XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
ANÁLISE E REDESENHO ORGANIZACIONAL EM UM HORTIFRUTIGRANJEIRO A PARTIR DOS CONCEITOS DE PROJETO ORGANIZACIONAL Susam Arend (UNISINOS )
[email protected] Lissandra Andrea Tomaszewski (UNISINOS )
[email protected] Douglas Rafael Veit (UNISINOS )
[email protected] Pedro Nascimento de Lima (UNISINOS )
[email protected] Guilherme Sperling Trapp (UNISINOS )
[email protected]
O setor de agronegócios além de ter uma participação considerável no Produto Interno Bruto - PIB do Brasil está com tendências de expansão pelo crescimento da população urbana. As hortaliças, que são uma parte desse setor, vem sendo a causa de sucesso para as empresas que estão em busca de aumento de produção. No entanto, se observa uma carência no gerenciamento dessas empresas, que acabaram crescendo a partir de pequenos proprietários rurais com pouco conhecimento de gestão. Esse estudo de caso visa analisar e propor melhorias organizacionais em uma pequena empresa de hortaliças baseado nos conceitos de Projetos Organizacionais utilizando o Modelo Estrela como referência. Para isso, foram realizadas entrevistas e observações diretas na empresa em busca da sua situação atual na estrutura, processos e sistema de recompensas. A partir da análise atual, partiu-se para a proposta da situação futura. Palavras-chaves: Agronegócio. Hortaliças. Projetos Organizacionais. Modelo Estrela.
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1. Introdução Durante milhares de anos a humanidade sobreviveu retirando da natureza o que ela oferecia. A sua necessidade era garantir que não faltasse alimento para sua sobrevivência e de sua família, aproveitando o que cada região tinha de melhor. Assim, as pessoas viveram em pequenas comunidades de propriedades rurais isoladas, em uma economia de subsistência, com o objetivo de autossuficiência produzindo apenas o necessário para o consumo imediato. Com o fim da Era Agrícola, a dominância da Era Industrial e a mudança para a Era da Informação (EMELO, 2011), houve uma transformação em todo o mundo. Os centros urbanos tiveram um crescimento exponencial, suportado em partes pela migração da população das área rurais. O Gráfico 1 ilustra essa evolução ocorrida no Brasil entre 1940 e 2010. Verificase que neste período há a inversão da predominância da população rural para a urbana e o virtuoso crescimento desta. Gráfico 1- População Urbana e População Rural
Fonte: Tendência demográfica (IBGE, 2010).
Este movimento estabeleceu uma nova realidade na agricultura. A necessidade de alimento, advinda do crescimento da população deu ao campo um importante papel no cenário mundial. Nasce então o agribusiness, traduzido para o português como agronegócio (ARAÚJO, 2010). O Brasil possui recursos estratégicos para o setor de agronegócios: elevadas extensões de terras produtivas, diversidade de solos, riquezas naturais, clima tropical que favorecem o desenvolvimento agrícola, disponibilidade de recursos hídricos, baixo custo de terras, disponibilidade de mão de obra, etc. O Agronegócio compreende várias funções: suprimentos, produção agropecuária, beneficiamento, processamento e transformação, acondicionamento e armazenamento,
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distribuição, consumo e serviços complementares, tais como: publicidade e políticas públicas. Dentre essas atividades que compreendem o agronegócio, há o ramo da economia voltado à produção de hortaliças. A Associação Brasileira de Comércio de Sementes e Mudas ABCSEM estima que o cultivo de hortaliças compreenda uma área de 700 mil hectares e uma produção total de 17,3 milhões de toneladas no Brasil. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMÉRCIO DE SEMENTES E MUDAS, 2010-2011). Como publicado no Portal do Agronegócio em 2012, “As exportações do agronegócio brasileiro alcançaram o recorde de 88,9 bilhões de dólares em 2011, valor 25% superior ao de 2010, acumulando crescimento de 322% desde o ano 2000”. (BARROS; ADAMI, 2012, p.1). Thompson e Wilson (2001) argumentam que as empresas tendem a adquirir e manter vantagem competitiva por meio da criação de valor para os seus clientes. Entretanto, a utilização estratégica da integração e a possibilidade de criação de modelos organizacionais são de fundamental importância competitiva. Modelos de gestão da produção servem como base para orientar os gestores em planejamentos na busca de melhores desempenhos organizacionais. (BATISTA; OLIVEIRA, 2005). Desta forma, esse estudo de caso tem como objetivo analisar e propor melhorias organizacionais em uma pequena empresa de hortaliças. Além disso, diante de Micro e Pequenas Empresas possuírem significativa participação na economia nacional, contribuir para o avanço de estudos relacionados à análise da estrutura organizacional especificamente de hortifrutigranjeiros. A base para este estudo partiu de conceitos de Projetos Organizacionais e a utilização do Modelo Estrela como referência. A seguir, os conceitos de projeto organizacional do Modelo Estrela. Em seguida, o método de trabalho e resultados. Por fim, as considerações finais.
2. Revisão bibliográfica Neste capítulo, são abordadas questões teóricas pertinentes ao objetivo da pesquisa. Tais como: projeto organizacional, Modelo Estrela e agronegócios de hortaliças. 2.1 Projeto organizacional Até o século XIX, o homem dependia quase em sua totalidade do que a terra lhe oferecia. Segundo Womack, Jones e Roos (2004), o custo elevado de produção, a baixa qualidade dos produtos e a ausência de recursos foram considerados as principais desvantagens da produção
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artesanal. Assim, com a chegada da industrialização, desenvolveu-se um novo tipo de sociedade. Com isso, a estrutura do ambiente de trabalho se modificou e, junto com a industrialização e com o desenvolvimento das organizações, ocorreram mudanças nos sistemas de administração dos negócios. As diretrizes do projeto organizacional que seguem teorias clássicas de administração e dos princípios de gestão, aderindo a princípios de comando, foram úteis para diversos tipos de organização, tecnologia e ambientes de onde foram derivados. (MARCH; SIMON, 1967). Taylor (1990) acredita que todas as organizações, a fim de resultados positivos, deveriam desenvolver técnicas de trabalho que alavancassem os resultado em relação à produção e a produtividade. Para Nadler e Gerstein (1993), as organizações possuem elementos que devem estar interligados com trabalho, pessoas, organização formal e informal. Ao longo dos anos, as estruturas organizacionais das empresas foram modificadas e se adaptaram as novas realidades de cada época. Para Hall (2004), a estrutura organizacional está dividida em duas distribuições: a divisão do trabalho (distribuição de tarefas) e a hierarquia (distribuição de pessoas). Hall (2004) considera que as estruturas organizacionais atendem três objetivos: a) produzir resultados organizacionais e atingir metas; b) minimizar a influência das variações sobre as organizações; c) ser a instância onde o poder é exercido, com decisões tomadas e atividades realizadas. Conforme Galbraith, Downey e Kates (2011, p. 24), “O Projeto da Organização é o processo planejado de configuração de estruturas, processos, sistema de recompensa, práticas e políticas de pessoas voltadas para a criação de uma organização eficiente, capaz de realizar sua estratégia corporativa”. O projeto organizacional pode ser entendido como um projeto estrutural: defini-se a estrutura de funcionamento da empresa, da produção e, mais especificamente, do trabalho. [...] Mas só a estrutura não define o projeto organizacional, posto que a estrutura é algo frio e estático; é preciso que os sistema de apoio reforcem os comportamentos que a estrutura induz. [...] é preciso ainda, e fundamentalmente, criar espaços organizacionais nos quais se discutam problemas, se avalie o passado e o presente e se projete ações futuras. (SALERNO, 1999, p.123).
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A estrutura organizacional é descrita como a forma com que as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. (STONER, 1985). Pode-se definir como o resultado de um processo de distribuição de autoridade dentro da organização, de definição de funções nos diversos níveis hierárquicos e de delineamento de um sistema de comunicação que possibilite o bom desenvolvimento das atividades e o alcance dos objetivos organizacionais. (VASCONCELOS; HEMSLEY, 2003). 2.1.2 Modelo estrela Conforme apresentado na Figura 1, “o Modelo Estrela é uma referência para uma consideração holística dos cinco principais componentes do projeto de uma organização”. (GALBRAITH; DOWNEY; KATES, 2011, p. 24). As pontas são caracterizadas como: i) a estratégia orienta para onde a empresa irá seguir; ii) a estrutura irá dizer com quem estão os poderes de decisão e onde cada integrante está situado; iii) os processos e a competência lateral trazem o conhecimento necessário para exercer a atividade; iv) as recompensas são o que irá impulsionar o sucesso das outras pontas; v) o sistema de pessoas determina quem é a equipe e quais as habilidades necessárias dentro da organização. (GALBRAITH; DOWNEY; KATES, 2011). Figura 1 - Modelo estrela
Fonte: Galbraith, Downey e Kates (2011, p. 24).
Seguindo as orientações de Galbraith, Downey e Kates (2011) algumas etapas revelam as fases que o projeto deve ser seguido: i) a definição da estrutura de projeto permite revelar o porquê é necessário mudar e aonde se quer chegar; ii) o projeto da organização busca a resposta do que mudará e o que será feito para isso; iii) no desenvolvimento dos detalhes os
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elementos do projeto são detalhados e refinados sendo criados planos de projetos com início de sua implementação; iv) a implementação do novo projeto determina como será o envolvimento da empresa para colocar o projeto em prática. A seguir, apresenta-se o detalhamento de cada ponta do Modelo Estrela: Estratégia, Estrutura, Processos, Recompensas e Pessoas. 2.1.2.1 Estratégia A estratégia representa a base para definição do sistema a ser adotado em todas as decisões futuras da empresa. Ademais, busca a resposta para onde a empresa está indo e o que a organização precisa fazer para chegar lá. (GALBRAITH; DOWNEY; KATES, 2011). Imaginar respostas adequadas requer uma bagagem razoável de conhecimento a partir de situações reais e percepções além do normal. (MINTZBERG; QUINN, 2001). As estratégias são ferramentas utilizadas pelas empresas para se tornarem competitivas e sairem na frente da concorrência, mas é necessário que, antes de escolher o tipo de estratégia a ser seguida, a organização faça um estudo sobre os objetivos e riscos de cada uma delas. 2.1.2.2 Estrutura A estrutura de uma organização define a maneira pela qual as tarefas são divididas e a coordenação é fornecida. Uma vez que o pessoal de contato geralmente está em níveis mais baixos de uma organização, é vital que a distância do poder entre a administração superior e a linha de frente seja o menor possível. Isso requer uma estrutura organizacional relativamente plana, com poucos níveis entre superior e inferior. (HORWITZ; NEVILLE, 1996). Mintzberg (2009, p. 12) define que “[...] a estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. Hall (2004) afirma que a estrutura tem a função de desenvolver e atingir as metas organizacionais, assegurar que as decisões são baseadas no interesse de toda a organização e não individual. Além disso, criar regras para o processo decisório e para a execução das atividades organizacionais. 2.1.2.3 Processos e Competência Lateral Processos laterais são processos de informação que auxiliam nas decisões de quem coordena as atividades. Representa a ação de compartilhar percepções e construir uma visão por processos. Assim, a partir da construção de mecanismos de coordenação lateral, são identificadas melhorias no processo decisório, pois estes permitem que todos da organização
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possuam uma visão da mesma. Com os processos laterais se consegue focar simultaneamente nos clientes, produtos, vendedores e na produção da empresa. (GALBRAITH, 2000). 2.1.2.4 Sistemas de Recompensa A Figura 2 apresenta os elementos formadores dos sistemas de recompensas, são eles: i) as métricas; ii) os valores e comportamentos desejados; iii) as compensações; iv) as recompensas e reconhecimentos. Figura 2 - Sistema de recompensas
Fonte: Adaptado de Galbraith, Downey e Kates (2011).
2.1.2.5 Sistemas de Pessoas Essa dimensão da organização oferece a garantia de que os clientes julgam o serviço que recebem. Os funcionários devem ser capazes de cumprir o seu papel e se sentir confortável em fazê-lo, bem como assegurar um elevado nível de ajuste entre empregado e tarefa. Os gestores precisam garantir que os funcionários entendam a importância de seu papel na concretização da oferta total ao mercado. Esta oferta é uma consequência da forma como eles foram empossados na organização e socializados em adaptar a sua cultura e valores. (HORWITZ; NEVILLE, 1996). No Modelo Estrela de Galbraith, Downey e Kates (2011) na ponta que trata de Sistema de Pessoas encontra-se as políticas de recursos humanos que norteiam a organização. Este é um
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dos pontos-chave que alavanca todas as demais pontas do modelo, pois o sucesso da reestruturação de qualquer empresa depende principalmente das pessoas. 2.2.1 Hortaliças Hortaliças é o nome dado a espécies de plantas utilizadas para a alimentação. São de alto valor nutritivo, sendo consumidas cruas ou cozidas. O Brasil, devido às condições climáticas favoráveis, possui produção de hortaliças durante o ano todo. Em consequência da migração do campo para a cidade, principalmente nos anos 70, houve uma escassez de frutas e hortaliças que, por sua especificidade, requerem sistemas de abastecimentos mais complexos. Diante disso, em 1972, o Governo Federal criou o Sistema Nacional de Centrais de Abastecimento – SINAC de frutas e hortaliças, com a premissa de organizar, gerenciar e expandir o setor de hortigranjeiros. A SINAC, junto com os estados e municípios, criaram empresas de capital denominadas Centrais de Abastecimento do Rio Grande do Sul S.A. – CEASA, além de outros pontos de abastecimentos. A CEASA é uma proposta inspirada em países como a França e Espanha que instituíram importantes estruturas de mercados atacadistas públicos, considerados os mais modernos e eficientes do mundo. (FAVERO, [2012?]). 3. Método de trabalho Conforme Lakatos e Marconi (2000), o método de trabalho são as atividades que orientam e sustentam a geração de conhecimentos, demonstrando o caminho a ser seguido. A Figura 3 apresenta os passos seguidos para o método de trabalho no desenvolvimento dessa pesquisa.
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Figura 3 - Etapas para a formulação do trabalho REVISÃO E MONTAGEM DO QUADRO TEÓRICO
SELEÇÃO DOS ELEMENTOS DO MODELO ESTRELA
MONTAR INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS SOBRE A ESTRUTURA
MONTAR INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS SOBRE OS PROCESSOS
MONTAR INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS SOBRE O SISTEMA DE RECOMPENSAS
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
PROPOR UMA ESTRUTURA
PROPOR UM MODELO DE PROCESSOS
PROPOR UM SISTEMA DE RECOMPENSAS
VALIDAR A O PROJETO COM A EMPRESA Fonte: Elaborada pelos autores.
Como delimitação desta pesquisa está o tempo para análise aprofundada de todos os pontos do modelo. Diante disso, as pontas avaliadas serão: Estrutura, Processos e Sistema de recompensas. Cabe ressaltar que as pontas Estratégia e Pessoas possuem igual relevância. 3.1 Coleta de dados A coleta de dados foi realizada junto à sede da empresa Hortifrutigranjeiros Arend situada na cidade de Linha Nova no Rio Grande do Sul e por meio do acompanhamento das vendas na CEASA-RS na cidade de Porto Alegre. O trajeto entre uma cidade e outra foi realizado com os integrantes da empresa (responsáveis e funcionários), oportunizando assim a vivência atual da empresa. A autorização e o acesso aos dados foram dispostos pelos responsáveis da empresa. As técnicas de coleta de dados utilizadas para o desenvolvimento desse trabalho foram realizadas por meio de entrevistas com os responsáveis e observações diretas com todos os
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integrantes da empresa. A entrevista é uma das ferramentas da pesquisa exploratória definida como uma entrevista não estruturada, direta e pessoal em busca do conhecimento desejado (MALHOTRA, 2001). Para Yin (2010), a entrevista e a observação direta são duas técnicas de coleta básica para estudo de caso. Para Roesch (1999), entrevistas, observações e uso de diários são as técnicas mais utilizadas em pesquisas qualitativas nos estudos de caso. Miguel (2007) releva a importância das anotações de campo para as observações diretas sendo que, os registros, devem ser feitos o quanto antes para não perder informações importantes. A coleta de dados para as pontas segue um roteiro de perguntas, juntamente com o objetivo de cada item. O Quadro 8 apresenta um exemplo utilizado para a ponta definida como Estrutura. Quadro 1 - Coleta de dados para avaliar a Estrutura COLETA DE DADOS - ESTRUTURA PERGUNTAS OBJETIVO Levantar as informações de como é a estrutura Como é a estrutura atual da empresa? atual da empresa. O que determinou o modo como a estrutura atual Levantar as informações de como a organização foi desenvolvida? chegou nessa estrutura. Como a organização se enquadra na estrutura Enquadrar a estrutura atual da empresa. adotada hoje em relação ao nível hierárquico? Se espera uma taxa de crescimento futuro? Se Saber quais são os planos atuais para o futuro da sim, o que deve ser considerado na nova organização estrutura? Quais as vantagens e benefícios são gerados pela Verificar o que funciona bem na organização de estrutura atual para a empresa em questão? sua atual estrutura. Quais desvantagens e problemas surgem em Quais são as dificuldades que a organização função da estrutura atual? possui na sua estrutura atual. Fonte: Galbraith, Downey, Kates (2011), adaptado pelos autores.
O levantamento das informações da coleta de dados será o suporte para auxiliar a empresa na busca de indicadores e metas confiáveis. Aplica-se a perspectiva do modelo Balanced Scorecard – BSC, como um sistema de gestão baseado em indicadores. (GALBRAITH; DOWNEY; KATES, 2011). Este trabalho busca alargar as métricas atuais e gerar uma visão abrangente das medidas operacionais que influenciam no desempenho do negócio. 3.2 Análise dos dados A análise de dados nesse trabalho segue a natureza qualitativa baseando-se em proposições teóricas para o estudo de caso em questão. Para Yin (2010) a análise de um estudo de caso consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar, recombinar as evidências em busca dos objetivos iniciais do estudo. A partir do mapeamento de processos, será utilizado à metodologia Architecture of Integrated Information Systems - ARIS. Nesta metodologia, para descrever os macroprocessos será utilizado o Value Added Chain - VAC e Event-Driven Process Chain- EPC para detalhar os processos.
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4. Análise do caso A empresa familiar Hortifrutigranjeiro Arend foi constituída no ano de 1997 com base no crescimento demográfico dos centros urbanos. Durante os dez primeiros anos seguiu com o negócio informalmente, não se preocupando com o futuro. No entanto, os pequenos proprietários começaram a perceber a necessidade de crescimento, visto que a liderança se encontrava em empresas de maior porte e a concorrência estava acirrada no mercado. Com isso, a partir de 2008, a fim de elevar a produção foi necessário a contratação de mão de obra especializada e parceria com famílias da região para produzir e arrendar terras para plantio. Desde então, a empresa hortifrutigranjeiros Arend quadruplicou sua produção, com faturamento anual próximo a um milhão de reais e conquistando a fidelidade de clientes. 4.1 Análise crítica situação atual A estrutura da organização oferece oportunidades em vários pontos deste projeto, de acordo com a proposta do Modelo Estrela. A necessidade de mudanças em alguns pontos é evidente. Contudo, em outros pontos é necessária uma análise profunda de mudança, pois requer cuidados com o impactos futuros. Cabe ressaltar que, devido à empresa em estudo ser de pequeno porte e com reduzida equipe de funcionários, alguns conceitos não poderão ser confrontados com a realidade, porém tentar-se-á adaptá-los. Segue a análise das pontas de Estrutura, Processos e Sistema de recompensas avaliadas da situação atual da empresa. A estrutura simples da empresa juntamente com a falta de qualificação de alguns funcionários acaba centralizando e demandando muitas atividades ao líder da empresa. A empresa cresceu a partir do trabalho de um agricultor com pouco conhecimento, refletindo assim em sua estrutura organizacional. Percebe-se uma lacuna de falta de gerenciamento da empresa, principalmente no setor financeiro e nos controles de produtividade. As decisões não são feitas a partir de um planejamento e sim tomadas conforme a percepção e conhecimento tácito dos líderes que possuem experiência no setor de hortaliças. Os papéis organizacionais dos líderes são informais, mas bem estruturados. Não é percebido uma definição clara nas atividades dos funcionários, ou seja, todos os dias os líderes determinam e comunicam as tarefas a serem executadas. Assim, percebe-se a importância da definição de responsabilidades em busca de lacunas existentes para atingir os resultados.
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Os processos conquistam resultados satisfatórios, com produtos de qualidade e garantias de produtos fresco ao cliente. A demanda excessiva dos líderes gera desafios para modificações na modelagem dos macroprocessos em busca de priorizar e distribuir responsabilidades nos processos. Oportunidades de melhorias levantadas nos acompanhamentos dos processos, foram verificadas também nas etapas de controle de produtividade e financeiro. Analisando a coleta de dados do sistema de métricas e compensações, percebe-se uma deficiência na qualificação dos funcionários, inexistindo uma preocupação referente ao seu desenvolvimento. Apesar dos resultados satisfatórios que a organização tem alcançado nos últimos anos e o seu papel para alavancar o setor de hortaliças, já se evidenciou neste estudo demandas e dificuldades que a empresa tem na condução de suas atividades de gerenciamento. 4.2 Proposta futura Considerando a realidade observada em campo e a referência teórica partiu-se do estado atual para o projeto da organização na situação futura. Efetuou-se apresentação da proposta futura na organização. A seguir, a proposta de melhoria baseada em conceitos do projeto organizacional nas pontas do Modelo Estrela: estrutura, processos e sistema de recompensas, bem como a avaliação crítica sobre o modelo utilizado. 4.2.1 Estrutura Com a lacuna vista na estrutura, uma mudança proposta é a contratação de uma pessoa para responder sobre o controle financeiro que, além de importantes para a tomada de decisões futuras, garantem uma estabilidade em períodos de crise. 4.2.2 Processos Inicia-se projetando o VAC para a situação futura, conforme demonstrado da Figura 4.
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Figura 4 - VAC: proposta futura Planejar e realizar compras
Produção própria Gerenciar área de plantio
Planejar e alocar mudas
Vendas
Produção parceiros
Controle financeiro
Fonte: Elaborada pelos autores.
O VAC foi modificado visando tornar algumas atividades hoje centralizadas no gerente de produção em processos distintos e com planejamento futuro de distribuir essas demandas. Para os macroprocessos a modelagem foi realizada através do Event-Driven Process Chain – EPC, com auxílio do Software Visio. As Figuras 5, 6, 7, 8, 9, 10 e 11 apresentam propostas futuras dos processos em estudo. Figura 5 - Processo gerenciar área de plantio: proposta futura
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Fonte: Elaborada pelos autores.
Figura 6 - Processo Planejar/Alocar mudas: proposta futura
Fonte: Elaborada pelos autores.
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Figura 7 - Processo Planejar/ Realizar compras: proposta futura
Fonte: Elaborada pelos autores.
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Figura 8 - Processo Produção própria: proposta futura
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Fonte: Elaborada pelos autores.
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Figura 9 - Processo Produção Parceiros: proposta futura
Fonte: Elaborada pelos autores.
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Figura 10 - Processo Vendas: proposta futura
Fonte: Elaborada pelos autores.
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Figura 11 - Processo Controle financeiro: proposta futura
Fonte: Elaborada pelos autores.
Na Figura 12 a representação simbólica utilizada no mapeamento utilizando o Software Visio.
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Figura 12 - Representação simbólica do mapeamento de processos
Fonte: Elaborada pelos autores.
Na Figura 13 estão relatados comentários gerais efetuados pelo gerente de produção referente a alguns pontos das dimensões abordadas pelo Modelo Estrela. Figura 13 - Relatos dos entrevistados
Fonte: Elaborada pelos autores.
Durante a pesquisa também foram identificadas algumas oportunidades referentes aos processos. Estas oportunidades dizem respeito ao investimento na estrutura do depósito para melhorar a logística, a possibilidade de alugar um depósito em Porto Alegre para centralizar o recebimento das mercadorias, caminhar no sentido da captação de clientes em outras regiões, principalmente da serra gaúcha, devido a sua proximidade com a cidade atual da empresa.
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Novas tecnologias estão chegando e a empresa demonstrou conhecimento que é necessário mudar para seguir conquistando o mercado. Esse já é considerado um passo para que a reestruturação da empresa aconteça. 5. Considerações finais O olhar atendo a estrutura organizacional proporcionado por esta pesquisa propiciou aos gestores identificar oportunidades de melhorias que possibilitem a empresa continuar atingindo resultados positivos, bem como evitar situações que possam comprometer o desempenho. Desta forma, com a apresentação deste estudo de caso e dos desdobramentos apresentados nesta pesquisa, espera-se contribuir para o enriquecimento das contribuições da Engenharia de Produção na estruturação para a perenização de Micro e Pequenas Empresas. Trabalhos futuros podem ser realizados com foco sobre a estratégia e as pessoas, as duas dimensões do Modelo Estrela que não foram avaliados nesse estudo. Outro trabalho possível é o acompanhamento e validação na prática das propostas apresentadas nesta pesquisa.
REFERÊNCIAS ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos de agronegócio. 3. ed. São Paulo: Atllas, 2010. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMÉRCIO DE SEMENTES E MUDAS – ABCSEM. Dados socioeconômicos da cadeia produtiva de hortaliças no Brasil. Campinas, 2010-2011. BATISTA, Paulo C. de S.; OLIVEIRA, José A. L. Modelos de Organização dos Pequenos Produtores de Frutas, Hortaliças e Flores do Ceará como estratégia de fortalecimento da competitividade. ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP. Porto Alegre, 2005.
BARROS, Geraldo S. de C.; ADAMI, Andréia C. de O. Aumento recorde dos preços garante faturamento do agronegócio em 2011. Viçosa, MG, 13 fev. 2012 EMELO, Randy. The future of Learning Systems. People & Strategy, v. 34. n 4, 2011. FAVERO, Luis A. Novas formas de coordenação das atividades de abastecimento nos mercados atacadistas de frutas e hortaliças da América Latina. Recife, [2012?]. Disponível em: . Acesso em: 27 jul. 2012. GALBRAITH, Jay R. Design the global corporation. San Francisco: Jossey-Bass, 2000. GALBRAITH, Jay R.; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. Projeto de organizações dinâmicas: um guia prático para líderes de todos os níveis. Porto Alegre: Bookman, 2011. HALL, Richard. Organizações, estrutura e processo. 8. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 2004.
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