ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS NA INDÚSTRIA DE SMARTPHONES O CASO DA EMPRESA APPLE. contact: [email protected]

ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS NA INDÚSTRIA DE SMARTPHONES: O CASO DA EMPRESA APPLE* Aprovado com 92%

Gustavo Rosenburg Pereira Graduando em Relações Internacionais Instituto de Economia – Universidade Federal de Uberlândia e-mail para contato: [email protected]

Michele Polline Veríssimo Professora Orientadora Instituto de Economia – Universidade Federal de Uberlândia

Resumo: A indústria de smartphones é um setor de alta tecnologia que conta com a participação de grandes empresas. Esse mercado é marcado pela elevada rivalidade entre as empresas participantes, com constante disputa pela preferência dos consumidores. Nesse ambiente, as empresas devem superar diversos desafios para alcançar uma posição de destaque, e assim, auferir rendimentos satisfatórios. Esses desafios são representados pelas cinco forças competitivas apresentadas por Porter. Para superá-los, as empresas devem adotar estratégias adequadas e que sejam condizentes com seus recursos e capacidades. O presente trabalho faz uma análise da indústria de smartphones, com um estudo de caso sobre a atuação da empresa Apple. É analisada a trajetória da empresa, apresentando a forma como ela conseguiu superar grandes concorrentes que já atuavam no setor há vários anos. A empresa realizou grandes inovações no setor, mudando a forma como os smartphones eram vistos e usados. Através da estratégia de diferenciação, a Apple conseguiu conquistar a lealdade de milhões de clientes, destacando-se da concorrência e se tornando a empresa mais lucrativa do mercado de smartphones. Palavras-chave: Forças Competitivas; Apple; Indústria de Smartphones. Abstract: The smartphone industry is a high technology sector that includes the participation of major companies. This market is characterized by high rivalry between the companies, with constant dispute by the consumers preference. In this environment, companies must overcome many challenges to achieve a prominent position, and thus obtain satisfactory results. These challenges are represented by five competitive forces presented by Porter. To overcome them, companies should adopt appropriate strategies that are consistent with its resources and capabilities. This paper makes an analysis of the smartphone industry with a case study on the Apple company performance. The trajectory of the company is analyzed, showing how she managed to overcome major competitors already working in the industry for several years. The company made major innovations in the industry, changing the way smartphones were seen and used. Through differentiation strategy, Apple managed to win the loyalty of millions of customers, highlighting the competition and becoming the most profitable company in the smartphone market. Key-words: Competitive Forces; Apple; Smartphone Industry.

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Trabalho final de conclusão do curso de Graduação em Relações Internacionais do Instituto de Economia – Universidade Federal de Uberlândia. Banca avaliadora: Prof. Dr. Armando Gallo Yahn Filho, Prof. Dr. Carlos César Santejo Saiani e Profa. Dra. Michele Polline Veríssimo (Orientadora). Defesa em: 08/01/2015.

1. Introdução

A Apple é uma empresa multinacional de capital aberto e foi fundada em 1974 por Steve Jobs e Steve Wozniak. A companhia começou suas atividades no setor de computadores para uso pessoal, contando apenas com um pequeno capital inicial. Os empreendedores foram bem sucedidos e a Apple se tornou uma das maiores empresas do mundo. Desde sua criação, a empresa ampliou consideravelmente seu portfólio de produtos e serviços, ingressando em mercados altamente competitivos com sucesso. A Apple atua nos seguintes setores: computadores, softwares diversos (iOS, OS X Safari, iLife, iWork, iMovie, iPhoto), tablets, telefonia celular (iPhone), dispositivos de áudio portáteis (iPod) e distribuição digital (iTunes, iCloud, App StoreSM, Mac App Store). A companhia realiza a venda dos seus produtos para vários países através de suas 425 franquias situadas em 16 países diferentes, e uma loja virtual disponível para 43 países, além de contar com revendedores autorizados. A Apple atinge diferentes públicos, comercializando seus produtos e serviços com pessoas físicas, jurídicas e entidades governamentais. Apesar do fato da Apple ser uma das maiores empresas do mundo, com um lucro líquido de U$ 41,733 bilhões no ano de 2012 (APPLE INVESTOR RELATIONS, 2014a), a empresa enfrenta uma forte concorrência no mercado de smartphones. Esse é um mercado relativamente novo, marcado pela presença de grandes empresas que trabalham com tecnologias de ponta há muitos anos, como Samsung, Microsoft, Sony, LG e HewlettPackard. Além desses grandes concorrentes que entraram em tal mercado antes da Apple, a empresa precisa lidar com vários outros entraves para conseguir sustentar a posição conquistada no setor de smartphones. Nesse mercado, a fidelidade dos clientes e fornecedores é disputada de forma acirrada entre as empresas já estabelecidas, sendo que existe a possibilidade de novas entrantes ingressarem no setor. Outro elemento que confere um caráter ainda mais competitivo ao mercado são as constantes disputas judiciais entre os concorrentes, que ocorrem principalmente por causa de patentes. Para conseguir superar esses obstáculos, garantindo a posição de destaque conquistada pela Apple, é necessário desenvolver constantemente as vantagens competitivas, trabalhar as fraquezas, aproveitar as oportunidades e monitorar as ameaças que podem afetar o mercado. O mercado de smartphones, criado em 1992, é um ambiente extremamente competitivo e as empresas que integram esse setor precisaram investir consideravelmente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para criar smartphones competitivos. O presente artigo 2

tem como objetivo analisar as ações e o desempenho da Apple no mercado mundial de smartphones, e os fatores que afetam a competitividade da empresa neste segmento. A análise tem como ponto de partida a seguinte problemática verificar como a Apple, uma empresa que não possui a maior fatia do mercado de smartphones e que ingressou na indústria apenas em 2007, alcançou o posto de empresa mais lucrativa do setor. E para responder esse problema, o presente trabalho parte da hipótese de que, apesar de a Apple ter ingressado no mercado de smartphones apenas em 2007 e de não possuir a maior fatia do mercado, a empresa alcançou o título de empresa mais lucrativa do setor em grande parte devido às estratégias de diferenciação adotadas pela empresa. O estudo terá como foco o período que vai do início de 2007 (ano em que a Apple entrou no setor) até o fim de 2012. A metodologia do trabalho será baseada em levantamento bibliográfico sobre a empresa e o setor, e com base nesses dados, será feito um estudo de caso para a empresa Apple a partir do modelo das “Cinco Forças Competitivas de Porter”. Este trabalho se encontra organizado em quatro seções, além desta introdução. A seção 2 discorre sobre o referencial teórico da análise do ambiente externo (Forças Competitivas de Porter) e interno (competências essenciais), que determinam o grau de competitividade de uma empresa. A seção 3 analisa a indústria de smartphones e sintetiza o histórico da empresa Apple. Na seção 4, realiza-se o estudo de caso. Conclui-se o artigo com a seção 5, onde são apresentadas as considerações finais do trabalho.

2. Fundamentação Teórica: Análise do Ambiente Externo e Interno da Empresa

Este artigo desenvolve uma análise estrutural da indústria de smartphones tendo como base o modelo das “Cinco Forças Competitivas” proposto por Porter (1986). Tais forças determinam a intensidade da concorrência em uma indústria e influenciam de forma direta a lucratividade da mesma. Também será feita uma análise do ambiente interno da empresa, com o intuito de demonstrar os recursos, capacidades e competências essenciais que determinam a forma como a empresa pode estabelecer as suas estratégias competitivas.

2.1. Análise estrutural da indústria: O modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter O modelo das “Cinco Forças Competitivas” de Porter (1986) se tornou uma fonte de técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Através dele, é possível visualizar a 3

efetividade das possíveis estratégias que podem ser adotadas por uma empresa em determinado mercado. O conjunto e a intensidade das forças competitivas influem diretamente no nível de concorrência e de lucratividade de uma dada indústria. As cinco forças competitivas apresentadas por Porter (1986) são: ameaça de entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes estabelecidos na indústria. É necessário ressaltar que a concorrência em uma determinada indústria não se limita às empresas que nela estão inseridas. Para o autor, uma empresa também deve enxergar os clientes, fornecedores substitutos e entrantes potenciais como “concorrentes”, e essa concorrência de caráter mais amplo foi denominada pelo autor como “rivalidade ampliada”. A figura 1, a seguir, esquematiza o conjunto das Cinco Forças Competitivas de Porter.

Figura 1: As Cinco Forças Competitivas de Porter

Fonte: Porter (1986)

Segundo Porter (1986), o objetivo da estratégia empreendida por uma empresa é encontrar uma posição dentro da indústria na qual ela seja capaz de se defender das forças competitivas ou influenciá-las. Ademais, a elaboração de uma estratégia eficiente deve ter como base uma análise detalhada dos pontos fracos e fortes da empresa.

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i)

Ameaça à entrada A primeira força, a ameaça de entrada de novos concorrentes, está vinculada ao fato

de que novas empresas podem ingressar na indústria, com o objetivo de controlar uma fatia do mercado. A ameaça de entrada em uma indústria depende diretamente das barreiras de entrada existentes. Conforme Porter (1986), a entrada de uma empresa com uma nova capacidade produtiva pode levar os preços a caírem ou inflacionar os custos, prejudicando assim, a lucratividade do setor. Porter (1986) aponta a existência de seis fontes principais de barreiras de entrada: economias de escala, diferenciação de produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e desvantagens de custo independentes de escala. As economias de escala se referem a reduções nos custos médios de produção na medida em que o volume de produtos produzido por período é elevado (PORTER, 1986). A existência de grandes economias de escala em uma indústria pode coagir a empresa entrante a investir grandes montantes para ingressar no setor operando em larga escala. E caso a empresa entrante opte por não ingressar operando em larga escala, ela não terá a mesma vantagem de custo que seus concorrentes já estabelecidos no setor. A diferenciação de produto torna uma marca “especial”, criando um sentimento de lealdade nos consumidores (PORTER, 1986). Para que as potenciais entrantes consigam uma parcela do mercado em questão precisam investir fortemente em marketing ou reduzir seus preços, gerando custos que podem inviabilizar a entrada da empresa na indústria. As necessidades de capital podem desencorajar uma empresa a entrar na indústria devido ao fato de ser preciso investir uma grande quantia financeira para ser competitivo no mercado (PORTER, 1986). De acordo com Rocha (2002), caso o investimento inicial realizado pela empresa entrante não resulte em um empreendimento rentável, o montante investido não poderá ser integralmente recuperado caso a empresa opte por encerrar suas atividades na indústria, tornando-se um custo irrecuperável. Os custos de mudança se referem aos custos enfrentados por um comprador ao mudar de um fornecedor para outro (PORTER, 1986). Ao mudar de fornecedor, uma empresa pode se deparar com a necessidade de testar o novo produto e treinar seus funcionários para utilizálo adequadamente. Essas ações geram custos que podem desencorajar o comprador a realizar tal troca, sendo assim, o fornecedor é pressionado a oferecer diferenciais como preços mais baixos e assistência técnica superior. 5

Para entrar em um mercado, Porter (1986) aponta que uma empresa deve se certificar que a distribuição para seu produto será realizada de forma adequada. Em uma indústria onde os canais de distribuição já se encontram supridos pelas empresas estabelecidas, a entrante se depara com a necessidade convencer esses canais a aceitarem seus produtos. Para que isso ocorra, muitas vezes é preciso que a empresa realize descontos, investimentos em publicidade e campanhas de promoção, entre outras medidas, o que reduz a lucratividade e desencoraja as possíveis entrantes. As desvantagens de custo independentes de escala implicam que as empresas já estabelecidas possuem vantagens de custos tão elevadas, que não podem ser acompanhadas pelas entrantes, independentemente da escala da escala na qual elas desejem operar (Porter, 1986). Esse tipo de barreira à entrada surge quando as empresas que já atuam na indústria apresentam recursos diferenciados como tecnologias patenteadas, acesso diferenciado às matérias-primas, curva de aprendizagem2, subsídios governamentais, entre outros.

ii)

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes De acordo com Porter (1986), a intensidade da rivalidade entre os concorrentes

existentes representa a constante disputa entre empresas por uma posição privilegiada na indústria, percebida na forma de corridas publicitárias, concorrência de preço, desenvolvimento de novos produtos, entre outras táticas competitivas adotadas pelas firmas. A rivalidade surge, pois as empresas podem se sentir ameaçadas pelos concorrentes, ou percebem uma oportunidade que proporcione uma melhoria na posição que ocupa. O nível de rivalidade varia entre as indústrias, dependendo de um conjunto de fatores estruturais. Assim, a quantidade de concorrentes na indústria e o equilíbrio entre eles influenciam a rivalidade, sendo que, quando existem diversas empresas, a chance da rivalidade é elevada, enquanto em um mercado mais concentrado, com empresas líderes, o ambiente tende a ser mais estável. A ausência de diferenciação entre os produtos ou custos de mudança faz com que os consumidores baseiem suas compras no preço, o que pressiona as empresas para uma intensa concorrência deste tipo. A existência de interesses estratégicos envolvidos na permanência de uma empresa em um setor ou região faz com que algumas empresas considerem certas indústrias vitais para o sucesso de suas estratégias competitivas 2

Segundo Porter (1986), a curva de aprendizagem é uma barreira importante, pois quanto maior a experiência acumulada no processo de produção e gestão da firma, menores os custos médios de produção, e, portanto, a empresa já estabelecida no mercado, possui vantagem em relação aos entrantes potenciais.

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globais e estão dispostas a adotar táticas agressivas para competir com seus rivais. Um último fator que influencia a rivalidade entre os participantes estabelecidos é a existência de barreiras de saída elevadas que pressionam as empresas a continuarem atuando em uma indústria, mesmo com uma lucratividade inadequada. Dentre as fontes de barreira à saída, destacam-se os custos emocionais (ligados a elementos psíquicos como lealdade e orgulho) e restrições de ordem governamental. Além disso, podem existir investimentos irrecuperáveis (sunk costs) que coagem a empresa a permanecer no setor (CABRAL; ROSS, 2008).

iii)

Pressão de serviços ou produtos substitutos Os produtos ou serviços substitutos são aqueles que exercem a mesma função que os

produtos oferecidos pela empresa (PORTER, 1986). Pode-se dizer que empresas em uma indústria não competem apenas entre si, elas também estão competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos. A existência desses produtos afeta os retornos potenciais de uma indústria, e quanto melhor for o desempenho e o preço do produto substituto, mais intensa será a pressão. Em um mercado marcado pela possibilidade de substituição de um produto pelo outro, as empresas possuem uma capacidade limitada para definir seus preços, e isso influi diretamente na lucratividade da indústria.

iv)

Poder de negociação dos compradores Porter (1986) argumenta que os compradores apresentam a capacidade de pressionar

os preços para baixo e demandam um melhor desempenho nos serviços e produtos. A capacidade de um grupo de compradores de influenciar o comportamento das empresas em uma indústria depende da posição que ele ocupa no mercado e da importância das suas compras. Neste sentido, um grupo comprador apresenta um elevado poder de barganha quando: 1) Suas compras equivalem a uma grande parte do total comercializado pelo vendedor; 2) Os produtos adquiridos não são diferenciados e inexistem custos de mudança, pois os compradores podem migrar de um fornecedor para outro sem grandes consequências; 3) Existe ameaça de integração para trás por parte dos compradores, o que pressiona os fornecedores a negociarem concessões; 4) O comprador apresenta todas as informações relevantes sobre a indústria, e ao ter conhecimento sobre os preços reais de mercado, a demanda e sobre os custos dos fornecedores, pode negociar com maior facilidade. 7

v)

Poder de negociação dos fornecedores De outro lado, Porter (1986) aponta que os fornecedores podem pressionar as

empresas de uma indústria ao ameaçar alterar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços ofertados. Fornecedores com elevado poder de barganha podem reduzir consideravelmente a lucratividade de uma indústria, pois nem sempre as empresas conseguem repassar os aumentos de custos para seus próprios preços. Algumas das condições que tornam os fornecedores poderosos são as seguintes: caso a indústria dos fornecedores seja dominada por um pequeno número de empresas e apresente uma estrutura mais concentrada do que a indústria para qual realiza suas vendas, existirá a possibilidade de pressionar os compradores já que eles se encontram mais fragmentados; caso não existam substitutos próximos para seus produtos ou quando seus produtos apresentam um elevado grau de diferenciação, os fornecedores terão uma maior margem de manobra, já que seus clientes serão em certa medida reféns de sua produção; e quando os produtos fabricados pelos fornecedores são de grande importância para os compradores, os clientes apresentam um elevado grau de dependência em relação o insumo fornecido, e os fornecedores podem explorar essa fraqueza em negociações de preço. Cabe destacar que, além dos fornecedores de insumos, os fornecedores de mão-deobra podem apresentar uma capacidade expressiva de influenciar as empresas, especialmente nos casos onde a mão-de-obra requerida é altamente especializada e quando existe um grau de organização da força de trabalho. Em países onde os direitos trabalhistas e os sindicatos são expressivos, as empresas possuem pouca margem de manobra para negociar.

2.2. As estratégias genéricas de Porter

Tendo em vista o impacto que as Cinco Forças Competitivas possuem em uma indústria, fica clara a necessidade das empresas de conquistar uma posição na qual possam se defender. Para isso, Porter (1986) apresenta três estratégicas genéricas que poderão ser utilizadas pelas empresas, sendo elas: Liderança no custo total, Diferenciação e Enfoque. Porter (1986) descreve que a Liderança no Custo Total tem como objetivo alcançar a liderança no custo total em uma indústria através da adoção de políticas orientadas para esse objetivo. Para que essa estratégia seja bem sucedida, é vital que a empresa se esforce para 8

construir plantas que operem em escala eficiente, e busque reduzir os custos através da experiência adquirida no mercado e pela redução de despesas gerais. Além disso, gastos com publicidade, pesquisa e desenvolvimento e assistência técnica devem ser minimizados. A essência dessa estratégia é apresentar custos menores do que os concorrentes, repassando-os na forma de preços mais baixos para os consumidores, e, dessa forma, se proteger das forças competitivas. Ao apresentar custos mais baixos, uma empresa se defende de seus concorrentes, pois consegue obter retornos positivos mesmo em um ambiente altamente competitivo. A empresa também se defende de compradores com elevado poder de barganha, pois eles podem gerar pressões para que os preços se reduzam até certo ponto, onde a empresa mais eficiente continuaria obtendo retornos. As pressões geradas por fornecedores também são mitigadas através da maior flexibilidade que uma empresa que gerencia bem seus custos tem, podendo manter a lucratividade mesmo após o aumento do preço dos insumos. Uma firma que adote essa estratégia poderá criar barreiras de entrada, devido a intensidade das economias de escala e vantagens de custos obtidas. Por fim, a estratégia permite superar a concorrência dos produtos substitutos, na medida em que a eficiência de custos da empresa a torna bastante competitiva. Porter (1986) apresenta a estratégia de Diferenciação, na qual a empresa se destaca das demais, apresentando um produto considerado único no âmbito de toda indústria. A empresa pode obter um elevado grau de diferenciação através de diversas formas, como por exemplo, adotando projetos publicitários diferenciados, produzindo produtos e serviços por encomenda e criando produtos que apresentem inovações. Ao alcançar a diferenciação, a empresa é capaz de se defender das cinco forças competitivas, auferindo retornos acima da média. A diferenciação gera uma proteção contra as forças competitivas na medida em que a empresa se destaca da concorrência graças à lealdade dos consumidores perante a marca. Dessa forma, a empresa é capaz de praticar preços mais elevados, pois os clientes leais tendem a ser insensíveis às variações nos preços dos produtos da marca (KRISHNAMURTHI; RAJ, 1991). Essa lealdade gera barreiras de entrada, devido a clara preferência dos consumidores em relação aos produtos da marca. Não há necessidade de se buscar uma posição de baixos custos, pois as margens de lucro são elevadas através da diferenciação. Devido à alta lucratividade, a empresa consegue lidar com os fornecedores e os compradores, pois não existem produtos comparáveis, o que reduz a sensibilidade ao preço. Por fim, devido ao produto da marca ser considerado único, a ameaça gerada pelos substitutos é reduzida. Todavia, ao alcançar uma posição de diferenciação, uma 9

empresa pode se deparar com a impossibilidade de dominar uma alta parcela do mercado, pois o sentimento de exclusividade será reduzido. A última estratégia genérica, o Enfoque, se baseia em concentrar a atenção para um determinado grupo de compradores, um mercado geográfico ou um segmento. Segundo Porter (1986), essa estratégia visa atender da melhor forma possível um determinado alvo, enquanto as estratégias de baixo custo e de diferenciação buscam objetivos mais amplos na indústria. Por focar sua atenção em um grupo especifico, a empresa é capaz de atender tal grupo de forma mais efetiva do que seus concorrentes, os quais concorrem em um âmbito mais amplo. A empresa que utiliza a estratégia de enfoque pode alcançar os benefícios da estratégia de diferenciação e de liderança no custo no que tange seu alvo estratégico no mercado. Dessa forma, mesmo que a firma não lidere de forma global no que diz respeito a custos e diferenciação, ela consegue exerce esse domínio sobre uma parte restrita da indústria. A visão de Porter (1986) sobre o âmbito de atuação e as vantagens apresentadas por cada uma das estratégias pode ser visualizada na figura 2.

Figura 2: As Três Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Porter (1986)

Porter (1986) alerta a existência de empresas que estão situadas no “meio-termo” devido ao fato de não terem sido capazes de desenvolver uma das três estratégias competitivas de forma eficiente. Empresas que se encontram nessa situação apresentam diversas fragilidades, o que as tornam extremamente vulneráveis as pressões das cinco forças competitivas. Ao fixar-se no “meio-termo”, a firma tem sua lucratividade prejudicada,

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perdendo clientes que demandam preços baixos e clientes que exigem produtos altamente diferenciados. Apesar das estratégias genéricas serem a melhor forma de se defender das cinco forças competitivas e de se conquistar uma posição de destaque em uma indústria, ela apresenta dois riscos que devem ser levados com consideração. O primeiro é a empresa não ser bem sucedida na tentativa de se alcançar ou sustentar a estratégia escolhida; e o segundo, consiste no desgaste na vantagem competitiva obtida através da estratégia adotada devido as mudanças que ocorrem na indústria. As empresas devem estar cientes dos riscos atrelados às estratégias competitivas e, assim, optar por aquela que melhor atende os objetivos da organização. A empresa que ocupa a Liderança no Custo Total precisa adotar políticas eficientes para conseguir sustentar a sua posição. É necessário que seja feito um esforço constante para manter os equipamentos em boas condições e modernizá-los quando preciso. A empresa deve desenvolver elevadas economias de escala para conseguir manter seus custos abaixo da concorrência. Alguns dos riscos mais expressivos enfrentados pela empresa que conquista essa posição são: mudança no paradigma tecnológico que torna necessário treinar os funcionários novamente e anula economias de aprendizado anteriores; possibilidade de novos concorrentes também alcançarem posições de baixo custo; atenção reduzida para o marketing e inovações no produto devido o foco no custo; e a inflação em custos, que dificulta a capacidade da empresa em sustentar um preço suficientemente mais baixo que o da concorrência, caso a diferença entre os preços seja pequena, os consumidores podem optar por comprar produtos de outras marcas. A estratégia de Diferenciação também gera riscos, principalmente quando a grande diferença de preços entre os produtos de concorrentes diferenciados e os de baixo custo pode levar os consumidores a deixarem de ser leais à marca e optarem por economias de custo; quando há perda de interesse dos compradores em relação ao fator diferenciação; e quando a imitação diminui a percepção dos compradores em relação à diferenciação dos produtos. Os riscos da estratégia de Enfoque surgem quando a diferença entre os custos dos concorrentes que atuam no âmbito global e os que focam um alvo estreito aumentam, desaparecendo as vantagens de custo ou diferenciação adquiridas através do enfoque. Se as diferenças entre os produtos ofertados pela empresa que adota o enfoque e os produtos das concorrentes que atuam em todo mercado diminuem, os consumidores poderão optar por outras marcas. Além disso, existe a possibilidade das empresas concorrentes dominarem parte do alvo da firma que adotou a estratégia de enfoque. 11

2.3. Análise do ambiente interno: recursos, capacidades e competências essenciais

Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) argumentam que para uma firma traçar uma estratégia efetiva é de vital importância que ela conheça bem seus recursos, capacidades e competências essenciais. Esses três elementos juntos compõem o chamado ambiente interno da empresa. Os recursos são fonte de capacitações, as quais podem levar a criação de competências essenciais (BRUSH; ARTZ, 1999). Uma empresa que gerencia seus recursos de forma adequada obtém vantagens competitivas consideráveis (DUTA; ZBARACKI; BERGEN, 2003). A figura 3 apresenta a relação existente entre os recursos, capacitações e competências essenciais. Ao fazer uso de suas competências essenciais ou vantagens competitivas, a empresa gera valor para seus clientes, o qual é medido pelos atributos e características de desempenho do produto, pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. Uma empresa pode criar valor para seus clientes ao apresentar um produto de baixo custo e/ou alta diferenciação em relação à concorrência (HITT; IRELAND; HOSKINSS, 2001).

Figura 3: Componentes da Análise interna da Empresa

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001)

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Conforme mostra a figura 3, os recursos, as capacidades e as competências essenciais são os pilares que sustentam e criam as vantagens competitivas. Os recursos representam todos os ativos da empresa e se encontram divididos em duas categorias. A primeira se refere aos recursos tangíveis, representada pelos ativos que podem ser visualizados e quantificados, como por exemplo, equipamentos, plantas produtivas e patentes. A segunda se trata dos recursos intangíveis, que são os ativos que estão profundamente ligados a empresa, e que foram desenvolvidos com o passar do tempo. Alguns exemplos de recursos intangíveis são a reputação que a empresa tem perante os clientes e fornecedores, as rotinas organizacionais e a capacidade de inovar. Os recursos intangíveis, por serem abstratos, se destacam na economia globalizada como uma fonte superior de competências essenciais, pois refletem as particularidades da empresa, sendo difíceis de imitar (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001). As capacitações surgem no momento em que os recursos são empregados para se executar uma determinada tarefa, como por exemplo, seleção de novos funcionários, elaboração de campanhas de marketing e atividades de P&D (DUTTA; NARASIMHAN; RAJIV, 2005). As capacitações surgem pela elaboração, transmissão e trocas de conhecimentos por meio do capital humano da empresa, e evoluem com o passar do tempo, por exemplo, quanto mais uma empresa interage com um determinado comprador, mais ela será apta a atender suas necessidades da melhor forma possível (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001). Neste sentido, o conhecimento que o capital humano da empresa possui deve ser considerado uma das capacitações mais importantes, pois os trabalhadores, especialmente os mais qualificados, são os responsáveis por produzir inovações, e são considerados por muitos gestores como a base de diversas vantagens competitivas (DEEDS, 2003). As capacitações de uma empresa que constituem fontes de vantagens competitivas sobre a concorrência são chamadas de competências essenciais. Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) apontam que as competências essenciais são as atividades desempenhadas de forma superior a concorrência, gerando valor exclusivo para seus clientes por um longo período de tempo. Os autores ressaltam que não são todos recursos e capacitações de uma empresa que se traduzem em fontes para vantagens competitivas. Sendo assim, é vital que a empresa tenha consciência de quais são suas competências essenciais, pois a estratégia competitiva deve ser elaborada tendo como base essas competências, tirando o maior proveito possível delas. 13

Para descobrir quais são suas competências essenciais, a empresa deve analisar suas capacitações a partir de quatro critérios, sendo eles: valor, raridade, dificuldade de se imitar, e substituição. Capacitações valiosas são aquelas que permitem a empresa explorar oportunidades ou neutralizar ameaças no seu ambiente externo; as capacitações raras são aquelas que apenas um pequeno número de concorrentes apresenta; as capacitações custosas de imitar são aquelas que dificilmente um concorrente será capaz de reproduzir, pois estão enraizadas na história da empresa; e por fim, as capacitações insubstituíveis são aquelas que não possuem equivalentes estratégicos, ou seja, não se pode implementar a mesma estratégia a partir de um conjunto de capacidades equivalentes

(HITT; IRELAND; HOSKINSSON,

2001).

Quadro 1: Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável e Desempenho da Empresa O recurso ou capacitação é valioso?

O recurso ou capacitação é raro?

O recurso ou capacitação é difícil de imitar

O recurso ou capacitação é insubstituível?

Não

Não

Não

Não

Sim

Não

Não

Sim/Não

Sim

Sim

Não

Sim/Não

Sim

Sim

Consequências Competitivas

Implicações no Desempenho

Desvantagem competitiva Paridade competitiva

Retornos abaixo da média

Vantagem competitiva temporária

De retornos médios a retornos acima da média

Vantagem competitiva sustentável Fonte: Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) Sim

Sim

Retornos médios

Retornos acima da média

A tabela 1 demonstra a influência que esses quatro critérios possuem sobre a competitividade e desempenho da empresa. Sendo assim, uma capacidade só será competência essencial para uma empresa quando atender aos quatro critérios, sendo valiosa, rara, insubstituível e difícil de imitar, e, assim, garantindo uma vantagem competitiva sustentável e retornos acima da média para a firma.

3. Caracterização do Setor de Smartphones e Breve Histórico da Empresa Apple

A indústria de smartphones é relativamente recente, tendo o seu início no começo da década de 1990. Ela surgiu da aproximação que ocorreu de forma gradual entre as indústrias 14

de telefonia móvel e informática. Essa aproximação que começou na década de 1990, teve como resultado um produto que foi conquistando popularidade de forma crescente. O primeiro smartphone surgiu no ano de 1993, com o lançamento do Simon da IBM. O dispositivo era capaz de checar e-mails, executar aplicativos, além de possuir a tecnologia touch screen. O aparelho de fato apresentava diversas inovações, mas não teve muita popularidade, e as pessoas continuaram preferindo os telefones celulares convencionais. Apesar de o primeiro smartphone ter sido criado em 1993, o termo “smartphone” foi utilizado pela primeira vez apenas em 1997, no momento em que a Ericsson lançou o GS88 (MCCARTHY, 2011). Empresas como a Ericsson e Nokia lançaram seus smartphones no final da década de 1990, mas devido os elevados preços e a pequena produção, a expansão do setor foi menor do que o esperado. O mercado de smartphones só começou a ter um crescimento significativo a partir do ano 2000, quando o mercado foi revolucionado, e tanto a demanda quanto a produção de smartphones se tornaram mais expressivas. O crescimento tecnológico apresentou uma grande influência em praticamente todos os setores da atividade econômica, mas essa influência é ainda mais forte em setores de alta tecnologia como o de smartphones (VARIAN; FARREL; SHAPIRO, 2004). Em 2005, as empresas Samsung, Nokia, HTC, LG, RIM, Huawei, ZTE, Motorola e Sony, entre outras já haviam lançado smartphones no mercado e estavam auferindo grandes lucros devido à popularidade crescente desses aparelhos. O interesse dos consumidores por smartphones cresceu rapidamente, e as vendas desses aparelhos tiveram um crescimento muito superior a venda de telefones celulares convencionais. No terceiro quadrimestre de 2012, as vendas globais de celulares convencionais diminuíram 3%, enquanto a venda de smartphones aumentou em 47% (GARTNER, 2014). O principal fator que diferencia os vários smartphones lançados no mercado é a diversidade de sistemas operacionais3. Cada sistema operacional apresenta características singulares e são considerados pelos consumidores como um critério de grande importância na hora da compra. Existem diversos sistemas operacionais, porém a maior parte perdeu popularidade, e em 2012 apenas dois apresentam uma participação considerável no mercado, conforme apresentado na figura 4.

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Um sistema operacional é um conjunto de programas que realizam diversas tarefas, ele serve como intermediário entre o utilizador e o computador.

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A figura 4 demonstra que o mercado de smartphones é muito dinâmico, e as empresas que adotam estratégias inadequadas e falham em atender de forma satisfatória as necessidades dos clientes perdem espaço rapidamente. O sistema operacional Symbyam que dominou o setor durante toda década de 1990, começou a cair em 2008 devido a grande quantidade de problemas técnicos e pelo desinteresse dos desenvolvedores de aplicativos em trabalhar com esse sistema operacional falho (WINTER, 2013). Com crescimento dos sistemas operacionais Android (criado pela Google) e iOS (criado pela Apple), os demais sistemas não foram capazes de frente a popularidade crescente desses dois sistemas operacionais (WEST; WOOD, 2011). Observa-se que, em 2012, estes dois últimos dominaram mais de 80% do mercado de sistemas operacionais. Figura 4: Market share global por sistema operacional, 3o Trimestre de 2009 a 3o Trimestre de 2012

Fonte: Adaptado de Gartner (2014)

Nesse contexto, marcado pelo surgimento de um setor altamente competitivo, a Apple, uma empresa que atuava principalmente no mercado de informática, percebendo a lucratividade deste setor, decidiu ingressar nesse mercado emergente. A empresa começou a desenvolver um aparelho que iria revolucionar o mercado de smartphones, e em janeiro de 2007, lançou o iPhone. O aparelho lançado gerou uma grande mudança de paradigma no mercado de smartphones, tanto no que diz respeito a hardware quanto software e sistema 16

operacional (KENNEY; PON, 2011)4. A empresa sempre prezou pela ideia de que simplicidade é sinônimo de qualidade, o iPhone seguiu essa ideologia, apresentando uma interface amigável ao usuário, com ferramentas úteis e de fácil compreensão. O iPhone apresentava suporte para uma gama de aplicativos, como calculadora, navegador de internet, agenda, mapa, entre outros, e esses softwares facilitavam a vida de seus usuários (APPLE, 2014). Antes do lançamento do iPhone, os smartphones eram vistos como ferramentas de trabalho utilizadas principalmente por executivos, mas a Apple conseguiu ampliar a demanda por tais aparelhos de forma exponencial. Para isso, a Apple conseguiu atrair a atenção do público em geral para a forma como tais dispositivos facilitariam a vida de qualquer pessoa (MCCARTHY, 2011). O mercado de smartphones é extremamente dinâmico, e as empresas que falham em se adaptar as demandas do mercado sofrem grandes perdas. A tabela 2 apresenta a evolução do market share das principais empresas que atuam na indústria de smartphones no período 2005-2012.

Tabela 1: Market share global da indústria de smartphones por empresa, 2005-2012 (%) Empresa Samsung Apple Nokia HTC LG RIM Huawei ZTE Motorola Sony Outros

2005 1,62 0 54,6 1,29 0 7 0 0 6,75 1,1 27,64

2006 1,3 0 50,27 1,95 0 8,1 0 0 6,8 4,76 26,82

2007 1,8 2,7 49,9 3 0 9,6 0 0 3,24 1,5 28,26

2008 4,2 8,2 43,7 4,2 0,7 16,6 0,6 1,4 2,8 1,6 16

2009 6,15 14 41,7 5 2,6 18,5 0,5 0,7 6 1,7 3,15

2010 10,8 14,5 32,8 8,6 3,24 13,7 2,16 0,9 4 2 7,3

2011 20,76 24,84 16,5 7,35 3,46 8,55 2,5 3,2 3 3,7 6,14

2012 30,3 19,1 6,9 5,4 5,3 5,2 5,2 4,65 2,5 1,5 13,95

Fonte: Chetan Sharma Consulting, 2013.

Analisando a tabela 2, é possível constatar que a Nokia, uma das pioneiras do setor, perdeu espaço rapidamente para suas concorrentes a partir de 2007, ao mesmo tempo em que as empresas Apple e Samsung elevaram sua participação no mercado. Também é possível 4

Hardware corresponde às partes físicas que compõem produtos eletrônicos como computadores e celulares, e software corresponde aos programas que são instalados em produtos eletrônicos.

17

constatar que a indústria de smartphones é um ambiente altamente competitivo, onde o market share das empresas oscila de forma muitas vezes imprevisível. A Apple entrou no setor de smartphones em 2007, e, antes de ingressar no setor, grandes empresas como Nokia, Samsung, HTC, Motorola e Sony já estavam estabelecidas. Em 2007, ano em que a Apple lançou seu primeiro smartphone, a empresa conquistou 2,7% do market share mundial. A empresa cresceu rapidamente no setor, sendo que entre os anos 2007 e 2012, o market share da Apple aumentou mais de 700%, conforme apresentado na tabela 2. Apesar de ter crescido tanto nesse pequeno intervalo de tempo, a Apple não se tornou líder de mercado no quesito número de smartphones vendidos, ficando atrás de algumas empresas que atuam nesse mercado (ASYMCO, 2012). Porém, mesmo não liderando no que diz respeito ao número de aparelhos vendidos, a empresa possui a maior fatia da receita do setor, conforme apresentado pela figura 5. Figura 5: Divisão da receita da indústria de smartphones, 2o Trimestre de 2007 a 4o Trimestre de 2011 (%)

Fonte: ASYMCO, 2012.

Se analisarmos o profit share (divisão do lucro por empresa) das empresas do setor, a liderança da Apple é ainda maior, ultrapassando 50% durante o último quadrimestre de 2012 (ASYMCO, 2012). Sendo assim, mesmo vendendo consideravelmente menos unidades do que outras empresas, a Apple alcançou a maior receita do setor no final de 2011. As receitas 18

advindas da venda do iPhone representavam apenas 1% da receita total da Apple em 2007, mas em 2010 (ano em que o produto alcançou a maior participação nos lucros da empresa) essa porcentagem atingiu 35%, tornando o iPhone a principal fonte de renda da empresa (APPLE INVESTOR RELATIONS, 2014b). Grande parte do sucesso da Apple no setor de smartphones se deve às diversas inovações inerentes ao iPhone e pela forma que ele é comercializado pela empresa. Mas essas inovações não se limitam as características do smartphone ou pelas táticas de comercialização. A criação de uma plataforma online, por exemplo, foi um grande salto para a Apple, pois tal plataforma atraiu um grande número de desenvolvedores de aplicativos específicos para iPhone. Através dessa ferramenta, a empresa disponibilizou uma gama de aplicativos interessantes para seus consumidores, gerando milhões de downloads, que se converteram em uma fonte de renda de grande importância para a empresa. Através das inovações realizadas, a Apple aumentou sua participação no mercado e após lançar diversas edições do iPhone ao longo dos anos a empresa conseguiu consolidar sua posição de destaque, alcançado o número de 500 milhões de clientes em 2012 (HUGUES, 2013). Além disso, em 2012, a Apple também alcançou o posto de empresa mais valiosa do mundo, graças a sua significativa lucratividade (BILTON, 2011). Nesse breve histórico de informações sobre o setor de smartphones foi apresentada a forma como o setor de smartphones foi criado e como a Apple ingressou na atividade. Na sequência, o artigo buscará explanar os diversos elementos que conferiram uma posição de destaque para a Apple em um setor altamente competitivo como o de smartphones.

4. O Estudo de Caso da Empresa Apple

A presente seção tem como objetivo explanar a forma como a Apple se tornou uma das empresas mais expressivas no setor de smartphones. Para isso, será analisada a forma como as cinco forças competitivas influenciam a competitividade da empresa e a estratégia utilizada pela mesma para lidar de forma efetiva com as forças apresentadas por Porter (1986), ressaltando a visão global sobre a posição ocupada pela Apple no mercado.

19

4.1.

Impactos das forças competitivas de Porter (1986) sobre a indústria de smartphones

A análise do sucesso competitivo da Apple requer um posicionamento da empresa em relação às Cinco Forças Competitivas de Porter (1986).

i)

Ameaça à entrada A ameaça de entrada na indústria de smartphones é moderada. Isso ocorre porque é

um setor rentável, e ainda é relativamente novo. Diversas empresas que já atuam em setores de eletrônicos, como as grandes empresas de informática, possuem a tecnologia e recursos financeiros necessários para ingressar no setor. Mas, apesar de apresentar uma rentabilidade interessante, a ameaça de entrada é considerada moderada devido à existência de barreiras à entrada que dificultam o ingresso de empresas nesse mercado. Essas barreiras beneficiam a Apple, pois reduzem a quantidade de empresas rivais. Dentre os fatores que criam barreiras à entrada na indústria de smartphones, estão os seguintes: economia de escala; necessidade de capital; diferenciação de produto; elevada quantidade de patentes e custos de mudança. A economia de escala é um elemento marcante no setor, onde as empresas precisam operar em larga escala para competir de forma eficiente contra as maiores organizações do mercado. A necessidade de se investir um grande montante de capital em equipamentos, plantas produtivas e publicidade são marcantes no setor. Outra barreira à entrada que caracteriza o setor é a diferenciação de produto. Grandes empresas como a Apple conseguiram através da diferenciação obter a lealdade de muitos consumidores, que dificilmente optarão por smartphones de outras marcas. Além disso, as empresas já estabelecidas investem grandes quantias em publicidade, o que ajuda a consolidar a lealdade de seus clientes, além de terem desenvolvido boa reputação no mercado. O elevado número de patentes também dificulta o ingresso de novos concorrentes no setor. A tabela 2 apresenta a enorme quantidade de patentes que as empresas que atuam no setor de smartphones possuem.

20

Tabela 2: Número de patentes por empresa, 2010-2012 Empresa

2010

2011

2012

Samsung

4.518

4.868

5.043

Microsoft

3.086

2.309

2.610

Apple

563

676

1.136

Google

275

426

1.151

Fonte: U.S Patent and Trademark Office.

Várias empresas que atuam no setor de forma direta ou indireta apresentam centenas de patentes e estão dispostas a processar judicialmente as empresas que desrespeitarem uma delas (LLOYD; SPELTHENNER; MOKDSI, 2011). As patentes representam uma barreira à entrada na medida em que proporcionam economias de custo para seus detentores e dificultam o lançamento de smartphones por novas entrantes. Estas últimas precisam planejar com bastante cuidado a criação de um smartphone para que não ocorra uma infração em relação a uma dos milhares de patentes das empresas já estabelecidas. Um último elemento que constitui barreira à entrada são os custos de mudança enfrentados pelos consumidores que optam por comprar smartphones de outras marcas. Ao trocar seu aparelho por um de outro fabricante, existe a possibilidade do indivíduo enfrentar custos como dificuldade para se acostumar com um novo sistema operacional, perda de aplicativos comprados anteriormente e multas referentes a rescisões de contrato. Sendo assim, muitos consumidores optam por não comprar smartphones de outras marcas, o que desencoraja a entrada de novas empresas no setor.

ii)

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes na indústria de

smartphones é elevada. Existem três principais fatores que explicam essa elevada concorrência. O primeiro é a existência de várias empresas disputando a preferência dos consumidores a nível global. O segundo é a grande importância estratégica que esse mercado possui para as margens de lucro de empresas que atuam no setor. O caso da Apple explicita claramente a importância da indústria de smartphones para a lucratividade da empresa (a 21

figura 6 apresenta a participação crescente do iPhone nas receitas da empresa no período que vai de junho de 2007 a março de 2010). O terceiro fator que torna a rivalidade elevada nessa indústria é a existência de custos de saída, provenientes de investimentos irrecuperáveis, coagindo as empresas a permanecer no setor (CABRAL; ROSS, 2008).

Figura 6: Receita da Apple por segmento (bilhões de dólares), junho-2007 a março-2010

Fonte: Frommer (2010)

iii)

Pressão de serviços ou produtos substitutos A pressão proveniente de serviços ou produtos substitutos na indústria de smartphones

é pequena. Isso ocorre pois smartphones são produtos que apresentam diversas funções além da capacidade de realizar ligações, como GPS, acesso a internet, plataforma de jogos, music player, etc. Apesar de existirem vários produtos capazes de realizar funções desempenhadas pelos smartphones, apenas computadores e tablets são capazes de realizar todas as mesmas funções que os smartphones. Entretanto, esses produtos não exercem uma grande pressão sobre o setor, pois não apresentam a mesma portabilidade e praticidade característica dos smartphones, além de na maioria das vezes serem consideravelmente mais caros. Logo, devido à gama de capacidades dos smartphones, a possibilidade de substituição desses aparelhos não ocorre de forma satisfatória.

22

iv)

Poder de negociação dos compradores A capacidade dos compradores de pressionar as empresas que atuam na indústria de

smartphones é moderada. Nesse setor, o poder de barganha dos compradores é fortalecido devido à grande quantidade de opções que os clientes possuem. O poder de negociação dos clientes também se reforça pela existência de consumidores que não se importam com os custos de mudança, o que pressiona os fabricantes para melhorar a qualidade e o preço de seus produtos. Todavia, cabe destacar que a Apple apresenta uma vantagem em relação aos custos de mudança, pois se seus clientes deixarem de usar o iPhone e comprarem um smartphone de outro fabricante, eles perderão alguns aplicativos comprados na App Store e iTunes (lojas virtuais onde se compra músicas, filmes, e-books e diversos aplicativos). O poder de barganha dos compradores é reduzido devido ao fato de que atualmente uma grande porção das pessoas considera smartphones algo essencial. E os compradores não se encontram unidos, de forma que são raros os grupos de compradores cujas compras representam uma grande parte do total comercializado pelos fabricantes. Empresas como a Apple, por exemplo, comercializam seus produtos com o mundo inteiro, não ficando dependentes de um mercado de um país especifico.

v)

Poder de negociação dos fornecedores A capacidade dos fornecedores de pressionar os fabricantes de smartphones é

moderada. O poder de barganha dos fornecedores é enfraquecido pelo grande número de fabricantes de peças para smartphones, o que eleva a intensidade da competição entre eles. Grande parte dos produtos dos fornecedores são extremamente semelhantes, tornando o preço um fator determinante na hora da escolha do fornecedor pelas empresas. A figura 7 apresenta as principais empresas que fornecem peças para a indústria de smartphones. No que diz respeito à dependência em relação aos fornecedores, a Apple apresenta uma vantagem sobre seus concorrentes, que decorre do fato de que as atividades de design, inovação e produção ocorrem dentro da empresa, não sendo terceirizadas aos fornecedores, limitando o poder de barganha dos mesmos.

23

Figura 7: Principais fornecedores de peças para fabricantes de smartphones

Fonte: BIDNESSETC, 2014.

Porém, existem algumas peças que são fabricadas por apenas um pequeno número de fornecedores. Um exemplo desses raros componentes são os processadores5. Devido ao número limitado de fornecedores dessas peças, o poder de barganha dessas empresas é fortalecido.

4.2.

Competências essenciais e estratégia competitiva da Apple

Ao relacionar os recursos e competências da Apple com as estratégias genéricas apresentadas por Porter (1986), é possível constatar que a Apple faz uso da estratégia de Diferenciação como forma de se defender dos impactos gerados pelas Cinco Forças Competitivas e manter sua posição privilegiada na indústria de smartphones. Através desta estratégia, a Apple busca alcançar um nível de diferenciação onde seus produtos se destacam dos demais, sendo considerados únicos no âmbito de toda indústria. Para alcançar a diferenciação, a Apple utiliza projetos publicitários arrojados e faz grandes investimentos em P&D. No que diz respeito à publicidade, no ano de 2009 foram investidos US$ 501 milhões, sendo que a empresa aumentou esse montante anualmente, alcançando a marca de US$ 1 bilhão em 2012 (EDWARDS, 2012). A Apple também investe muito em P&D, pois tem consciência de que só assim ela manterá sua posição de empresa mais inovadora da indústria de smartphones (TREFIS, 2009). Essas inovações renderam um 5

Processadores são chips que possibilitam a execução de aplicativos em aparelhos celulares que funcionam com base em sistemas operacionais (BAJAJ E RAI 2013).

24

grande número de patentes para a Apple, conforme apresentado na tabela 3. Há que se ressaltar que embora a Apple possua um número menor de patentes do que empresas como a Samsung e Microsoft, a empresa detém 16 das 20 patentes mais valiosas da indústria de smartphones (LLOYD; SPELTHENNER; MOKDSI, 2011). Esses investimentos expressivos em publicidade e P&D foram vitais para a valorização da marca, levando a companhia para o topo do ranking das marcas mais valiosas segundo a Forbes (2014) e Interbrand (2014). Outro recurso que potencializa a diferenciação da Apple na indústria de smartphones é o capital humano diferenciado. O ex-CEO da empresa, Steve Jobs, é um grande exemplo do alto nível dos trabalhadores da Apple. Jobs revolucionou a indústria de computadores, smartphones e música (THE GUARDIAN, 2011) e ganhou o título de empreendedor da década em 1989 (GENDRON; BURLINGHAM, 1989). Steve Jobs tinha consciência da importância de se ter bons empregados na empresa, e para manter a alta qualidade do capital humano da empresa, criou uma cultura empresarial de constante busca de talentos no mercado, o que ele chamou de “good talent scout”. Além disso, a Apple possui vários programas de capacitação interna para desenvolver os empregados da empresa, sendo o principal, o programa SEED (Educação e Desenvolvimento dos Funcionários de Fornecedores)6. Considerando que o desenvolvimento das capacidades intelectuais dos trabalhadores é até mesmo mais importante do que investimentos em recursos físicos como plantas produtivas, através dos programas de capacitação interna da Apple, a empresa eleva sua capacidade de desenvolver competências essenciais. Esse capital humano diferenciado também é responsável por traçar cenários prospectivos, que são projeções sobre o futuro do mercado. Tais projeções foram de grande importância para o sucesso da Apple, pois através delas a empresa foi capaz de prever tendências de mercado e atender as expectativas dos consumidores (HARTUNG, 2009). Segundo Porter (1989) a construção de cenários é uma prática de grande importância para o sucesso competitivo de uma empresa. Através da estratégia de diferenciação, a Apple consegue se defender das cinco forças competitivas de forma efetiva, permitindo que a empresa alcance retornos acima da média. Por possuir uma boa lucratividade, a Apple apresenta um elevado poder de barganha para lidar com fornecedores, na medida em que é capaz de comprar grandes lotes. Por alcançar a diferenciação, os produtos da Apple são considerados únicos na indústria de smartphones, se 6

Para mais informações sobre responsibility/empowering-workers/.

o

programa

SEED,

ver:

https://ssl.apple.com/br/supplier-

25

destacando dos concorrentes, e através da grande lealdade de seus clientes, a empresa usufrui da capacidade de praticar preços elevados sem sofrer grandes perdas nas vendas. Esse status adquirido pela Apple serve como barreira à entrada para os concorrentes que desejam ingressar no mercado, pois terão que realizar grandes investimentos, especialmente em publicidade e P&D para conseguir uma fatia do market share da indústria em questão. E em relação às pressões advindas dos produtos substitutos, elas são minimizadas pois os produtos ofertados pela Apple apresentam características inovadoras, o que dificulta a possibilidade de um outro produto ser capaz de substituí-los. Outro elemento que eleva o nível de diferenciação da Apple em relação a seus concorrentes é o intenso suporte ao consumidor. A empresa disponibiliza diversas formas de suporte ao consumidor, como chat online 24 horas com especialistas, atendimento telefônico, e assistência técnica em uma das franquias da Apple disponível nas lojas da Apple até o fim da garantia do produto. Grande parte das franquias da empresa apresenta uma sessão chamada Genius Bar, um ambiente onde especialista ensinam os clientes a utilizarem diversos recursos dos produtos oferecidos pela Apple, e também sanam dúvidas. Além desses serviços, a Apple disponibiliza programas extensivos de reparo e troca para os clientes que tiverem adquirido produtos com defeitos de fábrica7. Essa grande capacidade da Apple de gerar satisfação para os clientes através da qualidade de seus produtos e suporte ao consumidor pode ser considerada uma competência essencial, pois proporciona uma grande vantagem competitiva para a empresa. A integração vertical que a empresa apresenta também consiste em diferencial da Apple perante seus concorrentes. A empresa é responsável pela montagem dos smartphones, pela criação do sistema operacional utilizado e pelos canais de distribuição e comercialização. Ou seja, a Apple possui controle total do processo produtivo, desde a produção até a venda dos smartphones aos consumidores finais, algo que as outras empresas concorrentes não conseguem realizar (TIME TECH, 2011). Para transportar os smartphones produzidos das fábricas até os consumidores finais, a Apple conta com canais de distribuição em vários países do mundo. Esses canais são bastante desenvolvidos em alguns países. Os EUA são o segundo maior mercado de smartphones do mundo, ficando atrás apenas da China (FORBES, 2012). A Apple apresenta 266 franquias apenas nos Estados Unidos, mais do que qualquer outra empresa, o que demonstra a força da 7

Para maiores informações, ver: https://www.apple.com/br/support/exchange_repair/.

26

empresa nesse importante mercado. Esse destaque no mercado norte americano é uma competência que proporciona uma importante vantagem competitiva da empresa. A Apple não faz uso da estratégia de enfoque, pois a companhia atua em escala global, não se limitando a uma região geográfica especifica; além disso, ela não restringe sua atenção para um grupo específico de compradores e não foca em apenas um segmento de produto. A Apple, apesar de ter algumas políticas que visam reduzir custos, como economia de escala e busca de mão de obra barata, não busca a estratégia de Liderança no Custo Total. Tal estratégia demanda a minimização dos gastos com publicidade, P&D e assistência técnica. E reduzir gastos nessas áreas é algo que vai claramente contra a estratégia da empresa.

5. Considerações Finais

O presente trabalho apresentou as principais características da indústria de smartphones, demonstrando quais são os desafios que devem ser superados pelas empresas que atuam nesse setor. Através desse estudo, foi visto a forma como as cinco forças competitivas apresentadas por Porter (1986) afetam as organizações do mercado em questão, com foco no caso da empresa Apple. A análise das Cinco Forças Competitivas evidenciou as diferentes formas como cada uma delas atua no setor: uma força demonstrou um pequeno impacto na indústria de smartphones (pressão de serviços ou produtos substitutos), três forças apresentam um impacto moderado (ameaça de entrada, poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores) e uma força demonstrou um impacto elevado (intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes). Dessa forma, é possível constatar que a maior ameaça para a Apple é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. A elevada rivalidade entre as empresas que atuam no setor é o principal elemento que torna o mercado competitivo, onde as empresas ganham e perdem espaço constantemente. Para demonstrar a dinamicidade desse mercado, basta observar o histórico dessa indústria, onde é possível constar intensas oscilações no market share das empresas. A Nokia, por exemplo, que por muitos anos dominou o mercado de smartphones chegando a ter 54,6% do market share em 2005, sofreu grandes perdas, e em 2012, apresentou apenas 6,9% de participação no mercado. Enquanto algumas empresas perdem espaço, a Apple apresenta uma trajetória crescente desde sua entrada no setor, se destacando na indústria de smartphones. E apesar dela ter ingressado nesse mercado apenas em 2007, e de não possuir a 27

maior fatia do mercado, a empresa conseguiu se inserir de forma bem sucedida, alcançando o título de empresa mais lucrativa do setor. A empresa conquistou tal posição devido às estratégias diferenciadas adotadas e recursos apresentados pela empresa. Através dos elevados gastos em publicidade, intenso suporte ao consumidor, busca constante por inovação, integração vertical, e investimentos em capacitação dos empregados, a Apple alcançou um elevado nível de diferenciação, conquistando a lealdade de seus consumidores. Devido a essa lealdade, a empresa é capaz de manter sua lucratividade elevada, pois a mesmo praticando preços elevados, as vendas continuam aumentando anualmente.

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