Prof. Dr. Javier Jordán Departamento de Ciencia Política y de la Administración
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Planeamiento estratégico de políticas públicas ◦ Atención en grandes tendencias y largo plazo ◦ Amplía la visión sobre posibles escenarios ◦ Advierte sobre posibles cambios en el modelo explicativo
Similitudes y diferencias con investigación científica ◦ Busca relaciones de causalidad ◦ Proceso sistemático que genera conocimiento ◦ Pero orientado al futuro y a la toma de decisiones
Inteligencia Conocimiento Información Datos
Escasez de tiempo Énfasis en el análisis de las noticias de actualidad Incertidumbre que afecta al objeto de estudio: ◦ Falta de información ◦ Valoración de intenciones futuras ◦ Complejidad
Carencias de formación y de experiencia Mente del analista: ◦ ◦ ◦ ◦
Pereza/inercia mental Mala reacción a la disonancia cognitiva Falta de curiosidad y de deseo de aprender Dispersión
A
B
C
Apoyos
Instituciones Reglas
Outputs
Demandas
Sistema político
Intrasocietal
Inputs
Entorno
Extrasocietal
Escasez de tiempo Énfasis en el análisis de las noticias de actualidad Incertidumbre que afecta al objeto de estudio: ◦ Falta de información ◦ Valoración de intenciones futuras ◦ Complejidad
Carencias de formación y de experiencia Mente del analista: ◦ ◦ ◦ ◦
Pereza/inercia mental Mala reacción a la disonancia cognitiva Falta de curiosidad y de deseo de aprender Dispersión
Creación colectiva de significado ◦ Equipos multidisciplinares ◦ Cultura organizativa que favorezca la apertura cognitiva y el pensamiento crítico ◦ Trabajo en red (Equipo de equipos)
Empleo de herramientas prospectivas acompañadas de vigilancia permanente ◦ Identificación de variables y motores de cambio clave ◦ Construcción de múltiples escenarios
Peligros que acechan al análisis estratégico Fuentes comunes de error en el análisis
El analista debe conocer su propio proceso mental y estar advertido de los errores que puede cometer al realizar el análisis Tipos de errores: ◦ ◦ ◦ ◦
En la evaluación de las evidencias En la percepción de la relación causa – efecto Al calcular probabilidades En la evaluación retrospectiva de los análisis de inteligencia Fuente: Richards J. Heuer, Psychology of Intelligence Analysis, (Langley: Central Intelligence Agency, 1999)
Atribuir valor estadístico a las anécdotas No valorar la ausencia de evidencias Excesiva confianza en la congruencia de una muestra reducida Obviar el carácter poco seguro de algunas informaciones Dejarse influir por la impresión persistente de una evidencia desacreditada
Valoración de la Fuente: Fuente: Fuente bien conocida y que lleva tiempo proporcionando información A válida. Fuente bien conocida y con larga trayectoria pero que a veces ha B proporcionado información que con el tiempo se ha demostrado errónea. C La fuente parece fiable pero lleva poco tiempo informando. Fuente dudosa que lleva tiempo proporcionando informaciones de D escasa fiabilidad y a la que pueden afectar intereses o sesgos ideológicos que –consciente o inconscientemente– le lleven alterar la percepción de la realidad. E Fuente desconocida, sobre la que no existe experiencia previa Valoración de la información: información: Información creíble, que coincide tendencias o hechos previos bien 1 constatados Información que se corresponde de manera general con tendencias 2 constatadas o con hechos previos. Sin embargo, existen ciertas discordancias que conviene investigar. Información que contradice tendencias y hechos previos bien 3 conocidos sin una explicación clara. La información puede ser incorrecta o puede ser necesario investigar para descubrir la causa de esa discordancia. Información inconsistente que choca con tendencias y hechos 4 conocidos. Es altamente dudosa o simplemente incorrecta. Información que puede ser creíble, pero no hay modo de compararla 5 con informaciones previas.
Aplicar pensamiento crítico auténtico. auténtico En especial a las fuentes que coinciden con nuestras preferencias
Atribuir causalidad a aparentes coherencias (Ejemplo: Cui prodest?) Imaginar una centralización inexistente Equiparar la ‘magnitud’ del efecto a la de la causa Atribuir más importancia a las motivaciones internas que a las externas Exagerar la importancia de nuestra conducta sobre la conducta de los demás Correlación espuria Tautología conspiratoria
Atribuir causalidad a aparentes coherencias (Ejemplo: Cui prodest?) Imaginar una centralización inexistente Equiparar la ‘magnitud’ del efecto a la de la causa Enfatizar motivaciones internas sobre causas externas (error de atribución) Exagerar la importancia de nuestra conducta sobre la conducta de los demás Correlación espuria Tautología conspiratoria
Sin
precedentes igual a: muy improbable/ imposible Anclarse en estimaciones iniciales No tener en cuenta el carácter acumulativo de la improbabilidad
1900 •Prosperidad económica •Imperios coloniales
1920 •Europa en ruinas •Quiebra de los imperios ruso, austro-húngaro y turco. Revolución comunista en Rusia
1940 •Alemania controla el Continente europeo. URSS aliado con la Alemania nazi
1960 •Estados Unidos garante de Europa Occidental frente a la Unión Soviética
1980 •Estados Unidos derrotado en Vietnam se alinea con China para contener a la Unión Soviética
1990 •Desintegración del bloque comunista
2001 •Atentados de Washington y Nueva York. Intervenciones occidentales en Afganistán e Irak
Sin
precedentes igual a: muy improbable/ imposible Anclarse en estimaciones iniciales No tener en cuenta el carácter acumulativo de la improbabilidad
Acento excesivo en los análisis actuales Énfasis en la cantidad sobre la calidad en la producción de informes Deficiencias organizacionales que dificultan el trabajo cooperativo entre los diferentes analistas Entorno organizacional que favorece el ‘pensamiento de grupo’ Escasez de recursos humanos Falta de tiempo y exceso de trabajo burocrático
¿Cómo mejorar el análisis estratégico? Principios generales para evitar los errores analíticos
Aplicar marcos teóricos Observar con perspectiva histórica Examinar la información disponible con una mente abierta
Evaluar la sensibilidad de las conclusiones a partir de posibles cambios en las variables Identificar modelos alternativos Pensar con la mente de los otros actores
Pensar hacia atrás en la valoración de escenarios Utilizar simulaciones Emplear un abogado del diablo Someter el análisis a la revisión por pares
Reconocer y aprender de las sorpresas Organizar seminarios o grupos de trabajo con expertos procedentes de otras instituciones Emplear herramientas de análisis prospectivo
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