Apostila 1 Gestao Pessoas

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC/SP FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

GESTÃO DE PESSOAS II

APOSTILA 1

PROF. DAVID MORETTINI

2010

Apostila 1 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini

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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO AULA 1 – Apresentação do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliação. 1 Plano de Ensino Oficial.............................................................................................3 2 Plano de Aula Detalhado...........................................................................................4 AULA 2 – Estruturas Organizacionais: conceitos básicos e modelos. 3 Elementos da Estrutura Organizacional....................................................................5 4 Modelos Organizacionais........................................................................................17 AULA 3 – Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influências no comportamento do funcionário. 5 Por que as Estruturas diferem entre si?.................................................................32 6 Os Modelos Organizacionais e o Comportamento do Funcionário.........................37 REFERÊNCIAS..........................................................................................................40

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AULA 1- Apresentação do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliação. 1 PLANO DE ENSINO OFICIAL FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA PROGRAMA DE ENSINO Curso: Administração de Empresas Ano: 2010 / 1º Disciplina: Gestão de Pessoas 2

Código:

Créditos: 2

Carga Horária: 34 H/A EMENTA

Esta disciplina apresenta diversos assuntos: poder, comunicação, administração de conflitos, negociação e liderança no âmbito das empresas. A origem de todo este arcabouço, porém, está no conceito de Cultura Organizacional, a qual deve ser compreendida e tratada não como uma variável, mas como um elemento fundamental da organização. Da mesma forma, a manutenção de um Clima Organizacional adequado é, juntamente com o tratamento conveniente da cultura, uma exigência contemporânea. A fundamentação epistemológica está nas Ciências Humanas, notadamente na Antropologia - que tem por objeto a diversidade da espécie humana - e na Psicologia, no que se refere ao foco comportamental.

OBJETIVO GERAL Abordar aspectos que influenciam a interação dos indivíduos entre si no contexto organizacional, à luz dos conceitos de Clima e Cultura.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Apoiar a capacitação dos alunos no entendimento dos elementos fundamentais que impactam ou são impactados pela Cultura e pelo Clima Organizacional.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Estruturas organizacionais; Elementos da Cultura Organizacional; Impactos da Cultura Organizacional como elemento estrutural. Elementos do Clima Organizacional; Impactos do Clima Organizacional como elemento conjuntural. Poder nas organizações; Estilos de liderança; Comunicação; Conflito e negociação.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA BOWDITCH, J.L.; BUONO, A.F. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2006. MOTTA, F. C. P.: CALDAS, M. P. (coord.). Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

COMPLEMENTAR FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Coord.). Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1996. FREITAS, M. E.. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. HANASHIRO, D. (Coord.) Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008. LIMONGI FRANÇA, A. C. Comportamento organizacional – conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2005. SCHEIN, E. R. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2007. WOOD JR, T.(Coord.) Gestão Empresarial: Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 2005.

METODOLOGIA Aulas expositivas, exercícios, estudo de casos.

AVALIAÇÃO Trabalhos em classe, seminários e prova escrita individual.

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2 PLANO DE AULA DETALHADO PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC/SP FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

PLANO DE AULA Curso: Administração de Empresas Disciplina: Gestão de Pessoas II Professor: David Tadeu Morettini Turma (s): NA4;NB4

Ano: 2010 / 1º semestre Créditos: 2 Carga Horária: 34 h/a Período Noturno

Semana

Cronograma das atividades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Conteúdos Apresentação do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliação. Estruturas Organizacionais: conceitos básicos e modelos. Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influências no comportamento do funcionário. Elementos da cultura organizacional Impactos da cultura organizacional como elemento estrutural. Elementos do clima organizacional. Impactos do clima organizacional como elemento conjuntural. Poder nas organizações. Prova bimestral. Política: o poder em ação. Abordagens básicas sobre liderança. Questões contemporâneas sobre liderança. Comunicação: processo, comunicação interpessoal. Comunicação: comunicação organizacional e barreiras à comunicação Conflito e negociação. Prova bimestral. Entrega de notas. Vista às provas. Avaliação do curso. Prova substitutiva.

Recursos Didáticos

Data 08/02 22/02 01/03

Aulas expositivas suportadas por projeção de slides. Exercícios, debates e estudo de casos.

08/03 15/03 22/03 29/03 05/04 12/04 19/04 26/04 03/05 10/05 17/05 24/05 31/05 07/06

Detalhamento da avaliação Datas Diversas 05/04 24/05

Atividades Aulas-atividade. Presença. Comportamento. Prova bimestral. Prova bimestral.

Peso 3 3 4

Referências bibliográficas: vide Plano de Ensino Oficial da Disciplina.

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AULA 2 – Estruturas Organizacionais: conceitos básicos e modelos. 3 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com Robbins (2005), uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os executivos precisam tem em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura das suas organizações: a especialização do trabalho; a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização e descentralização e a formalização. Está sendo incluido no estudo do Prof. Robbins outro elemento que consideramos importante quando se projeta a estrutura, que está relacionado com as formas de coordenação.

A PERGUNTA-CHAVE

A RESPOSTA É DADA POR

1. Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

Especialização do trabalho

2. Qual a base para o agrupamento das tarefas?

Departamentalização

3. Como será efetuado o controle das atividades?

Formas de coordenação

4. A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?

Cadeia de comando

5. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?

Amplitude de controle

6. Onde fica a autoridade no processo decisório?

Centralização e descentralização

7. Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos?

Formalização

QUADRO 1: Sete Questões Básicas às Quais os Executivos Devem Responder ao Planejar a Estrutura Organizacional Apropriada. Fonte: Robbins, 2005, p. 351.

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3.1 Especialização do trabalho

A especialização está relacionada com a divisão do trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podem ser repetidas muitas vezes. Cada funcionário recebe uma tarefa específica e repetitiva. Por exemplo, na linha de montagem de um veículo, uma pessoa fica exclusivamente encarregada de instalar a roda dianteira direita, e outra, de instalar a porta dianteira direita. (ROBBINS, 2005) A especialização do trabalho aumenta a produtividade e as tarefas podem ser executadas por trabalhadores com habilidades limitadas. O trabalho pode ser realizado de forma mais eficiente se os funcionários se tornarem especializados em cada tarefa. Portanto, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, descreve o grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções isoladas. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), a especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente. Ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira. Na maioria das organizações, algumas tarefas requerem habilidades altamente desenvolvidas enquanto outras podem ser executadas por funcionários menos treinados. A divisão do trabalho permite adequar os funcionários de acordo com a sua capacitação e serem remunerados de acordo com a complexidade da tarefa, isto é, para tarefas mais simples, salários mais baixos, para tarefas mais complexas, salários mais altos. Este aspecto evita a utilização ineficiente dos recursos organizacionais. Conforme Robbins (2005), outras vantagens em relação à divisão do trabalho são: • A habilidade de um funcionário na execução bem-sucedida de uma tarefa aumenta com a repetição.

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• Poupa-se tempo despendido em mudanças de tarefa, em colocar de lado as ferramentas de uma etapa concluída e pegar as da próxima, de se preparar para continuar o processo de trabalho. • O treinamento para a especialização é mais eficiente. • É mais fácil e mais barato encontrar e treinar trabalhadores para realizar tarefas específicas e repetitivas. • A especialização do trabalho aumenta a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de maquinaria e invenções especiais.

Conforme Robbins (2005), durante boa parte da primeira metade do século XX, a especialização do trabalho foi utilizada como fonte inesgotável de aumento de produtividade. Na década de 1960, descobriu-se que em determinados trabalhos, a alta subdivisão de tarefas provocava uma diminuição e não um aumento da produtividade, em decorrência da insatisfação dos trabalhadores causada pelo tédio, fadiga, estresse. Além da baixa produtividade, a insatisfação do trabalhador também gerava perda de qualidade, aumento do absenteísmo e da rotatividade. Para melhorar a satisfação dos trabalhadores, as organizações ampliaram o escopo das tarefas em vez de sua redução. Elas descobriram que dar aos funcionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho. (ROBBINS, 2005) A especialização do trabalho não é vista pelos empresários como uma coisa ruim ou obsoleta. Dependendo do tipo de atividade que a organização estiver envolvida, poderá haver uma alta especialização do trabalho, como é o caso da rede McDonald’s, para fazer e vender sanduíches e batatas fritas. Por outro lado, a fábrica da Ford em Camaçari na Bahia tem obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo a especialização.

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3.2 Departamentalização

Departamentalização é agrupar as atividades, após a divisão do trabalho por meio da especialização, para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Uma forma comum de agrupamento do trabalho se dá pelas funções desempenhadas. (ROBBINS, 2005) O gerente de uma fábrica pode organizar sua unidade separando, em departamentos específicos, as atividades de engenharia, contabilidade, linha de produção, recursos humanos e compras. De acordo com Robbins (2005), a departamentalização por função pode ser adotada em qualquer empresa. Conforme Robbins (2005), a principal vantagem desse tipo de agrupamento é a de obter eficiência por colocar tais especialistas juntos. A departamentalização funcional busca a economia de escala ao juntar pessoas com habilidades e orientações comuns em uma mesma unidade. As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto que a organização gera. A Johnson & Johnson, por exemplo, se organizou dessa maneira. Cada um dos seus principais produtos – como Acuvue, Neutrogena, Tylenol e Band-Aid – fica sob a autoridade de um executivo, que tem total responsabilidade por aquele produto. A principal vantagem desse tipo de agrupamento é uma maior responsabilidade final pelo desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas a ele ficam sob a direção de um único administrador. (ROBBINS, 2005) Outra forma de departamentalização ocorre com base em critérios geográficos ou territoriais. A função de vendas, por exemplo, pode ter regionais Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Se uma clientela de uma empresa está dispersa por uma área muito grande e possui interesses comuns em função de sua localização, essa forma de departamentalização pode ser a mais indicada. A organização pode também departamentalizar as suas atividades por Processo, porque cada departamento é especializado em uma fase específica do processo de produção. Por exemplo, na fábrica de tubulações de alumínio da Alcoa em Nova York, a produção está organizada em cinco departamentos: fundição, prensagem, modelagem, acabamento e inspeção, embalagem e expedição. O metal

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é fundido em grandes fornos; enviado ao departamento de prensagem, de onde sai na forma de canos de alumínios; transferido para o departamento de modelagem, onde é transformado em tubos de diversos tamanhos e formatos; passa para o acabamento, onde é cortado e polido; e, finalmente, chega ao departamento de inspeção, embalagem e expedição. Uma vez que cada processo requer habilidades diferentes, esse método oferece uma base para a categorização homogênea das atividades. (ROBBINS, 2005) Uma categoria final de departamentalização tem como foco o tipo específico de cliente que a organização deseja atingir. A Microsoft, por exemplo, se organizou em

termos

de

quatro

mercados-alvo:

consumidores,

grandes

empresas,

desenvolvedores de softwares e pequenos negócios. A premissa por trás dessa departamentalização é que cada grupo de clientes possui problemas e necessidades comuns, que podem ser mais bem atendidos pelos especialistas de cada departamento. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), as grandes organizações podem utilizar todos esses tipos de departamentalização. Uma empresa japonesa de eletrônicos, por exemplo, organiza cada uma de suas divisões em termos de funções, e suas fábricas, em termos de processos; departamentaliza suas vendas em sete regiões geográficas e divide cada uma delas em quatro tipos de clientes. A departamentalização rígida e funcional vem sendo cada vez mais complementada pela adoção de equipes que ultrapassam as linhas divisórias tradicionais. À medida que as tarefas se tornam mais complexas e sua realização exige habilidades mais diversificadas, a administração se volta para a adoção de equipes multifuncionais.

3.3 Formas de coordenação

De acordo com as pesquisas de Mintzberg (2003), existem cinco mecanismos de coordenação que explicam as maneiras fundamentais pelas quais as organizações

coordenam

seu

trabalho:

ajuste

mútuo,

supervisão

direta,

padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores.

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O Ajustamento Mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. Sob o ajuste mútuo, o controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores. É usado nas organizações mais simples – por exemplo, por dois remadores em uma canoa ou por poucas pessoas em uma oficina de confecção de vasos cerâmicos. Paradoxalmente, é também usado em organizações mais complicadas. Consideremos a organização encarregada de levar um homem à Lua pela primeira vez. Tal atividade requer uma divisão do trabalho inacreditável, com milhares de especialistas exercendo todos os tipos de tarefas específicas. No início, ninguém pode saber exatamente o que precisa ser feito. Esse conhecimento desenvolve-se à medida em que o trabalho é realizado. Assim, na análise final, não obstante o uso de outros mecanismos de coordenação, o sucesso do empreendimento depende, principalmente, da habilidade de adaptação mútua dos especialistas ao longo da rota não mapeada, não diferente de dois remadores em uma canoa.
A Supervisão Direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações. Com isso, um cérebro coordena várias mãos, como no caso de uma supervisora da oficina de cerâmica ou do marcador de ritmo da canoa de combate.
A Padronização dos Processos de Trabalho é utilizada quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado. Um exemplo envolve as instruções de montagem que acompanham um brinquedo infantil. Aqui, o fabricante padroniza o processo do trabalho do pai. (“Pegue uma chave de fenda Phillips de duas polegadas e insira-a no orifício BX, prendendo na parte XB com arruela e porca hexagonal, ao mesmo tempo segurando....” A padronização pode ser conduzida em grandes extensões das organizações, como nas linhas de montagem de uma empresa de Cerâmica”. Sem dúvida, outros padrões de trabalho deixam mais espaço para manobras: o comprador pode ser obrigado a apresentar pelo menos três tomadas de preço para todos os pedidos superiores a R$ 30 mil, embora seja livre par fazer esse trabalho do modo que julgar conveniente.
A Padronização dos Resultados do Trabalho é utilizada quando os resultados do trabalho – por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – forem especificados. Não é dito aos motoristas de táxi como devem dirigir nem o caminho a seguir; apenas são informados onde recolher o dinheiro que ganham.

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Não é dito ao oleiro como preparar o barro, mas somente que os montículos devem pesar dois quilos, enquanto o modelador sabe que tais montículos devem produzir vasos de certo tamanho (seu próprio padrão de output). Com outputs padronizados, a coordenação entre as tarefas é predeterminada, como na encadernação de livros, em que o encadernador sabe que as páginas recebidas de um lugar devem encaixar-se perfeitamente nas capas recebidas de outro. Similarmente, todos os chefes das divisões da empresa de Cerâmica, podem estar em coordenação com o escritório central em termos dos padrões de desempenho. Espera-se que produzam certos níveis trimestrais de lucro e crescimento; como atingir isso é problema deles.
A Padronização das Habilidades dos Trabalhadores é utilizada quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. Comumente, o trabalhador é treinado antes de entrar na organização. A empresa de Cerâmica pode contratar ceramistas de uma escola profissionalizante, como os hospitais contratam médicos de faculdades de medicina. Essas instituições baseiamse em trabalhadores preparados por programas de profissionalização, bem como em princípios de coordenação. No trabalho, parece que os trabalhadores agem com autonomia, como ocorre com o bom ator, que parece improvisar no palco. Mas, de fato, ambos aprenderam bem o como dar conta do recado. Portanto, a padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho ou dos outputs do trabalho faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. Quando um anestesiologista e um cirurgião encontram-se na sala de operações para remover um apêndice, precisam de muita comunicação; em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que um espera do outro. Suas habilidades padronizadas são responsáveis pela maior parte da coordenação. À medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para supervisão direta e, depois, para a padronização, preferivelmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mútuo.

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3.4 Cadeia de comando

Conforme Robbins (2005), a cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver problemas, com quem devo falar? Ou “Por quem sou responsável”. A cadeia de comando envolve dois conceitos complementares: autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e cada executivo recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades. O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha única de comando. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. De acordo com Robbins (2005), os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje uma relevância substancialmente menor por causa dos avanços da tecnologia de computação e da tendência de autonomia dos funcionários. Hoje, um funcionário dos escalões mais baixos pode, por exemplo, acessar em segundos informações que há 25 anos eram disponíveis apenas para a cúpula da empresa. Da mesma forma, a tecnologia da informática permite que os funcionários dentro da empresa, em qualquer posição, comuniquem-se entre si sem utilizar os canais formais. Além disso, os conceitos de autoridade e de manutenção da cadeia de comando tornam-se cada vez mais irrelevantes à medida em que os funcionários ganham autonomia para tomar decisões que anteriormente eram reservadas aos executivos. Some-se a isso a popularidade das equipes autogerenciadas e multifuncionais e a criação de novos modelos estruturais que incluem chefia múltipla.

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3.5 Amplitude de controle

A amplitude de controle está relacionada a quantidade de funcionários que um executivo consegue dirigir. Ela é importante porque, em boa parte, é ela que vai determinar o número de escalões de chefia que uma empresa terá. De acordo com Robbins (2005), quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização. A Figura 1, a seguir, mostra um exemplo relacionado a duas empresas com a mesma quantidade de funcionários (4100 trabalhadores), mas com amplitudes de controle diferentes, uma com quatro e outra com oito. A amplitude maior gerará dois níveis a menos, com quase 800 executivos a menos. Se o salário médio de cada executivo for de 100 mil reais anuais, a maior amplitude resultará em uma economia de 80 milhões de reais por ano.

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Membros em cada nível

Amplitude de 4 Funcionários em atividade = 4096 Quantidade de níveis = 6 Quantidade de executivos = 1365

Amplitude de 8 Funcionários em atividade = 4096 Quantidade de níveis = 4 Quantidade de executivos = 585

1

1

4

8

16

64

64 256

512

1024 4096

FIGURA 1: Comparação entre Amplitudes de Controle. Fonte: Robbins, 2005, p. 354.

4096

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Conforme Robbins (2005), as amplitudes maiores são mais eficientes em termos de custos, contudo, depois de certo ponto, a amplitude grande começa a reduzir a eficácia. Quando ela se torna grande demais, o desempenho dos funcionários é prejudicado, pois os chefes não têm mais tempo para oferecer o apoio e a liderança necessários a todos. De acordo com a pesquisa realizada por L. Urwick (1944 apud ROBBINS, 2005), mantendo a amplitude em cinco ou seis funcionários, um executivo pode manter um controle mais próximo. A amplitude pequena tem três principais desvantagens: a) É onerosa por aumentar os escalões de administração. b) Torna a comunicação vertical na empresa mais complicada. Os níveis hierárquicos intermediários retardam o processo decisório e tendem a isolar a cúpula da empresa. c) Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados. A tendência nos últimos tempos vai em direção a amplitudes maiores. Elas são consistentes com os esforços recentes de redução de custos, corte de “gorduras”, agilização do processo decisório, aumento da flexibilidade, aproximação dos clientes e autonomia dos funcionários.

3.6 Centralização e descentralização

De acordo com Robbins (2005), em algumas organizações, os altos executivos tomam todas as decisões. Os executivos de escalões inferiores simplesmente cumprem as ordens dos altos executivos. No outro extremo, existem organizações em que as decisões são levadas até os executivos de escalões mais baixos, que estão mais próximos da ação. As primeiras empresas são altamente centralizadas, enquanto que as últimas, descentralizadas. O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização.

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3.7 Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionários transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado consistente e uniforme. (ROBBINS, 2005) Conforme Robbins (2005), em organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não-programados e os funcionários têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas. De acordo com Robbins (2005), o grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma empresa. Certas funções são conhecidas por sua baixa formalização. Os vendedores, por exemplo, possuem uma grande dose de liberdade em seu trabalho, já no outro extremo, os atendentes de Call Center têm de estar em seu trabalho pontualmente no horário preestabelecido.

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MODELOS ORGANIZACIONAIS

CÚPULA ESTRATÉGICA

TECNOESTRUTURA

LINHA INTERMEDIÁRIA

ASSESSORIA DE APOIO

NÚCLEO OPERACIONAL

FIGURA 2: As cinco partes básicas da organização, Fonte: Mintzberg, 2003, p. 22.

O Núcleo Operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Como por exemplo, os operadores de máquinas, os operários de linha de montagem, o pessoal de expedição, os vendedores, os compradores, o pessoal da manutenção das máquinas e equipamentos de produção, o pessoal de almoxarifado etc.

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Geralmente, a padronização ocorre mais no núcleo operacional para proteger as operações de distúrbios externos. Os operários das linhas de montagem de automóveis e os professores universitários são operadores, embora o trabalho dos primeiros seja muito mais padronizado do que o dos últimos. A Cúpula Estratégica fica na extremidade superior da organização. São as pessoas responsáveis por toda a organização, como por exemplo, o conselho de administração, o presidente e o comitê executivo. Inclui também as pessoas que fornecem apoio direto à alta administração – secretárias, assistentes etc. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela. Isso envolve três conjuntos de obrigações. Um é a supervisão direta, o outro é a administração das condições fronteiriças da organização – suas relações com o meio ambiente –, e a última relaciona-se ao desenvolvimento da estratégia da organização. A Linha Intermediária conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Envolve o mecanismo de coordenação que denominamos supervisão direta. Fazem parte deste nível os vice-presidentes de operações e marketing, os gerentes de fábrica, regionais de vendas, encarregados etc. A organização necessita dessa cadeia completa de gerentes de linha intermediária na extensão de seu porte e conforme sua confiança na supervisão direta para coordenação. Na teoria, um gerente – o executivo principal da cúpula estratégica – pode supervisionar todos os operadores. Na prática, a supervisão direta requer contato pessoal entre gerente e operador, existindo um limite para o número de operadores que um gerente pode supervisionar – é a denominada amplitude de controle. A Tecnoestrutura é formada pelos analistas que estão a serviço da organização para afetar o trabalho de outras pessoas. Esses analistas são removidos do fluxo de trabalho operacional – podem desenhá-lo, planejá-lo, mudá-lo ou treinar as pessoas que executam o trabalho. Esses analistas encontram-se em áreas como planejamento estratégico, controladoria, treinamento de pessoal,

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pesquisa operacional, programação de produção, estudo de tempos e movimentos, pessoal de escritório etc. Assim, a tecnoestrutura é eficaz apenas quando pode usar suas técnicas analíticas para tornar o trabalho de outras pessoas mais eficaz. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Isso não quer dizer que os operadores não possam padronizar seu próprio trabalho. Mas, em geral, quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura. Tal padronização reduz a necessidade de supervisão direta, às vezes dando condições ao pessoal de escritório de executar o que era feito pelos gerentes. Embora o analista exista para padronizar o trabalho dos outros, seu próprio trabalho parece estar coordenado com os outros largamente mediante ajustamento mútuo. Assim, os analistas dedicam muito tempo à comunicação informal. A Assessoria de Apoio é composta por unidades, todas especializadas, criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. Por exemplo, em uma universidade encontramos departamento financeiro, editora, livraria, copiadora, seção de folha de pagamento, serviço de portaria, correio, departamento de segurança, central elétrica, departamento de atletismo, residência de alunos etc. Nenhuma dessas atividades faz parte do núcleo operacional; isto é, nenhuma relaciona-se ao ensino e à pesquisa ou mesmo dá-lhes algum suporte direto ( como ocorre com o centro de computação e a biblioteca). Todavia existem para dar apoio indireto a essas missões básicas. Na empresa manufatureira, essas unidades podem variar, de modo análogo, da consultoria jurídica ao restaurante da fábrica. Mintzberg (2003) sugere que a configuração das organizações pode assumir cinco formas (modelos) e às relaciona aos cinco mecanismos de coordenação, conforme abaixo: 4.1 Estrutura simples – caracterizada por supervisão direta, pelo poder na cúpula estratégica e centralizada vertical e horizontalmente; 4.2 Burocracia Mecanizada – caracterizada pela padronização dos processos de trabalho, pelo poder na tecnoestrutura e descentralizada horizontalmente de forma limitada;

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4.3 Burocracia Profissional – caracterizada pela padronização das habilidades, poder no núcleo operacional e descentralizada vertical e horizontalmente; 4.4 Forma Divisionalizada – caracterizada pela padronização dos outputs, poder na linha intermediária e descentralizada verticalmente de forma limitada; 4.5 Adhocracia – caracterizada pelo ajustamento mútuo, com o poder na assessoria de apoio e com descentralização seletiva.

Para exemplificar as cinco configurações, Mintzberg (2003) usa o seguinte exemplo de uma empresa cinematográfica: a) A presença de um diretor forte favorece a centralização levando a empresa a adotar a Estrutura Simples; b) Na presença de vários diretores fortes, cada um procurando a sua autonomia, a estrutura será fragmentada e tomará a forma Divisionalizada; c) Caso a empresa decida por ter atores e cameramen altamente habilitados

para

produzir

filmes

complexos,

embora

industrialmente padronizados, tenderá a descentralizar e adotar a estrutura da Burocracia Profissional; d) Se ao contrário, a empresa decidir produzir filmes de faroeste estilo

espaguete,

contratará

pessoal

relativamente

não

habilitado e tenderá a adotar a estrutura da Burocracia Mecanizada; e) Caso a empresa desejar inovar, deverá unir esforços de diretores, designers, atores e camaramen, podendo adotar o uso da configuração de Adhocracia.

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4.1 Estrutura Simples

Mintzberg (2003) desenvolve a teoria da Estrutura Simples como configuração da estrutura organizacional. De acordo com Mintzberg (2003), as Estruturas Simples são orgânicas e costumam ser adotadas por empresas jovens e pequenas em um ambiente simples e dinâmico ou na possibilidade de hostilidade extrema ou ainda devido à necessidade de poder do executivo principal. Tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão de trabalho não rigorosa, diferenciação mínima entre as suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religação. Os especialistas são contratados para executarem tarefas específicas por um tempo determinado. O executivo principal tende a ter uma amplitude de controle elevada, e o agrupamento das unidades costuma ser de forma funcional, coordenadas pelo próprio executivo, o qual costuma ter uma comunicação direta (informal) com os empregados de todos os níveis. A estratégia reflete as crenças do principal executivo em um processo mais intuitivo do que analítico, e as decisões costumam ser rápidas em função da centralização do poder. O estilo de liderança costuma ser autocrático e carismático. A Estrutura Simples tem a desvantagem de forçar o seu principal executivo ou a dar atenção demasiada aos processos internos de trabalho, devido a pouca formalização, ou a dar demasiada atenção a sua estratégia, abrindo mão dos controles internos. A padronização dos produtos também é afetada devido ao fato da empresa não dispor de uma estrutura técnica adequada.

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CÚPULA ESTRATÉGICA

NÚCLEO OPERACIONAL

FIGURA 3: Configuração da Estrutura Simples. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 180.

4.2 Estrutura Burocracia Mecanizada

O tipo de estrutura Burocracia Mecanizada é marcado pela padronização dos processos de trabalho, formalização do comportamento, especialização das tarefas, horizontal e verticalmente, agrupadas funcionalmente e desenvolvidas pela tecnoestrutura para unidades operacionais de grande porte. Normalmente, são organizações antigas, que podem ter passado anteriormente pela estrutura simples, atuando em um ambiente simples e estável. Como exemplo, Mintzberg (2003) cita os correios, as siderúrgicas, as montadoras de veículos etc, onde o trabalho é rotineiro, simples e repetitivo. O núcleo operacional requer pessoas com poucas habilidades, submetidas a treinamento interno na organização e o poder de coordenação é limitado devido à grande formalização dos comportamentos desenvolvida pela tecnoestrutura. O agrupamento é funcional e a coordenação existe para servir de canal de comunicação topo-base, administrar conflitos e servir de ligação com a tecnoestrutura. A tecnoestrutura, formada por analistas, programadores de produção, engenheiros de controle de qualidade, planejadores, orçamentistas etc. assume um poder informal e serve como assessoria para os gerentes de linha, que detém, a priori, a autoridade formal, diminuída pelo poder informal da tecnoestrutura.

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Conforme Mintzberg (2003), as regras e regulamentos permeiam toda a estrutura da Burocracia Mecanizada, a comunicação formal é favorecida em todos os níveis e a tomada de decisão tende a seguir a cadeia de autoridade formal. O objetivo da estrutura Burocrática Mecanizada é ter um controle rígido do comportamento através de normas, regulamentos e divisão do trabalho, evitando que as pessoas possam ter independência na realização das tarefas, tendo como resultado a padronização dos produtos. Esse tipo de controle, conforme Mintzberg (2003) gera uma situação de conflitos internamente devido à insatisfação dos empregados com o pouco significado do seu trabalho. A cúpula estratégica está mais preocupada com o desempenho e não com a inovação, portanto, tem uma supervisão direta e centraliza o poder, dividindo-o, parcialmente, com o poder informal da tecnoestrutura. Hierarquia e cadeia de autoridade são conceitos de fundamental importância. A estratégia é claramente definida de cima para baixo, direcionando os planos de ação em toda a estrutura, até o seu núcleo operacional. As Burocracias Mecanizadas são caracterizadas pela necessidade da divisão e especialização do trabalho para manter a padronização do produto, isto é horizontalizam a sua operação para sobreviverem em ambientes simples e estáveis. Para manter controle sobre o ambiente, muitas vezes, este tipo de organização verticaliza o seu processo operacional, adquirindo operações para frente e para trás, ou se associam a outras empresas. Conforme Mintzberg (2003), muitas vezes as Burocracias Mecanizadas são utilizadas para atender uma pressão externa, como é o caso das Burocracias Públicas e das Contingenciais. Como exemplo, ele citou os órgãos públicos, como os correios, sistema penitenciário e as empresas aéreas e os serviços de bombeiros. A estrutura Burocrática Mecanizada é a mais utilizada quando tarefas simples e repetitivas devem ser realizadas com precisão e eficiência, entretanto este tipo de estrutura tira o significado do trabalho para as pessoas, alienando-as e não utilizando todas as suas habilidades. Esse tipo de problema gera insatisfações, absenteísmo, rotatividade elevada e até sabotagens e greves dos empregados.

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CÚPULA ESTRATÉGICA

TECNOESTRUTURA

LINHA INTERMEDIÁRIA

ASSESSORIA DE APOIO

NÚCLEO OPERACIONAL

FIGURA 4: Configuração da Estrutura Burocracia Mecanizada. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 193.

4.3 Estrutura Burocracia Profissional

As Burocracias Profissionais são caracterizadas pela padronização de habilidades, o poder está descentralizado vertical e horizontalmente descendo ao núcleo operacional, que requer treinamento, normalmente adquirido fora da organização, existe especialização horizontal e vertical das tarefas e o ambiente é complexo e estável com um sistema técnico não regulado e não sofisticado. O trabalho complexo e estável normalmente é controlado pelos profissionais que o executam. Este tipo de configuração pode ser encontrado em hospitais,

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universidades, empresas de auditoria e empresas de produção artesanal. Todas confiam nas habilidades e no conhecimento de seus profissionais para operarem, todas produzem produtos e serviços padronizados. A Burocracia Profissional contrata profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados, para o núcleo operacional, concedendo a eles considerável controle sobre o seu próprio trabalho. O trabalho é bastante especializado na dimensão horizontal e ampliado na vertical. Os profissionais especializados normalmente adquirem habilidades e conhecimentos em uma educação formal que pode levar vários anos, fazem estágios sob supervisão de outros profissionais habilitados, são treinados pela organização que atuam, para posteriormente assumirem uma posição de independência nas atividades laborais. Todo esse treinamento é direcionado para a internalização dos padrões que servem ao cliente e coordenam o trabalho profissional, controlados, não internamente, mas externamente em associações profissionais. Enquanto a Burocracia Mecanizada enfatiza a autoridade de natureza hierárquica, a Burocracia enfatiza a autoridade de natureza profissional, o poder do conhecimento especializado. A complexidade das atividades impede que estas sejam formalizadas, dotando o profissional do núcleo operacional de ampla liberdade em seu trabalho. As atividades são desenvolvidas de acordo com o diagnóstico de cada situação e assim implementadas em formas previamente padronizadas de acordo com situações ocorridas anteriormente. As atividades são normalmente agrupadas tanto funcionalmente como pelo mercado. Um exemplo é o caso das diversas funções da área de ginecologia, que atende o mercado da mulher. Uma outra característica da Burocracia Profissional é ter uma forte área de apoio para realizar as atividades rotineiras, dispensando supervisão direta, atividades de tecnoestrutura e ajustamento mútuo. Normalmente, as Burocracias Profissionais convivem com uma Burocracia Mecanizada, das áreas de apoio e a coordenação das atividades administrativas profissionais se dá através de comitês de ligação.

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Os administradores da cúpula estratégica, chamados de administradores profissionais por Mintzberg, têm a função de coordenar situações conflitantes entre as áreas, ligar a organização ao seu ambiente externo e dotar os profissionais dos recursos necessários ao desenvolvimento de suas atividades. As estratégias na Burocracia Profissional são compartilhadas de certa forma pelos profissionais e pelo administrador. Os profissionais propõem estratégias de acordo com seus relacionamentos externos e projetos que querem implementar e o administrador propõe estratégias de acordo com as necessidades do ambiente externo que a organização espera enfrentar. A diferença é que o profissional depende de recursos a serem aprovados pelo administrador para a implementação de projetos e o administrador depende da concordância técnica do profissional para a sua proposta. A Burocracia Profissional é democrática ao disseminar o poder diretamente a seus trabalhadores, dando-lhes ampla autonomia e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas a pressões e políticas existentes. Os profissionais são indivíduos responsáveis e altamente motivados, dedicados ao seu trabalho e aos clientes que servem. A autonomia permite aos profissionais se aperfeiçoarem constantemente. Os principais problemas da Burocracia Profissional estão na falta de controle do trabalho executado pelos profissionais, os quais podem omitir deficiências. O problema de coordenação consiste em um lado da não aceitação de supervisão direta e ajustamento mútuo por cercearem a liberdade profissional e por outro lado pela padronização das atividades e dos outputs, os quais são ineficazes para atividades complexas. Restando assim o controle pela padronização das habilidades.

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CÚPULA ESTRATÉGICA

TECNO ESTRUTURA

LINHA INTERMEDIÁRIA

ASSESSORIA DE APOIO

NÚCLEO OPERACIONAL

FIGURA 5: Configuração da Estrutura Burocracia Profissional. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 218.

4.4 Estrutura Divisionalizada

A Forma Divisionalizada de estrutura é caracterizada pela padronização dos outputs como forma de coordenação, o poder é descentralizado verticalmente, em parte, para a linha intermediária da organização, o agrupamento das atividades é por mercado. Ocorre em organizações que atuam em mercados diversificados. As divisões são criadas conforme o mercado que atendem, e contém o controle sobre as funções operacionais para atender este mercado. Normalmente, cada divisão atua de forma independente das demais divisões. As divisões são

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agrupadas sob a coordenação de uma administração central. A descentralização é vertical e limitada aos gerentes divisionais, os quais centralizam as demais decisões relacionadas aos níveis hierárquicos mais baixos. Alguma forma de controle ou coordenação é efetuada pela administração central para acompanhar o desempenho das divisões. Normalmente, esse controle é efetuado pelos outputs que estas divisões devem dar sobre os seus resultados. O agrupamento baseado no mercado dá autonomia às divisões, facilita a descentralização e permite fácil acompanhamento do desempenho através dos outputs. A padronização dos processos de trabalho e o planejamento das ações são mínimos para não interferir na autonomia das divisões. A ausência de interdependências das divisões também faz com que o ajustamento mútuo e os instrumentos de religação sejam desnecessários. A padronização das habilidades e a supervisão direta também são limitadas para a coordenação, portanto as divisões dependem da competência dos gerentes divisionais para o seu sucesso. Para assegurar o sucesso do desempenho destes gerentes o escritório central conduz programas de treinamento e doutrinação dos indivíduos. A forma Divisionalizada costuma utilizar a forma de burocracia mecanizada em suas divisões. Cada divisão é tratada pela administração central como um sistema único, composto pelas suas metas específicas, isto é, cada divisão tem seus próprios objetivos. As divisões dirigem seus próprios negócios, controlam suas operações e determinam as estratégias para os mercados que estão sob sua responsabilidade. Na forma Divisionalizada, o escritório central determina a estratégia geral do grupo em termos de produtos-mercados, abre e fecha divisões, aloca recursos financeiros, estabelece padrões e controla o desempenho das divisões, substitui e contrata os gerentes das divisões, centraliza os serviços de apoio que são comuns às divisões, treina e doutrina os gerentes divisionais. A divisionalização da organização pode ocorrer por produto e serviço, cliente e região. A divisão da organização pode criar formas idênticas (cópias-carbono) para as suas divisões, como é o caso de unidades comerciais espalhadas em todo o território comercial, ou podem ainda ser unidades de um processo maior, como é o

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caso de uma transportadora de cargas que atende todo o território de um país (citação do autor). O

sistema

técnico

na

forma

divisionalizada,

pode

também

tomar

configurações diferentes, dependendo do custo e da necessidade de operação da organização, por exemplo, uma fábrica pode replicar as suas instalações nas divisões ou pode manter uma única instalação e comercializar em várias regiões para obter economia de escala. Mintzberg (2003) desenvolve um raciocínio interessante sobre como podem nascer as formas divisionalizadas: podem iniciar através da criação de um subproduto, este subproduto pode suplantar o produto final e se separar do processo vertical de produção.

CÚPULA ESTRATÉGICA

TECNO ESTRUTURA

ASSESSORIA DE APOIO

FIGURA 6: Configuração da Estrutura Divisionalizada. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 250.

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4.5 Estrutura Adhocrática

Na Adhocracia a coordenação acontece pelo ajustamento mútuo, o poder está distribuído entre a assessoria de apoio, que Mintzberg (2003) denominou de Adhocracia Administrativa, e o núcleo operacional, denominado de Adhocracia Operacional. Utiliza com intensidade os instrumentos de interligação para a coordenação de atividades diversificadas, tem forte especialização horizontal de trabalho. O treinamento é utilizado de forma intensa. Os agrupamentos ocorrem tanto em forma funcional como de mercado. O ambiente é complexo e dinâmico. O sistema técnico é sofisticado e automatizado. Como exemplo, Mintzberg (2003) cita as agências espaciais, empresas cinematográficas, fábrica de protótipos, empresas petroquímicas etc. Segundo Mintzberg (2003) a inovação é a chave para se configurar a organização de forma Adhocrática. A Adhocracia reúne especialistas de diferentes áreas em equipes de projeto que funcionam regularmente. A estrutura é orgânica, com pouca formalização do comportamento. Os processos de comunicação fluem em todas as direções, passando inclusive por cima da cadeia de autoridade. A Adhocracia se utiliza bastante da estrutura matricial para reunir indivíduos com habilidades e conhecimentos diversificados. A coordenação é efetuada por pessoas com conhecimentos, isto é, os especialistas, levando ao ajustamento mútuo. São criados cargos para integrar e interligar as equipes de trabalho, podendo estas equipes ser agrupadas por função ou por mercado. Normalmente estas equipes são pequenas, requerendo um grande número de gerentes integradores. A Adhocracia Operacional inova e soluciona os problemas ligados diretamente com seus clientes. Nela se misturam as atividades operacionais e administrativas. Já na Adhocracia Administrativa, aprovado o projeto, este é executado por uma área com configuração da Burocracia Mecanizada.

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Cúpula Estratégica

Linha intermediária, Assessoria de apoio Tecnoestrutura Núcleo operacional

FIGURA 7: Configuração da Estrutura Adhocrática Operacional. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 291.

Cúpula Estratégica

Linha intermediária, Assessoria de apoio Tecnoestrutura

Núcleo operacional em forma de estrutura burocrática

FIGURA 8: Configuração da Estrutura Adhocrática Administrativa. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 291.

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AULA 3 – Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influências no comportamento do funcionário.

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POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?

De acordo com Robbins (2005), pode-se classificar os modelos de estrutura organizacional em dois extremos. Em um dos extremos pode-se classificar o modelo de estrutura como mecanicista. Ele geralmente é sinônimo de burocracia, com extensa departamentalização, alta formalização, rede limitada de informações (principalmente com comunicação descendente) e pouca participação dos baixos escalões no processo decisório. No outro extremo está o modelo orgânico (adhocrático), que lembra bastante a organização sem fronteiras. Ele é “achatado”, utiliza equipes multifuncionais, tem baixa formalização, possui uma ampla rede de informações (utilizando a comunicação lateral e ascendente, além da descendente) e envolve uma grande participação no processo decisório. Com estes dois modelos, estamos preparados para responder à questão: por que algumas organizações são estruturadas em termos mecanicistas enquanto outras seguem características orgânicas? Quais são as forças que influenciam essas escolhas? A seguir serão discutidas as principais forças identificadas como causas ou determinantes de uma estrutura organizacional.

5.1 Estratégia

De acordo com Robbins (2005), a estrutura de uma organização é um meio para ajudar a administração a conquistar seus objetivos. Portanto, a estrutura deve estar alinhada à estratégia organizacional. A maioria dos modelos estratégicos de hoje foca três dimensões da estratégia – inovação, minimização de custos e imitação – e o sistema estrutural mais adequado para cada uma delas.

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Uma estratégia de inovação não é uma estratégia só para pequenas mudanças cosméticas no que já é oferecido, mas uma orientação para novidades realmente singulares. Como exemplo de empresas que utilizam essa estratégia pode-se citar a 3M ou a Appe. Normalmente, a estrutura utilizada por estas empresas é uma estrutura orgânica com baixa especialização, baixa formalização e descentralizada. Uma estratégia de minimização de custos está relacionada com o controle rigoroso de seus custos, limita os gastos com inovações desnecessárias ou esforço de marketing e reduz o preço de venda de produtos básicos. Esta é a descrição da estratégia da rede Wal-Mart ou de empresas que comercializam produtos alimentícios. Normalmente, a estrutura é mecanicista com controle rígido, especialização extensiva do trabalho, alta formalização, alta centralização. Uma estratégia de imitação tenta capitalizar as vantagens das duas anteriores. As empresas buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Sua estratégia é entrar em novos mercados ou lançar novos produtos só depois que a viabilidade deles tiver sido testada pelos inovadores. Elas tomam a idéias dos inovadores e as copiam. Os fabricantes de artigos de moda em massa, que “roubam” as idéias dos estilistas, seguem essa estratégia. Essa estratégia é característica de empresas como a IBM e a Caterpillar. Elas seguem seus concorrentes menores e mais inovadores com produtos melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstraram que há mercado para esses produtos. Normalmente, a estrutura é uma combinação da forma orgânica com a forma mecânica. Adotam um modelo mecanicista para manter controles rígidos e custos baixos em suas atividades vigentes e, ao mesmo tempo, criam subunidades orgânicas voltadas à busca de novidades.

5.2 Tamanho da organização

Conforme Robbins (2005), existem evidências consideráveis de que o tamanho da organização influencia significativamente sua estrutura. Por exemplo, as

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grandes organizações – aquelas que empregam 2000 ou mais pessoas – tendem a ter mais especialização, maior departamentalização, mais níveis verticais e mais regras e regulamentos do que as empresas pequenas. Portanto, uma organização de grande porte tende a ser mais mecanicista.

5.3 Tecnologia

O significado do termo tecnologia, neste tema, está relacionado aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. De acordo com Robbins (2005), toda organização tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços. A Ford Motors, por exemplo, utiliza predominantemente o processo de linha de montagem para fabricar seus produtos. Por outro lado, as universidades podem utilizar diversas técnicas didáticas – aulas expositivas, método de estudo de casos, o método de exercícios práticos, o ensino programado e assim por diante. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), as estruturas organizacionais se adaptam às suas tecnologias. O tema comum da diferenciação de tecnologias é seu grau de rotinização. Isso significa que as tecnologias tendem para atividades rotineiras ou não-rotineiras. Nas atividades rotineiras, as operações são automatizadas e padronizadas. As atividades não-rotineiras são personalizadas, elas incluem atividades variadas, como restauro de móveis, confecção sob medida e pesquisa genérica. Conforme Robbins (2005), as atividades rotineiras estão associadas a estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas. A relação entre tecnologia e formalização é bastante acentuada. Estudos mostram que a rotina está associada à presença de manuais de regras, descrição de tarefas e outras documentações formais. As tecnologias rotinizadas estão associadas às estruturas centralizadas. As tecnologias não-rotinizadas, que dependem do conhecimento dos especialistas, são vinculadas à delegação da autoridade decisória.

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As tecnologias rotinizadas devem ser associadas a um controle centralizado quando houver um mínimo de regras e regulamentos. Contudo, se a formalização for alta, a tecnologia rotinizada poderá ser acompanhada de descentralização. Assim, podemos prever que a tecnologia rotinizada leva à centralização, mas apenas quando a formalização é baixa. (ROBBINS, 2005)

5.4 Ambiente

Conforme Robbins (2005), o ambiente de uma organização é composto pelas instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o seu desempenho. Elas

incluem,

tipicamente,

fornecedores,

clientes,

concorrentes,

agências

regulatórias do governo, grupos de opinião pública e outros. A estrutura de uma organização é afetada pelo ambiente devido às incertezas desse ambiente. Algumas organizações enfrentam ambientes relativamente estáveis – neles, poucas forças estão em mutação. Não há, por exemplo, novos concorrentes, nenhuma inovação tecnológica por parte da atual concorrência nem atividades de grupos de opinião pública que possam influenciar a organização. Outras empresas enfrentam ambientes muito dinâmicos – mudanças rápidas de legislação que afetam seus negócios, novos concorrentes, dificuldades na aquisição de matériaprima, mudança constante nas preferências dos consumidores a assim por diante. De acordo com Robbins (2005), os ambientes estáveis geram bem menos incertezas do que os dinâmicos. Como a incerteza é uma ameaça à eficácia organizacional, os executivos farão de tudo para minimizá-la. Uma das formas de reduzir a incerteza ambiental é fazer ajustes na estrutura da organização. Foram identificadas três dimensões no ambiente de uma organização: a capacidade, a volatilidade e a complexidade. (Robbins, 2005) A capacidade de um ambiente refere-se ao grau em que ele consegue sustentar o crescimento. Ambientes ricos e em crescimento geram recursos abundantes, que podem ajudar a organização em tempos de relativa escassez. A

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capacidade abundante abre espaço para que a organização cometa erros, o que não acontece quando a capacidade é escassa. A volatilidade está relacionada ao grau de instabilidade de um ambiente. Onde existe um alto grau de mudança imprevisível, o ambiente é dinâmico. O ambiente dinâmico atrapalha quando os executivos têm de fazer previsões acuradas sobre as probabilidades associadas a diversas alternativas de decisão. No outro extremo, está o ambiente estável. A

complexidade

do

ambiente

está

relacionada

com

o

grau

de

heterogeneidade e de concentração dos seus elementos. Os ambientes simples são homogêneos e concentrados. Isso pode descrever a indústria do tabaco, pois há relativamente poucos participantes. Para essas empresas, é fácil manter vigilância sobre a concorrência. Em comparação, os ambientes caracterizados pela heterogeneidade e pela dispersão são chamados de complexos. É o caso das empresas que atuam com a Internet. Todos os dias parece surgir um “vizinho novo no bairro”, que concorrerá com os provedores em atividade. De acordo com Robbins (2005), a partir dessa definição tridimensional de ambiente, pode-se chegar a algumas conclusões. Existem evidências que relacionam os graus de incerteza ambiental a diferentes arranjos estruturais. Mais especificamente, quanto mais escasso, dinâmico e complexo o ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser. Por outro lado, quanto mais abundante, estável e simples o ambiente, mais adequada será a estrutura mecanizada.

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OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO

Conforme Robbins (2005), uma revisão das evidências que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e à satisfação dos funcionários nos conduz a uma conclusão: não se pode generalizar! Não é todo mundo que prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgânicas. Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e são mais produtivas quando seu trabalho é padronizado e a ambiguidade é minimizada – ou seja, sob uma estrutura mecanicista. Assim, qualquer discussão relativa aos efeitos do modelo organizacional sobre o comportamento dos funcionários precisa considerar as diferenças individuais. A especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de produtividade mais alta. Os problemas começam a surgir, e a produtividade a cair, quando aumenta a insatisfação do funcionário em realizar tarefas repetitivas e limitadas. Como a força de trabalho tornou-se mais educada e desejosa de trabalhos que sejam intrinsecamente recompensadores, o ponto em que a produtividade começa a declinar parece ser alcançado mais rapidamente hoje do que em décadas passadas. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), embora mais gente hoje em dia rejeite as tarefas superespecializadas do que as gerações anteriores, seria ingênuo ignorar a realidade de que uma parcela da força de trabalho ainda prefere a rotina e a repetição de trabalhos superespecializados. Algumas pessoas querem um serviço que exija o mínimo de sua capacidade intelectual e que ofereça a segurança da rotina. Para esses indivíduos, a alta especialização do trabalho é fonte de satisfação. Como existe uma certa autosseleção na escolha das carreiras, pode-se concluir que os resultados comportamentais negativos da alta especialização têm maior probabilidade de aparecer em carreiras de profissionais com alta qualificação, almejadas por indivíduos com grande necessidade de crescimento pessoal e de diversidade.

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Conforme Robbins (2005), não há evidência suficiente para corroborar uma relação entre a amplitude de controle e o desempenho do funcionário. Embora possa existir a percepção que uma grande amplitude de controle pode levar a um desempenho melhor do funcionário por permitir uma distância maior da supervisão e dar mais oportunidade para a iniciativa pessoal, as pesquisas não corroboram essa posição. O motivo pode ser imputado às diferenças individuais: alguns preferem ficar sós, enquanto outros preferem a segurança de um chefe sempre presente. Pode-se esperar que fatores como as experiências e as capacidades dos funcionários, bem como a estrutura de suas tarefas, possam explicar quando uma amplitude de controle grande ou pequena contribuirá para seu desempenho e satisfação. Contudo, existe alguma evidência de que a satisfação de um executivo aumenta conforme o crescimento do número de subordinados sob sua supervisão. De

acordo

com

Robbins

(2005),

foram

encontradas

evidências

suficientemente fortes que relacionam a centralização e a satisfação ao trabalho. De maneira geral, as organizações menos centralizadas possuem uma quantidade maior de participação no processo decisório. As evidências indicam que a participação no processo decisório está positivamente relacionada à satisfação no trabalho, mas, novamente, surgem diferenças individuais. A relação entre descentralização e satisfação é mais forte entre os funcionários com baixa autoestima. Como estes indivíduos têm menos confiança em suas próprias habilidades, eles preferem compartilhar as decisões, o que significa não ter de enfrentar sozinhos a responsabilidade pelos resultados. Robbins (2005) conclui que para maximizar o desempenho e a satisfação dos funcionários, deve-se levar em consideração as diferenças individuais – como experiência, personalidade e tarefa. A cultura nacional também influencia a preferência pela estrutura e, por isso, deve ser levada em conta. As organizações que trabalham com pessoas oriundas de países com culturas de grande distância do poder – como é o caso da Grécia, da França e da maioria dos países latino-americanos – terão funcionários muito mais propensos a aceitar o modelo mecanicista do que as que empregam gente que vem de países com pouca distância do poder.

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Assim, é preciso considerar as diferenças culturais juntamente com as diferenças individuais ao fazer previsões sobre como a estrutura afetará o desempenho e a satisfação dos funcionários. Robbins (2005) ainda comenta que as pessoas não selecionam seus empregadores de maneira aleatória. Existem evidências substanciais de que os indivíduos são atraídos, selecionados e permanecem em organizações que se ajustam às suas características pessoais. Os candidatos que preferem a previsibilidade, por exemplo, provavelmente buscarão emprego em estruturas mecanicistas, enquanto os que gostam de autonomia tenderão mais para os modelos orgânicos. Dessa forma, os efeitos da estrutura sobre o comportamento do funcionário são indubitavelmente reduzidos quando o processo de seleção facilita a adequação das características individuais com as da organização.

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REFERÊNCIAS MINTZBERG, Henry; tradução Ailton Bomfim Brandão. Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações – 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003. ROBBINS, Stephen Paul; tradução técnica Reynaldo Marcondes. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, 514p.