AUTOMAÇÃO FINANCEIRA – UTILIZAÇÃO DO ERP COMO FERRAMENTA DE EXERCÍCIO E AUXILIO

CEPLAN – CENTRO DE EDUCAÇÃO DO PLANALTO NORTE ACADÊMICOS – Charles Richter; Fernando Schlickman; Mateus Bremer Trevizzan; Marcos Mereles Motta. DISCIPLINA: Sistemas Produtivos III. PROFESSOR: Moacyr Carlos Possan Júnior.

AUTOMAÇÃO FINANCEIRA – UTILIZAÇÃO DO ERP COMO FERRAMENTA DE EXERCÍCIO E AUXILIO

Resumo: O sucesso da gestão financeira deve ser o primeiro objetivo a ser alcançado por qualquer empresa, seja pequena ou grande. O que acaba acontecendo em muitas pequenas empresas é que os controles de um modo geral, são muitas vezes negligenciados em face da necessidade de execução de tarefas diárias e por vezes não se tem dados para serem analisados adequadamente, e assim, tomar decisões importantes para empresa baseadas em números, gráficos, índices, etc. Os processos produtivos devem convergir para a produção do lucro da empresa, seja através do bom fluxo produtivo, da gestão de pessoas e materiais, das questões ambientais, trabalhistas, sociais, etc. Para se chegar a um bem comum a empresa deve obter lucros de sua atividade principal e para isso deve medir aquilo que faz, para assim avaliar e decidir os rumos futuros da empresa. Assim neste trabalho será feita a revisão bibliográfica a luz do esclarecimento dos aspectos financeiros, trasar-se-a em seguida um plano para implantação de controles e índices financeiros atráves de um ERP, e por fim, ter informações concretas para correta tomada de decisões, acertividade e melhor lucratividade do negócio. Palavras-chave: Gestão Financeira; ERP; Automação Financeira.

1. Introdução O objetivo principal de qualquer empresa sempre foi obter lucro com sua atividade principal, e pode-se afirmar que essa máxima já é de senso comum. Assim também é possível afirmar que de forma geral, o lucro é obtido após a venda de um produto ou serviço, descontando do preço vendido todas as despesas e custos daquele produto ou serviço, aquilo que sobra é o lucro, em termos bem simplistas. Os processos produtivos industriais têm grande impacto na questão lucratividade pois uma situação negativa é facilmente compreendida, onde a empresa ineficiente naquilo que se

propõe a fazer, é facilmente passada para trás pela concorrência, ficando sem espaço no mercado e logo terá problemas financeiros, a não ser que tenha tempo de mudar esse panorama alcançando a eficiência, automação dos processos, boa gestão do negócio, etc. No tocante a gestão da empresa, administrar bem especificamente a parte financeira é mensurar quanto de capital está sobrando, para assim tomar decisões com base em números, índices e projeções confiáveis, adquirir máquinas para aumentar a eficiência e assim aumentar os lucros, ou ainda pra novos investimentos, expansão de mercados, ou simplesmente para fazer reservas ou retiradas de capital. Com este artigo é demonstrado as possibilidades de melhorar a gestão financeira da empresa, e outras semelhantes também, analisando-se os dados coletados, gerando-se índices e buscando através da automação para melhorá-los.

2. Revisão bibliográfica Neste capítulo do trabalho será apresentada algumas definições para jogar a luz da sabedoria em cima do problema a ser resolvido e assim transpor os objetivos e chegar a solução desejada, que é o lucro.

2.1 Lucratividade Pois bem, sobre a lucratividade, Matarazzo (2008, p. 175) indica que a “rentabilidade dos capitais investidos, isto é, quanto renderam os investimentos e, portanto, qual o grau de êxito econômico da empresa”. Assaf Neto (2007, p. 319) destaca que toda empresa busca “maximizar a riqueza de seus proprietários pelo estabelecimento de uma correta relação risco/retorno.” Dada à relevância do indicador de lucratividade na análise econômica das empresas, pesquisadores

tem

buscado

integrar

este

índice

a

novos

modelos

de

análise

econômico/financeira das empresas, como é o caso da pesquisa de Braga, Nossa e Marques (2004) e Bortoluzzi et al. (2011). Também, consideram-no relevante na avaliação econômica das empresas, como é o caso da pesquisa de Frozza, Castro Neto e Fernandes (2006). Braga, Nossa e Marques (2004) utilizaram a lucratividade ou rentabilidade do capital próprio e as avaliações da situação financeira para constituir um novo modelo de análise das demonstrações contábeis. Os autores integraram os dois indicadores citados em uma única medida, com o objetivo de avaliar a saúde econômico-financeira das empresas.

Bortoluzzi et al. (2011) propuseram um modelo para avaliação de desempenho econômicofinanceiro, considerando os indicadores contábeis tradicionais, dentre eles utilizaram o índice de rentabilidade do capital próprio. Os autores integraram os índices, com base nas percepções do decisor, para possibilitar uma avaliação global do desempenho econômicofinanceiro da organização. Um adequado benchmarking poderá mostrar se os índices encontrados estão equilibrados com o mercado com o objetivo de os comparar e assim trazer luz as objetivos aqui propostos.

2.2 A Função da Administração Financeira Conforme Gitman (2010), profissionais de todas as áreas, de responsabilidades diferentes em cada empresa precisam interagir com os procedimentos de finanças para desempenhar suas tarefas, pois diretamente dependem do bom resultado financeiro, e para que os administradores financeiros possam fazer previsões e tomar decisões úteis. A função da administração financeira pode ser descrita por meio de seu papel na organização, de sua relação com a teoria econômica e as ciências contábeis e das principais atividades do administrador financeiro de um modo geral. Conforme Gitman (2010), o objetivo da empresa é sempre maximizar o lucro. Em vista disso, o administrador financeiro somente pratica atos que tendem a fazer uma grande contribuição para os lucros totais da empresa. Dentre cada conjunto de alternativas considerado, o administrador financeiro escolheria o que devesse resultar em maior resultado monetário possível. O autor também afirma que “o objetivo da empresa, e portanto de todos os seus administradores, consiste em maximizar a riqueza dos proprietários.”

2.3 Planejamento Financeiro O planejamento financeiro, no entendimento de Gitman (2010), procura definir previamente os padrões, os princípios, o processo de elaboração e os métodos de avaliação, bem como conhecer as atividades necessárias para que sejam alcançadas as metas estabelecidas. Quanto ao controle financeiro, o objetivo é realizar o acompanhamento permanente em relação ao desempenho dos planos, das políticas, dos objetivos e das metas fixadas à empresa. O administrador financeiro sempre deve agir no sentido de realizar os objetivos dos proprietários, seus acionistas.

Gitman (2010) descreve que o planejamento financeiro é importante porque irá indicar antecipadamente as necessidades de numerários para o atendimento dos compromissos que a empresa costuma assumir, considerando os prazos para serem saldados. Gitman (2010) comenta que o planejamento financeiro fornece um mapa para a orientação, a coordenação e o controle dos passos que a empresa dará para atingir seus objetivos. De acordo com Brealey, Myers e Marcus (2002, p. 522) “o planejamento financeiro não é projetado só para minimizar o risco. Em vez disso, é um processo para decidir quais riscos assumir e quais são desnecessários, ou que não vale à pena assumir.” Segundo Weston e Brigham (2000) o planejamento financeiro envolve a realização de projeções de vendas, renda e ativos baseados em estratégias alternativas de produção e de marketing, seguidas pela decisão de como atender as necessidades financeiras previstas. No processo de planejamento financeiro, os gerentes também deveriam avaliar os planos e identificar as mudanças nas operações que pudessem melhorar os resultados. Planejamento financeiro é o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se dar continuidade às operações de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos será financiada. Sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos. Uma empresa fica inadimplente se não for capaz de saldar suas obrigações contratuais. Portanto a falta de um planejamento financeiro sólido pode causar falta de liquidez e, por isso a falência (GROPELLI, 2010).

2.4 Disponibilidades De acordo com Braga (1995), as projeções de fluxos de entradas e saídas de numerário constituem um instrumento imprescindível na administração das disponibilidades. É fundamental conhecer antecipadamente qual será o montante de recursos que irá sobrar ou faltar amanhã. Para Zdanowicz (2004, p. 33), “toda empresa apresenta, diariamente, um movimento de entradas e saídas de recursos financeiros. Esse conjunto de ingressos e desembolsos pode ser resumido ao fluxo de caixa.”

2.4.1 Contas a Receber e Contas a Pagar O volume de contas a receber é basicamente determinado pelos padrões de créditos concedidos pela empresa. Segundo Groppelli (2010), se os padrões forem rigorosos, poucos clientes estarão aptos a receber este crédito. Se os padrões forem mais flexíveis, a empresa atingirá mais clientes, as vendas crescerão, e haverá mais contas a receber. Para Zdanowicz (2004), cabe ao administrador financeiro a responsabilidade de analisar os valores a receber para que não haja concentração ou carência de recursos financeiros investidos nestes itens, pois podem pôr em risco a liquidez e o dimensionamento do capital de giro da empresa. O objetivo da administração de contas a receber é cobrá-las o mais rapidamente possível, sem perder vendas devido às técnicas muito agressivas de cobrança. De acordo com Gitman (2010), as contas a pagar ou obrigações financeiras da empresa são os compromissos que a empresa assume em caráter de contraprestação com terceiros. A meta da empresa é estender o prazo de pagamento ao máximo, sem prejudicar seu rating de crédito. Isso significa que as contas devem ser pagas no último dia possível, dados os termos de crédito anunciado pelo fornecedor. Por exemplo, se os termos forem líquido 30, a conta deve ser paga 30 dias após o início do período de crédito, que costuma ser a data final da fatura ou o final do mês em que ocorreu a compra (GITMAN, 2010).

2.4.2 Capital de Giro Gitman (2010) afirma que uma administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sérios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de uma situação de insolvência para a empresa. Assaf Neto e Silva (1997) sustentam que uma boa administração do capital de giro envolve imprimir alta rotação (giro) ao circulante, reduzindo seu ciclo operacional, tornando mais dinâmico seu fluxo de operações, de modo a fazer frente aos compromissos com as fontes de financiamento, reduzindo o ciclo financeiro. Ainda de acordo com Gitman (2010), as contas que compõem o capital de giro são: Caixa, Títulos Negociáveis, Duplicatas a Receber e Estoques.

2.4.3 Fluxo de Caixa Conforme Zdanowicz (2004), o fluxo de caixa constitui-se em instrumento essencial para que a empresa possa ter agilidade e segurança em suas atividades financeiras. Logo, o fluxo de caixa deverá refletir, com precisão, a situação econômica da empresa, em termos financeiros, no futuro. Segundo Ferreira (2005), o controle do fluxo de caixa disponibiliza ao administrador da empresa, informações valiosas sobre os aspectos financeiros da organização, além de possibilitar o monitoramento constante das movimentações de recursos presentes e futuros. De acordo com Gitman (2010, p. 95), “os fluxos de caixa são o foco principal do gestor financeiro, seja na gestão de finanças rotineiras, seja no planejamento e tomada de decisões a respeito da criação de valor para o acionista”. Através do fluxo de caixa procura-se analisar o deslocamento dos recursos financeiros da empresa. Partindo do disponível (caixa, bancos e aplicações no mercado financeiro), pode-se verificar os caminhos percorridos por uma unidade monetária na empresa e, principalmente, de operações que aumentam ou diminuem o nível de caixa da empresa. (ZDANOWICZ, 2004).

Para melhor entendimento da citação acima, Zdanowicz (2004) apresenta de forma bastante singela o ciclo de caixa, conforme figura 1. Figura 1 - Ciclo de Caixa.

Fonte: Zdanowicz (2004, p. 142)

2.4.4 Demonstrações Financeiras Para Gitman (2010), é de fundamental importância entender as demonstrações financeiras para administrar bem o negócio em que a empresa está inserida. Segundo o autor, as demonstrações financeiras representam um canal de comunicação da empresa com diversos usuários internos e externos. Elas permitem uma rápida visão intuitiva da situação da empresa, um ponto de partida para análises posteriores e também servem de base para planejar os negócios e elaborar os orçamentos internos.

2.4.5 Orçamento Empresarial O orçamento representa uma ferramenta de planejamento e controle que possibilita à administração visualizar mudanças, adaptar-se a elas e, ainda, se for o caso, de corrigi-las durante a sua execução dentro do período estabelecido. O planejamento financeiro e orçamentário permitem a visualização do caminho que cada número percorrerá através do orçamento de vendas, orçamento de produção e orçamento de despesas operacionais, que são considerados como ferramentas de apoio que possibilitam a obtenção dos instrumentos básicos denominados: Orçamento de Caixa, Demonstrativo de Resultado do Exercício Projetado e Balanço Patrimonial Projetado. (ZDANOWICZ, 2004)

Braga (1995) comenta que os objetivos do orçamento são o planejamento, a coordenação e o controle, concentrando esforços para orientar a execução das atividades, otimizar o resultado global da empresa e reduzir os riscos operacionais. Orçar não é apenas controle, não é apenas previsão. É uma análise exigente e rigorosa do passado de um cálculo cuidadoso das prováveis e desejadas operações futuras. O objetivo é colocar o julgamento deliberado, bem concebido e astuto dos negócios em lugar do êxito acidental na administração do empreendimento. (BRAGA, 1995).

2.4.6 Planejamento de Caixa: Orçamento de Caixa Baseado em Gitman (2010), o orçamento de caixa é simplesmente uma demonstração das entradas e das saídas de caixa, que são esperadas pela empresa durante um determinado período de tempo. O autor também comenta que os orçamentos de caixa servem para estimar as necessidades de caixa, e, igualmente, são úteis na determinação das necessidades de tomar

decisões e de fazer investimentos de curto prazo da empresa, assim como planejar as transações. O orçamento de caixa é uma ferramenta gerencial necessária. Uma das responsabilidades de um gerente financeiro é escolher investimentos com fluxos de caixa e taxas de retornos satisfatórios. Portanto, um gerente financeiro deve ser capaz de decidir se um investimento é um empreendimento valioso ou não, e de escolher, de maneira inteligente, entre duas ou mais alternativas. Para conseguir isso, é necessário um sólido conjunto de procedimentos chamado de orçamento de caixa (GROPPELLI, 2010).

De acordo com Braga (1995), o orçamento de caixa permite ao administrador financeiro saber antecipadamente se haverá problemas de liquidez ou não, em termos operacionais e não operacionais, deste modo, poderá planejar investimentos em curto prazo e esperar sobras de recursos, bem como planejar antecipadamente a obtenção de financiamento em caso de falta de caixa. A principal finalidade do orçamento de caixa, segundo Zdanowicz (2004, p. 283), é “indicar a necessidade de numerário para atendimento dos compromissos que a empresa costuma ter com prazos certos para serem saldados.”

2.5 Análise Financeira Por Meio De Índices. Para Gitman (2010), a análise de índices envolve métodos, cálculos e interpretações de índices financeiros para compreender, analisar e monitorar o desempenho da empresa. A Demonstração de Resultado do Exercício – DRE e o Balanço Patrimonial – BP são os demonstrativos fundamentais para a análise. Para Matarazzo (2010), índice é a relação entre um grupo de contas das demonstrações financeiras que busca informar sobre a situação econômica e financeira da empresa. Os índices são a técnica de análise mais empregada e fornecem ampla visão da situação econômica ou financeira da empresa. A análise das demonstrações financeiras pode subdividir-se em análise da situação financeira e análise da situação econômica. Primeiramente, analisa-se a situação financeira da empresa e após a situação econômica. Por último, juntam-se as informações dessas duas análises. Assim, os índices dividem-se em índices para análise financeira, que englobam os Índices de Estrutura de Capital e os Índices de Liquidez. Para avaliar a situação econômica de uma

empresa, têm-se os Índices de Rentabilidade (MATARAZZO, 2010). No quadro 2, apresenta um resumo dos índices financeiros e econômicos considerados nesta pesquisa.

Quadro 1 – Índices Financeiros e Econômicos. Índice

Fórmula

O que indica

Interpretação

Quanto a estrutura de capital Participação de Capital terceiros x Quanto a empresa tomou de Capital capital de 100 / Patrimônio de Terceiros para cada R$100,00 de Terceiros Líquido Patrimônio Líquido. Composição Passivo circulante Qual o percentual de obrigações de do x 100 / Capitais curto prazo em relação às Endividamento terceiros obrigações totais. Ativo permanente Quanto a empresa aplicou no Ativo Imobilização x 100 / Permanente para cada R$100,00 de do PL Patrimônio Patrimônio Líquido. Líquido Ativo permanente Qual o percentual dos recursos nãoImobilização x 100 / correntes (Patrimônio Líquido e dos recursos Patrimônio Exigível a Longo Prazo) foi não correntes Líquido destinado ao Ativo Permanente.

Quanto menor, melhor. Quanto menor, melhor. Quanto menor, melhor.

Quanto menor, melhor.

Quanto a Liquidez Liquidez geral

AC+Realizável a LP / PC+Exigível a LP

Liquidez corrente

Ativo Circulante / Passivo Circulante

Liquidez seca

Ativo Líquido / PC

Quanto a empresa possui de Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo para cada R$1,00 de dívida total. Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada R$1,00 de Passivo Circulante. Quanto a empresa possui de Ativo Líquido para cada R$1,00 de Passivo Circulante.

Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor.

Quanto a Rentabilidade Giro do ativo Margem líquida Rentabilidade do ativo Rentabilidade do PL

Vendas líquidas /Ativo Lucro líquido X 100 / Vendas líquidas Lucro líquido X 100 /Ativo

Quanto a empresa vendeu para cada R$1,00 de investimento total.

Quanto maior, melhor.

Quanto a empresa obtém de lucro para cada R$100,00 vendidos.

Quanto maior, melhor.

Quanto a empresa obtém de lucro para cada R$100,00 de investimento total. Quanto a empresa obtém de lucro para Lucro líquido X cada R$100,00 de capital próprio 100 / PL Médio investido (Patrimônio Líquido), em média, no exercício. Fonte: Matarazzo (2010, p. 86).

Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor.

Com os dados do quadro 1, é possível verificar os principais índices que foram utilizados para realizar a análise dos demonstrativos financeiros, segundo o autor Dante Carmine Matarazzo.

3. Análise da estratégia de implementação do sistema de automação É um aspecto histórico nas industrias, os muitos processos de manufatura organizados e semi automatizados e/ou automatizados, onde o fluxo de trabalho se torna e mantém constante no decorrer do tempo. Já em certas operações, não são consideradas alternativas para que sejam feitas as mesmas práticas e desenvolvimento do mesmo fluxo, gerando muitos retrabalhos e atividades semelhantes todos os dias. Cada vez que um processo se torna mais estável, tendo um fluxo de trabalho organizado e efetivo, a complexidade de dados, informações e decisões se tornam fatores críticos ao gestores e equipes, as quais gastam muito tempo e muito de suas atividades coletando informações pela industria, a fim de gerar relatórios e análises coesas para todo tipo de tomada de decisão. Em empresas que não são utilizados sistemas de integração de setores, a coleta de dados e informações é realizada por meio manual através de planilhas MS Excel, fato que torna o serviço mais demorado do que o aceitável, além da falta de precisão dos dados, que pode ocorrer erros. No setor administrativo, alguns dos principais relatórios elaborados com esta ferramenta compreendem, o Controles de Compras; o Controles de Vendas; o Fluxo de caixa; o Gerenciamento de Contas a Pagar; o Gerenciamento de Contas a Receber; o Gerenciamento de Estoque e o Orçamento de Compras. A principal dificuldade resultante deste isolamento entre os setores, é a parte fiscal da empresa, devido a falta de integração entre os sistemas que podem fazer o faturamento e o levantamento fiscal. Mas não se resume a uma dificuldade apenas, o isolamento de setores causam conflitos de informações, perda de tempo e atrasos, entre outros problemas que surgem no dia a dia de uma organização produtiva. Com uma análise minuciosa por parte da gestão da empresa, é possível perceber a necessidade da automatização de todos os processos e uma busca por segurança das suas informações e dados, tomando como base os diversos problemas e dificuldades encontradas na execução e geração das atividades manualmente.

4. Sistema de Gestão Empresarial ERP Um Sistema Enterprise Resource Planning – ERP é excelente para toda tipo de empresa. Com a utilização de uma ferramenta desta, é possível administrar contas bancárias, fluxo de caixa, folha de pagamento e entre outros índices. Um termo muito utilizado para vender este tipo de ferramenta é: “O ERP tem como objetivo organizar o trabalho numa empresa”, fazendo alusão a enorme capacidade de ser inserir dados e formulários para gerar índices e informações relevantes ao que o usuário buscar. O sistema agrega as atividades, automatiza processos, facilita a gestão empresarial e elimina a carência de vários programas e controles departamentais paralelos. Para uma utilização e aproveitamento total deste tipo de software, a aplicação de módulos integrados dos setores comercial, produtivo e de vendas, faz a empresa ter um gerenciamento praticamente autónomo do fluxo de trabalho operacional, e não apenas de um departamento. Mas uma das grandes dificuldades encontradas nas empresas, é a correta operação dos processos primários e processos geradores de dados dentro de um ERP. A exemplo de um estoque, a entrada e saída de matéria-prima, se este processo estiver rodando de forma correta, a veracidade da quantidade em estoque no momento do inventário será eminente. Quando o sistema expressar a quantidade de 100 itens e na contagem física é recebido o valor de 100 itens, com base nas informações confiáveis, é possível, calcular a curva ABC de matériaprima; calcular a quantidade de estoque de segurança entre outros; comprar matéria-prima com base na avaliação da média de consumo e no momento do reabastecimento, existiria a tranquilidade se a quantidade a ser comprada é realmente a necessária, evitando assim, desembolsos financeiros desnecessários. O bom conhecimento, entendimento e operação dentro do escopo deste software, faz com que o Enterprise Resource Planning – ERP seja uma grande ferramenta na gestão empresarial, e para esta interação é esperado o entendimento do universo do ERP, levando em conta sua tecnologia, que pode ser explicada em três camadas: •

Camada de apresentação: é onde ficam os formulários e interfaces e os demais dados necessários para a operação da empresa, que os usuários utilizarão. Essa camada, como o nome resume, é fundamentalmente visória e se comunica com a camada de processamento lógico para enviar e receber dados.

•

Camada de processamento lógico: nesta camada que “a mágica” do ERP acontece. É aqui onde os dados são processados e integrados entre os módulos, para visualização e armazenagem. É onde é feito o processamento das regras de negócio, para que a

integridade dos dados seja mantida. Também é aqui, numa subdivisão, que é feito o balanceamento de carga dos servidores de armazenagem. •

Camada de armazenagem: aqui entram os bancos de dados. É onde estão armazenados os dados. Também é aqui que entram alguns importadores de dados, como leitores capazes de ler arquivos de Excel, Word, Access, etc., quando a extração de dados é feita de modo bruto, sem necessidade de processamento.

4.1 Implantação do Software A implantação do sistema ERP não deve ser considerada uma escolha simples e muito menos tratar o software como um produto amais que a empresa adquiri e instala nos computadores da fábrica. Hoje a gama de desenvolvedores de softwares, fez com que encontrar o sistema mais adequado para sua empresa é uma tarefa fácil. Mesmo que em muitas vezes a necessidade não é atingida devido a disponibilidades de orçamento e investimento. Mas após a escolha de seu fornecedor do software, virá o passo subsequente da implantação do sistema na sua fábrica. Ou seja, aplicar as teorias de boa gestão, aliados ao software, no decorrer das operações de sua fábrica.

4.1.1 Preparar a Empresa para integrar com software Com a escolha do fornecedor, a empresa deverá tomar consciência de que o funcionamento das teorias e métodos de boa gestão, trarão resultados apenas com a organização dos processos, a nível integral da empresa. Ou seja, será preciso se organizar e preparar a indústria para receber uma implantação diferente de gestão. Uma das principais preocupações na organização é o mapeamento de processos de manufatura da industria, visto que o responsável terá que mapear todos os processos atuais, de forma organizada, para que o profissional ou a equipe de implantação do software possa entender, de forma clara, como é o funcionamento do negócio. Esta etapa é fundamental para o sucesso da implantação, já que através dela será possível análises macro e micro da empresa para os responsáveis. O mapeamento de processos pode conter muitos detalhes e também ações que não devem sair do escopo da empresa, mas negligenciar informações nesta etapa, é um dos fatores que mais causam fracasso na implantação de um sistema ERP.

Conheça seu consultor e prepare sua equipe. Pode parece estranho o investimento pesado em uma ferramenta intangível, que trás a mensagem de unificar processos e análises da empresa, e ainda necessitar de uma pessoa ou equipe observando todo o funcionamento de seus processos para então implantar o requisitado sistema. Mas essa é uma das ações iniciais mais importante e recomendadas, pelo fato de necessitar não apenas do analista que fará a implantação e sim, necessitar do empenho e participação ativa da equipe de gestão, para que o consultor possa enxergar seu negócio e agregar seu conhecimento além da simples utilização do software. Desta forma o projeto irá fluir muito melhor e você não irá desperdiçar horas de implantação e possíveis gastos posteriores a implantação.

4.1.2 Implantar os módulos do sistema ERP de acordo com a demanda Devido às particularidades de cada indústria, é impossível padronizar a implantação de um software ERP em um guia para que qualquer empresa pode seguir, já que cada empresa terá obrigações imediatas diferentes das outras. Por isso, o ideal é que o consultor possa avaliar as necessidades primordiais da empresa e então ter a capacidade de criar um roteiro adequado as necessidades da implantação. Prepare-se e estabeleça os objetivos do projeto. Nesta fase, as principais ações serão compreender o negócio, enquadrar processos e levantar indicadores de desempenho, que serão medidos a partir da utilização do sistema. É relevante nesta fase escolher quais vão ser os objetivos da sua indústria com a implantação do sistema e as prioridades de cada objetivo. Organize a Produção e Gerencie seu estoque. Neste ponto, serão realizados cadastros básicos: fornecedores, produtos e clientes. Utilize o módulo de produção para fornecer ordens de produção e dar inicio na organização da produção. Para controlar o estoque, você precisará implantar ainda os módulos de compras e vendas, para gerenciar entradas de matérias-primas, manufatura de material em produtos semiacabados e acabados e a saída de produtos finalizados. Equilibre seus estoques e gerencie os custos da produção. Com a implantação do módulo de custos, é possível valorizar seus produtos incluindo não só os custos de materiais diretos, mas também custos de mão de obra direta (MOD) e custos indiretos de fabricação (CIF). Essas informações irão ajudar você a tomar decisões estratégicas e operacionais, como formar preços de venda, eliminar as principais fontes de desperdício etc. Por outro lado, o módulo de MRP II permitirá que a sua indústria de manufatura estabeleça uma previsão de demandas, planeje a produção e compras de acordo com um estoque projetado em uma linha do tempo

no futuro, equilibre a demanda e a capacidade das máquinas e planeje produção e compras de modo a reduzir os custos de falta e de excesso de estoque.

4.1.3 Enxergar além do sistema ERP É fundamental que o consultor de implantação do seu fornecedor de ERP e sua equipe enxerguem um horizonte afora da simples execução de um software de gestão e pensem em maneiras e métodos de melhorar a organização como todo. Disponibilizar informações de boa qualidade, não basta para a empresa. O responsável pela tomada de decisões também deve ter competência e comprometimento para transformar estas boas informações disponibilizadas, em uma decisão correta.

4.2 Automação Financeira Na revisão de literatura, foram discutidas as principais teorias financeiras e também levantados os mais relevantes índices financeiros para a saúde operacional da empresa, e em detalhes o que cada um destes índices resulta no universo do administrador, mas vale reforçar que quão melhor forem as ferramentas de apoio a decisão, mais assertivas e rentáveis serão essas escolhas, por isso a implementação de um software responsável por cuidar de todas as operações diárias da empresa faz-se tão importante para o administrador. Segundo Arozo (2003), os Sistemas Integrados de Gestão são sistemas transnacionais que agrupam informações de todas as áreas de atuação da empresa, proporcionando a sua integração, de modo único, contínuo e consistente sob uma base de dados. A utilização de um software ERP não se limita a gestão financeira da empresa, ao contrário, a gestão financeira apoiada ao software seria apenas um dos módulos disponíveis desta ferramenta. A abrangência destes sistemas é ampla e envolve praticamente toda a organização. Para se buscar esta qualidade é importante fazer uma análise do ciclo de obtenção da informação como mostrado na figura 2.

Figura 2 – Escopo entre ERP e manuseio

Fonte: Côrrea et al, 2001.

a) Fatos físicos transformam-se em dados: os fatos físicos e suas previsões futuras necessárias ao processo de tomada de decisão são informados e transformados em dados que passam a fazer parte do banco de dados do ERP. O sistema de informações se baseará apenas nestes dados e não mais nos fatos físicos, ou seja, se os mesmos forem informados de forma falha, o suporte a decisões estará comprometido (Côrrea et al., 2001). b) Dados transformam-se em informações: Em seguida é feita a transformação da massa de dados recebidos para que eles sejam disponibilizados de uma forma mais adequada e útil para os tomadores de decisão. Esta transformação de dados em informações acontece através da utilização de algoritmos (processos de cálculo baseados em lógicas conhecidas). Desta maneira, diferentes sistemas de informações podem, à partir do mesmo conjunto de dados de entrada, produzir informações diferentes dependendo do algoritmo utilizado. E, por conseguinte, se transformar em decisões diferentes para tomada de decisão. Ou seja, falhas na escolha do algoritmo a ser utilizado, bem como na sua parametrização e customização, poderão ser fatais para a capacidade de o sistema de informações atender adequadamente às necessidades de apoio à tomada de decisão (Côrrea et al., 2001). c) Informações transformam-se em decisões: Não basta apenas o sistema de informações disponibilizar informação de boa qualidade. O tomador de decisões deve ter competência e comprometimento para transformar esta boa informação disponibilizada numa decisão acertada (Côrrea et al., 2001). d) Decisões transformam-se em vantagem competitiva: Para que a organização ganhe vantagem competitiva, a decisão adotada deve ainda ser melhor que as decisões da

concorrência, para tal ela precisa ter como perspectiva uma visão estratégica da competitivade. Para que isto aconteça, é necessário que todos os processos anteriores já tenham sido feitos de uma forma melhor que a da concorrência (Côrrea et al., 2001). Embora os conceitos em que se baseia um sistema ERP possam ser utilizados por empresas que queiram desenvolver internamente os seus aplicativos, o termo ERP refere-se frequentemente a pacotes de software comprados. No momento que passa a existir um banco de dados unificado e as informações passam a ser compartilhadas, a preocupação com a acurácia dos dados deve ser redobrada. Neste sentido, todas as transações realizadas devem ser registradas para que as consultas extraídas do sistema sejam confiáveis. Através da figura 3 é possível observar como o software traça e entrelaça os dados e informações registradas e incorporadas no sistema. Em alguns casos, este diagrama seria uma atividade correlata de dois módulos, do módulo de compras e do módulo de vendas. Este é um diagrama para o módulo Financeiro.

Figura 3 – Diagrama do módulo Financeiro

Fonte: Própria Autoria

Intercâmbio Eletrônico de Dados – EDI, do inglês Eletronic Data Interchange, foi criado para tentar eliminar as barreiras de comunicação entre empresas, visto que os dados podem trafegar livremente sem interferência. Basicamente o EDI é o transporte de dados até então feito pelo papel, para um meio informatizado, mantendo a mesma natureza das informações. Pode- se citar: Ordens de compra; Faturas; Memorandos e Transferência de fundos.

A transferência ocorre de aplicação para aplicação e segue padrões pré- definidos. O EDI bancário consiste na troca de arquivos entre a empresa e os bancos. Os arquivos são chamados de remessa e retorno e seguem layouts pré-definidos, como o CNAB 240, por exemplo. Dentre as informações trocadas entre a empresa e o banco podemos citar: cobrança (boletos bancários), pagamentos, extrato (para conciliação), débito em conta, custódia de cheques etc. Cada um destes produtos tem seu fluxo de informação e portanto um layout. Na figura abaixo é ilustrado um fluxograma mais detalhado de um sistema financeiro, que utiliza o EDI Bancário.

Figura 4: Sistema ERP Financeiro

Fonte: T2Ti Tecnologia da Informação Ltda. Disponível acessado em: 28 de Novembro de 2016.

em:

4.3 Sistema de manuseio, identificação e armazenamento Manuseio e Identificação de dados. A inserção de dados é feita por meio do usuário (desde operários até alguém do setor administrativo), que pode ter acesso restrito a algumas informações ou acesso total de dados e relatórios. Como o sistema trabalho com banco de

dados, ao adicionar novos formulários ou métodos, não é necessário redigitar ou replicar bases, pois o software já idêntica as alterações e as efetiva. Armazenamento. O armazenamento e, principalmente, a segurança são as grandes vantagens de um software ERP, pois as informações são salvas em um banco de dados protegido contra ataques exteriores, acidentes e perdas humanas. Com um bom sistema ERP, é possível definir níveis de acesso ao sistema, dependendo do usuário, e salvar todos os dados da empresa em backups diários em um servidor em nuvem, livre de acidentes como um vírus no seu computador, a perda de papeis no seu chão de fábrica, ou em algum caso extremo.

5. Análise das vantagens e riscos da Automação Financeira As empresas de um modo geral, possuem grande expectativa quanto ao sistema ERP depois de implantado, têm em mente que o sistema dará um impulso autónomo ao desempenho das atividades da noite para o dia. Desta forma, as empresas requisitam um sistema robusto que cubra todos os aspectos do negócio, o que é uma percepção um pouco distorcida do software. O que o sistema realmente faz, é mais simples de se descrever. O resultado dos exercícios deste sistema é uma organização de informações e dados, com um fluxo consistente, que flui entre as diferentes interfaces da empresa. Na essência, o sistema ERP arranja as informações corretas, para o responsável imediato e no momento exato. Com a implantação de um sistema ERP as principais vantagens observadas, com uma implantação bem-sucedida, são as seguintes: Aumento na eficiência do uso da capacidade instalada; Blindagem contra fraudes e furtos; Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes departamentos; Diminuição de impressão em papel; Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas; Eliminação de retrabalho; Facilita o aprendizado do negócio e a construção de visões comuns; Favorece o desenvolvimento, a implantação e utilização de SGQs (Sistemas de Gestão da Qualidade) e adequação a normas como ISO e outras; Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operações da empresa; Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM); Padronização dos processos em todas as áreas, com integração e uniformidade; Queda nos custos de estoque; Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas; Redução de erros; Redução do ciclo de venda; Redução em custos de materiais; Reduz o lead time de produção e entrega; Segurança da informação através da definição de permissões de acesso e log de alterações. Segundo MESQUITA (2000), pelo sistema ERP se tratar de uma solução de grandes dimensões, que com toda a estrutura da organização, ele possui algumas desvantagens, como:

Custos Elevados: Os sistemas ERP são sistemas caros, sua implementação geralmente ultrapassa a casa dos milhões de dólares, e podemos destacar os seguintes custos: Hardware; A infraestrutura computacional; A aquisição da licença de uso; Além destes ainda pode-se destacar: treinamento dos funcionários e a consultoria. Estes dois se destacam como sendo os principais absorvedores de recursos do projeto, estima-se que para cada dólar gasto com a aquisição da licença dois ou três são gastos para treinamento e consultoria. Implementação Complexa: Para uma implementação confiável de um sistema ERP é preciso construir uma base de bons profissionais, dentre eles se destacam: profissionais com habilidades técnicas na área computacional e profissionais que entendam de administração de negócios. Uma das dificuldades encontradas para a implementação do sistema é obter as especificações necessárias das mais diversas áreas administrativas da empresa. Para se ter uma ideia desta dificuldade uma pesquisa realizada nos Estados Unidos Standish Group comprova que apenas 10% dos projetos são terminados no prazo e orçamento estipulado, 55% dos projetos estouram os prazos e orçamentos e 35% dos projetos são cancelados antes da sua implementação, a ainda um outro dado relevante que afirma que o estouro médio de orçamento fica em torno de 178% e o estouro médio no prazo de entrega em torno de 230%. Complexidade de Customização: Os sistemas ERP´s geralmente são criados de forma genérica não sendo então específico aos negócios de uma determinada empresa, com isto ao adquirir um sistema de ERP é necessário que a empresa realize uma customização neste sistema, que nada mais é do que adequar o sistema às necessidades de negócios da empresa. Esta customização pode ser tornar complexa dependendo da quantidade de módulos a serem implementados, geralmente estes módulos são implementados na empresa que comprou o sistema, acarretando alguns problemas já que nem sempre os funcionários responsáveis pela customização tem acesso ao código do sistema ERP. Com isto há um atraso para que o sistema torne-se funcional para a empresa, elevando também os custos de sua implementação.

6. Potencial, tendências a serem exploradas De certa forma, já podemos analisar os potenciais e tendências para o futura das ERP's no presente. O uso cada vez maior de aparelhos ligados a rede, como smartphones e smartwatches, facilita muito a inserção de dados na nuvem para análise e acompanhamento gerencial. Mas a tecnologia está dando um passo a mais e logo as tecnologias vestíveis (Wearables), como a realidade aumentada de Google Glass, possibilitará as chamadas operações handsfree, que facilitarão os trabalhadores no chão de fábrica.

Outro passo gigante é representado pela sigla IoT, que vem do inglês Internet of Things. Este avanço tecnológico cria um conceito onde é permitido que os objetos do dia a dia ou da fábrica, como veículos e máquinas, tenham a capacidade autônoma de alimentar dados no sistema, ou seja, sem a necessidade de interação humana de forma constante. Certamente, a interação homem-máquina está tomando um rumo onde o contato direto entre tais será cada vez menor no dia a dia da produção, porém, a capacidade de coleta de dados para gerenciamento só aumenta, auxiliando o trabalho dos gestores e assim o ganho em produtividade, sendo imprescindível a adoção das soluções de TI que mais satisfazem as necessidades da empresa.

7. Considerações Finais Como podemos observar sendo também facilmente observado em vários campos da vida, a automação de um modo geral, vem a muito tempo na história, ajudando o ser humano a deixar sua vida mais fácil e prática, assim como o simples fato de um cavalo puxar o arado e facilitar o plantio de alimentos, o computador e os sistemas de informação podem puxar a gestão de empresas para frente. Assim como o cavalo, o computador deve ser manuseado por pessoas treinadas para tal, visto que um sistema ERP, vai tratar somente as informações computadas nele, não agindo sozinho na coleta de informações para gerar seus relatórios, tabelas, gráficos, etc. Foi possível constatar no decorrer deste trabalho a exigência de alguns pre-requisitos para que a implantação desta automação seja bem sucedida, pois assim como na analogia do plantio de alimentos, é necessário preparar a terra para que ela dê bons frutos, assim a estrutura e cultura organizacional deve estar preparada para receber este nível de automação que pode e deve envolver toda a empresa, para que ela dê bons frutos, e aumente os lucros, através da gestão das informações mais facilmente, ocasionando uma gestão eficiente dos processos produtivos, tomada de decisões para investimentos ou captação de emprestimos por exemplo. Portanto, a automação financeira especifica, assim como a automação da gestão empresarial como um todo, só tem a oferecer benefícios para qualquer empresa que a implante, mas com algumas condições, para dar bons resultados, exige a dedicação de todos os envolvidos, desde a alta diretoria, até os mais simples operadores. Assim, trabalhando com sinergia positiva, todos alcançarão seus objetivos que nesse caso é o aumento dos lucros.

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