ANÁLISE CRÍTICA DAS SOLUÇÕES DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES PARA O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:UMA ANÁLISE TEÓRICA

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

ANÁLISE CRÍTICA DAS SOLUÇÕES DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES PARA O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:UMA ANÁLISE TEÓRICA Claudio Bastos Sikilero (UNISINOS) [email protected] Luís Henrique Rodrigues (UNISINOS) [email protected] Daniel Pacheco Lacerda (COPPE/UFRJ) [email protected]

Nos últimos anos, dentre as diversas abordagens teóricas dos sistemas produtivos, tem se destacado nas discussões empresarias e acadêmicas a Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC). Concomitantemente expande-se, e ganha importânncia, as discussões referentes ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - GCM) no contexto empresarial. Isso ocorre, pois a definição das estratégias da cadeia de suprimentos podem determinar a viabilidade de uma operação empresarial. Dentro deste contexto, esse artigo se propõe analisar a abordagem da Teoria das Restrições para o GCM, usando-se um modelo teórico. Esta abordagem tem por finalidade identificar como a proposta da TOC pode contribuir para o desenvolvimento do GCM. Palavras-chaves: gerenciamento da cadeia de suprimentos, teoria das restrições.

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1. Introdução Na atualidade, dentro das indústrias têm-se várias abordagens para a gestão de produção. Essas abordagens apresentam diferentes técnicas e procedimentos, sendo que a Teoria das Restrições vem apresentando um crescimento significativo na quantidade de trabalhos acadêmico-científicos. O crescimento das contribuições científicas, no que tange a TOC, é crescente. Segundo estudo feito por Kim, Mabim e Davies (2008) em 1994 foi encontrado 1 artigo científico em anais ou periódicos, enquanto em 2005 foram 20 artigos, esta pesquisa focou-se exclusivamente no Processo de Pensamento da TOC, mas serve como indício de crescimento. Contudo, pouca atenção até o presente momento foi dedicada a sua aplicação para a Cadeia de Suprimentos (CS). No Brasil, o quadro tem sido semelhante. Os trabalhos encontrados nessa temática foram desenvolvidos por Souza, Chiminazzo & Pires (2005) e por Menezes & Luz (2007). No primeiro, os autores desenvolveram algumas especulações teóricas no assunto, enquanto no segundo trabalho comparavam, através de simulação computacional, a abordagem proposta pela TOC com a tradicional. Assim sendo, esse trabalho se propõe a identificar e analisar as principais contribuições da Teoria das Restrições (TOC) para as problemáticas associadas ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS). Nessa análise será objeto do estudo os aspectos de gerenciamento, indicadores e oportunidades de melhoria para o GCS. Por fim, analisam-se as possíveis vantagens e oportunidades de sinergia entre a TOC e o GCS. Inicialmente será apresentada uma breve fundamentação teórica, do GCS e da TOC. Em seguida, se elabora um modelo teórico, articulando de forma prática a fundamentação estudada, tendo como pano de fundo o GCS. Por fim, esse modelo teórico é criticamente analisado sob a ótica da TOC. Após a análise crítica são identificados os pontos, do modelo teórico, onde a TOC pode contribuir. Além disso, também são discutidas as deficiências dessa perspectiva para o GCS. Por fim, são indicadas algumas oportunidades para trabalhos futuros. 2. Fundamentação Teórica 2.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - GCS Desde os primórdios a logística é uma temática necessária para a evolução da civilização. Esse tema inicia a obter destaque, a partir do desenvolvimento da organização industrial do ponto de vista das organizações. Convém, antes de conceituar o GCS, fazer algumas ponderações sobre logística e posicioná-la no GCS, conforme a perspectiva unionista já caracterizada por Larson (2007). O termo “logística” apresenta sua origem, nos tempos contemporâneos, nas operações militares, tendo origem em um termo francês (do verbo loger: “alojar”). Era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Atualmente o termo é utilizado de forma mais ampla, tanto no contexto militar, como no organizacional: sendo a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da origem para o cliente final. Segundo Ballou (1993, p.11): “a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos”.

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Como cita Novaes (2004), o sistema logístico, mesmo o mais primitivo, agrega um valor lugar (ex. uma garrafa de refrigerante só terá valor para o consumidor se quando ele for ao comércio o produto estiver a sua disposição para ele consumir). Em função disto às atividades logísticas foram confundidas com as operações de transporte e armazenagem. Em conseqüência, do desenvolvimento do comércio, o valor de tempo ganha relevância, e pode ser descrito como o prazo ou a janela de tempo para entrega de um produto. Além disso, outros valores começam a ser agregados para o valor do produto. Nesse sentido, surge o valor de qualidade (ex. recebimento do produto na cor e no tipo solicitado pelo cliente, ótica do cliente) e o valor de informação (ex. rastreamento de uma encomenda pela Internet). A partir desse conjunto de agregações de valores surge o conceito da Cadeia de Suprimentos. A Cadeia de Suprimentos agrega conjuntamente a gestão das atividades logísticas, como: i) distribuição física; ii) administração de materiais; iii) gerenciamento de transportes; iv) suprimento físico; v) logística de distribuição; e etc. A partir desse posicionamento da logística e com a conjunção de conceitos surgiu uma definição da CS. Conforme o Supply Chain Council (apud Pires, 2004, p.47) “uma CS abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery)”. Conforme Cooper et al. (1998), três dimensões estruturais são essenciais quando se descreve, analisa e gerencia a CS: i) estrutura horizontal: definida pelo número de níveis da CS; ii) estrutura vertical: definida pelo número de empresas em cada nível da CS; e; iii) posição da empresa foco ou focal: definida pela posição horizontal da empresa foco ou focal ao longo da CS. Cabe diferenciar a CS e o GCS. Por um lado, a CS é a integração entre os vários componentes da cadeia em termos físicos e operacionais, stricto sensu. Por outro lado, o GCS, pressupõe um ganho qualitativo significativo, pois as empresas da CS passam a tratar esta questão de forma estratégica (NOVAES, 2004). Conforme Novaes (2004, p. 48), o GCS, “em vez de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimentos passaram a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios”. Conforme Cooper et al (1997) e Goldratt (1989), pode-se dizer que um dos principais fatores críticos de sucesso para o GCS são as firmas passarem a buscar o ótimo global para a CS, considerando o ótimo local de cada empresa, mas privilegiando o GCS. Por ser um termo relativamente novo, o GCS, tem sido confundido com a logística, em todos os segmentos de estudo. Cooper et al. (1997) relata que executivos de corporações líderes em seus segmentos e que tem implementado o estado-da-arte em GCS entendem que ela abrange um escopo maior de processos e funções que a Logística. Ainda, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, antigo CLM), em 1998, com o intuito de criar um consenso, mudou sua definição de logística para indicar que ela é um subconjunto da CS. Além disso, reforça que os dois termos não são sinônimos, citando que a “Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (CS) que planeja, implementa e controla de forma eficiente, e eficaz, o fluxo normal e reverso, e a estocagem de bens, serviços e informações correlatas entre o ponto de origem até o ponto de consumo, para atender as necessidades dos clientes”. O GCS é estratégico e multifuncional atingindo

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diversas áreas tradicionais das empresas, e conforme Porter (2001) a integração da cadeia de valor serve como complementação para a estratégia tradicional da empresa. Em síntese, o GCS gerencia conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços, assim como de informações de forma coletiva visando uma integração estratégica. Isso se desdobra na utilização da visão holística dentro da CS, ou seja, quando se fala em GCS, as empresas ou agentes participantes atuam em conjunto no tratamento dos problemas logísticos. Assim sendo, agem estrategicamente, sem fronteiras claras entre os diversos agentes da cadeia. 2.2.

Teoria das Restrições - TOC

A TOC consiste basicamente no gerenciamento das restrições, e desde seu surgimento, tem se expandido em diversas questões gerenciais. Observa-se que os conceitos da TOC são amplamente discutidos na gestão da produção. Contudo, como dito anteriormente, são poucos os estudos das contribuições da TOC no GCS. A TOC apresenta algumas sínteses: a) em relação aos objetivos das empresas: “A meta de uma organização é ganhar mais dinheiro hoje e no futuro” (GOLDRATT, 1992); b) aos gargalos e as restrições: a manufatura deve ser sincronizada; c) questionando paradigmas: “O somatório dos ótimos isolados não resulta no ótimo global” (GOLDRATT, 1989); d) a programação da produção: método tambor-pulmão-corda (TPC); e) as medidas operacionais para melhorar o desempenho: o mundo dos ganhos x mundo dos custos (GOLDRATT, 1992; LACERDA & RODRIGUES, 2006); f) comparação da empresa com uma corrente: a empresa é composta por “elos interligados”, onde num esforço à corrente tende a romper em seu elo mais fraco; g) o processo de raciocínio lógico: possibilita uma visão sistêmica da operação. Conforme Alvarez (1996) o Processo de Pensamento da TOC consiste em um método de identificação, análise e solução de problemas. Através do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições se procura agir sobre as causas básicas dos problemas. Assim como as restrições, as ações sobre as causas básicas permitem ganhos para o sistema (“organização”) como um todo. Para isso utiliza-se o processo de focalização da Teoria das Restrições composta de cinco etapas, a saber: identificar, subordinar, explorar, elevar as restrições (GOLDRATT, 1992; KENDALL, 2007). O processo de pensamento da TOC objetiva o aprimoramento contínuo das operações. Para isto existem ferramentas que buscam responder três perguntas centrais. A Tabela 1 apresenta a síntese entre as perguntas e as ferramentas. Para os fins desse trabalho será discutida em maior profundidade a ferramenta da Evaporacão das Nuvens. Esta técnica inicia a partir dos problemas centrais, detectados na questão “O que mudar?”. Esses problemas centrais são identificados por meio da utilização da Árvore da Realidade Atual (ARA).

Tabela 1 – Cinco ferramentas do Processo de Pensamento. Adaptado pelos autores de Cox & Spencer, 2002.

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A Evaporação das Nuvens constitui-se em um dos pontos chaves da abordagem do Processo de Pensamento da TOC. O ponto básico desta técnica refere-se na verbalização das necessidades e pressupostos. Busca-se falsear os pressupostos que sustentam as necessidades para que os conflitos possam ser efetivamente resolvidos. A solução deve emergir a partir da introdução de novas idéias ou o falseamento de pressupostos, a isso se dá o nome de Injeções. Uma característica distintiva deste método é a busca de Injeções, que sejam soluções inovadoras capazes de quebrar os trade-offs. As injeções devem ao mesmo tempo ser simples e criativas, na qual se busca introduzir elementos novos, capazes de invalidar os pressupostos existentes. Assim se procura evitar a solução de problemas através de soluções de “compromisso”. As soluções de compromisso surgem na tentativa de conciliar aspectos conflitantes através da cessão de cada uma das partes. O processo de elaboração das nuvens, conforme Goldratt (1994), deve definir o objetivo almejado. Também se devem definir os requisitos a serem cumpridos para que o objetivo seja alcançado. Além disso, os pré-requisitos necessários para o cumprimento dos requisitos. Por fim, o conflito deve verbalizar os pressupostos por trás das relações entre o objetivo, os requisitos e os pré-requisitos estabelecidos na construção da nuvem. 2.3. Posicionamento dos conceitos da TOC no GCS: Segundo a TOC, a gestão de uma CS é uma extensão lógica da gestão de uma empresa tendo, portanto, uma mesma meta: “Ganhar mais dinheiro hoje e no futuro” (GOLDRATT, 1991). Existem alguns conceitos da TOC que são concernentes ao GCS. a) Enfoque da TOC para Planejamento e Controle de Produção (PCP): segundo Kendall (2007), o método TPC, é a solução logística da TOC para PCP, sendo esta uma técnica de sincronização dos processos produtivos e de requisitar os materiais necessários à CS; b) Enfoque da TOC para a medição de desempenho do GCS: para que a CS aja como uma única unidade é preciso que os clientes e/ou fornecedores sigam a programação sugerida. Segundo Goldratt (1991), existem duas maneiras de deixar de cumprir o programa de produção, que são produzir com antecedência, ou com atraso. Para se medir estes dois tipos de disfunções, em relação ao planejado, foram definidos dois indicadores: — Inventário-dinheiro-dia (IDD): inventário no conceito da TOC é tudo aquilo que a empresa investe que poderá gerar Ganho. Neste sentido, o inventário deveria ser minimizado. Este indicador penaliza o estoque em geral, por intermédio da multiplicação da quantidade estocada, valor do estoque e o número de dias em estoque do respectivo item (GOLDRATT, 1991; KENDALL, 2007); — Ganho-dinheiro-dia (GDD): o Ganho para a TOC é a taxa de geração de dinheiro do sistema. De forma financeira, trata-se da receita líquida diminuída das despesas totalmente variáveis. Este indicador visa penalizar os atrasos na entrega ou inversões na seqüência do programa. A sua forma de cálculo é similar ao IDD, multiplica-se o ganho do produto pelo número de dias que o mesmo está atrasado de forma acumulativa. O controle via GDD faz parte de uma gestão dita por antecedência, isto é, antes que os prazos de entrega ao cliente sejam prejudicados, ações são tomadas antecipadamente, identificando as ordens mais atrasadas acelerando-as (GOLDRATT, 1991). c) Enfoque da TOC para a Gestão de Estoques (custos, nível e localização) e Nível de Serviço do GCS: uma adequada formulação logística, da TOC, segundo Goldratt (2005,

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apud Souza et al., 2005), deve resolver o dilema de redução de custos, o que implica em manter baixos níveis de estoque em todos canais de distribuição da CS. Para que este conflito seja evaporado, Goldratt (2005, apud Souza et al., 2005) sugere que se entenda dois fatores logísticos essenciais a CS, que são: Lead time de reabastecimento (LTR) e variabilidades na duração do LTR e da demanda ao longo do LTR. Para que nenhum ponto de venda (PDV), na CS, fique desabastecido, deve ser dimensionado um nível de inventário de acordo com as variabilidades da demanda e do próprio LTR. Logo quanto maior a variabilidade de vendas ou o LTR, tanto maiores serão os níveis de inventário. O nível de inventário a ser mantido deve ser o consumo máximo esperado dentro do LTR, multiplicado por um fator de segurança que traduza o nível de variabilidade considerado. Goldratt (2005, apud Souza et al., 2005), divide o LTR em três componentes: i) Lead Time dos pedidos (LTP): corresponde ao intervalo de tempo entre pedidos; ii) Lead Time de produção: corresponde ao período de tempo necessário para que um pedido seja processado, mais o tempo de fila para produção, mais o tempo de produção propriamente dito; e; iii) Lead Time de Transporte: tempo necessário para transferir os bens da fabrica para o PDV. Estes últimos dois estão contidos no tempo de suprimento (lead time de suprimento – LTS). Portanto, o Lead Time de reabastecimento pode ser formulado como: LTR = LTP + LTS. Baseado na lógica de Goldratt (2005, apud Souza et al., 2005) realiza-se uma crítica ao uso do conceito de lote econômico (LE), como base para estimativas do LTP. Isso decorre do entendimento de que esta utilização privilegia o ótimo local em detrimento do ótimo global. Souza et al. (2005), sugere que as decisões de dimensionamento do LTP utilizem os três parâmetros globais, o G (Ganho), o I (Inventário) e a DO (Despesa Operacional). O G deve ocupar posição de destaque em relação ao I e a DO, por ser uma medida que reflete vendas. Com a redução no LTR, a partir da exclusão da utilização do LE, existe um impacto direto na redução dos estoques, ou seja, ao reduzir-se o LTR menores serão as variabilidades. Por conseqüência, haverá a redução do fator de segurança e esta análise muitas vezes é negligenciada (GOLDRATT, 2005, apud SOUZA et al., 2005). A solução da TOC, para questões de reposição e distribuição de produtos, está na premissa de que os estoques (pulmões) devem ficar posicionados na CS de maneira estratégica (YUAN et al., 2003). A proposta é que os estoques devem estar próximos dos pontos onde as previsões de venda tenham maior acuracidade. Tendo em vista que a variabilidade de demanda nos pontos de venda são maiores que nas fábricas, uma vez que nos níveis iniciais da CS as previsões são agregadas, possibilitando que os eventuais desvios de previsões sejam minimizados (ex. a acurácia de previsão de um item no nível de demanda de uma região é maior que a mesma previsão no nível de um respectivo ponto de venda). Portanto, os produtos devem ser “puxados” de um ponto para outro na cadeia, utilizando-se os conceitos do TPC, e as regras lógicas devem ser modificadas de forma que o serviço ao cliente seja maximizado com pulmões menores. Este processo reduzirá o tempo de reposição, pois o mesmo limita-se ao tempo de transporte entre o local do estoque e o próximo ponto de venda no CS. Conforme Yuan et al. (2003), para implantar este sistema logístico, o fabricante deve controlar e reduzir os estoques dos clientes, dos armazéns regionais e dos pontos de venda, estabelecendo um sistema de reposição a partir do depósito central. Estas medidas aumentam o estoque do depósito central, entretanto reduzem os estoques regionais e nos pontos de venda, gerando uma redução destes no sistema.

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Uma vez definidos os níveis de estoque (pulmões) entre os elos da CS é necessário gerenciálos. O objetivo do pulmão é proteger o desempenho de entregas, significando que o produto vai estar onde for necessário no momento certo, e o excesso vai ser minimizado. Basicamente, a idéia por trás do gerenciamento de pulmão é o monitoramento dos níveis de inventário no cliente e nos armazéns centrais e regionais, comparando-os com o planejado. 2.4. Dilemas essenciais do GCS a serem explicitados pela TOC Segundo a TOC dois dilemas devem ser resolvidos para uma CS responsiva e colaborativa: a) Dilema da Colaboração entre as várias empresas da CS: Um dos problemas da CS é o padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores. Esse relacionamento tem se caracterizado como distante e individualista. Há, ainda, situações de conflito, onde cada empresa se preocupa com o seu “ótimo local”. A Figura 1 apresenta este conflito no formato de um diagrama de evaporação das nuvens da TOC. Com a finalidade de buscar a competitividade da CS, os seus elementos necessitam buscar o ótimo global da CS e para tanto é necessário a integração da CS. Por outro lado, visando também a competitivadade da CS, uma empresa individual necessita buscar o seu ótimo local, resultando no caráter individual da empresa. De acordo com Christopher (1997), a competição atual não é mais entre as empresas, mas sim entre cadeias de suprimentos. O desafio é integrar os elos da cadeia, de forma que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

Figura 1: Dilema da Colaboração na CS. Fonte: Elaborado pelos autores.

A falta de colaboração e coordenação na CS leva ao efeito chicote (bullwhip effect), que provoca amplificação da variabilidade dos pedidos através de cada elo da CS. Isso distorce as informações e leva cada componente da CS a fazer análises distintas sobre a demanda causando, por conseqüência, o aumento de estoques e custos (CHOPRA e MEINDL, 2003). Conforme Christopher (1997) e Goldratt et al. (2000), cada vez mais os membros da CS, para serem competitivas, necessitam se ocupar com a logística interna e se preocupar além dos limites da própria organização. Logo para que a CS possa ser melhorada, não basta que uma das partes melhore, mas tem que haver a integração e a colaboração de seus elos. Deve-se buscar um ótimo global para a CS em contraposição aos ótimos locais para cada elo da CS. Ainda, deve-se procurar fazer com que as empresas da mesma CS trabalhem como se fossem uma unidade de negócio, conforme Goldratt et al. (2000). Isso poderia iniciar com a

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redefinição do conceito de venda na CS. Atualmente, o registro ocorre quando os produtos são enviados de um elo para o outro na CS. Assim, como o que esta sendo procurado é a melhoria da CS esta é uma forma que pode, motivar ações individuais. Está implícito o conceito de venda a longo e em curto prazo. Por um lado, a venda no curto prazo é feita pela transferência de bens de um elo da CS para outro. Por outro lado, a venda no longo prazo é efetivamente feita sempre que o último elo da CS entrega para o consumidor final. Como Souza et al. (2005) argumenta as decisões das pessoas, no dia a dia, são ditadas pelos interesses de curto prazo se deve certificar, que as empresas do mesmo elo da CS, possuam indicadores do dia a dia que levem ao ganho permanente, ou seja, o longo prazo. O ponto chave para que a CS funcione como uma unidade de negócio é a utilização de medidores que motivem os elos da CS a trabalharem conjuntamente para a cadeia como um todo. b) Dilema da Redução de Custos: Um dos fatores da CS relevantes em termos de competitividade, é o indicativo dos custos. Para que se possa tê-los sob controle se deve ter um sistema de medição que apresente de forma sintética os pontos que merecem atenção. Este dilema implica em, por um lado, manter baixos níveis de estoque em todos canais de distribuição da CS e, por outro lado, manter altos níveis de estoques para que se maximize as vendas. A Figura 2 demonstra este conflito. Para se conseguir a maximização da lucratividade da CS se faz necessário reduzir os custos, tendo como um dos pré-requisitos a minimização dos estoques na CS. Entretanto, visando também a lucratividade, faz-se necessário o atendimento das vendas ao longo da CS e, dessa maneira, sendo necessário o aumento do nível de estoques ao longo da CS.

Figura 2: Dilema da Redução de Custos. Fonte: Elaborado pelos autores.

Para que este conflito seja resolvido (evaporado) devem-se entender dois fatores logísticos da CS, que são o LTR e as variabilidades na duração e na demanda ao longo do LTR. Devem-se atender ao mesmo tempo as vendas e a redução de custos. Para isso é necessário manter os estoques certos, no lugar certo, protegendo assim a CS. 3. Modelo Teórico Proposto Conforme Fleury et al (2000), os processos-chaves da CS são: Relacionamento com os clientes; Serviços aos clientes; Administração da demanda; Atendimento de pedidos; Administração do fluxo de produção; Compras/Suprimentos; Desenvolvimento de novos produtos. Dentre destes, foram selecionados alguns critérios do GCS que serão utilizados para esta comparação, sendo estes relacionados na Tabela 2. Ainda delimitando o estudo, este será feito na Logística de Abastecimento (Inbound) e na Logística de Distribuição (Outbound), sendo que a Logística Interna não será foco deste.

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Tabela 2: Critérios do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Fonte: Adaptado pelos autores com base em Fleury et al (2000).

A estrutura básica da CS conforme Taylor (2005) apresenta elementos simples, entretanto de difícil gerenciamento na CS. Essas dificuldades apresentam duas raízes: i) a complexidade; e; ii) a variabilidade dos processos na cadeia. A Figura 3 apresenta o modelo que foi elaborado para análise, representando a CS de uma Indústria genérica. Características do Modelo: — A empresa focal é uma fábrica que vende diretamente a um distribuidor, sendo que o mesmo revende ao cliente final; — As matérias-primas (MP), para efeito deste modelo, são a matéria-prima 0 (MP0) e a matéria-prima 1 (MP1);

Figura 3 Modelo Teórico da Cadeia de Suprimentos (CS). Fonte: Elaborado pelos autores.

— A fábrica de MP1 possui um distribuidor na cidade onde está a Indústria genérica, sendo que os pedidos são feitos mensalmente. As MP1 podem vir diretamente da fábrica ou do distribuidor; no caso da MP1 ser remetida diretamente do fabricante, esta será transportada por caminhão, e a carga deverá ser completa, vinda do Distribuidor poderá ser carga fracionada;

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— Os demais fornecedores possuem MP para pronta entrega. A descarga destes é feita manualmente. 4. Analisando o Canal de Suprimentos (CS) sob à ótica da Teoria das Restrições 4.1. Estoque (Decisões de Estocagem e Programação de Suprimentos): Dentro do contexto da TOC, as decisões de “estocar ou não estocar”, nos leva as suposições básicas, no referente à redução de desperdícios e custos. a) Redução de Desperdícios e Custos: na TOC, conforme Nave (2002) isto é um efeito secundário e que somente os desperdícios das restrições do sistema é que provocam impacto imediato no processo. A redução de custos conforme vários autores (Ballou, 2001; Christopher, 1997; Chopra, 2003; Cooper et al., 1998) é uma busca constante, sendo que esta se dá através da redução de inventários, e melhorias no processo, sendo que na TOC, conforme Goldratt (1992) existe uma busca pela vantagem competitiva alterando-se a forma de gerenciar os custos, do sistema da contabilidade de custos para o sistema da contabilidade de ganhos, sendo que das medidas operacionais básicas o que nos interessa é o Investimento. O Inventário dentro deste contexto é um efeito secundário, da utilização da Contabilidade de ganhos e da técnica de sincronização TPC. b) Análise do modelo no critério estoque: o critério Estoque, que necessita de decisões de estocagem e de programação de suprimentos, leva a uma série de colocações sobre como a TOC trata os estoques na realidade proposta para o modelo, ao longo de toda CS, existem duas situações distintas: — Estoques altos: na Logística de Abastecimento, na relação entre os fornecedores de 2ª e 1ª Camada, a estrutura existente pode levar a CS a ter estoques com níveis altos, tanto devido às entregas, a programação de suprimentos e ao efeito chicote. A alternativa da TOC, conforme Goldratt (1992) é alterar a forma de gerenciar os custos para a contabilidade de ganhos, sendo que dentro deste critério o que importa, é o nível dos inventários (I). Como o TPC é a técnica da TOC que ajuda a reduzir os inventários, devem-se analisar os pulmões do inventário de entrada da indústria genérica. Ressalta-se que estes são “pulmões de tempo” e, por conseqüência, deve-se alterar a “corda” o que muda a sistemática de programação de suprimentos; — Estoques normais: na relação entre a Empresa Focal e os Fornecedores de 1ª Camada, na Logística de Abastecimento e na relação entre a Empresa Focal, o Distribuidor (Comércio) e o Cliente Final, na Logística de Distribuição tem-se, pela estrutura apresentada, aparentemente, o Inventário em níveis normais, entretanto, deve-se analisar a situação de acordo com os preceitos da TOC. Citando Yuan et al. (2003), este diz que a solução da TOC para questões de reposição de estoques esta na premissa que estes devem ficar nos pontos onde as previsões de venda são mais acuradas. Esta colocação tem como objetivo à redução de inventários, e definir-se este ponto é importante, logo se deve reanalisar estes, para se ter o melhor desenho possível da CS. Esta solução pode ser considerada como ótimo global, desde que o Distribuidor possua estoque apenas para suprir a demanda durante o lead time de reabastecimento (LTR). 4.2. Transporte (Decisões de Transporte e Manuseio de Materiais):

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O transporte é geralmente um elemento importante nos custos da CS, e mesmo sem um investimento estrutural, estas decisões podem se tornar produtivas utilizando-se algumas premissas da TOC. a) Redução de Desperdícios e Custos Na TOC, os desperdícios ligados a transporte e manuseio de materiais estão focados no dimensionamento e posicionamento dos estoques, pois estes devem estar dimensionados de tal forma, que se consiga aumentar a confiabilidade das reposições e aumentar a assertividade do sistema (aproximando este o máximo possível do produtor). Estes estoques devem ser posicionados, ao longo da CS, de tal forma que possam ser “puxados” para que o nível de serviço ao Cliente seja o melhor possível e conseqüentemente o custo global seja reduzido. b) Análise do modelo no critério transporte O transporte dentro da CS, nas áreas do Inbound e do Outbound, do modelo, nos leva a algumas considerações que nos demonstram a importância deste critério. — Cargas Fracionadas: dentro dos conceitos da TOC, as cargas fracionadas, são consideradas favoráveis, desde que os Pulmões estejam o mais próximo possível do centro produtivo, de tal forma que as variabilidades sejam reduzidas, e ainda, as entregas sejam freqüentes, buscando-se assim reduzir o lead time de transporte. — Cargas Fechadas: este tipo de operação é oneroso, pois aumenta os custos de Inventário, aumentando desperdícios e reduzindo o nível de atendimento ao Cliente. 4.3. Localização (Decisões de Localização): A localização dos pontos de estocagem e suas fontes de fornecimentos são fatores importantes na análise da CS, assim como o número dos locais, o tamanho das instalações e a demanda ajudam a determinar os meios através dos quais os produtos chegam ao mercado. A localização tanto das fábricas quanto dos depósitos possuem uma importância efetiva, pois influenciam tanto na política de estocagem, como no transporte dos materiais ao longo da CS. Para se fazer esta análise será visto as duas situações propostas no modelo. — Localização Distante: Como existe uma busca constante da TOC, pela redução de custos e de desperdícios, a localização distante, caso todos os elos da CS não estejam, buscando o ótimo global, ou seja, não estejam alinhados dentro do mesmo objetivo, que é alta rentabilidade, à distância entre fornecedores e clientes passa a ser importante, pois, aumentam os custos. Mas, caso a confiabilidade, no sistema esteja controlada, e o alinhamento entre fornecedores e clientes exista, a distância deixa de ser obstáculo para que a CS seja rentável. — Localização Próxima: dentro dos contextos trabalhados neste estudo, a localização próxima pode ser considerada uma vantagem, pois pode ajudar na redução de custos e desperdícios, velocidade no processo e sincronização. 4.4. Serviços Logísticos (Prazo de Entrega): Conforme Ballou (2001), “Serviço ao cliente, é um termo amplo que pode incluir muitos elementos, da disponibilidade do produto à manutenção pós-venda. Na perspectiva do GCS, é o resultado de todas as atividades logísticas ou do processo da CS”. Neste, será feita a análise somente do Prazo de Entrega, e de forma teórica, já que o modelo não apresenta elementos claros sobre isto, mas considera-se importante esta avaliação.

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A TOC apresenta alguns conceitos que tentam proteger as entregas da CS, dentre estes esta o gerenciamento dos Pulmões, significando que o produto vai estar onde ele for necessário, e o excesso vai ser minimizado, aumentando o retorno sobre investimento. Ainda, referente ao prazo de entrega a TOC propõe, dois indicadores, conforme visto, o IDD e o GDD, sendo que o que nos interessa é o GDD, pois pune atrasos na entrega ou inversões no programa de produção, ajudando a controlar o programa quanto ao cumprimento das datas de entrega. Na tabela 3 exemplifica-se o efeito do GDD, como se pode verificar, o atraso de um produto (MP2), com baixo valor, quando analisando sob o ponto de vista do exportador, usando-se o GDD, verifica-se que num atraso de 01 dia, o que aparentemente era um valor baixo R$ 27,34, é potencializado ficando em R$ 9.320.000,00, caso este atraso aumente o crescimento é na mesma proporção, o que reforça a importância deste índice.

Tabela 3: Cálculo do GDD - ganho-dinheiro-dia. Fonte: Elaborado pelos autores.

5. Conclusões A TOC como esta estruturada, pode auxiliar a aumentar a responsividade da CS, pois busca a sincronização entre os diversos elos da cadeia, ao mesmo tempo em que, em função da procura do “ótimo global”, da CS, sem se descuidar do “ótimo local”, de cada elo, pode levar, a ter-se uma CS colaborativa. Conseqüentemente, este somatório de métodos que buscam o “ótimo global” da cadeia possibilita a melhora de seu desempenho e em decorrência um aumento na competitividade da CS. Com isto, pode-se dizer que a forma como a TOC enfoca o GCS, possibilita uma série de vantagens em relação a sua utilização no ambiente da CS. Dentre as vantagens identificadas, na possível utilização das técnicas da TOC no GCS, podese destacar dois pontos: i) a “simplicidade”; e; ii) a forma como busca proteger a cadeia logística das “variabilidades”. Estes aspectos são destacados devido à forma racional como as soluções lógicas de utilização da TOC encaram os problemas de melhoria no nível de serviço, na redução de custos e na medição de desempenho. Importante, citar ainda que, se utilizado de forma adequada o método de resolução de problemas proposto pela TOC, a CS, identificará novas soluções que podem vir a ser inovações para a cadeia, facilitando inclusive o entendimento do processo e a colaboração na CS. A grande dificuldade, esta em fazer com que os elos entendam a profundidade de cada uma das soluções da TOC para o GCS, pois, apesar de serem ferramentas simples, quando comparadas com outras, estas atingem a individualidade de cada elo da cadeia, ou seja, as informações que antes eram sigilosas da empresa, passam a ser da CS.

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Uma grande desvantagem é a existência de poucos casos práticos de aplicação da TOC no GCS, o que leva a um questionamento sobre a sua efetividade como ferramenta para o GCS. Dentre as oportunidades de pesquisas futuras identificadas no transcorrer deste estudo destaca-se, “porque só existem poucos casos de aplicação prática da TOC no GCS?”, “estudar um caso de aplicação prática, da TOC, detectando as vantagens práticas no GCS”, “buscar detalhadamente, nos aspectos conhecidos, atualmente, do GCS, quais são os que a TOC não tem solução e porquê?”. 6. Referências ALVAREZ, R. Desenvolvimento de uma Análise Comparativa de Métodos de Identificação, Análise e Solução de Problemas. Porto Alegre, PPGEP/UFRGS (Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção), 1996. BALLOU, R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. 532 p. BALLOU, R. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais, Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993. 388 p. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 465 p. CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégias para a redução de custos e melhorias de serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. 240p. COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS – CSCMP (antiga CLM), consultado dia 26/10/2007 http://cscmp.org/about/cscmp/definitions/definitions.asp. COOPER, M.; LAMBERT, D.; PAGH, J. Supply Chain Management: More than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management, 1997. v.8, n.1, p.1-14. COOPER, M.; LAMBERT, D.; PAGH, J. Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. The International Journal of Logistics Management, 1998. v.9, n.2, p.1-19. COX, Jeff e SPENCER, Michael S. Manual da Teoria das Restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002. FLEURY, P.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K.. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. GOLDRATT, E.; COX, J. A Meta. São Paulo: IMAM, 1989. GOLDRATT, E.; FOX, R. A Corrida pela Vantagem Competitiva. São Paulo: IMAM, 1992. 177 p. GOLDRATT, E. Mais que Sorte... Um Processo de Raciocínio. São Paulo: Educator, 1994. GOLDRATT, E.; SCHRAGENHEIM, E.; PTAK, C. Necessária, sim, mas não suficiente: uma história baseada na Teoria das Restrições. Great Barrington: North River Press, 2000. GOLDRATT, E. A síndrome do palheiro: garimpando informação em um oceano de dados. São Paulo: Educator, 1991. KIM, S., MABIN, V., DAVIES, J. The Theory of Constraints thinking process: retrospect and prospect. International. Journal of Operations & Production Management, v. 28 , n. 2, 2008, p. 155 – 184. KENDALL, G. Visão Viável: Transformando o Faturamento Líquido em Lucro Líquido. Porto Alegre: Bookman, 2007. 160 p. LACERDA, Daniel Pacheco, RODRIGUES, Luis Henrique. Proposição de uma Abordagem de Avaliação de Processos Baseados no Mundo dos Custos para Processos no Mundo dos Ganhos em Instituições de Ensino Superior. In: XXXI ENANPAD, Salvador, 2006. LARSON, Paul D.; Poist, Richard F.; Halldórsson, Árni. Perspectives on Logistics vs. SCM: a survey of SCM professionals. Journal of Business Logistics, 2007, v.28, n.1, p.1-24. MENEZES, F.; LUZ, G. Avaliação da solução logística da Teoria das Restrições através de simulação

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