Aspectos decisórios na implantação de sistemas de informação como fonte de vantagem competitiva: um estudo comparativo de casos no mercado de tecnologia da informação

6th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management. 03-05 June, 2009 USP/São Paulo/SP

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Decision aspects of information systems implementation as a source of competitive advantage: a comparative case study of information technology sector Fernando Hadad Zaidan - [email protected] George Leal Jamil

- [email protected]

Abstract Using an approach of comparative case study, these work proposed to answer the question “Can competitive advantage be obtained from information system implementation?” A discussion of fundamental concepts – decision taking processes, competitive advantage, resource based view (as the technique applied in the interviews) and information systems implementation – was done to initiate the study. Semi-structured interviews were conducted in two software development organizations and those results were shown, verifying on what organizational level these firms focused their work. As a final outcome, it was observed that information systems implementation demands a multidisciplinary team, with deep knowledge of internal processes, getting the most from a decision, as analyzed through a resource based view methodology. Keywords Decision taking processes, resource based view, information systems, information systems implementation.

Aspectos decisórios na implantação de sistemas de informação como fonte de vantagem competitiva: um estudo comparativo de casos no mercado de tecnologia da informação Resumo Neste estudo, usando-se a metodologia de estudo de múltiplos casos, buscou-se responder a seguinte questão: pode-se obter vantagem competitiva na tomada de decisão de implantar sistemas de informação? Iniciou-se o estudo elucidando os conceitos chaves, tais como vantagens competitivas, processo de tomada de decisão, visão baseada em recursos (como técnica de análise da obtenção de vantagem competitiva) e implantação de sistemas de informação. Apresentaramse os resultados provenientes de entrevistas semi-estruturadas em duas empresas desenvolvedoras de software, onde se verificou para quais níveis organizacionais as empresas estão focadas no desenvolvimento de sistemas. Ao final, constatou-se que a implantação dos sistemas requer uma equipe multidisciplinar, com conhecimento profundo dos processos organizacionais, alcançando o máximo da decisão, segundo pôde ser observado a partir de análise de visão baseada em recursos. Palavras-chave Tomada de decisão, Visão baseada em recursos, Sistemas de informação, Implantação de sistemas.

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Introdução Com o passar dos anos, as organizações tornam-se mais experientes na difícil tarefa de tomar decisões durante a implantação de sistemas de informação. Porém, reconhecer que se deve tomar de decisões coerentes e embasadas, já é um grande passo para o alcance de sucesso. Com o barateamento dos recursos da tecnologia da informação (TI), vislumbrou-se a possibilidade de tirar proveito dos computadores em diversas atividades, dentre elas a tomada de decisão. Simon (1979) explica que administrar é tomar decisões, e existem três estágios no processo decisório: busca, criação e seleção, sendo este último, a atividade de escolha. Ele defende o modelo do homem administrativo, tomando decisões suficientemente boas, ao invés do homem econômico, que somente toma decisões ótimas. Vroom (2004) elabora um modelo normativo de processos, utilizado nas tomadas de decisão, baseados nos princípios racionais. A eficácia das decisões é influenciada por três grupos: qualidade da decisão, aceitação ou comprometimento dos subordinados para implementar a decisão e o tempo exigido para tomar a decisão. Juntamente com Yetton, é proposto um modelo de decisão denominado “árvore de decisão”. O ambiente em que a organização está inserida influencia os tomadores de decisões. O ambiente externo das organizações pode ser analisado, de acordo com a Teoria de Porter, como uma estrutura capaz de interferir na competitividade e para desenvolver estratégias para as empresas aumentarem sua margem competitiva. Turban, Rainer e Poter (2005) explicam que as forças competitivas de Porter podem demonstrar como a tecnologia da informação melhorará a competitividade das corporações. Tal modelo reconhece cinco forças principais que poderiam colocar em risco a posição de uma empresa em um determinado setor. Contrapondo esta teoria, surge nos anos 1990, a visão baseada em recursos. Barney (1991) explica que recursos são todos os ativos, capacidades, processos, atributos, informação, conhecimento, etc., que podem ser usados e são passíveis de controle por uma empresa para construção de vantagem competitiva. Eles podem ser divididos em três categorias: capital físico (tecnologia), capital humano (pessoas) e capital organizacional (planejamento, controle e relações informais). A teoria da VBR defende a vantagem competitiva e a escolha de uma estratégia em função da posse de recursos e competências centrais de uma empresa. O foco da VBR se encontra nos recursos e competências únicos das organizações, que são dificilmente copiados, e, usando esta análise interna para descobrir, utilizar, construir e classificar as escolhas estratégicas. Wernefelt (1995) elucida a utilização dos recursos de forma estratégica para a otimização das atividades produtivas, visando uma combinação mais adequada de produtos x recursos. Em sua definição de recursos, as empresas os possuem como ativos tangíveis e intangíveis.

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Prahalad e Hamel (1990) introduzem o conceito de competências essências, e atribuem à tecnologia um papel fundamental para o sucesso das organizações. Existe uma dificuldade de se identificar quais são as reais competências ou capacidades da empresa e se elas compreendem aquelas necessárias no momento ou para o futuro. Kearns e Lederer (2003) baseado no modelo VBR, confirmam os sistemas de informação como recursos, gerando vantagem competitiva sustentável, promovendo a diferenciação. Os sistemas de informações foram criados para facilitar a gestão das empresas, agregando aos processos flexibilidade, automação, fim das redundâncias, economia de custos, redução dos inventários, eficiência, eficácia e melhora na qualidade dos relatórios, fornecendo subsídios necessários para uma tomada de decisão muito mais precisa e consciente. O’Brien (2004), Turban, Rainer e Poter (2005) e Laudon e Laudon (2007) explicam que os sistemas de informação podem ser classificados em sistemas de processamento de transações, sistemas de controles de processos, sistemas colaborativos, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão e sistemas de informação executiva. Após o processo de aquisição dos sistemas de informação, as organizações têm uma grande expectativa e ansiedade quanto à implantação. Uma vez implantado com o menor custo possível, espera-se que o sistema impulsione o mais rapidamente o desempenho das diversas atividades. A implantação de um sistema de informação não deve ser tarefa somente do departamento de informática, necessita de uma força-tarefa constituída por uma equipe da empresa, com diversos conhecimentos e habilidades, desde os executivos, até os trabalhadores operacionais. O grupo deve possuir detalhes sobre todos os processos de negócios da empresa. Percebe-se com isso, a forte necessidade de tomada de decisão em todo o processo de implantação. Diante do exposto, este artigo tem como objetivo analisar se podem obter vantagens competitivas utilizando a VBR na tomada de decisão para a implantação de sistemas de informação. Além da pesquisa bibliográfica em livros e artigos, fez-se a apresentação e discussão dos resultados provenientes de um estudo comparativo de casos em duas empresas desenvolvedoras de software, acerca dos tipos de sistemas de informação por elas desenvolvidos.

Revisão conceitual Neste tópico, serão tratados os principais conceitos para fundamentar o objetivo deste estudo, à luz da literatura da tomada de decisão, visão baseada em recursos e sistemas de informação.

Tomada de decisão Segundo o dicionário Aurélio (1999), decisão é o ato ou efeito de determinar ou resolver questões, solucionar, dar deliberação, dar sentença ou ter preferência.

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Nota-se, portanto, uma ação explícita neste ato de decidir, para tanto, necessitase do ser humano como o elemento que dará a palavra final em uma decisão. Com o foco nas organizações, a tomada de decisão durante muito tempo foi considerada uma arte, um talento. Com o aprendizado que as pessoas adquiriam, a criatividade, a intuição, a experiência e a tentativa e erro, as decisões eram tomadas. Sabe-se, porém, que a tomada de decisão é algo bem mais complexo, sofrendo interferências de variáveis e de fatores internos e externos e o envolvimento de diversos atores que participam do processo organizacional. Os atores podem ser os decisores, os facilitadores e os analistas.

O processo de tomada de decisão nas organizações Para a revisão conceitual do processo decisório nas organizações, faremos uma abordagem, à luz da literatura, de três teóricos: Herbert A. Simon, Victor H. Vroom e Chun Wei Choo. Segundo Simon (1979), a função da administração é ter o ambiente desenhado de tal forma que o indivíduo, para tomar uma decisão, possa estar tão próximo dele quanto lhe permite a racionalidade. Existem três estágios para o processo decisório, segundo Simon (1979):  A busca de situações que requerem decisão (atividade de inteligência - termo utilizado com conotação similar à militar);  A criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis cursos de ação (atividade de design ou projeto);  A seleção de um curso particular de ação, dentre os que estão disponíveis (atividade de escolha). A teoria econômica tradicional adota a perspectiva de que o homem econômico, racionalmente seleciona o melhor curso de ação, dentre todos os disponíveis para ele, com vistas a maximizar seus retornos. Modelo claramente divorciado da realidade pelo fato que no comportamento humano influencia os elementos não racionais. Desta forma, Simon (1979) propôs o modelo de homem administrativo. Enquanto o homem econômico faz escolhas ótimas, este faz escolhas suficientemente boas. Nos negócios, as pessoas não buscam o máximo retorno, mas o retorno adequado, fazendo o mundo dos negócios muito mais simples. Desta forma, que técnicas de decisão estão disponíveis? Simon (1979) faz a distinção básica entre decisões programadas e não-programadas.

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Programadas: são decisões repetitivas e rotinizadas, solucionadas por regra geral, através de procedimentos previamente determinados ou programas de ação. Não programadas: envolvem situações novas ou não estruturadas ou problemas para os quais não estão disponíveis e métodos de solução.

As organizações devem, dentro do possível, transformar seus processos decisórios em processos programados, utilizando técnicas e mecanismos de programação de decisão. Uma grande revolução na tomada de decisão, após a Segunda Guerra Mundial, vem sendo observada, aplicando técnicas e análises matemáticas e estatísticas, bem como a realização de pesquisas operacionais e desenvolvimento de novas tecnologias da informação, computação e simulação. Vários cursos de ação podem ser simulados e os efeitos podem ser conhecidos. A fábrica automatizada do futuro poderá ser operada através de decisões programadas, produzidas por um escritório automatizado, funcionando ao seu lado. Vroom (2004), em colaboração com P. W. Yetton desenvolveram um modelo normativo de processos utilizados nas tomadas de decisão, baseado nos princípios racionais. Os autores distinguiram três grupos de conseqüência, que influenciam na eficácia das decisões:  A qualidade ou racionalidade da decisão;  A aceitação ou comprometimento dos subordinados para implementar a decisão.  A quantidade de tempo exigido para tomar decisão.

Vroom (2004, p. 157), explica que: Essas conseqüências geram um conjunto de regras para o modelo que pode então ser aplicado tendo em vista as características do problema que o gestor tem. O modelo então indicará qual o processo de decisão é apropriado a cada caso em particular e pode ser expresso na forma de uma árvore de decisão. (VROOM, 2004, p. 157).

A FIG. 1 mostra a árvore de decisão, e no modelo de decisão as características do problema são apresentadas em forma de perguntas. O movimento começa do lado esquerdo para o direito. O caminho é determinado pela resposta à pergunta que está na parte de cima de cada coluna. No ponto final, o modelo determina qual dos processos de decisão deveria ser usado para alcançar, no menor tempo possível, uma decisão de qualidade, que será considerada aceitável.

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Figura 1: Modelo de decisão de Vroom. Fonte: VROOM, 2004, p. 158.

Em seu modelo denominado ciclo do conhecimento organizacional (FIG. 2), Choo (2006) define três diretrizes em relação ao processamento adequado da informação e conhecimento no âmbito organizacional: a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões. O ciclo do conhecimento ilustra como as três diretrizes podem funcionar juntas para permitir o aprendizado e a adaptação da organização.

Figura 2 – O ciclo de conhecimento organizacional. Fonte: CHOO, 2006, p. 377.

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No ciclo do conhecimento, um fluxo contínuo de informações é mantido entre a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisão, de maneira que o resultado do uso da informação em um modo ofereça um elaborado contexto e mais recursos para o uso da informação nos outros modos. (CHOO, 2006). Em seu estudo, Choo (2006) identifica quatro modelos de tomada de decisão presentes nas organizações (FIG. 3):  Modelo racional: a tomada de decisão é um ato orientado para objetivos e guiado pelos problemas existentes, e o comportamento de escolha é regulado por normas e rotinas. As organizações agirão de uma maneira procedimental e intencionalmente racional. Simon (1979) desenvolveu inicialmente tal modelo.  Modelo processual: neste modelo, as fases e ciclos que darão estrutura às atividades decisórias, no nível estratégico, complexas e dinâmicas, serão elucidados. Pelo fato da complexidade e da amplitude das decisões estratégicas, este modelo é dividido em fases decisórias, rotinas de apoio às decisões e grupos de fatores dinâmicos.  Modelo político: a política é considerada o mecanismo de decisão, e os jogadores ocupando diferentes posições, exercendo graus diferentes de influência, de acordo com as regras e seus poderes de barganha.  Modelo anárquico: neste modelo, as organizações são consideradas anarquias organizadas, e as situações de decisão são caracterizadas por problemáticas mal definidas e pouco coerentes, tecnologia obscura, processos e procedimentos pouco entendidos. O senso de oportunidade é um elemento importante nesta escolha.

Figura 3 – Modelos de tomada de decisão. Fonte: CHOO, 2006. (Figura adaptada).

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Choo (2006) esclarece que a criação do conhecimento provoca inovações e gera competências organizacionais, ampliando o horizonte das possíveis escolhas no processo de tomada de decisão. Em corrobação, Carvalho (2006) explica que “no contexto de um mercado caracterizado por mudanças e descontinuidade, é fundamental reavaliar continuamente os processos organizacionais para assegurar que a tomada de decisão se orienta por premissas ainda válidas.” (p. 58). O fornecimento de informações exatas e relevantes, no ambiente corporativo, é um fator crítico para a realização de melhores negócios para os tomadores de decisão. Eles precisam de “ferramentas que permitam a análise dos dados a partir de diversas perspectivas, auxiliando a identificação de tendências e padrões.” (p. 99).

Incertezas, riscos e confiança Em decisões gerenciais existem componentes de incerteza e desconhecimento que conduzem os indivíduos a fazerem escolhas correndo riscos. Apesar da existência desta lacuna entre a intenção da ação e o seu resultado, indivíduos arriscam, pois confiam que suas escolhas podem ser acertadas. Entende-se que o risco está fortemente vinculado às decisões uma vez que é impossível para os indivíduos identificar e conhecer todas as possibilidades e conseqüências que implicam em um ato de escolha. (PASSUELLO; SOUZA, 2006). Entretanto, ao estudar o risco em processos decisórios, necessita-se atentar para a questão da confiança, pelo fato da relação entre risco e confiança ser estreita. Ao assumir um risco, o indivíduo confia que sua escolha é a mais adequada e acertada, mesmo que ainda tenha incertezas sobre seu ato. A questão da confiança está implícita em qualquer ato decisório que envolva risco, pois apresenta como um mecanismo que impulsiona a decisão, oferecendo segurança aos atores responsáveis por ela. Sabe-se que há uma reciprocidade na relação entre risco e confiança: a confiança está presente em todo o ato de arriscar, e no ato de confiar existe sempre uma parcela de risco. (PASSUELLO; SOUZA, 2006). A informação, bem maior para o apoio à tomada de decisão, será proveniente do ambiente externo e interno das organizações. É possível o estudo do processo estratégico tanto na perspectiva nas necessidades do mercado (ambiente externo), como nas capacidades internas. Sabendo da volatilidade do ambiente externo na tomada de decisão para os executivos, gerentes e trabalhadores operacionais, será feito uma investigação nos conceitos da visão baseada em recursos (ambiente interno) na tentativa de encontrar forma da VBR dar apoio na tomada de decisão na implantação de sistemas de informação.

Ambiente externo Nos anos 1980, o principal foco entre a formulação estratégica era a ligação, defendida pela escola de Michael Porter, entre estratégia e o ambiente-externo.

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Porter (1989) apresenta as vantagens competitivas sendo obtidas e sustentadas segundo as estratégias genéricas formalizadas e implantadas pelas empresas. Segundo a Teoria de Porter (FIG. 4), existe uma relação interativa entre as organizações e seu ambiente externo. Em seu modelo, as organizações são capazes de alterar o seu ambiente. As variáveis externas representam forças competitivas que servirão de base para a criação de estratégias.

Figura 4: Cinco forças competitivas da Teoria de Porter. Fonte: PORTER, 1989. (Figura adaptada).

Porter (1989) elucida que as decisões estratégicas das organizações deverão se basear nas cinco forças competitivas (FIG. 4), e podem ser resumidas em três estratégias competitivas genéricas (FIG. 5): liderança em custo; diferenciação e enfoque.

Figura 5 – Estratégias competitivas de Porter. Fonte: PORTER, 1989. (Figura adaptada).

Visão baseada em recursos (VBR) Contrapondo a escola de Porter, a partir dos anos 1990, surge a visão baseada em recursos, defendida por autores como Edith Penrose, Jay Barney, Grover S. Kearners, Albert L. Lederer, Birger Wernerfelt, Nelson e Winter. A teoria econômica neoclássica, apoiada no “crescimento da firma” (PENROSE, 1959), na “hierarquia de rotinas” (NELSON; WINTER, 1982) e os pressupostos do

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“empreendedorismo” (SHUMPTER, 2002), fizeram a base de sustentação da visão baseada em recursos. Segundo Penrose (1959), a empresa é um conjunto de recursos cuja utilização é organizada por um quadro de referência administrativo, tornando os produtos finais da organização representantes das possibilidades pelas quais se pode utilizar seu conjunto de recursos para desenvolver suas potencialidades básicas. Barney (1991) tece uma relação entre o modelo tradicional e o modelo VBR na busca de vantagem competitiva (FIG. 6).

Figura 6 – Relação entre o modelo tradicional e o modelo VBR. Fonte: BARNEY, 1991. (Figura adaptada).

De acordo com Barney (1991), recursos são todos os ativos, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento, etc., controlados pelas organizações, que as tornam capazes de conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. O autor defende que as organizações não podem ser consideradas idênticas, bem como os recursos reais são heterogêneos (originais) e imóveis (não são adquiríveis). Para Barney (1991) e Wernerfelt (1995), a VBR é um modelo de interpretação que relaciona os recursos organizacionais à vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva de um recurso é aquela que o faz difícil de ser duplicado, valioso, raro, imperfeitamente imitável (inovadores e estratégicos) e insubstituível.

Barney (1991) elucida ainda, que, no nível estratégico, os sistemas formais são copiáveis, não raros e não constroem vantagens competitivas. Já os sistemas informais são emergentes e autônomos, isto os fazem imperfeitamente imitáveis. Wernerfelt (1995) explica que a análise das empresas é feita sob a perspectiva dos recursos, diferente da perspectiva tradicional de produtos (principalmente as empresas diversificadas). Com a identificação de recursos pode-se conduzir a

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altos lucros. A estratégia para uma grande organização envolve o alcance de um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos. Estas proposições apontam que o crescimento da empresa envolve o equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos. Estas afirmativas corroboram com as perspectivas propostas por Penrose (1959), Nelson & Winter (1982) e Schumpeter (2002). De acordo com Kearns e Lederer (2003), à luz do modelo de VBR, pode-se afirmar que o alinhamento estratégico de tecnologia da informação e negócios, confirma a TI e os sistemas de informação como recursos. Os SI, visto como aplicações estratégicas para representar vantagem competitiva sustentável, podem promover esta diferenciação.

Informação Stair (1998) explica que a informação é um dos recursos mais importantes e valiosos de uma empresa, e não pode ser confundido com dados. Os dados são os fatos em sua forma primária, um padrão, a menor unidade possível. Entretanto, a informação é um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional, além do valor do fato em si. “O valor da informação está diretamente ligado à maneira como ela ajuda os tomadores de decisões a atingirem as metas da organização”. (STAIR, 1998, p. 5). De maneira clara, Davenport (2002) explica que a informação é um termo que envolve dado e conhecimento, além de servir como conexão entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter, concluindo que a informação são dados dotados de relevância e propósito, e exige necessariamente a mediação humana. Na prática não é fácil distinguir dados, informação e conhecimento. No máximo, pode-se elaborar um processo que inclua os três.

Tipos de decisão Sabe-se que os níveis organizacionais são: operacional, tático e estratégico. Laudon e Laudon (2007) descrevem que para cada um destes níveis a necessidade de informação também é diferente para apoiar os diferentes tipos de decisões. (FIG. 7).

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Figura 7 – Necessidades de informação de grupos-chaves responsáveis pela tomada de decisão. Fonte: LAUDON; LAUDON, 2007, p. 305.

As decisões não estruturadas são as que os tomadores de decisão usam do bom senso, capacidade de avaliação e perspicácia na definição do problema. As decisões são do tipo inusitado e não rotineiro, e não há procedimentos bem compreendidos ou predefinidos para tomá-las. As estruturadas, ao contrário, são repetitivas e rotineiras e envolvem procedimentos predefinidos de modo que não precisam ser tratados como novas. Existem as decisões que são classificadas como semi-estruturadas, neste caso, apenas parte do problema tem uma resposta clara e precisa. As decisões estruturadas são mais corriqueiras nos níveis organizacionais mais baixos, enquanto problemas não estruturados são mais comuns nos níveis mais altos da empresa. (LAUDON; LAUDON, 2007). Os executivos das empresas enfrentam situações de decisão não estruturada, como estabelecer as metas para os próximos dez anos, ou mesmo decidir em quais novos mercados entrar. Os gerentes de nível médio lidam com cenários de decisão mais estruturados, mas podem incluir componentes não estruturados. Os gerentes operacionais e a linha de frente tendem a tomar decisões mais estruturadas.

Sistemas de Informação Sistema é um conjunto de partes que estão constantemente interagindo. Nenhum sistema sozinho pode fornecer todas as informações que uma empresa necessita. Os sistemas formam um todo unificado. Eles recebem insumos, e como trabalham em um propósito comum, seus componentes inter-relacionados produzirão resultados através de um processo organizado de transformação. Laudon e Laudon (2007) explicam que os sistemas podem contribuir para a solução de vários problemas organizacionais, independente do seu tipo ou do seu uso. É bastante difícil ter sistemas que não gere algum tipo de informação.

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Os sistemas de informação são para facilitar a gestão das empresas. É composto de relatórios, relato de processos, conjunto de procedimento e normas da empresa, que geram informação. O uso de tecnologia da informação nos sistemas de informação agrega recursos de processamento de dados, gerando informações para clientes, fornecedores e usuários, utilizando um hardware, um software, procedimentos e pessoas. Nos sistemas de informação empresariais, está implícito o uso de tecnologia da informação. Podem-se definir os SI como o processo de entrada dos dados, a transformação, o armazenamento e geração de informações. Darão o alicerce para a área administrativa, sempre objetivando resultados e a tomada de decisões.

Sistema de apoio à tomada de decisão Pode-se dizer que simples planilhas eletrônicas, utilizadas em aplicações específicas, são ferramentas de apoio à decisão, mas, os sistemas de apoio à tomada de decisão (SAD) vão além de, até mesmo, um sistema de informações gerenciais, contemplando à tomada de decisão de problemas complexos. Antes da existência dos SAD eficazes, quaisquer relatórios com dados estatísticos eram aceitos para auxiliar na tomada de decisão. Com a nova abordagem dada aos SAD, as informações são controladas com rigidez, eliminado e desencorajando as possíveis experimentações. Os SAD são também chamados de sistemas de informações estratégicas e de sistemas de apoio ao executivo. Eles irão processar grupo de dados das transações operacionais e gerenciais, transformando-as em informações estratégicas. Trabalha com dados no nível macro, considerando o ambiente interno e externo, visando auxiliar o processo de tomada de decisão da alta administração, tal como presidentes, diretores, sócios e acionistas. Tem característica de processamento on-line, muitas informações gráficas com uma interface amigável. Segundo Laudon e Laudon (2007) os SAD têm por objetivo auxiliar o processo de decisão gerencial, combinando dados, ferramentas e modelos analíticos sofisticados e software amigável ao usuário em um único e poderoso sistema que pode dar suporte à tomada de decisão. Além disso, um SAD fornece aos usuários um conjunto flexível de ferramentas e capacidades para analisar dados importantes. Os SADs usam dados fornecidos de outros sistemas, tais como: sistemas de processamento de transações, sistemas de trabalhadores do conhecimento e sistemas de informações gerenciais. Turban, Rainer e Poter (2005) explicam que os gerentes precisam de suporte da TI para tomar boas decisões, principalmente utilizando informações válidas e relevantes. A análise de sensibilidade é o estudo do impacto que as mudanças em uma ou mais partes de um modelo exercem sobre as outras partes. Verificase o efeito que as mudanças nas variáveis de impacto de entrada causam sobre as de saída. A análise de sensibilidade é muito valiosa nos SAD porque torna o

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sistema flexível, adaptável a condições mutantes e às diversas exigências das diferentes situações de tomada de decisão. Estes autores mostram que a análise de variações hipotéticas (what-if) é o estudo do impacto de uma mudança nas suposições (dados de entrada) sobre a solução proposta. Um exemplo seria “o que acontecerá com o custo total do estoque se o custo originalmente previsto para manutenção de estoques não for de 10%, mas sim de 12%?” (p. 365). Em um SAD bem projetado, os próprios gerentes estão habilitados a fazer este tipo de perguntas ao computador, de um modo interativo, quantas vezes forem necessárias. É exposto ainda pelos autores que a análise de busca de objetivo representa um método se solução regressiva. Este estudo tenta descobrir o valor das entradas necessárias para alcançar determinado nível de saída. Quando os usuários têm um problema empresarial, eles avaliam seus processos e constroem um SAD. Os dados são obtidos através dos bancos de dados dos data warehouses e de outras origens de dados. De acordo com a FIG. 8, esses dados são inseridos no SAD (origens do lado esquerdo). As informações também podem ser obtidas através da base de conhecimento corporativa. Quanto mais forem os problemas resolvidos, mais conhecimento é acumulado para consultas futuras. (TURBAN; RAINER; POTER, 2005).

Figura 8 – O SAD e seu ambiente computacional. Fonte: TURBAN; RAINER; POTER, 2005, p. 367.

Acerca dos sistemas de apoio a decisão, Ballou (2006) explica que “ao incorporar ao sistema de informação métodos capazes de fazer análise de dados bem como de organizá-los e apresentá-los, o sistema consegue dar suporte ao usuário no seu processo decisório. Métodos de análises de dados podem tomar a forma de

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procedimentos de otimização.” (p. 143). Nos SI com um projeto bem elaborado, os usuários conseguem recorrer a eles não apenas para a elaboração de uma resposta inicial ao problema decisório, bem como interagir com estes sistemas, proporcionando saídas que viabilizem uma solução prática para o problema, do que aquela eventualmente proporcionada isoladamente pelos procedimentos de otimização. Abordou-se neste referencial teórico que os SI são recursos das organizações, e o processo de implantação exigem dos gestores diversas tomadas de decisão. Os SAD, conforme a FIG. 8, podem lidar com quaisquer tipos de problemas. Em nosso estudo, o foco é o complexo processo de implantação de sistemas de informação, com a necessidade de gerenciamento de dados vindos de diversas bases e fontes, gestão do conhecimento, gerenciamento de modelos e a interferência de outros sistemas de informação. No tópico a seguir será analisado como a VBR poderá dar apoio na tomada de decisão na implantação de SI.

A VBR no apoio à tomada de decisão na implantação de sistemas de informação Processo de desenvolvimento de SI Visando abordar os conceitos de processo de software, encontra-se nos trabalhos de Paula Filho (2003), Pressman (2006) e Sommerville (2007) que o processo de software é um conjunto de atividades, tais como desenvolvimento, manutenção, aquisição e implantação, que levam à produção de um produto de software1. Os processos organizacionais, dentre eles o processos de desenvolvimento de sistemas de informação, estão em constante melhoria. É uma busca incansável por parte das organizações. O processo de desenvolvimento software pode ser compreendido como um método de trabalho estruturado, em etapas gerenciáveis individual e coletivamente, que tem como objetivo produzir de forma coordenada, software para uma aplicação em geral. (PRESSMAN, 2006). Sobre o processo de desenvolvimento de aplicações estratégicas, Jamil (2006) o descreve como um fenômeno que deve alinhar-se a estratégia empresarial. Tal citação permite compreender o processo de desenvolvimento de software como fato complexo, gerenciável, de necessidade estratégica para as organizações, e que guarda perspectiva de interação com as demais funções da gestão empresarial, como a da própria tomada de decisão.

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O produto de software é uma meta que se deseja atingir.

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Implantação de SI O’Brien (2004) descreve que o processo de implantação de SI acompanha as etapas de levantamento, análise e projeto do ciclo de desenvolvimento de sistemas. A implantação é uma etapa vital no desenvolvimento da tecnologia da informação para apoiar os sistemas desenvolvidos por uma empresa para seus funcionários, clientes e outros stakeholders. A FIG. 9 mostra que o processo de implantação de sistemas envolve aquisição, desenvolvimento, testes, elaboração de documentação e uma série de alternativas de conversão, bem como o treinamento dos usuários finais e especialistas que irão operar o sistema. Pode-se notar uma necessidade aguda de tomada de decisão em todas estas etapas.

Atividades de implantação

Aquisição de hardware, software e serviços

Desenvolvimento ou modificação no software

Treinamento do usuário final

Documentação do Sistema

Conversão (transição dos sistemas antigo – novo)

Figura 9 – Visão geral das atividades de implantação. Fonte: O’Brien, 2004, p. 326.

A implantação pode ser um processo difícil e demorado com prazos enxutos, mas, é decisiva na garantia do sucesso de qualquer sistema. O tempo pode ser de alguns meses até alguns anos, envolvendo uma grande quantidade de tarefas, e, dependem de diversos fatores, tais como: porte da empresa, grau de redesenho dos processos, disponibilidade de recursos, etc. Durante a realização da implantação, um conjunto razoável de informações será obtido após a captura, armazenamento e processamento dos dados. É importante manter estas informações disponíveis, para fácil disseminação, de forma que os membros da equipe de implantação e os executivos tomem as decisões, modificando, caso necessário, o rumo ou mesmo os prazos estabelecidos previamente. Neste período, os riscos do projeto não dar certo não é pequeno, e alguns desses riscos não pode deixar de considerar, como: risco financeiro, técnico, prioridades e do próprio sistema.

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Identificando como modelo VBR pode dar apoio à tomada de decisão na implantação de sistemas de informação A tomada de decisão pode ser melhorada considerando o quanto imitável é uma inovação. Se a inovação nada mais é do que uma montagem complexa de tecnologias relativamente disponíveis no mercado e que nenhuma patente pode impedir esse processo. A maior contribuição da VBR é explicar que as diferenças de longa-vida da lucratividade das empresas não podem ser atribuídas a diferentes condições de mercado, uma vez que tal diferença não é bem representada pela participação de mercado. (UBEDA, 2006).

Já Fleury e Fleury (2003) explicam que: Uma abordagem alternativa está sendo construída a partir da visão da empresa baseada em recursos (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro de referência dos tomadores de decisão. Considera que toda empresa possui um portfolio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse portfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas. (FLEURY; FLEURY, 2003, p. 131).

Outro fator que pode influenciar na tomada de decisão são as coerências estratégicas que nem sempre as empresas fazem valer. A partir do momento que elas adotarem como regra, uma visão mais sistêmica será contemplada, e por conseqüência, a dinâmica do processo de tomada de decisão, mudando as ações nos diferentes níveis de planejamento. Considerando-se que os ativos da empresa (neste caso, incluem-se os sistemas de informação) como recursos, sendo perfeitamente móveis, inimitáveis e não substituíveis. Outras empresas não serão capazes de copiar as estratégias de implantação adotada, tornando assim uma vantagem competitiva sustentável, pelo fato que os aplicativos de gestão podem ser os mesmos para diversas empresas.

Apresentação e discussão dos resultados da entrevista Escolheram-se, por conveniência, duas empresas desenvolvedoras de softwares na cidade de Belo Horizonte-MG. Fez-se uma investigação se os sistemas de informação que tais empresas desenvolvem são apenas o nível operacional, ou se contemplam o nível tático e estratégico. Empresa A (EA): estabelecida em Belo Horizonte desde os anos 1980, foi adquirida por uma multinacional do setor de TI nos anos 2000. Têm em seu portfólio toda a gama de sistemas de informações para organizações dos mais variados setores, Existem profissionais atuando em todas as áreas de uma grande empresa de desenvolvimento, do help-desk à fábrica de software.

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Empresa B (EB): Fundada em 1987, empresa multinacional atuando em consultoria, e-business, integração de sistemas, bem como fábrica de software em várias cidades do Brasil. Os profissionais desta empresa podem ou não estar lotados dentro do cliente (normalmente, grandes clientes), pois um ramo da empresa em questão desenvolve projetos específicos para os clientes. Com o intuito de verificar a percepção dos entrevistados sobre os sistemas que são desenvolvidos nas empresas, foi solicitada a explicação de alguns aspectos. Perguntou-se aos entrevistados para que nível organizacional ele consideram que os produtos desenvolvidos na empresa. Nas respostas do QUADRO 1 percebe-se que as empresas são caracterizadas por desenvolver sistemas para todos os níveis das organizações, corroborando Laudon e Laudon (2007), onde citam que os sistemas de informações atendem aos diferentes níveis organizacionais e abrangem desde a alta gerência das organizações até os trabalhadores operacionais. QUADRO 1 Empresa / Funcionário EA-F1 EA-F2

Respostas

“Nós temos todos, desde para linha de produção, até para linha de BI.” “Sim. Na verdade mais de um nível. A gente tem para macro estratégias e para estratégias mais ordinárias.” EA-F3 “Eu acredito que seja para o nível operacional, bem como têm recursos para a ajuda para a tomada de decisão (nível estratégico). Existem gráficos e formas interessantes de se mostrar as informações, [...].” EB-F1 “Sim. São estratégicos. O projeto que estou neste momento é mais operacional para tático, mas com certeza temos produtos para o nível estratégico.” EB-F2 “O que eu atuo é completamente para área estratégica.” EB-F3 “Acho que é mais no nível operacional.” Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se que as duas empresas desenvolvem sistemas para todos os níveis das organizações. Apenas a EB-F3 não atua diretamente em seu projeto atual em um sistema estratégico, apenas operacional. Sistemas para cumprir as metas estratégicas são uma constante nas organizações, o que corrobora, no referencial teórico, as afirmações de Stair (1998), O’Brien (2004), Turban, Rainer Jr., Potter (2005) e Jamil (2006). A aplicação estratégica nos sistemas seria o contexto de uso do conhecimento para decisão estratégica em geral, ou seja, o sistema desenvolvido auxilia na qualidade da tomada de decisão estratégica (CHOO, 2006), clareando os possíveis equívocos e adicionando cenários.

Conclusões Esta investigação procurou descrever como o modelo da visão baseada em recursos pode oferecer vantagens na tomada de decisão para a implantação de sistemas de informação

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As organizações estão constantemente em estado de mudanças, afetando o planejamento estratégico. Os recursos do ambiente interno, aparentemente estáveis, podem passar para o estado turbulento. Tais mudanças tendem a ser dramáticas, pois interferem nas normas, processos, estruturas e até mesmo nas metas estratégicas das organizações. Através da eficiência em seus processos internos e otimização no relacionamento com o mercado - clientes, fornecedores e parceiros -, as empresas focam na vantagem competitiva, com o uso intensivo da tecnologia da informação. Investigou-se em duas empresas desenvolvedoras de software de Belo Horizonte, Minas Gerais, através de uma entrevista semi-estruturada, que os sistemas de cujo desenvolvimento elas participam, contemplam os três níveis organizacionais: operacional, tático e estratégico. Constatou-se que a informação, originada da implantação, está constantemente alimentando os sistemas de apoio a tomada de decisão. Entretanto, tem-se uma preocupação com a qualidade da informação, muitas vezes encontradas de forma dispersa e em fontes não confiáveis. Concluiu-se que o planejamento da implantação, onde são desenvolvidos os planos, procedimentos e mobilizado os recursos, pode ser beneficiado com o modelo VBR, auxiliando na tomada de decisão na implantação dos sistemas de informação. Embora este estudo tenha sido desenvolvido e concluído de forma a atingir os objetivos inicialmente propostos, não se teve a pretensão de esgotar as reflexões sobre o tema. Sabe-se que entrevistas em apenas duas empresas, os resultados são pouco generalizáveis. Por este motivo, vislumbra-se um vasto campo de investigação do tema.

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