Antenarrativas, Sensemaking e Alianças Estratégicas

Antenarrativas, Sensemaking e Alianças Estratégicas Sergio Luis Seloti Jr.1 [email protected] FGV-SP – EAESP Mário Aquino Alves2 [email protected] FGV-SP – EAESP Alianças estratégicas tem se tornado cada vez mais comum. Dentre essas, as alianças entre empresas concorrentes trazem em si um elemento de cooperação e competição simultâneos, criando um aparente paradoxo. Este trabalho buscou compreender como se dá a criação de sentido (sensemaking) nos processos de formação e gestão de alianças entre empresas do setor aeroviário brasileiro. A pesquisa baseou-se em estudo de caso, valendo-se da análises de antenarrativas (BOJE, 2001) com o suporte do método do incidente crítico. Por se tratar de construções focadas na cognição e reconhecendo a dificuldade de se captar essas percepções, as antenarrativas forneceram um arcabouço valioso para a construção dos casos. Verificou-se que o significado da aliança se alterou ao longo do tempo, alterando também as ações de cada parceiro. Quando muda a percepção, muda o próprio jogo da aliança. Palavras-chave: sensemaking, alianças estratégicas, antenarrativas

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Sergio Luis SELOTI Jr leciona Estratégias Empresariais, Empreendedorismo e Gestão da Inovação na Faculdade Impacta Tecnologia e na Universidade Presbiteriana Mackenzie (São Paulo). Mestre e doutorando em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP), na linha de Estratégias Empresariais, sua pesquisa foca na formação de alianças estratégicas entre concorrentes e no processo de sensemaking de executivos e empreendedores digitais, utilizando análise de narrativas. 2 Mário Aquino ALVES é doutor em Administração de Empresas pela FGV-SP. Professor adjunto da FGV-SP e membro da Linha de Pesquisa Governo e Sociedade Civil em Contexto Subnacional. É atualmente professor visitante na HEC Montréal. Seus interesses de pesquisa estão ligados ao uso de metódos qualitativos de pesquisa – como a análise do discurso e a análise da narrativa, para compreender fenômenos como Responsabilidade Social Corporativa e Ação Política de Empresas.

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Introdução A opção pelas alianças estratégicas como forma de sobrevivência empresarial tem se tornado cada vez mais comum, principalmente a partir da década de 1980. Dentre essas alianças, um tipo específico chama a atenção por suas características peculiares: as alianças estratégicas entre empresas concorrentes. Também conhecidas como alianças horizontais, trazem em si um elemento de cooperação e competição simultâneos, criando um aparente paradoxo. Lidar com esses elementos se torna, assim, um desafio para os gestores e compreender como estes mesmos gestores lidam com essa ambiguidade é uma tarefa interessante que nos leva a percorrer uma gama de possibilidades estratégicas, que vão desde a competição extrema até a irrestrita cooperação, passando por uma visão co-opetitiva (Nalebuff e Brandenburger, 1996), onde as relações de mercado podem ser, ao mesmo tempo, de competição e cooperação, em um complexo jogo de percepções e impressões onde a fronteira da concorrência torna-se cada vez mais nebulosa. Operar estratégias complexas e ambíguas, portanto, necessita não apenas um forte trabalho de alinhamento de recursos, mas também um alinhamento de linguagem, diminuindo ambiguidades através da criação de sentido (Weick, 1995). O uso da linguagem no cotidiano das organizações, desde a repetição de clichês e platitudes até o uso de metáforas como “visão organizacional” são tentativas de criação de sentido que procuram dar algum sentido e alguma ordem, mas com grande probabilidade de gerar ambiguidade que reflete múltiplas interpretações no seio da organização (Kelemen, 2002) Este trabalho buscou compreender como se deu a criação de sentido (sensemaking) nos processos de formação e gestão de alianças estratégicas entre duas empresas concorrentes por meio dos processos de busca, percepção e interpretação (Daft e Weick, 1984). Para tanto, foi necessário compreender que conceitos de alianças estratégicas entre concorrentes e de criação de sentido (sensemaking) surgiram, bem como entender o processo de criação de sentido acerca dessas oportunidades de alianças. Foi também importante investigar se essas alianças foram formadas com intuitos instrumentais e imediatos ou se foram vistas como estratégicas e de longo prazo para a organização. A aliança entre TAM e Varig, ocorrida em meados dos anos 2000, quando realizaram operações de code-share durante cerca de 2,5 anos, foi o objeto de pesquisa deste estudo. O caso foi escolhido por duas razões principais: fornece um ciclo completo de uma aliança (préaliança, aliança e pós-aliança) realizada entre concorrentes; além disso, é um caso emblemático na economia brasileira, com desfecho recente e envolvendo empresas de grande representatividade no setor. O processo da estratégia pode ser impactado por questões internas e externas. Ações governamentais, competidores, novos produtos, mudanças sociais e um grande número de eventos impactam esse processo, assim como a maneira como os gestores enxergam o ambiente e como eles interpretam o que veem. Se os eventos mudam a forma como os gestores conduzem o processo estratégico, eles também alteram aquilo que os gestores veem acontecer, como os próprios eventos, claramente falando de um processo de sensemaking acerca de estratégias e mudanças estratégicas baseadas em eventos. Alianças Estratégicas Horizontais: Dormindo com o inimigo

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Alianças Estratégicas são parcerias comerciais que aumentam a eficiência estratégica das organizações, propiciando intercâmbio de tecnologias, habilidades e produtos (Yoshino e Rangan, 1996). Alianças podem ser desde simples contratos comerciais até a formação de joint ventures e devem, simultaneamente, possuir três características:  Independência jurídica: as empresas devem manter o controle acionário sobre si mesmas após a formação da aliança;  Benefícios e controle compartilhados: alianças devem ser vantajosas para ambos os parceiros;  Contribuição mútua e contínua em uma ou mais áreas a fim de manterem viva a aliança. Cooperação é o relacionamento de interdependência social onde indivíduos trabalham juntos e compartilham informações a fim de atingir determinados objetivos (Deutsch, 2003). Estratégias cooperativas – como a formação de alianças – são utilizadas por empresas para atingir objetivos através da cooperação ao invés da competição, com foco nos benefícios da colaboração, como o acesso a habilidades e recursos necessários, utilizando para tal um caminho diferente daquele trilhado pelas estratégias competitivas, onde uma empresa busca obter vantagem sobre as outras (Child, Faulkner e Tallman, 2005). Estratégias cooperativas, porém, não são necessariamente alternativas às estratégias competitivas, mas podem funcionar de forma complementar. Alianças Horizontais são alianças estratégicas nas quais os parceiros atuam, ao mesmo tempo, de forma concorrencial. Conhecidas também como alianças de co-opetição, tem potencial de neutralizar competição e trazer complementaridade de recursos para negócios específicos envolvidos na aliança (Doz e Hamel, 2000; Nalebuff e Brandenburger, 1996). A despeito do aparente paradoxo, alianças horizontais existem e podem ser escolhas estratégicas em casos específicos, como o estabelecimento de padrões tecnológicos, comércio internacional, consórcios de exportação e o fortalecimento de empresas menores a fim de competirem com grandes empresas (Das e Teng, 1998). Ao contrário da idéia de forças hostis (Porter, 1998), Powell (1990) aponta a existência de uma intrincada rede de colaboração envolvendo diversas empresas no mercado, inclusive concorrentes. Alianças Estratégicas como um Processo de Sensemaing “Organizações são sistemas sociais abertos que processam informação do ambiente” (Daft e Weick, 1984, p. 285). No processo de interpretação realizado pelas empresas, há o compartilhamento de conhecimento, mapas mentais, normas, valores e comportamentos que permanecem na organização, a despeito das mudanças de pessoas na estrutura. As organizações também diferem entre si na forma de ler e interpretar as informações do ambiente, uma vez que o processo é influenciado por pré-concepções individuais que dificilmente são reproduzidas em outro ambiente. Estas pré-concepções, ao influenciarem a interpretação e, conseqüentemente, a ação, tendem a orientar o processo para a confirmação da própria pré-concepção, em uma espécie de reforço interno. Há ainda a questão do comprometimento e da justificativa acerca da ação que é feita a posteriori. Encontrar razões para ações tomadas – e defendê-las – pode conduzir o processo em duas direções distintas: enquanto, de um lado, produzem significado em face à ambigüidade; também podem criar pontos cegos para futuras análises, reforçando sempre os mesmos conceitos e idéias e, 3

possivelmente, ignorando alterações importantes no ambiente (Weick, 1988). Weick (1995) propõe a existência de um tipo especial de interação entre ambiente e organização que cria sentido num ciclo de retroalimentação. O processo começa com a coleta e seleção da informação. O conceito de enactment é, de acordo com Weick (1988), uma síntese de outros conceitos, como profecias auto-realizáveis, criação de sentido retrospectivo, comprometimento e processamento de informação social. Já em trabalho posterior, Weick et al (2005) lembram que o processo de sensemaking envolve o desenvolvimento retrospectivo de imagens que expliquem e justifiquem as ações atuais dos indivíduos. Retrospective Sensemaking é o momento quando alguém “olha trás para o que disse previamente de um ponto posterior no tempo” (Weick, 1995:12) Assim, o processo de sensemaking está relacionado ao passado, não ao futuro (Weick, 1995).

SCANNING (Data Collection) (

INTERPRETATION (Data Given Meaning) (

LEARNING (Action Taken) (

Figura 1 – Relacionamento entre Busca, Interpretação e Aprendizado Fonte: Daft e Weick (1984)

Acerca da percepção dos gestores, Vlaar et al (2007) sugerem que “gestores precisam fazer escolhas” (p. 440) e essas escolhas não se limitam a optar entre um extremo e outro de um pendulo de competição e cooperação, mas há funções e disfunções em cada uma das possibilidades. Dessa forma, fatores como contexto, características da transação, percepção e a própria experiência individual influenciam as escolhas realizadas. Narrativas, Antenarrativas e Estratégias baseadas em Eventos Do framework conceitual de sensemakging de Weick – principalmente acerca de retrospective sensemaking – entende-se que a estratégia deve ser vista como uma narrativa, com o uso da linguagem na construção do significado. “Uma abordagem narrativa assume que o que se conta acerca da estratégia fundamentalmente influencia a escolha e ação e estratégica, geralmente de forma inconsciente” (Barry e Elmes, 1997:432). Os estudos literários proporcionaram o desenvolvimento da abordagem narrativa. Assim, a partir destes estudos, a narrativa também pode ser definida como um discurso que se refere a um momento no passado (ou imaginado como um) em relação ao momento da fala (Dubois, Giocomo e Guespin, 1995; Benveniste, 1966). Fica claro, portanto, o quão importante é o fator temporalidade para caracterizar narrativas. Todorov (1990) entende a narrativa como o “encadeamento cronológico e, muitas vezes, unidades de descontinuidade causal” (Todorov, 1990:62). Esta noção de descontinuidade da narrativa foi a primeira a ser estudada por Formalistas Russos, particularmente Vladimir Propp (1997). Baseado na visão do conto como narrativa, cada uma das ações presentes na enunciação, quando examinadas sob a perspectiva de sua utilidade na narrativa, agem como funções. Se lermos todas as funções, uma após a outra, veremos que uma função ocorre em 4

relação à outra por uma necessidade lógica e artística. Vemos que nenhuma função exclui a outra. Todas elas pertencem ao mesmo conjunto e a diversos outros conjuntos. (Propp, 1997; Todorov, 1990). Os estudos da linguagem no cotidiano adaptaram os estudos literários para os efeitos das narrativas na construção das identidades que se configuram a partir de uma sequência de eventos. Assim, a narrativa é um “método de recuperar experiências do passado através da combinação de uma sequência verbal de causas para uma sequência de eventos, que (deduzse) aconteceram de fato” (Labov, 1972: 359-360) Dessa forma, deve-se ter em mente que as narrativas não são isoladas do universo de instituições sociais (Alves e Blikstein, 2006). Ao contrário, elas nasceram neste universo e – simultaneamente – o constituem. As narrativas, portanto, têm a função de constituir sistemas imaginários e simbólicos de uma dada sociedade (Berger e Luckmann, 1987). Cada sociedade cria um conjunto coordenado de representações, um imaginário através do qual se reproduz e que representa, em particular, o grupo a si mesmo, distribui as identidades e papéis, expressa as necessidades coletivas e os fins a serem alcançados (Ansart, 1978). Além disso, as estruturas da narrativa oferecem muitas oportunidades às variações e combinações que elevam a narrativa ao status de estratégia na criação de significados e na estruturação de discursos que constituem um universo simbólico. Os projetos que resultam da estratégia narrativa constituem um exemplo através do qual os discursos são gerados. Todorov (1990) simplificou a ideia da teoria da narrativa ao, também, permitir uma interpretação mais complexa do texto com sua teoria do equilíbrio e desequilíbrio. O ambiente fictício começa com um estado de equilíbrio (tudo é como deveria ser); então, sofre uma ruptura (desequilíbrio), e, consequentemente, um novo equilíbrio é produzido ao final da narrativa. Os eventos são os pontos da inflexão da narrativa, os pontos onde a narrativa sofre sua transformação, onde cria novos significados, gerando novas narrativas. Um evento está precisamente situado nos efeitos do significado. Eventos possuem uma dimensão política interessante que contribui para a compreensão de seu papel na linguagem. É através do evento que se pode entender a mudança de significado de uma narrativa. Narrativa também é costume, e, desta maneira, um evento implica em um potencial estratégico para uma ação. O problema é que os eventos são apresentados de maneira linear no interior das organizações. Dessa forma, faz-se necessário transcender o sentido que os estudos literários e da linguagem cotidiana atribuíram à análise narrativa tradicional, passando a empregar a noção de antenarrativa (Boje, 2001). Antenarrativas são os fragmentos de discurso organizacional que constroem identidades e interesses em um certo contexto de espaço e tempo (Boje, 2001; Vaara & Tienari, 2011) Os eventos como desencadeadores de direções estratégicas Desde a virada interpretacionista dos anos 1980, eventos têm sido considerados uma unidade de análise para entender os processos organizacionais. Daft e Weick (1984) destacavam a utilidade de usar o conceito de evento para analisar processos organizacionais; Weick (1995) usou o conceito de evento para dar sentido ao sensemaking. Os eventos podem ser considerados em diferentes níveis da análise: do nível ecológico ao nível individual (Peterson, 1998). Em termos de conexão de eventos e sensemaking, é notório que devemos considerar que, a respeito da definição estratégica, se vai-se considerar que 5

eventos são unidades de análise, deve-se considerar eventos no nível organizacional de análise, pois irão conectar questões como prioridades estratégicas e objetivos políticos aos contextos contingentes afetados pela incerteza. Enquanto uma corrente de autores usa a área de configuração de eventos tais como reuniões, congressos, e encontros formais para analisar sua influência nas estratégias (McInerney, 2008; Oliver e Montgomery, 2008; Lampel e Meyer, 2008), neste artigo usamos uma definição mais ampla de eventos como desencadeadores de mudanças de direção estratégica, uma vez que eles geram uma inflexão nas narrativas que vão definir situações, reduzindo a incerteza ou equivocidade (Weick, 1979). Os eventos podem variar de acordo com suas incertezas e equivocidades (Daft e Lengel, 1986). As incertezas descrevem um evento discreto, de boa procedência que ou tem a posição da oscilação um pouco indeterminada (efeito turbulento) ou ocorre como parte da formação da oscilação que aparece com frequência indeterminada em um campo particular. Retrospectivas de sensemaking a respeito da estrutura de eventos antecedentes e consequentes típicos da narrativa ou estabelecendo conexões com um número de estruturas narrativas similares em um campo podem reduzir a incerteza. A equivocidade é geralmente definida como um evento com ambiguidade contínua. Interpretações diferentes e contraditórias não serão resolvidas ao adicionar informações; ao contrário, mais informações podem criar mais complexidade à situação. Um evento equívoco pode ser sem precedente e único, ou pode carecer de um determinado ajuste em um quadro de significado maior de campos, perspectivas, ou potenciais. Desta forma, reconhecer a incerteza e equivocidade refere-se a contingências similares, porém diferentes, e implica em admitir um domínio mais amplo da interpretação das ambiguidades a serem analisadas. Estratégias baseadas em eventos são relacionadas a estratégias emergentes e requerem decisões rápidas. Eisenhardt (1989) demonstrou que processos de decisão rápida geralmente usam mais informações que os mais lentos, exigindo gerentes perspicazes para levá-los adiante. Porque os gerentes interpretam o ambiente de maneiras diferentes, suas respostas também são diferentes, e podem levar a decisões antagônicas (Dutton e Duncan, 1987). Assim, os eventos são os incidentes críticos que definem – ou redefinem – cenários e interpretações a respeito destes cenários, mais especificamente, na formação da aliança estratégica (Sawy e Pauchant, 1988; Madhavan, Koka e Prescott, 1998; Farjou, 2002; Flanagan, 1954). Procedimentos Metodológicos A fim de analisar o processo de atribuição de sentido da estratégia, este artigo combina algumas estratégias metodológicas para busca e interpretação dos dados. O caso apresentado foi desenvolvido utilizando diferentes fontes de dados, como proposto por Eisenhardt (1989), como o site das empresas, revistas de negócios, jornais (Earl, Martin, McCarthy e Soule, 2004), entrevistas em profundidade com gestores de ambas as empresas envolvidas na aliança estudada. As entrevistas aconteceram em 2003, enquanto a aliança ainda existia, e posteriormente em 2008, depois de seu fim. A pesquisa em jornais, websites e revistas aconteceu durante a primeira metade de 2008, cobrindo o período de 2003 a 2008, portanto toda o período de duração da aliança mais as conseqüências que aconteceram nos anos seguintes. Essas fontes secundárias foram relevantes para demonstrar a mudança no conteúdo do discurso, assim 6

como tornaram possível “escutar” as múltiplas vozes formadoras da narrativa, na forma de fragmentos ou antenarrativas (Boje, 2001). A escolha do caso levou em conta a relevância das companhias para o mercado de aviação civil brasileiro e, ainda mais, sua raridade. Alianças envolvendo duas ou mais empresas competidoras de porte não é um fato corriqueiro. A aliança entre TAM e VARIG – duas das três maiores companhias aéreas brasileiras atualmente – é um caso valioso, pois é possível verificar os primeiros estágios da construção de uma aliança entre concorrentes (o estágio de pré-seleção) até o final da parceria, o que quase levou uma das companhias ao colapso de sua operação. Além disso, é um evento bastante conhecido na história recente do mundo dos negócios no Brasil. Essas razões justificam a decisão pelo presente caso (EISENHARDT, 1989). Foi utilizado o Método do Incidente Crítico (Tjosvold and Weicker, 1993) para compreender os impactos estratégicos da formação de uma aliança sobre as escolhas empresariais, assim como entender os efeitos sobre a rede desse movimento de cooperação e competição simultâneos. Análises de Narrativa completam o framework metodológico utilizado neste trabalho. Conforme Alves e Blikstein (2006) sugerem, a análise de narrativa torna possível estudar fragmentos de textos, falas e entrevistas que compõem a narrativa. Esses fragmentos são chamados por Boje (2001) de elementos de antenarrativa, pois são pré-elementos que formarão a narrativa final. Esses fragmentos da narrativa são chamados antenarrativas justamente por seu caráter anterior ao texto final, não por serem uma contradição da narrativa (vale ressaltar a diferença entre “ante” e “anti”). A Análise de Narrativa mostrou-se útil ao ajudar a compreender e captar aquilo que não é mostrado claramente no texto, a partir de suas peculiaridades, buscar entender o todo. Weick (1999) aponta que uma história possui contexto e seqüência. A narrativa, como forma de criação do sentido, tem aderência ao referencial de sensemaking trabalhado anteriormente (majoritariamente a obra de Karl Weick), uma vez que criam símbolos que são então interpretados pelos ouvintes (Alves e Blikstein, 2006). Antenarrativas proporcionam retrospectivas flexíveis acerca de eventos recentes que revelam padrões inesperados e incomuns (Baskin, 2008). A partir de uma perspectiva de sensemaking (Weick, 1988; Weick et al, 2005), foi analisada a escolha dos parceiros, a formação da aliança e as mudanças de estratégia e interpretação e, finalmente, o encerramento da aliança, em um contexto de construção de narrativas. Métodos de antenarrativa são utilizados para esquadrinhar algumas análises narrativas (Yolles, 2007). O Caso A parceria entre VARIG e TAM foi um caso conhecido como aliança estratégica horizontal, quando duas companhias em uma mesma indústria e virtuais concorrentes decidem se aliar para atingir objetivos comuns. O caso em questão teve início em 2003 como um acordo de code-share: cada companhia era responsável pela comercialização de 50% dos tickets de cada vôo, eliminando assim rotas em duplicidade. A primeira intenção era aumentar a ocupação das aeronaves e aumentar a lucratividade por vôo (Binder, 2006). O acordo teve início no dia 10 de Março de 2003 e durou até o dia 2 de Maio de 2005. As companhias apresentavam diferentes perfis. O primeiro, a TAM, era mais jovem. Fundada em 1963 como uma companhia de taxi aéreo por investidores de fora do setor teve auge nas mãos de um de seus primeiros pilotos, Rolim Amaro, mais conhecido como Comandante Rolim. Último piloto da escala da companhia, passou a agradar os clientes que voavam com ele a fim de pedirem, no futuro, a sua presença nos vôos. A estratégia funcionou: muitos 7

clientes passaram a exigir que seus vôos fossem conduzidos pelo comandante. Este fato é relevante, uma vez que essa estratégia passa a permear a companhia sob comando de Rolim nos anos de sua gestão. O antigo piloto tornou-se sócio da empresa em XXXX e, a partir daí, implantou a filosofia de atendimento de alto nível para os clientes. Essa estratégia rendeu à TAM o reconhecimento do mercado como a companhia que oferecia o serviço de melhor qualidade e prêmios nacionais e internacionais nos anos de 1993 a 1996 (Binder, 2006). VARIG, a outra parceira, foi a líder no setor de aviação civil no Brasil por décadas. Fundada em 1927 por Otto Meyer, um empreendedor alemão radicado no Brasil, a empresa tinha um histórico de boas relações com diversos governos nas esferas estaduais e federal. Após cinco anos do início das suas operações, obteve o primeiro benefício governamental: uma isenção de impostos durante 15 anos e um empréstimo do governo para expansão da operação. A Segunda Guerra, porém, trouxe algumas restrições à atuação do empresário alemão. A entrada do Brasil na guerra ao lado dos Aliados apresentou algumas complicações à atuação de Otto Meyer, que deixou a presidência da companhia em 1941. Seu sucessor, Ruben Berta, conduziu a VARIG até sua morte, em 1966, vítima de um infarto fulminante, sendo lembrado até hoje como um dos principais nomes da história da empresa. Benefícios governamentais como isenção de taxas e o monopólio das principais rotas nacionais e de todos os vôos internacionais – frutos de um relacionamento muito próximo com diversos governos nacionais – são uma constante ao longo de sua história (Binder, 2006). Os anos 1990 foram turbulentos na economia brasileira. No início da década, a desregulamentação dos mercados nacionais abriu as portas da competição em diversos segmentos no Brasil. A indústria de transportes aéreos sofreu os efeitos de forma bastante particular. A flutuação do câmbio teve impacto devastador nas companhias aéreas: enquanto vendiam passagens em moeda nacional, os custos do combustível e taxas internacionais eram fixadas em função do mercado externo, elevando custos a níveis que tornavam a sobrevivência uma árdua tarefa. Em 1998, porém, a despeito de suas perdas no período, VARIG e TAM eram consideradas as empresas melhor posicionadas no setor e com as melhores condições de responder às mudanças no mercado (Business, 1998, p. 64). Desde a estabilização econômica, a estrutura de muitas indústrias brasileiras se transformou e o setor aeroviário não foi diferente. Enquanto a estabilização trouxe novos passageiros – e receitas, a desvalorização da moeda aumentou custos, principalmente de manutenção e combustíveis. A crise econômica que afetou o mundo no final dos anos 90 também foi um evento de grande impacto. A desvalorização da moeda no início de 1999 – pressionada pelo aumento do déficit público causado pelo câmbio regulado – aumentou custos, gerando desequilíbrio para todas as companhias aéreas no Brasil. Combustível e peças de manutenção são cotados em dólar, de forma que tiveram uma grande valorização. Os novos consumidores não eram suficientes para bancar os novos custos e algumas empresas tradicionais – como VASP e Transbrasil – decretaram falência. VARIG e TAM estavam em melhor situação, mas, ainda assim, era preocupante. Alguma coisa precisava mudar. Os ataques terroristas ao WTC em Nova Iorque em 11 de Setembro de 2001 e a entrada de um novo competidor no mercado – GOL, uma empresa baseada na estratégia low cost/low fare – foram também eventos relevantes. O pânico generalizado e novos custos relacionados à segurança reduziram a ocupação dos vôos – novamente – e aumentaram custos. Forte uso de tecnologia e processos simplificados rapidamente levaram a GOL ao terceiro lugar no mercado. Valendo-se de sua estratégia de baixo custo, a GOL tinha uma maior margem de lucro que seus concorrentes mais relevantes – TAM e VARIG. Em situações de guerras de preços esse fatores são decisivos. A GOL crescia muito rapidamente e conquistava cada vez 8

mais passageiros da TAM. Nesta época, a VARIG estava em uma difícil posição financeira por conta dos eventos econômicos – e globais – recentes. Apesar de todos os eventos citados serem importante, certamente a entrada de um novo competidor foi o mais relevante, um evento chave. “Uma aeronave cheia nem sempre é um vôo lucrativo” (Binder, 2006, p. 110). Figura 2 – Evolução das Receitas Totais – 1990 to 2005

Fonte: Resumo Anuário Exame Maiores e Melhores (1990-2005) apud Binder (2006) p. 195

Como resposta a esse cenário, VARIG e TAM (primeira e segunda maiores companhias na época) decidiram se aliar através de uma operação de code-sharing. Aparentemente, o acordo deveria levá-las a uma futura fusão, o que não aconteceu (Seloti Jr e Alves, 2011). A aliança teve início em Março de 2003. Este acordo consistia em compartilhar vôos e vendas, onde ambas as companhias seriam responsáveis pela operação, cada uma controlando 50% dos assentos. O controle do vôo também foi compartilhada através de uma agenda de vôos intercalada, o que reduziu vôos redundantes – e custos. Ambos os parceiros estavam sendo beneficiados. Um executivo da TAM mencionou que este acordo permitiu à VARIG uma sobrevida para solucionar seus problemas financeiros. “A VARIG pôde respirar um pouco enquanto buscava uma solução do governo para seu passivo trabalhista” Enquanto A TAM tentava solucionar seus problemas financeiros melhorando sua eficiência operacional – reduzindo custos e outras ações administrativas – a VARIG, próxima da falência, foi leal a seu histórico e continuava pressionando o governo para que ajudasse as companhias aéreas (Binder, 2006). Formas diferentes de pensar dispararam caminhos diferentes – e histórias diferentes. De acordo com um executivo da TAM, havia três razões para a empresa se aliar à VARIG: 

Pressão governamental: O governo brasileiro não queria que uma companhia aérea quebrasse;

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Solots no aeroporto de Congonhas: VARIG tinha muitos slots em Congonhas e poderia 9

partilhá-los com a TAM. Como estes slots são conceções públicas, possuem grande valor de mercado para as companhias; 

Atingir o Mercado executive: VARIG tinha a preferência das empresas para vôos executivos. A TAM precisava quebrar essa preferência, e compartilhar vôos seria uma boa forma de fazer isso.

Os executivos da VARIG, porém, acreditavam no oposto. Sua interpretação era que os passageiros voavam de TAM, mas preferiam a VARIG. Com vôos compartilhados, “ninguém poderia saber de fato quem era a bela e quem era a fera da história”. A VARIG, apesar do mercado e da aliança, ainda buscava favores do governo para manter-se viva. Ao menos é o que se noticia desse caso. Há, porém, uma outra possibilidade: a VARIG realmente queria se fundir à TAM. Esta seria uma boa solução para todos, incluindo o governo. Fatores políticos pressionavam por essa solução, conforme relata um dos executivos entrevistados: “Seria uma péssima notícia para a presidência: ‘A VARIG vai quebrar no meu governo??’” (Seloti Jr e Alves, 2011) Seloti Jr e Alves (2011) sugere que a TAM tinha, realmente, a intenção de realizar a fusão em um primeiro momento, mas sua percepção acerca da aliança mudou ao longo do tempo e, ao final, essa já não era mais a sua intenção. Enquanto as intenções mudavam ao longo do tempo, a história também mudou. Durante a operação conjunta, a TAM apresentou-se como um melhor provedor de serviços aéreos do que a VARIG. Quando a possibilidade de fusão desapareceu, TAM trouxe novos aviões para a parceria e colocou-os lado a lado com as antigas aeronaves da VARIG, como um sinal de qualidade e modernidade, conforme lembrou um executivo da VARIG. Este fato determinou o final da aliança. Um alto executivo da VARIG foi contratado pela TAM ao final da parceria (Magnavitta, 2008). Importante lembrar também que, ao final, a TAM realmente estava conquistando clientes da VARIG. Discussões sobre o caso Complementariedade de recursos e habilidades estão entre os fatores mais relevantes para a escolha e formação de uma aliança entre empresas concorrentes (Doz e Hamel, 2000; Nalebuff e Brandenburger, 1996; Child et al, 2005). É possível encontrar recursos valiosos de cada parceiro que realmente poderiam complementar o outro. TAM e VARIG, ambas, tinham interesse uma na outra. Do lado da VARIG, o fatores históricos e políticos permitiram que ela tivesse slots, rotas internacionais, uma marca valiosa e, principalmente, a preferência dos viajantes executivos. A TAM, por sua vez, possuía tecnologia para vendas na Internet e oferecia conveniência e menores custos aos clientes. Também possuía aeronaves mais modernas e um serviço reconhecidamente superior (representado pelo famoso tapete vermelho no aeroporto de Congonhas). Há evidências que suportam a idéia que a TAM tirou vantagem da proximidade com o parceiro para aprender, enquanto a VARIG não se valeu do mesmo recurso e viu suas receitas despencarem ao fim do code-share. O cenário político e econômico e o forte crescimento do mercado trouxeram algumas possibilidades, mas também a necessidade de novas ferramentas de gestão e controle de custos. Controles de custos, porem, não é uma tarefa simples (Binder, 2006). Conclusão Empreendeu-se aqui um estudo de caso baseado em uma forma peculiar de análise narrativa: 10

o estudo das antenarrativas (Boje, 2001), combinado a uma livre interpretação do método do incidente crítico para orientar a análise. Análises de antenarrativas buscam construir a narrativa dos casos através de fragmentos de narrativas, neste caso, por meio de falas em entrevistas e notícias. Por se tratar de uma construção focada na cognição dos gestores e reconhecendo a dificuldade de se captar essas questões, as antenarrativas forneceram um arcabouço material valioso para a construção dos casos. O reconhecimento dos elementos de ressignificação das histórias (retrospective sensemaking) foi relevante para situar os fragmentos de narrativa no tempo (Daft e Weick, 1984) e, com isso, contextualizá-las. As múltiplas vozes ouvidas (em entrevistas, jornais, e revistas) compreendidas como antenarrativas (Boje, 2001), nos ajudaram a ouvir a história inteira e a entender o significado atribuído aos eventos por cada sócio. Este capítulo tentou identificar os elementos do sensemaking incorporado nas histórias de alianças estratégicas contadas por ambos os lados. A interpretação dada por cada sócio a respeito do mesmo evento foi tão diferente que um destes lados não poderia estar certo. Ou, até mesmo, ambos. Talvez estas fossem apenas suas interpretações das histórias a respeito do mesmo evento, mas este sensemaking divergente os guiou a caminhos diferentes, a diferentes alianças estratégicas, e a diferentes resultados também. Talvez ninguém nunca venha a saber qual era a intenção inicial da TAM e da VARIG na verdade, mas o que chamou nossa atenção é que percepção e significado – e, então, as narrativas – mudam de acordo com o tempo, impactadas por novos eventos, por mudanças estratégicas, ou apenas pela mudança de percepção e significado. Conforme as histórias mudam, tudo muda. Referencias ALVES, M. A.; BLIKSTEIN, Izidoro. Análise de Narrativas. In: Godoi, Christina Kleinübig; Bandeira-De-Melo, Rodrigo; Silva. Anielson B. (Org.). Pesquisa Qualitativa em Estudos Organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. P. 403-428. São Paulo: Editora Saraiva, 2006. ANSART, P. Ideologias, conflitos e poder. Rio de Janeiro: Zahar, 1978. BARRY, D., & Elmes, M. Strategy retold: Towards a narrative view of strate-gic discourse. Academy of Management Review, V22(2), 429–452. 1997. BASKIN, K. Storied spaces: The human equivalent of complex adaptive systems. Emergence: Complexity and Organization, 10(2), 1–13. 2008. BERGER, P. L., & LUCKMANN, T. A construção social da realidade. Petrópolis, Brazil: Vozes. 1985. BINDER, Marcelo Pereira. Recursos e Competências sob Turbulência: Estudo Longitudinal de Três Empresas Aéreas Brasileiras. Dissertação. Administração de Empresas, EAESP/FGV, 2006. BOJE, David M. Narrative Methods for Organizational & Communication Research. SAGE Publications. 2001. BUSINESS: As free as a bird. The Economist. Vol. 347, Num. 8067; pg. 64. London: May 9, 11

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