Aplicação da metodologia Seis Sigma em uma indústria alimentícia: um estudo de caso

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA: UM ESTUDO DE CASO THALES BOTELHO DE SOUSA - [email protected] CENTRO UNIVERSITÁRIO EURÍPIDES DE MARILIA - UNIVEM CORNELIO LUIZ MARCHIZELLI - [email protected] UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP - BAURU DOUGLAS TAROCO - [email protected] UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP - SÃO CARLOS Resumo:

NA BUSCA POR MELHORIAS NA QUALIDADE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS, ENCONTRAM-SE VÁRIAS ESTRATÉGIAS QUE VISAM AUMENTAR A VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES, DENTRE ELAS A METODOLOGIA SEIS SIGMA. O SEIS SIGMA TEM COMO OBJETIVOS: TRANSFORMAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES EM PROJETOS DE MELHORIA, USANDO TÉCNICAS ESTATÍSTICAS E PARTICIPAÇÃO DE TODOS DA ORGANIZAÇÃO; REDUZIR A VARIABILIDADE DAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS; DIMINUIR OS CUSTOS DE PROCESSOS E AUMENTAR OS LUCROS DAS ORGANIZAÇÕES. O SEIS SIGMA GANHOU NOTORIEDADE MUNDIAL DEVIDO AOS EXTRAORDINÁRIOS RESULTADOS APRESENTADOS POR DIVERSAS ORGANIZAÇÕES COM SUA ADOÇÃO. ESTE TRABALHO TEM POR OBJETIVO APRESENTAR UM ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE BISCOITOS DE UMA INDÚSTRIA LOCALIZADA NA REGIÃO DE MARÍLIA-SP. A INDÚSTRIA TINHA COMO META O AUMENTO DA PERFORMANCE DA LINHA DE PRODUÇÃO ATRAVÉS DA REDUÇÃO DAS PERDAS OCASIONADAS PELA INCIDÊNCIA DE BISCOITOS QUEBRADOS NO PROCESSO PRODUTIVO. UTILIZANDO AMPLAMENTE A FERRAMENTA DMAIC EM TODAS AS SUAS FASES, O PROBLEMA FOI ANALISADO MINUCIOSAMENTE, VISANDO DETECTAR AS POSSÍVEIS CAUSAS PARA SEU SURGIMENTO. POR MEIO DO USO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS E DE FERRAMENTAS PARA O APRIMORAMENTO DA QUALIDADE, FOI POSSÍVEL REDUZIR EM 82,5% A INCIDÊNCIA DE REFUGOS NO PROCESSO PRODUTIVO, RETRATANDO O SUCESSO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA NA INDÚSTRIA.

Palavras-chaves: SEIS SIGMA, APLICAÇÃO, INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA, DMAIC. Área: 2 - GESTÃO DA QUALIDADE Sub-Área: 2.1 - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

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APPLICATION OF SIX SIGMA METHODOLOGY IN A FOOD INDUSTRY: A CASE STUDY Abstract: IN THE SEARCH FOR IMPROVEMENTS IN THE QUALITY OF PRODUCTION PROCESSES, THERE ARE SEVERAL STRATEGIES AIMED AT INCREASING THE COMPETITIVE ADVANTAGE OF ORGANIZATIONS, AMONG THEM THE SIX SIGMA METHODOLOGY. THE SIX SIGMA AIMS TO: TRANSFORM THE NNECESSITIES OF CUSTOMERS IN IMPROVEMENT PROJECTS, USING STATISTICAL TECHNIQUES AND PARTICIPATION OF ALL THE ORGANIZATION; TO REDUCE THE PROCESS COSTS AND INCREASE PROFITS ORGANIZATIONS. THE SIX SIGMA GAINED WORLDWIDE NOTORIETY BECAUSE OF THE EXTRAORDINARY RESULTS PRESENTED BY VARIOUS ORGANIZATIONS WITH THEIR ADOPTION. THIS PROJECT AIMS TO PRESENT A CASE STUDY OF APPLICATION OF METHODOLOGY IN A BISCUIT PRODUCTION LINE OF A INDUSTRY LOCATED IN THE REGION OF MARÍLIA-SP. THE INDUSTRY HAD AS AIM TO INCREASE THE PERFORMANCE OF THE PRODUCTION LINE THROUGH OF REDUCTION OF THE LOSSES CAUSED BY THE INCIDENCE OF BROKEN BISCUITS IN THE PRODUCTION PROCESS. USING THE DMAIC TOOL IN ALL THE YOUR PHASES, THE PROBLEM WAS ANALYZED IN DETAIL, IN ORDER TO DETECT THE POSSIBLE CAUSES FOR YOUR EMERGENCE. THROUGH OF THE USE OF STATISTICAL TECHNIQUES AND TOOLS FOR QUALITY IMPROVEMENT, WAS POSSIBLE TO REDUCE IN 82,5% THE INCIDENCE OF SRAPS IN THE PRODUCTION PROCESS, PORTRAYING THE SUCCESSFUL APPLICATION OF THE METHODOLOGY IN THE INDUSTRY. Keyword: SIGMA, APPLICATION, FOOD INDUSTRY, DMAIC.

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1. Introdução Inseridas num ambiente cada vez mais competitivo, as indústrias precisam constantemente recorrer a novas técnicas de melhoria. Por um lado, os clientes exigem produtos e serviços de excelência, principalmente com relação aos requisitos de qualidade, preço e entrega, dentre outros; por outro, os concorrentes mostram-se cada vez mais fortalecidos. Diante deste cenário, as indústrias são obrigadas a buscar soluções técnicas inovadoras e eficazes, visando garantir sua sobrevivência no mercado. Desenvolver novos produtos com qualidade, eliminar desperdícios, adotar tecnologias avançadas de produção, envolver os colaboradores e buscar a melhoria contínua dos processos tornaram-se a base de sustentação dos negócios. Nas últimas décadas, várias metodologias vêm sendo utilizadas para melhorar a eficiência operacional das indústrias e aumentar a qualidade dos processos e produtos; no entanto, muitas delas não conseguiram prover o alinhamento total entre as diferentes áreas existentes e a política estratégica das organizações. A crescente busca das organizações pela melhoria da qualidade está se concretizando como uma das estratégias mais difundidas nos diferentes segmentos de mercado. Essa busca é motivada pela vantagem competitiva que a qualidade proporciona frente às crescentes exigências dos clientes, que sem dúvida são beneficiados pela globalização da concorrência, pelo desenvolvimento tecnológico, pelo avanço científico e pela disponibilidade cada vez maior de melhores produtos e serviços (ROOS, 2009). O Seis Sigma surge no final dos anos 1980 como uma filosofia inovadora, que adota ferramentas advindas dos conceitos da qualidade total, fundamentadas nos conceitos estatísticos, e que tem como principal meta a busca pela melhoria contínua dos processos, especialmente os diretamente ligados à satisfação dos clientes. A primeira utilização desta metodologia ocorreu em 1987 na empresa Motorola, a qual, até o momento não possuía nenhum modelo expressivo de gestão da qualidade, e enfrentava diversos problemas de qualidade e lucratividade, pois estava com seus produtos com preços acima da média e qualidade inferior à dos concorrentes. Devido à implantação do Seis Sigma, no ano de 1998 a organização atingiu ganhos financeiros superiores a 1,3 bilhão de dólares, retratando o sucesso da metodologia. Após o êxito da implantação, a metodologia tornou-se conhecida e passou a ser utilizada por empresas do mundo inteiro (PANDE, NEUMAN e CAVANAGH, 2001; PIRES, HAEZEL e POLACINSKI, 2011). Em função dos aspectos anteriormente citados, o presente trabalho visa apresentar a aplicação da metodologia Seis Sigma em uma linha de produção de biscoitos de uma indústria alimentícia localizada na região de Marília-SP, tendo por finalidade, identificar as causas determinantes para a quebra de biscoitos nos processos produtivos e direcionar ações para a melhoria da eficiência da linha. 2. Referencial teórico Neste item do presente trabalho são apresentadas algumas definições básicas acerca dos conceitos de Seis Sigma e DMAIC, tendo em vista embasar a análise a que os mesmos se propõem e possibilitar uma melhor compreensão do estudo de caso. 2.1 Seis Sigma

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O Seis Sigma pode ser definido como uma estratégia gerencial disciplinada e quantitativa que tem como objetivo o aumento significativo da lucratividade de uma organização, alcançado principalmente por meio da melhoria da qualidade, utilização de ferramentas estatísticas, redução das variabilidades dos processos produtivos, aumento da satisfação dos clientes e consumidores (CARVALHO, HO e PINTO, 2007; PALADINI et al., 2005). O Seis Sigma tem como meta fazer com que o processo alcance o índice de 3,4 peças defeituosas para cada 1 milhão de peças produzidas (ou uma eficiência de 99,99996%). Um nível tão elevado de qualidade torna a empresa a melhor referência do mercado em que atua (CLETO e QUINTEIRO, 2011). De acordo com Werkema (2006), a metodologia surgiu em 15 de janeiro de 1987, visando capacitar a empresa Motorola na disputa com seus concorrentes, os quais, na época fabricavam produtos com qualidade superior e preços mais acessíveis. A proposta da Motorola buscava resolver o crescente aumento de reclamações relativas à ocorrência de falhas nos produtos eletrônicos manufaturados, dentro do período da garantia. Tal fato motivou a empresa a adotar o desafio de alcançar um desempenho de produtos livres de defeitos e tinha como metas primordiais o aumento da confiabilidade do produto final e a redução de perdas (SENAPATI, 2004). O Seis Sigma tornou-se bastante popular com o lançamento em 1987 do programa de melhoria de qualidade denominado “Six Sigma Quality Program”, o que levou a Motorola a obter a premiação do “Malcolm Baldrige National Quality Award” em 1988, fato que gerou, ao mesmo tempo, publicidade para a ferramenta, sua replicação e adoção por outras organizações (ECKES, 2001). No Brasil, a metodologia Seis Sigma foi difundida a partir de 1997, quando o Grupo Brasmotor a introduziu em suas atividades e apurou em 1999 ganhos financeiros da ordem de 20 milhões de reais (WERKEMA, 2002). Grandes organizações vêm utilizando o Seis Sigma como forma de aprimorar seu modelo de gestão e aumentar a lucratividade. A correta aplicação desta metodologia gera retornos muitas vezes maiores do que os investimentos necessários para implementá-la, daí seu grande sucesso no mundo empresarial. Por ser uma metodologia flexível, pode ser utilizada por qualquer organização que deseja melhorar seus processos utilizando-se de fundamentos estatísticos. Na metodologia Seis Sigma, utiliza-se exaustivamente a expressão defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) para quantificar a incidência de não conformidades ou defeitos em um processo. O número de defeitos por milhão de oportunidades é convertido para nível sigma, termo mais comum no vocabulário das organizações que utilizam a metodologia (HOLTZ e CAMPBELL, 2004). De acordo com Roos (2009), o nível sigma global de uma organização resulta da média de todos os níveis sigmas controlados nos processos. Quanto mais próximo do nível Seis Sigma, melhor é a posição competitiva da organização. A Tabela 1 apresenta uma correlação entre o nível sigma e a posição competitiva da organização. Tabela 1 - Relação entre o nível sigma e a respectiva posição competitiva da organização. Defeitos por milhão de Nível Sigma Posição competitiva oportunidades (DPMO) 1 697.672,15 Organização não competitiva 2 308.770,21 3 66.810,63 Organização dentro da média mundial 4 6.209,79 5 232,67 Organização de classe mundial 6 3,4 Fonte: Adaptado de Carvalho (2002).

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O Seis Sigma possui três sustentações como principais elementos de sua sistemática. A primeira é a mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento significativo da lucratividade da empresa, sendo esta a principal diferenciação entre os diversos programas para melhoria da qualidade. A segunda é o elevado comprometimento da alta administração da empresa com o programa, disponibilizando recursos e apoio incondicional à estratégia. A terceira representa a metodologia do Seis Sigma, composto de dois métodos: o DMAIC, também conhecido como modelo para melhoria de performance, o qual representa o método estruturado para atingir as metas do Seis Sigma, utilizado para produtos e serviços já implantados pela empresa, isto é, já existentes; e o DFSS (Design for Six Sigma), empregado no desenvolvimento de novos produtos (bens ou serviços) e processos, ou seja, no desenvolvimento de projetos (BREYFOGLE, 1999). 2.2 Método DMAIC De acordo com Pande (2001) o DMAIC é uma ferramenta que objetiva a identificação, quantificação e minimização das fontes de variação de um processo, bem como busca a sustentação e melhoria do desempenho deste após seu aperfeiçoamento. Segundo Fantti (2010), o método DMAIC é uma forma estruturada de desenvolvimento de projetos Seis Sigma. A sigla significa: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar). Cada uma das cinco fases do método DMAIC expõe uma ação, as quais podem ser definidas na Tabela 2. Tabela 2 - Definição de cada uma das fases do DMAIC. Definição Etapa da identificação do problema, da definição dos requisitos para a qualidade e para o estabelecimento das metas. Nesta etapa deve-se descrever o impacto sobre o negócio e não Definir concluir, prematuramente, as causas e soluções. As principais ferramentas utilizadas, nesta etapa, são os gráficos e indicadores, como o Gráfico de Pareto e o Diagrama de Causa e Efeito. Os processos são mapeados e avaliados e é feita a determinação da localização ou foco do Medir problema, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Cartas de Controle. Identifica-se as medidas-chave da eficiência e da eficácia para o conceito do Sigma. É considerada a etapa mais importante do ciclo DMAIC, pois determina a raiz do problema Analisar original, que é o alvo da busca de melhoria. Para isso, faz-se necessária a utilização de Testes de Hipóteses e Análises de Variâncias. Fase de propor e implementar soluções para reduzir o problema prioritário, além de analisar Melhorar resultados a partir do dimensionamento de tolerâncias. Envolve a ação de garantir que as melhorias se mantenham ao longo do tempo. O controle é Controlar garantido por meio de soluções e gráficos estatísticos que alertem quando acontecerem mudanças ou surgirem defeitos no processo. Fonte: Adaptado de Andrieta e Miguel (2002); Eckes (2001); Pires, Haezel e Polacinski (2011). Fase do DMAIC

3. Metodologia O presente trabalho pode ser classificado quanto aos seus objetivos como uma pesquisa exploratória. A pesquisa exploratória foi escolhida tendo em vista que a mesma tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses, e o seu planejamento é bastante flexível, de modo que possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 2010). Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007), as pesquisas exploratórias objetivam a familiarização do pesquisador com o fenômeno, a ampliação do conhecimento ou a obtenção de nova percepção do mesmo.

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Com relação aos procedimentos técnicos utilizados para a realização do presente trabalho, o mesmo foi concebido através de um estudo de caso. O estudo de caso é um estudo de natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são claramente definidas (MIGUEL, 2007). Para Gil (2010), o estudo de caso consiste no estudo detalhado e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e minucioso conhecimento. Furasté (2008) afirma que para o desenvolvimento do estudo de caso é feito um estudo exaustivo de algum caso em particular, de pessoa ou de instituição, visando analisar suas circunstâncias envolventes. No estudo de caso, o pesquisador não influencia os resultados a serem coletados, apenas observa os fatos para posteriormente relatá-los em um trabalho técnico (YIN, 2010). O estudo de caso foi realizado em uma indústria fabricante de biscoitos, mais precisamente em uma linha de biscoitos denominada AMTO, visando reduzir o percentual de biscoitos quebrados e aumentar o nível sigma da linha. Para a condução do estudo, foram feitas visitas técnicas nas instalações da indústria, bem como foram aplicados questionários para o colaborador responsável pelo setor e analisados os documentos referentes à condução e análise dos processos produtivos. A empresa solicitou sigilo quanto à sua identificação, portanto, durante o decorrer do trabalho será identificada como Indústria A. 4. Estudo de caso na Indústria A A Indústria A, apesar de ser uma empresa de grande porte, utilizava ferramentas de qualidade apenas nas linhas de produção mais críticas e recentemente passou a utilizar a metodologia Seis Sigma como ferramenta para melhoria de seus processos produtivos. O estudo reflete o início da implantação da metodologia, a qual foi realizada em uma linha produtiva a fim de diminuir o percentual de biscoitos quebrados, pois através da aplicação do Gráfico de Pareto na linha, esse problema representa 90% das perdas do processo produtivo. O trabalho apresenta a aplicação da metodologia durante o período de 3 meses. A meta estabelecida pela empresa foi diminuir de 4,86 para 1% o total de biscoitos quebrados na linha de produção AMTO no período. Para o desenvolvimento da metodologia foram realizadas as seguintes etapas, correspondentes às fases do DMAIC: 1) Definir o problema de biscoitos quebrados na linha de produção, e as metas estabelecidas pela direção da empresa; 2) Mensurar os dados através da elaboração de gráficos e tabelas para ilustrar os resultados, com vistas a medir o desempenho atual do processo; 3) Analisar os resultados atuais, para detectar a raiz dos problemas e verificar as prováveis oportunidades, a partir das situações encontradas na definição e mensuração; 4) Propor a implementação de melhorias nas não-conformidades encontradas no processo; 5) Controlar o processo, para assegurar a manutenção das melhorias ao longo do tempo. 5. Apresentação dos resultados da aplicação da ferramenta DMAIC 5.1 Fase de definição

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A linha de produção da Indústria A possui várias linhas de produtos, as quais funcionam 24 horas por dia, em 3 turnos de 8 horas, durante 6 dias da semana. São produzidas em média 36 toneladas mensais de biscoitos AMTO, com uma média de 1,44 toneladas diárias. A cada hora são produzidos 60 kg do biscoito AMTO, sendo que durante o dia ocorrem 24 rodadas de produção. Cada pacote de biscoito AMTO pesa 330 gramas, e cada pacote contém 3 saquinhos, com 22 biscoitos cada um. Cada biscoito pesa em média 5 gramas. Assim, tem-se que são produzidos 12.000 biscoitos por hora na linha de produção do AMTO. Para uma melhor compreensão do estudo, foi elaborado um fluxograma do processo produtivo, o qual permitiu obter uma visão geral do processo, na qual os detalhes foram agregados através de uma representação gráfica ilustrativa das etapas, conforme demonstra a Figura 1. Recebimento das matériasprimas

Inspeção no setor de qualidade

Assamento

Modelagem dos biscoitos

Empacotamento

Armazenamento dos produtos acabados

Armazenamento das matériasprimas

Mistura das matériasprimas

Descanso da massa

Batimento da massa

Expedição

Figura 1 - Fluxograma da produção de biscoitos AMTO. Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados do estudo de caso.

A meta da aplicação da metodologia Seis Sigma na linha de biscoito AMTO é reduzir em 80% o índice de perdas ocasionadas pela quebra de biscoitos. Conhecendo o processo produtivo, pode-se detectar através de estudos, em quais etapas são originados o problema de quebra de biscoitos. 5.2 Fase de medição Para a mensuração das perdas nos processos, foram analisados os documentos referentes aos lotes de produção diários da linha AMTO, durante o período de 30 dias visando obter o percentual de biscoitos que eram descartados após a operação de assamento, pois estavam quebrados, não atendendo ao padrão de qualidade exigido pelo processo seguinte. A porcentagem média de biscoitos quebrados durante cada rodada de produção pode ser visualizada na Tabela 3. Tabela 3 - Quantidade média de biscoitos quebrados em cada rodada de produção. Porcentagem de biscoitos Quantidade de biscoitos Rodada de produção quebrados descartados 1 4,86 583 2 4,78 574 3 4,9 588 4 4,74 569 5 0,5 60

DPMO 48.600 47.800 49.000 47.400 5.000

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6 9,14 7 0,25 8 9,39 9 0,4 10 9,24 11 5 12 4,64 13 6 14 3,64 15 8 16 1,64 17 9 18 0,64 19 2 20 7,64 21 0,7 22 8,94 23 0,3 24 9,34 Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados do estudo de caso.

1097 30 1127 48 1109 600 557 72 437 960 197 1080 77 240 917 84 1073 36 1121

91.400 2.500 93.900 4.000 92.400 50.000 46.400 60.000 36.400 80.000 16.400 90.000 6.400 20.000 76.400 7.000 89.400 3.000 93.400

De posse desses dados, pode-se afirmar que a empresa encontra-se dentro da média industrial em termos de competitividade, pois apresenta uma perda média de 4,86%, gerando um índice médio de 48.600 defeitos por milhão de oportunidades. O problema de biscoitos quebrados representa uma grande preocupação para a organização atualmente, visto que a mesma pretende aumentar seus lucros através da diminuição das perdas nos processos produtivos. Como cada pacote é comercializado no mercado ao preço de R$ 2,80, o que representa em média R$ 8,49 por quilo de biscoito, podese afirmar que essas perdas equivalem a R$ 14.854,10 mensais, ou R$ 178.249,25 anuais, um valor bastante elevado, tendo em vista que se trata de apenas um tipo de produto. A Tabela 3 retrata a existência de uma grande variabilidade no processo, pois algumas rodadas de produção apresentam perdas concentradas na faixa de 0,25 a 1%, enquanto outras apresentam perdas acima de 9%. 5.3 Fase de análise A partir das informações obtidas a respeito das perdas nos processos, buscou-se analisar quais são as causas desses problemas, valendo-se para isso, a utilização das ferramentas braimstorming e diagrama de causa e efeito. O braimstorming é uma ferramenta para a geração ideias, conceitos e soluções relacionados a um tópico específico num ambiente livre e sem restrições, e que tem grande utilidade quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, as possíveis causas de um problema, as abordagens a serem usadas, as ações a serem tomadas, e que estimula a participação de todos os membros do grupo na resolução de problemas, independente de seus papéis dentro da organização (BRANDÃO et al., 2010; DAVENPORT, 2004). Já o diagrama de causa e efeito permite identificar, com razoável clareza, a relação entre o efeito sob investigação e suas possíveis causas, para que, a partir daí, sejam identificadas as causas mais prováveis e merecedoras de maior atenção na resolução dos problemas (OLIVEIRA, 1995). Para definir quais as principais causas da quebra dos biscoitos foi utilizado, dentre outras ferramentas, o diagrama de Ishikawa (causa e efeito). Assim, foram levantadas com toda a equipe responsável pela implantação do Seis Sigma na linha de produção as principais causas que impactavam a qualidade dos biscoitos (Figura 2). Através de algumas revisões em todas as possíveis causas, foi constatado que o problema de maior prioridade, e que necessita 8

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de solução imediata, é a falta de padronização do tempo de assamento dos biscoitos, pois de acordo com os testes de hipóteses efetuados na linha de produção, esse é o fator de maior relevância para o surgimento do problema. Materiais Matérias-primas de má qualidade ou com prazo de validade vencido

Métodos

Processos defasados Falta de padronização dos processos Manuseio de materiais

Desgaste das máquinas Máquinas defasadas

Máquinas

Mão-de-obra

Operadores mal treinados Condições do trabalho inadequadas

Biscoitos quebrados Aplicação incorreta dos padrões de qualidade Tempos de ciclo não padronizados Especificações incorretas

Temperatura Luminosidade Higiene

Meio ambiente

Medição

Figura 2 - Diagrama de causa e efeito do problema de quebra de biscoitos na linha de produção AMTO. Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados do estudo de caso.

A partir dos dados referentes às perdas em cada rodada de produção, foram coletados com os funcionários, dados referentes ao tempo de assamento de cada rodada de produção no período de 30 dias (Tabela 4). Para garantir que o resultado obtido por meio dos dados levantados fosse confiável, foi utilizado o estudo de Repetibilidade & Reprodutibilidade (R&R). A reprodutibilidade consiste na repetição do cálculo por pessoas diferentes sobre a mesma amostra e a repetibilidade consiste na execução do cálculo pela mesma pessoa e mesma amostra, sendo que os resultados devem ser os mesmos ou muito próximos. Os resultados devem estar acima dos 60% para que o processo seja considerado confiável (BURDICK, BORROR e MONTGOMERY, 2005). Os resultados evidenciaram um índice de 96% no estudo de R&R, entretanto, no presente trabalho, por restrições de espaço, não foram descritos os dados referentes à aplicação do estudo na linha AMTO. Tabela 4 - Tempo médio de assamento de cada rodada de produção. Porcentagem de biscoitos Rodada de produção Tempo de assamento (segundos) quebrados 1 4,86 585 2 4,78 588 3 4,9 580 4 4,74 590 5 0,5 605 6 9,14 560 7 0,25 600 8 9,39 550 9 0,4 602 10 9,24 555 11 5 580 12 4,64 590 13 6 575 14 3,64 595 15 8 565 16 1,64 598

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17 9 18 0,64 19 2 20 7,64 21 0,7 22 8,94 23 0,3 24 9,34 Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados do estudo de caso.

563 600 593 573 610 558 599 551

Tendo em posse os dados referentes ao tempo de assamento de cada rodada, foi calculado o coeficiente de correlação linear de Pearson, a fim de verificar a relação entre o tempo de assamento e a porcentagem de biscoitos não-conformes, para posteriormente ser construído um diagrama de dispersão da quebra de biscoitos na linha AMTO. O coeficiente de correlação linear de Pearson é uma medida essencial para o embasamento das análises baseadas em diagramas de dispersão, pois permite que se determine o grau e o sinal da correlação entre as variáveis (OLIVEIRA, 1995). Assim, efetuando todos os cálculos necessários para se determinar o coeficiente de correlação linear de Pearson, obteve um valor de - 1,25, demonstrando que há uma forte correlação negativa, isto é, quanto mais próximo o tempo de assamento ficar entre 600 segundos, menor a incidência de biscoitos quebrados. É interessante frisar que o tempo de assamento deve situar-se entre 540 e 620 segundos, pois valores fora desses limites comprometem a qualidade aromática dos produtos. O Gráfico 1 apresenta o diagrama de dispersão dos dados relativo aos dados coletados nas rodadas de produção da linha AMTO. O diagrama de dispersão é um gráfico útil para a identificação de relações potenciais entre duas variáveis, e sua forma indica que tipo de relação pode existir entre as mesmas (MONTGOMERY, 2009).

Gráfico 1 - Diagrama de dispersão da porcentagem de biscoitos quebrados na linha AMTO. Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados do estudo de caso.

Assim, com base no coeficiente linear de Pearson e no diagrama de dispersão dos dados, foi detectado que o tempo de assamento apresenta forte relação com a porcentagem de biscoitos quebrados, sendo a falta de padronização a causa raiz do problema. A detecção da 10

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raiz dos problemas foi crucial para a definição das melhorias a serem implantadas, pois identificou quais as etapas do processo deveriam ser revisadas. 5.4 Fase de implementação Como a principal causa para a incidência de biscoitos quebrados está relacionada à falta de padronização do tempo de assamento, foram instalados cronômetros automáticos nos fornos, os quais são devidamente programados para sinalizar o momento em que atinge-se o tempo ideal de assamento, a partir dos limites definidos nas ações de melhoria a serem implantadas. Visando melhorar a performance da linha de produção AMTO, foi utilizada uma carta de controle da fração defeituosa (carta p), a qual tem por finalidade reportar a incidência de perdas na linha de produção e controlar uma característica da qualidade, um grupo de características da qualidade de mesmo tipo ou do produto inteiro (SIQUEIRA, 1997). A carta de controle da fração defeituosa visa avaliar a performance atual do processo e propor melhorias através da revisão do mesmo, utilizando para isso os limites superior e inferior de controle da fração defeituosa. Para o cálculo dos referidos limites, são utilizadas as seguintes fórmulas:

Em que p representa a fração defeituosa média para todas as rodadas de produção e n o número de biscoitos produzidos em cada rodada de produção. Como a empresa pretende reduzir em 80% a incidência atual de biscoitos quebrados na linha de produção AMTO, tem-se que a porcentagem média de biscoitos quebrados da linha deverá estar na faixa de 1%, ou 0,01. Assim:

Assim, de acordo com os limites superior e inferior de controle da fração defeituosa encontrados, com base na relação do tempo de assamento com a incidência de biscoitos quebrados, e nos planejamentos de experimentos efetuados na linha de produção, foi definido que o tempo de assamento deverá situar-se entre 595 e 605 segundos. Assim, focando as ações de melhoria almejadas pela empresa, foi definido o tempo de 605 segundos como o limite superior de especificação, e o tempo 595 segundos como o limite inferior de especificação. Visando reduzir a variabilidade do tempo de assamento e tornar o processo de produção da linha AMTO capaz, através do cálculo do índice de capacidade, foi 11

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verificado que o desvio padrão do tempo de assamento deve ser de 1,25 segundos, pois esse tempo é adequado à tolerância exigida pelo processo. 5.5 Fase de controle Após a implementação das ações de melhoria sobre a causa principal ocasionadora de problemas na linha de produção foi realizado um acompanhamento no período de 30 dias (o terceiro mês do projeto de implantação da metodologia Seis Sigma), visando verificar se as ações foram eficazes. Os Gráficos 2 e 3 representam a porcentagem média de biscoitos quebrados em cada rodada de produção da linha AMTO, no primeiro mês (antes da implantação das ações de melhoria) e terceiro mês (após a implantação das ações de melhoria).

Gráfico 2 - Porcentagem média de biscoitos quebrados em cada rodada de produção no primeiro mês. Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados do estudo de caso.

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Gráfico 3 - Porcentagem média de biscoitos quebrados em cada rodada de produção no terceiro mês. Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos dados do estudo de caso.

Após a implementação das ações de melhoria, verificou-se que houve uma redução de 82,5% na incidência de biscoitos quebrados na linha de produção AMTO, pois antes da implantação da metodologia Seis Sigma, a porcentagem média mensal de biscoitos quebrados era de 4,86%, após passou a ser 0,85%, retratando o sucesso da implantação da metodologia. Pode-se observar através destes resultados que houve uma redução significativa na variabilidade do processo, demonstrando assim que a aplicação do ciclo DMAIC e das ações de melhoria foram eficazes para se alcançar a meta desejada e o bom desempenho do processo. 6. Considerações finais O objetivo da pesquisa, que foi a identificação das variáveis que influenciam na incidência de biscoitos quebrados no processo da linha de produção AMTO, foi alcançado e demonstrou que a implantação da metodologia Seis Sigma com a aplicação do ciclo DMAIC foi essencial para a obtenção de bons resultados na correção dos problemas. Observou-se que a causa raiz do problema de quebra de biscoitos estava relacionado à falta de controle e padronização do tempo de assamento das rodadas de produção. A falta de controle e padronização ocorria porque no processo de assamento considerava-se apenas as tolerâncias de qualidade relacionadas ao sabor dos biscoitos, desconsiderando-se a relação existente entre o tempo de assamento e a incidência de biscoitos quebrados. Após a identificação das causas e a implementação das ações de melhoria, houve uma redução de 82,5% na incidência de biscoitos quebrados, obtendo-se uma média aritmética de defeitos melhor que a meta estabelecida pelo projeto inicialmente. Como cada pacote de biscoito da linha de produção AMTO é comercializado no mercado ao preço de R$ 2,80, o que representa em média R$ 8,49 por quilo de biscoito, podese afirmar que essas perdas no primeiro mês equivaliam a R$ 14.854,10 mensais, ou R$ 178.249,25 anuais. Após a implementação das ações de melhoria, pode-se afirmar que essas perdas no terceiro mês equivaliam a R$ 2.597,94 mensais, ou R$ 31.175,28 anuais, uma redução bastante considerável. Com o estudo de caso, foi possível concluir que o Seis Sigma é uma metodologia delineada e bem definida de implementação que, dentre outros fatores: possui forte ligação com as estratégias da empresa e com a direção; proporciona a redução de custos, otimização dos processos, retorno financeiro, desenvolvimento profissional dos trabalhadores; além de estimular o senso de valorização por parte dos funcionários com sua participação na geração de ideias para a solução de problemas. Embora a melhoria alcançada na linha de produção AMTO tenha sido bastante considerável, a busca pelo aprimoramento contínuo irá continuar, uma vez que a melhoria da qualidade de processos, produtos e serviços nunca termina. Referências ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. A importância do método Seis Sigma na gestão da qualidade analisada sob uma abordagem teórica. Revista de Ciência & Tecnologia, Recife, v. 11, n. 20, p. 91-98, 2002. BRANDÃO, L. C. et al. A metodologia Seis Sigma aplicada à redução do refugo de cremalheiras para sistemas de direção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30, 2010, São Carlos, SP.

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