Análise da Qualidade de Serviços Prestados na Administração Pública Moçambicana no âmbito da Reforma do Sector Público: Caso do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo (2011 – 2013)

INSTITUTO SUPERIOR DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS

Curso de Licenciatura em Administração Pública

Trabalho de Conclusão de Licenciatura Análise da Qualidade de Serviços Prestados na Administração Pública Moçambicana no âmbito da Reforma do Sector Público: Caso do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo (2011 – 2013)

O Candidato Gildo Arão Cuna

Maputo, Maio de 2014

TERMO DE RESPONSABILIZAÇÃO DO CANDIDATO E DO SUPERVISOR

Análise da Qualidade de Serviços Prestados na Administração Pública Moçambicana no âmbito da Reforma do Sector Público: Caso do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo (2011 – 2013)

Trabalho a ser submetido ao Instituto Superior de Relações Internacionais (ISRI) como cumprimento parcial dos requisitos necessários para a obtenção do grau de licenciatura em Administração Pública.

O Candidato: _________________________________________ (Gildo Arão Cuna)

O Supervisor: _________________________________________ (Dr. Eduardo Dzeco)

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DECLARAÇÃO DE AUTORIA

Declaro que esta Monografia Cientifica é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico.

Maputo, Maio de 2014

________________________________________ (Gildo Arão Cuna)

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ÍNDICE TERMO DE RESPONSABILIZAÇÃO DO CANDIDATO E DO SUPERVISOR ............................ ii DECLARAÇÃO DE AUTORIA ...................................................................................................... iii AGRADECIMENTOS ................................................................................................................... vii DEDICATÓRIA............................................................................................................................ viii LISTA DE GRAFICOS E TABELAS .............................................................................................. ix SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................................................................. xiii CAPITULO 1 ................................................................................................................................ 1 1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 1 1.1 Delimitação no tempo e no espaço ........................................................................................ 2 1.2 Contextualização ................................................................................................................... 3 1.3 Justificativa do estudo ........................................................................................................... 5 1.4 Problematização do tema ...................................................................................................... 6 1.5 Objectivos do estudo ............................................................................................................. 7 1.6 Hipóteses ............................................................................................................................... 7 1.7 Questões de Pesquisa ............................................................................................................ 8 1.8 Metodologia usada no estudo ................................................................................................ 8 1.8.1 Técnicas e critérios de recolha de dados ........................................................................ 9 1.8.2 Validade e fiabilidade ................................................................................................... 10 1.8.3 Tratamento de dados ..................................................................................................... 11 1.8.4 População e amostra do estudo ..................................................................................... 11 1.8.5 Questões éticas ............................................................................................................. 12 1.8.6 Limitações da pesquisa ................................................................................................. 12

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1.9 Estrutura da pesquisa ........................................................................................................... 13 CAPÍTULO 2 .............................................................................................................................. 14 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO E CONCEPTUAL ........................................................ 14 2.1 Quadro Teórico ................................................................................................................... 14 2.1.1 Operacionalização das duas teórias .............................................................................. 16 2.2 QUADRO CONCEPTUAL .............................................................................................. 18 2.2.1 Qualidade ...................................................................................................................... 18 2.2.2 Qualidade do Serviço.................................................................................................... 19 2.2.3 Serviço Público ............................................................................................................. 19 2.2.4 Reforma ........................................................................................................................ 20 2.2.5 Reforma do Sector Público ........................................................................................... 21 CAPITULO 3 .............................................................................................................................. 22 3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA REFORMA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............ 22 3.1. Directrizes da Reforma no Sector Público ......................................................................... 24 3.2 A Reforma do Sector Público vs Provisão de Serviços Públicos ........................................ 27 3.3 A Estratégia Global de Reforma do Sector Público Moçambicano .................................... 31 3.4 Implementação da EGRSP no Sector da Saúde em Moçambique ...................................... 34 3.4.1 Enquadramento e Funções da URESS na Reforma do Sector Saúde ........................... 35 3.4.2 Plano de Reestruturação do Sector Saúde (PRSS) ....................................................... 35 3.5 Critérios de avaliação da qualidade de serviços .................................................................. 36 CAPÍTULO 4 .............................................................................................................................. 38 4. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL, APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................................................................................... 38 4.1 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL ..................................................................... 38 4.1.1 Dados Gerais da Instituição .......................................................................................... 38

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4.1.2 Caracterização .............................................................................................................. 39 4.1.3 Serviços prestados pelo Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo ............... 39 4.2 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................... 40 4.3 Resultados dos inquéritos .................................................................................................... 40 4.3.1 Avaliação da qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do HCM .......... 41 4.4 Verificação das hipóteses .................................................................................................... 47 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................................... 50 Conclusão...................................................................................................................................... 50 Recomendações............................................................................................................................. 51 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 53 APÊNDICES ............................................................................................................................... 60

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AGRADECIMENTOS

Embora temendo esquecer-me de pessoas bastante prestativas, às quais peço desde já o meu perdão, vou correr o risco e mencionar algumas cuja ajuda foi imprescindível e desde já, a todos que foram importantes para a realização do presente trabalho vai os meus sinceros agradecimentos.

Em primeiro lugar agradeço a Deus, pela vida e por todas as bênçãos que tem me concedido. Ele “[...] ensina o que é útil e te guia pelo caminho em que deves andar” Isaías 48:17.

Em segundo lugar, ao meu supervisor Dr. Eduardo Dzeco, por sua dignidade intelectual, pelo estímulo e incentivo à investigação, pela atenção e paciência demonstrada para que esta pesquisa se tornasse realidade.

Em terceiro lugar, a todo corpo docente de quem fui estudante um dia, pois os seus ensinamentos estão reflectidos nesta pesquisa, aos funcionários do Hospital Central de Maputo, do Ministério da Saúde que contribuíram para esta etapa.

Em quarto lugar, aos meus pais António Cuna e Glória Cumbe, irmãos Odete, César, Percia, Palmira e António Cuna Júnior, aos meus colegas de faculdade, amigos especialmente a Hernâni José Mudumani, Constantino Costa, Alzeta Boane, Enoque Macandza, Bonomar Barca e tantos outros que não me vem à memória neste momento que de uma ou doutra forma influenciaram para a consumação desta pesquisa.

Por fim, para todos que nominalmente não foram mencionados, e que pela amizade, compreensão e solidariedade, contribuíram para que esta pesquisa se materializasse, agradeço.

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DEDICATÓRIA

É incontornável a especial dedicatória a título póstumo ao meu pai António Cuna e à minha mãe Glória Lucas Cumbe. Reconheço o esforço por eles empreendido no meio de muitas dificuldades que caracterizaram a época da minha formação, em garantir o mínimo de condições para que continuasse a faculdade e os estudos.

Cada capítulo, subcapítulo, página, parágrafo, linha, palavra e letra desta pesquisa são inteiramente dedicados a minha companheira de longa data Nércia Sérgio Chibjana por ser a fonte de toda a minha motivação, coragem e inspiração.

Para terminar, aos meus irmãos, sobrinhos, que tanto os adoro dedico este trabalho.

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LISTA DE SIGLAS E ACRONIMOS AP - Administração Pública CIRESP - Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público EGRSP - Estratégia Global da Reforma do Sector Público HCM - Hospital Central de Maputo MAE - Ministério da Administração Estatal MISAU - Ministério da Saúde NGP - Nova Gestão Pública NPM - New Public Management ONG - Organização não Governamental LOLE - lei dos órgãos locais do Estado RSP - Reforma do Sector Público RPN - Reengenharia de Processos de Negocio PARPA - Plano de Redução da Pobreza Absoluta PRSS - Plano de Reestruturação do Sector Saúde SNS - Sistema Nacional de Saúde SP - Sector Público SS - Sector Saúde URESS - Unidade da Reforma do Sector Saúde UTRESP - Unidade Técnica da Reforma do Sector Público

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LISTA DE GRAFICOS E TABELAS

Figuras Figura 1: Imagem do Banco de Socorros do HCM………………………………………….…………38

Gráficos e Tabelas

Tabela 1: Conceitos, Dimensões e Indicadores…………………………..…………………….………17 Tabela 2: N.º de questionários enviados Versus respostas obtidas…………………………………….43 Tabela 3: Satisfação dos utentes com o atendimento público………………………………….………44 Tabela 4: Verificação das hipóteses……………………………………………………………………48 Gráfico e Tabela 1: N.º de questionários enviados Versus respostas obtidas…………………………41

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A beleza está nos olhos de quem a vê, a qualidade do serviço está na opinião de quem o recebe.

Schneider e Bown (1995)

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SUMÁRIO EXECUTIVO

A pesquisa tem como objectivo analisar a qualidade de serviços prestados pela Administração Pública em Moçambique e em particular no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo. Neste âmbito, propõe-se questionar, até que ponto a qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo melhorou no âmbito da Reforma do Sector Público (2001-2011). Para realização da pesquisa tivemos como teorias de base: a Teoria 3-D da Eficácia Gerêncial apresentada por Reddin (1975), e a Teoria Contingêncial da Administração, ambas pertencentes à Teoria Geral de Administração, e partilham do pressuposto que o Administrador tem de ser eficaz de modo a responder as diferentes situações de mudanças (as duas teorias olham para o comportamento do gestor face às dinâmicas e reformas da sociedade). Estas teorias permitiram-nos analisar tanto do pessoal da saúde como dos utentes a problemática colocada na pesquisa. O estudo foi realizado em todas sub-unidades do Banco de Socorros através do método de inquérito por questionários com os funcionários e utentes da unidade, possibilitando assim a obtenção de um conjunto de informações que depois de tratadas permite-nos, com base na fundamentação teórica, responder a pergunta de partida e validar ou refutar as hipóteses colocadas. De acordo com os dados obtidos através dos inquéritos, concluímos que a qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo ainda está longe de atingir a eficácia e eficiência que se desenhou no âmbito da Reforma do Sector Público, devido a problemas de ordem estrutural e humanas.

Palavras-chave: Administração pública, serviços públicos, qualidade de serviços, Reforma do Sector Público.

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CAPITULO 1

1. INTRODUÇÃO A presente pesquisa é elaborada no âmbito do fim do curso de licenciatura em Administração Pública, no Instituto Superior de Relações Internacionais. Com esta pesquisa, pretende-se analisar a problemática que se levanta na “Qualidade de Serviços Prestados na Administração Pública Moçambicana no âmbito da Reforma do Sector Público: Caso do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo (2011 – 2013) ”.

A qualidade da prestação nos serviços de saúde é hoje entendida como uma necessidade intrínseca aos próprios serviços, uma vez que estes existem para servir os utentes. Em consequência, é fundamental ir de encontro às necessidades, expectativas e conseguir um elevado grau de satisfação desses mesmos utentes com os cuidados que lhes são prestados. Partindo do pressuposto de que a qualidade da assistência médica oferecida ao utente, pode ser mensurada através de várias perspectivas. Como afirma Horr (1989:36), a qualidade é avaliada pelo tipo de cuidado que é prestado ao utente, análise das suas necessidades, recuperação rápida e alto grau de satisfação. No que se refere à realidade moçambicana, a definição pela Estratégia Global de Reforma do Sector Público (EGRSP, 2006 - 2011) da necessidade de se introduzir mudanças na administração pública possui um valor fundamental para a adopção das novas práticas de gestão pública, o que ressalta a importância de se examinar quais as concepções que orientam o modelo de reforma administrativa em Moçambique e sobre que pressupostos ou bases que esta estabeleceu. A EGRSP (2006 - 2011) representa um plano com carácter indicativo e orientador para as mudanças pretendidas no aparelho do Estado que privilegia essencialmente mudanças institucionais, mas também as relacionadas com a reestruturação do Estado e redefinição da relação entre o Estado e a sociedade como medidas para a adopção dessas novas práticas de gestão pública.

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O contributo do sector de saúde está condensado na sua missão de prestar serviços de boa qualidade e sustentáveis reduzindo desta forma o fardo social das doenças de forma a aumentar a produtividade e diminuir as perdas económicas resultantes de mortes prematuras, doenças e a escassez dos recursos humanos, (MISAU, 2006). De acordo com as considerações feitas acima, o presente estudo tem como objectivo explorar as questões conceituais, empíricas e administrativas geradas pelas reformas da administração pública e utilização de novos conceitos e abordagens sobre a gestão pública, destacando a qualidade de serviços prestados pela Administração Pública em Moçambique e em particular no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo. A escolha deste tema deve-se à sua actualidade e pertinência no que respeita à investigação na área das ciências da Administração. A sua delimitação deve-se a análise que pretendemos fazer, no âmbito da Estratégia Global da Reforma do Sector Público que teve como pressuposto a prestação de serviços ao cidadão.

No quadro das teorias levantadas, servimo-nos essencialmente de duas teorias que acabam se complementando em seus fundamentos, que são, Teoria 3-D da eficácia Gerêncial e a Teoria Contingêncial da Administração, consubstanciada por dois modelos nomeadamente a de Reengenharia de Processos de Negocio (RPN) e a Nova Gestão Pública (NGP).

Não obstante atendendo que existe boas práticas nesta área, gostaríamos de elogiar os esforços dos actuais servidores da Administração Pública (AP) Moçambicana na busca incessante da satisfação dos cidadãos que demandam os seus serviços, alterando completamente o paradigma de prestação de serviços e colocando a ênfase e o foco principal na satisfação das reais necessidades do cidadão/utente. 1.1 Delimitação no tempo e no espaço

O objecto de estudo escolhido foi o Hospital Central de Maputo (HCM), com particular realce o no Banco de Socorros, a escolha deste foi devido a relevante função social que este tem e por ser a maior instituição hospitalar do país, com quase mais 100 anos de existência e constitui a última

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instância de cuidados médicos e a instituição hospitalar mais diferenciada de assistência médica do país. É igualmente um Hospital do nível quaternário e de referência nacional que presta serviços clínicos, em regime de atendimento externo e interno a doentes que não encontram solução dos seus problemas de saúde nas unidades sanitárias de níveis inferiores, bem como aqueles que voluntariamente optam por estes serviços1.

O período de referência para a elaboração da pesquisa obedeceu ao intervalo de 2011 a 2013, a análise temporal prende-se pelo facto de 2011 ter sido o ano que terminou a segunda fase da projecção da Estratégia Global da Reforma do Sector Público que tinha como principal pressuposto a melhoria da prestação de serviços (satisfação do cidadão) daí a necessidade de analisarmos a sua performance, desde 2011 até o ano de 2013. 1.2 Contextualização

De acordo com Mosse e Cortez (2006), o sector da Saúde2 continua a ser considerado, a par dos sectores da Educação e da Agricultura, um elemento chave dentro da estratégia de alívio à pobreza em Moçambique. Apesar do crescimento dos gastos governamentais nos sectores sociais nos anos recentes, o sector ainda carece de financiamento3, continuando a depender extremamente da ajuda externa, resultando que a qualidade seja fraca e a oferta cubra apenas uma minoria da população. O Sistema Nacional de Saúde (SNS4) em Moçambique encontra-se dividido, por ordem crescente de dimensão, em quatro níveis, nomeadamente: a) O nível primário, que compreende os centros de saúde, urbanos e rurais; b) O nível secundário, onde se encontram os hospitais gerais, rurais e distritais; c) O nível terciário, onde se encontram os hospitais das capitais provinciais; d) O nível quaternário, que é representado pelos Hospitais Centrais da Beira, 1

Ministério da Saúde, Hospital Central de Maputo. Carta de Serviço. O sistema de saúde em Moçambique é uma mistura dos sectores público, privado e tradicional, e de algumas instituições que são uma combinação dos dois primeiros sectores (Mosse, et al., 2006). 3 Sendo um sector-chave para os desafios de desenvolvimento de Moçambique, a Saúde tem como principais financiadores o governo de Moçambique, através do Tesouro Público; Créditos e Donativos Internacionais de Agência Bilaterais e Multilaterais; os Agregados Familiares (individuais e familiares); os Empregadores, que financiam os serviços de Saúde geralmente através dos benefícios que atribuem aos seus trabalhadores (Ibid, 2006). 4 A descrição da estrutura do Sistema Nacional de Saúde e a sua caracterização funcional foi feita com base em “Caracterização Técnica e Enunciados de Funções Específicas. Critérios de Classificação das Instituições do Sistema Nacional de Saúde” (Diploma Ministerial n.º 127/2002. MISAU, 2002). 2

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Nampula e Maputo5. Este SNS foi criado depois da Independência em 1975, com o objectivo de colocar a saúde ao alcance de todos os moçambicanos e de forma não discriminatória. Tratou-se, na prática, de estender os serviços e as estruturas a todos os pontos do país. O SNS é hoje o principal provedor de serviços de saúde pública, recebendo, no entanto, a complementaridade cada vez mais crescente de serviços privados (como clínicas e hospitais), de serviços sem fins lucrativos (como as unidades sanitárias sustentadas por ONGs e confissões religiosas) e de serviços da medicina tradicional. A opção estratégica para o sector da Saúde em Moçambique é vista como devendo ser direccionada para: expansão do Serviço Nacional de Saúde a todo o território nacional dando particular ênfase à medicina preventiva; formação de pessoal para essas unidades; provisão de medicamentos, (Agenda 2025 e Programa de Governo 2005-2009). Entretanto, no âmbito da operacionalização da segunda fase da EGRSP, em 2006, o MISAU apresentou o Plano de Reestruturação do Sector Saúde (PRSS). O documento resulta de uma análise institucional e dos dados apresentados no Relatório do Diagnóstico do Sector Público realizado no início do ano 2006 pelo Ministério da Administração Estatal (MAE). O Relatório da Análise Institucional e do Diagnóstico do Sector Público para além de fornecer informação sobre o estado de funcionamento do MISAU e do SS aponta recomendações em termos de prioridades de reforma a serem desenvolvidas (MISAU, PRSS 2006:1), dentre as quais, o reforço e institucionalização da URESS constaram como prioridade: o desenvolvimento da capacidade dos recursos humanos; melhoria da infra-estrutura de cuidados de saúde; aumento da participação das comunidades e expansão da formação e colocação de activistas comunitários de saúde.

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O Hospital Central de Maputo difere-se das restantes unidades sanitárias do seu nível pelo facto de servir de referência para todos os outros Hospitais Centrais do país e provinciais. Este facto acrescenta maiores responsabilidades a este hospital, uma vez que é o último recurso dos pacientes que, nos níveis inferiors, não conseguem obter resposta; o HCM, por isso, concentra a maior parte dos poucos especialistas que o pais dispõe e apresente igualmente as melhores condições em termos que equipamento. O HCM possui 7 departamentos clínicos com 42 serviços de internamento distribuídos da seguinte maneira: Departamento das Medicinas com 11 serviços de internamento, Departamento das Cirurgias com 8 serviços, Departamento das Pediatrias com 9 Serviços, Departamento de Ginecologia e Obstetrícia com 6 serviços, Departamento das Ortopedias com 4 serviços, Serviços de Urgências com 1 serviço e Clínica Especial com 3 blocos de internamento (Hospital Central de Maputo 2004).

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1.3 Justificativa do estudo

Tendo em conta a nova era em que vivemos e as rápidas mudanças em todos os níveis da envolvente organizacional, frutos da globalização, torna-se necessária uma nova postura do sector público em função do grau de satisfação e exigência dos utentes, visto que constituem sem dúvida um leque de razões que exigem das instituições uma maior eficiência e eficácia dos serviços prestados. Entretanto, só assim poderão responder às necessidades criadas pelas sucessivas transformações. A escolha deste tema deve-se à sua actualidade e pertinência no que respeita à investigação na área das ciências da Administração. A delimitação deste tema deve-se a análise que pretendemos fazer, no âmbito da Estratégia Global da Reforma do Sector Público (2001 – 2011), que teve o seu término no ano de 2011 e teve como pressuposto a prestação de serviços ao cidadão, bem como dinamizar a prestação de serviços da Administração Pública Moçambicano, é deste modo que se pretende analisar como é que esses instrumentos adoptados no âmbito da RSP contribuem para melhorar a prestação de serviços na área da saúde, caso concreto no Hospital Central de Maputo. A análise efectuada neste estudo é inovadora ao deslocar o foco para uma análise em que se busca relacionar como referido anteriormente, o modelo da Estratégia Global de Reforma do Sector Público (EGRSP, 2006-2011) às concepções e pressupostos teóricos da reforma administrativa e, adicionalmente por enfatizar como as novas práticas da Administração Pública estão sendo implementadas no sector da saúde. Nesta perspectiva, ofereceu inúmeras vantagens, dado que, permitiu compreender como a entidade hospitalar em estudo materializam as concepções da reforma administrativa bem como, identificar que a melhoria dos serviços prestados por esta. Por fim, no que diz respeito à escolha do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo como unidade de pesquisa, destaca-se o conhecimento que o pesquisador possui do historial, estrutura e funcionamento das actividades desta entidade bem como, a facilidade de acesso para recolha de dados que constituíram o esteio principal da análise desenvolvida nesta pesquisa.

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1.4 Problematização do tema

Os serviços públicos de saúde prestados pelo Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo, têm sido alvo de queixas por parte de alguns estratos da população quanto a sua qualidade, sobre tudo no atendimento dos utentes. Esta situação contrasta com a missão do sector da saúde que é de promover e preservar a saúde da população, incentivar a prestação de serviços de boa qualidade, tornando os acessíveis a todos os moçambicanos. Nesta decorrência, iniciou em 2001 a Reforma do Sector Público (2001 – 2011). Esta reforma visa instituir que os serviços públicos sejam mais operacionais, orientados para resultados e com enfoque no cidadão. Este deverá estar no centro das atenções, por esse facto, o sector público deverá estar mais voltado para fora e não para dentro de si mesmo. Portanto, o principal desafio da Reforma do Sector Público em Moçambique é a melhoria dos Recursos Humanos. No âmbito da operacionalização da segunda fase da EGRSP, em 2006, o MISAU apresentou o Plano de Reestruturação do Sector Saúde (PRSS). O documento resultou de uma análise institucional e dos dados apresentados no Relatório do Diagnóstico do Sector Público realizado no início do ano 2006 pelo Ministério da Administração Estatal (MAE).

No contexto do HCM, encontramos ainda algumas fragilidades na prestação de serviços de qualidade para os cidadãos e utentes, considerando que existe vários factores que influenciam na má prestação de serviços nesta unidade hospitalar, desde o próprio Sistema de Carreira e Remuneração (SCR6) vigente no país; a ineficiência no processo de gestão de Recursos Humanos; fraco diálogo entre as diferentes associações e a Direcção Geral; entre outros. O Hospital Central de Maputo, a maior unidade sanitária do país, não consegue responder à demanda dos utentes, tendo em conta que os doentes ficam longas horas à espera da sua vez para serem atendidos, pelo facto de dia pós-dia notabilizar - se um aumento da procura dos serviços enquanto esta unidade não possui uma capacidade de resposta a tempo e hora7. É nesse sentido que pretendemos fazer uma pesquisa exploratória e estudo de caso que nos possibilita a 6

O Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR) para funcionários e agentes do Estado foi criado em 1998 e alterado pelo Decreto n.º 54/2009 (BR, 2009), de 8 de Setembro, com efeitos a partir de 17 de Setembro de 2009. 7 Um funcionário – Técnico Superior N1. Afecto na Repartição de Gestão de Pessoal – Entrevistado em 17 de Março de 2014 em Maputo.

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compreensão desta problemática e até certo ponto entender, na perspectiva dos funcionários e utentes, o que veio alterar com a implementação da Estratégia Global da Reforma do Sector Público (2001 – 2011). É deste modo que procuramos questionar, até que ponto a qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo melhorou no âmbito da Reforma do Sector Público? 1.5 Objectivos do estudo Segundo Beuren (2003:65), “O objectivo geral indica uma acção ampla, por isso mesmo deve ser elaborado com base na pergunta da pesquisa”.

a) Objectivo geral  Analisar a qualidade de serviços públicos prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo no âmbito da implementação da RSP

b) Objectivos específicos  Identificar os critérios/factores que determinam a qualidade dos serviços de saúde;  Reflectir em torno dos pontos de vista dos utentes em relação a qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo;  Verificar o nível das acções das reformas realizadas no Sector da Saúde, na segunda fase de implementação da EGRSP e em particular no HCM. 1.6 Hipóteses A presente pesquisa foi norteada pelas seguintes hipóteses: i.

A qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo não é boa, pois existe uma insatisfação tanto da parte dos utentes quanto da parte dos servidores públicos (pessoal da saúde);

ii.

As acções da reforma realizadas no Sector da Saúde, na segunda fase de implementação da RSP (2006 – 2011), não dinamizaram a qualidade dos serviços públicos à nível da maior unidade sanitária do país. 7

1.7 Questões de Pesquisa

i.

Quais são os critérios/factores que determinam a qualidade dos serviços de saúde?

ii.

Até que ponto a qualidade percebida pelos usuários dos serviços públicos de Saúde do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo é satisfatória?

iii.

Qual é o nível das acções da reforma realizadas no Sector da Saúde, no caso concreto do Hospital Central de Maputo?

1.8 Metodologia usada no estudo

Os princípios que possibilitam o alcance dos objectivos de qualquer pesquisa científica constituem uma bússola na concretização do mesmo. Entretanto, este subcapítulo é reservado á apresentação de procedimentos metodológicos que tornaram possível a elaboração da presente pesquisa, tendo como início a revisão de literatura até à recolha de dados sobre o tema em análise. De referenciar que para realizarmos este estudo nos baseamos em uma pesquisa qualitativa. Os estudos qualitativos podem descrever a complexidade de um determinado problema e a interacção de certas variáveis, compreender e classificar os processos dinâmicos vividos por grupos sociais (Diehl & Denise, 2004).

Os estudos qualitativos possibilitam estudar, através do uso de diferentes técnicas como a análise documental, entrevistas semi-estruturadas, o comportamento, atitude de uma sociedade. Como lembra Gil (1991) na pesquisa qualitativa, os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente.

O método de abordagem por nós seleccionado para a presente pesquisa é o indutivo que para Gil (1999: 35) parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de colecta de dados particulares. O método proposto pelos empiristas (Bacon, Hobbes, Locke, Hume) para os quais o conhecimento é fundamentado exclusivamente na experiência sem levar

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em consideração princípios pré-estabelecidos. O método indutivo foi usado em paralelo com o método monográfico.

O método monográfico parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes. Esses casos podem ser indivíduos, grupos, comunidades, etc., (Gil, 1999:35). 1.8.1 Técnicas e critérios de recolha de dados

Na presente pesquisa foi utilizada o inquérito por questionário, que constitui uma técnica de recolha de dados muito utilizados em projectos de investigação, pela sua forma rápida de obtenção de dados. Neste sentido Bell (1993:100), afirma que “os inquéritos constituem uma forma rápida e relativamente barata de recolher um determinado tipo de informação”. Para esta autora o objectivo de um inquérito é obter informação que possa ser analisada, extrair modelos de análise e tecer comparações. No entanto, acrescenta que a “concepção de um inquérito, só será atingida depois de ter realizado todo o trabalho preliminar relacionado com o planeamento, consulta e definição exacta da informação que necessita de obter” (Bell, 1993:99).

Segundo Quivy e Campenhoudt (1992), o inquérito por questionário consiste em colocar a um conjunto de inquiridos a uma série de perguntas relativas às suas opiniões, à sua atitude em relação a opções ou a questões humanas e sociais, às suas expectativas, ao seu nível de conhecimento ou de um problema, ou ainda sobre qualquer outro ponto que interesse os investigadores.

Estes dois autores identificam duas variantes em relação a este tipo de técnica de recolha de dados. Assim, “o questionário chama-se de “administração directa” quando o próprio inquiridor o completa a partir das respostas que lhe são fornecidas pelo inquirido. Chama-se de “administração indirecta” quando é o próprio inquirido que o preenche” (Quivy e Campenhoudt, 1992:190).

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Com a aplicação do questionário pretende-se saber de maneira precisa o que se procura, assegurar que as perguntas têm sentido e que todos os aspectos da temática foram abordados. Deste modo, as perguntas formuladas utilizam uma linguagem clara e adequada ao contexto e pretendem recolher informações respeitantes ao objectivo do estudo, nomeadamente no que concerne a qualidade de serviços prestados no do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo.

Na presente pesquisa recolheu-se os dados através de inquérito por questionário, tendo se aplicado a administração indirecta, ou seja, o inquirido preencheu directamente o questionário.

O objectivo principal da realização deste inquérito por questionário prende-se com a obtenção de dados mais sistematizados e particularizados, possibilitando o acesso a um maior número de indivíduos. Assim, os três questionários que foram colocados advêm das concepções explicitadas na revisão da literatura e estão relacionadas com a unidade de análise. 1.8.2 Validade e fiabilidade

A validade refere-se à capacidade de um instrumento em medir o que realmente se pretende medir. Dos diversos tipos de validade, esta pesquisa retrata-se predominantemente pelas validades interna, externa, de conteúdo e de construto (Richardson, 1999 e Cohen, et al., 2000).

A fiabilidade é a consistência e replicabilidade dos dados recolhidos por um instrumento, ao longo do tempo e em vários grupos e/ou contextos semelhantes (Cohen, et al., 2000). Neste sentido, das várias formas de fiabilidade, a presente pesquisa mais se identifica pela estabilidade. A fiabilidade como estabilidade é a consistência de um instrumento ao longo do tempo e em amostras semelhantes (Cohen, et al., 2000).

No entanto, importa salientar que a observação directa efectuada aquando da recolha de dados foi de capital importância para o provimento de validade e fiabilidade desta pesquisa.

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1.8.3 Tratamento de dados

Os dados qualitativos obtidos dos inquéritos por questionário foram posteriormente sujeitos a análise de conteúdo. Para Quivy & Campenhoudt (2003), a análise de conteúdo visa confrontar os dados colhidos no local em estudo e os dados estatísticos como forma de distanciá-los em relação às interpretações espontâneas e carregadas de sentimentos afectivos por parte do pesquisador e dos participantes da pesquisa.

Deste modo, a fase de tratamento de dados foi realizada em cinco etapas: i) avaliação dos questionários; ii) transcrição das respostas; iii) leitura do material transcrito; iv) confronto das respostas realizadas, objectivando-se a verificação de possíveis similaridades e contradições nos discursos dos inquiridos; e v) confronto dos resultados obtidos dos questionários com os dados quantitativos colhidos na pesquisa documental e com a literatura relativa ao tema. 1.8.4 População e amostra do estudo De acordo com Gerardi & Silva (19818) citado por Alfeu (2001), para uma população numericamente grande, será proporcionalmente pequeno o tamanho da amostra. Para este tipo de casos, 1% da população pode ser representativo, desde que tenha em consideração a cobertura em termos espaciais do local em estudo. A população-alvo desta pesquisa recaiu directamente sobre os funcionários e utentes do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo. A amostra da investigação foi constituída por funcionários de todos os níveis, desde serventes até aos que ocupam cargos de chefia e direcção, bem como pelos utentes internados e de consultas diárias.

Quanto ao universo dos sujeitos de pesquisa, usamos a amostragem aleatória estratificada, segundo Stevenson (1986), é um método de amostragem com restrição quanto à eleição da amostra, porque as unidades de amostras são seleccionadas separadamente, dentro de cada estrato. Neste caso, foi seleccionada 31 funcionários e agentes do Estado, extraídos no universo de 105 funcionários afectos directamente no Banco de Socorros e outros nos órgãos de Direcção

8

Gerardi, L. H. & Silva, B. C. N. (1981) Quantificação em Geografia. DIFEL.: São Paulo.

11

do HCM. Dos 31 funcionários submetidos a pesquisa, apenas 20 é que submeteram-se ao estudo e 11 não se submeteram alegando factor tempo. Na mesma ordem foram seleccionadas 23 utentes, dos quais 20 são usuários dos serviços do Banco de Socorros do HCM e 3 usam outras unidades tais como Cirurgia II, Otorino e serviços da maternidade. 1.8.5 Questões éticas

Tendo em vista a legitimação e oficialização do processo de recolha de dados, a permissão para estes efeitos foi solicitada antecipadamente à Direcção Geral do Hospital Central de Maputo, mediante a apresentação de credencial emitida pela Faculdade a pedido do pesquisador.

Uma vez adquirida a permissão, os inquiridos seleccionados foram informados sobre o conteúdo e propósitos da pesquisa, bem como do carácter voluntário da sua participação na mesma. Isto foi feito em encontros em grupos e individual, de acordo com a disponibilidade dos respondentes. Para garantir o anonimato destes, não foram incluídas quaisquer questões sobre a identificação pessoal. Tendo em conta o carácter voluntário da participação dos respondentes nesta pesquisa, para colmatar as possíveis desistências recorreu-se às selecções aleatórias.

1.8.6 Limitações da pesquisa

No decorrer da presente pesquisa foram identificadas algumas dificuldades no terreno como: a) Não há existência de nenhum documento escrito que retrata o historial do HCM, as mudanças efectuadas, ou algum tipo de estudo que antecede a esta pesquisa. O que de certo modo dificultou muito na caracterização e contextualização do objecto em estudo; b) Quase todos utentes como funcionários desta unidade de serviços de saúde aceitaram preencher os questionários somente na condição de anonimato, com receio de sofrer algum tipo de represálias, o que dificultou a recolha de dados; c) Houve resistência por parte dos funcionários que exercem cargos de chefia em dar informações importantes do sector e que seriam mais relevantes para a pesquisa. 12

1.9 Estrutura da pesquisa

A presente pesquisa apresenta-se com quatro capítulos estruturados da seguinte forma:

No primeiro capítulo é apresentada a introdução, onde se aborda o panorama geral da pesquisa, seguida da delimitação do tema; contextualização; justificação da pesquisa para posteriormente apresentar-se o problema da pesquisa e a questão de partida, as hipóteses, os objectivos da pesquisa, a relevância da pesquisa e por fim a metodologia adoptada;

O segundo capítulo é dedicado ao quadro teórico e conceptual. Neste capítulo serão descritas as teorias que serviram de base de reflexão na elaboração na pesquisa, nomeadamente a Teoria 3-D da Eficácia Gerêncial apresentada por Reddin (1975), e a Teoria Contingêncial da Administração, ambas pertencentes à Teoria Geral de Administração, Para melhor percepção destas teorias, serão fundamentadas com alguns modelos que nortearam as RSP, o caso da Reengenharia de Processos de Negócios e a Nova Gestão pública. No último momento se definirá os conceitos básicos usados, para uma melhor compreensão da pesquisa;

O terceiro capítulo é reservado à Contextualização da Reforma do Sector Público e implementação da Estratégia Global da Reforma do Sector Público em Moçambique com maior enfoque no enquadramento e Funções da URESS na Reforma do Sector Saúde;

O quarto capítulo é reservado à apresentação do objecto de estudo e interpretação dos resultados obtidos como base em entrevistas. Por último, temos a conclusão, onde constam as recomendações que se puderam tirar com a pesquisa, as referências bibliográficas utilizadas na elaboração do mesmo e por fim apresentamos os apêndices com anexos contendo informações adicionais e complementares fundamentais para a compreensão da pesquisa.

13

CAPÍTULO 2

2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO E CONCEPTUAL 2.1 Quadro Teórico

Da revisão bibliográfica efectuada, pode-se concluir que a qualidade de serviços prestados na Administração Pública Moçambicana o caso do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo (HCM) pode ser analisada através de duas abordagens teóricas. As teorias de bases a serem usadas para analisar a qualidade de serviços prestados na Administração Pública Moçambicana, caso do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo foram: a Teoria 3-D da Eficácia Gerêncial apresentada por Reddin (1975), e a Teoria Contingêncial da Administração, ambas pertencentes à Teoria Geral de Administração, e partilham do pressuposto que o Administrador tem de ser eficaz de modo a responder as diferentes situações de mudanças (as duas teorias olham para o comportamento do gestor face às dinâmicas e reformas da sociedade). Para melhor percepção destas teorias, foram fundamentadas com alguns modelos que nortearam as RSP, o caso da Reengenharia de Processos de Negócios e a Nova Gestão pública de modo a analisar, qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo, diante das mudanças e das crescentes exigências dos cidadãos para melhores serviços, num período em que se observa um processo de mudanças na administração pública moçambicana.

A teoria 3-D da Eficácia Gerencial de Reddin (1975), faz parte de um dos modelos de Desenvolvimento Organizacional, como nos apresenta Chiavenato (2004). Esta teoria baseia-se no facto de que o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações e sua eficácia é medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudanças.

14

Para Chiavenato (2004), Eficácia gerencial, tem de ser avaliada em termos de produtos. Para ele a Eficácia administrativa é em função da manipulação correcta da situação. Isto é, é desempenho, não é o que o administrador faz, mas sim o que ele obtém numa dada situação.

O modelo 3-D consiste em quatro estilos básicos, isto é, quatro estilos gerenciais mais eficazes e quatro menos eficazes9. Chiavenato (2004) avança ainda afirmando que, não existe um estilo gerencial ideal, existe sim, um estilo que quando aplicado na situação e no momento correcto alcança-se melhores resultados. Então neste modelo a eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou estilo gerencial mais apropriado à situação.

A outra teoria que nos propomos a usar para analisar o nosso objecto de Estudo, é a Teoria Contingencial da Administração. Para Chiavenato (2004), abordagem contingencial considera que não existe uma única maneira melhor de organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.

Esta teoria assume as organizações como sendo de natureza sistémica, isto é, ela é um sistema aberto10, e que as mesmas apresentam uma interacção entre si e o ambiente. Aqui as características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto características organizacionais são variáveis dependentes.

Ainda de acordo com Chiavenato (2002), a abordagem Contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. Nesta teoria a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional, onde numa organização deve ocorrer a visualização de dentro para fora.

Em suma, a Teoria Contingencial da Administração assume que os aspectos universais e normativos numa organização devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante dentro da organização, baseando-se no seu ambiente e tecnologia. 9

Ver Chiavenato (2004) Introdução a Teoria Geral da Administração. Sétima edição, totalmente revista e actualizada, p.399 para aprofundar o debate sobre estilos de gerência apresentado pela teoria 3-D. 10 Segundo Chiavenato (2002), o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interacção e interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo „e maior do que a soma das partes), orientado para determinados propósitos e em permanente relação de interdependência com o ambiente.

15

Neste caso especifico a Administração Pública do Banco de Socorros do HCM, deve ter a capacidade de agir com dinâmica e celeridade de acordo com a situação, de modo a responder demandas e a realidade social, isto é, a motivação do pessoal da saúde poderá consequentemente trazer uma satisfação dos utentes do HCM, concorrendo deste modo para prestar um serviço eficaz e eficiente ao cidadão, tendo em conta as reformas implementadas recentemente. A Teoria 3-D da Eficácia Gerêncial ao defender que o administrador não pode ter um único estilo de administrar, percebe-se que ele deve sim administrar consoante a situação dada, onde ele deverá criar condições para materializar de forma eficaz e efectiva os objectivos traçados, complementando - se com a Teoria Contingencial da Administração que sustenta que para o alcance da eficácia e eficiência tem que haver relação constante entre a organização e o exterior, isto é entre a organização e os cidadãos/utente. A organização não deverá permanecer estática face a dinâmica da sociedade deverá nortear o seu crescimento em função da crescente exigência do cidadão/utente. De acordo com Reddin (1975), a eficácia não é uma qualidade administrativa, mas sim o resultado de se aplicar a estratégia ou o estilo gerencial mais apropriado à situação. A eficácia é o grau em que o executivo alcança os resultados desejados de sua função. Para alcançar eficácia é necessário conhecer as "áreas de eficácia" (resultados desejados) e possuir as três habilidades gerenciais [diagnóstico, flexibilidade e gestão situacional (Ibid.:1975)]. 2.1.1 Operacionalização das duas teorias

Para a materialização desta pesquisa, apresentamos as dimensões e os indicadores que serão operacionalizados na sustentação do tema.

16

Tabela 1: Conceitos, Dimensões e Indicadores

Conceito

Dimensão

Indicadores O administrador não pode ter um único estilo de administrar,

Teoria

3-D Administrar

ele deve sim administrar consoante a situação dada, onde ele

Eficácia

os

serviços deverá criar condições para materializar de forma eficaz e

Gerencial

do Banco de efectiva os objectivos da EGRSP. Socorros do O administrador tem que adoptar um estilo que melhor adequa HCM

com a situação de modo a alcançar melhores resultados na adopção dos mecanismos outrora desenhados pela Reforma do Sector Público. Para o alcance da qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do HCM tem que haver uma mudança

Teoria

organizacional dos serviços ali prestados, melhoria de gestão

Contigencial de Mudanças

dos recursos materiais e humanos e sobre tudo frisar que a

Administração

Organizacion

organização não deverá permanecer estática face a dinâmica

ais

dos problemas existentes, desde estruturais e humanas, esta deverá nortear o seu crescimento em função da crescente exigência dos utentes.

Prestação de Reestruturação das gestão hospitalar para o alcance da: Reengenharia

Serviços

no 

Qualidade de Serviços da saúde;

de Processos

Banco

de 

Redução do tempo de espera para o atendimento;

Socorros do  HCM



Apretechamento das unidades de serviços; Treinamento/ capacitação do pessoal da saúde.

Fonte: elaborado pelo pesquisador com base nas teorias de base, 2014

No que diz respeito a Teoria de 3-D analisaremos qual o estágio do alcance da qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do HCM de modo a responder atempadamente as crescentes demandas e exigências dos utentes. 17

No tocante a perspectiva teórica Contingêncial, tentaremos perceber a relação entre o pessoal da saúde e os utentes dos serviços de saúde, isto é, perceber quais os mecanismos de gestão criados nesta unidade hospitalar para garantir a participação do utente na melhoria dos serviços dirigidos aos mesmos.

Na variável RPN, avaliamos a capacidade do Banco de Socorros do HCM, prestar serviços de qualidade ao utente. Esta avaliação teve em conta os itens como a qualidade de serviços da saúde; redução do tempo de espera para o atendimento; apetrechamento das unidades de serviços e treinamento/ capacitação do pessoal da saúde.

Estes aspectos vão nos ajudar a perceber se a qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo melhorou no âmbito da Reforma do Sector Público. 2.2 QUADRO CONCEPTUAL

Neste subcapítulo discutimos os conceitos que mais vão ser usados ao longo da pesquisa e na óptica da gestão pública, isto é, como eles são usados e empregues na gestão pública. Esse exercício serve para elucidar ao leitor, e para não abrir espaços de interpretações equívocas ao longo da leitura da pesquisa. 2.2.1 Qualidade Segundo Deming (199011) citado por Rodrigues (2006), qualidade é um processo de melhoria constante, em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profissões, educações, sociedade e em nós mesmos.

De acordo com Azevedo (2007), a qualidade é o atendimento de acordo com as necessidades e exigências dos utentes, ou seja, é um conceito subjectivo que está relacionado directamente com as percepções dos serviços prestados e com as expectativas dos serviços desejados.

11

Deming, W. (1990) Qualidade – A Revolução da Administração. Rio de Janeiro.

18

Neste sentido, depreendem-se das definições supracitadas que os funcionários estão sujeitos a atender diferentes tipos de utentes com comportamentos individuais bem distintos.

No entanto, é importante que o pessoal da saúde dê um atendimento condigno aos utentes, de modo que estes correspondam às expectativas dos cidadãos, sem esquecer que todos os utentes devem ser atendidos com excelência, responsabilidade e simpatia, focalizando-se sempre na satisfação das suas necessidades.

Não bastam esforços isolados, fragmentados em busca da qualidade. São imprescindíveis acções integradas que envolvam a instituição como um todo, considerando as interfaces presentes entre todos os sectores, o que requer tempo, esforço e persistência. 2.2.2 Qualidade do Serviço Parasuraman et al. (1985) define a qualidade do serviço como o resultado de um processo de avaliação, no qual, o consumidor compara as suas expectativas com a percepção do serviço que recebeu. Qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente são atendidas, excedidas por sua percepção do serviço prestado (Corrêa & Gianesi, 1994).

Com estas definições, propostas por Parasuraman e Corrêa & Gianesi, percebemos que a qualidade do serviço resulta do grau de discrepância entre as expectativas e as percepções do utente. 2.2.3 Serviço Público

Segundo Meirelles (1997), Serviço Público é todo aquele prestado pela Administração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundárias da colectividade ou simples conveniência do Estado. Nesse sentido, prendendo-se aos critérios relativos à actividade pública.

19

Serviço público é um conjunto de actividades e serviços ligados à administração estatal através de seus agentes e representantes, mas também exercida por outras entidades, mesmo que particulares, sempre visando promover o bem-estar à disposição da população. Para a fruição directa por seus membros individualmente. Estas actividades, prestadas pelo Estado para a sociedade, são desempenhadas pelos funcionários públicos que estão integrados nas entidades governamentais, tais como entidades político-administrativas, de direito público e de segurança pública (Oliveira, 1997). De acordo com Cavalieri Filho (2000), Serviço público é uma utilidade ou comodidade material fruível singularmente, mas que satisfaz necessidades colectivas que o Estado assume como tarefa sua, podendo prestar de forma direta ou indireta, seguindo regime jurídico de direito público total ou parcial. A presente pesquisa é sustentada por todas definições apresentadas porque comungam da ideia de que o serviço público visa satisfazer as necessidades da colectividade. 2.2.4 Reforma De acordo com Figueras, Saltman e Mossialos (1997), é possível circunscrever alguns elementos chave na definição das reformas. Segundo estes autores, quando se utiliza o conceito de reforma está-se a sublinhar a existência de mudanças estruturais, e não apenas incrementais, programadas e sustentadas a longo prazo, que resultam de um processo político iniciado do topo para a base e liderado pelo governo nacional, regional e local. Ou seja, são reformas politicamente impostas, que traduzem, desta forma, mudanças nos objectivos políticos, seguidas de mudanças institucionais, e não simples remodelações no sentido da progressão e maturação do sistema. No sentido amplo, “a reforma é entendida como mudanças (intra e inter-institucionais) realizadas com a finalidade e aumentar a capacidade de actuação das instituições” (Weimer, 2002:64). Ao analisar as diversas reformas elaboradas e implementadas nos últimos anos, observamos, no entanto, que emergem algumas tendências comuns que podem ser enquadradas nas principais características da NGP, apesar de aplicadas com ritmos e intensidades distintas (Kokko et al., 1998:289). 20

Os objectivos, manifestos e divulgados, destas reformas do sector da saúde estruturam-se em torno de três factores essenciais, que, à partida, denunciam a sua proximidade em relação à NGP: a equidade, a eficiência e o aumento da responsabilidade perante o utente (OCDE, 1994). 2.2.5 Reforma do Sector Público

De acordo com Amaral (2003), Reforma do Sector Público é entendida como conjunto de providências a serem tomadas para melhorar o funcionamento da Administração Pública no sentido de coloca-la em maior coerência com os seus princípios e em maior eficiência nos seus fins. Para a presente pesquisa, será adoptada a definição proposta por Da Cruz (2002:54), que define “Reforma do Sector Público como um conjunto de acções e processos de mudança de carácter transversal ou horizontal que devem ser empreendidos para que os serviços prestados pelas instituições públicas nos diferentes sectores sejam melhorados”. É adoptada a definição apresentada por Da Cruz (2002), pelo facto de espelhar o objectivo preconizado na EGRSP, a melhoria da capacidade de actuação das instituições para que prestem melhores serviços.

21

CAPITULO 3

3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA REFORMA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A literatura existente sobre a Reforma na Administração, considera que este processo resulta dos fracassos originados no Modelo Clássico Weberiano (Rocha, 2000:6), que se vinha representando desde o séc. XIX como o modelo ideal da administração.

Max Webber (1982) considera o modelo burocrático como o modelo organizacional colectivo mais eficiente para alcançar os níveis mais altos de desempenho em qualquer organização, cujas características apresentadas por Awortwi (2003:274), compreende os seguintes postulados: i.

Para os propósitos da tomada de decisão racional, as tarefas do sector público devem ser acordadas pelos políticos e executadas pelos funcionários do Estado;

ii.

As tarefas públicas devem ser organizadas numa base contínua e regrada, onde o funcionário deve-se ocupar inteiramente das tarefas administrativas (rotina);

iii.

A administração é baseada em documentos escritos (formalidade nas relações);

iv.

Os serviços e tarefas a desempenhar devem ser organizados hierarquicamente, sustentados por autoridade e sanções. Sendo um dos principais pressupostos enfatizados por Webber, a disciplina e o rigor no cumprimento de regras e na adesão aos procedimentos no ambiente administrativo, tornando assim o funcionário público num mero implementador das agendas nesta mecanização burocrática.

O objectivo de se seguir regras rígidas é o de garantir a legalidade e tratamento igual a todos os cidadãos, de modo que os assuntos públicos sejam conduzidos da melhor maneira para o desenvolvimento da sociedade. Neste contexto surge a referida Administração Burocrática, como antídoto da administração patrimonialista que tinha enraizado em suas artérias a corrupção e o nepotismo, mas que, com aparição do capitalismo/ neo-liberalismo, passou a ser inaceitável. Assim o surgimento deste 22

modelo visava acima de tudo combater a corrupção e o nepotismo Patrimonialista da sua máquina administrativa.

Entretanto com o passar do tempo, as dinâmicas do sector público se encarregaram de demonstrar que o modelo burocrático não constituía de facto o melhor modelo alternativo para a administração pública.

Este modelo foi criticado pelo facto de não identificar os mecanismos favoráveis para o alcance da eficiência e eficácia do sector público, porque ele se concentra mais nos processos e não nos resultados; isto é, concentra-se mais em “fazer coisas da maneira certa” e não em “fazer as coisas certas”, como argumenta (Awortwi, 2003:29).

Contrariamente às propostas de Webber, a realidade mostra que a confiança excessiva nas leis e regulamentos promove inércia e rigidez, devido a incapacidade de focalizar nos objectivos, especificar as metas e avaliar os resultados, e em consequência disto, surge a Administração Pública Gerencial como resposta à expansão das funções económicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento tecnológico, a necessidade de redução de custos e aumento de qualidade de serviços ao cidadão (Chiavenato, 2006).

Assim nos finais dos anos de 1970 a década de 1990, desenvolveu-se este novo paradigma, originário do sector privado, que privilegia a administração virada para a melhoria do desempenho do Estado. Pollit (199012) citado por Ferlie (1996) caracteriza este movimento como um sistema de pensamento ideológico caracterizado pela importação de ideias geradas no sector privado para dentro das organizações do sector público. Com base nesta nova visão, o sector público torna-se muito próximo do sector privado, estando ambos sujeitos aos mesmos mecanismos de funcionamento, razão pela qual os teóricos consideram que estes dois campos deveriam ser indistintos.

12

Pollitt, E. (1990) Angka kecukupan gizi yang dianjurkan. Malnutrition and infection in the classroom United Nations Educational Scientific and Cultural Organization, Paris, France.

23

Assim sendo, este novo paradigma, também conhecido por New Public Management13, pode ser considerado uma evolução da administração pública como ciência, ao serviço do governo, em que se orienta por princípios democráticos, no sentido de que o cidadão passa a interagir com os sistemas administrativos. 3.1. Directrizes da Reforma no Sector Público

Quando se revê a literatura sobre a RSP, duas razões apresentam-se como relevante para levar os governos a enveredar nestes processos: Redimensionamento do Sector Público e Ajustes Fiscais. Bangura (200014) citado por Macuane (2007) justifica a Reforma tendo como fundamento a Reforma da Gestão do Sector Público e a distribuição do Poder Governamental entre os diferentes interesses da sociedade. O autor considera que a primeira área lida com questões ligadas a estabilidade fiscal, eficiência Gerencial, criação de capacidade e prestação de contas, ao passo que a segunda assenta na promoção da pluralidade nas instituições centrais do governo e na distribuição de poder aos níveis locais da estrutura de Governação.

Por sua vez, Rezende (2002), identifica dois eixos que orientaram o modelo básico de reformas sendo: o ajuste fiscal e a mudança institucional.

Do ponto de vista financeiro, a ideia principal foi a revisão do excessivo grau de intervenção do Estado na economia e na sociedade, ajustando-o ao contexto de globalização. O argumento desta posição voltava-se a necessidade de tornar o Estado mais eficiente, revisando sua intervenção e o tamanho da administração pública, com gastos mais voltados para as funções clássicas, neste

13

Sobre o conceito do que é a Nova gestão pública, não existe, uma concepção abrangente e aceite por todos os investigadores (Ferlie, Ashburner, Fitzgerald, Pettigrew, 1996). Contudo pode-se avançar que foi uma terminologia utilizada para descrever: a) um movimento (um conjunto de ideias ou crenças) (Dawson, Dargie, 2002); b)um conjunto de ideias e práticas que podem ser observadas em recentes reformas administrativas (Denhardt, 2000 e Newmam, 2000); c) um ajustamento nas relações entre o público e privado, profissionais e gestores, e o Governo central e local (Newmam 2000); d) defesa da gestão empresarial, em detrimento da gestão pública considerada burocrática e ineficiente (Carrol, Steane, 2002) como apresenta Hugo C. Silvestre, 2009. 14 Bangura, Yusuf (2000) “Public sector restructuring: the institutional and social effects of fiscal managerial and capacity-building reforms”. Occasional paper n.ᵒ 3 Geneva.

24

sentido, as políticas de reformas combinaram, sob as mais diferentes formas de política de privatização, eficiência fiscal, bem como redefinição do nível e perfil das despesas públicas.

O outro eixo das reformas contemplou aspectos mais voltados para o ajuste do papel do Estado e de suas políticas aos contextos democráticos. Aqui, as reformas buscaram implementar mudanças estruturais nos processos de redesenho e modernização das instituições públicas, das estruturas burocráticas de delegação e controle, a ampliação dos mecanismos descentralizados de gestão social das políticas públicas, além da incorporação de modelos de regulação social e económica.

Do ponto de vista de impacto da Reforma, Ferlie et al (1996), referem que tais mudanças ocorridas nos anos 80 produziram profundas alterações na economia política do sector público, devido a quatro razões: (i) declínio do poder dos sindicatos devido a terciarização; (ii) enfraquecimento da autonomia dos profissionais do sector público; (iii) os administradores são vistos como beneficiados da reforma, pois eles são o meio pelos quais muitas das mudanças se impuseram; (iv) e regista-se o aumento de uma elite política não eleita mais nomeada pelo Estado, dirigindo esses serviços públicos no novo estilo e desempenhando o papel de directores não executivos.

Este cenário leva alguns autores a reconhecerem diferentes modelos da reforma. Ocampo (200215) citado por Macuane (2007) aponta três modelos claramente distintos, nomeadamente: “Reinvenção do Governo” (Osborne & Gaebler, 1993); “Reengenharia de Processos de Negócios” (Hammer & Champy, 199316); e “Nova Gestão Pública”.

Na caracterização do primeiro modelo, Ocampo confere tributo a Osborne & Gaebler (1993), que identificam um leque de princípios que sustentam o “Reinventing”, partindo do pressuposto que muitos governos empreendedores promovem a competição entre os provedores de serviços através de: (i) concorrência entre os provedores de serviços; (ii) empoderamento dos cidadãos 15

Ocampo, José Antonio (2002) Developing Countries. Anti-Cyclical Policies in a Globalized World”. In Amitava Dutt and Jaime Ros (eds). Development Economics and Structuralist Macroeconomics: Essays in Honour of Lance Taylor. Edward Elgar, Aldershot, UK: 374-405. 16 Hammer, M., & Champy, J. (1993) Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New York: Harper Business.

25

para controlar o sector público; (iii) desempenho das agências medido com base nos resultados, em vez dos produtos; (iv) agências públicas orientadas por missões e não pelas suas regras e regulamentos; (v) cidadãos definidos como clientes; (vi) descentralização da autoridade e adopção de gestão participativa; (vii) preferência pelos mecanismos de mercado, ao invés dos burocráticos; (viii) e enfoque não só na prestação de serviços, mas também na catalisação do público, sector privado e o chamado terceiro sector (associações, organizações da sociedade civil, ONG's) na solução dos seus problemas comuns.

O segundo modelo, a Reengenharia de Processos de Negócios (RPN) é definida como o repensar e o redesenho radical dos processos de negócio/administrativos para alcançar melhorias em aspectos chave de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e velocidade (Hammer & Champy, 1993) e é essencialmente uma abordagem virada para dentro combinada com um uso intensivo de tecnologias de informação. Este é um instrumento crucial para melhorar a Interoperabilidade e a Inter-conectividade entre os diferentes serviços, bem como para permitir que os clientes tenham um único ponto de contacto com a organização.

Gutiérrez (2000:23) descreve a RPN como um movimento cultural e estrutural, que busca introduzir conceitos, valores e práticas que orientem o serviço exclusivamente em benefício do cliente. Para tal, os macroprocessos-chaves devem ser redesenhados, a fim de gerar resultados que agregassem valor para os clientes.

Por sua vez, a NGP inclui aspectos internos e externos, tais como o fortalecimento das funções de direcção no centro; devolução da autoridade e provisão de flexibilidade; garantia de desempenho, controlo e prestação de contas; melhoria da gestão dos recursos humanos; optimização das tecnologias de informação; estímulo à concorrência e escolha; melhoria da qualidade da regulamentação; e prestação de serviços de acordo com as demandas dos clientes/cidadãos.

Ainda dentro deste modelo da RSP, Ferlie et al (1996:30), apontam quatro modelos designadamente; (i) impulso para a eficiência; (ii) downsizing e descentralização; (iii) em busca de eficiência; (iv) orientação para o serviço público. 26

Onde o primeiro modelo, é uma tentativa de tornar o serviço público mais idêntico ao sector privado, com base em noções rudimentares de eficiência. O segundo modelo, consiste na redefinição e redução da estrutura organizacional, com vista ao alcance de mais flexibilidade.

O terceiro modelo dá mais importância à cultura organizacional e enfatiza o papel de valores, símbolos, cultura e rituais na definição do comportamento humano no local de trabalho, aqui a atenção especial é dada à maneira como as organizações gerem a mudança e a inovação.

O quarto e último modelo, reflecte a simbiose de ideias de gestão dos sectores públicos e privados, revitalizando o papel do gestor público, através da definição da missão do sector público com base na preocupação pela boa gestão resultante das boas práticas do sector privado (Macuane, 2007:74).

Neste sentido, para se ter uma AP de alta performance é necessário que se faça uma reestruturação de seus serviços e processos de trabalho, para ir de encontro às necessidades dos seus clientes, assim o maior compromisso com os clientes leva à maior qualidade dos serviços e satisfação.

Todavia para o sucesso das reformas, Polidano (2001) avança com três factores importantes como anti-tese as opções que têm sido repetidamente adoptadas de forma errónea na função pública, causando o fracasso dos esforços da reforma, designadamente; (i) manter reduzido o âmbito da reforma; (ii) limitar o papel dos doadores; e (iii) dar a reforma uma liderança firme, permitindo ao mesmo tempo a discrição da gestão em linha. 3.2 A Reforma do Sector Público vs Provisão de Serviços Públicos

A questão do serviço público e o modo da sua prestação são geradores de controvérsias. Esta discussão resulta da associação entre o Estado e os seus propósitos, nomeadamente da prestação de serviço ser realizada através do seu poder executivo, isto é, sector público, e do próprio serviço público.

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O Estado caracteriza-se pelos poderes legislativo, executivo e judicial e têm como fins a promoção da segurança, a manutenção da justiça e do bem-estar material e espiritual dos indivíduos que integram a sociedade (Caetano, 1963). Para melhor compreender este debate é necessário que se perceba a distinção entre os conceitos de sector público e serviço público.

De acordo com Hood et al (1998) o Sector público compõe-se pelas organizações sob a dependência do Governo e que são financiadas através da colecta de imposto realizada quer pelo Governo central, quer pelo Governo local. Ainda segundo este autor, aquelas organizações em que existe uma mistura entre o Sector Público e Privado também fazem parte do Sector Público.

Já para Lane (2005), o Sector Público é composto pelas organizações públicas, ou empresas públicas ou empresas em regime de outsourcing que produzem bens e prestam serviços públicos.

O conceito de serviço público não se afigura de fácil tarefas, a origem de tal nomenclatura, tanto se refere à natureza pública do serviço, como todo um conjunto político e histórico que reproduz o papel do Estado na sociedade (Rouban, 1999).

Assim, o conceito de serviço público tem um duplo sentido, por um lado, determina a missão de prestação do serviço por parte do Estado, e por outro, há uma associação com a organização pública, quase sempre motivada pela titularidade administrativa que lhe é inerente (Bilhim, 2002). Nota-se com frequência, que se confunde erroneamente serviço público com sector público, ou seja, a missão e o estatuto, o destinatário e o proprietário. Assim, já não é linear que a prestação do serviço ou a produção de bens públicos tenham de ser executadas por um organismo público, porque “há um abandono” da ligação entre serviço público e titularidade administrativa. Ainda (Bilhim 2002), a noção de serviço público confina-se a “satisfação de necessidades colectivas individualmente sentidas, através do fornecimento de bens ou serviço abaixo do seu preço”.

Marques (2005) baseado no modelo Europeu de Serviço Público, apresenta cinco princípios gerais do serviço público, nomeadamente: (i) a universalidade (todos têm direito no acesso ao 28

serviço); (ii) a continuidade (o garante do fornecimento); (iii) a qualidade de serviço; (iv) a disponibilidade (remetendo para o princípio da equidade entre todos os consumidores no acesso ao bem) e a (v) protecção dos utilizadores (engloba entre outros a saúde, segurança dos bens e serviços). Bouckaert (1996) na senda deste debate, reportando ao caso inglês - em especial com o Citizen’s Charter, que a jusante se tratara-os princípios do serviço público são os seguintes: a consideração pelos padrões do serviço (refere-se à qualidade), a abertura (participação dos cidadãos), a informação (disponibilização a todos interessados), a escolha (pelos utilizadores do serviço do que querem usufruir), a não discriminação (todos os cidadãos têm direito de acesso aos bens e /ou serviço), a acessibilidade (principalmente para os deficientes físicos), acrescentando ainda os elementos, (com base no caso Francês) como a igualdade (todos têm o direito de acesso ao serviço público), de neutralidade (por parte de quem o presta), e de continuidade (ininterrupção do fornecimento).

Partindo do pressuposto da prossecução do interesse geral, o Sector Público poderá adoptar três formas de exploração: (i) visando o lucro – através da adopção desta forma não existem diferenças em relação às organizações privadas; (ii) produção de bens e serviços e venda ao preço de custo de produção ou custo médio de produção; (iii) produção e posterior venda em contrapartidas financeiras directas, cujas vantagens poderão ser de natureza económica (promoção da dinamização económica) ou social [(possibilitar o acesso aos bens e serviços que deles necessitam e que de outro modo não teriam essa possibilidades) Ibid.:1996].

Portanto a intervenção do Estado na economia justifica-se deste modo para possibilitar o acesso a muitos bens e/ou serviços fundamentais que são economicamente inacessíveis para muitos do cidadãos, devido ao reduzido rendimento que auferem. Isto pressupõe que a obrigação do governo não é o de prestar serviço público, mas garantir a sua prestação (Osborne & Gaebler, 1993).

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Nisto, este governo assume-se pequeno mas forte, na medida em que reduz a sua preocupação na prestação de serviços, e ocupa-se de dar rumo a sociedade, o que permite gerir poucos recursos, mas também responder a emergência da economia global.

Este novo olhar para a função pública levou, que para além do sector público, o sector privado e do terceiro sector fossem reconhecidos como actores validos no processo de governação.

Osborne & Gaebler (1993) apontam para algumas vantagens comparativas de cada um destes actores, argumentando que dada a forte pressão social em resolver mais problemas com menos dinheiro, os governos procuram o método disponível, sem olhar a sua origem.

Assim, tal como se disse antes, para além do sector público passa-se a reconhecer a importância do sector privado e do terceiro sector, sendo este último, caracterizado pelas organizações “voluntárias”, ou não lucrativas, que embora controladas pelo sector privado atendem necessidades públicas ou sociais, constituindo de facto o mecanismo preferencial da sociedade para fornecer bens e serviços a comunidade. Por seu lado, o sector público é melhor reconhecido no gerenciamento de programas governamentais; regulamentação de actividades públicas; manutenção da equidade; prevenção da discriminação ou de grupos e pessoas; garantia da continuidade e estabilidade de serviços; defesa da coesão social. Finalmente, o Sector Privado é melhor reconhecido por atender a tarefas económicas; inovação; repetição de experimentos bemsucedidos; adaptação a mudanças rápidas; abandono de actividades obsoletas; e execução de tarefas complexas.

Assim, defendiam os autores que os resultados alcançados são mais importantes do que as regras (Osborne, Gaebler, 1993). Onde deve existir uma maior aproximação entre governantes e governados para que se saiba quais são as reais necessidades que têm de ser satisfeitas. Para além disso, os autores defendem, que poder-se-á transferir a produção de certos bens e serviços a organizações privadas, mas o Estado nunca abdica do seu papel de controlo quando concessiona, como já havíamos feito referência.

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As principais ideias desses autores, ainda na senda deste debate, são: (1) existência de um Governo catalítico, (conduzir ao invés de remar), isto é, o governo deve ser o elaborador de agenda, considerando o benefício que as sinergias criadas entrem o sector público, privado e o terceiro sector, podem trazer; (2) um Governo dos cidadãos, (ao invés de servir dar maior poder), onde devem ser os cidadãos a decidir quais as reais necessidades que querem ver satisfeitas; (3) um Governo competitivo, (injecção da competição na entrega de serviços públicos), este será um princípio para que haja melhor aproveitamento de recursos escassos e uma maior qualidade dos bens e serviços prestados; (4) um Governo com o sentido de missão, sendo neste caso o mais importante, o cumprimento da missão e não o cumprimento das normas e regras; (5) um Governo orientado para os resultados, (ênfase nos outcomes, não nos inputs), dever-se-á atentar mais aos impactos que os bens e serviços tiverem na população, do que considerar tão só os recursos utilizados na produção dos mesmos; (6) um Governo com ênfase no cliente, ir ao encontro das expectativas do cliente e não da burocracia.

3.3 A Estratégia Global de Reforma do Sector Público Moçambicano

O Presidente Joaquim Alberto Chissano lançou oficialmente, a 25 de Junho de 2001, a EGRSP, para um período de 10 anos, constituída por duas fases: Fase I, de 2001 a 2005, e a Fase II, de 2006 a 2011. A reforma enquadra-se na necessidade de abordar de forma sistemática os desafios que se colocam ao Estado, face a uma nova dinâmica política, económica e social instalada e constitui um processo de mudanças profundas e radicais nas estruturas e nos processos fundamentais do sector público moçambicano. A Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público – CIRESP17 tem como metas: a construção de uma administração pública voltada para o cidadão, a melhoria da qualidade dos serviços públicos e o aperfeiçoamento das respostas administrativas oferecidas à sociedade. Para tal, a EGRSP, assim como os vários ajustes efectuados e as reformas no sector público que a antecederam, representa um esforço no sentido de adequar o País às transformações e desafios no

17

Criado pelo Decreto Presidencial n.º 5/2000 – um órgão do Governo responsável pela coordenação e assistência técnica, planificação integrada, monitoria e avaliação do processo da reforma do Estado Moçambicano.

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âmbito nacional e internacional, permitindo capacitar o Estado para melhor implementar suas políticas e programas de desenvolvimento.

Segundo as directrizes da EGRSP, o maior desafio da reforma é o Homem, no sentido de que deve haver uma mudança radical na atitude, no comportamento, nos padrões éticos e morais e na mentalidade dos funcionários públicos em relação ao trabalho que realizam.

A reforma tem como principais objectivos: 1) Melhorar a capacidade do sector público de prestação de serviços de qualidade ao cidadão; 2) Melhorar os Sistemas de Gestão – políticas públicas, recursos humanos, programas, gestão financeira, patrimonial e orçamental; 3) Melhorar a qualidade dos sistemas de governação – mecanismos de prestação de contas e o aperfeiçoamento da estratégia e planos de combate à corrupção; 4) Desenvolver um ambiente favorável ao crescimento do sector privado e eliminar as barreiras administrativas e “outsourcing”; 5) Contribuir para a implementação efectiva do Plano de Acção para a Redução da Pobreza Absoluta - PARPA.

Segundo o documento da CIRESP (2001), pretende-se com a reforma contar com um sector público que seja: “Descentralizado, desburocratizado, simplificado, competitivo e virado para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão; democratizado e com alto grau de institucionalização de formas participativas, que permitam não só identificar com maior segurança os anseios e necessidades do cidadão, mas também criar um espaço para a participação da sociedade na busca de soluções para os problemas de desenvolvimento; transparente, tanto no que diz respeito à utilização de bens e recursos públicos, bem como no que se refere aos procedimentos e apresentação dos resultados; dotado de pessoal qualificado, profissionalizado e sempre pronto para a necessária mudança e consciente da sua responsabilidade e deveres perante a sociedade; e intransigente no combate às práticas corruptas ou fraudulentas e 32

que mantenha um corpo de funcionários dotados de uma forte moral e ética de servir os cidadãos e não de se servirem a si próprios. O resultado desta visão seria um sector público que opera de forma eficiente e efectiva para assegurar que todos os cidadãos recebam os serviços básicos e que tenham a oportunidade de monitorar a implementação das reformas e o acesso a mecanismos de reclamação e consulta (CIRESP, 2001:17).

A EGRSP contempla as seguintes componentes: 1) Racionalização e descentralização das estruturas e processos de prestação de serviços públicos; 2) Formulação e monitoria de políticas públicas; 3) Profissionalização e melhoria das condições de trabalho dos funcionários públicos; 4) Melhoria da gestão financeira e prestação de contas; 5) Boa governação e combate à corrupção; e 6) Gestão da reforma (Ibid:2001).

A Fase II tem por objectivo fortalecer as reformas iniciadas durante a primeira fase, ajustando-as às prioridades actuais do Governo, tendo ainda em conta o Programa Económico e Social - PES (2005 - 2009) e o Plano de Redução da Pobreza Absoluta - PARPA (2006 - 2009).

De acordo com a (CIRESP, 2001), para a Fase II, foram definidas as seguintes prioridades: a) Melhoria da capacidade das instituições públicas de prestar serviços, nomeadamente a reengenharia e simplificação de serviços críticos e dos essenciais ao nível local e o melhoramento da prestação de serviços de apoio ao sector privado; b) Fortalecimento da autoridade e capacidade dos órgãos locais do Estado e das Autarquias, e das respectivas unidades de prestação de serviços, para responderem aos anseios, necessidades e prioridades das comunidades, tomando o distrito como pólo de desenvolvimento; c) Profissionalização da Função Pública, através do desenvolvimento de um corpo de funcionários adequadamente qualificado, operando num sistema de valores que enfatiza a

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vocação para o serviço público centrado no cidadão, a produtividade, a integridade, a honestidade e sistemas de recompensa baseados no mérito; d) Aprofundamento dos sistemas de boa governação e de prestação de contas nas transacções públicas (gestão financeira e patrimonial), numa cultura de transparência e de combate intransigente e permanente à corrupção; e e) Um sector público promotor de um bom clima de negócios.

As actividades definidas para a Fase II foram o aprofundamento das acções iniciadas na Fase I e a análise e racionalização das funções das estruturas e processos dos órgãos públicos. Com relação à LOLE e à metodologia definida que conduziu a reforma das estruturas na Fase I, nos órgãos locais decorreu a análise funcional, de modo a garantir a compatibilidade com os processos de reestruturação dos Ministérios e dos governos provinciais e obviamente a melhoria na prestação de serviços.

Conforme descrito, o lançamento da EGRSP resulta da percepção e necessidade do Governo em modernizar-se e redefinir o papel do Estado face às mudanças sociais, políticas e económicas em curso no País, na região e no Mundo.

A reestruturação do sector da saúde, que a seguir é apresentada, enquadra-se neste processo de uma busca constante de um modelo de organização institucional capaz de atender às necessidades impostas pelas mudanças verificadas no País, especialmente no período do pósindependência. 3.4 Implementação da EGRSP no Sector da Saúde em Moçambique

No âmbito da operacionalização da segunda fase da EGRSP, em 2006, o MISAU apresentou o Plano de Reestruturação do Sector Saúde (PRSS). O documento resulta de uma análise institucional e dos dados apresentados no Relatório do Diagnóstico do Sector Público realizado no início do ano 2006 pelo Ministério da Administração Estatal (MAE).

O Relatório da Análise Institucional e do Diagnóstico do Sector Público para além de fornecerem informação sobre o estado de funcionamento do MISAU e do SS, aponta recomendações em 34

termos de prioridades de reforma a serem desenvolvidas (MISAU, PRSS 2006:1), dentre as quais, o reforço e institucionalização da URESS constaram como prioridade. 3.4.1 Enquadramento e Funções da URESS na Reforma do Sector Saúde

De acordo com o Despacho Ministerial n.ᵒ38/GMS/2005, a CIRESP através da UTRESP orientou no sentido de que em todos os sectores, fossem criadas pequenas Unidades Técnicas com a tarefa principal de Gestão do processo da Reforma (MISAU, DM n.ᵒ38/GMS/2005:1). De acordo com o mesmo documento, havendo necessidade de se dar maior dinamismo ao processo da Reforma no SS, pelo Despacho Ministerial n.ᵒ38/GMS/2005 é criada a Unidade de Reforma do Sector Saúde, com a principal tarefa de coordenar, gerir e impulsionar o processo da Reforma e responder às necessidades diárias de condução do processo a nível do Sector.

Na estrutura do MISAU, a URESS responde perante o Ministro da Saúde, sendo orientada no seu trabalho quotidiano pelo Secretário Permanente (Ibid.:2005).

3.4.2 Plano de Reestruturação do Sector Saúde (PRSS)

Para a elaboração do Plano de Reestruturação do Sector Saúde tiveram-se em conta a EGRSP (2001 – 2011), as constatações do Diagnóstico do Sector Público efectuado pelo MAE e contidas no documento Linhas Gerais da Estratégia Anti-corrupção. O plano tem por objectivo melhorar os resultados através da implementação das acções apontadas como prioritárias para melhoria do funcionamento e prestação de serviços pelo sector. Para tal, o Plano de Reestruturação estabelece dois níveis de implementação: o nível macro e micro (MISAU, PRSS 2006:2).

Ao nível macro colocam-se as questões de carácter político e estratégico com impacto no funcionamento global do sector, e nível micro, as questões de carácter operacional com impacto na forma de prestação de serviços ao público pelo MISAU, Serviço Nacional de Saúde (SNS) e outras instituições subordinadas (MISAU, PRSS 2006:2).

35

Na presente pesquisa interessa analisar o contributo da URESS para implementação das acções planificadas a nível micro, onde foram identificados como acções prioritárias para segunda fase da reforma neste nível: i.

O desenvolvimento da capacidade dos recursos humanos;

ii.

A melhoria da infra-estrutura de cuidados de saúde;

iii.

O aumento da participação das comunidades e expansão da formação e colocação de activistas comunitários de saúde.

3.5 Critérios de avaliação da qualidade de serviços

Tendo como foco da nossa pesquisa a qualidade de serviços públicos no sector da saúde, importa-nos apresentar os critérios ou factores da qualidade de serviços.

Segundo Johnston e Clark (2002), os critérios ou factores da qualidade de serviços são atributos do serviço sobre os quais os clientes podem ter expectativas e que precisam ser atendidas com algum nível de especificação.

De acordo com Kotler e Armostrong (1998), uma das principais formas de uma empresa de serviços diferenciar-se de concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. Contudo a dificuldade de estabelecer padrões para a qualidade nos serviços, está muitas vezes no facto de que o serviço prestado deve ser medido subjectivamente, e de que cada cliente tem o seu próprio conjunto de expectativas do que vem a ser qualidade. No entanto (Zeithaml, Parasuraman 198518) citado por (Kotler, 1998), desenvolveram um modelo para avaliar a satisfação dos clientes a respeito da qualidade de serviços, o qual considera cinco critérios, assim definidos: a) Confiabilidade: refere-se a habilidade de desempenhar o serviço prometido de forma confiável, precisa e consistente; b) Sensibilidade: é a disposição em ajudar os consumidores e em fornecer serviço rápido; c) Segurança: refere-se ao cuidado, atenção individualizada, aspecto de o funcionário da empresa colocar-se no lugar do consumidor, a fim de prestar serviços adaptados às reais necessidades de cada um; 18

Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. (1985) A conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research. Journal of Markeing, v. 49.

36

d) Empatia: tem haver com o conhecimento e cortesia dos funcionários e suas habilidades em inspirar confiança e responsabilidade; e) Tangibilidade: tem haver com aparência física das instalações, equipamentos, funcionários e materiais de comunicação, os quais ajudam a formar uma boa ou má impressão sobre o serviço.

Autores tais como Gianesi e Corrêa (1994), Johnston e Clark (2002), e outros, sugerem que estas cinco dimensões sejam desdobradas em dimensões mais restritas para poderem fornecer informações mais adequados em termos de gestão e tomadas de decisões.

Na presente pesquisa, estas dimensões servirão de base para à análise da qualidade dos serviços de saúde prestados no Banco de Socorros do HCM, tanto da parte dos funcionários envolvidos no estudo com dos utentes. Mas no entanto, constatamos que essas dimensões não são alcançadas nesta unidade, devido a uma diversidade de factores estrutural, conjuntural e motivacionais, tanto da parte dos funcionários com dos utentes.

37

CAPÍTULO 4

4. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL, APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, para além de fazer uma breve apresentação e caracterização da instituição em causa, faz-se também a análise da qualidade de serviços prestados na Administração Pública Moçambicana no caso concreto do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo. 4.1 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL 4.1.1 Dados Gerais da Instituição a) Nome da instituição: Hospital Central de Maputo; b) Endereço: O Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo, situa-se na Avenida Eduardo Mondlane, caixa postal 1164 - Maputo, Telefones 258 (21) 320012/14, Fax: 21320828. Figura 1 – Imagem do Banco de Socorros do HCM

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2014

38

c) Horário de funcionamento: Os Serviços de Urgência bem como os de internamento funcionam 24h por dia. 4.1.2 Caracterização

O Banco de Socorros é uma unidade de serviços pertencente ao Hospital Central de Maputo que presta serviços clínicos, em regime de atendimento externo e interno a doentes que não encontram solução dos seus problemas de saúde nas unidades sanitárias de níveis inferiores, bem como aqueles que voluntariamente optam por estes serviços. É igualmente a maior unidade hospitalar e constitui a última instância de cuidados médicos diferenciados. De acordo com Estatuto Orgânico do Hospital Central do Moçambique – H.C.M o Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo encontra-se organizado nas seguintes áreas: (i) Aceitação ou Recepção; (ii) Caixa; (iii) Salas de Espera 1, 2 e 3; (iv) Gabinetes Médicos; (v) Sala de Tratamento; (vi) Sala de Observação de Medicina e Cirurgia; (vii) Sala de Traumatologia; (viii) Pequena Cirurgia; (ix) Sala de Radiologia ou Raio X; (x) Bloco Operatório de SUR; (xi) U.C.I ou Reanimação; (xii) Pequena Morgue ou Pré-Morgue; (xiii) Laboratório; (xiv) Sala de Colheita; (xv) Laboratório de Baciloscopia. 4.1.3 Serviços prestados pelo Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo

Segundo a Carta de Serviço, são os seguintes serviços prestados pelo Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo: a) Urgência de Adultos; b) Urgência de Pediatria; c) Urgência de Ginecologia e Obstetrícia; d) Internamentos; e) Consultas externas; f) Consultas internas; 39

g) Atendimento as empresas; h) Atendimento personalizado. Para além dos serviços supra referenciados, a unidade poderá em função da sua dinâmica introduzir novos serviços e ou agregar valores aos serviços já existentes. 4.2 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste subcapítulo, iremos fazer a apresentação e discussão dos resultados da pesquisa, assim como a sua conclusão e recomendações consubstanciadas pelas teorias propostas. A Estratégia Global da Reforma do Sector Público (2001 – 2011), ao nível da saúde teve início exactamente no ano de 2001, onde, foram implementadas as seguintes mudanças: 

A introdução das caixas de sugestão e reclamação, e também dos livros de reclamação;



A capacitação do pessoal de aceitação ou recepção, o que faz com que os cidadãos fiquem mais perto dos funcionários e estes possam colher directamente as sensibilidades dos utentes e suas opiniões a respeito dos serviços prestados;



O desenvolvimento da capacidade dos recursos humanos;



A melhoria da infra-estrutura de cuidados de saúde;



O aumento da participação das comunidades e expansão da formação e colocação de activistas comunitários de saúde19.

4.3 Resultados dos inquéritos

No seu âmbito de actuação, o Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo, estabelece uma articulação funcional com todas unidades do Hospital Central de Maputo, onde este possui um efectivo de 3.577 funcionários e agentes do Estado, dos quais 105 estão afectos no Banco de Socorros, integrados nas diferentes carreiras e categorias previstas no Sistema de Carreiras e Remuneração aprovado pelo Decreto n.º 54/2009 (BR, 2009), de 8 de Setembro, que estabelece

19

Segundo nos reveleu um Médico – Afecto no Banco de Socorros do HCM. Entrevistado em 29 de Abril de 2014, em Maputo.

40

os princípios e regras de organização e estruturação do SCR aplicáveis aos funcionários e agentes do Estado. Gráfico e Tabela 1: N.º de questionários enviados Versus respostas obtidas

Fonte: Elaborado pelo pesquisador, baseado nas entrevistas feitas. 2014

Da tabela constata-se que dos 12 funcionários submetidos ao estudo apenas 7 é que devolveram as respostas, o que representa uma cifra de 58% (n=7) dos participantes dos órgãos de Direcção do HCM, contra 42% (n=5) que não devolveram os inquéritos. 4.3.1 Avaliação da qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do HCM

Os nossos inquiridos afectos aos Órgãos de Direcção do HCM foram unânimes ao afirmarem que os serviços de saúde no âmbito da implementação da Estratégia da Reforma do Sector do Sector Público tendem a melhorar porque tem havido a preocupação de os adaptar às expectativas dos utentes, sendo este um dos principais objectivos do sector da saúde. […] Um funcionário afecto na Direcção Científica e Pedagógica, que nos concedeu uma entrevista aberta frisou que: “A avaliação da qualidade de serviços de saúde é hoje uma preocupação crescente em todas unidades de serviços do HCM, mas os grandes constrangimentos tem se constatado nos serviços do Banco de Socorros, devido a complexidade

41

que esta unidade tem em dar resposta a tempo e hora aos utentes, o que chega a não efectivar por razões estruturais e tecnológicas20”. Um dos médicos que nos concedeu uma entrevista na condição de anonimato, referiu que o factor formação e a vocação para o trabalho no sector da saúde são determinantes na forma como um médico ou enfermeiro recebe, atende e trata um doente. Segundo este… [….] “hoje em dia as pessoas já não fazem os cursos de Medicina ou de Enfermagem por gostarem ou pela inclinação na área, mas sim pela facilidade de colocação no mercado de emprego (necessidade de ganhar dinheiro), isto põe em causa a qualidade de serviços desejada no sector de saúde e no caso do Banco de Socorros do HCM, unidade que faço parte dela, vejo que a maioria dos colegas levam as suas responsabilidades daqui como sendo as últimas no seu dia-a-dia porque a maior parte dos médicos aqui afectos se não são médicos nas clínicas privadas, são docentes em algumas faculdades públicas e privadas”. Outro aspecto que mereceu nossa atenção durante a realização do trabalho de campo, foi o facto de termos constatado que nos últimos 3 relatórios anuais das actividades deste hospital, não aparece nenhum registo das actividades executadas pelo Banco de Socorros.

Apesar de existir um Gabinete de Atendimento ao Utente, responsável de registar e dar prosseguimentos as queixas, reclamações e sugestões dos utentes do Banco de Socorros, nos últimos 4 anos, não temos nenhum relatório deste gabinete segundo a revelação de um funcionário afecto na aceitação/recepção de serviços do Banco de Socorros, “este organismo só existe teoricamente porque na prática nunca foram divulgados resultados da mesma21”. Tendo em conta que este Gabinete surgiu no âmbito da Reforma do Sector Público (2001 – 2011), para aproximar cada vez mais o cidadão/utente dos serviços públicos de saúde, importanos frisar que da análise feita esta estratégia tem se demonstrado ineficiente, pois não responde aos anseios criados, por razões não explicadas.

20

Um funcionário, afecto na Direcção Científica e Pedagógica do HCM. Entrevistado no dia 28 de Abril de 2014. Maputo. 21 Um funcionário na carreira de Assistente Técnico, afecto na Aceitação do Banco de Socorros do HCM. Entrevistado em 27 de Abril de 2014, em Maputo.

42

Não obstante, a Teoria Contingencial de Administração apresentada por Chiavenato (2004), advoga que uma organização deve ser um sistema aberto em que as partes interagem entre si. Esta interacção precisa de ser ajustada sistematicamente as condições ambientais como forma da organização sobreviver as adversidades (Reformas). Sendo assim constatamos que há uma necessidade do Banco de Socorros do HCM criar mecanismos de interacção com os utentes de modo a fazer face as necessidade que estes levantam.

Tabela 2: N.º de questionários enviados Versus respostas obtidas

Funcionários

N.º Questionários enviados

%

N.º de Respostas

%

Funcionários do Banco de Socorros do HCM

19

100%

13

68%

Fonte: Elaborado pelo pesquisador, baseado nas entrevistas feitas. 2014

A tabela ilustra que dos 19 funcionários directamente afecto no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo, submetidos ao estudo, apenas 13 devolveram as respostas o que representa uma cifra de 68%.

De entre os funcionários que se submeteram ao estudo, à uma concordância em afirmarem que qualidade dos serviços prestados no Banco de Socorros do HCM, não melhorou nem piorou. ….[…] “Nos últimos anos nesta unidade hospital tem havido uma movimentação de pessoal, de modo a permitir uma troca de experiências. Os problemas que enfrentamos são de ordem estrutural (insuficiência de médicos, ligeiro estado de degradação das infra-estruturas)22” Um funcionário afecto no Bloco Operatório de SUR afirmou que: “O nível de degradação das infra-estruturas; constantes avarias de máquinas de diagnósticos; o baixo nível de gestão de pessoal de saúde no que concerne as promoções e progressões de carreiras profissionais, tende a contribuir na fraca qualidade dos nossos serviços23.” 22

Uma funcionária – Técnico Profissional em Administração Pública. Afecto na Aceitação/ Recepção do Banco de Socorros do HCM. Entrevistada em 28 de Abril de 2014 em Maputo. 23 Um funcionário – Técnico de saúde. Afecto no Bloco Operatório de SUR – Questionado em 28 de Abril de 2014 em Maputo.

43

A tabela que se segue, elucida sobre os níveis de satisfação dos utentes quando questionados se estão satisfeitos com o atendimento dos serviços a eles prestados. Tabela 3: Satisfação dos utentes com o atendimento público

Atendimento público Bom

Médio

Mau

Total

Utentes

4

7

12

23

Sub-total %

17%

30%

52%

100%

Fonte: Elaborado pelo pesquisador, baseado nas entrevistas feitas. 2014

A tabela ilustra-nos três variáveis (bom; médio e mau) que dos 23 utentes seleccionados para o estudo 17% (n=4) afirmam que o atendimento é bom, 30% (n=7) afirmam que o atendimento é médio e 52% (n=12) pautaram por classificar como mau atendimento público.

Desta feita, com os dados fornecidos, confirmam que a maioria dos utentes classifica o atendimento prestado no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo é mau.

i. Nível de satisfação com a imagem do Banco de Socorros do HCM

O factor imagem do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo revela aspectos tangíveis que têm a ver com a limpeza das instalações, aparência física dos equipamentos e funcionários, onde os utentes têm facilidade de os avaliar. Assim, os utentes que responderam o questionário desta pesquisa, mostraram um nível de insatisfação com a imagem desta unidade, desde as infraestruturas até a limpeza executada pelos funcionários.

ii. Satisfação com a competência e habilidades do pessoal da saúde

Segundo os utentes inquiridos, os profissionais de saúde da unidade em pesquisa têm competências e habilidades para o atendimento ao público mas a falta de médicos especialistas e enfermeiros em número suficiente para atender os níveis de procura que o Banco de Socorros tem atingido com particular ênfase para os momentos de pico. 44

Uma idosa, revelou que “na unidade de Banco de Socorros existem períodos que os cuidados clínicos ficam inteiramente sob o controle das enfermeiras, esta situação é consequência da incapacidade dos hospital aumentar o número de médicos em regime permanente e a existência de períodos em que o médico permanente não pode estar presente por diversos motivos (descanso, deslocações em serviços e atendimento a outras unidades hospitalares) 24”.

iii. Nível de satisfação com a qualidade de atendimento ao utente

Conforme descrito na fundamentação teórica, que a qualidade de atendimento caracteriza-se por um conjunto de acções desenvolvidas pelo profissional, com conhecimentos, habilidades, desenvolvimento e competências, objectivando o atendimento nas necessidades e expectativas de cada utente.

Os utentes inquiridos afirmam que a qualidade de atendimento nos serviços do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo não é boa, isto é, não estão satisfeitos com o nível de atendimento.

iv. Nível de satisfação com o desempenho dos médicos e enfermeiros

O desempenho dos médicos e enfermeiros é caracterizado pela heterogeneidade na prestação de serviços, que resulta no alto grau de variedade das características destas classe e dos utentes, isto é, a heterogeneidade ocorre em virtude da ligação do médico e do utente em que a sua avaliação é feita em função do resultado do seu tratamento. Por isso sobre a diversidade de serviços oferecidos pelos médicos e enfermeiros, os inquiridos mostram que o desempenho dos serviços prestados não tem correspondido as expectativas criadas. Por isso, 52% dos utentes não estão satisfeitos com o desempenho desta classe (médicos e enfermeiros).

24

Uma idosa de 74 anos, residente no bairro central “A” – Entrevistada em 29 de Abril de 2014, em Maputo.

45

v. Nível de satisfação geral com a qualidade dos serviços prestados no Banco de Socorros do HCM

Em relação a avaliação da qualidade dos serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo, muitos utentes demonstraram uma insatisfação. Por isso na pesquisa utilizouse os factores: Imagem do Banco de Socorros; competências e habilidades do pessoal da saúde; qualidade de atendimento; desempenho dos médicos e enfermeiros para analisarmos a problemática desta pesquisa.

Dos 23 utentes questionados sobre a qualidade de serviços prestados pelo Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo, 14 afirmaram que existe mau atendimento aos pacientes. Este mau atendimento está relacionado com a falta de sensibilidade em informar sobre a demora de médicos nas consultas, insuficiência de medicamentos nas farmácias, perda de processos de doentes, discussão entre o pessoal de saúde e familiares de doentes durante o acompanhamento e visitas.

Mesmo os utentes que afirmaram que o atendimento é médio e bom respectivamente, fizeram-no sobre o argumento de que ainda há necessidade de se melhorar a morosidade no atendimento, na tramitação dos processos e das enchentes que se encontram. Necessidade de aumento do número de camas e equipamento de trabalho pois em algumas vezes há doentes que aguardam pelo atendimento nos corredores.

No contexto da Reforma do Sector Público há que salientar, que nesta unidade sanitária não foi criado nenhum outro tipo de mecanismos de interacção com a sociedade (utentes) para além da caixa de reclamações e sugestões de modo a colher opiniões e sensibilidades de forma a melhorar os seus serviços. E os mecanismos aqui adoptados não têm surtido os efeitos desejados, segundo os nossos inquiridos.

Como evidência a isso, os utentes afirmaram não usarem a caixa de reclamações e sugestões, por não saberem a sua finalidade, pois nunca foram divulgados os resultados da mesma.

46

Segundo Chiavenato (2004), a teoria 3-D da eficácia gerencial, evidência que a eficácia administrativa, não é o que o administrador faz mas sim o que eles obtêm em função da manipulação correcta da situação de modo a obter resultados.

Neste diapasão podemos afirmar que não basta necessariamente que o Banco de Socorros do HCM no âmbito das Reforma do Sector Público tenha implementado um sistema de reclamações e sugestões sem que se faça o seu devido uso. É necessário que se criem mecanismos de sensibilização aos utentes de modo que estes, participem de forma eficaz e efectiva para contribuírem com a fiscalização das anomalias de modo que este sector possa melhorar a prestação de serviços desta unidade face a crescente demanda e exigências do utente/ cidadão, reduzindo assim o tempo de espera no atendimento, gestão de processos dos doentes, entre outros factores. Segundo a nossa inquirida afecta na Direcção Geral do HCM “o Hospital Central de Maputo tem vindo a empenhar-se na divulgação de políticas de gestão dos serviços hospitalares através do gabinete de atendimento ao utente, acreditamos que ainda não atingimos o grau de qualidade exigido pelo utente mas na medida de possível procuramos responder os desafios colocados25.”

4.4 Verificação das hipóteses

Esta pesquisa tem como questão central: “Até que ponto a qualidade de serviços prestados pelo Banco de Socorro do Hospital Central de Maputo melhorou no âmbito da Reforma do Sector Público?” Os resultados obtidos, através de fontes primárias e secundárias, julga-se existir matéria suficiente para validar ou refutar as hipóteses levantadas.

25

Uma funcionária – Técnica Superior N1. Afecta na Direcção Geral – Questionada em 25 de Abril de 2014 em Maputo

47

Tabela 4: Verificação das hipóteses

Hipóteses enunciadas

Verificação das hipóteses

A qualidade de serviços Desta forma, podemos confirmar (validar) a primeira hipótese, prestados no Banco de pois foi demonstrado ao longo do estudo que a qualidade de Socorros

do

Hospital serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de

Central de Maputo não é Maputo, não tem demonstrado progressos devido a uma serie de boa,

pois

existe

uma factores, desde estruturais (ligeiro estado de degradação de infra-

insatisfação tanto da parte estruturas, máquinas de diagnósticos) e humanos (falta de dos utentes quanto da parte motivação do pessoal da saúde ligada ao constrangimentos sistema dos

servidores

públicos de carreiras e remuneração).

(pessoal da saúde). Esta hipótese foi confirmada parcialmente, isto é, segundo a reconciliação da revisão da literatura com o levantamento de dados, podemos afirmar que as acções da reforma do sector da As

acções

da

reforma saúde planificadas na segunda fase da EGRSP (2006 – 2011), não

realizadas no Sector da foram dinamizadas na íntegra, tendo em conta que os principais Saúde, na segunda fase de factores que contribuem significativamente na satisfação geral dos implementação da EGRSP utentes com a qualidade de serviços de saúde são: o desempenho (2006

–

2011),

não dos médicos; a imagem do hospital; o acesso aos serviços

dinamizaram a qualidade sanitários e a qualidade de atendimento. de serviços públicos a nível da maior unidade sanitária do país.

Nesta unidade sanitária, estes factores ainda não são integralmente eficazes. Os funcionários e utentes inquiridos, demonstram que os serviços tendem a melhorar em algumas unidades do HCM, caso dos serviços de Otorrino; estomatologista; a maternidade; Serviços de cirurgias e área pedagógica.

Fonte: Elaborado pelo pesquisador, 2014

48

A questão inicialmente colocada pretendia analisar os mecanismos adoptados pelo Banco de Socorros do HCM com vista a uma melhor prestação de serviço aos utentes no âmbito da implementação da EGRSP e, como nos remete a visão desta “a satisfação do cidadão”. Neste âmbito, foram estabelecidos limites teóricos que nos permitiram fazer análise do fenómeno de forma mais holística. Onde nos servimos da Teoria 3-D da Eficácia Gerencial e a Teoria Contingêncial da Administração.

49

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Conclusão

Esta pesquisa tratou do tema “Análise da qualidade de serviços prestados na Administração Pública Moçambicana no âmbito da Reforma do Sector Público” e, neste sentido, propôs-se analisar e compreender a qualidade de serviços públicos prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo. Destaca-se que o hospital em pesquisa desempenha um importante papel no que se refere à assistência à saúde da comunidade, à formação de novos profissionais bem como de seu aperfeiçoamento profissional. Neste enfoque, é imperativo que demonstre e evidencie sua eficiência/eficácia e seu compromisso com a qualidade confirmando assim o que consta em sua missão.

Nesse contexto, foram estabelecidas balizas teóricas que nos permitiram fazer uma análise do fenómeno de forma mais abrangente possível. Sendo assim, tomamos como base a questão da qualidade de serviços vigentes no processo da reforma.

Com efeito, verificamos no terreno que a questão da qualidade de serviços prestados no sector da saúde ainda é um processo permanente e contínuo que deve ser acompanhada por todos intervenientes (pessoal de saúde, utentes, recursos, etc.).

Assim, o estudo chegou à conclusão de que o Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo ainda não atingiu a qualidade de serviços que se pretende, pois a actividade operacional ainda é deficiente, os escassos recursos não são optimizados e os métodos e procedimentos utilizados ainda não conduzem a um desempenho adequado e satisfatório dos funcionários e da organização, consequentemente há dificuldades no alcance dos objectivos planificados na Reforma com maior realce no Sector da Saúde.

50

A pesquisa constatou uma falta de motivação e paciência por parte dos funcionários no atendimento aos utentes, mas a alegada desmotivação, segundo eles deve-se a falta de desenvolvimento profissional e insuficiência de recursos de trabalho, o que chega a por - lhes em risco perante os doentes.

Constatamos também que a procura pelos serviços é maior enquanto a oferta em termos estruturais não está em igual número de responder a demanda.

Contudo, afirmamos que os serviços prestados pelo Banco de Socorro do Hospital Central de Maputo contribuem para a melhoria do funcionamento da Administração Pública e da prestação de serviços aos utentes e cidadãos e podem a longo prazo, contribuir para a eficácia e eficiência desta. Entretanto, é importante que sejam tomados em conta aspectos como: divulgação dos serviços prestados; a formação e treinamento do pessoal de saúde e ainda a garantia da presença de pessoal capacitada na aceitação/recepção de atendimento ao utente.

No final da pesquisa, notamos que, através dos objectivos específicos delineados e do referencial teórico, alcançamos o objectivo geral estabelecido. Sendo assim, o tema em estudo foi pertinente para compreendermos o nível da qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo.

Recomendações:

Decorrente da discussão do quadro teórico, das constatações do terreno, e das conclusões desta pesquisa, avançamos com recomendações, que a serem implementadas poderão contribuir para o melhoramento da qualidade de serviços prestados no Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo de modo a torná-los eficaz e eficientes. As recomendações que se afiguram mais pertinentes, estão relacionadas com a gestão do Banco de Socorros do HCM em termos de organização dos serviços e desenvolvimento da capacidade humana em número e qualidade, concretamente:

51



A melhoria das condições de trabalho relativamente a equipamento de protecção individual e instrumentos de trabalho com máquinas de diagnóstico; melhor número de camas e melhoramento de infra-estruturas;



Melhoramento nos serviços de Radiologia ou Raio X, que nos últimos anos tem dificultado a prossecução de outras consultas, devido ao tempo que si leva na extracção deste;



Afectação de um número de médicos capazes de responder pela demanda, principalmente nas horas de pico;



Revitalização dos serviços do Gabinete de Atendimento ao Utente, com particular realce para os serviços do Banco de Socorros;



Desenvolvimento de programas de capacitação que ofereçam oportunidades de crescimento nas carreiras profissionais como incentivo e resposta ao esforço sobre humano que é dispendido em particular pelos enfermeiros/as e serventes.

52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A) Fontes Primárias Posição de

Categoria profissional

Afectação

Data e local

Secretária

Direcção Geral do

25 de Abril de 2014,

HCM

em Maputo

Direcção Geral do

25 de Abril de 2014,

HCM

em Maputo

Direcção Clínica

28 de Abril de 2014,

participante Funcionária

Funcionário

Funcionário

Auxiliar Administrativo

Médico estagiário

em Maputo Funcionário

Funcionário

Funcionário

Assistente Administrativa

Direcção Cientifica e

28 de Abril de 2014,

Pedagógica

em Maputo

Direcção de

28 de Abril de 2014,

Enfermagem

em Maputo

2 Técnicos de Recursos

Departamento de

29 de Abril de 2014,

Humanos

Recursos Humanos do

em Maputo

1 Enfermeiro e 1 Enfermeira

HCM Funcionário

Funcionário

Funcionário

Chefe da Repartição

Repartição de Gestão

29 de Abril de 2014,

de Pessoal

em Maputo

1 Assistente Administrativo

Aceitação ou

29 de Abril de 2014,

e 1 técnica profissional em

Recepção do Banco de

em Maputo

Administração Pública

Socorros do HCM

2 Técnicos de Saúde

Sala de Radiologia

29 de Abril de 2014,

ou Raio X do Banco

em Maputo

53

de Socorros do HCM Funcionário

1 Médico especialista e 1

Banco de Socorros

29 de Abril de 2014,

estagiário

do HCM

em Maputo

4 Serventes

Banco de Socorros

29 de Abril de 2014,

do HCM

em Maputo

Banco de Socorros

29 de Abril de 2014,

do HCM

em Maputo

Funcionário

Funcionário

1 Segurança

Total de utentes que se submeteram ao estudo Submeteram-se ao estudo 23 utentes dos quais 20 estava na consulta do Banco de Socorros e 3 noutras unidades hospitalares.

B) Fontes Secundárias

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59

APÊNDICES ANEXO I RESULTADOS DOS INQUÉRITOS POR QUESTIONÁRIO Discordo completamente 1. A qualidade de serviços prestados no Hospital Não concordo Central de Maputo não é boa, pois existe uma insatisfação tanto da parte dos utentes quanto da Não concordo nem discordo parte dos servidores públicos. Concordo

03 02 02 07

Concordo plenamente

06

Discordo completamente

02

2. A qualidade de serviços prestados no Hospital Não concordo Central de Maputo depende exclusivamente do Não concordo nem discordo pessoal de saúde no geral.

03 01

Concordo

08

Concordo plenamente

06

Discordo completamente

05

3. Com a Reforma do Sector Público, a nível do Não concordo HCM houve mudanças positivas no atendimento Não concordo nem discordo ao público (utentes).

01 11

Concordo

03

Concordo plenamente

0

Boas

05

4. As mudanças que foram introduzidas a nível do Más sector da saúde nos últimos 3 anos foram:

03

Razoáveis

11

Péssimas

01

60

Discordo completamente 5. O grau de envolvimento dos Médicos e Não concordo Enfermeiros contribui positivamente para a melhoria da prestação de serviços no Banco de Não concordo nem discordo Socorros do HCM. Concordo

02 01 05 08

Concordo plenamente

04

Discordo completamente

06

6. A qualidade de serviços prestados no Hospital Não concordo Central de Maputo não é boa pois o Hospital não Não concordo nem discordo possui Médicos suficientes.

05 04

Concordo

03

Concordo plenamente

02

7. A qualidade da prestação dos serviços no HCM Discordo completamente ainda está aquém do esperado devido a questões relacionadas com financiamento insuficiente, Não concordo recursos humanos inadequados, lacunas na Não concordo nem discordo planificação e gestão de atendimento ao Público. Concordo Concordo plenamente

03 02 01 08 06

61

INSTITUTO SUPERIOR DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS _______________________________________________________ CURSO DE LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Questões das entrevistas

O presente questionario faz parte de uma investigação em curso, no âmbito do trabalho de fim do Curso de Licenciatura em Administração Pública, ministrado pelo Instituto Superior de Relações Internacionais, sob o tema: Análise da Qualidade de Serviços Prestados na Administração Pública Moçambicana no âmbito da Reforma do Sector Público: Caso do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo (2011 – 2013). Em que o objectivo é analisar a qualidade de serviços públicos prestados no Hospital Central de Maputo. É de salientar que as informações recolhidas serão utilizadas unicamente para o fim acima referido.

1. Quais são os problemas mais frequentes na gestão do Banco de Socorros do Hospital Central de Maputo? 2. Qual é a relação que existe entre as diversas classes dos funcionários desta unidade sanitária? 3. Quais são as dificuldades que se verificam no atendimento aos cidadãos e utentes dos serviços do Hospital Central de Maputo? 4. Como são colhidas as sensibilidades dos cidadãos perante aos serviços prestados? 5. Como é feita a avaliação da satisfação dos cidadãos/utentes do HCM? 6. No âmbito da operacionalização da segunda fase da Estratégia Global da Reforma do Sector Público, em 2006, o MISAU apresentou o Plano de Reestruturação do Sector Saúde (PRSS). Quais são as acções da reforma realizadas nesta unidade hospitalar?

62