ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: definição e monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos de uma empresa

FUNDAÇÃO DOM CABRAL Programa de Especialização em Gestão

SIMULAÇÃO EMPRESARIAL Análise de processos de negócios: definição e monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos de uma empresa

Lorena Quintão Álvares Morais

Belo Horizonte 2015

Lorena Quintão Álvares Morais

SIMULAÇÃO EMPRESARIAL Análise de processos de negócios: definição e monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos de uma empresa

Trabalho

de

Conclusão

de

Curso Apresentado no término do Programa de Especialização em Gestão com ênfase em Negócios da Fundação Dom Cabral.

Professor Empresarial: Roger Maia

Belo Horizonte 2015

da

Simulação

RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso aborda a implementação da estratégia, a partir da experiência vivida na simulação empresarial, e tem como objetivo analisar os processos de negócios de uma empresa no que tange a definição e monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos. Nesse contexto, é exposto o impacto das ações gerenciais à luz dos conhecimentos adquiridos ao longo do Programa de Especialização em Gestão (PEG) da Fundação Dom Cabral (FDC). É analisado, portanto, como foi realizada a gestão da estratégia da empresa fictícia de Conversores de Água do Ar no decorrer das seis rodadas decisórias e de que modo isso impactou em todas as ênfases estudadas durante o Programa de Especialização em Gestão (Projetos, Finanças, Marketing, Negócios e Pessoas), contribuindo para a consolidação de uma visão gerencial sistêmica. Para tanto, foi realizada revisão da literatura sobre a metodologia do Balanced Scorecard, apresentando os principais conceitos, técnicas e métodos de formulação, implementação e gestão da estratégia.

Palavras-chave: Gestão da estratégia. Balanced Scorecard. Simulação empresarial. Visão sistêmica.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AWC – Conversor de água do ar ANVI – Agência Nacional de Vigilância Industrial BMI – Brazilian Management Institute BSC – Balanced Scorecard EBIT – Earnings Before Interest and Taxes FDC – Fundação Dom Cabral GRI - Global Resources International PEG – Programa de Especialização em Gestão P&D – Pesquisa e Desenvolvimento TCC – Trabalho de Conclusão de Curso

Sumário

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 6 1.1 Contextualização....................................................................................... 6 1.2 Objetivo ..................................................................................................... 6 1.3 Método de construção............................................................................... 8 2. DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 10 2.1. Fundamentação teórica ......................................................................... 10 2.2. Vivência no Simulador ........................................................................... 20 2.3. Impacto do tema nas outras ênfases de formação no Programa de Especialização em Gestão ............................................................................ 26 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 31 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 35

1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização O ambiente atual em que as empresas exercem suas atividades é de mercado global e não mais somente regional o que implica em um cenário de alta competitividade entre as organizações. Aliado a um cenário de intensa mudança e progresso tecnológico, verifica-se que na era da informação os mercados estão cada vez mais dinâmicos e competitivos. Obter sucesso nessas condições exige adaptação dos processos e ferramentas gerenciais no intuito de conhecer e gerir os ativos intangíveis de uma organização, que consistem na principal fonte de vantagem competitiva e dão suporte às estratégias criadoras de valor. A formulação e a implementação da estratégia de negócios é objeto de estudo do campo da administração estratégica que se tornou uma disciplina acadêmica independente e cuja literatura vem, desde 1980, crescendo vertiginosamente. (MINTZBERG et al., 2006) Kaplan e Norton (2000) conceberam a consagrada metodologia do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para gestão da estratégia. A proposta inicial consiste em superar as limitações da gestão baseada apenas nos tradicionais relatórios e indicadores financeiros. Assim, a abordagem do BSC contempla as mensurações do desempenho financeiro, mas complementa com a mensuração de outros vetores que contribuem para o desempenho financeiro futuro.

1.2 Objetivo Nesse contexto, o presente trabalho de conclusão de curso (TCC) se propõe a analisar os processos de negócios de uma empresa no que tange a definição e monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos. Para tanto, utiliza como referência a experiência prática de Simulação Empresarial, disciplina do último Termo (Termo VI) do

Programa de Especialização em Gestão (PEG) da Fundação Dom Cabral (FDC). A proposta da disciplina que encerra o PEG é a de que os alunos vivenciem na prática e o mais próximo da realidade o ambiente em que está inserido uma empresa. O objetivo principal é promover uma visão sistêmica da organização por meio da integração entre a teoria aprendida no decorrer do curso e a vivência prática relacionada à condução de uma empresa em um ambiente competitivo. Os alunos foram divididos em equipes que representavam empresas de Air Water Converter (AWC), atuantes em três mercados idênticos: A, B e C. Durante seis rodadas decisórias, essas empresas competiram entre si e iniciaram a disciplina da simulação com os indicadores BSC nos mesmos patamares, sendo eles relacionados à finanças, participação de mercado, satisfação dos clientes e clima organizacional da equipe. São tratados no presente trabalho as decisões tomadas e os desafios vivenciados ao longo dos seis trimestres da simulação empresarial pela Empresa AWC-C2, a qual, assim como as demais empresas, representou uma unidade de negócio da Holding GRI. A referida organização atua na provisão de água potável por meio da extração do vapor de água existente no ar e tem como missão promover acesso à água potável, bem vital à sobrevivência humana, explorando alternativas para melhorar a qualidade e fornecimento de água em todo o mundo. Portanto, o foco deste trabalho é analisar o processo de definição e monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos no âmbito da empresa AWC-C2 e como isso embasou a tomada de decisão em busca de bons resultados durante a vivência no simulador1. Para que esta análise seja realizada, será apresentado estudo sobre as decisões tomadas a cada trimestre, bem como os resultados alcançados. Isto baseado em revisão da literatura sobre execução e monitoramento da estratégia utilizando-se da metodologia do Balanced 1

Strategic Perpectives Business Simulation, desenvolvido pela parceria estratégica com Brazilian Management Institute e Insight – BMI e Insight Experience

Scorecard (BSC), de forma a consolidar os conceitos estudados durante o PEG com Ênfase em Negócios.

1.3 Método de construção O conteúdo deste trabalho foi dividido em três capítulos. No primeiro, é feita uma introdução e apresentada de maneira sucinta e objetiva uma visão global do trabalho, contextualizando e transmitindo a relevância do tema, apresentando a problemática a ser desenvolvida, seus principais objetivos, assim como seu método de construção. O capítulo 2, em seguida, constitui a parte essencial do trabalho, expondo o conteúdo da pesquisa desenvolvida e suas análises. Este capítulo, por sua vez, é dividido em três partes: 

Fundamentação Teórica: traz conceitos relacionados ao tema abordado,

apresentando

conhecimento

técnico

científico

das

principais referências sobre execução da estratégia e metodologia do Balanced Scorecard. 

Vivência no Simulador: são analisadas as situações e experiências vividas no decorrer das rodadas decisórias no simulador empresarial, considerando os conceitos do BSC levantados na fundamentação teórica. Nesta seção, será mostrado de que forma se deu os processos de negócios da empresa AWC-C2 quanto à definição e o monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos, bem como as decisões foram tomadas nesse sentido. Para tanto, foi analisado o desempenho da empresa obtido ao longo das rodadas decisórias, por meio dos indicadores do BSC, e posição no ranking das empresas concorrentes de seu mercado e do mercado global.



Impacto do tema nas outras ênfases: nesta seção são apresentadas a relevância e o impacto do tema processos de negócios nas demais ênfases (Marketing, Finanças, Pessoas e Projetos) estudadas,

mostrando como elas se relacionam, corroborando uma visão sistêmica proposta neste Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). Por fim, no capítulo 3, são feitas as considerações finais, ou seja, é apresentada uma síntese do trabalho, uma breve análise do alcance dos objetivos propostos, bem como os resultados obtidos. Adicionalmente, será instigada uma reflexão sobre as ideias expostas e proposta uma sugestão para continuidade da pesquisa realizada no TCC.

2. DESENVOLVIMENTO 2.1. Fundamentação teórica Atualmente, o ambiente competitivo no qual as empresas estão inseridas é marcado por pelas características de rápida mudança tecnológica e atuação em mercados globalizados. Esse contexto exige das organizações novas capacidades para assegurar a perenidade e sucesso competitivo ao longo do tempo. Os autores Kaplan e Norton (1997) explicam a transformação da competição da era industrial para a competição da era da informação. Na era industrial, durante o período compreendido de 1850 até 1975, as empresas criavam valor a partir de ativos tangíveis, mediante a transformação da matériaprima em manufatura. O valor contábil dos ativos tangíveis representava a maior parte do valor de mercado das organizações industriais. Já na era da informação, as oportunidades de criação de valor estão a caminho da exploração de ativos intangíveis da organização, como inovação, tecnologia da informação e análise de dados, além do capital intelectual. As empresas da era da informação baseiam-se em um novo conjunto de premissas operacionais, em contraste daquilo praticado na era industrial, que ensejam modificações no modelo de gestão tradicional. (KAPLAN e NORTON, 1997). A operação é baseada em processos interfuncionais, que combinam a especialização funcional entre setores com agilidade e eficiência e a ligação com clientes e fornecedores é mais próxima por meio da tecnologia da informação que permitem que as operações sejam “puxadas” ao invés de “empurradas”. Os produtos e serviços são oferecidos a uma segmentação definida de clientes, ao contrário da padronização e preços baixos propostos na era industrial. A atuação passa a ser em escala global, sendo a empresa responsável por combinar eficiência e agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade às necessidades dos clientes locais. A inovação constante é condição fundamental para o sucesso no longo prazo e, nesse contexto, é exigido alto grau de conhecimento e capacidade intelectual dos colaboradores. (KAPLAN e NORTON, 1997).

Apesar de todas essas modificações nas premissas organizacionais, Kaplan e Norton (1997) apontaram que o processo de gestão das empresas da era da informação continuava atrelado a um modelo contábil desenvolvido há séculos: monitoramento exclusivo de indicadores financeiros por meio de relatórios trimestrais e anuais. “Numa economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram adequadas para registrar no balanço patrimonial das empresas os investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. (...) Mas a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras de valor, construída a partir desses ativos”. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 12).

Assim, os autores Kaplan e Norton (2000) conceberam a consagrada metodologia do Balanced Scorecard (BSC)2 cuja proposta inicial era superar as limitações da gestão baseada apenas em indicadores financeiros. Esse norte e dependência única em relação ao desempenho financeiro sacrificavam a criação de valor de longo prazo em detrimento da performance de curto prazo. Assim, a abordagem do BSC contempla as mensurações do desempenho financeiro, mas complementa com a mensuração de outros vetores que contribuem para o desempenho financeiro futuro. Percebe-se, portanto, que tal metodologia consiste em mensurar a estratégia definida e não somente os resultados financeiros entregues aos investidores e acionistas. Isto significa que o Balanced Scorecard logo se converteu em ferramenta para a gestão da estratégia. (KAPLAN e NORTON, 2000). Conforme apontam MINTZBERG, AHLSTRAND, e LAMPEL (2010), a literatura na área da administração sobre o tema da estratégia é vasta, tendo surgido nos anos 60 e sendo considerada como o ponto alto das atividades dos executivos atualmente.

2

O Balanced Scorecard foi apresentado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton em um artigo para a Harvard Business Review. KAPLAN, Robert, S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. 2010. Disponível em: Acesso em 25 de agosto de 2015. Tradução própria do trecho original: “David Norton and I introduced the Balanced Scorecard in a 1992 Harvard Business Review article (Kaplan & Norton, 1992)”.

A palavra estratégia é comumente definida como planos estabelecidos pela alta gerência para atingir os resultados pretendidos em consonância com as missões e objetivos da organização. No entanto, devido à complexidade e, ao mesmo tempo, comum empregabilidade do termo, faz-se necessário abordar outras definições, especificamente as cinco elencadas pelos três autores3, quais sejam: estratégia como um plano, padrão, posição perspectiva e truque (proteção). A estratégia pode ser definida como um plano, no sentido de constituirse em um guia ou um curso de ação para um futuro pretendido, bem como um padrão de comportamento seguido ao longo do tempo. Assim, verifica-se que as organizações desenvolvem planos estratégicos pensando no futuro e também extraem padrões de seu passado. Nesse contexto, os autores MINTZBERG, AHLSTRAND, e LAMPEL (2010) ressaltam que estratégia advém tanto de um processo deliberado quanto também emergente, este ultimo significando que uma ação realizada não era expressamente pretendida. A figura abaixo ilustra no mundo dos negócio como se relacionam as estratégias deliberadas (intenções prévias que foram realizadas) das estratégias emergentes (modelos desenvolvidos sem intenção prévia).

Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: MINTZBERG, AHSLSTRAND E LAMPEL. Safari de Estratégia (2010). Figura adaptada, p. 26.

3

Com base em Mintzberg (1987), citado por MINTZBERG, AHLSTRAND, e LAMPEL (2010).

Os autores MINTZBERG, AHLSTRAND, e LAMPEL (2010) também definem a estratégia como posições e perspectivas. A estratégia encarada como posição é a localização da organização e de seus produtos no mercado em que atua. Como perspectiva, a estratégia olha para cima, a para a grande visão da empresa. No âmbito de abordagem da estratégia como posição competitiva, citase o notório trabalho de Porter (2004) que preceitua que é possível encontrar, em sentido mais amplo, três estratégias genéricas internamente consistentes para criar essa posição defensável e sustentável a longo prazo e superar os concorrentes do setor. Tais estratégias genéricas potencialmente bemsucedidas para superar as outras empresas são: Liderança no custo total4; Diferenciação5; Enfoque6. De maneira similar, Treacy e Wiersema (1995), autores de referência quando o assunto é estratégia empresarial, definem a estratégia competitiva como disciplinas de valor, que consistem em: “maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. Identificamos três disciplinas de valor distintas, assim chamadas porque cada uma produz uma espécie diferente de valor para o cliente. A opção pelo domínio de uma disciplina não significa que a empresa abandone as outras duas, mas sim que ela escolheu uma dimensão de valor para nela apostar sua reputação no mercado”. (TREACY E WIERSEMA, 1995, p. 13).

As disciplinas de valor propostas pelos autores Treacy e Wieserma (1995) consistem em: Excelência Operacional7; Liderança do Produto8; e Intimidade com o Cliente9.

4

Liderança no custo total: custo baixo em relação aos concorrentes é o tema central de toda a estratégia. Porter (2004); 5 Diferenciação: consiste em “diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria”. (Porter, 2004, p.39); 6 Enfoque: a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, qual seja, certo “grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.” (Porter, 2004, p.40). 7 Excelência Operacional: as empresas que optam por esta disciplina oferecem produtos e serviços medianos com o melhor preço do mercado. A proposição é, portanto, preço baixo e atendimento sem discussões. Treacy e Wiersema (1995); 8 Liderança do Produto: oferta de produtos únicos que expandem as fronteiras do desempenho. A referência passa a ser a qualidade do produto e não com relação aos preços. Treacy e Wiersema (1995);

Por fim, a estratégia pode também ser vista como um truque organizado com o intuito de enganar a concorrência (MINTZBERG, AHSLSTRAND E LAMPEL, 2010). A estratégia da empresa é tema central do BSC, conforme explicam os autores KAPLAN e NORTON (2000) no início de sua obra. A referida metodologia é baseada por princípios da organização focalizada e alinhada à estratégia: equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros. A figura abaixo ilustra os cinco princípios da organização focalizada na estratégia.

Figura 2 - Princípios da organização focalizada na estratégia Fonte: KAPLAN e NORTON, 2000, p.19. Adaptada pela autora.

O princípio número um é traduzir a estratégia em termos operacionais. A ferramenta do BSC consiste em um “referencial geral para a implementação de estratégias que consideramos tão útil quanto os referenciais utilizados pelos gerentes financeiros – demonstração do resultado, balanço patrimonial, demonstração do fluxo de caixa – para fins de planejamento financeiro e de elaboração de relatórios de desempenho. O novo referencial, que 9

Intimidade com o Cliente: as empresas que adotam esta disciplina focam em entregar aquilo que clientes específicos desejam e não o mercado como um todo. A customização é um diferencial nesta disciplina de valor. Treacy e Wiersema (1995).

chamamos de mapa estratégico, é uma arquitetura lógica e abrangente para a descrição da estratégia”. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 21, grifo nosso).

O mapa estratégico fornece um referencial de análise da estratégia utilizada para a criação de valor sob quatro diferentes perspectivas: “1. Financeira. A estratégia de crescimento, rentabilidade, e risco, sob a perspectiva do acionista. 2. Cliente. A estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente. 3. Processos de negócio internos. As prioridades estratégicas de vários processos de negócio, que criam satisfação para os clientes e acionistas. 4. Aprendizado e crescimento. As prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento”. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 34).

A figura abaixo ilustra um padrão para o mapa estratégico, o qual, quando construído de maneira adequada, oferece uma descrição integrada e lógica para a execução da estratégia. (KAPLAN e NORTON, 2000).

Figura 3 - Descrição da estratégia: Mapa Estratégico do Balanced Scorecard. Fonte: KAPLAN e NORTON, 2000, p.109. Adaptada pela autora.

É importante verificar que na perspectiva do cliente, a proposição de valor e suas características, como atributos do produto/serviço, relacionamento e imagem, dependem diretamente da estratégia, ou utilizando corretamente o

termo definido por Treacy e Wieserma (1995), da disciplina de valor escolhida pela empresa: Excelência Operacional; Intimidade com o Cliente; ou Liderança no Produto. Assim, o mapa estratégico, traduzindo a estratégia em uma arquitetura lógica, cria para as organizações um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados. (KAPLAN e NORTON, 2000). O segundo princípio é o de alinhar a organização à estratégia. Tradicionalmente, as organizações são organizadas em torno de vários departamentos funcionais, como financeiro, produção, marketing, vendas, engenharia, compras, etc. Cada um deles tende a deter sua própria estratégia “Para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas. A corporação define as conexões esperadas para a criação da sinergia e assegura a efetiva ocorrência desses conexões – tarefa mais fácil de dizer do que de fazer”. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 22).

Em obra mais recente, os autores Galbraith, Downey e Kates (2011) explicam que as metas e resultados dos departamentos estão, na maioria das vezes, ligados à programas de recompensa e reconhecimento com o objetivo de aumentar a produtividade. No entanto, alertam que quando as recompensas são dadas em função apenas do alcance das metas departamentais, as pessoas tendem a se concentrar nos fins e não nos meios. “Se as equipes de vendas são recompensadas em função do volume de vendas, elas têm pouco incentivos para se preocupar com a qualidade do cliente ou com o valor de longo prazo que o cliente tem para a empresa”. (GALBRAITH, Jay R.; DOWNEY, Diane; KATES, Amy, 2011, p.229).

É neste contexto que Kaplan e Norton (2000) afirmam que as organizações focalizadas na estratégia quebram com essa dinâmica, na medida em que as unidades de negócio e os departamentos funcionais se conectam à estratégia por meio de temas e objetivos comuns que permeia os scorecards. Nesse contexto, segue o terceiro princípio, de transformar a estratégia em tarefa de todos. O desafio proposto é: “Como difundir a estratégia a partir

da sala do conselho para as bases operacionais e, assim, para as linhas de frente das atividades cotidianas e dos serviços aos clientes?” (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 22). Os colaboradores das empresas focalizadas na estratégia devem compreendê-la e conduzir suas tarefas rotineiras de modo a contribuir para o seu êxito. Isso não significa direção de cima para baixo, comumente dita como “top-down”10, mas sim comunicação de cima para baixo. (KAPLAN e NORTON, 2000). Assim, ainda segundo os autores, os executivos utilizam do balanced scorecard como ferramenta para comunicar a estratégia e educar a organização. Para tal, as empresas devem efetuar um esforço para treinar os colaboradores em todos os níveis da organização sobre os scorecards.Muitas das organizações vincularam o sistema de remuneração por incentivos à metodologia. “Os sistemas de remuneração baseados no scorecard aumentaram o interesse dos empregados por todos os componentes da estratégia e reforçaram a demanda por conhecimento e informações sobre os indicadores do scorecard. Na realidade, a estratégia se transformou em tarefa cotidiana de todos, pois todos a compreendiam e estavam motivados para a sua execução”. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 24).

O quarto princípio da organização focalizada na estratégia consiste em converter a estratégia em um processo contínuo. Isso significa que as empresas devem colocar em sua pauta cotidiana a gestão da estratégia, bem como já é realizado com o processo gerencial periódico em torno do orçamento e do plano operacional (nível tático). (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 24). Segundo os autores Kaplan e Norton (2000), essa gestão implica em conectar a estratégia ao processo orçamentário, selecionando os investimentos que têm impacto sobre o scorecard e que, portanto, são estratégicos. A partir dessa seleção, é preciso implementar reuniões gerenciais de avaliação da estratégia, colocando ênfase nos sistemas de feedback que respaldassem o processo. Finalmente, evolui-se para um processo de aprendizado e adaptação 10

Top-down: método de projeto e programação que parte do geral para o específico, em oposição à abordagem bottom-up, do específico para o geral. Nota por Kaplan e Norton (2000).

da estratégia na medida em que as hipóteses de causa e efeito do desenvolvimento do scorecard foram testadas, avaliadas e continuadas ou corrigidas. Desta forma, a metodologia propõe uma gestão da estratégia que se converta de evento anual isolado para processo contínuo. (KAPLAN e NORTON, 2000, p.26). Por fim, o último princípio preceituado pelos autores Kaplan e Norton (2000) tem caráter comportamental e consiste em mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Os quarto demais princípios são de caráter ferramental e processual que, no entanto, são insuficientes para criar a organização focalizada na estratégia. Nesse sentido, é importante entender que o programa do BSC bemsucedido implica em reconhecer que não se trata apenas de um projeto de mensuração e sim de um programa de mudança gerencial. É preciso mobilização e criação de um impulso para o lançamento do projeto. Em seguida, o trabalho recai sobre a governança para orientar a transição, definindo, demonstrando e reforçando os novos valores culturais da organização e rompendo com as tradicionais estruturas de poder e gestão. Finalmente, “de maneira gradual ao longo do tempo, desenvolve-se um novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em novo sistema de gestão”. (KAPLAN e NORTON, 2000, p.26). Corroborando os preceitos de gestão propostos por Kaplan e Norton (2000), os autores Galbraith, Downey e Kates (2011), no âmbito de fornecerem um guia prático para líderes de todos os níveis, exploram a estratégia como aquela responsável por definir o projeto da organização, este entendido pelo “processo planejado de configuração de estruturas, processos, sistemas de recompensa, práticas e políticas de pessoas voltados para a criação de uma organização eficiente”. (GALBRAITH, DOWNEY e KATES, 2011, p. 24). Assim, tratam como referência o modelo estrela, representado por meio da Figura 4, que considera de maneira holística os cinco principais componentes do projeto de uma organização.

Figura 4 - O modelo estrela Fonte: Jay R. Galbraith, Designing Organizations: Na Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process (São Francisco: Jossey-Bass, 1995) citado por GALBRAITH, Jay R.; DOWNEY, Diane; KATES, Amy, 2011, p.46.

Neste modelo, a estratégia é a responsável por definir a direção da organização, implicando na representação da visão, missão, além das metas de curto e longo prazo. A estratégia especifica, ainda, a fonte de vantagem competitiva da empresa e como esta pode se diferenciar no mercado. Assim, é imprescindível que a estratégia esteja clara e seja objeto de consenso entre a equipe executiva. A estrutura organizacional inclui os componentes de poder, hierarquia, autoridade formal e os papéis e responsabilidades dos colaboradores e é, por regra, representado por um organograma corporativo típico. A estrutura define, portanto, a forma da organização e a armação ao qual todo o resto se organiza. Os processos e a competência lateral são desenhados de modo a romper as barreiras impostas pela estrutura, permitindo o fluxo de informações e a tomada de decisão nos níveis tático e estratégico. As redes e os processos da organização devem atravessar as fronteiras das funções departamentais e, muitas vezes, são informais e dependentes dos relacionamentos mantidos entre os colaboradores.

Os sistemas de recompensas e os sistemas de pessoas fecham o modelo. O primeiro é baseado em métricas que ajudam a alinhar os desempenhos individuais e de equipe aos objetivos organizacionais. O sistema do BSC é utilizado para estruturar e descrever essa relação de desempenho com as métricas estratégicas. Já o segundo representa as práticas relativas à gestão de pessoas, responsáveis por determinar as habilidades, competências e outras capacidades dos colaboradores da organização, as quais são determinantes para o sucesso do negócio.

2.2. Vivência no Simulador Os participantes do Programa de Especialização em Gestão (PEG) da Fundação Dom Cabral (FDC) participaram, no último termo do programa, de uma simulação empresarial denominada Strategic Perspectives Simulation11.O objetivo da simulação é desenvolver uma visão sistêmica por meio do jogo empresarial, onde os alunos analisam os impactos da tomada de decisões gerenciais, empregando e desenvolvendo os conceitos adquiridos ao longo do curso. Os alunos foram divididos em equipes, cada qual representando uma unidade de negócios da Holding Global Resources International (GRI) que atua na produção de conversores de água do ar – Air Water Conversion (AWC). Como CEO12 da AWC, os participantes atuaram para alcançar resultados sustentáveis em um mercado altamente dinâmico durante seis rodadas decisórias. No início da disciplina, as empresas encontravam-se nas mesmas condições e, ao longo de cada rodada, na medida em que as equipes submetiam suas decisões estratégicas, comerciais, operacionais e financeiras, iam alcançando

diferentes resultados organizacionais e

compondo o

ordenamento do ranking de cada mercado e geral. Ao longo do percurso, as 11

O Strategic Perspectives Simulation é realizado pelo Brazilian Management Institute (BMI) cuja plataforma estava disponível por meio do link: http://sims.insight-experience.com/SSSBMv1.4/Run?key=SSSBM-S43-L2 12 Chief Executive Officer: cargo que está no topo da hierarquia operacional de uma empresa. Nota da autora.

equipes participaram de eventos complementares específicos, sendo o foco de análise deste trabalho a elaboração do planejamento estratégico, em momento anterior à primeira rodada decisória, e sua revisão no quarto trimestre. O mercado da indústria de conversores de água do ar é segmentado por tipo de produto e geografia, tendo em vista as diferentes necessidades dos clientes. A AWC-C2 comercializa dois modelos de produtos em dois tipos de regiões, quais sejam: C35013, que é o produto original voltado para usuários rurais e agrícolas; e C200014, que foi introduzido para satisfazer as necessidades de governos e grandes clientes industriais; regiões densas, que consistem em um mercado maduro, com uma infraestrutura industrial e comercial, e regiões esparsas, que abrangem as áreas onde há menos desta infraestrutura e condições econômicas menos sólidas. Tendo sido estudado o mercado de atuação, a empresa AWC-C2 elaborou seu planejamento estratégico no intuito de definir os objetivos organizacionais.

Nesse

momento,

foram

elaboradas

as

declarações

empresariais, as diretrizes estratégicas, realizada análise de ambiente externo e interno, por meio da Matriz de SWOT15, e definido modelo de atuação comercial. A AWC-C2 tem como missão promover acesso à água potável, bem vital à sobrevivência humana, explorando alternativas para melhorar a qualidade e fornecimento de água em todo o mundo e visão ser a empresa que eliminou a escassez de água no mundo. Sua atuação é pautada pelos valores de valorização da vida humana; sustentabilidade; prática contínua da inovação; e qualidade de produtos e serviços. A princípio, a empresa apostou na estratégia de Liderança em Produto, com foco no Modelo C2000 nas áreas densas. A necessidade desses clientes é baseada, principalmente, nas características do produto e em serviços de 13

O Modelo C350 gera até 350 litros de água por hora. O Modelo C2000 produz até 2.000 litros de água por hora. 15 Análise de SWOT: Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Trata-se de uma ferramenta da administração que tem como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos de uma organização como meio de formular estratégias de negócios para a empresa otimizar seu desempenho no mercado. (BERNARDES, 2014, Notas de Aula). 14

qualidade. Desta forma, objetivou-se aumentar a produção e comercialização deste modelo, aliada a uma melhora sensível da qualidade do C2000. Para competir de forma sustentável no mercado já consolidado do produto C350, a estratégia aproximou-se da excelência operacional, uma vez que as necessidades dos clientes deste segmento são voltadas, principalmente, para preços e parcelas. Como resultado de toda essa reflexão, foi construído o mapa estratégico a seguir, com base na metodologia do BSC:

Figura 5 - Mapa estratégico AWC-C2 16 Fonte: Plano Estratégico AWC-C2 elaborado pela equipe e enviado à BMI .

O plano foi então desdobrado em decisões nos níveis tático e operacional a cada rodada, de acordo com as atividades de cada equipe,

16

Enviado via email na data de 20 de março de 2015.

sendo estas: Vendas & Marketing; Suporte ao Cliente; Produção; Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), Administrativo & Financeiro; e Liderança. A seguir são apresentados os números verificados para os indicadores BSC17, bem como a posição da empresa no ranking entre as demais do mercado, o que possibilitará entendimento da relação de causa e efeito das ações operacionais nos resultados econômicos e financeiros da empresa e como foi realizado o gerenciamento da estratégia desenhada.

Quadro 1 –Indicadores BSC – Resultado das rodadas decisórias Fonte: Debrief – Análises detalhadas, Strategic Perspectives Business Simulation

Analisando-se o quadro, é possível verificar que a empresa AWC-C2 apresentou, de maneira geral, desempenho crescente ao longo das rodadas. Nos trimestres em que alguns indicadores recuaram, a equipe procedeu à análise dos processos internos que levaram a tal desempenho e adotou medidas corretivas. A seguir, serão destrinchadas as decisões tomadas, de forma resumida, em cada uma das rodadas, analisando em que medida as metas e ações departamentais estavam alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos.

17

A Simulação Empresarial considerou como padrão, para fins de apuração do desempenho comparativo das equipes (unidades de negócio AWC), quatro indicadores do balanced scorecard, quais sejam: Ebit; Participação de Mercado (Global); Produtos – Satisfação do cliente; e Clima Organizacional da equipe. Apesar de cada equipe elaborar mapas estratégicos com objetivos específicos, que demandariam outros indicadores de mensuração, foram monitorados e tomados como referência no jogo empresarial somente as referidas métricas.

Na rodada inicial, as decisões submetidas foram guiadas por investimentos em P&D e políticas de desenvolvimento e retenção de mão de obra qualificada e especializada para o modelo C2000, pensando em melhoria do produto, e em ações buscando a eficiência operacional com redução nos custos de produção, garantia de entrega do melhor produto e melhora no preço e na forma de pagamento para o modelo C350. No segundo trimestre, percebemos que os investimentos realizados no trimestre anterior ficaram muito abaixo do montante investido pelas outras empresas AWC em todas as áreas. O EBIT recuou devido ao aumento de custos operacionais advindos destes investimentos. Mais conscientes da empresa, decidimos por calibrar o volume de investimentos próximos aos praticados pelos concorrentes, mantendo o posicionamento de melhoria da qualidade dos nossos produtos, com foco em áreas densas e, principalmente, no produto C2000, além de nos tornarmos mais eficientes. Como resultado, passamos ao final do período de penúltimo lugar do ranking para o terceiro. No terceiro trimestre, verificamos que o departamento de Marketing ainda tinha desempenho aquém das expectativas, uma vez que o market-share da empresa AWC-C2 reduziu após o segundo trimestre. Além disso, a satisfação dos clientes também reduziu, pois por meio das mídias o cliente percebe o valor da marca. Assim, o foco de atuação do trimestre foi corrigir o fraco desempenho da área, investindo em ações e projetos estratégicos de vendas e marketing. Neste mesmo trimestre, foi realizada a revisão do planejamento estratégico, momento que ajustamos a estratégia macro, tendo em vista o desempenho alcançado pela empresa nos trimestres iniciais. Decidimos por focar em todas as áreas densas e não somente no produto C2000 áreas densas. O produto C2000 detém alta rentabilidade, no entanto, sua abrangência de mercado é menor se comparada ao produto C350. Além disso, a partir dos relatórios de competitividade, percebemos que, apesar do nosso foco agora ser voltado para as áreas densas, não podemos perder mercado nos demais segmentos. Devemos acompanhar, no mínimo, o desempenho das outras empresas. Foram também revistas as metas dos indicadores BSC,

conforme exposto no Quadro 1. Os resultados foram então satisfatórios, com a retomada do desempenho dos indicadores que tinham recuado. No entanto, a preocupação firmou-se no clima organizacional da equipe, que caiu bastante (de 68.2% no para 63,3%). Assim, no quarto trimestre, verificamos que a carga de trabalho dos colaboradores estava altíssima, fruto de demissões realizadas nos trimestres anteriores. Buscamos, então, equalizar a carga de trabalho dos colaboradores da equipe por meio da contratação de funcionários na maioria das áreas. O capital

humano

constitui

na

base

da

execução

da

estratégia

e,

consequentemente, impactou nos resultados de todas as outras perspectivas, pois as equipes de todos os departamentos estavam apresentando desempenho inferior ao esperado. Os resultados do trimestre foram muito positivos, mostrando que a estratégia estava novamente no rumo. Nos últimos trimestres, quinto e sexto, e equipe como CEO estava muito consciente dos erros e acertos cometidos até o momento, o que proporcionou a submissão de melhores decisões. O aumento do preço dos nossos produtos, no intuito de arcar com os custos de aumento de salário no âmbito de negociação sindical, nos prejudicou em termos de competitividade e, no último trimestre, ajustamos este item. Ainda, durante o quinto trimestre, foi realizada reunião com os investidores para os quais preparamos relatórios e uma apresentação de resultados e perspectivas, o que nos mostrou os avanços obtidos pela nossa gestão e os desafios encontrados na reta final. Ao final do jogo empresarial, verifica-se que a empresa AWC-C2 alcançou resultados satisfatórios se comparado com a situação encontrada no marco inicial. O Ebit, indicador financeiro que é consequência dos demais resultados, superou a meta estabelecida e passou de 7.8% no primeiro trimestre para 20.2% ao final do sexto. O preço das ações subiu consideravelmente, alcançando o valor de $351.76 (no início da simulação esse valor era de $83,64). A constante análise sobre a estratégia considerou os indicadores de todas as perspectivas da organização (cliente e aprendizagem organizacional) e não somente os tradicionais indicadores financeiros. O recuo em

determinados resultados, mesmo com desempenho satisfatório de Ebit, foram avaliados criticamente, levando a modificações na forma de atuação e maior alinhamento com a estratégia. Essa correção de desvios foi fundamental para a retomada de crescimento e manutenção de posição sustentável no ambiente competitivo. Por fim, parte-se para análise do mercado como um todo. No mercado global, o desempenho da empresa AWC-C2 e das demais empresas do Mercado C foi extremamente satisfatório. Alcançamos a terceira posição no ranking global ao final do sexto trimestre. A primeira e segunda posições foram ocupadas por empresas do nosso mercado. Isto demonstra que o mercado C é exigente e de alta qualidade, o que dificultou a empresa AWC-C2, especificamente, obter maiores ganhos em termos de market-share e satisfação dos clientes. Desta forma, ao final da experiência de simulação empresarial aprendemos que os relatórios e as análises gerenciais devem contemplar todas as dimensões da empresa, sejam elas financeiras, de clientes, processos internos e de capital humano e tecnologia da informação. A sustentabilidade no longo prazo é consequência do bom desempenho em todos estes aspectos e do alinhamento das ações e metas entre todos os departamentos e áreas da empresa.

2.3. Impacto do tema nas outras ênfases de formação no Programa de Especialização em Gestão O trabalho da simulação empresarial teve como premissa a atuação de forma integrada das ênfases do Programa de Especialização em Gestão: Projetos, Finanças, Marketing, Pessoas e Negócios. O grupo formado pela empresa AWC-C2 era composto por cinco integrantes e contemplava duas pessoas da ênfase de Negócios, uma pessoa da ênfase de Finanças, uma pessoa da ênfase de Pessoas e outra da ênfase de Projetos. Não havia integrantes da ênfase de Marketing, entretanto a experiência profissional dos membros da equipe pôde suprir esta falta.

A tarefa de submeter decisões durante as seis rodadas fez com que os participantes discutissem e se envolvessem integralmente em torno das melhores ações organizacionais, aplicando o conhecimento específico da sua ênfase aliado à sua vivência profissional. Todos tiveram contato e puderam pensar a empresa AWC-C2 como um todo, o que proporcionou o desenvolvimento de uma visão sistêmica da gestão, habilidade tão importante e requerida dos executivos no mundo dos negócios atual. As decisões tomadas pelo grupo em todas as áreas da empresa foram baseadas no plano estratégico delineado em momento anterior ao início das rodadas. Assim, todas as decisões tomadas em cada área do simulador: projeção de vendas, vendas e marketing, suporte ao cliente, produção, pesquisa e desenvolvimento e administrativo e financeiro, tiveram coerência com o planejamento estratégico. As metas e os esforços de cada departamento foram destinados ao alcance de um objetivo único e estavam alinhadas e balanceadas entre si. Em sequência, pode-se verificar como a equipe atuou no âmbito dos processos de negócios, no monitoramento das metas departamentais alinhadas com os objetivos estratégicos da AWC-C2, e como foram contempladas as demais ênfases do PEG, partindo da perspectiva de aprendizagem e crescimento até a financeira: Pessoas – Perspectiva Aprendizagem e Crescimento: o talento humano constitui o elemento chave da base da organização. Para obter sucesso na estratégia proposta, foram necessários investimentos adequados em recrutamento e seleção, treinamento e alocação de colaboradores em projetos estratégicos. Além disso, foi necessário dimensionar acuradamente a carga de trabalho dos colaboradores. A empresa AWC-C2 foi aprimorando ao longo do trabalho o nível de satisfação da equipe, sempre monitorando este indicador e adotando medidas corretivas. Parte do tempo da liderança foi destinada ao coaching para todas as equipes, com o objetivo de alavancar o desempenho das áreas. Quando da negociação sindical, a empresa AWC-C2 concedeu aumento de 10% no salário dos colaboradores da indústria de conversores de água do ar, elevando a

moral dos colaboradores da equipe de produção em 5%, não sendo alvo de greve. Ressalta-se a comunicação da liderança realizada em todos os trimestres, quando eram informadas dos direcionamentos estratégicos, alcance de resultados e as metas a serem alcançadas. Esse trabalho foi fundamental para o alinhamento estratégico nos níveis tático e operacional. Ao final do trimestre 6, alcançamos um patamar muito satisfatório de clima organizacional da equipe: 89,8%. Projetos

–

Perspectiva

de

Processos

Internos:

a

área

de

gerenciamento de projetos foi visitada quando da análise da decisão de implantação do Projeto de Células de Combustível Microbiológicas, no contexto das novas diretrizes lançadas pela Agência Nacional de Vigilância Industrial (ANVI). Avaliamos, dentre a cesta de projetos, ser este o mais adequado, por ter volume de investimentos exequível ($ 5 milhões) e proporcionar uma significativa economia de eletricidade à AWC-C2 permitindo que ela atinja o nível 3 de sustentabilidade18, além de trazer uma redução de custos de cerca de 5% do custo unitário total para os dois produtos. Cita-se, ainda, o conhecimento empregado quanto ao gerenciamento de riscos, que se mostrou essencial para a negociação com o sindicato da indústria dos conversores de ar. A empresa calculou os custos de se ter um dia de greve (produção parada e perda de receita) e, neste sentido, avaliou ser prejudicial ter qualquer dia de greve. Essa escolha mostrou-se extremamente acertada, uma vez que não tivemos greve, bem como em todas as demais empresas do mercado C. Por fim, a decisão de investimentos em projetos estratégicos19 esteve a todo tempo alinhada com a estratégia adotada. Todas as áreas foram

18

A ANVI definiu níveis de sustentabilidade os quais as empresas poderiam se qualificar, apresentando para cada um deles as reduções de C02 e consumo elétrico a serem atingidas e os benefícios fiscais a serem recebidos. 19 Projetos estratégicos existentes no Simulador. Os investimentos alocados em projetos estratégicos são projetados para melhorar o desempenho funcional e processos, custos de produto (CPV) ou desempenho do produto. Cada departamento funcional detém projetos estratégicos específicos. Fonte: Manual do Participante, BMI.

contempladas, pois entendemos que estes foram essenciais para o salto de desempenho da empresa. Percebe-se, portanto, que as técnicas de gerenciamento de projetos empregadas, como definição do escopo, custos estimados, prazos, avaliações de desempenho e gerenciamento dos riscos, são de extrema importância e tiveram grande impacto para o alcance dos resultados organizacionais esperados. Marketing – Perspectiva do Cliente: esta área foi fundamental para

transparecer o valor que queríamos passar aos nossos clientes.Foi fundamental, nesse sentido, que as ações de marketing estivessem intimamente alinhadas à estratégia proposta. Para os produtos C2000, a empresa

AWC-C2

precisava

ao

mercado

uma

imagem

inovadora,

comunicando principalmente as características e qualidade do produto. Já para a linha C350, a atuação comercial estava voltada para comunicação dos preços baixos e condições atrativas de pagamento. Os investimentos na área de tornaram expressivos a partir do segundo trimestre, uma vez que identificamos que a perda de market-share foi devida à reserva de um orçamento modesto para Marketing, bem abaixo do investido pelos concorrentes do nosso mercado. Assim, ampliamos o budget tanto para vendas quanto para marketing, além de alocar os colaboradores em projetos estratégicos de geração de oportunidades (vendas), suporte aos processos de vendas, e marketing inovador. Finanças – Perspectiva Financeira: esta área foi responsável por

viabilizar investimentos financeiros para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Por um lado, a estratégia de diferenciação para os produtos C2000 requereram altos investimentos em P&D, para criação de novas características e inovação do produto; treinamento, capacitação e tipo de contratação dos colaboradores, e para entrega do valor esperado aos clientes. Por outro, para a estratégia de excelência operacional para os produtos C350, foram requeridos investimentos de redução do custo de produção e queda na taxa de rejeição dos produtos, além de expansão da capacidade produtiva para ir ao encontro das novas demandas advindas do crescimento do mercado.

Para manter o fluxo de caixa em nível adequado, foi necessária a emissão de dívida ao longo das rodadas, com o objetivo de financiar os investimentos necessários. No quinto trimestre, as dívidas foram liquidadas, levando à redução do nível de alavancagem. O cuidado para redução de alguns custos internos também foi importante para a alocação assertiva dos recursos. O alinhamento com a área financeira foi de extrema importância para a criação de valor proposta pela empresa, garantindo alta rentabilidade e retornos aos investidores. Como evidência, tem-se que os lucros retidos passaram de $350.430 no trimestre inicial para $546.174. Como já exposto anteriormente, o principal indicador financeiro, Ebit, que mede a rentabilidade operacional da empresa, apresentou crescimento de mais de 150% ao final do sexto trimestre, terminando em 20,2% frente à situação inicial de 7,8%. Passando pelas decisões tomadas em cada ênfase, conclui-se que a estratégia deve ser constantemente monitorada em todas as perspectivas da empresa, desde a base até a dimensão financeira, garantindo o retorno esperado aos investidores. Para tanto, é necessário que as equipes departamentais estejam alinhadas ao propósito maior, entendendo e tendo como premissa o norte a ser seguido. Este sincronismo permite que a empresa alcance os resultados desejados não apenas financeiros, mas também voltados para os clientes e colaboradores internos, permitindo o sucesso perene e a sustentabilidade de suas atividades no longo prazo.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Por meio do presente estudo sobre gestão da estratégia e da metodologia do balanced scorecard luz da experiência de simulação empresarial, infere-se que o constante monitoramento de indicadores não só financeiros são essenciais para garantir o sucesso de uma empresa no longo prazo. Em outras palavras, em organizações focadas na estratégia todos trabalham em prol do rumo a ser seguido, sejam os executivos do nível estratégico ou os colaboradores nos níveis tático e operacional. A literatura visitada demonstra que Kaplan e Norton (2000) propuseram a metodologia do BSC como ferramenta de mensuração da estratégia, em consonância com as características da era da informação na qual as empresas hoje estão inseridas. Não basta apenas monitorar os tradicionais parâmetros financeiros de curto prazo, pois em termos entrega de valor ao cliente, eficiência de processos internos e conhecimento tácito e tecnologia a empresa pode não estar tomando as medidas certas, o que irá certamente comprometer o resultado futuramente. Estabelecendo uma relação de causa e efeito, os autores conceberam o denominado mapa estratégico, composto por quatro diferentes perspectivas: aprendizagem e crescimento, processos internos, cliente e financeira. Como premissas da metodologia do balanced scorecard que a estratégia esteja no centro da organização e que os executivos encarem como tarefa os cinco princípios: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em tarefa contínua; e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. (KAPLAN e NORTON, 2000). De maneira análoga, Galbraith, Downey e Kates (2011) interligam a estratégia a quatro principais componentes do projeto de organização, quais sejam: estrutura; processos e a competência lateral; sistemas de pessoas e sistemas de recompensas. Após a revisão da literatura e em cumprimento ao objetivo inicialmente proposto, foram analisados os processos de negócios da empresa AWC-C2

quanto à definição e o monitoramento das metas departamentais alinhadas e balanceadas com os objetivos estratégicos. A empresa tem como missão promover acesso à água potável, bem vital à sobrevivência humana, explorando alternativas para melhorar a qualidade e fornecimento de água em todo o mundo e visão ser a empresa que eliminou a escassez de água no mundo. No plano estratégico da empresa, elaborado a partir do estudo das características do mercado e análise de SWOT, foi definida a estratégia de liderança em produto para a linha C2000 e excelência operacional para o modelo C350. O mapa estratégico, bem como os indicadores do BSC, foram utilizados, então, para guiar as ações e monitorar o alcance da estratégia. A partir da análise feita, percebemos que as ações tomadas estiveram sempre alinhadas com a estratégia e foram embasadas nos resultados alcançados nos indicadores do BSC trimestre a trimestre. Isso nos colocou como a terceira melhor empresa no ranking geral dos mercados. Os indicadores do BSC ao final do sexto trimestre evidenciam o alcance de resultados positivos: EBIT de 20,2%, Market-share de 20,0%, Satisfação dos Clientes de 78,4%, e Clima Organizacional da Equipe de 89,8%. Todos estes números são superiores aos encontrados no início da gestão da equipe como CEO da empresa AWC-C2. Apesar dos resultados finais satisfatórios, foi verificado, se observada a evolução trimestre a trimestre, recuos de desempenho ao longo do caminho que foram sendo corrigidos nas rodadas subsequentes. Baixos investimentos em marketing levaram à perda de market-share, inclusive para o modelo de C2000, o qual era o foco estratégico inicialmente. A carga de trabalho dos colaboradores estava muito acima do desejado, o que ocasionou no terceiro trimestre uma queda expressiva na moral dos colaboradores. No quinto trimestre, o aumento dos preços dos produtos, para arcar com os custos de aumento salarial dos funcionários da produção, fez com que perdêssemos fatia de mercado, uma vez que os preços praticados pelos concorrentes eram inferiores.

Somente após a avaliação crítica e monitoramento constante dos indicadores do BSC, foi possível retomar o desempenho em todas as vertentes da estratégia. Foram realizados ajustes na estratégia escolhida quando da revisão do plano estratégico e a atuação da empresa AWC-C2 passou a ser focada em todas as áreas densas, e não somente no modelo C2000 áreas densas. Isso porque, apesar de alta rentabilidade, esse nicho não detinha o volume de mercado suficiente para sustentar os resultados organizacionais esperados. Passando por toda esta reflexão, pode-se afirmar que o aprendizado foi no sentido de que é preciso desdobrar a análise gerencial em todas as dimensões da empresa, no intuito de se ter clareza sobre os acertos e erros do negócio. Apesar do Ebit ter evoluído de forma sempre crescente, a empresa AWC-C2 estava apresentando desempenho insatisfatório em outros aspectos, o que, no longo prazo, certamente prejudicaria o desempenho econômico e financeiro. Adicionalmente, tem-se que outra realização do trabalho consiste na promoção de uma visão sistêmica da organização e do mundo dos negócios. Tanto o trabalho em grupo no simulador, quanto o desenvolvimento deste TCC final foram de extrema importância para solidificar os conhecimentos adquiridos ao longo do Programa de Especialização em Gestão da FDC. Neste sentido, acredito ser a principal contribuição da disciplina de simulação empresarial proporcionar o entendimento de como uma decisão pode impactar em outras, e também como o alinhamento à estratégia é necessário para todas as áreas. Aliado a isso, está o fato da simulação proporcionar experiência mais próxima da realidade possível. A competição entre as equipes, exemplificada pelo ranking veiculado rodada após rodada, faz analogia com o contexto de alta concorrência entre empresas em busca de maior clientela e, consequentemente, participação de mercado. Embora valiosa a experiência, a conclusão deste trabalho incita algumas limitações da disciplina e novas perspectivas a serem trabalhadas futuramente. Quanto à aplicação da metodologia do BSC, tem-se que as ações foram tomadas em consonância com a estratégia a todo tempo, muito pelo fato da

própria equipe representar a figura do CEO e ao mesmo tempo tomar as decisões nos níveis tático e operacionais. Na vida real, essa tarefa é muito mais desafiadora, uma vez que são diversos os atores dentro de uma organização nos diferentes níveis de decisão e a comunicação e o entendimento da estratégia por todos nem sempre é verificada. Sugere-se, nesse sentido, que a simulação seja dividida por níveis de decisão, bem como os participantes da equipe, possibilitando o melhor entendimento de como comunicar a estratégia de forma eficaz e os desdobramentos do nível estratégico para o tático e o operacional. Outro ponto a ser destacado é que não foi possível monitorar fielmente, no simulador, os objetivos estratégicos definidos no mapa estratégico construído no início do trabalho. Os indicadores do BSC eram fixos, independente dos objetivos estratégicos traçados. Embora a padronização permita a comparabilidade entre as empresas AWC, no mundo real dos negócios cada empresa define os seus próprios indicadores de acordo com os objetivos estratégicos pensados, principalmente aqueles da perspectiva de processos internos. Essa perspectiva não foi contemplada nos indicadores BSC, pois dependem diretamente dos diferentes projetos e ações que cada empresa realiza para alcançar os resultados financeiros. Como resultado, tivemos todas as empresas perseguindo os mesmos objetivos, apesar de calibrarem os números de forma diferente, acabando por atuar estrategicamente de modo muito similar.

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review (julho-agosto de 2005). Disponível em: . Acesso em 24 ago.2015.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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