As Relações Públicas no Gerenciamento da Comunicação Interna Frente a Mudança Organizacional na Clarear Beneficiamento de Confecções Ltda

ANDRESSA CRISTINA DE OLIVEIRA
LUCAS FERNANDES KONISHI
TIEMY DA SILVA MOURA








AS RELAÇÕES PÚBLICAS NO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO INTERNA FRENTE À
MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA CLAREAR BENEFICIAMENTO DE CONFECÇÕES LTDA













LONDRINA

2005
ANDRESSA CRISTINA DE OLIVEIRA
LUCAS FERNANDES KONISHI
TIEMY DA SILVA MOURA





AS RELAÇÕES PÚBLICAS NO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO INTERNA FRENTE À
MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA CLAREAR BENEFICIAMENTO DE CONFECÇÕES LTDA






Trabalho de Conclusão de Curso da
Universidade Estadual de Londrina como
requisito parcial a obtenção do grau de
bacharel em Comunicação Social com
habilitação em Relações Públicas.
Orientadora: Maristela Romagnole de Araújo
Jurkevicz.















Londrina
2005
KONISHI, Lucas Fernandes; et al. As relações públicas no gerenciamento da
comunicação interna frente a mudança organizacional na Clarear
Beneficiamento de Confecções Ltda. 2005. 202 f. Trabalho de Conclusão de
Curso em Comunicação Social – Habilitação Relações Públicas – Universidade
Estadual de Londrina, Londrina.


RESUMO

Este trabalho possui em seu conteúdo, os estudos efetuados por graduandos
em Relações Públicas na empresa Clarear Beneficiamento de Confecções Ltda,
além do relato do Plano de Comunicação sobre os projetos postos em prática,
com foco na comunicação interna, agindo como meio para harmonizar os
objetivos da empresa e as expectativas dos colaboradores, no contexto de
mudança na organização, ocasionado pela adoção da gestão da qualidade,
almejando a certificação ISO 9001:2000.
Neste, ainda constam referências aos aspectos da cultura organizacional,
utilizada estrategicamente para desenvolvimento de ações voltadas para o
público interno, com o intento de envolvê-lo na complexa filosofia de
trabalho exigida pelo programa de qualidade, e suas peculiaridades.
Aborda-se também a temática da liderança, na qual apresenta o fator humano
e a atitude dialógica inserida pela comunicação, aspirando o
comprometimento dos colaboradores em relação aos fins da organização.
Assim, as Relações Públicas manifestam-se como promotora do relacionamento
entre a alta administração e seu público interno, criando ambiente propício
para a consonância de interesses, visando o benefício mútuo.





Palavras chaves: comunicação interna, mudança organizacional e gestão da
qualidade.
















1
INTRODUÇÃO..................................................................
......................................13


2 PANORAMA ATUAL: AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
...............................16

3 CLAREAR BEBEFICIAMENTO DE CONFECÇÕES LTDA
...................................19
3.1
Finalidade..................................................................
...........................................19
3.2 Estrutura e
Atividades..................................................................
........................20
3.3 A implantação do Programa de
Qualidade...........................................................22

4 PROGRAMA DE QUALIDADE: O FATOR DE MUDANÇA
....................................28
4.1 O Gerenciamento da Qualidade
Total................................................................. 29
4.2 ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000
........................ 31

5 CULTURA ORGANIZACIONAL
............................................................................
.36
5.1 Conceitos de Cultura Organizacional
..................................................................36
5.2 Formação da Cultura Organizacional
..................................................................37
5.3 A Importância da Cultura Organizacional
............................................................38
5.4 Gerenciamento da Cultura Organizacional
.........................................................39

6 COMUNICAÇÃO INTERNA
............................................................................
...... 41
6.1 Papel do Líder na Comunicação
Interna..............................................................48

7 A GESTÃO DAS RELAÇÃOES PÚBLICAS
...........................................................50

8 PLANO DE COMUNICAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
...................................53
8.1 Justificativa
............................................................................
..............................55
8.2 Política de Comunicação
............................................................................
.........56
8.3 Público
Alvo........................................................................
..................................58

8.4 Objetivo
Geral.......................................................................
................................59

8.5 Objetivos Específicos
............................................................................
..............59
8.6 Estratégias
............................................................................
...............................60
8.7 Programa e
Projetos....................................................................
.........................61
8.7.1 Programa informação
............................................................................
...........61
8.7.2 Programa
identidade..................................................................
.......................67
8.7.3 Programa
aproximação.................................................................
....................72
8.7.4 Programa auxiliar da
qualidade...................................................................
......78
8.7.5 Programa
integração..................................................................
.......................82

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
............................................................................
.......94

REFERÊNCIAS
............................................................................
.............................97

BIBLIOGRAFIA
............................................................................
.............................99

APÊNDICES...................................................................
..........................................102

APÊNDICE A – História em
quadrinhos..................................................................
.103

APÊNDICE B – Enquete para avaliação da história em
quadrinhos........................105

APÊNDICE C – Fotos do jornal
mural......................................................................1
07

APÊNDICE D – Ficha de avaliação do jornal
mural.................................................109

APÊNDICE E – Exercícios para elaboração de missão e visão
.............................111

APÊNDICE F – Missões e visões elaboradas pela
diretor.......................................113

APÊNDICE G – Fotos dos líderes formulando missão e
visão................................115

APÊNDICE H – Missões e visões elaboradores pelos
líderes.................................118

APÊNDICE I – Ficha de avaliação do projeto "Quem
Somos".................................121

APÊNDICE J – Convite da palestra "Qualidade de vida e
sexualidade"..................123

APÊNDICE L – Fotos palestra "Qualidade de vida e
sexualidade".........................125

APÊNDICE M – Lista de presença palestra "Qualidade de vida e
sexualidade".....128
.
APÊNDICE N – Ficha de avaliação palestra "Qualidade de vida e
sexualidade"....135

APÊNDICE O – Tabelas da palestra "Qualidade de vida e
sexualidade"................137

APÊNDICE P – Carta de agradecimento ao Dr. Fernando J. Felipe de
Paula........140

APÊNDICE Q – Fotos da palestra
"Reciclagem".....................................................142

APÊNDICE R – Convite da palestra
"Reciclagem"..................................................145

APÊNDICE S – Ficha de avaliação da palestra
"Reciclagem".................................147

APÊNDICE T – Tabelas da palestra
"Reciclagem"..................................................149

APÊNDICE U – Carta de agradecimento à Irene
Mologni.......................................152

APÊNDICE V – Convites da oficina "Comunicação e
Liderança"............................154

APÊNDICE X – Fotos do 2º módulo da oficina "Comunicação e
Liderança"...........156

APÊNDICE Z – Fotos do 3º módulo da oficina "Comunicação e
Liderança"...........161

APÊNDICE AA – Fichas de avaliação da oficina "Comunicação e
Liderança"........166

APÊNDICE BB – Avaliação da oficina "Comunicação e
Liderança"........................169

APÊNDICE CC – Listas de presença da oficina "Comunicação e
Liderança".........172

APÊNDICE DD – Cartas aos ausentes da oficina "Comunicação e
Liderança"......182

APÊNDICE EE –Carta de agradecimento da oficina "Comunicação e
Liderança"..186

APÊNDICE F – Fotos das reuniões mensais e do comitê da
qualidade..................188

ANEXOS......................................................................
.............................................190

ANEXO A – Organograma da
Clarear.....................................................................
.191

ANEXO B – Fluxograma
............................................................................
............. 193

ANEXO C – Tabela de objetivos e indicadores
.......................................................195

ANEXO D – Política da qualidade
...........................................................................1
97

ANEXO E – Cartilha da palestra
"Reciclagem"........................................................199

ANEXO F – Pauta das reuniões mensais
...............................................................201

1 INTRODUÇÃO







No cenário atual, em que apenas as mudanças são uma constante,
exige-se cada vez mais preparo por parte das organizações para absorvê-las
ou até mesmo prognosticá-las. Sejam mudanças tecnológicas, legislativas ou
sócio-culturais, é imprescindível que as empresas evitem conflitos que
possam acarretar perdas, tanto em nível financeiro como também em termos de
confiança do cliente na marca.


Os empresários podem se proteger contra ameaças do ambiente de
diversas formas, porém, há estratégias que posicionam a empresa
positivamente no mercado, como a adoção de programas de qualidade, voltados
para satisfazer as necessidades do cliente.


Neste contexto, a empresa Clarear Beneficiamento de Confecções
Ltda vivencia a implantação de um programa de qualidade que tem como meta
alcançar a certificação ISO 9001:2000.

Deste modo, para a organização atingir os objetivos
pretendidos, a comunicação interna surge como um instrumento para alinhar
os colaboradores, no que tange a novas práticas de trabalho, bem como
equilibrar suas necessidades, para que todos tenham condições de
desempenhar o trabalho de modo motivado e correto.
A comunicação interna também contribui para a adoção de
valores e possibilita a troca de informações entre as partes que integram a
organização, criando confiabilidade, senso de participação e o trabalho em
equipe, momento em que líderes desempenham um papel decisivo para efetivar
o processo comunicacional.
O trabalho do profissional de relações públicas é então, uma
ferramenta estratégica para que, diante das ameaças e oportunidades do
ambiente, possa-se antever o cenário, fortalecendo relacionamentos e agindo
juntamente com a opinião pública para harmonizar expectativas.
O gerenciamento da cultura organizacional fornece condições ao
profissional para que possa, por meio da comunicação interna, conduzir a
adaptação do colaborador às mudanças, possibilitando a identificação deste
com os objetivos delineados pela empresa.
Posto isso, foi elaborado um plano de comunicação, com
programas e projetos específicos voltados para o público interno a fim de
estreitar o relacionamento e consolidar o conceito organizacional perante
este público.
Os capítulos seguintes regem o trabalho no que tange à
conceituação do campo de comunicação explorado para a formulação deste
trabalho de conclusão de curso e situam os leitores no que diz respeito à
aplicação dos programas de relações públicas.
As mudanças organizacionais são abordadas a fim de que os
envolvidos possam se adaptar e participar ativamente do processo, tendo em
vista que estarão em contato com uma nova maneira de pensar a organização.
Assim, faz-se uma descrição sobre a realidade da empresa
estudada, relatando seu cotidiano e modo de trabalhar na tentativa de
atingir o equilíbrio no cenário da mudança que está ocorrendo.
A gestão da qualidade é explicada devido ao fato de ser o
fator transformador da organização, que requer política sistematizada e
abrangente quanto ao envolvimento e conscientização do colaborador quanto à
sua eficiência enquanto método de trabalho.
Deste modo, torna-se primordial o estudo da cultura
organizacional, uma vez que consolidá-la e explorá-la é um auxílio para a
absorção de conceitos e práticas que são introduzidas no ambiente e podem
encontrar resistência nos colaboradores da empresa.
No intento de se obter resultados quanto ao funcionamento da
organização no contexto de mudança, a comunicação interna é abordada como
meio de sensibilizar os colaboradores quanto às novas práticas adotadas.
Assim sendo, a gestão de relações públicas visa estreitar
relacionamento entre a alta administração e seu público interno, uma vez
que o segundo necessita ser direcionado quanto à adaptação da filosofia a
ser adotada, a fim de que esteja apto a agir conjuntamente no contexto de
mudança.
Portanto, as abordagens teóricas que serão vistas no fluxo do
trabalho visam dar suporte para amenizar o quadro de incertezas causado
pela introdução da gestão da qualidade, que pode se refletir no corpo
funcional da organização negativamente, no intento de sanar as dificuldades
de implantação e adoção da nova filosofia de trabalho, sendo a comunicação
o papel-chave para o sucesso da empresa em suas ações.









2 PANORAMA ATUAL: AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS




Revolução Industrial, Globalização e Era da Informação são
momentos que provam as mudanças ocasionadas nas sociedades ao longo do
tempo (TOFFLER, 2000).
A evolução da tecnologia como previu McLuhan (1996),
transformou o mundo em uma aldeia global, que de tempos em tempos permitiu
o aumento do acesso à informação, elevando o grau de conhecimento e crítica
dos indivíduos.
Com a velocidade na transação de conhecimento torna-se
imperativo às organizações estarem "sintonizadas" com o ambiente para tirar
dele oportunidades ou mesmo atenuar as possíveis ameaças.
É nesse contexto que surge como força maior a necessidade de
estar preparado para as mudanças, visto que hoje o maior desafio das
organizações é garantir uma vantagem competitiva e até mesmo manter-se no
mercado.
Geralmente as mudanças consistem numa reorganização
fundamental, tanto na maneira de planejar, como de operar. Mudanças no
gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são
exemplos que determinarão algum tipo de transformação organizacional.
Neste sentido, as organizações devem encarar as mudanças como
processos imprescindíveis para a busca de uma melhoria contínua, visto que,
somente aquelas que mantiverem uma convivência "harmoniosa" com as mudanças
e acreditarem que estas fazem parte do cotidiano, serão capazes de
compreendê-las como um fator de renovação.
"A condição de sucesso de uma empresa está na capacidade de
inovação, tomada em sentido amplo, englobando da tecnologia às novas formas
de gerenciamento" (PORTER apud WOOD, 2002, p.151).
A Clarear é uma de muitas organizações que tem se deparado com
cenários substancialmente modificados e vem sentindo a interferência de
tais transformações. Para tanto, a empresa tem buscado firmemente a
adaptação a esses novos cenários e uma de suas primeiras medidas está sendo
a implantação de um programa de qualidade que visa a certificação da ISO
9001:2000.
Contudo, a abordagem dominante no que tange à mudança
organizacional tem se aludido ao paradigma mecanicista, enfocado pelos
aspectos estruturais e de procedimentos administrativos, deixando de lado a
questão do fator humano como agente de mudança.
Segundo Herzog (apud WOOD, 2002, p.21), modificações e
alterações estratégicas de recursos ou de tecnologia no ambiente
organizacional provocam alterações no comportamento humano, padrões de
trabalho e valores.
Não obstante, percebe-se que a mudança abrange a introdução de
novos processos, procedimentos e tecnologias, que talvez desconhecidos,
constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas
geralmente consideram como a forma tradicional e familiar de realizar seu
trabalho.
Deste modo, a mudança organizacional suscita em mudança
cultural, uma vez que envolve novas formas de atuação e percepção do
ambiente de trabalho, o que do ponto de vista individual, pode causar
emoções e reações que vão desde o otimismo ao medo.
Portanto, na Clarear há de se considerar todos os aspectos
culturais e intelectuais envolvidos, pois é necessário mudar os valores, os
símbolos e as crenças das pessoas, a fim de que a mudança seja positiva,
fato este que somente será consumado por meio do gerenciamento da
comunicação interna.






3 CLAREAR BENEFICIAMENTO DE CONFECÇÕES LTDA.





A Clarear Beneficiamento de Confecções Ltda está localizada à
rua Seimu Oguido, no 400, Parque ABC II, em Londrina, Paraná. Segundo a
classificação utilizada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), que tem como base o número de empregados, a empresa é
considerada de médio porte, pois emprega atualmente 220 funcionários,
distribuídos nas áreas de atendimento, vendas, administração e produção.
Quanto ao funcionamento da organização, a Clarear desempenha suas
atividades em três turnos: matutino, vespertino e noturno. A empresa
permanece fechada apenas das sete horas da manhã de domingo às sete horas
da manhã da segunda-feira.


3.1 Finalidade




A Clarear foi fundada em 10 de dezembro de 1986. Sua história
inicia-se quando o Sr. Laércio João Rockenbach verificou a carência de
empresas no ramo de lavanderias. Deste modo, o proprietário montou a
empresa e iniciou as atividades como lavanderia comercial. Logo em seguida,
surgiu o stone wash, ou seja, o processo de estonagem de jeans e outros
artigos. Momento decisivo para a Clarear, que passou, em 1987, a atuar como
lavanderia industrial e expandir seu mercado.
Essa expansão trouxe como conseqüência a necessidade de
investimento em estrutura física, o que ocasionou a mudança para o atual
endereço, em 1996. Isto se traduziu em impulso para o seu crescimento e
esta mudança do ramo de atuação, com a adoção dos sistemas de lavagens em
jeans e demais tecidos, aprimorou os moldes da empresa. No entanto,
verifica-se que a lavagem das peças confeccionadas em jeans constitui a
atividade que melhor caracteriza os empreendimentos da organização, que
proporciona maior visibilidade no mercado e é a maior parcela de sua
produção.




3.2 Estrutura e Atividades




A estrutura estabelecida compreende os departamentos que
possuem autonomia em relação à direção, chamados setores gestores:
administração, comercial, produção e desenvolvimento de produto.
Constatou-se por meio de observações estruturadas, que nesses
setores as ordens e orientações conservam a hierarquia estabelecida. O
atual organograma (Anexo A) encontra-se em fase de revisão, assim como o
fluxograma (Anexo B). Ambos vêm sendo realizados com o auxílio do SEBRAE
(Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná), que, além disso,
tem assessorado na questão de implantação do programa de qualidade para a
certificação ISO 9001:2000.
A efetivação deste processo concede oportunidade para
trabalhar a comunicação interna, de modo a gerenciar a cultura e a mudança
organizacional no contexto da Clarear dado que, do ponto de vista da
comunicação, o grande desafio é envolver e integrar os funcionários no
processo de mudança que vem ocorrendo na empresa com a implantação do
programa de qualidade, no intento de obter a certificação da ISO 9001:2000.
Com relação às atividades prestadas, a Clarear atende
confecções que desenvolvem produtos para grandes, médias e pequenas marcas
da indústria da moda. Estas, além de exigirem um serviço de qualidade,
buscam também um trabalho diferenciado de tecidos que é proporcionado pelo
beneficiamento de peças. Nestes processos são definidos cor, toque e maciez
do tecido, o que permite aumento do valor agregado ao produto final. De
modo específico, compreende-se o serviço de beneficiamento oferecido pela
Clarear como sendo de efeitos irreversíveis.
Assim, os erros ocasionados no processo de produção, bem como
falta de um planejamento e controle efetivo e adequado para a produção,
inexistência de integração entre as atividades específicas de cada setor,
ausência de visão do todo da organização por parte dos funcionários,
carência de mão-de-obra qualificada e especializada, e por fim, os
funcionários, que de modo geral, estão insatisfeitos com questões salariais
e de benefícios são os fatores que determinam as dificuldades pelas quais a
Clarear está passando.
Problemas como os citados acima, têm provocado conseqüências
como a insatisfação dos clientes, uma vez que, as peças confeccionadas
muitas vezes não atendem à qualidade esperada, ou o lote de roupas
solicitado pelo cliente, não é entregue de forma completa, ou ainda, as
encomendas não são entregues dentro do prazo previsto. Situações como
essas, têm provocado um alto índice de indenizações pagas aos clientes mais
exigentes, ocasionando em custos e prejuízos para a empresa.
3.3 A Implantação do Programa de Qualidade




Tendo em vista a adoção de um programa de qualidade pela
Clarear, o comprometimento das gerências em torná-lo possível dentro do
atual contexto é imprescindível para que se obtenha sucesso e se solucione
muitos dos problemas descritos anteriormente, relativos ao processo de
produção. O papel das gerências é o de levantar dados que indiquem
possíveis falhas nos processos, elaborar planilhas que contabilizem índices
que possam vir a serem melhorados mediante o desempenho atual, discutir com
outros setores os problemas enfrentados e, finalmente, participar
ativamente de um comitê de qualidade que verificará quais são as áreas que
precisam de ajustes.
Para tanto, a participação do colaborador é um fator a ser
trabalhado, pois um programa de qualidade deve ser aceito segundo a
motivação do funcionário, identificando-o com os objetivos da empresa e não
em favor dos objetivos pessoais dos níveis hierárquicos superiores.
Porém, a visão dos empregados de linha de produção quanto às
mudanças na empresa, no que diz respeito a implementação de um programa de
qualidade, é que haverá maior quantidade de trabalho adicional, sem que
exista melhor remuneração.
Portanto, o trabalho de relações públicas visa motivar e
envolver os funcionários para uma filosofia a ser adotada, não apenas como
um trabalho a mais, além de informar e esclarecer o que é um programa de
qualidade e sua finalidade não como forma de persuasão, mas de posicionar o
colaborador como parte da empresa e conseqüentemente dos produtos que ela
fabrica.
O ambiente de relacionamento da empresa foi identificado com
base nas observações diretas feita pelo grupo de pesquisa institucional no
ano de 2004 e constatou que existem algumas diferenças no ambiente de
relacionamento dos setores mais ligados à produção e aqueles mais ligados à
administração.
No caso do primeiro, este é percebido como bastante
estressante e confuso, em função do ritmo da produção; da visão deficitária
de equipe de grande parte dos funcionários; das dificuldades de comunicação
interpessoal e intergrupal; do próprio ambiente de trabalho e dos riscos
que ele oferece em função das atividades da empresa que não possui um
controle eficiente.
Já o segundo, administrativo, quando comparado ao primeiro,
apresenta-se mais amigável e organizado, apesar de tenso, isto em função do
pequeno número de funcionários em setores como financeiro, diretoria, show
room e gestão de pessoas, além do fato de que estes setores possuírem muito
mais apurada a visão do todo da empresa (visão sistêmica) em relação aos
demais.
Observa-se que estas diferenças no ambiente de relacionamento
permitem afirmar que há duas empresas ao invés de uma, ou seja, a Clarear
que funciona no novo prédio (administrativo e atendimento ao cliente) e
aquela no prédio antigo (produção e setores afins), o que dificulta a
atuação da empresa enquanto unidade.
Esta situação caracteriza a existência de culturas
diferenciadas que ocasionam conflitos que poderão ser mais bem
administrados com o uso intensivo e constante de uma comunicação interna
eficiente, para a constituição de um sistema organizacional único.
Atualmente diante do foco da valorização dos colaboradores
quanto a integração ao ambiente organizacional, pode-se dizer que é
necessário o desenvolvimento de práticas comunicacionais adequadas para
cada segmento do público interno, a fim de transformar o funcionário em
sujeito atuante e competente sobre a responsabilidade do seu novo papel na
empresa e na sociedade.
O ponto crítico da produção no momento tem sido a mão-de-obra
não qualificada porque a sistemática de produção da Clarear necessita de um
trabalho especializado, uma vez que é essencial o domínio de alguns
maquinários. Em conseqüência a esta situação, é produzido um número
significativo de peças defeituosas que são encaminhadas para a loja que
fica dentro da empresa, que vende estas a preços mais baixos para seus
colaboradores e comunidade externa.
Um dos objetivos do programa de qualidade, ao ser implantado,
é diminuir ao máximo as falhas no processo de produção para que as
características do produto estejam de acordo com a necessidade do cliente.
A Clarear ganhou o prêmio de Qualidade Brasil 2003, 2004 e
2005. A empresa italiana que fez a premiação seleciona categorias
analisando a qualidade de serviço de beneficiamento de peça têxtil. Percebe-
se que a organização tem buscado melhoria de qualidade desde 1996, quando
foi estabelecida a mudança de endereço da empresa. Nesse sentido, é visto
que o controle de qualidade é uma preocupação, mas não existe uma forma ou
método a ser seguido para o cumprimento do chamado "padrão de qualidade",
por não estar definido na política da empresa de forma sistematizada.
Em um programa de qualidade, diversas maneiras são adotadas
para se verificar as melhoras nas performances como, por exemplo, a adoção
de índices para formulação de metas, diagramas de fluxo de dados e
dicionários de dados que podem vir a sistematizar o controle da qualidade,
portanto a efetivação da gestão da qualidade poderá contribuir para
implementar o controle de qualidade necessário à organização.
Segundo Juran (1991), a verificação da qualidade dos produtos
deve ser averiguada pela inexistência de falhas e também pelo padrão de
características que o cliente deseja.
Quanto ao serviço que a Clarear oferece, alguns problemas nos
produtos, que ocorrem durante o processo produtivo, podem ser reparados com
o retrabalho das peças. Dessa forma, verifica-se também que a avaliação da
qualidade do serviço deve ser feita após a produção para garantir que o
produto esteja dentro dos padrões e assim, realizar a reciclagem dos
processos que podem estar deficientes.
Porém, a qualidade dos serviços prestados pela Clarear
atualmente é analisada por meio da satisfação do cliente, de maneira até
informal, não ocorrendo, por exemplo, a identificação dos reais motivos que
levaram um cliente a deixar de utilizar os serviços da empresa.
As reclamações são feitas diretamente aos encarregados de
expedição na retirada dos serviços acabados e posteriormente a questão é
encaminhada aos responsáveis, que atuarão para que o cliente insatisfeito
seja indenizado e ressarcido. Portanto, nota-se que ainda não existe uma
preocupação da empresa em possuir uma metodologia para o controle efetivo
da produção, tanto em qualidade de serviço como em rapidez na entrega,
preço e a qualidade do produto acabado, sem buscar conhecer as causas da
insatisfação.
Neste sentido, as atividades planejadas de relações públicas
em apoio à implantação do programa de qualidade, objetivam identificar as
falhas ocorridas no início e durante o processo de produção, uma vez que
estas, conforme mencionado anteriormente, decorrem pela falta de
informação, integração e envolvimento entre funcionários e setores, com o
intuito de assegurar a qualidade do serviço e conseqüentemente a redução do
índice de indenizações.
No momento estão ocorrendo na organização modificações
estruturais, com a realização de obras como a construção de novas
edificações e reformas das já existentes, a fim de organizar e dividir
melhor os setores. Com a conclusão das obras pretende-se investir na
identidade visual, que valorizará sua marca e conceito junto a comunidade.
Posto isso, a Clarear revelou ser uma empresa estruturada, que
funciona relativamente bem, mas a forma como as atividades ocorrem
atualmente não possibilitam respaldo e tranqüilidade quanto aos fatores
imprevisíveis, devido aos problemas internos que acontecem tanto na
produção, quanto nos níveis gerenciais, que resultam algumas vezes na
insatisfação dos clientes.
Tendo isto em vista, com o início de um processo minucioso de
planejamento estratégico e global de comunicação, a organização poderá
otimizar o potencial de crescimento e obtenção de sucesso que já possui.
A concepção atual de relações públicas na Clarear é vista como
um "trabalho de comunicação interna". A direção da empresa mostrou-se
bastante receptiva ao desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso que
terá como finalidade melhorar o relacionamento entre a organização e
funcionários, uma vez que a Clarear está disposta a buscar novas formas de
se relacionar com este público.
Os aspectos que mais primam por uma intervenção são, sem
dúvida, a comunicação interna (formal, informal além de descendente,
ascendente, lateral) e o relacionamento interno, pois as mudanças que
ocorrem na Clarear com a implementação do programa de qualidade, necessitam
que os funcionários estejam em sintonia com os objetivos da empresa, para
que os patamares estabelecidos e que nortearão os futuros índices (Anexo
C), sejam alcançados, para a obtenção da certificação ISO 9001:2000, e com
isto, os gerentes devem possuir informações suficientes para que envolvam
os colaboradores quanto à nova filosofia de trabalho.
Todos estes fatores apontados serviram de ponto de partida
para uma intensa colaboração das atividades de relações públicas para o
desenvolvimento da organização.
Tais atividades deverão ser iniciadas internamente para
assegurar boas condições de trabalho de forma geral e então, por meio de
ações planejadas, buscar-se-á a conciliação dos interesses entre
organização e público interno para que haja compreensão mútua e avanço
social.






4 PROGRAMA DE QUALIDADE: O FATOR DE MUDANÇA





Com a globalização e as mudanças freqüentes que estas provocam
no mercado de produtos ou serviços, as empresas necessitam implementar
meios para manutenção ou obter fatias maiores, a fim de garantir uma
vantagem competitiva.
Uma das medidas tomadas por muitas empresas para que o
consumidor não tenha dúvidas da procedência daquilo que oferece ao mercado,
são os programas de qualidade total, que inicialmente foram adotados por
empresas norte-americanas com o intento de frear o consumo de bens advindos
do oriente que possuíam qualidade superior e que ganhavam preferência entre
os consumidores.
Desta forma, no início dos anos 90, a questão da qualidade
ganhou primazia entre os administradores, como um modo de vida para as
empresas buscarem a excelência nos negócios.
Porém, no Brasil, os programas de qualidade surgiram
racionalmente por questões de competitividade e se espalharam por modismo,
entre os concorrentes do mesmo ramo de atuação.
Dentro do espectro de possíveis significações, as definições
de qualidade na visão de Juran são:
A qualidade consiste nas características do produto que
vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa
forma proporcionam a satisfação em relação ao produto, [ou
ainda], qualidade é ausência de falhas (JURAN, 1991,
p.11).


Em torno da qualidade, Juran (1991) estabeleceu a trilogia da
qualidade e que são descritas como: planejamento da qualidade, controle da
qualidade e aperfeiçoamento da qualidade e, na Clarear o programa encontra-
se na primeira fase.
Um programa de qualidade consiste na elaboração de métodos e
processos de trabalho que são distribuídos a todos os membros da
organização de modo que as atividades sejam executadas segundo uma
filosofia de trabalho.
A qualidade do produto, segundo Juran (1990), é o resultado do
trabalho de todos os departamentos, uma vez que estes são responsáveis por
especialidades que devem ser realizadas o mais corretamente possível já que
atingem toda a organização.
Neste sentido, seu funcionamento consiste em: "conjunto das
atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando
em que parte da organização essas atividades sejam executadas" (JURAN,
1991, p.16).
Conclui-se assim, que uma vez que a qualidade do produto ou
serviço venha ao encontro das necessidades do cliente, a organização será
competitiva no mercado, o que requer cuidados ao se implantar um programa
de qualidade, devido à instabilidade que pode causar em caso de resistência
à sua aplicação por fatores culturais da empresa.




4.1 Gerenciamento da Qualidade Total




Recentemente, tem-se visto que o movimento da qualidade vem
sofrendo muitas críticas. Parte delas referem-se a problemas de concepção e
características centrais do modelo, mostrando-o como uma abordagem redutora
e simplista, incapaz de fazer frente a problemas organizacionais complexos.
Tendo em vista que o programa de qualidade será implantado na
Clarear, uma empresa que possui uma cultura já definida, dado seu tempo de
existência, algumas considerações podem ser feitas.
Primeiramente, um programa de qualidade não consiste somente
em índices e metas anuais, como simples receitas a seguir:
Modismos realmente parecem fazer parte do dia-a-dia das
organizações. Existe procura de fórmulas mágicas,
conceitos simples que condensem todo um corpo complexo de
idéias. Dado a dificuldade de implementar mudanças,
principalmente em grandes empresas, com intrincadas redes
de poder, é fácil compreender os pacotes como uma possível
via preferencial. Isto não elimina suas limitações, pois
geralmente são soluções simplistas e nem sempre adequadas
ao problema. De fato, o caminho seria as empresas tentarem
adquirir, pelo menos em suas áreas estratégicas centrais,
noções mais profundas dos mecanismos de mudança
organizacional e conceitos mais avançados de gerenciamento
(WOOD, 2002, p. 169).


Em segundo lugar, a cultura que os colaboradores possuem podem
ser um entrave para a adoção do programa, uma vez que podem resistir à nova
filosofia por vê-la somente como um aumento da carga de trabalho, sem
recursos adicionais ou outros benefícios.
Além disso, de acordo com Chiavenato (2005), os esforços para
a mudança organizacional quase sempre colidem com alguma forma de
resistência humana, visto que tais processos tornam-se desgastantes, pois
vão contra os modos que as pessoas têm como referências.
Diante deste quadro, os indivíduos podem mudar mediante
estímulos ou coação, bem como serem indiferentes à situação, habituando-se
a um comportamento rotineiro e cotidiano, ou ainda reagir negativamente
frente às tentativas de mudanças, impedindo que ocorram homogênea e
eficientemente.
Enfim, a terceira consideração é que a adoção de um novo
método de trabalho deve partir do estímulo do próprio colaborador e não em
razão dos objetivos individuais dos dirigentes da empresa, de forma
obrigatória. Assim, os funcionários podem não estar de acordo com a nova
filosofia e se distanciarem dos objetivos propostos, atrapalhando o
desenvolvimento do programa de qualidade.
Desta forma seria impossível atingir os patamares de qualidade
exigidos para obter a certificação ISO 9001:2000, tratados como parâmetros
de medição para os processos existentes e que serão modificados.
Estes padrões normativos devem ser utilizados na sua
empresa para subsidiar o processo de organização e gestão
da qualidade. Mas, por favor, eles são uma trilha e não um
trilho. Faça todas as adaptações necessárias. Eles
constituem um conjunto mínimo de requisitos estabelecidos
pela experiência ao longo do tempo de pessoas e grupos que
possuem, comprovadamente, experiência. Lembre-se que só os
tolos aprendem por experiência própria (CERQUEIRA NETO,
1993, p.96).


Estes três pontos colocados são os que devem ser evitados para
que a Clarear atinja os objetivos propostos, a fim de equilibrar a visão e
conhecimento dos funcionários quanto ao programa de qualidade.
Deste modo, tendo abordado a visão mecanicista que engloba o
gerenciamento do programa de qualidade e os possíveis problemas que podem
evitar a sua efetivação, a seguir serão apresentadas as bases da série ISO
9001:2000.






4.2 ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000





Para conceituação inicial, a série ISO 9001:2000 é a alteração
e consolidação das antigas ISO 9001, 9002, 9003: 1994 em apenas uma: a ISO
9001:2000.
As normas ISO passaram por modificações em relação ao modelo
anterior, de 1994, baseando-se agora em oito princípios para garantir a
qualidade dos produtos para seus clientes. Sinteticamente, de acordo com
Maranhão (2001, p.11), os pontos que norteiam a ISO 9001:2000 são:
1. Foco no cliente: as organizações, para continuarem
inseridas no mercado devem atender ou superar os requisitos de qualidade
que o cliente deseja;
2. Liderança: a função do líder é manter um ambiente interno
no qual a harmonia consiga imperar, deixando as pessoas engajadas na
consecução dos objetivos da empresa;
3. Engajamento das pessoas: as habilidades individuais são as
unidades que somadas agirão em favor da organização;
4. Abordagem dos processos: as atividades de uma empresa são
executadas eficientemente, dentro de abordagem sistêmica, levadas a ponto
de se tornarem processos;
5. Abordagem sistêmica para a gestão: inter-relacionar os
processos, gerenciando-os, garante-se que os objetivos traçados sejam
atingidos com precisão. Nota-se aqui que a fixação de índices e metas são
para gerar dados referentes aos processos para que estes sejam alterados ou
reciclados, sendo então, estratégicos para que as metas pré-estabelecidas
sejam alcançadas.
6. Melhoria contínua: os processos devem ser revisados a fim
de que a melhoria seja contínua, podendo elevar a qualidade dos produtos e
serviços prestados;
7. Abordagem factual para tomada de decisões: os índices
medidos são requisitos necessários para que as informações obtidas sejam a
base para uma decisão;
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: devido
à interdependência das organizações produtivas e seus fornecedores, uma
relação em que os benefícios sejam mútuos, o valor agregado ao produto
final é maior, tendo em vista que os diferentes serviços se envolvem em
função do cliente.
Outras modificações foram feitas na elaboração da série ISO
9001:2000, porém, estes princípios são a base filosófica da série e resumem
a visão sistêmica que é exigida para que os requisitos mínimos de qualidade
sejam obtidos para que a empresa receba certificação.
Para que a atuação do profissional de relações públicas seja
dirigida em função da filosofia de trabalho que a ISO 9001:2000 estabelece,
aliada à especialidade em relacionamentos e comunicação, os pontos
referentes à liderança e o engajamento das pessoas poderão ser trabalhados.
Assim, com as atividades de relações públicas pretende-se
suprir as necessidades de informações sobre as mudanças organizacionais
referentes a adoção do programa de qualidade, especificamente as
direcionadas aos líderes formais e informais. Estes devem transmitir as
suas equipes de trabalho o modus operandi e obter a efetiva participação e
comprometimento do funcionário neste processo, a fim de que haja uma
sinergia entre as expectativas do colaborador com a exigência do programa
de qualidade, por meio da disseminação constante de informações e valores
que tragam os indivíduos para a atual realidade da empresa.
Para atingir os objetivos da empresa quanto ao alcance da
certificação da ISO 9001:2000, a cadeia produtiva, desde a alta
administração até os colaboradores do "chão da fábrica", deve estar
motivada a realizar adequadamente as tarefas, para que a qualidade seja
efetuada a partir do recebimento do produto até o momento da entrega ao
cliente, na tentativa de confirmar suas expectativas em relação ao serviço
prestado.
A abordagem dos processos exigida pela ISO 9001:2000 enfatiza
que dentro do sistema de processos de uma organização, existem
procedimentos individuais que devem se inter-relacionar e combinar e, para
atingir este nível de excelência é necessário o correto entendimento dos
funcionários acerca das atividades a serem executadas nos diferentes
setores.
Quando controlados e revistos criticamente pelo comitê da
qualidade, os novos métodos de trabalho, devem ter eficácia comprovada
antes de serem adotados. Por isto, não se trata apenas da implantação de um
novo procedimento de trabalho, mas sim, de um sistema no qual existe tomada
de decisão, cujas ações devem ser documentadas para que comparações sejam
realizadas almejando a melhoria contínua, um dos pilares da qualidade
total.
Sendo assim, as gerências devem trabalhar conjuntamente, e no
caso de mudanças no método de trabalho, as dúvidas ocasionadas nos
departamentos necessitam serem esclarecidas para outros setores, bem como
compreendidas, para que se equilibre o conhecimento sobre o produto ou
processo, evitando problemas com a qualidade.
De forma análoga, buscando-se a satisfação do cliente ou
superá-la, alguns setores somente conseguirão alcançar metas se outras
divisões também atingirem as suas. Fato que na Clarear, a eficiência da
produção será consumada quando as etapas de cada processo forem cumpridas.
Porém, nota-se na empresa que o método de trabalho das
gerências possuem peculiaridades, como também os colaboradores das linhas
inferiores na hierarquia possuem outra forma de trabalhar, o que cria
identidade diferente nos componentes dos grupos.
Portanto, o estudo da cultura organizacional na Clarear é
fundamental para que se conheça o modo de trabalhar dos diferentes grupos
que se formam, na tentativa de criar mecanismos para gerenciar as
características que devem permanecer intrínsecas ao grupo, retirar ou
abrandar fatores prejudiciais ao andamento das atividades e, se necessário,
sistematizar um método de trabalho específico que atenda as necessidades de
determinado grupo.
Como dito anteriormente, devido à atenção necessária ao
programa de qualidade, é primordial que as diferentes áreas do processo
produtivo, das gerências aos níveis inferiores, se atentem ao fato de que é
preciso um bom gerenciamento da cultura organizacional, a fim de que exista
um ambiente propício para que as atividades sejam executadas, garantindo
que as mudanças não afetem a produtividade nem a confiança do colaborador
em relação à organização.









5 CULTURA ORGANIZACIONAL





A cultura organizacional interfere diretamente nos processos
da organização e o seu gerenciamento determina o sucesso ou fracasso das
ações empresariais a serem implementadas.
Em um ambiente de mudança os indivíduos são afetados
diretamente, o que altera o padrão de comportamento dos mesmos,
conseqüentemente a cultura.




5.1 Conceitos de Cultura Organizacional




Para que se possa chegar a um entendimento sobre cultura
organizacional expõe-se a visão de alguns teóricos conceituados sobre os
estudos acerca da temática:
Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas
(SCHEIN, 1992, p.9).


Freitas acrescenta as relações de dominação e poder à
definição de Schein:
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento
de poder; segundo, como conjunto de representações
imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas
relações cotidianas dentro da organização e que se
expressam em termos de valores, normas, significados e
interpretações visando um sentido de direção e unidade,
tornando a organização fonte de identidade e
reconhecimento para seus membros (FREITAS, M., 2002,
p.97).


Fleury (1989) também define cultura a partir da concepção
de Schein (1992), mas promove uma extensão política inerente ao fenômeno.
Assim, cultura organizacional é concebida como:
[...] um conjunto de valores e pressupostos básicos
expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade
de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e
consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação (FLEURY, 1989, p.22).


A partir das concepções apresentadas, percebe-se que a cultura
organizacional constitui-se em um conjunto de atividades que acontecem
freqüentemente, e por ser repetido torna-se um hábito, logo um padrão, que
é reproduzido, refletido e compartilhado no sistema sócio-empresarial.




5.2 Formação da Cultura Organizacional




A cultura organizacional tem sua formação marcada por fases
que se iniciam desde a fundação da organização, passando pelo crescimento
organizacional, atingindo o nível de amadurecimento até a sua renovação ou
falecimento.
Durante todas essas fases os indivíduos que integram à
organização adquirem para si valores que são solidificados ao longo do
tempo por meio do compartilhamento de idéias e atitudes formando grupos que
se inter-relacionam e que podem vir a criar comportamentos diversos,
resultando nas subculturas.
Neste sentido, os estudos devem ser dirigidos primeiramente
para a análise da cultura macro, e após isso, verificar os seus núcleos
diferentes de culturas.
Dentro deste aspecto observa-se que a cultura dificilmente
sofrerá modificações já que se caracteriza por ser um processo profundo,
amplo e que se enraíza desde as origens da empresa possuindo diferentes
níveis. Assim, ao estudá-la, concordando com as idéias de Sidneia Freitas
em seu artigo "comunicação, poder e cultura organizacional" nota-se que a
cultura não é mudada e sim transformada.




5.3 A Importância da Cultura Organizacional




A idéia de que a cultura corporativa é importante para a
execução dos processos organizacionais surgiu com o advento de administrar
mudanças, e nesse processo, líderes mais sensibilizados perceberam que era
necessário criar novos valores para que os resultados almejados pudessem
surgir (WOOD, 2002, p.218).
Dessa forma, por meio do estudo da cultura organizacional na
Clarear, será possível conhecer de modo mais profundo e amplo, todas as
nuances da organização, pois somente assim, as relações públicas estarão
mais aptas a criar ações adequadas na busca dos resultados almejados.
Diante deste fato, torna-se necessário superar as barreiras
dos antigos comportamentos. Por isso, é necessário que as mudanças
culturais se façam nos processos sociais internos da organização, para que
se modifiquem também as pessoas e não apenas estruturas, a fim de que o
modelo a ser implantado funcione de forma efetiva.




5.4 Gerenciamento da Cultura Organizacional




A cultura pensada como um conjunto complexo de valores,
crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz
seus negócios é manifestada nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e
padrões de recompensas dentro da organização.
Assim sendo é mais simples ajustar as manifestações de cultura
do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma
organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura
organizacional terá de envolver pensamentos e ações tanto no nível das
crenças básicas como no de suas manifestações.
Ao trabalhar com a concepção de novos valores organizacionais,
as relações públicas percorrerão o universo mais íntimo dos empregados,
pois deverão ter em mente que ao inserir novos padrões para promover
alterações fundamentais no comportamento humano, o profissional da área
terá que provocar no indivíduo a capacidade de renunciar a seus antigos
hábitos, atitudes, crenças e valores.
[...] os fatores-chave numa mudança cultural são os
seguintes: que a mudança seja construída sobre as forças e
valores da organização; que haja participação em todos os
níveis; que a mudança de forma holística, relacionando-se
com a estrutura, estratégia, sistemas de recompensa,
sistemas de controle etc.; que seja planejada a longo
prazo e executada em etapas; que a alta gerência lhe dê
todo o apoio e que se torne um processo contínuo.
(O'TOOLE, apud WOOD, 2002, p.25).






Observa-se deste modo, que o público interno tem papel de
destaque no sucesso das organizações, uma vez que ele que se comunica e
interage, consolidando a cultura organizacional. Portanto, as mudanças só
ocorrerão se os indivíduos entenderem e aceitarem a importância da mudança.
Para tanto, esta transformação somente é possível mediante o
gerenciamento dos aspectos humanos que servirão de base para a implantação
de soluções aos problemas existentes, uma vez que, para que a mudança seja
realizada com sucesso, é preciso envolver os funcionários com a proposta a
fim de que eles se sintam responsáveis pelo processo.
A chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é
o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de
motivação, evitando desapontamentos. [...] o grande
desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas
e a cultura organizacional, renovando os valores para
ganhar vantagem competitiva (HERZOG, apud WOOD, 2002 ,
p.21).


Desta forma, as organizações que não possuírem um modo de
aprendizagem organizacional contínuo, capacidade de inovação para atender
às demandas e não se adaptarem ao ambiente em processo dinâmico, não
estarão preparadas para encarar os desafios do mercado.
Contudo, para se alcançar este nível, é necessário manter os
funcionários informados sobre os objetivos da organização, bem como ouvir
suas ansiedades e sugestões, agindo para conciliar seus interesses com as
aspirações da organização. Assim, a comunicação interna, faz-se fundamental
neste processo.



6 COMUNICAÇÃO INTERNA




Diversos fatores como a revolução tecnológica e a globalização
estabeleceram uma nova relação entre as organizações e o público interno,
na qual a postura de ambos sofreu profundas modificações.
Na década de 60, as organizações não se preocupavam com a
forma de se relacionar com seus funcionários, e aqueles que não quisessem
perder seus empregos, deveriam se orgulhar da empresa para a qual
trabalhavam (TORQUATO, 1998, p.11).
A partir da década de 70, com a chegada de várias
multinacionais no país, as empresas se viram obrigadas a revelar sua
identidade e a buscar a integração interna, devido às novas exigências do
mercado.
Porém, nesta década, a comunicação empresarial, diferentemente
de como deve ser entendida atualmente, era segmentada e desenvolvida
isoladamente.
Segundo Bueno (2003, p.5), suas atividades implicavam
basicamente em edição de house organs, organizações de eventos e campanhas
internas. Além disso, tais atividades eram exercidas por profissionais de
áreas distintas, o que gerava uma comunicação difusa, e na maioria das
vezes contraditória, repleta de conflitos internos.
A respeito da fragmentação da comunicação Neves complementa:
Essa segmentação [...] levou muitas empresas a terem
processos internos para cada tipo de conjunto, na maioria
das vezes controlados por departamentos estanques,
isolados uns dos outros, com estratégias, pessoal e
gerência independentes. [...] Está mais do que provado que
a segmentação do esforço da comunicação numa empresa
significa perda de energia, má utilização de recursos,
distração gerencial (NEVES, 2000, p.30).
Este quadro começou a mudar quando empresas de grande e médio
porte criaram os primeiros departamentos de comunicação ou contrataram
profissionais para exercer atividades específicas da área, o que resultou
em um amplo campo de trabalho.
Na década de 1980, um evento marcou definitivamente a
importância e necessidade da comunicação para o contexto empresarial, que
nas palavras de Bueno, melhor se explica:
[...] a 'abertura das portas' da Rhodia, com elaboração de
sua Política de Comunicação Social [...]. Tratava-se de
iniciativa pioneira no mercado, porque, antes dela,
nenhuma outra empresa ou entidade havia sistematizado e
tornado público o seu projeto de comunicação (BUENO, 2003,
p.7).


Nota-se que a experiência da Rhodia, que fora amplamente
divulgada pelas mídias, serviu como um bom exemplo e influenciou as demais
organizações, o que posicionou a comunicação como fator inerente ao
processo de tomada de decisões para as empresas.
Assim, a partir dos anos de 1990, o conceito de comunicação
empresarial assumiu um espaço respeitável, na qual suas implicações
passaram a refletir nos resultados do negócio.
Enfim, a comunicação deixou de ser um conjunto desintegrado de
funções e atividades para tornar-se um sistema de elementos interligados
que devem trabalhar em sintonia com os objetivos e metas gerais da
organização.
Diante do contexto apresentado, a comunicação com a evolução e
a sofisticação que atingiu, assume um caráter estratégico.
Neste sentido, ela desempenha um papel crucial para o
desenvolvimento de um quadro de referência comum a todos os colaboradores
sobre o que é a empresa para qual se trabalha, e conseqüentemente, na
consolidação da identidade da organização.
Portanto, a comunicação interna apresenta-se como uma
ferramenta estratégica para equilibrar os interesses dos funcionários e da
empresa, por meio de estímulo ao diálogo, troca de informações e
experiências, bem como a integração e participação de todos os níveis
organizacionais. Traduz-se, assim, pelo desenvolvimento de ações que
permitem não só a transmissão de informação, mas também o reforço da
relação entre a organização e os seus colaboradores.
Esta estratégia pode ser vista como um processo de fidelização
do público interno, e muitas vezes, um passo fundamental para a
consolidação do conceito favorável da organização junto ao público externo,
uma vez que permite que cada colaborador conheça e defenda de uma forma
convicta a filosofia da empresa.
No entanto, observa-se que transformar o funcionário em
integrante ativo com potencial para contribuir para o desenvolvimento da
empresa no intuito de organizar e aplicar as novas demandas geradas pelas
mudanças ambientais é o grande desafio, que somente será atingido por meio
de uma comunicação planejada, coordenada, controlada, com objetivos bem
traçados, políticas globais estabelecidas e programas com ações voltadas
para os colaboradores.
Deste modo, um dos pontos válidos a destacar quanto ao aspecto
de mudanças organizacionais é a necessidade de integração tanto das áreas
que participam do processo maior da empresa quanto dos indivíduos que
compreendem esse espaço.
Nesta perspectiva, de nada valerá a atuação pura e simples de
inserir, no contexto empresarial, ações e programas de comunicação. É
necessário considerar o planejamento e a administração das mudanças, pois
assim almeja-se, de modo sistematizado, o envolvimento e integração de
processos e pessoas.
Sob este aspecto, uma comunicação que se desenvolve
prioritariamente para o todo público interno, tenderá a ser mais eficiente
e eficaz. Assim, a comunicação interna surge como alternativa para a busca
de maior sensibilização e comprometimento por parte dos funcionários com
relação às questões de mudanças, transformações e intervenções culturais.
Segundo Nassar (2003, p.16), entender a comunicação interna
como fator estratégico é criar valor duradouro para a organização, já que,
atualmente uma empresa é mais valorizada à medida que evidencia formas
institucionais, administrativas e internas de comunicação, indo além da
dimensão mercadológica. Item importante, uma vez que, os públicos percebem
as organizações por qualquer uma de suas interfaces comunicacionais.
As relações com o público interno, de acordo com Andrade
(2003, p.95), compreendem os funcionários da organização, seus familiares e
dependentes, mesmo que nem todos estejam sob um mesmo "teto". Deve-se levar
em consideração o vínculo da "venda" do trabalho por algum tipo de
remuneração.
Na Clarear, o público interno estudado é constituído pelos
funcionários contratados, temporários e terceirizados.
Hierarquicamente os colaboradores estão separados pelos
níveis: alta administração, gerências, encarregados e demais funcionários.
"Defendo que público interno é o mais estratégico - e,
portanto, o mais importante - para a organização. [...] É o que chamo de
formadores de opinião para os demais públicos de interesse da empresa"
(MARCHESI, 2003, p.50).
Portanto, os funcionários representam o público da organização
que deve ser trabalhado de forma prioritária, pois sua aproximação e
integração com a empresa concernem um grande impulso para alcançar os
objetivos da mesma.
A satisfação dos funcionários da Clarear pode ser considerada
baixa, tanto na produção quanto no setor administrativo da organização. Tal
verificação pôde ser constatada primeiramente em um trabalho desenvolvido
pelas estagiárias de psicologia que atuaram na empresa. De acordo com o
departamento de gestão de pessoas, muito desta insatisfação está ligada a
salários e benefícios.
Na atual situação da empresa não há condições para o aumento
salarial, porém a organização está disposta a oferecer incentivos para
contornar a questão da satisfação.
Para tanto, é preciso promover ações e estímulos para melhorar
a satisfação e propiciar um clima de trabalho favorável, a fim de alcançar
o envolvimento e comprometimento dos colaboradores, visto que o grande
desafio para efetivar a mudança diante da implantação do programa de
qualidade, é obter a integração dos funcionários quanto aos objetivos da
organização.
Posto isso, observa-se na empresa, que ao executar o processo
sob um modelo mecanicista, este dependerá do desenvolvimento de práticas de
comunicação com seus funcionários para alcançar desempenho positivo em um
mercado instável, caracterizado pela pressão e busca por produtos e
serviços cada vez mais inovadores e qualificados.
Evidente que a implantação do programa afeta o ambiente
interno, o que leva o funcionário a questionar-se sobre o seu papel dentro
do processo de mudanças.
Neste universo de dúvidas e incompreensões, Cabral (2004,
p.57) complementa que esse cenário conduz ao novo papel da comunicação
interna, uma vez que é perceptível que o público interno sequer sabe aonde
suas organizações pretendem chegar com as mudanças implementadas.
Desse modo, nota-se que a empresa somente se destacará, quando
o público interno entender que ele é agente primordial para que as
transformações aconteçam. Portanto, para que a Clarear se estabeleça com um
conceito favorável em meio ao contexto empresarial, é imprescindível que os
empregados tenham consciência de sua importância nesse processo. Desta
forma, sérios prejuízos à reputação são evitados.
Para Nassar , reputação define-se como:
[...] memória de tudo aquilo que os públicos reconhecem
como positivamente relevante [...] ainda que, é a memória
dos pontos e valores pelos quais a organização quer ser
reconhecida (NASSAR, 2003, p.27).


Porém, é necessário ressaltar que apenas a comunicação interna
não consegue sustentar e manter o conceito organizacional. É preciso que
haja um bom conjunto empresarial, já que a reputação também é resultante de
produtos e serviços.
Nesse contexto, retoma-se a participação do público interno
como elemento essencial para a criação de valor, elevando a produtividade e
qualidade dos produtos e serviços prestados, a partir da melhoria do
ambiente de trabalho e das relações internas. Desta forma, é essencial
estudá-los e compreendê-los para obtenção de resultados positivos.
Na Clarear, diante das observações no ambiente de trabalho,
percebeu-se a necessidade de elaborar ações que façam cada colaborador, dos
diferentes setores administrativo e produtivo, conhecer o negócio como um
todo, de modo que o empregado sinta-se parte importante do processo, pois
se sabe que para implantar as mudanças pretendidas não basta oferecer
recompensas materiais ou melhorar as condições de trabalho, mas também
promover a satisfação e motivação pessoal de cada trabalhador.
Assim, a comunicação interna mostra seu caráter estratégico e
assume-se como fator humanizador das relações de trabalho, com o intuito de
criar, no colaborador, um sentimento de orgulho de pertencer à organização.
Para tanto, a comunicação interna deve ser estruturada a fim
de se buscar os esforços necessários para que os fins sejam alcançados.
Unem-se os colaboradores e gerências sob uma horizontalidade
em que a participação de todos recai sobre uma soma que será a força motora
do organismo que é a empresa.
Neste sentido Bueno (2003) trata da comunicação como espelho
da cultura que a empresa possui em torno dela, sendo as ações um retrato
que revela como a comunicação é tratada no universo da organização.
A comunicação e a cultura de uma organização estão
umbilicalmente associadas. Na verdade, a comunicação é o
espelho da cultura organizacional, refletindo o processo
de gestão. Uma empresa que estimula a participação de seus
colaboradores contribuirá para a circulação das
informações e para a implementação de canais, formais e
informais, a fim de incrementar o relacionamento entre os
vários segmentos da organização (BUENO, 2003, p.47).


É, porém, nos níveis hierárquicos superiores que a cultura em
torno da comunicação deve começar a tomar corpo e impulso para que seja
disseminada como prática organizacional, meio pelo qual as informações
podem fluir e que possam dar aos colaboradores a participação no processo
decisório e também quanto aos métodos e processos, uma vez que estão em
contato direto com a produção.










6.1 Papel do Líder na Comunicação Interna




Sabendo-se que é por meio da comunicação interna que a Clarear
terá condições para se adaptar às mudanças provocadas pela adoção do
programa de qualidade, destaca-se um elemento decisivo para que o processo
comunicacional aconteça corretamente: o líder.
A liderança exerce papel fundamental no gerenciamento da
comunicação interna, uma vez que, detém de influência pessoal e pode, mesmo
involuntariamente, exercer controle no ambiente profissional, produzindo
situações positivas ou negativas em relação à comunicação, já que é o líder
o responsável por conquistar níveis de comprometimento nos colaboradores.
Uma outra questão referente à liderança que muito contribui
para a viabilização do processo de comunicação é a atitude do indivíduo que
lidera quanto ao relacionamento com as pessoas pois, cabe a ele conviver e
administrar diferenças de personalidades, fortalecendo relações
interpessoais e sensibilizando a equipe, para que esta se torne ativa
quanto à execução da comunicação interna.
Na Clarear observa-se que tanto os líderes formais, como
gerentes e encarregados e os líderes informais, aqueles colaboradores que
influenciam os demais colegas de trabalho, não possuem o perfil de
mobilizar e inspirar suas equipes, o que dificulta atingir os objetivos
traçados.
Um líder necessita ter ciência de sua responsabilidade de
construir possibilidades de comunicação para uma empresa, não focando
apenas em resultados técnicos, como também, deve-se voltar para a busca de
benefícios aos colaboradores.
Sendo assim, Hunter conceitua liderança da seguinte forma: "é
a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente,
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum"
(HUNTER, James C., 2004, p.25).
Deste modo, para que a comunicação interna tenha sucesso é
preciso conhecer em profundidade o público interno, além de identificar e
estimular os líderes a exercerem o seu devido papel.
Assim, na Clarear pretende-se trabalhar com todos os líderes
para que estes saibam suas responsabilidades, e transmitam conhecimento as
suas equipes de trabalho, além de estimulá-las e engajá-las com os
objetivos da empresa.
No entanto, a criação de veículos e mensagens de comunicação
devem atender expectativas e anseios de todos. Por estas razões, o estudo
da cultura organizacional faz-se necessário, pois tem íntima relação com a
comunicação em sua forma de atuar.
O gerenciamento da comunicação interna enquanto meio de
atingir o público, informando-o a respeito das nuances da organização
representa o grande desafio para as relações públicas no que tange a
criação de formas e métodos de comunicação para promover um fluxo de
informações adequado aos diferentes segmentos do público interno.











7 A GESTÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS





Diante das incertezas e instabilidades que as organizações
enfrentam na atualidade em um mercado globalizado, é fundamental que estas
se preparem para lidar com os novos desafios.
Na realidade, qualquer empresa que está sujeita ao mercado e
compartilha da livre-concorrência com as demais organizações é
automaticamente cúmplice do processo das modificações e deve agir de forma
a adaptar-se às mutações previstas, já que nenhuma empresa está imune as
crises.
Neste contexto, surge a oportunidade para as relações públicas
cumprirem seu papel estratégico na construção de relacionamentos com os
públicos das organizações.
Naquilo que tem de melhor para oferecer, relações públicas
é uma ponte para as mudanças. É um meio para se ajustar a
novas atitudes que foram causadas pelas mudanças. É um
meio de estimular de modo a criar mudanças. Procura ajudar
uma organização a ver a sociedade como um todo em vez de
através de um único (e intensificado) ponto de vista.
Supre o bom senso, criatividade e habilidades que fazem
com que grupos em mudanças se ajustem uns aos outros
(LESLY, 1995, p.20).


Na perspectiva apresentada, emerge o conceito das relações
públicas que implica a noção do interesse geral da informação útil a todos
para a formação da opinião dos públicos favorável ao desenvolvimento
organizacional.
De acordo com definição oficial da ABRP (Associação Brasileira
de Relações Públicas), entende-se por relações públicas:
[...] o esforço deliberado, planificado, coeso e contínuo
da alta administração, para estabelecer e manter uma
compreensão mútua entre uma organização, pública ou
privada, e seu pessoal, assim como entre essa organização
e todos os grupos aos quais está ligada, direta ou
indiretamente (ANDRADE, 1993, p.41).


Portanto, conclui-se que as atividades de relações públicas
não se restringem à aplicação de técnicas de comunicação, são também função
administrativa, na medida em que transmite e interpreta as informações de
uma organização para seus diferentes públicos, bem como traz à
administração, conhecimentos quanto ao interesse público.
A adoção de uma filosofia de relações públicas por uma
empresa, implica em satisfazer os interesses particulares
dos citados públicos e de outros os quais venha a se
relacionar. Assim, a empresa que melhor satisfizer os
interesses desses grupos conseguirá melhor relacionamento
com eles. Entretanto, de acordo com o fundamento ético das
relações públicas, uma correta filosofia não significa o
que o público gosta de ouvir, mas consiste em fazer o que
o público sabe que é certo (WEY, 1986, p.24).


No entanto, para que os programas de relações públicas se
tornem viáveis, as organizações devem considerar a importância do
relacionamento com seus empregados, uma vez que, o público interno
constitui a base para a performance organizacional frente às mudanças
desejadas.
Assim, na realidade da Clarear, para que a empresa alcance
seus objetivos propostos quanto à implantação do programa de qualidade, o
trabalho de relações públicas a ser desenvolvido somente será possível por
meio do gerenciamento da comunicação interna, visto que, o grande desafio
para efetivar a mudança organizacional, é obter o envolvimento e integração
dos funcionários quanto aos objetivos da organização.
Nessa dimensão, apresenta-se o profissional de relações
públicas que procurará envolver, por meio do diálogo, o público interno ao
processo de mudança, na busca de comprometimento e engajamento dos mesmos,
ao se trabalhar na essência os valores das pessoas que compõem o sistema
empresarial.




A estratégia de Relações Públicas [...] é a arte de
empregar recursos de comunicação, para atingir objetivos e
dar suporte técnico e administrativo para o
desenvolvimento harmônico e humano da instituição e seus
públicos, considerando a dimensão total dos conflitos que
envolvem todos os campos: político, econômico e
psicossocial (ALBUQUERQUE, 1983, p.21).


Para tanto, torna-se imperativo que o profissional se
responsabilize pela administração dos relacionamentos humanos, mediante um
planejamento estratégico da comunicação.
"[...] Planejamento é o processo pelo qual o dirigente olha o
futuro e descobre as possibilidades das alternativas que se oferecem" (WEY,
1986 p. 51).
Para Andrade (2003, p.43), as funções de planejamento alcançam
as programações específicas de relações públicas, com observância da
política e de metas estabelecidas pela administração, envolvendo aspectos
de orientação e formalização dos objetivos e de fixação de prioridades.
No caso da Clarear, o trabalho a ser realizado, visa
administrar a comunicação interna por meio de um planejamento estratégico
de comunicação a fim de alinhar os interesses dos funcionários com os da
organização.





8 PLANO DE COMUNICAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS








A noção de que a mudança existe e acontece constantemente não
é mais novidade no mundo das sociedades, principalmente no mundo das
organizações. A mudança é fato, e a partir disso, discussões,
transformações e ações passam a percorrer o universo organizacional, o que
leva profissionais de relações públicas a se voltarem para as análises dos
fatores de interferência econômica, estrutural e, principalmente cultural.
A empresa estudada, Clarear Beneficiamento de Confecções
Ltda., assim como toda empresa, é um organismo vivo, ou seja, é um corpo
que compreende diferentes partes, que vive em um determinado ambiente, que,
com o passar do tempo, criou uma forma de vida própria e específica
(CARVAS, 2001, p. 216).
Desse modo, para que a Clarear efetive a mudança almejada, por
meio do programa de qualidade, a comunicação surge como alternativa para
auxiliar em uma melhor convivência entre a forma de vida própria da empresa
e as novas exigências de ser e interagir com o ambiente.
É perceptível que a comunicação, principalmente no âmbito da
comunicação interna, não é bem instituída e organizada na empresa, o que
provoca dificuldades de relacionamentos no cotidiano da organização e
ocasiona sérias conseqüências para o setor administrativo e produtivo.
Considerando a existência de um formato cultural intrínseco à
Clarear, sabe-se que o seu "bem conviver" com a comunicação não tem
acontecido de fato, ou seja, a Clarear não tem gerenciado corretamente sua
cultura com a comunicação, o que provoca uma estagnação nos processos de
influência mútua com o macroambiente.
Uma vez que o sucesso desejado apenas será alcançado quando
existir coerência entre as ações e a cultura da empresa, é necessário que
esta cultura seja reconhecida, medida e formalizada pelo corpo
administrativo, inclusive pelo profissional de relações públicas, e assim
tornar-se ligada e moldada ao ambiente geral da organização.
A partir do momento em que existir um acompanhamento
estruturado da chamada cultura com a comunicação empresarial será possível
alcançar as mudanças pretendidas.
As mudanças provocarão evoluções, caso a Clarear saiba tratar
da questão como um benefício, capaz de trazer resultado, tanto financeiro
quanto para o ambiente organizacional de uma forma mais ampla, pois, o
crescimento somente ocorrerá se os integrantes da empresa encararem as
mudanças como oportunidades e multiplicação de seus conhecimentos.
Neste sentido, Carvas (2001, p.206) completa que o processo de
mudança somente se caracteriza quando os colaboradores estão conscientes de
que poderão tocar em aspectos culturais às vezes profundamente arraigados,
o que exigirá disposição e disponibilidade de membros de suas equipes para
promover mudanças onde elas sejam necessárias.






8.1 Justificativa





A realidade observada na empresa Clarear permitiu a utilização
dos termos: mudança, cultura e comunicação interna, bem como a viabilização
de estudos aprofundados acerca dos temas, a partir do momento que foram
identificadas deficiências de inter-relação desses conceitos na prática da
rotina empresarial.
A Clarear reconhece a importância do uso da comunicação
interna estruturada no dia a dia de suas ações, mas pouco realiza o
processo do diálogo, e assim a discussão e principalmente a troca de
idéias.
O presente plano se justifica no sentido de otimizar os
recursos disponíveis, estruturar e direcionar adequadamente a empresa
diante do contexto de mudanças, por meio da comunicação interna, com base
nos estudos de cultura organizacional e o anseio pelo crescimento da
Clarear, levando-a em direção à maximização das potencialidades existentes
em sua realidade.
Uma ação como essa poderá trazer à organização inúmeros
benefícios, entre eles: uma otimização da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos, emergência de conceitos e técnicas de qualidade de vida no
trabalho, ampliação de mercados, fortalecimento e aumento da influência
perante a sociedade.
Concordando com as idéias de Ianhez (2001, p.155), é
indiscutível que são as pessoas que fazem a diferença no sucesso ou no
fracasso de uma empresa, capital e tecnologia são importantes, mas nada
valem sem as pessoas que as utilizam e viabilizam.
Neste sentido, fica clara a noção de que para se alcançar os
objetivos e o conseqüente crescimento organizacional, é importante que se
viabilize uma comunicação eficiente para auxiliar na adaptação aos
diferentes ambientes. Isto porque, somente com o gerenciamento da
comunicação, é possível compreender as aspirações dos indivíduos, bem como
da empresa. De acordo com Ianhez (2001, p.155), é a necessidade de
compreender o que as pessoas querem e de fazê-las compreender o que a
empresa quer para que sejam atingidos os objetivos propostos.
Portanto, toda a organização terá que estar envolvida na
consciência da transformação para que esta possa ocorrer. E isso, bem se
sabe, não nasce de um dia para o outro, e sim vem da consciência social da
empresa, do comportamento ético, do respeito ao seu público interno e
principalmente, das técnicas específicas e bem estruturadas de relações
públicas.





8.2 Política de Comunicação





A política de comunicação na Clarear pode ser considerada
flutuante por se tratar de uma política não definida e sofrer influências
das variáveis administrativas da empresa.
Tais variáveis direcionam a construção de uma efetiva e real
política de comunicação, por exemplo, a missão, valores, metas, objetivos,
conceito, dentre outros.
A missão de uma organização, ou seja, o papel que deseja
desempenhar na sociedade, seu modo de agir e sua natureza devem ser
claramente definidos e amplamente divulgados aos seus públicos, para que
todos entendam e compreendam a empresa e suas atitudes.
Além da missão, um outro item a ser considerado é a
determinação dos valores organizacionais, isto é, a orientação da forma que
irá conduzir os relacionamentos com os públicos.
As metas da organização também devem ser claramente
constituídas para que os elementos da organização possam estabelecer
conjuntamente os objetivos.
Outro fator importante para o aparecimento da política de
comunicação segundo Ianhez (2001, p.158) é a "definição estratégica do
conceito organizacional", ou melhor, definição de como a organização quer
ser vista pelo público.
Assim, as relações públicas devem impulsionar, usando suas
técnicas e meios de ouvir o público para obter conhecimento de como a
organização é vista, qual conceito a ela é atribuído, bem como as
expectativas que são esperadas em relação a mesma.
Com a definição desses itens apresentados pelas variáveis
administrativas são lançadas as bases para a estruturação da política de
comunicação nos planos, programas e projetos de relações públicas.
Na Clarear não existem variáveis administrativas bem definidas
e formalizadas, por isso a dificuldade em traçar uma política de
comunicação específica para o plano de relações públicas e suas vertentes.
No entanto, por considerar que a organização possui um modo de
vida próprio e específico, seja esta informal, mas que é real no cotidiano
da empresa, exige-se uma definição clara de política de comunicação. Dessa
forma, será viabilizada uma comunicação excelente como um sistema
estratégico, estruturado e básico para direcionar o processo das atividades
internas e dos relacionamentos entre a empresa e seus funcionários.
Para Lindeborg (apud KUNSCH, 2001, p.32), comunicação
excelente "é a comunicação administrada estrategicamente, que alcança seus
objetivos e equilibra as necessidades da organização com a dos públicos".
O modelo da comunicação excelente visa alcançar o diálogo e a
compreensão dentro de um processo de mudança, o que possibilitará a
participação de todos os níveis administrativos da Clarear no intuito de
equilibrar os diferentes interesses.







8.3 Público alvo





Por meio dos estudos acerca da realidade da Clarear notou-se
que não existe uma preocupação por parte especialmente das lideranças
organizacionais, em atentar-se para uma forma de atuação voltada para algo
que leve o colaborador a 'sentir-se parte do todo organizacional', ou seja,
de integrá-lo à conjuntura da empresa frente a realidade de mudanças de
mercado, de métodos e processos de trabalho e de bem estar cultural com a
sociedade.
Verificou-se, portanto, que o público selecionado para
compartilhar e direcionar o trabalho de comunicação a ser aplicado na
Clarear é o público interno, pois segundo a análise da pesquisa
institucional realizada na empresa no ano de 2004 e de observações diretas
desempenhadas pela equipe recentemente, constatou-se que os funcionários
são o público prioritário para alcançar índices e metas estabelecidos pelo
programa de qualidade e, desse modo, viabilizar as mudanças desejadas a
medida que os interesses sejam compartilhados, situação que somente se
efetiva, por meio de uma atenção direcionada à cultura organizacional.




8.4 Objetivo Geral




Gerenciar a comunicação interna a fim de conquistar o
envolvimento e comprometimento dos colaboradores, para que a mudança
mediante a implantação do programa de qualidade seja efetiva.




8.5 Objetivos Específicos




Sensibilizar e conquistar o envolvimento e comprometimento dos
funcionários, engajando-os com a filosofia do programa de qualidade;
Promover a Identificação do público interno com os objetivos da
empresa;
Conscientizar a alta administração quanto à valorização do fator
humano no trabalho;
Promover a satisfação dos colaboradores e melhoria do ambiente de
trabalho;
Envolver líderes e subsidiá-los de informações para que estas sejam
transmitidas aos colaboradores, gerando comprometimento e melhora no
desempenho individual de trabalho;
Integrar os setores da organização;
Auxiliar na implantação do programa de qualidade para possibilitar a
correta adaptação da organização aos preceitos e princípios da gestão
da qualidade, a fim de alcançar a certificação da ISO 9001:2000.




8.6 Estratégias







Criação de veículos de comunicação adequados para os
segmentos do público interno;


Formalização da missão e visão da empresa;


Resgate da história da empresa;

Comemoração dos 19 anos da Clarear;
Participação dos colaboradores na construção e elaboração dos veículos
de comunicação;
Desenvolvimento de oficinas voltadas para alcançar o espírito de
equipe e liderança;
Programação de reuniões com gerências e colaboradores;
Auxílio na implantação de projetos vinculados ao programa de
qualidade.







8.7 Programas e Projetos






8.7.1 Programa informação





Tendo em vista que a informação é matéria-prima para o
conhecimento da realidade e das ações organizacionais, além da inserção do
público interno na filosofia de trabalho exigida frente à implantação da
gestão da qualidade, a finalidade deste programa foi manter este público
informado sobre os acontecimentos na empresa e no ambiente em que está
inserida, tendo em vista alcançar o envolvimento dos colaboradores com os
objetivos da organização.
O projeto "Clarear em Reforma" focou informações conceituais
sobre a gestão da qualidade, a fim de obter um clima de entendimento e
compreensão mútua sobre as mudanças ocorridas na empresa, enquanto o
projeto "Clareando" contemplou informações referentes ao cotidiano da
empresa, além de proporcionar conhecimento sobre assuntos de cunho geral.

Projeto "Clarear em Reforma"





Com a mudança iniciada mediante a implantação do programa de
qualidade na Clarear, tornou-se necessário construir um veículo de
comunicação para informar os funcionários sobre o que é um programa de
qualidade e quais as responsabilidades exigidas pelo mesmo.
Desta forma, o projeto "Clarear em Reforma" constituiu-se na
formulação de um manual auto-explicativo em formato de uma história em
quadrinhos sobre a gestão da qualidade.
O formato escolhido deve-se ao fato de que a maioria dos
colaboradores possui apenas o ensino fundamental e pouco interesse pela
leitura, fator da cultura organizacional com o qual a equipe de estagiários
se preocupou desde o início para que o projeto surtisse efeito.
Assim, foi proposto este material com apelo ao visual, a fim
de que os colaboradores se interessassem pelo conteúdo e pela temática, se
envolvendo na mudança que está ocorrendo na empresa e para facilitar a
compreensão das informações transmitidas.
Para chegar ao material final, foi elaborado um roteiro
baseado em teorias voltadas para a gestão da qualidade, na qual buscou-se
informar não apenas o que é um programa de qualidade e o papel de cada um
neste processo, mas também quais são os benefícios do programa para os
colaboradores, a fim de valorizá-los e estimulá-los com a proposta.
Juntamente com o roteiro, foram criados os personagens da
história, sendo o personagem principal, um líder que possui conhecimento
sobre o programa de qualidade e que transmite as informações para os demais
colaboradores.
Após a elaboração do roteiro, a equipe de estagiários entrou
em contato com o desenhista e o levou na Clarear para conhecê-la, a fim de
embasar os desenhos no ambiente em que os funcionários executam seus
trabalhos, criando desta forma, a identificação do colaborador com a
história e com o personagem principal, além da absorção rápida do conteúdo.
No presente momento, a história em quadrinhos (Apêndice A)
encontra-se em processo de impressão e terá a tiragem de 500 exemplares,
utilizando-se 220 para os colaboradores atuais e o restante sendo
estrategicamente impressos para a integração dos futuros contratados da
empresa, uma vez que, nas épocas de pico da produção, o setor de gestão de
pessoas contrata novos funcionários.
Para a distribuição da história em quadrinhos, será realizado
um café da manhã para os colaboradores do período matutino e noturno, visto
que, o primeiro começa as 7 h, enquanto o segundo encerra-se no mesmo
horário. Já para o período vespertino, será realizado um café da tarde.
O intuito dos eventos é proporcionar um momento agradável para
a entrega dos gibis e esclarecer dúvidas aos colaboradores. Ambos estão
previstos para acontecerem na segunda quinzena de dezembro de 2005.
O gibi será avaliado segundo o impacto que o material
provocará no colaborador ao se identificar em situações que representarão o
seu cotidiano na empresa. Os funcionários serão observados diretamente, no
intento de verificar se a história em quadrinhos teve efeito positivo.
Além disso, será realizada uma enquete (Apêndice B), veiculada
no jornal mural da empresa e que medirá, além da aceitação do material, o
conhecimento absorvido pelos colaboradores acerca da gestão da qualidade.




Projeto "Clareando"




A equipe de estagiários, baseada em informações e observações
realizadas na empresa, concluiu que os colaboradores possuíam poucas
informações sobre a organização e sobre temáticas de cultura em geral.
Deste modo buscou-se um meio que levasse informação aos colaboradores sobre
assuntos úteis dentro e fora da Clarear.
Para a viabilização deste projeto, criou-se um jornal mural,
intitulado "Antenado", cujo layout é um televisor estilizado, com cores
chamativas. Tendo em vista o baixo nível escolar e a falta de interesse
pela leitura, principalmente pelos colaboradores de produção conforme
diagnosticado por pesquisas de cultura da empresa realizadas no primeiro
semestre do ano de 2005, o jornal mural foi construído intencionalmente
para despertar a atenção, a fim de que estes se interessassem pela leitura
das colunas.
Além disso, a linguagem foi trabalhada de acordo com a
necessidade do colaborador, remetendo à língua falada, o que facilitou a
recepção das mensagens.
O local escolhido para colocar o jornal mural (Apêndice C) foi
o refeitório, uma vez que, é o lugar no qual os colaboradores fazem suas
refeições, como também descansam e esperam a troca do turno.
A periodicidade do Antenado é semanal, sendo atualizado às
segundas-feiras. O jornal mural que teve início no final do mês de agosto,
encontra-se na 11º edição.
O Antenado possui oito colunas fixas: "Editorial", "Conheça a
Clarear", "Viva Bem", "Politizando", "Fique por Dentro", "Você Sabia?",
"Feliz Aniversário" e "Expediente". Já as colunas "Agenda" e "Em Foco" são
alternadas dependendo da necessidade das informações. A coluna "Fique por
Dentro", apesar de fixa, ocupa duas sessões, sendo preenchida pela coluna
"Cozinha do Bill", quando a coluna não possui conteúdo suficiente, pelo
fato de não existir acontecimentos marcantes durante a semana.
Na coluna "Editorial", é exibido uma síntese das matérias que
serão veiculadas na edição da semana; a coluna "Conheça a Clarear" narra a
história da empresa, retratando toda a sua trajetória; a coluna "Viva Bem"
traz informações sobre saúde e segurança no trabalho; a coluna
"Politizando" revela os fatos marcantes da política nacional; a coluna
"Fique por Dentro" descreve aos colaboradores tudo o que acontece na
Clarear; a coluna "Você Sabia?" traz informações e curiosidades sobre
assuntos variados para o entretenimento dos colaboradores; a coluna "Feliz
Aniversário" revela os aniversariantes da semana com suas fotografias; a
coluna "Em Foco" apresenta entrevistas com os colaboradores; a coluna
"Agenda" destina-se a exibir informações úteis; a coluna "Cozinha do Bill"
mostra as receitas mais pedidas pelos funcionários e a coluna "Expediente"
expõe os realizadores de cada matéria.
Para estabelecer um canal de feedback, foi elaborada uma caixa
de sugestões, no formato de um controle remoto, como estratégia para que os
funcionários pudessem compartilhar suas críticas e opiniões sobre a empresa
como um todo, garantindo uma maior eficiência na comunicação.
A participação dos funcionários ocorreu na medida em que foi
necessário obter informações para realização das matérias. Desta forma, os
colaboradores foram consultados para opinarem e participarem do processo de
construção do veículo, tanto pessoalmente, ou por meio da caixa de
sugestões, com a qual fazem pedidos de matérias sobre os mais diversos
assuntos.
Para avaliar o Antenado, foram produzidas fichas de avaliação
mensais (Apêndice D), que mediram a satisfação do colaborador quanto ao
conteúdo e utilidade do jornal mural. Nestas pesquisas muitos elogios foram
feitos quanto à implantação, conteúdo e eficácia do veículo, uma vez que
relataram que novas descobertas são feitas devido à variedade e temáticas
escolhidas.
Fato a ser mencionado é que juntamente com as fichas de
avaliação, são feitas inúmeras reclamações quanto a questões salariais,
benefícios e incentivos aos colaboradores.
No entanto, até o momento nota-se que muitos colaboradores se
interessam pelas informações que são veiculadas no Antenado e ajudam na
construção das matérias, parabenizam a iniciativa e vêem o veículo como uma
forma de serem ouvidos, devido às exigências que fazem via caixa de
sugestões ou por meio de conversas informais, nas quais comentam e opinam
sobre as matérias.
Logo, o veículo está facilitando a comunicação da empresa com
os colaboradores, visto que, uma parcela significativa está sempre atenta
ao jornal mural.
8.7.2 Programa identidade




O programa "Identidade" partiu da concepção que o sentimento
de fazer parte da história de uma corporação ou dos feitos e serviços de
uma organização provoca no colaborador uma espécie de identificação com a
empresa.
Deste modo, o programa focou-se em resgatar, no projeto
"Memórias", o acervo histórico da Clarear, que diante da realidade
vivenciada pelo programa de gestão da qualidade, foi transformado em
instrumento de comunicação interna, no intuito de despertar no público
interno um maior comprometimento na viabilização das mudanças
organizacionais.
Ainda assim, foi necessário, por meio do projeto "Quem Somos",
injetar conhecimentos referentes à missão e visão, bem como, colocá-los em
prática, para que os colaboradores percebessem a importância de equilibrar
interesses e objetivos próprios aos da empresa.
Portanto, o programa "Identidade" preocupou-se em disseminar
valores que permitiram fortalecer a identidade da empresa com o público
interno à medida que abarcou aspectos que levaram diretoria, líderes e
colaboradores de produção e administrativo a atingir um nível de
relacionamento favorável a busca do senso comum frente às expectativas da
empresa.










Projeto "Memórias"




A história da organização desempenha um papel fundamental para
a identificação e consolidação de valores que geram o comprometimento do
colaborador para com a empresa.
Desta forma, o projeto "Memórias" buscou resgatar e retratar a
história da Clarear desde sua fundação aos dias atuais, visto que, sua
trajetória revela traços de operacionalização e de personalidade que se
incorporam no modo de produzir e pensar dos funcionários que são essenciais
para que os objetivos propostos pela organização sejam compreendidos e
sejam executados eficientemente.
Primeiramente efetuou-se uma pesquisa bibliográfica nos
arquivos da empresa para levantar informações sobre a mesma. Foram
analisados, materiais veiculados na mídia, informativos e regulamentos
internos.
Após esta fase, o grupo de estagiários realizou entrevistas
com o diretor e as principais gerências para se informar dos fatos que
marcaram a organização. Paralelamente, os colaboradores foram requisitados
a contribuir com fotos e outros materiais que possuíssem da empresa.
Houve uma significativa colaboração dos funcionários na
arrecadação de materiais e principalmente do diretor Laércio Rockenbach que
entregou tudo o que possuía da organização, como jornais, revistas,
folders, informativos, trabalhos realizados na empresa, fotos antigas e de
eventos em que a Clarear participou, e constantemente concedia entrevistas
aos estagiários, opinando sobre fatos a serem expostos na história da
empresa.
Com as devidas informações coletadas e organizadas, dividiu-se
a história da Clarear em 16 capítulos. Os capítulos são apresentados
semanalmente na coluna "Conheça a Clarear" do jornal mural Antenado,
conforme descrito no programa "Informação".
A primeira edição da coluna ocorreu no dia 29 de agosto de
2005 e atualmente a história da empresa encontra-se na 11º edição, restando
ainda cinco capítulos para que a trajetória chegue nos dias atuais.
O encerramento deste projeto se dará no dia 18 de dezembro de
2005, quando ocorrerá a confraternização de fim de ano. Neste dia será
montada uma exposição resgatando toda a história da empresa narrada neste
período de três meses e meio no jornal mural, além de uma galeria de fotos,
matérias e outros artigos coletados com os diretores e os colaboradores da
Clarear. Todos esses materiais serão arquivados para que posteriormente
todos os colaboradores tenham acesso.
A repercussão deste projeto torna-se evidente por meio das
conversas informais dos funcionários, que comentam e comparam o passado da
empresa com os dias atuais, além do entusiasmo do diretor ao relembrar
todos os momentos bons e as dificuldades enfrentadas pela empresa ao longo
de seus 19 anos.




Projeto "Quem Somos"




O projeto "Quem Somos" partiu de uma carência percebida em
grande parte dos colaboradores em razão de suas incompreensões a respeito
da Clarear ser um sistema empresarial complexo e que depende de seus
setores para promover serviços corretos, produtivos e de qualidade para a
sociedade onde atua.
Tendo em vista a deficiência do todo organizacional por parte
da maioria dos empregados, pensou-se estruturar um formato de reunião que
promovesse disseminação de informações e conhecimentos quanto aos aspectos
voltados à identidade da organização.
Com isto, idealizou-se para o projeto "Quem Somos" trabalhar
conceitos referentes a missão e visão, uma vez que a primeira representa a
identidade da empresa e sua razão de existência e a segunda projeta o que a
organização almeja alcançar futuramente.
A intenção de abarcar conteúdos sobre missão e visão na
"provável" reunião teve o objetivo de promover identificação do público
interno com os propósitos da empresa, o que somente é alcançado quando
existe equilíbrio de interesses.
Desta forma, juntamente com Roberta Torres, encarregada do
setor de gestão de pessoas, notou-se que organizar uma reunião para a
viabilização deste projeto seria desgastante devido ao alto número de
colaboradores, aproximadamente 220, além de a empresa estar em pico de
produção.
Assim, o grupo de estagiários de relações públicas propôs
aglutinar o projeto "Quem Somos" ao projeto "Liderando", sendo este
descrito no programa "Integração".
Primeiramente, foi realizada uma reunião com o diretor Laércio
João Rockenbach que recebeu previamente um exercício com explicações a
respeito de missão e visão (Apêndice E), para que nesta atividade,
elaborasse e formalizasse frases (Apêndice F), sobre suas intenções quanto
ao futuro que espera da Clarear e o que esta representa para a sociedade.
Após esta etapa, o grupo de estagiários viabilizou uma oficina
destinada a líderes formais e informais da empresa, totalizando 42, que
está descrita no projeto "Liderando", uma vez que é essencial a
participação e o apoio das lideranças para o início da construção da missão
e visão da organização.
A oficina foi dividida em dois grupos de líderes que
participaram do evento em períodos diferentes. Trabalhou-se com o primeiro
grupo no dia 25/10 com 18 convidados e com o segundo no dia 08/11, que teve
a participação de 24 líderes.
Durante o evento abordou-se conceitos a respeito de missão e
visão e promoveu-se um exercício para a elaboração das mesmas.
Em cada encontro, os participantes se dividiram em cinco
equipes, sendo que cada uma delas construiu uma missão e uma visão da
Clarear (Apêndice G).
No decorrer dos eventos, as dez missões e as dez visões
formuladas pelos grupos de líderes (Apêndice H) foram apresentadas para
que, posteriormente, fossem votadas pelo mesmo grupo que as criou.
Portanto, do primeiro grupo, foram selecionadas duas frases para missão e
duas para visão, o mesmo ocorrendo com o segundo grupo de líderes.
Ao fim da oficina foram escolhidas quatro missões e quatro
visões, sendo estas arquivadas com as frases formalizadas pelo diretor na
primeira reunião com o grupo de estagiários de relações públicas.
Como se observa, o projeto "Quem Somos" está em andamento.
Será realizada uma reunião após a finalização do projeto "Liderando", para
promover uma discussão sobre as missões e visões formuladas, a fim de
alcançar um equilíbrio de interesses e atingir um consenso de idéias entre
líderes e diretoria.
Após a readaptação das frases, os líderes selecionarão somente
aquelas que apresentam um maior compartilhamento de opiniões, para enfim
serem levadas aos demais colaboradores.
Para tanto, as frases serão divulgadas em cartazes espalhados
estrategicamente na empresa, no intuito de que todos os colaboradores
tenham acesso às missões e visões e possam votar naquelas que mais
identificar com seus interesses pessoais e profissionais.
Quando ocorrer a escolha da missão e visão oficiais da
Clarear, estas serão expostas em faixas nas dependências da empresa, para
que todos possam visualizá-las e vivenciá-las, contribuindo para que a
organização conquiste seus objetivos compatibilizados.
Para a avaliação deste projeto viabilizou-se uma ficha de
questões (Apêndice I) com perguntas que buscaram o entendimento dos
conceitos e da importância da empresa possuir uma missão e visão.
Observou-se, pelas respostas obtidas, que a maioria dos
líderes compreendeu os princípios e exemplos apresentados, uma vez que,
construíram frases adequadas sobre o que a empresa representa para seus
públicos, bem como, o que a Clarear vislumbra para seu futuro.



8.7.3 Programa aproximação








O programa objetivou aproximar o público interno, fornecendo
informações que o auxilie no cotidiano e melhore a qualidade de vida, além
de adotar valores que prezam a organização enquanto unidade para aproximá-
lo aos objetivos da organização, favorecendo o diálogo com a alta
administração.
Deste modo, o projeto "Educando" trabalhou com as necessidades
dos colaboradores em relação à informação sobre a temática da sexualidade,
que teve um alto índice de aceitação entre os colaboradores. Já o projeto
de "Comemoração 19 anos da Clarear", tenta despertar o senso de pertença à
empresa no público interno, estreitando o relacionamento com este público.


Projeto "Educando"




O projeto "Educando" procurou trazer informações que sejam
aplicadas à rotina e que ofereçam ao colaborador qualidade de vida, a fim
de que estes se sintam bem para executar seus trabalhos.
Para a viabilização do projeto buscou-se trabalhar
primeiramente temas abrangentes que sirvam de apoio para o colaborador em
sua vida pessoal.
A saúde foi um tema bastante pesquisado e, tendo em vista os
parceiros da Clarear, dentre eles a Rede Drogamais, o grupo de estagiários
entrou em contato e firmou parceria para a realização de uma palestra sobre
sexualidade e qualidade de vida. Também se estabeleceu uma parceria com a
equipe do Marcão Kareca que procurou a empresa para a cobertura da
palestra.
O evento foi organizado pela equipe de estagiários, juntamente
com Roberta Torres, encarregada do setor de gestão de pessoas.
Para a divulgação do evento, foram preparados cartazes,
distribuídos em pontos estratégicos na empresa e uma matéria no jornal
mural Antenado. Além disso, todos os colaboradores receberam convites
(Apêndice J) para participarem do evento.
A palestra ocorreu no dia 5 de outubro em dois horários: as 14
h para colaboradores do período vespertino e as 15h30min para os
colaboradores do período matutino e noturno (Apêndice L).
A temática foi explanada pelo médico Fernando José Felipe de
Paula, ginecologista, que expôs as características sexuais dos seres
humanos desde a infância à "velhice" e que levantaram muitas dúvidas nos
colaboradores.
Desta forma, os funcionários se envolveram com o tema e
questionaram sobre como lidar com determinadas situações que foram
posteriormente explicadas pelo médico.
O evento foi marcado pela presença de um número elevado de
funcionários, com a participação de 72 colaboradores de acordo com a lista
de presença (Apêndice M).
Para a avaliação do projeto, elaborou-se uma ficha de
avaliação (Apêndice N), na qual foi possível mensurar a satisfação dos
colaboradores.
Conforme as estatísticas (Apêndice O), o tema foi aprovado com
a opção "ótimo" por 86,96% dos colaboradores, que somados aos 7,25% da
opção "bom" confirmaram a validade da temática.























Gráfico 1 – Tema da palestra "Qualidade de vida e sexualidade"


O conteúdo da palestra teve 73,91% da alternativa "ótimo"
assinaladas, além dos 21,74% dos funcionários que indicaram a opção "bom".





















Gráfico 2 – Conteúdo da palestra "Qualidade de vida e
sexualidade"
Já o palestrante teve 95,65% de aprovação, com 72,46% da
alternativa "ótimo" assinaladas.








Gráfico 3 – Convidado da palestra "Qualidade de vida e
sexualidade"


Além disso, na questão aberta, a maioria dos colaboradores
aprovou a palestra por adquirir conhecimento de temas importantes e
solicitaram mais palestras.
A repercussão do evento por meio de conversas informais também
foi positiva. Os colaboradores saíram da palestra comentando as informações
adquiridas com os demais colegas que não participaram do evento.
A equipe de estagiários espera que em curto ou médio prazo, os
colaboradores se interessem por mais temas e façam pedidos que venham de
encontro as suas necessidades, uma vez que o público interno é primordial
para que a empresa possa atingir seus objetivos e, satisfazê-los é um passo
para que se crie a aproximação com a alta administração e esta possa
dialogar saudavelmente com este público.

Projeto "Comemoração 19 anos de Clarear"




No dia 10 de dezembro de 2005, a empresa Clarear completará 19
anos de sua fundação. Assim, para criar a identificação do colaborador com
a organização, para envolvê-lo, integrá-lo e valorizá-lo enquanto
colaborador será promovido um evento de confraternização.
O projeto será viabilizado mediante o dinheiro arrecado com a
reciclagem de lixo, visto que foi implantada na empresa a coleta seletiva
de acordo com o projeto "Reciclando" descrito no programa "Auxiliar da
Qualidade".
O evento está marcado para ocorrer no dia 18 de dezembro de
2005 na sede campestre do SINTVEST (Sindicato dos Trabalhadores das
Indústrias de Vestuário de Londrina e Região). Neste dia haverá uma
exposição resgatando toda a história da Clarear, conforme levantada pelo
projeto "Memórias" do programa "Identidade", para retratar a trajetória
percorrida pela empresa.
Aproveitando-se a proximidade do acontecimento com as festas
de fim de ano, será realizado um "amigo secreto" entre os funcionários para
promover o espírito de união e fraternidade incorporando o conceito de
"grande família".







8.7.4 Programa auxiliar da qualidade




Com a implantação da gestão da qualidade na Clarear, este
programa voltou-se para auxiliar o comitê da qualidade na aplicação dos 3
Rs (redução, reutilização e reciclagem) na empresa.
Deste modo, buscou-se por meio do projeto "Reciclando",
inserir conceitos que habituem o colaborador a agir corretamente em relação
à cidadania e ao meio ambiente, incentivando-o a atuar em prol da
sociedade.


Projeto "Reciclando"




O Projeto "Reciclando" buscou sensibilizar os colaboradores
quanto ao respeito e consciência com o meio ambiente, além de revelar que a
separação correta do lixo oferece vantagens para a qualidade de vida e
melhorias nas condições de trabalho.
Para a execução deste projeto, foi realizada uma campanha com
ações que visavam a separação de lixo reciclável, na qual todo o dinheiro
arrecadado com a reciclagem será convergido para a confraternização de fim
de ano, de acordo com o projeto "Comemoração 19 anos da Clarear" do
programa "Aproximação".
Primeiramente foi instituído na empresa o sistema de coleta
seletiva, na qual foram criados tambores coloridos de lixo, sendo que cada
cor indica um tipo de lixo a ser depositado e, para explicar e sensibilizar
os colaboradores quanto à separação e reciclagem do lixo, além de sua
responsabilidade em relação às questões ambientais, realizou-se uma
palestra acerca do tema no dia 23 de setembro (Apêndice Q), ministrada pela
professora Irene Mologni da Universidade Estadual de Londrina que comanda o
projeto Recicla – administrando recursos para o futuro, na mesma
instituição.
Todos os colaboradores receberam convites para participarem da
palestra (Apêndice R) e para a divulgação do evento, foram criados dois
cartazes feitos com materiais descartáveis e reciclados. Um cartaz foi
colocado no refeitório, onde os colaboradores realizam suas refeições e
descansam e o outro cartaz foi colocado no prédio da administração.
A palestra ocorreu em dois horários. O primeiro horário, as
13h30min, era destinado aos colaboradores do turno vespertino que entram as
15 h. Já o segundo horário, as 15h30min, voltou-se para os colaboradores do
turno matutino que saem as 15 h. Os colaboradores do período noturno
poderiam participar de ambos os horários.
Durante sua explanação, a convidada informou os benefícios da
coleta seletiva, o tempo de decomposição dos materiais e ensinou aos
colaboradores quais eram os lixos recicláveis e como separá-los
corretamente.
Ao final da palestra, foram apresentados os novos coletores
seletivos de lixo que foram implantados na Clarear a partir desta data.
Além disso, os colaboradores receberam como material de apoio,
uma cartilha (Anexo E) com outras informações a respeito do lixo e o
processo de reciclagem.
O evento contou com a participação de 42 funcionários, sendo a
maioria colaboradores de produção.
Para a avaliação do projeto, foi criada uma ficha de avaliação
(Apêndice S) simples, devido ao baixo nível de leitura e escrita dos
colaboradores de produção que representam em torno de 85% do quadro dos
funcionários.
Conforme a tabulação dos dados (Apêndice T), 95% dos presentes
consideraram como "ótimo" o tema da palestra e o restante, 5%, avaliaram
como "bom".












Gráfico 4 – Tema da palestra "Reciclagem"


Quanto ao conteúdo da palestra, 83% dos colaboradores acharam
"ótimo" e 17% consideram como "bom".













Em relação a cartilha distribuída como material de apoio, esta
foi considerada "ótima" por 74% dos colaboradores e o restante a avaliou
como "boa".















Gráfico 6 – Material de apoio da palestra
"Reciclagem"



Os dados revelaram que os colaboradores gostaram do tema e as
informações transmitidas com a palestra. Tal fato confirma-se na questão
aberta, em que a maioria dos respondentes disseram que aprovaram o evento
pelo aprendizado adquirido e pela disseminação da conscientização
ambiental.
Na Clarear, após 2 meses da introdução da coleta seletiva,
observa-se um número satisfatório de colaboradores que estão contribuindo
com a campanha, depositando o lixo nos locais indicados.
No entanto, ainda há funcionários que não adquiriram o hábito
de jogar o lixo corretamente. Esta situação incide com a baixa participação
dos colaboradores neste evento, já que a empresa possui atualmente 220
funcionários. Sendo assim, a Clarear pretende investir mais em ações deste
cunho, visando sensibilizar os colaboradores para a conscientização
ambiental e social.

8.7.5 Programa integração





O presente programa teve como objetivo buscar a integração dos
setores e processos da organização para melhorar o sistema de produção e
administração.
O público interno trabalhado, que inclui alta administração,
gerências e encarregados, constituiu a força motriz para a viabilização do
diálogo e dos relacionamentos, uma vez que, estes propiciaram a criação de
um ambiente mais adequado ao trabalho, o que contribuirá, futuramente, a
atingir um índice sem falhas na produção e no setor administrativo na
empresa Clarear Beneficiamento de Confecções Ltda.
O projeto "Liderando" focalizou o desenvolvimento de
atividades que promoveram entendimentos a respeito dos conceitos de
comunicação e liderança, enquanto que o projeto "Encontros" aconteceu de
modo que as informações e os objetivos a respeito da Clarear alcançassem
todos os níveis gerenciais, por meio de reuniões com trocas de
conhecimentos e promoção de discussões.
Sendo assim, o público-alvo atingido pôde sentir-se parte das
ações organizacionais, criando laços com os níveis hierárquicos superiores,
aumentando o comprometimento entre os setores e pessoas, propiciando base
sólida para o debate, como também possível engajamento dos demais
colaboradores em torno dos objetivos pretendidos pela empresa.








Projeto "Liderando"




O projeto "Liderando" surgiu da parceria entre os estagiários
de relações públicas e a responsável pelo departamento de gestão de pessoas
da Clarear, a psicóloga Roberta de Castro Torres.
Por meio de observações diretas, pesquisas internas e externas
realizadas durante os anos de 2004 e 2005, percebeu-se a deficiência dos
líderes e de suas equipes na disposição de se comunicar e relacionar.
Diante do fato, estagiários e psicóloga reuniram-se
periodicamente para a efetivação de um "provável treinamento" que buscasse
trabalhar a carência identificada na empresa, já que tal falha estaria
comprometendo o atendimento prestado aos clientes, bem como, ocasionando em
erros operacionais e atrasos nas entregas das encomendas.
Inicialmente, a equipe de estagiários pensou trabalhar apenas
a alta administração, que inclui o diretor, Laércio João Rockenbach, e as
suas gerências, Suzana Maria Rockenbach e Rubens Sávio Rockenbach,
respectivamente da administração/financeiro e do desenvolvimento/produção.
Visto que a pesquisa externa, realizada com os clientes no
primeiro semestre de 2005, apontou falhas em setores de encarregados que
atuavam na linha de frente de produção e atendimento ao cliente, houve a
necessidade de rever a idéia inicial de trabalhar apenas a alta
administração e adaptar o "provável treinamento" aos encarregados
registrados em carteira de trabalho e demais líderes, que de algum modo,
exercem influência em equipes de trabalho.
Assim, ao invés de um treinamento, foi proposta uma oficina de
comunicação e liderança que teve como principal objetivo: fornecer e expor,
por meio de demonstrações, conceitos de comunicação interna e princípios de
liderança, no intuito de sensibilizar líderes da importância do
comprometimento com a comunicação e a responsabilidade de seu papel dentro
da empresa.
Conjuntamente com a encarregada do setor de gestão de pessoas,
listou-se 42 nomes de líderes formais e informais para que estes tornassem
público-alvo do evento, aos quais foram enviados convites para o evento
(Apêndice V).
Após esta listagem, os estagiários pesquisaram e organizaram
os conteúdos a serem explanados, e definiram com a psicóloga as dinâmicas
para serem trabalhadas com as equipes de líderes.
A oficina foi dividida em três módulos para abarcar todo o
conteúdo necessário a ser transmitido com um tempo aproximado de uma hora e
meia para sua viabilização.
Os participantes foram separados em dois grupos pelo fato do
evento ocorrer em horários de trabalho e picos de produção. Desta forma,
preocupou-se em mesclar líderes dos mesmos setores e turnos de trabalho em
equipes diferentes, para não comprometer as atividades da empresa.
Assim, nos dias 25/10, 27/10 e 01/11 aconteceu a oficina
"Comunicação e Liderança" para o primeiro grupo de líderes, com o total de
18 participantes, e nos dias 08/11, 10/11 e 14/11 ocorreu o evento para o
segundo grupo, com o total de 24 líderes.
Ressalta-se que inicialmente os convidados estavam divididos
em dois grupos de números iguais, porém alguns solicitaram a mudança para a
segunda etapa da oficina, justificando-se assim, o número irregular dos
participantes nos grupos.
Para o primeiro módulo trabalhou-se com uma breve explicação
de líderes formais e informais, justificando a presença dos participantes
presentes. Logo, explanou-se sobre o objetivo principal da oficina:
ressaltar a importância do papel da comunicação e liderança, evidenciando a
atuação dos líderes no gerenciamento dos processos de comunicação interna.
E em seguida foi apresentado o conceito proferido por Curvello que
caracteriza a comunicação interna como uma política voltada para
funcionários, gerências e diretoria a fim de buscar informar e integrar os
diversos segmentos do público interno aos objetivos e interesses da
organização. O autor acima fora escolhido devido ao seu conceito adaptar-se
à realidade da Clarear.
Após esta exposição, foram apresentados e exemplificados
conhecimentos acerca da sensação de 'pertencimento', caracterizada por Paul
Thompson, onde este denomina que é o sentimento de fazer parte da história
de uma marca, serviços e feitos de uma organização. Este último conteúdo
serviu para introduzir o projeto "Quem Somos", que fora aglutinado ao
projeto "Liderando".
Assim, foi dado início à execução do projeto que trabalhou
informações e conhecimentos referente à questão de identidade da
organização, apresentando exemplos de missão e visão aos participantes que,
por fim, exercitaram os conteúdos aprendidos em uma atividade de elaboração
de frases que poderão servir de missão e visão da Clarear (Apêndice H).
O segundo módulo resgatou os conceitos apresentados no último
encontro e em seguida apresentou a realidade da Clarear referente aos seus
problemas principais, como: falta de harmonia e sincronia entre os setores,
erros operacionais, número elevado de colaboradores e baixa produtividade,
além da questão do mau atendimento aos clientes e a desorganização no
estágio de produção, itens identificados em pesquisa com clientes e demais
análises internas.
Com todas as informações passadas, demonstrou-se como a
comunicação interna colabora para tornar a empresa mais competitiva no
mercado à medida que se tem um adequado ambiente de trabalho proporcionado
pelo diálogo.
Em seguida, explicou-se o processo de comunicação e suas
vertentes (emissor, canal, mensagem, receptor, resposta, ruído e feedback)
em recurso visual, que logo, foi trabalhado com dinâmicas, o que
complementou os conteúdos transmitidos.
A primeira dinâmica, "telefone sem fio", demonstrou o processo
da comunicação e as possíveis interferências que podem ocorrer na relação
emissor e receptor. Para o desenvolvimento desta atividade os participantes
ficaram dispostos paralelamente para a condução da frase que percorreu
todos os ouvidos e bocas até a última pessoa, para que esta relatasse o que
ouviu.
A atividade "você está escutando?" que teve por finalidade
trabalhar a comunicação, a importância das percepções dos indivíduos e a
necessidade de saber ouvir a outra pessoa com atenção dividiu o grupo em
duas equipes, sendo que a primeira delas recebeu instruções para contar um
relato certificando-se que teria começo-meio-fim. Já a outra equipe foi
orientada de modo que quando o companheiro viesse contar a história, cada
participante se comportaria de uma determinada forma, por exemplo, um daria
palpites sem ser solicitado durante todo o relato, outro faria interrupções
freqüentes, impedindo seu par de chegar ao fim de sua história, outro
ficaria gargalhando o tempo todo, entre outras atitudes que levassem as
duplas a não atingir seu objetivo: comunicar-se.
E, por fim, a dinâmica "os bichos" enfatizou o papel de cada
um no processo de comunicação interna e nos relacionamentos, mostrando que
existem diferenças de personalidades e opiniões entre as pessoas. Para a
viabilização dessa idéia, formou-se duplas que tinham nomes de bichos em
papéis colados em suas costas, sendo que os companheiros tinham que ajudar
a descobrir quais eram os bichos, apenas respondendo sim, não e talvez
(Apêndice X).
Assim, com as dinâmicas foi pertinente concluir conceitos como
diálogo, relacionamentos pessoais, feedback, ruídos, integração da
comunicação, a importância de possuir uma postura única de comunicação na
empresa e o papel do comunicador, levando o grupo de líderes a
compreenderem os ensinamentos de acordo com suas realidades dentro e fora
da empresa, o que propiciou um elevado grau de aprendizado.
O módulo foi finalizado com uma frase que remeteu a idéia de
que a Clarear não depende apenas das mudanças estruturais, mas sim das
mudanças em suas equipes de trabalho quanto à habilidade de saber se
comunicar de maneira eficaz e estabelecer relacionamentos efetivos.
O terceiro módulo resgatou a comunicação interna tratada nos
últimos encontros e a introdução do conteúdo a respeito de liderança, em
que o líder é o responsável por exercer e criar competências de comunicação
em suas equipes de trabalho.
Em seguida a estes ensinamentos, foi viabilizada a dinâmica "o
cego e o guia", que objetivou trabalhar o nível de credibilidade do líder
na equipe e o senso de direção que o mesmo pode proporcionar. A atividade
aconteceu com a formalização de duplas, em que cada um dos membros ficou de
olhos vendados e o outro foi o seu guia em um ambiente com muitas
barreiras, onde o guiado não poderia esbarrar em tais obstáculos.
Proporcionou-se a inversão de papéis, para que na discussão a respeito da
brincadeira ocorresse a troca de experiências e sensações de cada
participante.
Após a dinâmica "o cego e o guia", apresentou-se conceitos de
liderança, como: os reais papéis do líder no processo de comunicação, suas
atitudes na disposição de relacionar e suas competências no gerenciamento
de equipes de trabalho. Demonstrou-se nestes ensinamentos que o líder deve
ser o facilitador das interações humanas com a abertura ao diálogo,
capacidade de conviver em grupo e trabalhar em equipe, proporcionando uma
comunicação aberta, transparente e intensa, garantindo a construção de uma
postura única em relação ao processo de comunicação interna na Clarear.
Para finalizar o módulo promoveu-se a dinâmica "construindo o
boneco", que teve como objetivo analisar aspectos relacionados ao trabalho
em equipe, negociação, trabalho sob pressão, cooperação, liderança,
comunicação e integração.
Ao desenvolver a atividade, o grupo foi dividido em duas
equipes, sendo que a primeira tinha como objetivo construir um boneco,
discutindo e trocando idéias. Já a segunda equipe tinha como função
construir um boneco em série, ou seja, cada membro fez apenas a parte do
corpo do boneco que foi solicitada e, após a elaboração dos desenhos, o
grupo reuniu-se para montar o boneco. (Apêndice Z)
Esta última dinâmica promoveu um resgate geral dos conceitos
apresentados, por meio das comparações entre os dois bonecos e
levantamentos pertinentes pelos próprios participantes, permitindo uma
conclusão de todo o conteúdo abordado durante os módulos da oficina.
Em todos os encontros da oficina, os convidados foram
convocados a participar do café com pães e bolos ao fim das apresentações.

Para a avaliação do projeto foram produzidas fichas de
avaliação para cada módulo (Apêndices I e AA). Observou-se por meio das
respostas obtidas, conforme a discriminação das mesmas em tabelas (Apêndice
BB) e observações realizadas ao longo do evento, que objetivo principal foi
atingido, visto que, a maioria dos líderes participaram, conforme lista de
presença (Apêndice CC) e principalmente compreenderam os conteúdos expostos
na oficina, bem como, a importância de exercer seu papel corretamente na
realidade que a empresa está vivenciando com a implantação do programa de
gestão da qualidade.
No entanto, é notável em alguns líderes, em especial os que
faltaram em um ou dois módulos da oficina, aos quais foram enviadas cartas
aos ausentes (Apêndice DD), a carência quanto ao entendimento do conceito
real do indivíduo que exerce influência sobre pessoas, uma vez que, foi
percebida, em uma minoria dos participantes, uma visão restrita em relação
aos princípios da teoria de liderança.
Contudo, sabe-se que o trabalho de comunicação e
sensibilização de líderes quanto ao seu papel na responsabilidade de
favorecer e facilitar relacionamentos deve ser uma prática constante para
que, futuramente, todos os líderes, sem exceção, tenham consciência de sua
atuação no cotidiano da Clarear e se comprometam a alcançar os objetivos
pretendidos.
Cabe ressaltar neste projeto que a participação de Roberta
Torres, responsável pelo setor de gestão de pessoas durante os módulos 2 e
3 na execução das dinâmicas, foi de extrema importância para o
desenvolvimento e sucesso da apresentação dos conteúdos teóricos, uma vez
que, é o profissional da psicologia que possui o domínio necessário para
trabalhar teoria aliada aos aspectos lúdicos do comportamento humano.
Neste caso, coube ao grupo de relações públicas buscar, após
as dinâmicas, pontos teórico-práticos abordados pelos participantes e
remetê-los à teoria apresentada nos módulos e ao processo de comunicação
propriamente dito, o que demonstra o caráter interdisciplinar na atuação de
profissionais de áreas distintas, porém complementares para a promoção de
conhecimentos de comunicação e interações humanas.







Projeto "Encontros"





O projeto "Encontros" partiu da necessidade de gerências e
encarregados gerarem uma maior troca de informações sobre as questões
referentes à empresa, no intento de atingir um nível satisfatório de
integração dos líderes em geral, de modo a facilitar o alcance do objetivo
principal da alta administração e gerências frente à implantação do
programa de gestão da qualidade: obter a certificação ISO 9001.
Diante do fato acima, estruturou-se um comitê inicial, formado
pelo diretor Laércio João Rockenbach, a gerente financeira Suzana Maria
Rockenbach e encarregados: Roberta Torres, Liana Hisasi, Andresa Terci,
Wagner Magalhães e Guilherme Belarmino.
Este comitê participou de cursos sobre a gestão da qualidade,
oferecidos pela consultoria prestada pelo SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas do Paraná) à empresa Clarear, que se responsabilizou
por disseminar conhecimentos e instruções de implantação do programa da
qualidade aos demais líderes da organização em reuniões que aconteceram
periodicamente na empresa.
Deste modo, para o projeto "Encontros" estabeleceu-se dois
formatos de reuniões (Apêndice FF): o primeiro deles, foram as reuniões
mensais, que acontecem com todos os encarregados e demais líderes que
exercem influência nas equipes de trabalho.
Cabe ressaltar que estes colaboradores que assumem
características de líderes foram selecionados pela responsável do setor de
gestão de pessoas, Roberta Torres.
Estas reuniões seguem uma pauta estruturada de apresentação de
informações (Anexo F) e geralmente são presididas por Suzana Rockenbach,
Laércio Rockenbach, Roberta Torres ou estagiários de relações públicas,
dependendo do tema a ser explanado.
Até o presente momento aconteceram oito reuniões mensais, que
iniciaram em 28 de fevereiro de 2005, e os assuntos abordados nesses
acontecimentos foram, por exemplo: implantação do programa de gestão da
qualidade, implantação do sistema de reciclagem, programa gestum e
treinamentos, SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho),
metas e indicadores a serem atingidos pela organização, publicação da
política da qualidade, apresentação de cargos e funções, divulgação do
organograma e fluxograma, apresentação de pesquisas internas e externas,
liderança, motivos de insatisfação de colaboradores, avaliação de
desempenho, pesquisa de clima organizacional, criação de instrumentos para
controle de não conformidades da gestão da qualidade, e demais assuntos que
foram selecionados pelo novo comitê, que será caracterizado mais a diante.
O segundo modelo de reunião estabelecido para o projeto
"Encontros" segue uma rotina semanal que se iniciou no mês de setembro. As
reuniões ocorrem todas as terças e quintas-feiras na qual participam
lideranças estratégicas: Suzana Rockenbach, Roberta Torres, Liana Hisasi,
Andresa Terci, Wagner Magalhães, Aurélio, Guilherme Berlamino, os auditores
internos Clayton e Fernando, e o grupo de estagiários de relações públicas,
caracterizados como responsáveis pela comunicação interna e pesquisas.
Os líderes acima apontados formalizam o novo comitê da
qualidade que semanalmente discutem os procedimentos de trabalho, como
também analisam as questões referentes a insatisfação salarial para que
posteriormente se possa utilizar outros critérios de remuneração, além de
outros assuntos sobre a organização.
Vale ressaltar que este projeto se estruturou da presente
forma para que as informações chegassem aos líderes de modo homogêneo e
intenso, para que estes pudessem atuar com suas equipes de trabalho de modo
a colaborar com a empresa na implantação do programa da qualidade.
O projeto está em execução, e pretende-se mantê-lo em
andamento durante a implantação, desenvolvimento e amadurecimento do
programa de gestão da qualidade, uma vez que, é de extrema importância
manter gerências, encarregados e líderes em geral em sintonia com os
propósitos da empresa, já que estes devem ser equilibrados com os
interesses de todos os colaboradores da Clarear, situação que somente é
atingida quando existe troca de informações, possibilidades de diálogos e
relacionamentos.
A avaliação do projeto "Encontros" acontece por meio de
observações diretas no decorrer das reuniões mensais e semanais, já que é
promovido o debate entre os participantes, bem como, são realizadas
análises das atas de reuniões.
Estas apreciações são formalizadas, arquivadas e servem para
reestruturar formatos de reuniões e averiguar o amadurecimento do comitê da
qualidade e demais líderes quanto aos princípios, objetivos, metas,
estratégias e implantação do programa de gestão da qualidade.



9 CONSIDERAÇÕES FINAIS




Pode-se observar no presente trabalho que as mudanças
ocasionadas pelas ações organizacionais podem trazer dúvidas e insegurança
no colaborador, o que por meio da comunicação pode ser amenizado.
As exigências de um programa de qualidade trazem para a
empresa um compromisso que se cumprido, traz benefícios tanto para ela
quanto para os funcionários que nela trabalham.
A comunicação interna, como meio de se atingir a adaptação do
colaborador a novos modos de trabalhar no ambiente da empresa, pode vir a
criar a harmonia necessária, bem como a adoção de valores por parte do
funcionário que sirvam de estímulo para que este se motive frente aos
desafios.
Deste modo, a troca de informações promovida pelo diálogo
entre as partes que integram a empresa, cria confiabilidade, que estimula o
senso de participação e trabalho em equipe, voltado para o bem comum, que é
a organização.
Dentro deste contexto, a comunicação une a empresa para agir
em sintonia quanto aos objetivos traçados, a fim de que os envolvidos
estejam preparados para seguir as políticas implementadas.
Assim, o trabalho de relações públicas desenvolvido na Clarear
Beneficiamento de Confecções Ltda. utilizou-se de práticas comunicacionais
para atingir públicos alvos, no intuito de colaborar para que as mudanças
pretendidas com a gestão da qualidade tornem-se efetivas.
As ações a curto prazo foram essenciais para que atualmente a
organização possa dar continuidade à uma filosofia de comunicação, pois
estas, consistiram na conscientização da diretoria e gerências quanto ao
uso do diálogo como meio para atingir seus públicos estrategicamente,
criando relacionamentos nos quais a conciliação de interesses seja benéfica
para ambos.
Considera-se então, que a própria comunicação, por meio do
trabalho de relações públicas, foi uma mudança que também ocorreu na
Clarear.
Vale destacar o fato que o setor de gestão de pessoas
contribuiu interdisciplinarmente para que o grupo de estagiários
conquistasse espaço e se incutisse na realidade da empresa, conseguindo o
reconhecimento do trabalho realizado.
Este intercâmbio de experiências com o setor, demonstrou que
com o trabalho em equipe, pode-se atingir resultados com eficiência e
planejamento, a partir de objetivos traçados e compartilhados, com
diferentes conhecimentos que somados, têm efeito benigno.
Dentre os projetos que foram iniciados, percebeu-se que as
atitudes no ato de se comunicar e se relacionar dos colaboradores são
melhores refletidas, visto que agora possuem orientação de como se
comportar frente às situações rotineiras, uma vez que absorveram os
conhecimentos disseminados pelo grupo de trabalho de conclusão de curso.
Notou-se a participação de alguns colaboradores que ao
solicitar determinados conteúdos de interesse geral, que pudessem compor os
veículos de comunicação, atingiram os demais, alcançando a sinergia entre
os setores da organização.
O próprio contato com os colaboradores foi, sem dúvida, uma
forma de medir esta evolução, pois, a cada contato, percebia-se a empatia
gerada pelos membros da equipe de estagiários, o que valorizou mutuamente a
relação que se criou com os funcionários da Clarear.
Alguns projetos ainda estão em andamento, devido ao fato que
os mesmos acompanham a implantação do programa da qualidade, sendo este um
processo lento, com muitos procedimentos que demandam esforços e
amadurecimento de todos, desde a alta administração, passando pelos líderes
até os colaboradores de produção e administrativo.
No entanto, é sabido que o trabalho de comunicação e
sensibilização do público interno quanto ao seu papel dentro da organização
e, principalmente dos líderes quanto a sua responsabilidade de favorecer e
facilitar relacionamentos, deve ser uma prática constante de aprendizado, e
sobretudo, ser convertido em benefícios aos empregados e empregadores, além
de contribuir para melhoria nos serviços que a empresa oferece à sociedade.
Sendo assim, o grupo de estagiários que está comprometido e
atrelado à filosofia do programa de gestão da qualidade, que visa a
melhoria contínua, pretende, para o final do ano de 2005, finalizar a
execução dos projetos iniciados, além de identificar possíveis
oportunidades que servirão para dar continuidade ao trabalho de relações
públicas no ano seguinte.

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