Avaliação das estratégias de negócios das empresas de projetos de circuitos integrados do Programa CI-Brasil

AVALIAÇÃO DAS

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS DO PROGRAMA CI-BRASIL

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

©2014 - AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - ABDI Qualquer parte desta obra pode ser reproduzida, desde que citada a fonte. Supervisão Maria Luisa Campos Machado Leal AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - ABDI Coordenação Claudionel Campos Leite Carla Maria Naves Ferreira Responsável Técnico Ricardo Gonzaga Martins de Araújo William Cecilio de Souza Gerente de Comunicação Oswaldo Buarim Jr. Elaboração SOFTEX - ASSOCIAÇÃO PARA A PROMOÇÃO DA EXCELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO Coordenação, redação e revisão final: Virgínia Duarte Equipe Técnica: Antônio José Junqueira Botelho; Alex da Silva Alves; e Virgínia Duarte Apoio: Ariana Costa Diagramação e editoração: Paula Silva de Oliveira

Julho de 2014

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - ABDI Maria Luisa Campos Machado Leal Presidente Substituta Otávio Silva Camargo Diretor Cândida Beatriz de Paula Oliveira Chefe de Gabinete Carla Maria Naves Ferreira Gerente Claudionel Campos Leite Coordenador do Complexo Eletrônico

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

SUMÁRIO

SUMÁRIO RESUMO EXECUTIVO 013 APRESENTAÇÃO 021

1

DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES 023 1.1 - CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES 023 1.2 - MERCADO E EMPRESAS LÍDERES 032 1.3 - DESEMPENHO DA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES 038 1.4 - IMPASSES E CENÁRIOS 041 1.5 - O PAPEL DOS GOVERNOS 052 1.6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 054

2

OPORTUNIDADES E MODELOS: ELEMENTOS PARA ORIENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA NACIONAL 055 2.1 - OPORTUNIDADES NA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES 055 2.2 - MODELOS INTERNACIONAIS DE INSERÇÃO DAS DESIGN HOUSES NA CADEIA DE VALOR DE SEMICONDUTORES: INSUMOS PARA POLÍTICAS PÚBLICAS 061 2.3 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 071

3

A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES 073 3.1 - A INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA NO BRASIL: BALANÇA COMERCIAL 073 3.2 - INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES: SETOR PRIORITÁRIO PARA O GOVERNO

077

3.3 - PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES E PARCEIRAS DO PROGRAMA CI-BRASIL 081 3.4 - ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO AO SETOR DE HARDWARE E AUTOMAÇÃO: LEI DE INFORMÁTICA 088 3.5 - ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO À INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES: PADIS

091

3.6 - LEI DE INFORMÁTICA E PADIS: PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO

093

3.7 - CONTRIBUIÇÕES PARA UM ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO AO COMPLEXO ELETRÔNICO 096 3.8 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 101

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

4

EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS: CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 103 4.1 - CARACTERIZAÇÃO DAS DESIGN HOUSES BRASILEIRAS 103 4.2 - IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DAS DESIGN HOUSES 116 4.3 - ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DAS DESIGN HOUSES AOS SEUS OBJETIVOS: PONTOS EM COMUM E DIVERGÊNCIAS 129 4.4 - ANÁLISE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS 137 4.5 - SERVIÇOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO OU INSERÇÃO NAS REDES GLOBAIS DE DESIGN? IMPLICAÇÕES PARA POLÍTICAS PÚBLICAS E PARA AS EMPRESAS

139

4.6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 142

5

RECOMENDAÇÕES 147 ANEXOS 157 GLOSSÁRIO DE SIGLAS 159 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 165 RECONHECIMENTO ESPECIAL 169

ÍNDICES DE ANÁLISES, FIGURAS, QUADROS E TABELAS

ÍNDICE DE ANÁLISE SWOT ANÁLISE SWOT 1 117

Modelo pure-play IP

ANÁLISE SWOT 2 120

Modelo pure-play design

ANÁLISE SWOT 3 123

Modelo fabless

ANÁLISE SWOT 4 125

Modelo cativo

ANÁLISE SWOT 5 127 Modelo verticalizado

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1 031 Estrutura produtiva da cadeia de semicondutores

FIGURA 2 031 A indústria de semicondutores no contexto de indústrias conexas

FIGURA 3 033

Indústria mundial de semicondutores: vendas mensais - período 1996 a 2012, estimativa para 2013

FIGURA 4 040

Percentual de empresas da cadeia de valor da indústria de semicondutores com risco de dificuldades financeiras, considerando segmento de atuação

FIGURA 5 045

Evolução dos cenários possíveis com a adoção dos novos nós tecnológicos, considerando curto, médio e longo prazos

FIGURA 6 056 Micromercados para a indústria de semicondutores

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

FIGURA 7 067 Sistema multicamadas de uma rede global de design FIGURA 8 068 Vantagens competitivas de Taiwan no design de circuitos integrados

FIGURA 9 079 PNM: Ações específicas para a microeletrônica FIGURA 10 080 Distribuição dos ativos do Programa CI-Brasil pelo território nacional

FIGURA 11 093

Processo de remessa e entrada de componentes semicondutores projetados por design houses brasileiras

FIGURA 12 095

Processo de remessa e entrada de componentes semicondutores concebidos e projetados por fabless – modelo produto

FIGURA 13 103

Distribuição das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando Unidade da Federação de localização da sede – Brasil, 2014

FIGURA 14 105

Distribuição das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando faixa de colaboradores – Brasil, 2014

FIGURA 15 106

Distribuição das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando natureza jurídica – Brasil, 2014

ÍNDICE DE QUADROS QUADRO 1 025 IPs colocados à disposição por foundries selecionadas

QUADRO 2 045 Cenários possíveis com a adoção de novos nós tecnológicos

ÍNDICES DE ANÁLISES, FIGURAS, QUADROS E TABELAS

QUADRO 3 046

Cenários envolvendo a manutenção da Lei de Moore, considerando impacto em diferentes elos da cadeia de valor da indústria de semicondutores

QUADRO 4 051

Cenários para o futuro próximo da indústria de semicondutores, fortemente calcada nas demandas por aplicações móveis

QUADRO 5 089 Aspectos principais da Lei de Informática

QUADRO 6 091 Aspectos principais do PADIS

QUADRO 7 099 Distinções entre mecanismos de incentivo fiscal e subsídio no apoio a iniciativas de P&D

QUADRO 8 104

Localização da sede das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, 2014

QUADRO 9 105

Design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando faixa de colaboradores

QUADRO 10 106

Design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando natureza jurídica - Brasil, 2014

QUADRO 11 107

Foco e alvo de negócios das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil – Brasil, 2014

QUADRO 12 109

Produtos e serviços sob demanda das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil – finalizados ou em desenvolvimento

QUADRO 13 115

Estratégias adotadas pelas design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

ÍNDICE DE TABELAS TABELA 1 033

Vendas de semicondutores, considerando diferentes mercados consumidores e crescimento estimado no período 2012 - 2013

TABELA 2 035 Indústria de semicondutores: ranking das vinte maiores IDMs e fabless – 2011 - 2013

TABELA 3 036

Faturamento e market share das vinte maiores IDMs e fabless, considerando país de origem – 2012 e 2013

TABELA 4 036

Ranking das principais empresas de fabricação de semicondutores, considerando tipo de foundry e país de origem – 2012 e 2013

TABELA 5 039

Comparação entre receitas e EBITDA de empresas da cadeia de valor da indústria de semicondutores – período 3° trim 2012 a 3° trim 2013

TABELA 6 066 Custo anual por engenheiro de design de circuito integrado - 2002

TABELA 7 074

Faturamento da indústria eletroeletrônica, considerando segmento de atuação - Brasil, período 2007 - 2012

TABELA 8 074

Exportação de produtos eletrônicos, considerando segmentos de atuação – Brasil, período 2007 – 2012

TABELA 9 075

Importação de produtos eletrônicos, considerando segmento de atuação – Brasil, período 2007 – 2012

TABELA 10 075

Principais produtos eletroeletrônicos importados – Base Nova – Brasil, período 2007- 2012

TABELA 11 130

Avaliação dos resultados das estratégias das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil

RESUMO EXECUTIVO

RESUMO EXECUTIVO CAPÍTULO 1 – DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES 1.1 - CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES A indústria de semicondutores inclui atividades de concepção e desenvolvimento de projeto, fabricação, encapsulamento e testes, suporte ao cliente e comercialização de dispositivos semicondutores. Empresas integradas verticalmente (IDMs) convivem com empresas especializadas. A integração vertical pode ir além da indústria de semicondutores, incluindo elos da cadeia de valor da indústria de fabricação de equipamentos e dispositivos. O surgimento de empresas especializadas permitiu a organização dos atores em redes e estimulou o aparecimento de players com competências em atividades de gestão e articulação da cadeia de valor da indústria. Os clientes da indústria são as fabricantes de equipamentos e dispositivos que incluem componentes semicondutores em seus produtos finais. Entre os fornecedores da indústria incluem-se desenvolvedores de ferramentas de apoio a projetos de circuitos integrados, fabricantes de equipamentos para manufatura dos componentes, empresas de energia e de produtos químicos. 1.2 - MERCADO E EMPRESAS LÍDERES O cenário macroeconômico criou ambiente desfavorável para a indústria de semicondutores. O setor passa por processo de consolidação e reestruturação. A retomada do crescimento está sendo puxada pelo mercado de consumo de dispositivos móveis (celulares, tablets, etc.) nos países emergentes e pelo mercado de bens finais, na Europa e nos Estados Unidos. Os países asiáticos (exceto Japão) são os principais consumidores de semicondutores e, também, local de concentração de foundries. Fabless e IDMs de origem norte-americana são responsáveis por parte relevante da oferta de semicondutores. Mas cresce a participação das empresas asiáticas. Empresas líderes aumentam a sua participação na receita da indústria de semicondutores. Entre as líderes, cresce a presença de empresas voltadas para o ambiente móvel. Qualcomm e ARM ganham posições no ranking e geram demandas para as foundries. Intel amarga queda na receita, apesar de se manter na liderança e permanecer viva na disputa por market share. 1.3 - DESEMPENHO DA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES Na indústria de semicondutores, poucos players estão conseguindo capturar valor. Entre o 3° trimestre de 2012 e o 3° trimestre de 2013, em virtude do aumento crescente dos custos

13

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

operacionais e de P&D, o EBITDA das cinco maiores empresas da indústria de semicondutores cresceu somente 1,2%. Para o conjunto analisado composto por cerca de 190 empresas, a queda do EBITDA foi de 26,3% (AlixPartners, 2014). De 2010 a 2013, as despesas gerais e administrativas das cinco maiores empresas de semicondutores aumentaram 34%. No período em questão, o ROACE destas empresas caiu de 26% para 17% (McKinsey,2013). Mais da metade (53%) das empresas da indústria de semicondutores apresenta risco de não honrar os seus compromissos financeiros. Esse conjunto de empresas responde por 40% da receita da indústria (AlixPartners, 2014). Nos próximos anos, haverá uma reconfiguração do setor com fusões e aquisições, envolvendo, em particular, empresas menores e menos rentáveis. 1.4 - IMPASSES E CENÁRIOS Nos próximos anos, a indústria de semicondutores terá de enfrentar vários desafios. Entre eles, destacam-se os seguintes: capacidade de gerar valor, possibilidade da manutenção da Lei de Moore, aumento dos custos de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados, viabilidade de sustentação do modelo fabless – foundry. As incertezas quanto ao futuro geram cenários contraditórios. • Capacidade de gerar valor - A capacidade de gerar valor torna-se um fator decisivo para a permanência de empresas no mercado. Manter portfolio enxuto, seguir o ritmo de evolução dos nós tecnológicos e possuir um market share elevado encontram-se entre os fatores que vêm garantindo a geração de valor por empresas de semicondutores. Para atuação em dados mercados e atividades, o porte da empresa torna-se fator essencial. • Manutenção da Lei de Moore - A pressão do mercado por novos dispositivos semicondutores demandará circuitos integrados derivados de processos de fabricação inferiores a 22nm, para os quais, com a tecnologia de wafer de 300mm e de litografia atual, a Lei de Moore não mais será válida. Se a tecnologia de processo não progredir tal como previsto na Lei de Moore, a trajetória tecnológica poderá se tornar incerta e a estrutura da indústria mudar radicalmente. As possibilidades de ocorrência desse cenário não são negligenciáveis. O cenário sem o cumprimento da Lei de Moore aponta para comoditização, criando oportunidades maiores para novos entrantes. O cenário em que a Lei de Moore se cumpre resultará em consolidação, com alguns poucos players dominando os diferentes segmentos de mercado e buscando integração vertical. • Aumento dos custos de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados- Projetar, verificar e validar projetos de circuito integrado está se tornado tarefa de complexidade muito elevada, especialmente em projetos do tipo sistema em chip único (System-On-Chip) que integram processadores, circuitos analógicos, memória, lógica e que demandam cada vez mais software. O crescimento da produtividade não tem acompanhado o crescimento da complexidade dos projetos de desenvolvimento de circuitos integrados. Cada vez é necessário incluir um número maior de engenheiros nos projetos, aumentando os gastos com pessoal e reduzindo os recursos disponíveis para investimentos em P&D. A solução passa pela busca de produtividade através de gestão acurada dos projetos de P&D. Inclui, também, capacidade para selecionar mercados de atuação que permitem retornos satisfatórios.

14

RESUMO EXECUTIVO

• Viabilidade de sustentação do modelo fabless – foundry - O ecossistema móvel joga um papel relevante para o futuro próximo da indústria de semicondutores, dada a sua importância atual na capacidade de a indústria gerar receita. Os semicondutores para aplicações móveis estão, em geral, sendo produzidos em modelo baseado na parceria fabless – foundry, gerando receitas expressivas para as foundries. Mas os cenários possíveis em curto prazo apontam para a possibilidade de enfraquecimento do modelo fabless - foundry, acarretando em mudanças significativas na organização da indústria de semicondutores. A disputa pela hegemonia do mercado de processadores para ambiente móvel, encabeçada por Intel e ARM, é peça crítica no desenrolar dos cenários possíveis, que vislumbram a manutenção ou a falência do modelo fabless – foundry. 1.5 - O PAPEL DOS GOVERNOS • O papel dos governos tem sido crucial no estabelecimento e na coordenação de grandes projetos colaborativos de P&D, aglutinando empresas usuárias e seus fornecedores. Como exemplos, mencionam-se o consórcio SEMATECH, que surgiu com o objetivo de repensar a indústria norteamericana de semicondutores; o programa MEDEA+, da União Europeia; e a Extreme Ultraviolet Lithography System Development Association (EUVA), no Japão. CAPÍTULO 2 - OPORTUNIDADES E MODELOS: ELEMENTOS PARA ORIENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA NACIONAL 2.1 - OPORTUNIDADES NA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES Em que mercados encontram-se oportunidades para produtos ou serviços envolvendo circuitos integrados? • Explorando o nexo atual de forças - O crescimento da mobilidade, o grande volume disponível de dados, o uso intenso das redes sociais e o advento da computação em nuvem abrem um leque amplo de possibilidades para desenvolvimento de novos produtos e serviços em setores já tradicionalmente atendidos pela microeletrônica: comunicação, saúde, setor automotivo, etc. • Cruzando fronteiras industriais - Existem oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos e serviços que combinam e integram elementos e funções provenientes de diferentes setores. Por exemplo, tênis que fornece informações sobre o desempenho do esportista, óculos que tiram foto e relógio de pulso que monitora os batimentos cardíacos do seu portador. • Mesclando tecnologia e novos modelos de negócios - Boas oportunidades surgirão da combinação da tecnologia com modelos de negócios inspirados em conceitos como sustentabilidade, engajamento do cliente, foco nas suas necessidades (consumerização e nuvem pessoal), valor social e tudo como serviço. • Indo além dos mercados tradicionais - Os semicondutores tornam-se independentes dos dispositivos e equipamentos com os quais estiveram vinculados no passado. Abre-se um campo todo novo de oportunidades de bens e serviços em áreas não tradicionais: computação vestível, aplicações em logística e distribuição, identificação e monitoramento de pessoas e coisas e as diversas aplicações possíveis em internet das coisas, incluindo cidades inteligentes.

15

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

2.2 - MODELOS INTERNACIONAIS: INSUMOS PARA POLÍTICAS PÚBLICAS Dois modelos para empresas de design de circuitos integrados: prestação de serviços intensivos em conhecimento ou inserção nas redes globais de design? Serviços intensivos em conhecimento: LOCALIZAÇÃO: Cambridge, Inglaterra. Apesar da pouca cooperação inter-firma e com a universidade, a concentração geográfica de empresas de design na região da Universidade de Cambridge é elevada. Isso ocorre em virtude dos fatores de colocalização, facilidade de acesso a recursos humanos qualificados e presença de clientes. PORTE DAS EMPRESAS: Pequenas e médias prestadoras de serviços intensivos em conhecimento para clientes externos e para a indústria local. As quatro maiores deram origem a dez spin-offs de sucesso. ÁREA DE APLICAÇÃO: Busca de soluções (problem-solving) para setores diversos. MODELO DE NEGÓCIOS: Prestação de serviços intensivos em conhecimento, como forma de sobrevivência em mercado altamente competitivo, com presença de empresas de grande porte e clusters asiáticos. FATORES DETERMINANTES DO MODELO: Gestão de incertezas provenientes dos contratos de P&D; organização produtiva; e gestão do ciclo de vida e dos estágios de desenvolvimento de soluções. CLIENTES: portes variados. No entanto, muitos são startups. Para essas empresas, o uso de serviços de empresas intensivas em conhecimento pode ser mais vantajoso do que buscar soluções internamente. CARACTERÍSTICAS: Reuso de IPs, pensamento orientado à multidisciplinaridade, trabalho em equipe e colaborativo, competência para formação de equipes funcionais, relacionamento forte com o cliente e avaliação eficiente da viabilidade das trajetórias tecnológicas. Redes globais de design: LOCALIZAÇÃO: Global, com forte tendência para concentração das equipes de design (com funções estratégicas ou de implementação) nos países asiáticos. PORTE DAS EMPRESAS: Pequenas, médias e grandes. ÁREA DE APLICAÇÃO: Comunicação e equipamentos eletrônicos. MODELO DE NEGÓCIOS: Especialização vertical, com estabelecimento de redes multicamadas. Atividades estratégicas de design de equipamentos e dispositivos semicondutores separadas das atividades rotineiras de design (realizadas em modelo de fábrica). FATORES DETERMINANTES DO MODELO: Desenvolvimento de sistema em chip único, complexidade da gestão, necessidade de redução do custo e time-to-market. Projetistas culturalmente adaptados à organização do tipo fábrica.

16

RESUMO EXECUTIVO

CLIENTES: Empresas líderes fabricantes de equipamentos eletrônicos e dispositivos de comunicação. CARACTERÍSTICAS: Reuso de IPs; especialização vertical, com separação entre funções estratégicas e rotineiras de design, equipes grandes de trabalho, competência para gestão de redes de alta complexidade e com interfaces diversas. CAPÍTULO 3 - A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES 3.1 - A INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA NO BRASIL: BALANÇA COMERCIAL Cenário: • Brasil cronicamente deficitário, dependente de componentes e módulos importados. • Tendência de crescimento de consumo de bens eletrônicos. • Expansão acelerada do déficit da balança comercial. • Indústria eletroeletrônica orientada para o mercado interno. Participação elevada no PIB. Componente ou solução? O mercado interno não pede circuito integrado. Embora exista demanda, ainda que haja déficit na balança comercial, não é isso que o mercado quer. O que o mercado doméstico demanda, o que de fato é importado não é o componente e sim a solução. Há confusão no que entra no país em virtude do jeito que entra, desmontado para ser montado internamente, o que leva a crer que a compra é de componente isolado. A oferta de projeto de circuito não funciona. O que funciona são as soluções. [depoimento de um entrevistado] 3.2 - INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES: SETOR PRIORITÁRIO PARA O GOVERNO Resultados alcançados e investimentos realizados: • 22 design houses participantes ou parceiras do Programa CI-Brasil, incluindo instituições com e sem fins lucrativos e empresas subsidiárias de multinacionais, distribuídas pelo território nacional; • cerca de seiscentos projetistas de circuitos integrados em atividade nas design houses; • duas foundries em fase de implantação: Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada S.A. (CEITEC), Porto Alegre, RS; e SIX Semicondutores S.A. (Ribeirão das Neves, MG); • duas empresas de encapsulamento e testes: HT Micron (São Leopoldo, RS) e SMART Modular Technologies (Atibaia, SP); • dois centros de treinamento: CT 1 (Porto Alegre, RS) e CT 2 (Campinas, SP). Formação de cerca de quinhentos projetistas de CIs nestes centros. Estimativa de R$ 3,50 milhões anuais, capacidade para 180 alunos-ano; 16 instrutores fixos + palestrantes convidados; • concessão de mais de seiscentas bolsas, com estimativa de gastos da ordem de R$ 40 milhões; cerca de R$ 500 milhões investidos em recursos não reembolsáveis, equity, ou reembolsáveis. Custos para a construção do CEITEC estimados em outros R$ 500 milhões.

17

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

3.3 - PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES E PARCEIRAS DO PROGRAMA CI-BRASIL Cenário: • O país tem dificuldades para atrair centros estrangeiros de design de circuitos integrados. • Os resultados das empresas locais de design ainda são incipientes, o ecossistema é fragmentado e direcionado para o mercado interno. Não houve fôlego para prospectar as oportunidades no exterior. • O governo federal protagoniza a maioria das iniciativas e é responsável por parte significativa dos investimentos direcionados para apoio ao setor brasileiro de microeletrônica. A indústria privada necessita se envolver de modo mais decisivo. • No Brasil, falta demanda para serviços de design de circuitos integrados. Empresas multinacionais não demonstram interesse em utilizar as design houses locais nos seus projetos. Pequenas e médias não pensam de modo estratégico e não dispõem dos recursos necessários para investimento. Seus projetos não permitem ganhos de escala. • Os recursos financeiros disponíveis estão aquém do montante necessário para deslanchar o setor, especialmente no que se refere às atividades de comercialização, marketing e prospecção do mercado externo. • Engenheiros não têm interesse em se tornar projetistas. • As design houses brasileiras têm pouca prioridade em foundries fora do país. Uma foundry no Brasil pode ser uma estratégia importante, se estiver orientada para o crescimento do setor. Dependendo do porte e da atuação, não terá impacto relevante na balança comercial de semicondutores. Se for foundry de IDM, poderá ter baixo impacto no fortalecimento do ecossistema. Questões em aberto: Por que uma empresa multinacional deveria selecionar uma design house brasileira como fornecedora? Por que, mesmo com todos os incentivos e fomentos colocados à disposição pelo governo brasileiro, as empresas nacionais ainda não têm investido no design de circuitos integrados? Funding e capital de risco: como criar um ambiente amigável para as startups? Como substituir o protagonismo do Governo pelo apetite da indústria privada? Em que setor atuar? Investir em todo o ecossistema ou em um elo determinado da cadeia de valor de semicondutores? 3.4 - ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO AO SETOR DE HARDWARE E AUTOMAÇÃO: LEI DE INFORMÁTICA • Legislação voltada para o incentivo à fabricação de produtos de hardware e automação no país e para o aumento do investimento das fabricantes em P&D. • Principal benefício fiscal para empresas de TIC no país.

18

RESUMO EXECUTIVO

3.5 - ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO À INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES: PADIS • PADIS: principal instrumento jurídico de apoio à indústria brasileira de semicondutores. CAPÍTULO 4 - EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS: CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 4.1 - CARACTERIZAÇÃO DAS DESIGN HOUSES BRASILEIRAS As design houses estão em todas as regiões do país, apesar da concentração na região Sudeste. No geral, são de pequeno porte, contando com um número reduzido de colaboradores, o que evidencia, de modo indireto, a sua ainda baixa capacidade de obter recursos financeiros advindos da atividade. Quatorze das 22 design houses (64,7%) não possuem fins lucrativo. Parte delas mantém laços com universidades, parte é constituída por institutos de ciência e tecnologia e parte é pública. Das oito empresas com fins lucrativos, três são subsidiárias de multinacionais e algumas estão em (ou passaram por) incubadoras. As design houses brasileiras contam ainda com uma carteira limitada de casos de sucesso. Parte dos projetos elaborados foi ou está sendo subsidiado pelo governo através de financiamentos não reembolsáveis. 4.2 - IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DAS DESIGN HOUSES Dentro do que se denomina, genericamente, como uma design house, existe uma variedade ampla de modelos de negócios: pure-play IP (foco no licenciamento de IP), pure-play design (baseado na prestação de serviços de desenvolvimento de projeto de circuitos integrados), fabless (o foco está na especificação e comercialização de circuitos integrados que levam a marca da empresa), cativo (baseado em serviços oferecidos pela empresa subsidiária à matriz multinacional) e verticalizado (foco em equipamento ou solução da qual o circuito integrado é parte). Cada modelo possui sua própria dinâmica, padrão concorrencial e capacidade de gerar valor. Cada modelo apresenta um conjunto distinto de riscos envolvidos, competências requeridas e capital necessário e possui interações específicas com elos da cadeia de valor de semicondutores. Em teoria, não há modelo pior ou melhor. Cada um traz forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Cada um pode ser melhorado e fortalecido. No entanto, na prática, a implementação de um dado modelo pode inibir ou impulsionar o surgimento e o crescimento de uma indústria diversificada e plural. Questões em aberto: O que é melhor: criar um ecossistema local constituído por empresas com diferentes modelos de negócios e atuantes em diferentes elos da cadeia de valor ou concentrar os esforços em um dado elo da cadeia de valor e modelo de negócios? E, neste caso, em que modelo? O que seria um ecossistema virtuoso?

19

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

4.3 - ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DAS DESIGN HOUSES AOS SEUS OBJETIVOS: PONTOS EM COMUM E DIVERGÊNCIAS Embora parte preponderante da política do governo tenha concentrado foco no elo de serviços de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados (modelo pure-play design), poucas empresas mantiveram foco neste tipo de negócio. As que permaneceram fiéis ao modelo baseado em serviços enfrentaram dificuldades maiores de sobrevivência que as que perseguiram outras estratégicas. A falta de cliente local interessado em serviços de projeto e as dificuldades encontradas para inserção nas redes globais de design encontram-se entre as razões de insucesso da estratégia baseada em serviços. A mudança de foco de serviços para produto ou solução reduz a eficácia das políticas implementadas de governo, pois traz condições distintas de contorno. O foco em produto ou solução requer recursos humanos com um perfil de competências e habilidades diferente daquele fornecido no âmbito do Programa CI-Brasil. Também exige volumes superiores de capital. Empresas com fins lucrativos concorrem com empresas públicas e ICTs em situação de desigualdade. Ao invés de estimular o surgimento de um ecossistema virtuoso, o arcabouço jurídico e as políticas governamentais, embora não sejam estas a sua intenção, acabam favorecendo o surgimento de um ambiente inóspito para atividades com fins de lucro. 4.4 - ANÁLISE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS O governo tem sido um dos clientes-alvos de algumas design houses. Vários dos programas governamentais lançados nos últimos anos significam, de fato, oportunidades relevantes de negócios para a indústria de semicondutores. No entanto, o ritmo baixo e intermitente da execução dos programas governamentais tem reduzido as expectativas das design houses no que tange à possibilidade de ganhos elevados provenientes da entrada antes que os demais concorrentes no mercado. As design houses com foco no cliente corporativo, mas orientadas para o mercado interno, também tiveram chances pequenas de sucesso. Estratégias mais exitosas envolveram tentativas de inserção no mercado externo. 4.5 - SERVIÇOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO OU INSERÇÃO NAS REDES GLOBAIS DE DESIGN? IMPLICAÇÕES PARA POLÍTICAS PÚBLICAS E PARA AS EMPRESAS Duas opções para empresas de serviços de projetos de circuito integrado: serviços intensivos em conhecimento ou inserção nas redes globais. Por qual optar? Há distinções relevantes no que diz respeito às competências e habilidades requeridas dos recursos humanos e a forma de inserção na indústria global de semicondutores.

20

APRESENTAÇÃO

APRESENTAÇÃO É notória a importância crescente da eletrônica na vida do homem moderno, seja como setor econômico per se, seja como insumo transformador de outras cadeias produtivas. Também é fato a tendência de concentração de parcela cada vez maior do valor dos bens eletrônicos em dois pilares: a microeletrônica, da qual a indústria de semicondutores é parte, e o software. Assim, não por acaso, na formulação da política industrial, tecnológica e de comércio exterior brasileira, esses setores foram apontados como prioritários, juntamente com fármacos e bens de capital. No que diz respeito ao setor de microeletrônica, o governo federal entende que a consolidação da indústria de componentes semicondutores no país é fundamental para a competitividade da indústria brasileira de eletrônica, em nível internacional. Assim, com o objetivo de adensar a cadeia produtiva do complexo eletrônico, elaborou uma estratégia em duas vertentes: atrair investimento estrangeiro e promover e incentivar investimento interno. A cadeia produtiva da indústria de semicondutores envolve as seguintes etapas: concepção e projeto do circuito integrado (design); fabricação do circuito, compreendendo o processamento físico-químico (front-end); montagem, encapsulamento e teste do produto (back-end); e serviço ao cliente. As etapas iniciais podem ser realizadas por pequenas empresas, exigindo investimentos comparativamente menores que os necessários para atuação no front-end e back-end do processo. Essas empresas, por sua vez, requerem recursos humanos treinados e capacitados, com conhecimentos sólidos em engenharia eletrônica e especialização na elaboração de projetos de circuitos integrados. Através do programa CI-Brasil, o governo brasileiro tem investido, desde 2005, no treinamento de profissionais para atividades de design. Ao mesmo tempo, incentiva o surgimento de empresas emergentes para atuarem no segmento, em parte mediante spin-offs de institutos de ciência de tecnologia e instituições acadêmicas. Assim, a maioria das empresas brasileiras de concepção e design surge com um viés tecnológico grande. Para suprir deficiências no que diz respeito às suas capacidades negociais, o governo promoveu treinamentos, palestras e seminários. A intenção é que essas empresas se insiram de modo competitivo e sustentável nas redes locais e globais da indústria de semicondutores. Este documento avalia a situação atual das empresas brasileiras de design para verificar a eficácia das ações governamentais de capacitação em modelo e estratégia de negócios e, consequentemente, a capacidade existente da sua inserção competitiva no mercado, propondo ações complementares

21

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Estrutura do documento No Capítulo 1, Dinâmica da competitividade da indústria global de semicondutores, identificamse os elos da cadeia de valor e mostra-se a estrutura da indústria. Apresentam-se dados sobre desempenho e tendências de evolução, com destaque para impasses e cenários e o papel jogado pelas políticas públicas no fortalecimento do setor. No Capítulo 2, Oportunidades e modelos: elementos para orientação de uma estratégia nacional, discutem-se oportunidades para empresas que concebem projetos de circuitos integrados e descrevem-se dois modelos de organização de empresas de projetos que vêm sendo praticados. Um deles baseia-se na prestação de serviços intensivos em conhecimento (Knowledge Intensive Business Services, KIBS); o outro, na participação das empresas de projetos em redes globais (Global Design Networks, GDNs). No Capítulo 3, A Indústria brasileira de semicondutores, são fornecidos dados sobre a oferta brasileira de semicondutores e a balança comercial de bens e serviços do complexo eletrônico. Trata-se, também, das estratégias do governo brasileiro para o setor de microeletrônica e alguns dos mecanismos legais utilizados para apoio ao setor. Realizam-se recomendações de aprimoramento desses mecanismos, visando à otimização de resultados para a indústria de semicondutores. Finalmente, registram-se percepções das empresas participantes e parceiras do Programa CI-Brasil sobre o Programa e algumas de suas sugestões de melhoria. A caracterização das empresas participantes e parceiras do Programa CI-Brasil é apresentada no Capítulo 4, intitulado Empresas de design brasileiras: caracterização e estratégias corporativas. No capítulo, comparam-se os modelos de negócios adotados, considerando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) vinculadas a cada um deles. Avaliam-se as estratégias das design houses e realizam-se recomendações diversas de políticas públicas. Finalmente, no Capítulo 5, Recomendações, reúnem-se as propostas de ações e políticas públicas apresentadas ao longo do documento.

22

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

CAPÍTULO 1

DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES 1.1 - CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES • A indústria de semicondutores inclui atividades de concepção e desenvolvimento de projeto, fabricação, encapsulamento e testes, suporte ao cliente e comercialização de dispositivos semicondutores. • Empresas integradas verticalmente (IDMs) convivem com empresas especializadas. • Em alguns casos, a integração vertical vai além da indústria de semicondutores, incluindo elos da cadeia de valor da indústria de fabricação de equipamentos e dispositivos. • O surgimento de empresas especializadas permitiu a organização dos atores em redes e estimulou o aparecimento de players com competências em atividades de gestão e articulação da cadeia de valor da indústria. • Os clientes da indústria são as fabricantes de equipamentos e dispositivos que incluem componentes semicondutores em seus produtos finais. • Entre os fornecedores da indústria incluem-se desenvolvedores de ferramentas de apoio a projetos de circuitos integrados, fabricantes de equipamentos para manufatura dos componentes, empresas de energia e de produtos químicos. A indústria de semicondutores é um agregado de empresas envolvidas na concepção, desenvolvimento de projeto, fabricação, encapsulamento e testes, suporte ao cliente e comercialização de dispositivos semicondutores. Essa indústria tomou forma a partir da década de 1960, quando a fabricação de semicondutores se tornou um negócio economicamente viável. Desde então, passou por transformações significativas, movimentando, anualmente, centenas de bilhões de dólares. A cadeia de valor da indústria de semicondutores é constituída por elos diversos, com padrões de concorrência e barreiras tecnológicas distintas. Os players da indústria distribuem-se ao longo da cadeia de valor, mantendo presença em um ou mais elos. Descreve-se a seguir cada um dos elos e a dinâmica observada entre os players.

23

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• Fornecedores de ferramentas de apoio ao desenvolvimento de projeto de circuitos integrados (Electronic Design Automation, EDA) Trata-se de um mercado com altas barreiras de entrada, composto sobretudo por empresas norte-americanas, destacando-se Cadence, Mentor Graphics e Synopsys. Esses players oferecem os seus produtos através de licença tradicional de uso, para empresas desenvolvedoras de projetos de circuitos integrados (design houses, fabless ou IDMs). Alguns atuam, também, em outros elos da cadeia de valor de semicondutores. Assim, por exemplo, a Synopsys oferta células IP e bibliotecas para os seus clientes. • Fornecedores de células IP e bibliotecas Trata-se de componentes básicos que contribuem para o desenvolvimento dos circuitos integrados, economizando tempo dos projetistas. Possuir bons IPs é uma vantagem comparativa relevante para os projetistas. Entre os fornecedores de IPs existem empresas especializadas e empresas que estão presentes, também, em outros elos da cadeia de valor da indústria de semicondutores. No segmento de bibliotecas, destacam-se Artisan, IP Innopower, Unive e Synopsys. No segmento de oferta de células IP, estão ARM@memory, Key Asic, IP Innopower, IP Goal, Unive, Synopsys, Moai, SST, Rambus e MIPS Technologies. O segmento de células IP possui baixa barreira à entrada, permitindo a convivência de grandes empresas com firmas de pequeno e médio porte. A comercialização das células é comumente realizada no modelo de licenciamento. Como forma de complementar receita, empresas desenvolvedoras de projetos de circuitos integrados costumam licenciar o seu portfolio de células IP para demais projetistas e players de outros elos da cadeia de valor. As foundries encontram-se entre os seus clientes e mantêm, também, portfolio próprio. No Quadro 1, resume-se o portfolio de IPs disponíveis em um conjunto selecionado de foundries. • Projetistas de circuitos integrados (design houses) Quando comparado ao custo de instalação de uma foundry, o custo de implantação e funcionamento de uma empresa de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados (design house) é relativamente baixo, sendo o capital humano, neste caso, o insumo principal para a atividade. O projeto de circuitos integrados depende basicamente da qualidade e do conhecimento dos projetistas. Além da boa formação, o projetista precisa adquirir experiência, o que só é obtido com tempo e prática de desenvolvimento de projetos. O bom projetista deve dominar processos, incluindo uma rígida verificação de IP-cores e uma forte prática de reuso, visando à redução de tempo e custo de desenvolvimento do projeto. Precisa aprender a equilibrar, de modo satisfatório, desempenho do produto e custo final, o que requer compreensão apurada das necessidades envolvidas em cada aplicação.

24

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

QUADRO 1 - IPs colocados à disposição por foundries selecionadas

Fonte: http://www.design-reuse.com.

O custo estimado para a instalação de uma design house é de US$ 1 a 5 milhões, englobando os recursos necessários para aquisição de estações de trabalho, contratação de pessoal qualificado e aquisição de licenças de software para automação de projetos eletrônicos, sendo este o item mais dispendioso, com gasto anual em torno de US$ 1 milhão em licenças. Os investimentos variam, dependendo da complexidade e das etapas em que a design house irá atuar. Em virtude do custo relativamente baixo de instalação e manutenção, o segmento de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados é pulverizado, contando com uma série de empresas de pequeno porte, com menos de trinta engenheiros, que não publicam anúncios ou desenvolvem qualquer tipo de publicidade. Essas empresas dependem dos relacionamentos de longo prazo com seus clientes e das referências que estes passam adiante para se firmar no mercado. Na sua forma pura, as empresas de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados utilizam modelo de negócios baseado em serviços, trabalhando sob demanda para o cliente que coloca a sua marca no produto, em uma relação de contrato um a um. Os principais clientes das design houses incluem IDMs, fabless, outras design houses e fabricantes de soluções e equipamentos dos mais variados segmentos de aplicação: eletroeletrônica, telecomunicações, entretenimento, setor automotivo, computação, etc. A atividade de design também costuma ser exercida por instituições acadêmicas e de pesquisa, distribuidores de circuitos integrados ou ainda como parte do conjunto de atividades de fabless, IDMs e fabricantes de soluções e equipamentos. Estima-se a existência de milhares de design houses no mundo, parte considerável delas localizada em países asiáticos. Para uma design house, é fundamental a manutenção de relacionamentos fortes e relações de cooperação e parceria com clientes e fornecedores. A capacidade de cumprir prazos, as referências

25

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

obtidas junto aos clientes, a experiência acumulada ao longo do processo de desenvolvimento de projetos, o emprego de processos de reuso, a capacidade de seleção adequada de IP-cores e de foundries são competências necessárias para a sua sobrevivência no mercado. Essas competências são pesos colocados na balança pelo cliente, junto com o custo dos serviços. A vantagem em se contratar uma design house está no fato de o cliente poder mitigar os riscos envolvidos nos estágios iniciais do desenvolvimento de um produto cujos resultados – tanto em termos de esforço tecnológico como de mercado – ainda são incertos. A relação normalmente se dá por um contrato de confidencialidade, o qual envolve o desenvolvimento e a entrega de uma demonstração, protótipo ou a entrega física de componentes prontos para uso, com a possibilidade de oportunidades subsequentes de fabricação de volumes maiores ou a submontagem de componentes críticos para um cliente industrial. A propriedade intelectual gerada durante o contrato com o cliente é transferida inteiramente para este, exceto quando o esforço de desenvolvimento inclui tecnologia prévia da design house. Em tal caso, se estabelece um licenciamento da propriedade intelectual ao cliente. Ao se trabalhar em múltiplos contratos em torno de tecnologias complementares ou similares, a design house ganha insights e expertise na tecnologia que pode levar à criação de sua própria propriedade intelectual em aplicações específicas e diferenciadas. Exemplos de design houses incluem Perceptia, Essensium, Goya, Think, IP Goal, Key Asic, SAT. • Fabricantes dedicadas (foundries) Foundries são empresas dedicadas à fabricação de circuitos integrados.1 Uma fábrica de semicondutores topo de linha, que usa as tecnologias em estado da arte, custa em torno de US$ 5 bilhões. O investimento é tão vultoso que existem apenas três ou quatro empresas gigantes. A concentração elevada nas mãos de poucas e a exigência também muito elevada de capital levaram a mudanças no comportamento do mercado. Algumas poucas fábricas especializaramse em produções de larga escala. As restantes buscam nichos de atuação (pequenas séries, com produção de baixa escala) ou trabalham com tecnologias mais maduras, que requerem investimentos menores. Ressalta-se a complexidade de operação de uma fábrica de semicondutores, exigindo padrões altíssimos de qualidade, incluindo mão de obra especializada. Não bastam engenheiros e técnicos de alto nível acadêmico e profissional, ou especialistas acostumados a trabalhar em países desenvolvidos, com a cadeia de suprimento e o apoio técnico ao alcance das mãos e prazos azeitados. É necessário, também, operários com qualificação elevada. O processo fabril envolve química fina, mecânica fina, nanotecnologia, engenharia de materiais, representando um salto tecnológico importante. As foundries só se viabilizam com quantidades maciças de recursos financeiros e o poder público precisa fazer a sua parte, contribuindo com recursos para viabilizar a iniciativa.

1 As foundries surgiram a partir da possibilidade de segmentação das etapas do ciclo de vida do circuito integrado. Em virtude das necessidades constantes de reprojeto, até fins da década de 1980, os processos produtivos de muitas empresas de microeletrônica demandavam que o projeto e a fabricação dos circuitos integrados fossem coordenados verticalmente (Mathew & Cho, 2000). Com a padronização dos componentes, a partir da década de 1990, tal necessidade foi perdendo o sentido econômico, dando início a uma separação entre as etapas de desenvolvimento de projeto e de fabricação dos circuitos integrados. A primeira foundry a segmentar o ciclo foi a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), fundada em 1987.

26

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

As foundries são um segmento com grande potencial de crescimento, considerando as possibilidades abertas de especialização em determinadas atividades produtivas e o valor agregado por esta etapa produtiva. A fabricação do wafer concentra 70% do valor de um circuito integrado. Além disso, comparativamente aos demais elos da cadeia de valor, geram mais empregos, apresentam maior volume de faturamento e possuem poder para atrair as demais etapas de produção. Como são caras de se construir e manter, a menos que funcionem com capacidade ociosa baixa- pois operam com margens operacionais estreitas, que podem variar de 2% a 10%, dependendo do produto -, os custos fixos elevados podem ser um fardo econômico substancial para os seus proprietários (Van Marion, 2014). O processo de trabalho de uma foundry, para garantir os desejados níveis de eficiência operacional e de confiabilidade, requer agendamento cuidadoso, de meses de antecedência, negociando e contratando preços diferenciados com base em suas prioridades de escala de produção e rentabilidade por produto. • Fabricantes sem fábricas (fabless) Uma fabless é basicamente uma empresa de engenharia, especializada no desenvolvimento de circuitos integrados, que delega a fabricação para uma terceira dedicada a esta atividade. Elas prosperaram em virtude dos custos elevados envolvidos na manuteção de foundry própria. A fabless não se confunde com a design house, pois realiza outras atividades além do desenvolvimento de projetos.2 Ao contrário de uma design house, a fabless assume o risco de conceber um produto ou família de produtos voltada para atender às necessidades de vários clientes. O seu modelo de negócios baseia-se em produto que, após fabricado e testado, leva a sua marca. Além de se ocupar com os serviços de atendimento ao cliente, deve desenvolver equipe própria de comercialização ou buscar representantes e distribuidores para assumir esta tarefa. Em alguns casos, os seus produtos já saem para o mercado embarcados em equipamentos e dispositivos das fabricantes de bens finais. Cita-se como exemplo de fabless a Qualcomm, que fornece a imensa maioria dos circuitos integrados para celulares com tecnologia CDMA e W-CDMA. Entre as competências de uma fabless, existem aquelas relacionadas com o mapeamento constante do mercado e dos desejos de consumo do seu cliente e, também, do cliente do seu cliente, o consumidor final. A fabless precisa de pessoas competentes para compreender estes desejos e de recursos para antecipar o investimento que deverá ser feito na fabricação de circuitos integrados que serão consumidos vários anos após o início dos gastos com a sua concepção. O tempo entre a concepção do produto e a sua inserção efetiva no mercado varia dependendo da área de aplicação. Para o setor automotivo, por exemplo, é de 5 a 7 anos. As fabless também necessitam investir em demonstrações de uso. Essas demonstrações permitirão que o seu cliente (um fabricante de dispositivo ou equipamento) compreenda como o circuito integrado pode gerar valor para os seus produtos, realizando encomendas expressivas.

2 Apesar das diferenças significativas existentes entre as atividades e os modelos de negócios das fabless e das design houses, muitas vezes, a literatura especializada costuma designar ambas as atividades, genericamente, como fabless ou como empresas de design, dadas as características que elas têm em comum, quando comparadas com as atividades desempenhadas pelas foundries e pelas IDMs.

27

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• Empresas de manufatura integrada (Integrated Device Manufacturers, IDMs) Uma empresa de manufatura integrada (IDM) realiza todas as etapas da produção de semicondutores – concepção, projeto, fabricação, encapsulamento e testes –, oferecendo os seus circuitos integrados com marca própria ao mercado. A Freescale Semicondutores é um exemplo de empresa do tipo IDM. Na cadeia de valor da indústria de semicondutores, são nos elos envolvidos na manufatura incluindo empresas IDMs e foundries - que ocorre a maior agregação de valor. No entanto, em virtude dos investimentos expressivos necessários para capacitação tecnológica e remuneração de pessoal, tal como acontece com as foundries, as IDMs também são bastante sensíveis aos níveis de utilização das suas plantas produtivas, podendo ocorrer prejuízos elevados com a ociosidade. O mercado de IDM é constituído por grandes empresas com fôlego para arcar com mudanças tecnológicas rápidas e custos operacionais expressivos. Essas empresas precisam possuir mercado de porte tal que compense a manutenção de instalações próprias de fabricação. As IDMs costumam se organizar em nível global, buscando vantagens de preço e competências disponíveis nos diferentes países. Tendem a manter equipe de desenvolvimento de projeto própria, mas podem utilizar, de modo complementar, projetistas terceirizados (design houses). • Brokers ou firmas de brokerage Brokers ou firmas de brokerage são terceiros que facilitam e intermediam negócios entre compradores e vendedores. Essas pessoas ou firmas também podem fornecer informações de preços, produtos e condições de mercado e vender serviços financeiros. Existem várias vantagens em utilizar brokers: em geral, são conhecedores profundos dos mercados em que atuam e têm contatos e acessos facilitados aos players do setor, sejam ofertantes sejam demandantes. Contam, portanto, com ferramentas e recursos para alcançar uma base maior de compradores ou vendedores. Um indíviduo isolado no mercado possivelmente não terá o acesso aos clientes que um broker possui. Na indústria de semicondutores, é comum a presença de brokers representando e captando negócios para as foundries. A junção de pequenos negócios permite que as foundries utilizem de modo mais eficaz os seus meios produtivos, evitando ociosidade. Em vários mercados do mundo, a empresa IMEC, por exemplo, funciona como firma de brokerage para a foundry TSMC. • Fabricantes de dispositivos, equipamentos ou soluções que desenvolvem os seus próprios componentes semicondutores Algumas empresas vão mais além do conceito de fabless ou IDM, ultrapassando a cadeia de valor da indústria de semicondutores. Players importantes de diferentes indústrias de equipamentos do complexo eletrônico tornam-se os consumidores dos circuitos integrados que concebem, projetam e em muitos casos fabricam, embarcando-os em dispositivos, equipamentos ou soluções que levam a sua marca. A Apple é um exemplo nesta linha. A empresa projetou os processadores que utiliza em seus iPhones e iPad, embora o projeto de semicondutores não seja o seu principal negócio. Exemplos de empresas IDM que utilizam os circuitos integrados que fabricam para fornecer produtos ao mercado incluem IBM e Samsung. A Qualcomm, empresa que atua como fabless, também usa os seus chipsets para fornecer soluções próprias, por exemplo, para a área de saúde, através da Qualcomm Life.

28

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

O esforço de empresas do tipo fabless para migrar para modelos que visam à comercialização de dispositivos e equipamentos com circuitos integrados próprios, embarcados, pode se constituir em estratégia adequada para se conseguir ganhos complementares aos angariados exclusivamente com a venda de componentes. Pode ser decisão interessante em mercados saturados, com presença de players fortes, em que o diferencial do circuito integrado passa a ser o preço. Também é opção para mercados de baixa escala, em que a comercialização por separado do circuito integrado não compensa o custo envolvido na sua produção. Em contraste, a decisão de um fabricante do complexo eletrônico de produzir in house o circuito integrado a ser embarcado em seus dispositivos, equipamentos e soluções parece se mostrar especialmente adequada nos casos em que o circuito integrado é um diferencial tecnológico relevante para o seu negócio. Em outras circunstâncias, é mais provável que o fabricante opte por adquirir o componente de uma fabless ou contratar os serviços de desenvolvimento de uma design house. A orquestração do negócio de ponta a ponta exige um fôlego grande da empresa, pois requer que domine as competências distribuídas por todos os elos da cadeia de valor da indústria de semicondutores e, também, da cadeia de fabricação de dispositivos, equipamentos e soluções. • Integradores de soluções/sistemas As tarefas requeridas para se chegar a um produto final, e as competências necessárias para realizá-las, costumam envolver fornecedores diversos. A opção pelo modelo de especialização vertical exige da empresa responsável pelo produto final a seleção de fornecedores e a gestão de interfaces diversas, de modo a garantir o cumprimento de prazos, cronogramas e níveis de serviços, a boa comunicação entre os elementos da rede e a integração das partes. A atividade requer competências diversas. Primeiro, a integradora deve avaliar o que será realizado in house, decidindo quando é o caso de projetar um circuito integrado e quando é melhor adquiri-lo no mercado e, neste caso, quem deve ser o fornecedor terceiro. Também é preciso deter conhecimentos relevantes das necessidades dos clientes, pois é a partir deste conhecimento que será concebido o dispositivo ou equipamento. Além disso, a integradora deve possuir capacitação em engenharia de produtos e sistemas para juntar as partes no todo e fazêlas funcionar a contento. Deve, também, possuir habilidades para gestão de projetos complexos, envolvendo uma quantidade elevada de fornecedores distribuídos por diferentes localidades. Em geral, a integradora costuma ser a empresa dona da marca, que cuida da concepção do dispositivo ou equipamento (produto final). No entanto, as funções de integração podem ser total ou parcialmente realizadas por terceiros (por exemplo, Original Design Manufacturers, ODMs), sob o seu comando. • Integradores de projetos de circuitos integrados O projeto de um circuito integrado pode ser distribuído por vários fornecedores, cada um deles ficando responsável pela realização de partes do todo. Em geral, um dos participantes da rede assume o papel de integrador, juntando tudo em um sistema em chip único (System on Chip, SoC). A ação requer capacitações importantes na gestão de projetos e domínio claro do que deve ou não ser realizado por cada um dos atores envolvidos no desenvolvimento compartilhado.

29

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• Produtores dos meios de produção Nesta categoria encontram-se os fornecedores das tecnologias e dos equipamentos necessários para a operação de fundição, tais como fornos de difusão, equipamentos de teste e materiais químicos. Trata-se de um mercado muito concentrado em poucas empresas, localizadas em poucos países. De fato, no mundo, existem três países com capacidade para produzir os meios de produção usados por praticamente todos os fabricantes mundiais de circuitos integrados: Estados Unidos, Alemanha e Japão. Esse grupo seleto inclui empresas de equipamentos como Applied Material e Tokyo Electron e de insumos, como Shin-Etsu Chemical e DuPont PhotoMask. • Prestadores de serviços de teste e encapsulamento (Assembly and Test Services, ATS) As empresas de encapsulamento e testes finais são responsáveis pelas atividades de back-end da cadeia de valor da indústria de semicondutores. Seus principais clientes são as IDMs, fabless e design houses. As atividades de ATS representam uma parcela menor na agregação de valor ao semicondutor, sendo um segmento relativamente distribuído: as grandes empresas respondem por cerca de 60% da receita total. • Representantes/distribuidores As empresas de representação e distribuição cumprem um papel relevante para empresas de semicondutores dedicadas ao modelo de negócios baseado em produto (fabless e IDMs), que optam por contratar terceiros para atividades de comercialização. Trata-se, no geral, de empresas especializadas nesse tipo de negócio. Farnell, Mouser e Digi-Key encontram-se entre os grandes distribuidores. • Cliente final Como em qualquer atividade econômica, o cliente final tem um papel importante a desempenhar, gerando a demanda necessária à produção, ditando o ritmo das inovações e dos avanços tecnológicos. No caso das demandas sob encomenda, a participação do cliente final ainda é maior, pois cabe a ele a responsabilidade de contribuir de modo decisivo na especificação funcional do produto de interesse. Os principais clientes da indústria de semicondutores são ODMs e OEMs (Original Design Manufacturers), destacando-se as montadoras do setor de eletrônica de consumo, de equipamentos de informática e comunicação e de equipamentos médicos e automotivo. Na Figura 1, apresentam-se os principais elos da cadeia de valor de semicondutores. Na Figura 2, a visão da cadeia de valor é expandida de modo a mostrar as interações existentes com a indústria de dispositivos e equipamentos para setores diversos: informática, comunicação, elétrico-eletrônico, automotivo, médico, automação industrial, etc. Na Figura 2, destaca-se a existência de dois diferentes perfis de empresas denominadas genericamente de IDMs: um primeiro conjunto, formado por empresas que atuam em todos os elos da cadeia de valor da indústria de semicondutores, mas ficam restritas a esta indústria (por exemplo, Intel e Freescale), e um segundo grupo, formado por empresas que vão além da atuação nos elos da cadeia de valor da indústria de semicondutores, responsabilizando-se, também, pela fabricação de dispositivos, equipamentos e soluções que incluem semicondutores (por exemplo, Toshiba, Samsung e IBM).

30

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

FIGURA 1 - Estrutura produtiva da cadeia de semicondutores

Notas: IDM = Integrated Device Manufacture; SIP = Silicon Intellectual Property; ATS = Assemby & Test Services. Fonte: ABDI (2011) adaptado de Guttierez & Leal (2004).

FIGURA 2 - A indústria de semicondutores no contexto de indústrias conexas

Notas: IDM = Integrated Device Manufacture; SIP = Silicon Intellectual Property; ATS = Assemby & Test Services Fonte: ABDI (2011) adaptado de Guttierez & Leal (2004)

31

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

1.2 - MERCADO E EMPRESAS LÍDERES • Cenário macroeconômico criou ambiente desfavorável para a indústria de semicondutores. Setor passa por processo de consolidação e reestruturação. • Retomada do crescimento está sendo puxada pelo mercado de consumo de dispositivos móveis (celulares, tablets, etc.) nos países emergentes e pelo mercado de bens finais, na Europa e nos Estados Unidos. • Os países asiáticos (exceto Japão) são os principais consumidores de semicondutores e, também, local de concentração de foundries. • Fabless e IDMs de origem norte-americana são responsáveis por parte relevante da oferta de semicondutores. Mas cresce a participação das empresas asiáticas. • Empresas líderes aumentam a sua participação na indústria de semicondutores. Entre as líderes, cresce a presença de empresas voltadas para o ambiente móvel. Qualcomm e ARM ganham posições no ranking e geram demandas para as foundries. Intel amarga queda na receita, apesar de se manter na liderança e permanecer viva na disputa por market share. Segundo a World Semiconductor Trate Statistics organization (WSTS), em 2012, a indústria de semicondutores sofreu perdas derivadas do cenário macroeconômico desfavorável, sobretudo nas economias maduras. No ano em questão, as vendas registradas foram de US$ 266 bilhões. Na realidade, a conjuntura macroeconômica tem se mostrado desfavorável para a indústria desde a crise de 2008. Mas se observam sinais de recuperação, em virtude do crescimento do consumo de dispositivos móveis (em particular, celulares e tablets e assemelhados) nos países emergentes e do início da retomada do consumo de bens finais que incorporam semicondutores na Europa e nos Estados Unidos. Com a retomada, a estimativa de vendas para 2013 ficava em mesmo patamar do valor apurado em 2011 (Figura 3). Os países do pacífico asiático aparecem como o principal mercado consumidor de semicondutores. A perspectiva é que a demanda continue crescendo na Ásia, embalada pela presença de empresas clientes na região. No Japão, no entanto, estima-se redução sensível de crescimento do consumo em 2013, em relação a 2012 (-15,4%). Aliás, entre os mercados considerados, o japonês é o único em que se estima queda do consumo, em 2013 (Tabela 1).

32

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

FIGURA 3 – Indústria mundial de semicondutores: vendas mensais - período 1996 a 2012, estimativa para 2013 Em US$ bilhão

Fonte: World Semiconductor Trade Statistics. Disponível em . Acesso em 12/03/2014.

TABELA 1 - Vendas de semicondutores, considerando diferentes mercados consumidores e crescimento estimado no período 2012 - 2013 Em US$ bilhão Crescimento estimado (%)

Mercado consumidor

2012

2013

América

49,50

55.79

12,7%

Europa

30,56

32.05

4,9%

Japão

37,72

31.92

-15,4%

Pacífico asiático

148,33

158.22

6,7%

Total

266,11

278,98

4,5%

Fonte: World Semiconductor Trade Statistics. Disponível em . Acesso em 12/03/2014.

33

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Na Tabela 2, apresentam-se as vinte maiores empresas ofertantes de semicondutores, nos anos de 2011, 2012 e 2013, classificadas segundo dois grandes grupos: IDMs e fabless. Juntas, as empresas listadas responderam por 67,1% do market share, em 2013.3 Ressalta-se o excelente desempenho da Qualcomm, subindo três posições no ranking de 2011 para 2012 e mantendo a sua posição, em 2013. A mudança é indicativa da reorientação do mercado de consumo de produtos de tecnologias da informação e comunicação (TIC): as vendas dos computadores pessoais vêm caindo ao longo dos anos, ao mesmo tempo em que vêm crescendo as vendas de smartphones e tablets, segmento em que a Qualcomm encontra-se muito bem posicionada como ofertante de componentes. A empresa não só apresentou crescimento relevante de receita nos últimos anos como, também, deixou para trás concorrentes de peso como Texas Instruments e Toshiba. No período, a Intel, líder do setor, com 14,8% de participação no total das vendas em 2013, sofreu retração de receita acarretada pela redução nas remessas de computadores pessoais. Os anos de 2012 e 2013 foram marcados por fusões, aquisições e parcerias motivadas pela estratégia que cada grande player vem construindo para sobreviver em um cenário de crise econômica prolongada que se sobrepõe às crises cíclicas do setor. Nesse sentido, por exemplo, destacam-se alguns eventos ocorridos em 2013: i) a Intel concluiu um acordo de compra da unidade da japonesa Fujitsu especializada em soluções sem fio com semicondutores; ii) a Samsung vendeu para a americana Ixys sua unidade de microcontroladores de 4 e de 8 bits; iii) a Micron, americana fabricante de memórias, comprou a japonesa Elpida, o que explica o aumento de mais de 100% de seu faturamento no período 2012-2013, fazendo-a saltar da 10ª para a 4ª posição no ranking; iv) a Broadcom adquiriu a unidade de long-term evolution (LTE), quarta geração de comunicação sem fio, da Renesas Electronics. Uma das grandes mudanças em curso refere-se à importância cada vez maior das empresas asiáticas na oferta de produtos de TIC, de um modo geral, e de semicondutores, de modo específico. Segundo a consultoria AT Kearney (2011a), o continente Europeu representa algo em torno de 24% do mercado consumidor de produtos de TIC. Em 2011, no entanto, menos de 10% das receitas globais do setor originaram-se em empresas de capital europeu. Em 2013, somente uma europeia, a STMicroelectronics, figurava entre as dez maiores do ranking. Destaca-se a participação dos Estados Unidos: 12 empresas das vintes presentes no ranking. As 12 norteamericanas foram responsáveis por 40,1% da receita total de IDMs e fabless (Tabela 2).

3 Existem diferenças nos dados apurados por empresas de consultoria. Por exemplo, segundo a empresa IHS iSuppli Semiconductor, em 2012, juntas, fabless e IDMs faturaram US$ 303,3 bilhões e, em 2013, US$ 317,5 bilhões. Para toda a indústria de semicondutores (e não só para fabless e IDMs), Gartner apurou receita de US$ 299,9 bilhões, em 2012. As estatísticas e projeções da WSTS são mais modestas, registrando faturamento de US$ 266 bilhões, para o total da indústria, em 2012, e estimando US$ 280,0 bilhões para 2013. Apesar das diferenças, todas concordam que 2012 foi um ano pior que 2011 e que, em 2013, a indústria irá crescer, embora a taxas modestas.

34

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

TABELA 2 - Indústria de semicondutores: ranking das vinte maiores IDMs e fabless – 2011 - 2013 Posição no ranking

Empresa

2013 2012 2011 1

1

País de origem

Faturamento (em milhão US$)

2013

2012

Variação (%) 2013/2012 2012/2011

Market share 2013

1

Intel Corporation

Estados Unidos

46.960

47.543

-1,0%

-2,4%

14,8%

Coreia do Sul

33.456

30.474

+7,0%

+6,7%

10,5%

2

2

2

Samsung Electronics

3

3

6

Qualcomm

Estados Unidos

17.341

12.976

+31,6%

+27,2%

5,5%

4

10

9

Micron Technology

Estados Unidos

14.168

6.955

+109,2%

-5,6%

4,5%

5

7

8

SK Hynix

Coreia do Sul

13.335

8.462

+48,7%

-8,9%

4,2%

6

5

4

Toshiba Semiconductor

Japão

12.459

10.996

+11,9%

-13,6%

3,9%

7

4

3

Texas Instruments

Estados Unidos

11.379

12.008

-5,5%

-14,0%

3,6%

8

9

10

Broadcom

Estados Unidos

8.121

7.840

+3,5%

+9,5%

2,6%

França/Itália

9

8

7

STMicroelectronics

8.076

8.453

-4,9%

-13,2%

2,5%

10

6

5

Renesas Electronics Estados Unidos

7.822

9.430

-15,3%

-11,4%

2,5%

11

13

12

Infineon Technologies

Alemanha

5.096

4.826

+5,7%

-9,1%

1,6%

12

12

11

AMD

Estados Unidos

5.076

5.300

-4,2%

-17,7%

1,6%

13

14

16

NXP

Holanda

4.658

4.096

+13,2%

+6,9%

1,5%

14

17

22

MediaTek

Taiwan

4.434

3.472

+32,1%

+4,9%

1,4%

15

11

13

Sony

Japão

4.394

6.025

-28,1%

+20,1%

1,4%

16

16

14

Freescale Semiconductor

Estados Unidos

3.958

3.775

+5,8%

-14,4%

1,2%

17

15

17

NVIDIA

Estados Unidos

3.612

3.923

-5,6%

+8,7%

1,1%

23

Marvell Technology Estados Unidos Group

3.281

3.113

+3,6%

-8,3%

1,0%

18

20

19

22

ON Semiconductor

Estados Unidos

2.740

-4,5%

0,9%

20

23

Analog Devices

Estados Unidos

2.677

+0,2%

0,8%

Outras empresas

32,9%

Fonte: Elaboração própria, a partir de dados da IHS iSuppli Semiconductor rankings.

Ao se agrupar os dados das vinte principais empresas por país de origem, alguns aspectos chamam a atenção4. Primeiro, em 2013 em relação a 2012, as 20+ passaram a concentrar fatia maior do mercado, crescendo a sua participação no total da receita de IDMs e fabless em quatro pontos percentuais. Segundo, houve aumento no market share de empresas americanas, coreanas e japonesas. No caso americano, o crescimento foi motivado pelo desempenho expressivo da Qualcomm e da Micron Technology. Terceiro, em todos os países, houve crescimento do faturamento do conjunto das empresas top, com destaque especial para o Japão (Tabela 3). Ainda que a Sony tenha amargado queda nas vendas, a Toshiba apresentou crescimento superior a US$ 1 bilhão no período, compensando o mau desempenho da compatriota.

4 No Anexo 1, apresenta-se relação com os principais produtos e áreas de negócios de empresas top do segmento de semicondutores.

35

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

TABELA 3 - Faturamento e market share das vinte maiores IDMs e fabless, considerando país de origem – 2012 e 2013 País de Origem

2012 Faturamento (US$ milhão)

Market Share

2013 Market Faturamento Share (US$ milhão)

Var % Mkt Var % Share Faturamento

EUA

39%

112.358

40%

127.135

3%

13%

Coreia do Sul

10%

30.474

11%

33.456

4%

10%

Japão

4%

13.353

6%

16.853

20%

26%

Europa

10%

29.687

10%

31.165

0%

5%

Taiwan

1%

4.096

1%

4.434

0%

8%

Fonte: IHS iSupply Semiconductor rankings.

Os dados apresentados nas tabelas 2 e 3 não consideram as receitas obtidas pelas foundries dedicadas. Na Tabela 4, apresenta-se a relação das maiores foundries (dedicadas e de IDMs), conforme vendas em 2012 e em 2013. Em 2013, as vendas de onze empresas top somaram US$ 37,0 bilhões. No ano anterior, as quatorze maiores faturaram US$ 28,9 bilhões. Também no caso das atividades de fabricação de circuitos integrados, observa-se uma tendência à concentração da receita nas empresas top. A primeira do ranking, a TSMC, concentra parte muito significativa do total. Entre as foundries, observa-se a predominância de empresas asiáticas. Das 14 maiores foundries em 2012, dez tinham origem em algum país da Ásia. TABELA 4- Ranking das principais empresas de fabricação de semicondutores, considerando tipo de foundry e país de origem – 2012 e 2013 Amostra composta por 191 empresas Posição 2013

Posição 2012

Empresa

Tipo de Foundry

País de origem

1

1

TSMC

Dedicada

Taiwan

2

3

Globalfoundries

Dedicada

3

2

UMC

4

4

Samsung

5

5

7 9

Faturamento 2013 (US$ milhão) 19.850

14.600

EUA

4.261

3.580

Dedicada

Taiwan

3.959

3.760

IDM

Coreia do Sul

3.950

1.975

SMIC

Dedicada

China

1.973

1.315

7

Vanguard (VIS)

Dedicada

Taiwan

713

519

8

Dongbu HiTek

Dedicada

Coreia do Sul

570

500

10

6

TowerJazz

Dedicada

Israel

509

610

11

9

IBM

IDM

EUA

485

445

12

10

MagnaChip

IDM

Coreia do Sul

411

350

13

13

Win

Dedicada

Taiwan

354

300

11

SSMC

Dedicada

Cingapura

345

12

Hua Hong NEC

Dedicada

China

335

14

X-Fab

Dedicada

Alemanhã

285

Valores apresentados para as IDMs incluem apenas as receitas com atividades de fundição. Fonte: IHS iSuppli Semiconductor rankings.

36

Faturamento 2012 (US$ milhão)

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

As diferenças em termos de custos praticados nos diferentes continentes chamam a atenção. Segundo dados do Global Salary and Opinion Survey do Eletronic Engineering Times, o salário médio anual de um engenheiro eletrônico (incluindo encargos), em 2010, foi de US$ 75 mil na Europa, US$ 26,8 mil na Índia e US$ 17 mil na China. Os países asiáticos, em geral, concentram parcelas significativas do total de engenheiros eletrônicos empregados, em virtude da participação expressiva destes profissionais no segmento de Electronic Manufacturing Services (EMS), envolvendo serviços de projeto de circuitos integrados, fabricação, testes, reparos e atendimento ao cliente final, as OEMs.5

5 Dados referentes ao Brasil (RAIS/MTE) indicam que o país contava, em 2010, com 34.027 engenheiros eletroeletrônicos e afins, com salário médio anual de US$ 50,8 mil. Baixo para o padrão europeu, mas elevado em comparação com Índia e China.

37

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

1.3 - DESEMPENHO DA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES • Na indústria de semicondutores, poucos players estão conseguindo capturar valor. • Entre o 3° trimestre de 2012 e o 3° trimestre de 2013, em virtude do aumento crescente dos custos operacionais e de P&D, o EBITDA das cinco maiores empresas da indústria de semicondutores cresceu somente 1,2%. Para o conjunto constituído pelas demais empresas, a queda do EBITDA foi de 26,3% (AlixPartners, 2014). • De 2010 a 2013, as despesas gerais e administrativas das cinco maiores empresas de semicondutores aumentaram 34%. No período em questão, o ROACE destas empresas caiu de 26% para 17% (McKinsey,2013). • Mais da metade (53%) das empresas da indústria de semicondutores apresenta risco de não honrar os seus compromissos financeiros. Esse conjunto de empresas responde por 40% da receita da indústria (AlixPartners, 2014). • Nos próximos anos, haverá uma reconfiguração do setor com fusões e aquisições, envolvendo, em particular, empresas menores e menos rentáveis. Para os próximos anos, instituições especializadas como a WSTS e a consultoria IHS iSuppli sugerem tendência de recuperação das receitas da indústria de semicondutores graças, sobretudo, à contínua popularidade de bens de consumo como tablets e smartphones. No entanto, algumas consultorias (por exemplo, McKinsey e AlixPartners) apontam riscos em virtude de desafios estruturais que a indústria ainda enfrenta, tais como ambiente competitivo fragmentado, concorrência acirrada e pressões significativas sobre o preço. Se não adequadamente endereçados, esses fatores poderão afetar de modo negativo o crescimento da indústria.6 Esses fatores, aliás, vêm contribuindo para captura de valor por poucos players. No ranking elaborado pela AlixPartners (2014), durante o período do 3º trimestre de 2012 ao 3º trimestre de 2013, os cinco maiores players do setor eram Intel Corporation, Qualcomm Incorporated, TSMC, Texas Instruments Incorporated e SK Hynix. Em doze meses, terminando no terceiro trimestre de 2013, essas cinco empresas geraram 28% das receitas e mais da metade (51%) do EBITDA de uma amostra constituida por 191 empresas do setor (Tabela 5). No intervalo sob análise, a margem EBITDA média dessas empresas top foi 2,5 vezes maior que a das outras 186 empresas pesquisadas pela consultoria.7 Embora as receitas das cinco maiores empresas do conjunto estudado pela AlixPartners tenham aumentado 6,2% no período, o EBITDA cresceu somente 1,2%, em virtude do aumento dos custos operacionais e de P&D. As demais empresas da amostra experimentaram queda de 26,3% no EBITDA. Metade das empresas estudadas apresentou margem EBITDA inferior a 10%,

6 As propostas para solucionar os desafios existentes são muitas e nem sempre convergentes. Incluem ações para o aumento da lucratividade por produto e por cliente, redução de custos de overhead e da cadeia de suprimentos, gestão mais eficaz de P&D e estratégias de consolidação de empresas do setor. 7 Observa-se que o ranking da AlixPartner, em 2012, é distinto do mencionado por outras consultorias. Assim, por exemplo, Samsung e Toshiba não são mencionadas entre as líderes pela AlixPartners. Essa ausência, no entanto, não invalida o argumento aqui apresentado.

38

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

considerada baixa (AlixPartners, 2014).8 TABELA 5 - Comparação entre receitas e EBITDA de empresas da cadeia de valor da indústria de semicondutores* – período 3° trim 2012 a 3° trim 2013 Amostra composta por 191 empresas

Receitas (US$ bilhão) Crescimento Receitas (%) EBITDA (US$ bilhão) Crescimento EBITDA (%) EBITDA/Receitas (%)

Total (Top 5 + Outros)

Top 5

Top 5 (% Total)

Outros (n=186)

407

112

28%

295

-3,4%

6,2%

-

-6,6%

90

46

51%

44

-14,3%

1,2%

-

-26,3%

22%

41%

-

15%

* Inclui fornecedores. Fonte: AlixPartners (2014).

Mesmo em posição favorável em relação às demais, as cinco maiores do setor enfrentam desafios consideráveis. Estudos diversos (por exemplo, McKinsey, 2013 e AlixPartners, 2014) apontam que as despesas gerais e administrativas destas empresas de semicondutores aumentaram 34% entre 2010 e 2013. Além disso, o Retorno sobre o Capital Médio Empregado (ROACE) caiu de 26% para 17%, no período sob análise9 (AlixPartners, 2014). Resultados operacionais (tais como o EBITDA) baixos reduzem a capacidade de investimento em atividades de P&D, que é fundamental para que as empresas de semicondutores realizem o investimento de capital necessário para continuar no mercado e gerar maiores receitas no futuro. Conforme Figura 4, da amostra composta por 191 empresas do setor de semicondutores estudadas pela AlixPartners (2014), 53% apresentam risco de, em curto prazo, não conseguir honrar com despesas administrativas e custos operacionais. No conjunto, observam-se diferenças por segmento de atuação, com fabless em condições relativamente mais satisfatórias e empresas fornecedoras de energia solar e de teste e encapsulamento em condições especialmente críticas. Ressalte-se que as empresas da amostra respondem por algo em torno de 40% da receita do setor.

8 A medida EBITDA indica o resultado operacional gerado tão somente pelos ativos, pois não considera as despesas financeiras de depreciação e de amortização. 9 O ROACE é uma métrica importante para indústrias intensivas em capital, pois mede o retorno gerado pelo capital empregado em determinado período de tempo.

39

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

FIGURA 4 - Percentual de empresas da cadeia de valor da indústria de semicondutores* com risco de dificuldades financeiras, considerando segmento de atuação Amostra composta por 191 empresas

* Inclui fornecedores. Fonte: Adaptado de AlixPartners (2014).

A realização de prognósticos é difícil e incerta, pois o número de variáveis tanto dentro como fora da governabilidade da indústria é grande. No entanto, é possível considerar os principais impasses e os cenários vislumbrados. É o que será feito a seguir.

40

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

1.4 - IMPASSES E CENÁRIOS Nesta seção, discutem-se cenários sobre o futuro da indústria de semicondutores, considerando impasses relacionados com questões diversas que estão na ordem do dia: como gerar valor daqui para adiante? Será possível manter a Lei de Moore? Como reduzir os custos de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados? O modelo baseado na parceria fabless e foundry poderá manter-se vitorioso? Capacidade de gerar valor • A capacidade de gerar valor torna-se um fator decisivo para a permanência de empresas no mercado. • Manter portfolio enxuto, seguir o ritmo de evolução dos nós tecnológicos e possuir um market share elevado encontram-se entre os fatores que vêm garantindo a geração de valor por empresas de semicondutores. • Para atuação em dados mercados e atividades, o porte da empresa torna-se fator essencial. Estudo realizado com 182 empresas de semicondutores, considerando o período de 1996 e 2012, buscou compreender os fatores que afetam a criação de valor na indústria de semicondutores (McKinsey, 2013). O estudo também oferece insight sobre o perfil de empresas com maior capacidade para criar valor e permanecer no mercado. Destacam-se os principais achados: • O tamanho da empresa é fator relevante de sucesso nos segmentos de mercado intensivos em capital, tais como microprocessadores e memória e atividades de fundição. No mercado de microprocessadores e memória, o limite mínimo necessário de receita anual para que empresas possam realizar P&D e competir é superior a $ 6 bilhões. Para foundries, o limite crítico de receita média anual precisa girar em torno de $ 3 bilhões e $ 6 bilhões. • Contar com um portfolio enxuto de produtos fornece garantia maior de lucro econômico10 do que possuir um leque diferenciado de produtos. • No segmento de IDMs, as empresas que aproveitaram as crises econômicas para, durante o período 2001 e 2011, restringir o seu portfolio têm conseguido lucros econômicos maiores que as concorrentes que optaram por estratégia de diversificação. Isso ocorre por que um portfolio focado tende a permitir participação maior da empresa no mercado selecionado, aumentando as chances de gerar os recursos necessários para investimentos em P&D e introduzir novos produtos no mercado antes que as demais. • A capacidade de a empresa gerar valor está fortemente relacionada com a adoção pioneira de novos nós tecnológicos e com a obtenção de um market share elevado.

10 O lucro econômico é utilizado por McKinsey como proxy para a capacidade de gerar valor. Diferentemente do lucro contábil, o lucro econômico inclui o retorno do capital social de um empresário ou grupo de empresários, através do incremento do valor presente do patrimônio líquido.

41

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• A presença de líderes estabelecidos em cada segmento de mercado cria barreiras elevadas para a entrada de novas empresas. Entre o período de 1996 e 2012, o único modelo de negócios em que as entrantes conseguiram obter lucro econômico (e gerar valor) foi o de fabless. • Das empresas consideradas no estudo da McKinsey, 48 aniquilaram, juntas, um montante de $ 500 milhões. Parte significativa das IDMs que manteve portfolio diversificado, destruiu a sua capacidade de obter lucro econômio (gerar valor), ano após ano, durante dezesseis anos consecutivos (período 1996 a 2012). • Considerando que a concorrência dentro da indústria deverá se acirrar ainda mais, o foco na capacidade de gerar de valor torna-se um fator decisivo para permanência no mercado. Manutenção da Lei de Moore A pressão do mercado por novos dispositivos semicondutores demandará circuitos integrados derivados de processos de fabricação inferiores a 22nm, para os quais, com a tecnologia de wafer de 300mm e de litografia atuais, a Lei de Moore não mais será válida (MacKinsey, 2013; Van Marion, 2014). Se a tecnologia de processo não progredir tal como previsto na Lei de Moore, a trajetória tecnológica poderá se tornar incerta e a estrutura da indústria mudar radicalmente. As possibilidades de ocorrência desse cenário não são negligenciáveis. Os principais motivadores que alimentam as apostas de um cenário pós-Lei de Moore são os seguintes: • A atualização do processo tecnológico inerente ao setor de semicondurores vai sofrer desaceleração e tornar-se incerta, em virtude das dificuldades técnicas e dos investimentos vultosos necessários. • A indústria não está confiante sobre o caminho mais rentável e menos arriscado para se concretizar a estrutura produtiva operante com nós inferiores a 22 ou 20 nm. Essa desconfiança não havia ocorrido antes. • A estrutura basilar e os processos dos dispositivos estão migrando de um âmbito plano para um ambiente em 3D, aumentando os custos de desenvolvimento e a complexidade dos processos envolvidos. No entanto, cumprindo-se ou não a Lei, nos próximos anos, haverá mudanças na dinâmica da indústria, na sua capacidade de captar valor e obter retorno sobre os investimentos e no perfil da clientela. • O cenário sem o cumprimento da Lei de Moore, aponta para comoditização, criando oportunidades maiores para novos entrantes. • O cenário em que a Lei de Moore se cumpre resultará em consolidação, com alguns poucos players dominando os diferentes segmentos de mercado e buscando integração vertical. Por várias décadas, a Lei de Moore, princípio que estabelece que o número de transistores nos circuitos integrados dobra a cada dezoito meses, vem guiando a indústria de semicondutores, mantendo-a em dado ritmo de evolução tecnológica e em dada frequência de lançamento de novos produtos. Como efeito colateral à implementação de cada novo nó tecnológico, observase queda no preço por transistor e aumento no desempenho dos produtos.

42

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

Em anos recentes, no entanto, parece ser cada vez mais difícil manter os preceitos da Lei e, ao mesmo tempo, desfrutar dos seus impactos positivos no preço e na performance dos produtos. Os desafios são vários. Um deles tem a ver com as próximas etapas do ciclo de inovação. Até recentemente, a Lei vinha alcançando o seu poder preditivo em virtude de aprimoramentos constantes na tecnologia de produção. No entanto a tecnologia de litografia que permitiu reduzir continuamente a dimensão dos semicondutores dá indícios de esgotamento. O equipamento e o emprego de técnicas muito complexas, necessários agora para o alcance de nós tecnológicos superiores, elevam os custos, minando vantagens que tradicionalmente acompanharam a evolução da indústria.11 Para nós tecnológicos inferiores a 28nn, a redução de custo por transistor não cai. Segundo estudo da McKinsey (2013), “a migração de nós tecnológicos de 32nn para 22nn em wafers de 300mm fará com que os custos de fabricação de circuitos integrados cresçam em torno de 40%. O custo associado com o desenvolvimento do processo aumentará 45% e com o design do chip, 50%. Para nós inferiores a 20nn, os custos de desenvolvimento e processo serão superiores a $ 1 bilhão. As foundries em condições de produzir circuitos integrados com essas especificações provavelmente custarão $ 10 bilhões ou mais”. Diante desse quadro, é possível que a Lei de Moore deixe de guiar a indústria de semicondutores. A redução no ritmo da evolução tecnológica abrirá brechas para a entrada de empresas retardatárias. Deve-se esperar um processo de comoditização, com os grandes players buscando dominar o mercado comoditizado através de ganhos de escala. Em cenário de comoditização (Quadro 2), o semicondutor deixará de jogar um papel inovador significativo. Alternativa viável para os players se manterem na liderança e atraírem clientes será a busca por inovação em outros componentes ou partes do produto final. As empresas dedicadas à indústria de semicondutores poderão buscar se integrar verticalmente, criando oportunidades maiores para gerar valor. A verticalização poderia contemplar elos a jusante ou a montante da cadeia de valor da própria indústria de semicondutores como, também, elos complementares da cadeia de valor do complexo eletrônico. A comoditização, no entanto, é apenas uma das possibilidades que vão desde a manutenção integral até a extinção total dos efeitos provocados pela Lei de Moore. Se a Lei puder ser mantida integralmente, em virtude dos custos elevados, é de se esperar redução do número de empresas capazes de financiar a próxima geração de nós tecnológicos. Essa nova realidade pode levar a uma consolidação importante da indústria de semicondutores e a mudanças relevantes no perfil da demanda. Neste caso, parte das IDMs terão de deixar o mercado ou optar pelo modelo fabless. Visando a bancar os custos operacionais elevados, as IDMs remanescentes irão passar a oferecer serviços de foundry para outras empresas e, também, estabelecer laços maiores de cooperação com os fabricantes de equipamentos. É provável que se verticalizem ainda mais,

11 Alternativa seria migrar da tecnologia de litografia atual para litografia ultravioleta extrema (EUV). A EUV permitirá a produção de circuitos integrados com tamanhos inferiores a 10nn, o que já não parece mais ser possível, a custos razoáveis, com os recursos tecnológicos em uso. A tecnologia EUV, contudo, ainda não se encontra disponível, devendo chegar ao mercado em 2015 ou 2016. Até lá, será necessário investimentos pesados para acelerar o processo de pesquisa e desenvolvimento. A tecnologia de litografia, no entanto, não é a única fonte possível para redução de custos e melhorias de desempenho no processo fabril. Várias empresas estão trabalhando para aumentar o tamanho dos wafers. Neste caso, também, pesquisa e desenvolvimento encontramse em andamento e será preciso recursos vultosos para acelerar o processo. A previsão é que wafers de 450 mm cheguem ao mercado entre 2018 e 2020 (McKinsey, 2013).

43

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

buscando competências para cuidar internamente de etapas críticas do processo produtivo, incluindo desenvolvimento de ferramentas de limpeza de sala e fabricação de equipamentos de litografia. É possível, também, pensar em cenários em que a Lei de Moore persista apenas parcialmente. No caso de a evolução tecnológica provocar queda no desempenho, mas permitir a redução constante de custos, é possível que as empresas adotem procedimentos extraordinários para obtenção de melhorias no desempenho. IDMs e fabless, que seriam forçadas a deixar o mercado se houvesse manutenção integral da Lei de Moore, poderiam sobreviver buscando alternativas para inovar, ao invés de apostar em ganhos de escala. Neste cenário, áreas de aplicação que demandem avanços relevantes e constantes no desempenho dos circuitos integrados (como, por exemplo, eletrônica de consumo e telecomunicações) provavelmente terão que ajustar o ciclo de vida de seus produtos ao novo compasso, menos acelerado, de evolução dos semicondutores. Em situação inversa, com a introdução dos novos nós tecnológicos permitindo ganhos de desempenho, mas provocando crescimento nos custos, deve ocorrer uma divisão em dois grandes grupos de produto: unidades de microprocessamento e FPGAs de ponta continuariam o seu curso evolutivo; chips de memória tornar-se-iam commodities. Para o grupo de vanguarda, a Lei de Moore permaneceria válida, mas as empresas precisariam dar um foco maior para inovação e menor para ganhos de escala. Com certeza, haveria instabilidade importante nos mercados em que o diferencial do produto é baseado em custo, já que os preços dos chips não mais tenderiam à queda. Segundo McKinsey (2013), é provável que, em curto prazo, a indústria se reoriente para o cenário intermediário, em que os custos deixam de cair, mas ocorrem melhorias de desempenho. Esse cenário, no entanto, tem equilíbrio instável. As tecnologias EUV e de aumento do porte do wafer serão decisivas para a definição do que ocorrerá em médio prazo (Figura 5). Observa-se que cada cenário possui impacto variável, dependendo da posição do player da indústria de semicondutores. Uma síntese da análise dos diversos cenários aponta para a consolidação nos vários segmentos da indústria, por um lado, e para a verticalização como forma de expandir os ganhos, por outro. Para sobreviver em mercados de nicho, os players precisarão desenvolver ações inovadoras com impacto no aumento do desempenho e na redução de custos (Quadro 3).

44

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

QUADRO 2 – Cenários possíveis com a adoção de novos nós tecnológicos

CONTINUA CESSA

MELHORIA NO DESEMPENHO

REDUÇÃO NO CUSTO CONTINUA

CESSA

Lei de Moore continua

> desempenho, > custo

• Evolução para novos nós tecnológicos • Evolução para novos nós tecnológicos continua para segmentos que valoram o desempenho (ex. unidades de processamento continua ocorrendo central ou sem fio) • Segmentos de ponta continuam processo de consolidação para absorver gastos de • Segmentos de ponta continuam processo de consolidação para absorver gastos de capital capital • Demanda mantém-se estável • Demanda em risco em virtude dos custos crescentes < desempenho, < custo Fim da Lei de Moore • Evolução para novos nós tecnológicos • Indústria torna-se comoditizada continua ocorrendo • Players retardatários têm chances para • Segmentos de ponta continuam processo alcançar os líderes de consolidação para absorver gastos de • Instabiliade na demanda em virtude do fim capital das melhorias de desempenho e da redução • Demanda em risco por falta de melhorias dos custos contínuas no desempenho

Fonte: McKinsey (2013).

FIGURA 5 - Evolução dos cenários possíveis com a adoção dos novos nós tecnológicos, considerando curto, médio e longo prazos

Fonte: adaptado de McKinsey, 2013.

45

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

QUADRO 3 - Cenários envolvendo a manutenção da Lei de Moore, considerando impacto em diferentes elos da cadeia de valor da indústria de semicondutores

IDMs

Lei de Moore continua

Fim do aumento de desempenho

Cessa Lei de Moore

Consolidação significativa: oligopólio de alguns players; os demais saem ou viram fabless

• Consolidação para

Players restantes ampliam portfolio para espalhar dispêndios de capital em uma base mais ampla de receitas

• Players retardatários

• Players de nicho podem sobreviver com inovações

Foundries

Fim da redução de custos

garantir efeitos de escala

podem alcançar as empresas de ponta

• Players de nicho • Players de nicho podem sobreviver com inovações de custos

podem sobreviver com inovações de desempenho e custos

Consolidação do segmento, sobrando poucos player

• Pressão extrema

Algumas IDMS podem oferecer serviços de foundry para preencher capacidade ociosa

• Players retardatários

sobre custos

podem alcançar as empresas de ponta

•Consolidação para garantir efeitos de escala

• Players retardatários

Consolidação de players viabilizam recursos para o desenvolvimento de novas tecnologias

podem alcançar as empresas de ponta

• Players de nicho

Fabless

Cooperação com foundries, tool vendors e licenciadoras de IPs para viabilizar a gestão da crescente complexidade Algumas system companies podem se integrar a montante em um modelo de negócio tipo fabless para controlar a complexidade e garantir o sucesso de componentes críticos

• Players de nicho podem sobreviver Fabricantes de equipamentos

com inovações em desempenho

• Players de nicho podem sobreviver com inovações de custos

Aumenta o apoio das foundries/IDMs restantes para o fornecimento de componentes críticos

• Pressão extrema sobre custos

• Players retardatários

IDMs e foundries podem integrar-se verticalmente em componentes críticos para desenvolver soluções próprias

Fonte: adaptado de McKinsey (2013).

46

podem sobreviver com inovações de desempenho e custos

podem alcançar as empresas de ponta

• Players de nicho podem sobreviver com inovações de custos

• Consolidação para garantir efeitos de escala

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

Custos de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados • Projetar, verificar e validar projetos de circuito integrado está se tornado tarefa de complexidade muito elevada, especialmente em projetos do tipo SOC que integram processadores, circuitos analógicos, memória, lógica e que demandam cada vez mais software. • O crescimento da produtividade não tem acompanhado o crescimento da complexidade dos projetos de desenvolvimento de circuitos integrados. • Cada vez é necessário incluir um número maior de engenheiros nos projetos, aumentando os gastos com pessoal e reduzindo os recursos disponíveis para investimentos em P&D. • Solução passa pela busca de produtividade, através de gestão acurada dos projetos de P&D. Inclui, também, capacidade para selecionar mercados de atuação que permitem retornos satisfatórios. O mercado cada vez demanda mais funcionalidades, desempenho e largura de banda, requerendo capacidade maior dos circuitos integrados. Os desafios envolvidos no desenvolvimento de projetos dos circuitos vêm crescendo de modo exponencial.12 Embora, ao longo dos anos, observam-se ganhos de produtividade, o seu crescimento não tem ocorrido no mesmo ritmo de crescimento da complexidade dos projetos. Segundo McKinsey (2013), durante o período de 2003 a 2013, a média anual de complexidade cresceu 4,6% mais que a média de produtividade de desenvolvimento dos projetos. As empresas têm driblado a dificuldade incluindo um número maior de engenheiros na equipe. Mas a solução implica em gastos adicionais com pessoal, elevando sobremaneira os custos de desenvolvimento. A situação vem gerando impacto significativo e instabilidade. Com os custos de desenvolvimento aumentando significativamente, torna-se cada vez mais difícil alcançar retorno. Muitas empresas que, no passado, desenvolviam SoC desistiram do negócio, deixando o mercado ou sendo absorvidas por outras. As sobreviventes buscam reduzir o gap entre produtividade e complexidade tirando o foco do hardware, como objeto de implementação de funcionalidades e geração de valor, e concentrando atenção no software embarcado. Além disso, para reduzir time-to-market, muitas empresas estão utilizando blocos de IP de terceiros, através de licenciamento ou aquisição, o que tem levado a mudanças na estrutura do segmento de oferta de IPs, constituído, na origem, por pequenas empresas independentes. Especialmente as empresas fornecedoras de ferramentas para desenvolvimento de projetos (EDA) vêm adquirindo empresas de IP em grande número para acelerar a sua entrada neste mercado que é alvo atual de cobiça, concorrendo com as unidades internas de P&D das empresas de desenvolvimento de circuitos integrados.13

12 O conceito de desenvolvimento de circuitos integrados inclui desde a etapa de investigação do conceito inicial até o momento de envio do produto para a manufatura. Compreende, portanto, todo o ciclo de vida de desenvolvimento, incluindo o chamado fuzzy-end, a criação de design de circuito lógico e verificação, o design físico e as fases de validação, debug e qualificação. 13 Recorda-se que, no passado, as EDAs já haviam substituído as equipes internas de design auxiliado por computador das empresas de semicondutores.

47

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

A superação das dificuldades para obtenção de ganhos de produtividade no desenvolvimento de circuitos integrados requer um programa bem-sucedido de melhorias de desempenho que vão além das técnicas tradicionais. Inclui a criação de um ambiente de P&D robusto que garanta a otimização dos planos de projeto, considerando a sua complexidade, o time-to-market, as restrições orçamentárias, a melhoria nas capacidades de desenvolvimento de software embarcado e uma visão estratégica de licenciamento da propriedade intelectual. É necessário, também, considerar com cautela em que projetos investir. Conforme McKinsey (2013), atualmente, um projeto de circuito integrado pode requerer investimentos da ordem de $ 100 milhões. Para um projeto desse porte, um retorno mínimo esperado estaria em torno de $ 500 milhões. Uma empresa que lança um produto no mercado antes dos concorrentes costuma esperar market share de cerca de 25% a 50%, o que significa que, para o projeto ser sustentável, o mercado precisaria valer, no mínimo, algo em torno de $ 1 bilhão a $ 2 bilhões. E são poucos os mercados com esse tamanho e potencial e, portanto, com capacidade para cobrir os custos de desenvolvimento. Isso explica o declínio de investimento de capitalistas de risco na indústria de semicondutores, nos últimos dez anos.14 Para todas as empresas de semicondutores, mas especialmente para as fabless, alcançar a excelência em P&D não é mais uma luxúria e sim uma necessidade. As empresas precisam atingir nível classe mundial de desempenho no desenvolvimento dos projetos, o que significa manter produtividade e throughput elevados e diminuir time-to-market. A contenção de custos de desenvolvimento passa pela finalização dos projetos no tempo, dentro do orçamento e das especificações previstas, pela redução do custo por unidade desenvolvida e pelo aumento na quantidade de produtos lançados a cada ano. Além disso, torna-se cada vez mais necessário alinhar portfolios de produtos e road maps de desenvolvimento com oportunidades de mercado; saber selecionar ferramentas e núcleos de IP; e possuir capacitação em desenvolvimento de software embarcado, pois o software tende a se tornar a parte mais importante do projeto de um circuito integrado. Ou seja, além de conhecer os processos de desenvolvimento de circuitos integrados, os projetistas precisam conhecer, também, software, sistemas e suas aplicações.

14 Não são apenas os custos de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados que crescem de modo incontrolável. Os custos de construção de uma fábrica de tecnologia de ponta e de aquisição dos equipamentos necessários para operá-la alcançam montante superior a $ 5 bilhões, valor que poucas empresas têm condições de investir. Não é surpreendente, portanto, que muitas IDMs tradicionais estejam migrando o seu modelo para fabless, passando a utilizar foundries de terceiros (McKinsey, 2013).

48

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

Modelo fabless - foundry • O ecossistema móvel joga um papel relevante para o futuro próximo da indústria de semicondutores, dada a sua importância atual na capacidade de a indústria gerar receita. • Os semicondutores para aplicações móveis estão, em geral, sendo produzidos em modelo baseado na parceria fabless – foundry, gerando receitas expressivas para as foundries. • Cenários possíveis em curto prazo apontam para a possibilidade de enfraquecimento do modelo fabless - foundry, acarretando em mudanças significativas na organização da indústria de semicondutores. • A disputa pela hegemonia do mercado de processadores para ambiente móvel, encabeçada por Intel e ARM, é peça crítica no desenrolar dos cenários possíveis, que vislumbram a manutenção ou a falência do modelo fabless – foundry. As principais mudanças na cadeia de valor de semicondutores ocorreram a partir da primeira metade da década de 1990, com o crescimento e a expansão das TICs. Apesar da importância crescente dos semicondutores em diversos segmentos econômicos, foram as TICs as maiores motivadoras das transformações verificadas na indústria (Van Marion, 2014; Mathews e Cho, 2000). Com o advento da era da mobilidade, as vendas de telefones móveis passaram a ser um dos motores principais de crescimento da indústria de semicondutores. Enquanto, por exemplo, em 1997, as vendas de chips de comunicação sem fio explicaram por cerca de 10% do mercado global de semicondutores, em 2012, já eram responsáveis por 24% do mercado. Para 2017, as previsões é que respondam por 32% do total (iSuppli). No segmento de comunicações sem fio, imperou o modelo baseado na parceria entre fabless e foundries. Esse modelo mostrou-se um facilitador importante do crescimento da indústria de semicondutores, pois permitiu a entrada rápida de novos chips móveis no mercado. E as foundries tiveram muito a ganhar com isso. De fato, cerca de 60% dos resultados das fábricas de ponta, em 2012, estão vinculados ao segmento móvel, o que supera, de longe, as receitas obtidas pelas foundries com a produção de microprocessadores, unidades de processamento gráfico e FPGAs (McKinsey, 2013). O modelo fabless – foundry, no entanto, dá mostras de enfraquecimento, com as foundries enfrentando desafios crescentes. Pelo lado do cliente (os fabricantes de dispositivos móveis), existem pressões fortes para que as foundries superem os nós tecnológicos utilizados, produzindo componentes semicondutores com dimensões ainda menores, um número maior de funcionalidades, melhor desempenho e custo baixo. Como já assinalado anteriormente, o sonho de consumo traz enormes complexidades técnicas e requer investimentos elevados. Muitas foundries não terão condições financeiras para arcar com os investimentos necessários. As dificuldades das foundries também têm a ver com a consolidação em andamento nos segmentos a montante e a jusante da cadeia de valor da indústria de semicondutores. No elo a montante, observa-se redução do número de fornecedores de equipamentos para fabricação. No elo a jusante, dois grandes players, Apple e Samsung, dominam o mercado de dispositivos

49

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

móveis e ampliam cada vez mais a sua participação.15 Para as foundries, o efeito, em ambos os casos, é o mesmo: redução do poder de barganha. Se não bastasse, a Intel luta para se consolidar como um player relevante no segmento móvel, adotando um modelo de negócios do tipo IDM. As arquiteturas e tecnologias de fabricação disruptivas propostas pela Intel colocam desafios técnicos para as foundries, forçando-as a acelerar o cronograma para introdução de inovações. Considerando essas pressões diversas, McKinsey (2013) sugere cenários para o futuro próximo (Quadro 4). Eles não são nem exaustivos e nem excludentes, mas fornecem insights sobre as mudanças possíveis na indústria de semicondutores. Nota-se que, em três dos quatro cenários, o modelo fabless - foundry, no formato atualmente existente, sairá enfraquecido. No Cenário 1, a Intel ganha espaço como fornecedora de chips para o ambiente móvel. Para que isso ocorra, o processador da Intel, Atom, precisa incorporar vantagens muito significativas em relação ao produto da ARM, fabless concorrente. As dificuldades que as foundries estão tendo para evoluir as suas tecnologias de processo e o esforço que vem sendo realizado pela Intel para responder de modo adequado aos desafios de fabricação são fatores que tornam este cenário possível. Cumprindo-se o cenário, em intervalo de três a quatro anos, a receita da Intel com chips para o ambiente móvel deverá saltar de $ 10 bilhões para $ 15 bilhões, gerando perdas em receita para as foundries de $ 3 bilhões a $ 5bilhões (McKinsey, 2013). No Cenário 2, a Intel passa a realizar atividades de foundry para fabless diversas. Neste cenário, a empreitada já iniciada pela Intel de apostar no negócio de fabricação de chips para terceiros tem sucesso. Abrem-se possibilidades para fabless líderes, tais como Apple, Broadcom e Qualcomm, utilizarem a Intel como parceira na fabricação, levando, desta forma, a uma reestruturação do ecossistema mais amplo. As fabless ganhariam uma opção adicional e conceituada para a fundição de chips de ponta. As foundries, especialmente aquelas com tecnologia de ponta e capacidade de manufatura menos reconhecida, poderiam passar por sérias dificuldades financeiras. No Cenário 3, as fabless passam a investir na capacidade de manufatura, buscando integração vertical. Neste cenário, a arquitetura da ARM domina o ambiente móvel e as fabless de ponta realizam investimentos estratégicos (isoladamente ou em parceria com foundries) na capacidade de produção. Se literal ou virtual, a integração vertical pode agilizar o ciclo de time-to-market e de design de produtos. Por ser menos arriscada, a parceria das fabless com as foundries poderia ser boa alternativa. No Cenário 4, preveem-se mudanças pequenas no modelo de negócios existente. Mas, para que o cenário ocorra, será necessário alterações muito significativas no nível de cooperação entre os players. Para se obter a capacidade de manufatura requerida para atender às demandas dos clientes, as foundries terão de solicitar apoio aos clientes e buscar cofinanciamento para investir em ferramentas, tecnologias e desenvolvimento de processos. Enfraquecidas nesse seu esforço de sobrevivência, é possível que acabem tendo de trazer parceiros indesejáveis para a coalizão. Entre os fatores que reforçam a possibilidade deste cenário acontecer estão o atraso das foundries na implementação dos próximos nós tecnológicos e as dificuldades cada vez maiores para o alcance das metas de vendas previstas com a introdução de novos produtos no mercado.

15 Em 2011, Apple e Samsung foram responsáveis por 44% das receitas com os dispositivos; em 2013, a sua participação já era de 62% (McKinsey, 2013).

50

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

QUADRO 4 – Cenários para o futuro próximo da indústria de semicondutores, fortemente calcada nas demandas por aplicações móveis CENÁRIO 1

CENÁRIO 2

Premissa: Processador Intel traz vantagens Premissa: Intel se transforma em foundry, criando comparativas preponderantes em relação ao parcerias com fabless líderes (Apple, Broadcom, produto para ambiente móvel da concorrente Qualcomm). ARM. Resultado: Modelo IDM ganha força, Intel concorre Resultado: Modelo IDM ganha força, com as em condições favoráveis com as foundries, que foundries já posicionadas no mercado perdendo sofrem perdas relevantes de receita. clientes. CENÁRIO 3

CENÁRIO 4

Premissa: ARM domina o mercado de Premissa: Organização da indústria mantém-se semicondutores para o ambiente móvel e fabless inalterada. líderes investem na capacidade de manufatura Resultado: Aumenta a coalizão dos players. para agilizar o ciclo de design e time-to-market. Foundries terão de pedir ajuda aos clientes Resultado: Fabless integram-se verticalmente ou para cofinanciar os investimentos necessários. buscam parceria com foundries, fornecendo fôlego Parceiros indesejados podem ter de ser incluídos para estas. na coalizão, enfraquecendo o poder de barganha das foundries.

Fonte: própria, a partir de McKinsey (2013).

51

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

1.5 - O PAPEL DOS GOVERNOS • O papel dos governos tem sido crucial no estabelecimento e na coordenação de grandes projetos colaborativos de P&D, aglutinando empresas usuárias e seus fornecedores. • Como exemplos, mencionam-se o consórcio SEMATECH, que surgiu com o objetivo de repensar a indústria norte-americana de semicondutores; o programa MEDEA+, da União Europeia; e a Extreme Ultraviolet Lithography System Development Association (EUVA), no Japão. O setor público desempenha um papel crucial no desenvolvimento da indústria de semicondutores. Um dos exemplos mais bem sucedidos de parceria entre governo e empresas é a Semiconductor Manufacturing Technology (SEMATECH) (Carayannis & Gover, 2002). A SEMATECH iniciou suas atividades em 1987, com o objetivo de repensar a indústria norteamericana de semicondutores em resposta ao crescimento japonês na década de 1980. Trata-se de um consórcio de P&D, inicialmente formado pelo governo e por mais de quatorze empresas de semicondutores norte-americanas. Hoje, a SEMATECH tem alcance mundial e trabalha em parceria com empresas e governos de outros países. A entidade não tem fins lucrativos e busca financiar os custos elevados de P&D, no setor de semicondutores. Outros países adotaram iniciativas similares. Em se tratando de um segmento caracterizado por incertezas elevadas e ciclos longos de desenvolvimento, os recursos públicos para composição de infraestrutura tecnológica e de P&D desempenham um papel decisivo. Atualmente, uma das questões tecnológicas críticas para a indústria de semicondutores diz respeito ao domínio da litografia ultravioleta extrema (EUV), que poderá permitir a fabricação de componentes semicondutores com nós inferiores a 22nm, com custos substancialmente menores que os permitidos pela tecnologia em uso. Os estudos envolvendo o desenvolvimento da tecnologia começaram nos EUA. Em 1991, três laboratórios nacionais (Lawrence Livermore National Laboratory, Sandia National Laboratory, e Lawrence Berkeley Laboratory ) e oito empresas (AT & T, Ultratech Stepper, Intel, Jamar Technology, AMD, Tropel, Micron e KLA Instruments) celebraram um acordo de cooperação em P&D para condução de um estudo de viabilidade, financiado pelo Departamento de Energia norte-americano e pelas empresas participantes. Em 1996, o Departamento suspendeu o financiamento. A Intel tornou-se o parceiro mais ativo e sócio majoritário de uma espécie de sociedade de propósito específico de natureza privada, criada em 1997: a EUV LLC. Com orçamento de US$ 250 milhões, a entidade contou com a colaboração da AMD, da Motorola e de três laboratórios nacionais. Outras empresas interessaram-se pela iniciativa. A holandesa ASML, fornecedora de sistemas de litografia para a indústria de semicondutores, juntou-se ao consórcio em 1999; Micron e Infineon, aderiram no ano 2000. A entrada da IBM na sociedade, em 2001, foi particularmente importante, não só por se tratar de um grande player, mas, também, porque havia apoiado anteriormente empresas concorrentes das consorciadas. Em 2001, o consórcio desenvolveu um protótipo com sucesso. Por conta da prova de conceito e com o apoio de vários fabricantes de chips de grande porte, a tecnologia EUV ganhou legitimidade, passando a ser percebida como alternativa viável para o uso de litografia na era pós-óptica. O sucesso do consórcio em demonstrar a viabilidade da tecnologia chamou a atenção

52

CAPÍTULO 1: DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES

da SEMATECH, que iniciou um programa amplo de P&D, envolvendo empresas e fornecedores diversos, incluindo os signatários da EUV LLC. Europa e Japão não ficaram para trás e também iniciaram projetos colaborativos para viabilizar a tecnologia EUV. Na União Europeia, surgiram cinco projetos voltados para o desenvolvimento da tecnologia sob a égide do programa intitulado MEDEA+. No Japão, foi criado um consórcio, em 2002, a Extreme Ultraviolet Lithography System Development Association (EUVA). O consórcio inclui fabricantes de semicondutores, fornecedores japoneses de sistemas de litografia (por exemplo, Nikon e Canon), tendo sido apoiado financeiramente pela New Energy and Industrial Technology Development, até 2010. A corrida para a viabilização da tecnologia EUV, que ainda enfrenta dificuldades em seus aspectos metrológicos e de produção em larga escala (McKinsey, 2013), ainda está em curso. O papel dos governos tem sido crucial em estabelecer e coordenar grandes projetos colaborativos de P&D, aglutinando empresas usuárias e seus fornecedores. Os exemplos da SEMATECH e as ações dos demais países não cobrem somente a tecnologia de litografia, estendendo-se por outros temas abertos e relevantes para a indústria de semicondutores. Um deles é o desenvolvimento de soluções baseadas em semicondutores para o segmento de energia solar, no qual a SEMATCH vem apostando suas fichas (Lange, Sydon e Windeler, 2013).

53

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

1.6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS Fatores diversos geram pressões substanciais para as empresas de semicondutores. A complexidade crescente envolvida nos processos de projeto e fabricação de circuitos integrados e na gestão do time-to-market aumenta consideravelmente os custos de P&D e compromete o modelo de negócios de muitas empresas. Como resposta às pressões, as empresas buscam criar um ambiente de P&D mais robusto, visando a aumentar a produtividade com projetos otimizados de acordo com sua complexidade, requisitos de time-to-market e restrição orçamentária. Além disso, elas se esforçam para obter competências em software embarcado e adotar abordagem mais pragmática em relação ao licenciamento de propriedade intelectual. As pressões atuais trazem dúvidas sobre a sustentabilidade da indústria e, também, colocam questões estratégicas para os players já posicionados e para os novos entrantes. Por exemplo, como obter vantagens comparativas nesse ambiente de incertezas e mudanças abruptas potenciais? Que indícios poderiam dar pistas do cenário que irá prevalecer? Que parceiros privilegiar e qual a melhor forma de influenciá-los? Como parceiros e concorrentes irão reagir às mudanças em curso? Que fatores serão determinantes na geração de valor? Haverá espaço para novos entrantes? Que modelo sairá vitorioso: verticalização ou especialização? Como articular políticas públicas para o setor? No Brasil, governo, empresas e instituições de ciência e tecnologia precisam se preparar para os diversos cenários possíveis, criando estratégias para cada um deles e preparando-se para ter de realizar alterações rápidas de curso à medida que forem evoluindo.

54

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

CAPÍTULO 2

OPORTUNIDADES E MODELOS: ELEMENTOS PARA ORIENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA NACIONAL 2.1 - OPORTUNIDADES NA INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES • Explorando o nexo atual de forças - O crescimento da mobilidade, o grande volume disponível de dados, o uso intenso das redes sociais e o advento da computação em nuvem abrem um leque amplo de possibilidades para desenvolvimento de novos produtos e serviços em setores já tradicionalmente atendidos pela microeletrônica: comunicação, saúde, setor automotivo, etc. • Cruzando fronteiras industriais - Existem oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos e serviços que combinam e integram elementos e funções provenientes de diferentes setores. Por exemplo, tênis que fornece informações sobre o desempenho do esportista, óculos que tiram foto e relógio de pulso que monitora os batimentos cardíacos do seu portador. • Mesclando tecnologia e novos modelos de negócios - Boas oportunidades surgirão da combinação da tecnologia com modelos de negócios inspirados em conceitos como sustentabilidade, engajamento do cliente, foco nas suas necessidades (consumerização e nuvem pessoal), valor social e tudo como serviço. • Indo além dos mercados tradicionais - Os semicondutores tornam-se independentes dos dispositivos e equipamentos com os quais estiveram vinculados no passado. Abre-se um campo todo novo de oportunidades de bens e serviços em áreas não tradicionais: computação vestível, aplicações em logística e distribuição, identificação e monitoramento de pessoas e coisas e as diversas aplicações possíveis em internet das coisas, incluindo cidades inteligentes. Os semicondutores têm permitido inovações consideráveis na indústria eletrônica e em outros setores, incluindo não só a atividade industrial, mas também a de prestação de serviços especializados que dependem de plataformas tecnológicas sofisticadas (Van Marion, 2014). As aplicações envolvendo semicondutores estão presentes em segmentos diversos (Figura 6). O setor automotivo, por exemplo, necessita de sistemas eletrônicos de comando e controle de injeção de combustível e de protetores do tipo air bag, acionados automaticamente durante acidentes de trânsito. No setor de informação e comunicação, celulares, smartphones, tablets, laptops e desktops utilizam largamente componentes semicondutores para processamento de dados e acesso do usuário à Internet. Na área de saúde, os equipamentos de diagnóstico por imagem (tomógrafos, aparelhores de ressonância magnética e ultrassom) carregam muitos semicondutores em seu interior. Na indústria em geral, os sistemas de automação de máquinas operatrizes (Controle Numérico Computadorizado e robôs) também contam com centenas de semicondutores. Destacam-se, ainda, como estratégico e de grande relevância, o setor de defesa (dispositivos teleguiados com alta resolução) e a indústria de entretenimento (TV, DVD, jogos), respectivamente.

55

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

FIGURA 6 - Micromercados para a indústria de semicondutores

Fonte: Mckinsey (2013).

A seguir, registram-se algumas oportunidades de aplicações em mercados específicos. Telefonia móvel, comunicação sem fio, tablets e micromputadores Desde a década de 1980, em que ocorreu o boom dos computadores pessoais, a indústria eletrônica vem passando por transformações consideráveis, tais como o surgimento da tecnologia 2G de comunicação móvel e a internet nos anos 1990, a tecnologia 3G no início dos anos 2000 e, mais recentemente, o avanço da Internet móvel e das redes sociais. As mudanças têm sido surpreendentes. O aspecto mais marcante da Internet móvel e das suas diversas ramificações é a cada vez maior hegemonia de modelos de negócios em que geração de inovações tecnológicas são puxadas pelas aplicações do produto final e não pela tecnologia em si, como acontecia com as inovações anteriores no segmento de comunicação. Essa diferença de foco fez com que a Apple adquirisse participação importante do mercado, em virtude de um modelo de negócios criado em torno de seu produto inovador, o iPhone, em detrimento da Nokia, com produtos que ainda estavam muito presos ao apelo da tecnologia. Dessa forma, em mercados puxados pela demanda, como é o caso da telefonia móvel, comunicação sem fio e equipamentos de informática, há oportunidades maiores para novos entrantes com modelos de negócios inovadores. Os entrantes, no entanto, precisam estar muito conectados com as necessidades e os desejos do cliente final, buscando oportunidades de nicho para fugir da concorrência direta com players já bem posicionados no mercado.

56

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

Segmento automotivo Um dos segmentos marcadamente mais promissores para a indústria de semicondutores é o automotivo. Dispositivos semicondutores usados na cadeia produtiva automotiva constituem negócio de US$ 24 bilhões, com taxa média de crescimento anual, entre 2002 e 2012, de 8% ao ano (McKinsey, 2013). Lidera a lista, um número crescente de novos dispositivos, incluindo microcontroladores, sensores e dispositivos analógicos. Esses dispositivos correspondem a cerca de 80% do valor total de semicondutores em um veículo, que, na média, gira em torno de US$ 350. No entanto, podem superar mil dólares em carros de luxo e seiscentos dólares em carros elétricos e híbridos (McKinsey, 2013). Parte substancial desses componentes vem experimentando redução no preço, em razão, sobretudo, da entrada de concorrentes de países asiáticos. Mas há margem para inovações no segmento para dispositivos que atendam a demandas específicas de clientes (consumerization of auto electronics). O mercado de consumerização (incluindo comunicação, entretenimento, navegação e outros acessos à informação) responde por 25% do conteúdo de semicondutores em automóveis, arrecadando expressivos US$ 6 bilhões para a indústria de semicondutores. No carro, o usuário deseja reproduzir a mesma experiência que tem em outros ambientes (por exemplo, no trabalho ou em casa, quando usa um smartphone). A empreitada de levar a comunicação móvel para dentro dos veículos vem se mostrando um grande desafio. O maior gargalo tem a ver com diferenças no ciclo de desenvolvimento dos produtos. Por exemplo, enquanto Apple e Samsung operam com ciclos de vida de 9 a 12 meses, as empresas do setor automobilístico tomam decisões de compra de componentes semicondutores e eletrônicos em ciclos de quatro a cinco anos, com possibilidades de atualizações em períodos intermediários. Além disso, há questões envolvendo segurança: as interfaces nos veículos precisam ser intuitivas e não podem tirar a atenção do motorista. Outro mercado em franca expansão é o de inteligência veicular e direção auxiliada. O segmento inclui sistemas que evitam colizão, sensores de mudança de faixa e apoio para estacionamento. Durante os itinerários, os veículos são capazes de coletar dados físicos e audiovisuais que poderiam ser utilizados de várias formas, abrindo oportunidades diversas de negócios. Por exemplo, câmaras acopladas nos veículos podem mostrar a situação de tráfego, apoiando serviços de redirecionamento de rotas. Podem, também, informar sobre acidentes e sobre o estado de conservação de ruas e rodovias. Em curto prazo, inovações relacionadas com a conectividade serão comandadas pelos vários players da cadeia de valor do setor automobilístico, incluindo fabricantes e seus fornecedores. No entanto, novos entrantes do setor de big data estão de olho neste mercado, perguntando-se quais serão as melhores formas e os melhores modelos de negócios para aproveitar o fluxo de dados que podem ser coletados através dos veículos. Este é um mercado, inclusive, que poderia ser explorado por startups. Existem oportunidades, também, no segmento de veículos elétricos híbridos ou puros, mercado em crescimento, nos últimos anos. Nesses veículos, para certos componentes, os padrões diferem substancialmente. É o caso, por exemplo, dos sistemas de transmissão. A ausência de padronização desses sistemas abre brechas para novos competidores. Isso ocorre apesar de a troca de fornecedores não ser comum no setor automotivo, em virtude dos riscos elevados relacionados com mudanças de plataforma, dos relacionamentos estreitos estabelecidos entre fornecedores tradicionais e as montadoras e da complexidade dos sistemas envolvidos.

57

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Empresas de consultoria como iSuppli, McKinsey e AlixPartners estimam que somente o mercado de transmissão para veículos elétricos poderá gerar vendas de componentes semicondutores em torno de dez bilhões de dólares nos próximos anos, com valores médios esperados de mil dólares em semicondutores, por veículo elétrico ou híbrido. Uma das empresas com atuação no segmento é a Renesas, um spin-off da Mitsubish Electric, especializada em microcontroladores. Novas entrantes precisam ser financeiramente fortes e oferecerem melhorias relevantes no desempenho. Além disso, devem conhecer os padrões utilizados pelos sistemas específicos, possuindo, portanto, um conhecimento profundo do produto final. Identificação Um segmento que atualmente experimenta considerável crescimento é o de identificação. Na categoria, incluem-se os passaportes eletrônicos (o primeiro do mundo foi lançado em 1998). Com a introdução, pela Organização Internacional de Aviação Civil, da interoperabilidade global de passaportes eletrônicos, mais de oitenta países em todo o mundo já adotam passaportes com chips. A expectativa é que, nos próximos cinco anos, mais de 150 países também o façam. Os componentes-chaves em passaportes com chip são chip de RFID e antena, o que abre oportunidades para soluções que incluam produtos e serviços de fabless e design houses, com a preferência de governos por empresas nacionais, por questões de segurança/defesa. Empresa da Malásia chamada IRIS tem em torno de 15 a 20 por cento de market share mundial no mercado de passaporte eletrônico. Posicionamento global O segmento de posicionamento global (Global Positioning System, GPS) é considerado estratégico para muitos países e também oferece espaço substancial para a geração de inovações em semicondutores. O GPS é um sistema de navegação por satélite que utiliza múltiplos satélites geossincronizados para determinar a localização de um alvo no solo. Atualmente, os EUA são o único país do mundo que possuem sistema capaz de localizar um objeto em qualquer lugar do globo. No segmento, as barreiras políticas e pressões internacionais são consideráveis. O sucesso de penetração no mercado depende de discussões e acordos na esfera política e diplomática que vão além do âmbito das decisões empresariais. No Brasil, há poucos players desenvolvendo soluções em GPS. Um deles é a Orbisat, fundada em 1984. A empresa é especializada em produtos eletrônicos de consumo, sensoriamento remoto e radares. Conta com participação acionária do BNDES e unidades industriais, centros tecnológicos e comerciais em Manaus, Campinas e São José dos Campos. Apesar da presença de empresas brasileiras no setor, o único país em desenvolvimento com contribuições importantes no segmento de GPS, em nível internacional, é a China. Por causa do valor significativo de sistemas de posicionamento em aplicações civis e militares, a China tem se dedicado ao estudo e desenvolvimento de tecnologias de GPS desde a década de 1990. Para quebrar o monopólio do sistema GPS dos EUA, a União Europeia (UE), por meio da Agência Espacial Europeia, deu o primeiro passo com o desenvolvimento do sistema de navegação por satélite Galileu, em 2002, contando com oposição significativa dos EUA. Em setembro de 2003, a UE ganhou o apoio formal da China para o programa. Apenas alguns meses depois a China lançou com sucesso um homem em órbita da Terra.

58

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

Indo além da cooperação com a UE, a China vem desenvolvendo o seu próprio sistema de GPS de forma independente. Em 31 de outubro de 2000, colocou com sucesso em órbita seu primeiro satélite GPS, chamado BNTS-1 ou Beidou Navigation Test Satellite-1. O segundo, BNTS-1B, foi lançado em dezembro 2000 e o terceiro em maio de 2003. Com três satélites GPS em órbita no início dos anos 2000, a China já havia obtido competências preliminares no segmento de posicionamento. As implicações para a cadeia de valor de semicondutores chinesa são notáveis e contribuem para o sucesso de empresas do país.16 Oportunidades no cruzamento de mercados Além das oportunidades destacadas nos mercados mencionados, existem, também, oportunidades provenientes de combinações entre eles. As oportunidades cross mercados ocorrem em virtude de uma convergência forte entre os diferentes domínios de aplicação, sendo necessário um novo paradigma para pensar a nova realidade, que vai mais além de cada domínio. Grandes oportunidades parecem estar, justamente, no cruzamento das áreas e na combinação da tecnologia com as necessidades dos clientes e com a descoberta de novos modelos de negócios para atender a estas necessidades. Trata-se, de fato, de um novo paradigma, fortemente centrado no cliente, que quer ser atendido imediatamente, esteja onde estiver, do jeito que quiser. O atendimento às suas demandas requer a integração das diversas redes de comunicação, com e sem fio, dos vários dispositivos e equipamentos (TVs, tablets, celulares, computador de mesa, etc.) e das diferentes funções disponíveis em um único dispositivo ou equipamento. Oportunidades fora dos mercados tradicionais Os dispositivos semicondutores estão se distanciando do hardware tradicional (computadores, equipamentos de comunicação e eletrônicos de consumo, robôs e máquinas industriais e de uso médico e veículos), combinando-se com o corpo humano e atrelando-se a objetos diversos (roupas, calçados, acessórios, etc.), que passam a desempenhar funções distintas daquelas para as quais foram concebidos originalmente. Novas oportunidades surgem amparadas em tecnologias de identificação por radiofrequência (RFID) e emprego de sensores inteligentes, utilizando infraestrutura para internet das coisas. As aplicações possíveis envolverão mercados ainda relativamente pouco explorados: distribuição e logística, automação comercial e residencial, segurança, vestuário e calçados, agricultura e pecuária, turismo e lazer, esportes, etc. No conjunto de aplicações, aquelas voltadas para a ´construção` de cidades inteligentes, abrindo um leque extraordinário de soluções em áreas diversas, merecem destaque, pelo poder que têm de gerar impacto muito positivo no bem estar social. Oportunidades provenientes da associação da tecnologia com modelos novos de negócios Nos últimos anos, o uso das tecnologias e a busca incessante por inovações tecnológicas guiou o mundo dos negócios. O pensamento econômico deu ênfase muito especial às inovações tecnológicas, registrando que sem elas as empresas não sobreviveriam em ambientes de competitividade elevada. 16 O crescimento da China em setores com aplicações em semicondutores chama a atenção. Além das aplicações em GPS, o país também desponta na área de supercomputadores. Desde os anos 1980, a China desenvolveu várias séries de sistemas de computadores e servidores de alto desempenho para atender às suas necessidades de investigação científica, programas espaciais, desenvolvimento de armas, previsão do tempo, dentre outras áreas (Mathes, 2000). Desde o desenvolvimento do primeiro supercomputador da China, “Yinhe-1” ou “Galaxy-1”, vários modelos menores e com melhor desempenho já foram desenvolvidos (Mays, 2013).

59

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

No entanto, cada vez mais, a tecnologia parece incapaz de, sozinha, orientar e dar sentido ao futuro. Um novo modelo mental está vindo à tona, baseado no interesse de preservar a vida, gerar valor social e criar condições para colaboração e engajamento dos usuários na busca de soluções. No novo modelo, a tecnologia torna-se coautora de mudanças e o seu valor passa a ser mensurado pela sua capacidade de gerar bem estar social, de afetar de modo decisivo e sustentável a forma como as pessoas querem viver e trabalhar. Nessa perspectiva, a tecnologia passa a ser puxada pelas aplicações. O que determina a demanda são as vantagens perceptíveis no produto final, incluindo utilidade, sustentabilidade, design, usabilidade, valor social, etc. A interação que parece ser necessária sempre mais entre tecnologia e negócios e pessoas leva a crer que as aplicações que terão sucesso, daqui para adiante, precisam atender a uma ou mais das seguintes premissas ou valores: • Sustentabilidade: atenção para questões ambientais e qualidade de vida, incluindo o reuso de energia e a busca por fontes limpas e alternativas. • Valorização do humano e do social: setores tais como Educação, Saúde e Governo ganham relevância cada vez maior. A inclusão social passa a constar da agenda, sendo elevado, hoje, o interesse pelos mercados de consumo de massa e pelas soluções de alto impacto social. • Consumerização: mesmo em aplicações voltadas para o mercado de massa, o foco é no usuário final, que deseja soluções baratas, intuitivas, fáceis de usar e moldadas às suas necessidades. • Colaboração: o usuário quer se engajar ativamente no processo de concepção dos produtos e apoiar o seu funcionamento, trocando dados e informações. • Tudo como serviço: ganham força modelos de negócios baseados no compartilhamento de dispositivos, produtos e equipamentos, com o pagamento considerando o tempo de uso ao invés da apropriação exclusiva do bem. • Interação entre os mundos físico e virtual: as possibilidades de combinação do físico e do virtual aumentam os limites da realidade e abrem brechas para um conjunto infinitamente maior de oportunidades de negócios. O Google Glass é um exemplo nesta direção. • Inteligência em objetos, máquinas e equipamentos: cada vez mais, objetos, máquinas e equipamentos não devem ser apenas velozes e seguidores de rotinas preestabelecidas. Eles precisam ser inteligentes, capazes de tomar decisões, substituindo humanos em trabalhos do conhecimento. No futuro, também terão de sentir emoções e tomar decisões de natureza ética. A mudança de paradigma requer das empresas de semicondutores uma revisão relevante de foco. Parece, também, abrir chances interessantes para a entrada no mercado de empresas retardatárias, pois, pelo menos em tese, acena com a possibilidade de aceitação no mercado de produtos, dispositivos ou equipamentos finais que combinam semicondutores tecnologicamente maduros com ´projetos inteligentes, humanos, sustentáveis`. Dessa forma, produtos concebidos de acordo com as novas premissas e valores poderiam reduzir o estresse provocado pela necessidade de mudanças tecnológicas rápidas em componentes críticos, já que o foco da inovação transfere-se do semicondutor em si para o valor percebido na solução final.

60

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

2.2 - MODELOS INTERNACIONAIS DE INSERÇÃO DAS DESIGN HOUSES NA CADEIA DE VALOR DE SEMICONDUTORES: INSUMOS PARA POLÍTICAS PÚBLICAS Uma questão estrategicamente relevante diz respeito à orientação das políticas públicas para apoio e fortalecimento de uma indústria nacional de semicondutores. Que elo ou elos da cadeia de valor devem ser favorecidos? Por onde começar, visando à criação de um ecossistema virtuoso? A orientação inicial para o elo de projeto de circuitos integrados tem argumentos fortes a seu favor, baseados na menor intensidade de capital e em menores barreiras à entrada, comparativamente aos demais elos da cadeia de valor da indústria. Assim, é de se pensar que a inserção inicial através do elo de design reduziria os riscos de fracasso das políticas e, portanto, aumentaria as chances de um bom começo. No entanto, a prestação de serviços de design pode assumir características muito distintas, dependendo das decisões tomadas e das condições locais dadas. A seguir, apresentam-se dois modelos internacionais distintos de organização produtiva de design houses no mercado. Um deles, adotado na Europa, baseia-se na estratégia de prestação de serviços intensivos em conhecimento. Outro, utilizado na Ásia, apoia-se na inserção das design houses em redes globais. Apesar das diferenças, os modelos possuem alguns pontos em comum: presença de clientes na região; concentração de empresas de design em um dado local; e facilidade de acesso a recursos humanos com o perfil de competências requerido. Modelo baseado na prestação de serviços intensivos em conhecimento (Knowledge Intensive Business Services, KIBS) • LOCALIZAÇÃO: Cambridge, Inglaterra. Apesar da pouca cooperação interfirma e com universidades, a concentração geográfica é elevada. Isso ocorre em virtude dos fatores de colocalização, facilidade de acesso a recursos humanos qualificados e presença de clientes. • PORTE DAS EMPRESAS: Pequenas e médias prestadoras de serviços intensivos em conhecimento para clientes externos e para a indústria local. As quatro maiores deram origem a dez spin-offs de sucesso. • ÁREA DE APLICAÇÃO: Busca de soluções (problem-solving) para setores diversos. • MODELO DE NEGÓCIOS: Prestação de serviços intensivos em conhecimento, como forma de sobrevivência em mercado altamente competitivo, com presença de empresas de grande porte e clusters asiáticos. • FATORES DETERMINANTES DO MODELO: Gestão de incertezas provenientes dos contratos de P&D; organização produtiva; e gestão do ciclo de vida e dos estágios de desenvolvimento das suas soluções. • CLIENTES: Portes variados. No entanto, muitos são startups. Para essas empresas, o uso de serviços de empresas intensivas em conhecimento pode ser mais vantajoso do que buscar soluções internamente. • CARACTERÍSTICAS: Reuso de IPs, pensamento orientado à multidisciplinaridade, trabalho em equipe e colaborativo, competência para formação de equipes funcionais, relacionamento forte com o cliente e avaliação eficiente da viabilidade das trajetórias.

61

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Estudo recente (Probert et al, 2013) avalia as estratégias e os modelos de negócios de pequenas e médias empresas prestadoras de serviços – a maioria atuante na indústria de semicondutores – localizadas no cluster de alta tecnologia da cidade britânica de Cambridge. Naquela região, as quatro maiores empresas deram origem a dez spin-offs de sucesso ao longo das últimas quatro décadas. Somadas, essas quatorze empresas geram £ 1 bilhão em receitas. As empresas do cluster de Cambridge são, em sua maioria, especializadas na prestação de serviços intensivos em conhecimento para clientes de outros países, incluindo empresas do Vale do Silício, com aporte de capital de risco. Atuam nos processos de geração, absorção e difusão de conhecimento novo. Para fugir da concorrência de grupos maiores da Europa e das empresas asiáticas, essas empresas adotaram um modelo de negócios que permitiu a sua viabilidade econômica em um cenário de muita incerteza e altamente competitivo. Grande parte atua no segmento de eletrônica aplicada, fazendo uso de projeto e desenvolvimento de soluções baseadas em semicondutores, incluindo a pesquisa de novos materiais condutores (Kirk e Cotton, 2012). Os maiores desafios dessas empresas têm sido reduzir o risco (de-risk) do processo de desenvolvimento da tecnologia e satisfazer as necessidades dos clientes; pensar nos aspectos mais pertinentes da estrutura organizacional e dos ciclos de desenvolvimento dos produtos; e, não menos importante, pensar nos caminhos e estratégias a seguir. As empresas intensivas em conhecimento da região de Cambridge têm um papel importante no desenvolvimento local. Em primeiro lugar, elas operam na vanguarda das práticas de inovação que depois se difundem em outros setores, apoiando a inovação de modo direto e indireto em vários setores da economia. Em segundo lugar, atuam como ponte ou intermediam papéis, conectando ideias inovadoras desenvolvidas em várias áreas, ajudando assim a traduzir ideias produzidas pela ciência básica em conhecimento que pode ser explorado pelas empresas de segmentos diversos. Ao contrário de outros clusters de alta tecnologia, as empresas atuantes na cadeia de semicondutores de Cambridge tendem a manter pouca relação com as universidades. Exceção se dá em casos de consultorias em pesquisa com o uso de acadêmicos como consultores ad-hoc. Em seus projetos de P&D, as empresas cooperam pouco umas com as outras, dada a confidencialidade dos contratos e o estágio embrionário do conhecimento em muitos dos projetos. Nesses casos, ainda não há propriedade intelectual e qualquer vazamento de informação ou de conhecimento em curso pode prejudicar a reputação da empresa. Apesar da pouca cooperação interfirma e com as universidades, a concentração geográfica é elevada, sobretudo em áreas metropolitanas. Isso se dá por fatores de colocalização, facilidade de acesso a recursos humanos qualificados e presença de clientes na região. Nessas empresas, os pesquisadores, engenheiros e técnicos trabalham em projetos de desenvolvimento e na busca de soluções (problem-solving) para os mais variados setores. Em geral, as empresas são de pequeno porte, possuindo até quarenta funcionários. As maiores (com até trezentos empregados) possuem infraestrutura com laboratórios bem equipados e subcontratam a fabricação em foundries localizadas em outros países, sobretudo asiáticos. No entanto, na região, existem várias outras empresas com no máximo duas pessoas, formadas por profissionais egressos de grandes consultorias e de empresas extintas.

62

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

A mais antiga empresa da região de Cambridge é a Cambridge Consultants, que foi fundada na década de 1960. As empresas maiores têm atuação em áreas distintas ou complementares, enquanto que as de menor porte têm atuação mais específica, direcionada, sobretudo, para nichos de mercado ou áreas na vaguarda do conhecimento. Muitas dessas empresas são spinoffs de outras maiores e possuem um foco menor. De modo geral, o modelo de receitas dessas empresas varia de horas trabalhadas e preço fixo em contrato a licenciamento ou royalties derivados de seus IPs. Os clientes procuram as empresas buscando soluções para problemas envolvendo novos produtos ou processos. É muito comum as empresas da região ajudarem seus clientes nas fases de seleção e definição do escopo de seus projetos. Design houses e fabless do cluster de Cambridge também propõem novos projetos a seus clientes atuais e potenciais nas áreas em que detêm IPs ou que possuem expertise significativo. As estratégias de negócios das empresas mais bem-sucedidas do cluster dependem de três fatores determinantes: características do contrato de P&D e gestão da incerteza dele derivado; organização produtiva; e gestão do ciclo de vida e dos estágios de desenvolvimento de suas soluções. Para os clientes, é vantajoso contar com um contrato de P&D, pois permite mitigar os riscos envolvidos nos estágios iniciais do desenvolvimento de um produto, cujos resultados são ainda incertos. Kirk e Cotton (2012) relatam casos em que os clientes das empresas são startups que buscam solução para determinado gargalo em seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Para as startups, a estratégia de utilizar empresas intensivas em conhecimento pode ser mais conveniente do que buscar solução internamente, o que poderia demandar investimentos elevados e uma diluição sucessiva do capital dos sócios. Normalmente, o contrato de P&D envolve o desenvolvimento e a entrega de uma demonstração, protótipo ou a entrega física de componentes prontos para uso, com a possibilidade de oportunidades subsequentes de fabricação de volumes menores ou a submontagem de componentes críticos para um cliente industrial. O elemento chave para o sucesso de uma empresa que presta serviços intensivos em conhecimento tem a ver com os cuidados envolvidos na gestão dos direitos de propriedade intelectual e nas estratégias de comercialização e de precificação. Tais estratégias se mostraram cruciais na escolha do modelo de negócios de cada empresa, uma vez que o desenvolvimento de um pacote robusto de IPs pode ser licenciado, usado na formação de uma gama de subprodutos ou mesmo ser a base para o surgimento de spin-offs. No que diz respeito à organização da produção, algumas características e estratégias vêm garantindo o sucesso do modelo de negócios das empresas de Cambridge. Por um lado, o pensamento orientado à multidisciplinaridade tem sido a sua marca registrada. Estudos feitos nas empresas da região relatam casos em que um mesmo funcionário, enquanto trabalha em determinado projeto, escreve propostas de novos projetos e negocia outros com clientes atuais e potenciais. Os pesquisadores entram com forte bagagem científica e adquirem conhecimentos de marketing e finanças por meio de treinamento on the job. Também se observa organização baseada em trabalho em equipe e colaborativo. Por parte dos gestores, a competência para formação de equipes funcionais é determinante. A capacidade de julgamento sobre a viabilidade da trajetória tecnológica proposta também é um aspecto marcante para o sucesso dessas empresas. Os estudos de Probert et al (2013) e de Kirk e Cotton (2012) ilustram casos em que as empresas da região, na metade da década

63

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

de 1990, concentraram esforços no desenvolvimento de soluções em eletrônica embarcada para empresas de eletrodomésticos e bens de consumo. Ao fim daquela década, boa parte das soluções já era padrão no mercado, com poucas oportunidades para inovações de alto valor agregado. As empresas mais bem-sucedidas foram as que souberam o momento de direcionar as suas equipes para outros projetos, abandonando o segmento já saturado. No que diz respeito ao terceiro fator de sucesso, gestão do ciclo de vida e dos estágios de desenvolvimento das soluções, as estruturas baseadas em projeto parecem as mais apropriadas para um modelo de negócios centrado no acúmulo gradual de competências combinadas com a compreensão do mercado. Parte substancial dos produtos oferecidos aos clientes pelas empresas de Cambridge é consequência de P&D feita internamente (por vezes previamente), direta ou indiretamente derivada de projetos voltados para a busca de soluções para problemas colocados por clientes. A complexidade da gestão em um empreendimento deste tipo, portanto, é menor do que em uma startup de produto, com ciclos de vida mais críticos e maior risco de mercado. À medida que a empresa vai acumulando mais projetos de uma variedade maior de clientes, a sua credibilidade vai crescendo no mercado. O relacionamento com os clientes evolui, o que ajuda a empresa a se perceber cada vez mais capaz para assumir projetos de maior complexidade. Ao longo do processo, somas modestas de recursos financeiros transformam ideias em esboços mais estruturados, recolhem-se dados experimentais, escrevem-se pedidos de patente e desenvolvese um business case para tentar persuadir os clientes a financiar o desenvolvimento de novos projetos. Se o cliente aprova a ideia, o projeto pode progredir por fases múltiplas, em última análise, envolvendo somas maiores de recursos, uma equipe maior de pessoas e outros tantos anos de trabalho. Existem recursos públicos como seed money, bolsas e investimento em infraestrutura e as empresas fazem uso deles. No entanto, a demanda é elevada e elas precisam concorrer em chamadas nacionais (promovidas pelo governo britânico) ou internacionais (coordenadas pela União Europeia). As empresas lamentam que o volume e o timing dos recursos públicos são baixos e insuficientes para as suas demandas. O investimento de capital de risco nesses empreendimentos é raro, dadas as incertezas derivadas de um modelo de negócios orientado a um tipo de serviço pouco estruturado, baseado fundamentalmente na solução de problemas por meio de consultorias especializadas ou licenciamento de IPs. O investimento-anjo é mais comum, em virtude das suas características: aproximação maior entre investidor e empresa e o uso do seu conhecimento. Seja como for, o financiamento do ciclo de vida dos projetos de empresas da região de Cambridge é crítico e normalmente financiado com recursos próprios dos sócios, através da realização de consultorias ou pelos próprios clientes interessados. O papel do cliente na evolução competitiva dessas empresas também é fundamental.

64

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

Modelo baseado na inserção em redes globais de design (Global Design Networks, GDNs) • LOCALIZAÇÃO: Global, com forte tendência para concentração das equipes de design (com funções estratégicas ou de implementação) nos países asiáticos. • PORTE DAS EMPRESAS: pequenas, médias e grandes. • ÁREA DE APLICAÇÃO: Comunicação e equipamentos eletrônicos. • MODELO DE NEGÓCIOS: especialização vertical, com estabelecimento de redes multicamadas. Atividades estratégicas de design de equipamentos e dispositivos semicondutores separadas das atividades rotineiras de design (realizadas em modelo de fábrica). • FATORES DETERMINANTES DO MODELO: Desenvolvimento de sistema em chip único (SoC), complexidade da gestão, necessidade de redução do custo e time-to-market. Designers capacitados e culturalmente adaptados a organização do tipo fábrica. • CLIENTES: empresas líderes fabricantes de equipamentos eletrônicos e dispositivos de comunicação. • CARACTERÍSTICAS: Reuso de IPs; especialização vertical, com separação entre funções estratégicas e rotineiras de design, equipes grandes de trabalho, competência para gestão de redes de alta complexidade e interfaces diversas. No passado, a indústria de semicondutores encontrava-se concentrada em alguns poucos centros de excelência localizados principalmente nos Estados Unidos, mas também na Europa e no Japão. Mais recentemente, parte das atividades dessa indústria, incluindo o design de circuitos integrados, se deslocou para os países asiáticos. Vários motivos explicam por que o elo envolvendo o design de circuitos integrados migrou para a Ásia. Ernst (2005a) faz referência a fatores de atração, políticas públicas e repulsão. Entre os fatores de atração, incluem-se aspectos relacionados com demanda e oferta. A mudança dos centros de design para a Ásia está muito relacionada com o crescimento e aumento no grau de sofisticação dos mercados asiáticos de comunicação e equipamentos eletrônicos. Para atender ao mercado em franco crescimento, IDMs e empresas de sistemas buscaram se expandir na região, instalando centros de projeto de circuito integrado para transformar as suas plataformas de design no padrão local. O custo baixo de projetistas asiáticos, quando comparado ao de americanos e europeus, também fortaleceu a decisão de deslocamento das atividades de design para o continente asiático. Em 2002, o custo por engenheiro na Índia, por exemplo, era dez vezes inferior ao custo de engenheiro no Vale do Silício (Tabela 6).

65

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

TABELA 6 - Custo* anual por engenheiro de design de circuito integrado - 2002 Em mil US$ Localização

Custo anual

Vale do Silício

300

Canadá

150

Irlanda

75

Taiwan

< 60

Coreia do Sul

< 65

China Índia

28 (Shangai) 24 (Suzhou) 30

* Inclui salário, benefícios, equipamentos, aluguel de espaço e outras despesas de infraestrutura. Fontes: PMC-Sierra Inc, Burnaby, Canadá (para Vale do Silício, Canadá, Irlanda, Índia); mais entrevistas (Taiwan, Coreia do Sul, China) apud in Ernst, 2005a.

Além disso, enquanto as empresas de sistemas de origem norte-americana e europeia optaram por projetos relativamente conservadores, realizados in house, as suas congêneres de origem asiática mostraram-se mais dispostas a investir em circuitos integrados não convencionais, percebendo-os como alternativa para inovar e capturar participação de mercado das empresas líderes. Isso ajudou a atrair fabless e prestadores de serviços de projetos de circuitos integrados (design houses) para o continente. As políticas públicas também desempenharam um papel relevante na reorientação das atividades de design para a Ásia. O governo contribuiu com as empresas locais, compartilhando os riscos envolvidos na sua busca por inserção competitiva. Fatores de atratividade e incentivos públicos explicam por que as atividades de projeto de circuitos integrados migraram para a Ásia. Mas não permitem compreender por que essas atividades, apesar da complexidade extraordinária, puderam ser realizadas de modo descentralizado. As explicações têm a ver com mudanças na metodologia do design e na organização da indústria de semicondutores. Desde meados dos anos 1990, intensificaram-se as pressões para melhorar a produtividade do design e o desempenho dos circuitos integrados. Essas pressões produziram mudanças na metodologia do design de circuitos integrados, dando origem ao design de sistema em chip único (SoC), permitindo incluir milhões de transistores em um único chip. Além de poupar energia, o SoC torna os sistemas eletrônicos mais leves, finos, pequenos, rápidos, baratos e multifuncionais. O preço pago por todas essas vantagens foi um aumento significativo na complexidade do design. A parte de teste e verificação, em especial, passou a ser crítica e a produtividade do design um problema a ser enfrentado. Na indústria, iniciou-se um debate importante sobre os limites possíveis de integração de sistema. Conforme depoimento de um executivo da Motorola, o projeto de design de sistema em chip único de terminal GSM iria requerer de três a quatro anos e uma equipe composta por cerca de trezentas pessoas. O projeto embutia riscos elevados e não garantia competitividade (Ernst, 2005).

66

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

A resposta para o dilema veio através da especialização vertical, que reviu a organização das redes globais de design existentes, aumentando o número e a variedade de participantes, reunindo equipes que diferem em tamanho, poder de mercado, localização e nacionalidade. As redes passaram a ser multicamadas, com configurações variadas, dependendo das necessidades específicas de cada projeto. Na rede core encontravam-se as empresas de design de equipamento (empresas de sistemas ou terceiros por elas contratados para os serviços de projeto) e de design de SoC (empresas de sistemas, IDMs ou fabless), as foundries e as empresas de teste e encapsulamento. Na camada secundária, as fornecedoras de ferramentas para apoio ao design (EDAs), licenciadores de células de IP (chipless) e prestadoras de serviços de implementação do design (design houses). Finalmente, na terceira camada, as empresas contratadas para fabricação dos equipamentos finais (Figura 7). FIGURA 7 - Sistema multicamadas de uma rede global de design

Fonte: Ernst (2005a).

Com a especialização necessária para o desenvolvimento de projetos SoC, as atividades de design foram divididas em dois tipos de funções: as rotineiras, relacionadas com a prestação de serviços de projeto de circuito integrado (atividades rotineiras, de implementação) e as de conceituação e concepção, vinculadas à especificação do componente. As experiências que as empresas asiáticas acumularam na engenharia e no projeto de produtos e na fabricação de circuitos integrados (atividades de fundição) combinaram-se de forma a apoiar, também, a sua especialização em funções rotineiras de design de circuitos integrados. De fato, os centros de design asiáticos acabaram desempenhando funções diversas para as empresas globais de sistemas, sendo peças fundamentais de suas redes de design. Esses centros podiam assumir funções de rotina e funções estratégicas. O conjunto de funções desempenhado por um dado centro passou a depender das características específicas do local, ou seja, da qualidade dos sistemas existentes de inovação nacional e regional. Em alguns países como, por exemplo, Taiwan,

67

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

as funções rotineiras de design tornaram-se um dos focos principais. Os países desenvolvidos, no entanto, continuaram, também, mantendo o domínio de atividades de maior valor agregado da cadeia de valor da indústria de semicondutores (Figura 8). FIGURA 8 - Vantagens competitivas de Taiwan no design de circuitos integrados

Fonte: Chang and Tsai, 2002, apud in Ernst, 2005a.

Parte significativa dos projetistas disponíveis no mercado de trabalho não possuía o perfil de competências necessário para design de funções rotineiras (de implementação) de SoC. Além disso, muitos não estavam dispostos a receber os salários pagos para essas atividades. Alguns projetistas de nível de placa certamente encontraram nichos de trabalho em equipes de design de system companies globais, mas a maioria precisou passar por processos de desaprendizado e reaprendizado para participar das redes globais em formação. Enquanto os asiáticos foram muito rápidos no treinamento de pessoal para a nova metodologia de trabalho, nos países ocidentais, a transição de placa para SoC defrontou-se com barreiras culturais relevantes. Os projetistas americanos e europeus estavam acostumados a trabalhar em equipes pequenas, constituídas por algo em torno de dez profissionais, que se envolviam em projetos que abrangiam todo o ciclo de vida do design. O seu método de trabalho artesanal contrastava com a organização

68

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

quase fabril adotada nos projetos de SoC, que se estendiam por anos, envolvendo equipes muito grandes, espalhadas por diferentes países. Para garantir o time-to-market, as equipes trabalhavam doze horas diárias, por seis dias semanais, fazendo reuso acentuado de células de IP.17 A facilidade maior que os países asiáticos encontraram para migrar para a organização de trabalho inspirada em fábrica é, portanto, um fator adicional que explica por que o continente se tornou local privilegiado de estabelecimento de atividades de design de circuitos integrados. A entrada de novas empresas propiciada pela especialização vertical aumentou dramaticamente a complexidade organizacional das redes. Uma equipe típica de design de SoC tinha de gerir, no mínimo, seis grupos principais de atores que mantinham interface com o design do circuito integrado: projetistas de sistemas, fornecedores de bibliotecas de IP, desenvolvedores de software, equipes de verificação, fornecedores de ferramentas de design e foundries. Essas equipes dificilmente se encontravam localizadas em um mesmo país e, por este motivo, a coordenação se transformou em tarefa árdua (Ernst, 2005a). Os grupos de design separados pela distância ou por disciplinas de design necessitavam se comunicar uns com os outros. Apesar de terem objetivos comuns, o seu vocabulário era diferente. Assim, foi necessário criar intefaces para comunicação, com definição dos dados a serem trocados, dos formatos e protocolos que deveriam governar a transferência e a interpretação de dados e dos requerimentos de avaliação de desempenho e níveis de serviços. Um modo para facilitar o compartilhamento do conhecimento tácito de alta complexidade foi a criação de espaços de convívio que permitissem contatos informais densos entre os membros de uma mesma equipe de projeto. O uso constante dos mesmos fornecedores de design e de células IP contribuía para reduzir as dificuldades de governança da rede, facilitar a comunicação entre as interfaces e reforçar o conhecimento acumulado pelos participantes no que se refere a processos, ferramentas e tecnologia. Assim, embora descentralizados, os elementos constitutivos das redes tendiam, com o tempo, a se fechar cada vez mais, criando barreiras fortes a entrada de novos grupos ou integrantes. Os projetistas de SoC também tinham de manter interação forte com projetistas de sistemas, profissionais de marketing e clientes (principalmente system companies). Problemas de comunicação eram particularmente sérios entre projetistas de hardware e software. A proximidade entre os atores mostrou-se relevante. Como havia um mercado na Ásia pujante para produtos e serviços eletrônicos, e, também, um bom mercado para provas de conceito e busca por inovações e padrões globais em comunicações móveis e eletrônica digital, fazia sentido que as diversas etapas de design de circuitos integrados fossem realizadas no continente. A proximidade de projetistas e empresas de sistemas facilitava a gestão das interfaces. A necessidade cada vez maior de aproximação entre projetistas e foundries também favoreceu a ´descentralização centralizada` do design de circuitos integrados nos países asiáticos. No início, a separação entre as atividades de projeto e fundição foram possíveis em virtude do estabelecimento de regras de design muito bem documentadas. Com a complexidade crescente proveniente do design de SoC, as equipes de projeto eram cada vez mais chamadas a ajustar o design, visando a ampliar as chances de o processo produtivo ocorrer sem sobressaltos.

17 Entrevistas realizadas com engenheiros dos Estados Unidos deixavam clara a opção dos americanos, no início dos anos 2000, para projetar sem o reuso de células de IP disponíveis. Os engenheiros americanos sentiam orgulho de começar o seu projeto do zero e buscar soluções elegantes de design. Havia um nítido desinteresse por trabalhar em fábricas de design, em atividades estruturadas e rotineiras (Ernst, 2005a).

69

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Os projetistas passaram a ter de ser conhecedores dos efeitos provocados por variações no processo de fabricação, o que tornou o design mais complexo e a proximidade com as foundries um requerimento importante. Como as foundries líderes estão baseadas na Ásia, passou a ser natural a localização de atividades de design na região.18

18 Cada vez mais, as equipes de design precisarão ter um conhecimento apurado das variações e da dinâmica do processo produtivo. Existe a necessidade de antecipar os problemas potenciais que afetam a produtividade e resolvê-los ainda na fase de desenvolvimento do projeto de circuito integrado. Estima-se que as competências que serão necessárias em engenharia de produto e processo, assim como em Design for Manufacturing (DFM), custarão milhares de dólares para cada empresa envolvida em design, em esforços adicionais de conhecimento. Muitas empresas não poderão atender às novas exigências, o que abrirá margens para fusões e aquisições.

70

CAPÍTULO 2: OPORTUNIDADES E MODELOS

2.3 - CONSIDERAÇÕES FINAIS A escolha do modelo de negócios mais apropriado para o setor ou para uma empresa específica não é trivial, pois envolve riscos internos e externos substanciais. É importante monitorar alguns segmentos de mercado e a evolução das estratégias para a indústria proposta por outros países, buscando oportunidades para empresas brasileiras de semicondutores tanto no mercado brasileiro como nas cadeias globais. Ressalta-se, entretanto, que soluções de nicho requerem capacidade inovadora elevada, para que os ganhos de inovação substituam a contento as perdas propiciadas pela eventual redução dos ganhos de escala. Igualmente, deve-se considerar que soluções inovadoras não requerem, necessariamente, a adoção de tecnologia de ponta. É possível compensar o uso de tecnologias maduras com inovações em outros componentes ou partes do produto final e/ou com a adoção de modelos de negócios inovadores. A criação de ambientes e marco de incentivos favoráveis à colaboração e ao estabelecimento de alianças potenciais das empresas de semicondutores com possíveis clientes (indústria de fabricação de equipamentos e dispositivos que embutem componentes semicondutores) e clientes de clientes (usuário final) pode contribuir de forma crítica para a busca de produtos com elevada demanda estratégica e com alto valor agregado. As parcerias do BNDES, da FINEP e de eventuais colaboradores (como Petrobrás e Aneel) em programas como Inova Agro, Inova Energia, Inova Petro, Inova Aero Defesa e Inova Saúde podem criar sinergias potencialmente geradoras de oportunidades de negócios para as empresas de semicondutores, sem entretanto perder de vista a busca da competitividade internacional e de mercados não governamentais. Esses programas oferecem uma combinação de recursos financeiros na forma não reembolsável e reembolsável para que uma empresa-líder e instituições partícipes desenvolvam soluções para os setores de interesse. Parte dos recursos destina-se à realização de P&D. Há casos, como na última edição do Inova Saúde, de parcerias formadas com instituições estrangeiras, como o Instituto Franhoffer de Berlim, a Universidade de Boston e a Universidade Johns Hopkins. Em uma das propostas para o Inova Saúde, o Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer (CTI), que é uma das instituições parceiras do CI-Brasil, consta como instituição partícipe. Sobre a definição das linhas temáticas, o Inova Energia é o único que faz menção direta à área de microeletrônica. Na chamada para o Inova Aero Defesa, é feita menção a equipamentos e componentes sensores. É necessário levantar questões corretas e logo fazer escolhas: deve-se incentivar modelo baseado em serviços intensivos em conhecimento (KIBS) ou modelo baseado na inserção de empresas em redes de design (GDNs)? Existem as condições internas requeridas para a implementação destes modelos? Melhor criar um ecossistema local empurrado pelo mercado interno ou incentivar a inserção do país em ecossistemas globais, nortendo a indústria brasileira de semicondutores para as exportações? Vale mais a pena concentrar todas as fichas em alguns poucos mercados ou buscar atuação diversificada?

71

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

72

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

CAPÍTULO 3

A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES 3.1 - A INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA NO BRASIL: BALANÇA COMERCIAL CENÁRIO: • Brasil cronicamente deficitário, dependente de componentes e módulos importados. • Tendência de crescimento de consumo de bens eletrônicos. • Expansão acelerada do déficit da balança comercial. • Indústria eletroeletrônica orientada para o mercado interno. Participação elevada no PIB. COMPONENTE OU SOLUÇÃO? O mercado interno não pede circuito integrado. Embora exista demanda, ainda que haja déficit na balança comercial, não é isso que o mercado quer. O que o mercado doméstico demanda, o que de fato é importado não é o componente e sim a solução. Há confusão no que entra no país em virtude do jeito que entra, desmontado para ser montado internamente, o que leva a crer que a compra é de componente isolado. A oferta de projeto de circuito não funciona. O que funciona são as soluções. [depoimento de um entrevistado] O faturamento da indústria eletroeletrônica no Brasil, em 2012, atingiu o valor de R$ 144 bilhões, com queda real de -3,2% em relação a 2011 (R$ 149 bilhões). Para o período 2007 a 2012, o crescimento médio do faturamento foi de -0,9% ao ano. É notória a dificuldade da indústria se recuperar, e se manter crescendo, após a crise financeira de 2008 (Tabela 7). O segmento de Informática gerou parte considerável do valor faturado, R$ 43 bilhões, no ano de 2012, ou seja, aproximadamente 30% do total nacional, seguido dos segmentos de telecomunicações (16%) e de equipamentos industriais (15%).

73

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

TABELA 7 - Faturamento da indústria eletroeletrônica, considerando segmento de atuação Brasil, período 2007 - 2012 Em R$ milhão, em valores deflacionados pelo IGP-DI, ano-base 2012. Segmentos Automação industrial (1)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

4.193

4.297

3.705

3.662

4.027

3.920

Componentes elétricos e eletrônicos (2)

13.742

11.847

10.402

10.749

10.624

9.755

Equipamentos industriais

21.041

22.907

18.886

21.215

24.075

22.322

Geração, transmissão e distribuição de energia elétrica

14.350

14.863

13.348

13.675

14.157

15.307

Informática

42.568

43.993

44.408

45.095

47.088

43.561

Material elétrico de instalação

10.352

10.379

10.013

10.078

10.436

9.019

Telecomunicações

23.646

26.869

23.121

18.907

21.512

22.811

Utilidades domésticas (3)

21.355

18.344

16.902

17.316

17.406

17.841

151.248

153.499

140.784

140.697

149.324

144.536

Total

Série revisada pela Abinee. (1) Inclui instrumentação e instrumentos eletromédicos; (2) inclui motocompressores para refrigeração, eletrônica embarcada e partes e peças; (3) inclui autorrádios. Fonte:Elaboração própria, a partir de dados da Abinee. Disponível em . Acesso em 10/04/2014.

Grande parte das atividades da indústria eletrônica está voltada para o mercado interno. Observase uma tendência de variação ao longo dos anos dos valores exportados. Essas variações podem demonstrar a perda da competitividade internacional dos produtos eletroeletrônicos brasileiros. No ano de 2007, o total exportado pelo setor foi de US$ 9,2 bilhões. Em 2012, US$ 7,7 bilhões, 6,2% a menos que o ano anterior (U$$ 8,1 bilhões) (Tabela 8). TABELA 8 - Exportação de produtos eletrônicos, considerando segmentos de atuação – Brasil, período 2007 – 2012 Em US$ FOB milhão Segmentos Automação industrial (1)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

319,4

390,5

339,7

407,4

543,3

551,0

Componentes elétricos e eletrônicos (2)

3.374,0

3.575,3

2.713,0

3.026,3

3.525,5

3.660,1

Equipamentos industriais

1.110,6

1.250,1

1.017,3

1.083,1

1.576,3

1.432,5

Geração, transmissão e distribuição de energia elétrica

719,7

946,2

870,5

896,2

682,7

675,8

Informática

425,6

390,5

413,4

406,3

421,6

379,6

Material elétrico de instalação

123,6

129,9

96,0

90,7

96,5

85,8

2.318,1

2.362,3

1.603,6

1.249,1

893,1

569,0

838,0

778,3

468,0

563,6

459,2

365,1

9.228,9

9.823,2

7.521,6

7.722,7

8.198,2

7.719,1

Telecomunicações Utilidades domésticas (3) Total

Série revisada pela Abinee. (1) Inclui instrumentação e instrumentos eletromédicos; (2) inclui motocompressores para refrigeração, eletrônica embarcada e partes e peças; (3) inclui autorrádios. Fonte: Abinee. Disponível em . Acesso em 10/04/2014.

No que diz respeito às importações, nota-se tendência de crescimento ao longo dos anos, exceto em 2009. Em 2012, foram importados produtos no valor de US$ 40 bilhões (Tabela 9). O segmento de componentes elétricos e eletrônicos é responsável por 55% desse total. Esse valor mostra a grande dependência brasileira de insumos produtivos importantes para a indústria de eletrônica brasileira.

74

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

TABELA 9 - Importação de produtos eletrônicos, considerando segmento de atuação – Brasil, período 2007 – 2012 Em US$ FOB milhão Segmentos Automação industrial (1) Componentes elétricos e eletrônicos (2) Equipamentos industriais Geração, transmissão e distribuição de energia elétrica Informática Material elétrico de instalação

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2.222,2

2.947,7

2.618,1

3.280,9

3.883,0

3.932,2

14.000,8

18.383,4

13.638,8

19.366,4

21.608,5

22.318,5

1.966,0

2.760,8

2.355,7

3.444,0

3.767,6

3.770,2

494,6

747,3

1.065,9

1.626,8

1.812,3

1.415,9

2.059,4

2520,0

2.130,1

2.993,1

3.377,8

3.195,1

349,2

505,4

446,3

826,6

888,6

872,0

Telecomunicações

1.582,1

2.658,0

1.998,7

2.419,8

3.328,5

2.712,4

Utilidades domésticas (3)

1.278,5

1.450,2

1.182,8

1.878,1

2.080,2

2.005,7

23.952,7

31.972,7

25.436,4

35.835,6

40.746,4

40.222,1

Total

Série revisada pela Abinee. (1) Inclui instrumentação e instrumentos eletromédicos; (2) inclui motocompressores para refrigeração, eletrônica embarcada e partes e peças; (3) inclui autorrádios. Fonte: Abinee. Disponível em . Acesso em 10/04/2014.

Os componentes para telecomunicações, os semicondutores e os componentes para informática são os produtos responsáveis pelos maiores montantes de importações, totalizando US$ 5,7, US$ 4,8 e US$ 3,6 bilhões, em 2012, respectivamente (Tabela 10). Esses montantes confirmam a grande dependência nacional de componentes produtivos essenciais para o desenvolvimento das atividades de eletrônica no país. TABELA 10 - Principais produtos eletroeletrônicos importados – Base Nova19 – Brasil, período 2007 - 2012 Em US$ FOB milhão Produtos

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Componentes para Telecomunicações

2.738,4

4.106,4

2.563,5

4.644,0

5.636,6

5.653,4

Semicondutores

3.392,9

4.000,2

3.262,4

4.424,4

4.848,6

4.766,3

Componentes para informática

2.905,7

3.855,1

2.924,4

3.618,8

3.127,8

3.569,4

Instrumentos de medida

1.052,5

1.368,3

1.161,7

1.436,5

1.721,2

1.662,7

Eletrônica embarcada

727,3

1.064,4

824,0

1.067,1

1.311,3

1.466,4

Componentes para equipamentos industriais

676,5

922,6

689,6

967,9

1.256,0

1.445,5

Componentes passivos

680,0

873,9

627,8

864,8

976,5

970,7

Unidades de memória

723,3

776,8

713,1

830,4

900,4

969,0

Componentes para material elétrico de instalação

516,9

680,6

525,7

747,4

899,4

880,4

Máquinas para processamento de dados

431,6

598,5

499,4

761,5

983,6

880,1

Fonte: MDIC/SECEX

19 Os dados apurados foram revisados e atualizados pela Abinee, tendo como base a Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM).

75

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Dadas as características do mercado brasileiro, mesmo com um forte déficit na balança comercial, a indústria eletroeletrônica possui relevância significativa no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Essa importância é corroborada pela capacidade que tem de permitir atividades com intensidade tecnológica elevada, criar impacto positivo em áreas diversas da economia e gerar empregos qualificados. Essa indústria é tida, portanto, como essencial para elevar a qualidade e garantir a atualização tecnológica de vários setores econômicos brasileiros. Como exemplo, citam-se os setores aeronáutico, automotivo e de equipamentos médico-hospitalares, nos quais o país possui capacidade e eficiência produtiva destacada. Adicionalmente, o país está entre os cinco maiores mercados mundiais de computadores pessoais, produzindo localmente mais de 70% do que consome. Também é um importante fabricante de telefones celulares, que atendem a um mercado anual de setenta milhões de aparelhos. Grandes grupos internacionais do segmento mantêm plantas industriais e centros de pesquisa e desenvolvimento no país.

76

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

3.2 - INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES: SETOR PRIORITÁRIO PARA O GOVERNO Resultados alcançados e investimentos realizados: • 22 design houses participantes ou parceiras do Programa CI-Brasil, incluindo instituições com e sem fins lucrativos e empresas subsidiárias de multinacionais, distribuídas pelo território nacional. • Cerca de seiscentos projetistas de circuitos integrados em atividade nas design houses. • Duas foundries em fase de implantação: Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada S.A. (CEITEC), Porto Alegre, RS; e SIX Semicondutores S.A. (Ribeirão das Neves, MG). • Duas empresas de encapsulamento e testes: HT Micron (São Leopoldo, RS) e SMART Modular Technologies (Atibaia, SP). • Dois centros de treinamento: CT 1 (Porto Alegre, RS) e CT 2 (Campinas, SP) -. Formação de cerca de quinhentos projetistas de CIs nestes centros. Estimativa de R$ 3,50 milhões anuais, capacidade para 180 alunos-ano; 16 instrutores fixos + palestrantes convidados. • Concessão de mais de seiscentas bolsas, com estimativa de gastos da ordem de R$ 40 milhões. • Cerca de R$ 500 milhões investidos em recursos não reembolsáveis, equity, ou reembolsáveis. Além dos custos para a construção do CEITEC estimados em outros R$ 500 milhões. A indústria de semicondutores foi mencionada, em 2004, na Política Industrial Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE), como um dos setores prioritários do governo. A relevância da microeletrônica para o desenvolvimento do país foi reiterada em políticas posteriores, permanecendo na categoria de prioridade na Política de Desenvolvimento Produtivo (2008) e, mais recentemente, no Plano Brasil Maior (PBM), cuja implementação abrange o período 2011 a 2014. Entre as medidas previstas no PBM, estão ações focadas no poder de compra do governo, apoiadas nas políticas de preferência para produtos desenvolvidos no Brasil e a desoneração da folha de pagamentos para empresas de software e design houses/fabless. Além das políticas gerais, existem programas específicos voltados para a microeletrônica e o setor de semicondutores. Entre eles, elencam-se os seguintes: Programa Nacional de Microeletrônica (PNM), Programa Nacional de Formação de Projetistas de Circuitos Integrados (CI-Brasil), Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores (PADIS). Programa Nacional de Microeletrônica – PNM (2002) O documento de 2002, ‘Programa Nacional de Microeletrônica: contribuições para a formulação de um plano estrutural de ações` (SEPIN/MCTI, 2002) forneceu a base para a formulação de um plano para o setor de microeletrônica. O documento subdividia-se em três seções: Projeto de Circuitos Integrados (Design Houses); Fabricação de Circuitos Integrados (Front-end); Encapsulamento e Testes (Back-end). Cada uma delas foi segmentada, por sua vez, em ações estruturantes.

77

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

O documento amparava-se em estudos prospectivos realizados pelo BNDES e MDIC que visaram a identificar oportunidades internacionais e instrumentos abrangentes que pudessem atrair empresas internacionais para fabricar circuitos integrados no Brasil. Segundo diagnóstico, em virtude da capacidade já instalada em âmbito mundial para produção de chips e do investimento elevado exigido para a construção e manutenção de foundries, a atração de investimento externo direto para fabricação de chips no país dependeria de ações de curto prazo que só trariam resultados em médio e longo prazo. Para atividades de projeto de circuitos integrados, as barreiras tecnológicas e econômicas de entrada seriam comparativamente menores e poderiam ser superadas em curto prazo. Os investimentos a serem realizados eram bem inferiores àqueles a serem feitos em foundries e as exigências de recursos humanos mais compatíveis com a capacidade tecnológica disponível no país. O setor de back-end foi percebido em situação intermediária, no que se refere aos requerimentos de capital e mão de obra. A maior dificuldade envolvida nas atividades voltadas para design e para a montagem final seria encontrar nichos adequados de inserção no mercado que garantissem sustentabilidade econômica. Com essas premissas, em 2002, nasce o Programa Nacional de Microeletrônica - PNM Design, considerado prioritário e de interesse na área de informática e automação, mediante Resolução CATI/MCTI nº 108, de 06/12/2002, publicada no Diário Oficial da União, em 11/12/2002. Coordenado pela SEPIN/MCTI, o PNM Design buscava atrair, fixar e promover o crescimento de empresas de projeto de circuitos integrados (design houses) no país. A escolha por esse elo da cadeia de valor da indústria de semicondutores valia-se do racional da capacitação básica existente, da demanda crescente por pessoal capacitado no desenvolvimento de projetos em todos os países desenvolvidos, da oportunidade de atração externa proporcionada pelo crescimento acelerado das TICs e, também, tinha como base a constatação que o design era atividade de alto valor agregado, que gerava emprego qualificado e boa relação custo-benefício. Entre outras ações, através do CNPq, o programa oferece bolsas para alunos de mestrado e doutorado interessados em se debruçar sobre temas de interesse na área de microeletrônica. Recursos financeiros da FINEP e do BNDES são utilizados como mecanismo para desenvolvimento de projetos vinculados ao setor. À exceção do fundo de capital semente do BNDES, CRIATEC I, que é uma modalidade de seed capital que já investiu em uma das design houses brasileiras, os demais mecanismos do BNDES ocorrem por meio de fundos reembolsáveis a taxas de juros subsidiadas. Na Figura 9, apresenta-se o suporte do governo federal à área de TICs, incluindo microeletrônica, e o arranjo institucional criado, envolvendo instituições públicas diversas: MCTI e as suas agências (para programas de formação de recursos humanos e pesquisa), BNDES e FINEP (visando ao financiamento das atividades) e APEX e ABDI, para promoção de investimentos.

78

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

FIGURA 9 - PNM: Ações específicas para a microeletrônica

Fonte: Grupo de Microeletrônica. Apresentação no Painel de Belo Horizonte, março de 2014.

Programa CI-Brasil - 2005 Integrante do PNM – Design, o Programa CI-Brasil surgiu em 2005 com as seguintes estratégias específicas de atuação: a capacitação de projetistas de circuitos integrados, oferecendo ao mercado mão de obra especializada em projetar circuitos integrados e o apoio à criação e ao desenvolvimento de empresas focadas em projetos de CI no Brasil. A participação no Programa é aberta para profissionais graduados em Informática e nas engenharias de Computação, Eletrônica, Elétrica ou áreas afins. A capacitação é oferecida em dois locais: Centro de Treinamento CT 1, nas dependências da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), em Porto Alegre; e CT 2, em Campinas, nas dependências do Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer (CTI). Desde 2005, o Programa formou cerca de quinhentos projetistas e conta atualmente com instrutores certificados pela empresa global Cadence Design Systems. O apoio aos participantes inclui bolsas do CNPq fornecidas durante os doze meses de curso; aulas teóricas de projeto nas tecnologias mais atuais; aulas práticas em laboratório com ferramentas comerciais; projeto de chip focado em aplicação real; e encaminhamento para estágio remunerado ao término do curso. Como resultado da atração e criação de design houses, o Programa CI-Brasil contabiliza 22 design houses distribuídas por todo o território nacional (Figura 10), com várias origens e natureza jurídica. Para as design houses sem fins lucrativos, o governo ofereceu infraestrutura de processamento, servidores e licenças de software para desenvolvimento de projetos.

79

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

FIGURA 10 - Distribuição dos ativos do Programa CI-Brasil pelo território nacional

Fonte: própria.

80

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

3.3 - PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES E PARCEIRAS DO PROGRAMA CI-BRASIL Durante o período de dezembro de 2013 a março de 2014, foram realizadas entrevistas com representantes de instituições públicas e empresas participantes e parceiras do Programa CIBrasil, reunindo sugestões de aprimoramento para a Política Nacional de Microeletrônica e, mais especificamente, para o Programa CI-Brasil. Além das entrevistas, foram realizados três painéis, envolvendo os participantes em discussões sobre demanda por semicondutores, formação de recursos humanos e políticas públicas para o setor. A seguir, resumem-se questões e sugestões de melhoria levantadas pelos entrevistados e participantes dos eventos. Elas foram divididas nos seguintes grandes temas: avaliação do programa, estrutura de governança, arranjos institucionais e elos da cadeia de valor, recursos humanos, conteúdo dos cursos ministrados nos CTs e formação de pessoal. No geral, observa-se que os entrevistados não possuem resposta única para os desafios identificados, embora haja um certo consenso no que diz respeito ao diagnóstico e às questões em aberto.ENÁRIO: CENÁRIO: • O país tem dificuldades para atrair centros estrangeiros de design de circuitos integrados. • Os resultados das empresas locais de design ainda são incipientes, o ecossistema é fragmentado e direcionado para o mercado interno. Não houve fôlego para prospectar as oportunidades no exterior. • O governo federal protagoniza a maioria das iniciativas e é responsável por parte significativa dos investimentos direcionados para apoio ao setor brasileiro de microeletrônica. A indústria privada necessita se envolver de modo mais decisivo. • No Brasil, falta demanda para serviços de design de circuitos integrados. Empresas multinacionais não demonstram interesse em utilizar as design houses locais nos seus projetos. Pequenas e médias não pensam de modo estratégico e não dispõem dos recursos necessários para investimento. Seus projetos não permitem ganhos de escala. • Os recursos financeiros disponíveis estão aquém do montante necessário para deslanchar o setor, especialmente no que se refere às atividades de comercialização, marketing e prospecção do mercado externo. • Engenheiros não têm interesse em se tornar projetistas. • As design houses brasileiras têm pouca prioridade em foundries fora do país. Uma foundry no Brasil pode ser uma estratégia importante, se estiver orientada para o crescimento do setor. Dependendo do porte e da atuação, não terá impacto relevante na balança comercial de semicondutores. Se for foundry de IDM, poderá ter baixo impacto no fortalecimento do ecossistema local.

81

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

QUESTÕES EM ABERTO: • Por que uma empresa multinacional deveria selecionar uma design house brasileira como fornecedora? Por que uma empresa nacional investiria no design de circuitos integrados? Funding e capital de risco: como criar um ambiente amigável para as startups? Como substituir o protagonismo do Governo pelo apetite da indústria privada? Políticas voltadas para o mercado interno ou para o mercado externo? Em que setor atuar? Investir em todo o ecossistema ou em um elo determinado da cadeia de valor de semicondutores?

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA • O programa ainda é tímido. Se formos nos basear só nele, as chances de sucesso são baixas. Oferecer licença de ferramenta e R$ 2 mil de bolsa não irá atrair bons engenheiros para a carreira de projetista. Nossos bons estudantes e engenheiros estão indo para outras carreiras. • Treinamos estagiários para empresas já estabelecidas e não estamos criando condições para que as pequenas empresas se estabeleçam. As pequenas competem com as grandes para atrair os poucos projetistas treinados com condições de realmente realizar um projeto e frequentemente perdem os melhores candidatos pois não têm como oferecer plano de carreira, seguro saúde, auxílio transporte, auxílio alimentação, entre outros benefícios desejados pelos possíveis candidatos. • O governo, com apoio da iniciativa privada, precisa dar um foco para o programa, definindo um road map mais coerente. O direcionamento será para o mercado local ou para o mercado global? Que cadeias produtivas serão tratadas com prioridade? • Semicondutores e software não devem ser considerados setores estratégicos em si mesmos: mas meios que permitem a outros setores obterem vantagens comparativas e ganhos de produtividade. Precisamos definir os setores de interesse e direcionar montantes significativos de recursos para estes setores. • O PNM ainda irá necessitar de investimentos fortes. O ideal seria se concentrar em um produtoalvo, que ligue toda a cadeia de valor de um circuito integrado. Isso irá demandar muito capital. A resposta não pode passar por manutenção de bolsistas, não vai ser com o funding disponível atualmente. A indústria não valoriza ser bolsista do CNPq. É necessário criar um outro modelo. Vários aspectos das políticas e das estratégias das design houses devem ser repensados. • Entre as design houses, ainda não existe um caso de sucesso comercial que possa ser badalado e divulgado amplamente. Quase todas elas partiram para soluções envolvendo financiamento estatal para desenvolvimento de uma solução gratuita para o cliente. Nesse aspecto, o programa está devendo. Se não pudermos divulgar casos de sucesso, será muito difícil atrair alunos interessados em projetos de CIs. • Os recursos financeiros são insuficientes para as necessidades a que o Programa se propõe.

82

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

ESTRUTURA DE GOVERNANÇA • Seria adequado envolver a iniciativa privada e outros players nas responsabilidades de comando do Programa, criando fóruns periódicos de encontros propositivos e de avaliação. • Mecanismos e instrumentos de políticas públicas devem ser direcionados para a criação de ambientes favoráveis à interação, troca de experiências, colaboração e realização de negócios, evitando os incentivos baseados em obrigações e regras. Não há sentido, por exemplo, em forçar a interação entre as design houses através de edital. • Para ganhar musculatura, as design houses poderiam passar por processo de fusão, constituindo um número menor de empresas maiores. Para obtenção de recursos financeiros, poderia ser feita parceria com banco de desenvolvimento, em modelo golden share, para impedir que sejam vendidas para estrangeiros. Empresas estrangeiras poderiam ser convidadas a participar da empreitada na condição de parceiras. O CI-Brasil precisa de um CEO, com visão global de mercado e poder para fazer esse movimento de fusão e definir localização das design houses. ARRANJOS INSTITUCIONAIS E ELOS DA CADEIA DE VALOR • Há necessidade de melhorar a formação em negócios dos empreendedores. A ideia de deixar nas mãos de cada design house a captação de negócios e o trabalho de conhecimento do mercado não funcionou. O ideal seria contar com uma pessoa dedicada para esta tarefa, responsável por captar oportunidades dentro e fora do Brasil e repassá-las para as DHs. Ele deveria ter um bom conhecimento do que as DHs sabem fazer e de como lidar com dificuldades envolvendo aspectos relacionados com colaboração e concorrência. • As design houses de pequeno porte precisam contar com o apoio de um profissional para fazer a ponte com o mercado. Caberia a este profissional traduzir e antecipar as necessidades de mercado (em termos de produto final) para o projetista responsável pelo projeto de partes do produto. O profissional poderia auxiliar as DHs com respostas para questões tais como: o que existe pronto; onde está o cliente; o que o cliente precisa; é o caso de desenvolvimento de projeto específico; o desenvolvimento é viável; que empresa será responsável pela fabricação e encapsulamento; quem pagará a conta. • Há necessidade de contar com profissionais prospectando o mercado externo e divulgando os produtos das DHs brasileiras. Esse profissional deve gozar de respeitabilidade no mercado externo e trabalhar com agenda definida, direcionando-se com frequência aos CTOs das design houses para informar sobre a sua atuação e as oportunidades existentes. • Patentes, papers e outras formas de divulgação tecnológica precisam ser consideradas. Montar um calendário explicitando congressos em que o país deverá participar e os meios em que serão realizadas as divulgações. Essas ações não podem ser esporádicas. Elas precisam ter um calendário definido e responsabilidades atribuídas. • Seria adequado criar uma infraestrutura de uso compartilhado para prestação de serviços às design houses. Entre os serviços a serem ofertados incluem-se teste, interação com foundries e laboratórios de avaliação. • Ter uma foundry no Brasil faz toda a diferença. Mas o movimento de atração não deve ser forçado. Trata-se de uma estratégia difícil, pois o investimento é monstruoso. Caso não seja uma foundry de grande porte, de um grande fabricante, necessariamente terá de ser uma unidade

83

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

especializada. E, neste caso, não será possível atingir os grandes volumes que podem fazer a diferença na balança comercial. • Os recursos que foram direcionados para as foundries poderiam ter sido investidos nas design houses. Pelo perfil das foundries que irão operar no país, elas farão pouca diferença para a indústria brasileira de semicondutores: não impulsionarão os negócios das design houses e nem resolverão o problema do déficit da balança comercial. • A presença de foundry no país desempenhará um papel favorável ao fortalecimento da indústria local de semicondutores, contribuindo para atrair outras empresas para o ecossistema. • O ideal seria que pudéssemos montar no mínimo um esqueleto de ecossistema. Isso precisa estar aqui no Brasil, para baratear os custos. As idas e vindas encarecem o produto final. Alguém no ecossistema precisa realizar a parte de encapsulamento e teste. Não é toda a design house que tem condições de realizar essa etapa do processo. Isso pode custar muito. O trabalho deve ser realizado por empresa industrial, capaz de atender rapidamente e que conte com equipe dedicada. Esse elo da cadeia ainda é inexistente. Ter foundry e DH não é suficiente. • No geral, as DHs não conseguem pagar o que o professional vale no mercado. O profissional não quer viver de bolsa. Para sua motivação é fundamental que existam empresas na área, contratando o que o profissional vale. Não tenho certeza se ter uma foundry no país é relevante. Mas entendo que é fundamental existirem mais DHs para adensamento do elo. E DHs com disponibilidade de pagar salários. Se não, como motivar alunos para se especializarem em projetos de circuitos integrados? • Estrutura de vendas é cara e requer pessoas especializadas. É necessário contar com pessoal de vendas. RECURSOS HUMANOS • Deve-se evitar o forte viés acadêmico utilizado na definição do valor das bolsas. O fato de a experiência prévia dos interessados em participar do CI-Brasil ter de ser na área de microeletrônica é fator que dificulta a captação de talentos e amarra o programa. A lógica do processo de seleção de bolsistas como um todo é muito acadêmica. • Com o valor atual das bolsas, os profissionais não têm estabilidade, o que acarreta rotatividade elevada. Quando surge oportunidade em outros mercados, os profissionais acabam indo embora. Como o mercado se encontra aquecido, é difícil reter talentos. • Existe uma forte incerteza sobre a chegada das bolsas. Precisamos ter segurança quanto ao que pode ou não ser feito. Melhor um número menor, com certeza de chegada, do que um número grande de bolsas em um dado momento e nenhuma no momento seguinte. • Professores de universidades têm dificuldades de trabalhar concomitantemente em empresas. Não é possível afastamento por um dado período sem que o professor seja desligado do cargo que ocupa. Isso é um impeditivo. • Incubadoras não têm a expertise necessária para auxiliar as design houses com os vários assuntos que precisam cuidar: gestão da propriedade intelectual, gestão de contratos, gestão de pessoas, etc. • Faltam pessoas com competências em vendas, prospecção de negócios, etc.

84

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

• No início, minha equipe era formada por dez profissionais, sendo um deles direcionado para a busca de novos mercados. No ano passado, contávamos com apenas cinco profissionais, todos projetistas. A equipe já estava profundamente afinada. Atualmente, apenas um continua na área de projetos. Os demais foram trabalhar com eletrônica, engenharia, software. Com isso, houve uma perda relevante de recursos. • No que se refere às competências de todos os engenheiros necessários aos diversos elos da cadeia de valor (produto, sistemas, aplicações, testes e gestão), a parte mais sensível é a engenharia de teste. No caso das demais competências (engenharia de produto, de sistemas, etc.), elas existem, mas nos clientes e sempre voltadas para segmentos dos produtos deles e não para microeletrônica. CONTEÚDO DOS CURSOS DE FORMAÇÃO DO PROGRAMA CI-BRASIL • O Programa Brasil IP tinha a vantagem de motivar o aluno ainda na graduação, em atividades de iniciação científica. Os alunos chegavam mais cedo nas design houses. O mercado de semicondutores é pequeno e não tem como competir com os demais mercados que estão muito aquecidos. Por este motivo, é necessário captar o aluno antes de ele se graduar. • Nos últimos anos, houve um desânimo muito grande nos centros de treinamento. O modelo baseado em CTs foi interessante no início. Não existia gente suficiente para projetos e as universidades não se dedicavam à formação, o que fez com que os CTs fizessem a diferença. Mas, ao longo dos anos, não foram feitas mudanças no programa. Os CTs conseguiram formar pessoas para uso de ferramentas Cadence. Mas para o design propriamente dito, ou seja, para a especificação, a formação deixa a desejar. Esse é um treinamento que precisa fazer parte do curso de engenharia. O treinamento peca porque não há tempo suficiente para treinar e o pessoal que entra é cada vez mais menos preparado. Isso exige da design house colocar o profissional ingressante pelo menos durante seis meses trabalhando com apoio de alguém mais experiente. Uma alternativa seria iniciar o programa mais cedo, nas universidades. • O treinamento é muito concentrado no uso de ferramentas Cadence. Essa ferramenta não é boa para a parte de teste, embora inclua módulo de teste. O mercado, no entanto, não utiliza esta parte da ferramenta. Sendo assim, a formação para teste não é boa. A capacitação como projetista digital não é suficiente, é necessário capacitação em engenharia de teste. Falta, também, formação em gestão de projeto, para acompanhamento e métricas. Precisei criar várias soluções ad-hoc para resolver essa deficiência em gestão. O profissional não tem noção de estimativa de tempo. É necessário colocar um gerente para coordenar as atividades do dia a dia da equipe, que não consegue trabalhar de modo autônomo. • As iniciativas que se iniciaram com os cursos de capacitação realizados no Instituto Eldorado e, em seguida, no âmbito do programa CI-Brasil, supriram parcialmente as necessidades. Falta conhecimento especialmente na área de sistemas. • Existe um enorme vazamento de pessoal formado pelo CI-Brasil. Projetista de hardware entende de projetos de hardware de um modo geral. Sendo assim, forma-se gente para as DHs e a maioria vai trabalhar com hardware de um modo geral. • A grande questão é como atrair os alunos. O número de engenheiros é relativamente pequeno. O mercado está aquecido e a procura por talentos é muito grande. Mas não adianta aumentar o número de turmas se não há procura. Precisamos pensar em como atrair talentos.

85

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• O engenheiro não sai pronto para trabalhar do Programa CI-Brasil. Uma boa estratégia seria trazer especialistas de fora para trabalhar aqui, pagando o que o profissional vale. Essa medida levaria a uma curva de aprendizado rápida da equipe. SUPORTE FINANCEIRO • O investimento precisa ser arrojado, de longo prazo e grande magnitude. • O sistema financeiro não está preparado para apoio ao desenvolvimento tecnológico e nem à inovação. Nossas instituições demoram para tomar a decisão. Falta time-to-market, perde-se tempo em discussões com auditores. Há muitas regras para o que é permitido ou não em um projeto. • No momento, estamos parados aguardando recursos de fonte investidora para continuar o trabalho. Durante a espera, perdemos um de nossos melhores projetistas. • A análise técnica de segunda instância demorou cerca de oito meses para acontecer, com muitas idas e vindas. Após quase dois anos de questionamentos, com a instituição financeira solicitando várias mudanças, os proponentes desistiram e o processo de pedido de financiamento foi cancelado. Depois dessa iniciativa frustrada, o cliente perdeu o interesse no projeto. • Os técnicos avaliadores mostraram uma falta muito grande de percepção da inovação em microeletrônica. Não enxergaram a inovação contida em transformar um protótipo discreto em circuito integrado. Eles também necessitam de capacitação. • Uma das dificuldades de manter uma design house acadêmica é o fato de parte importante dos recursos captados irem para a fundação de apoio às universidades. Isso inviabiliza o crescimento/ consolidação da DH. A relação entre o esforço e a retribuição financeira não compensa. E não tem outro jeito: dentro da universidade tem de ser através da fundação. • Durante o período, tentamos nos posicionar no mercado, mas não foi possível manter a DH com recursos quentes, advindos de investimento de empresas. As bolsas foram fundamentais para manter a equipe. Com o fim das bolsas, a equipe começou a se desmantelar. • O desenvolvimento tecnológico não necessariamente é inovador. Há muitos recursos para inovação, mas poucos recursos para desenvolvimento de aplicações. O que caracteriza a área de desenvolvimento são as grandes encrencas. Recall é um problema muito grave, que pode trazer grandes prejuízos. Inovação é outra coisa, é pensar diferente. Pessoal de desenvolvimento tem que produzir. Ciência/pesquisa e desenvolvimento tecnológico e inovação: são coisas diferentes. O país está bem na área de Ciência. Ainda falta a parte de desenvolvimento tecnológico. Desenvolvimento tecnológico tem como partida uma necessidade do mercado. Resolve questões do mercado. Faltam recursos para pensar a solução, falta apoio para isso. O governo não investe em desenvolvimento tecnológico, investe em Ciência. • No entanto, muitas vezes não se tem inovação, mas se tem desenvolvimento. Não inova em nada, mas é útil, é importante, é relevante. E, neste caso, quem paga a conta? • O ciclo de financiamento das empresas da cadeia existe, mas precisa ser encurtado e outros players, como os capitalistas de risco e os investidores-anjos, precisam ter seu apetite no negócio aumentado, de modo natural. Sem esses atores o crescimento da fase mais crítica, que é a expansão e a internacionalização das empresas, pode ficar comprometido.

86

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

• Os projetos de subvenção são utilizados para desenvolvimento dos produtos. Mas não financiam a colocação do produto no mercado. Recursos do governo são bons para P&D. Recursos de investidores são mais caros e mais nobres, mas os recursos podem ser direcionados para o mercado. Para produtos, precisamos de linhas que funcionam sem ter amarrações. PROPRIEDADE INTELECTUAL • Não faz sentido patentear funcionalidade de produtos. Não há gente disponível para gestão de patentes, mas também não se fazem muitas coisas patenteáveis na área. Quem tem que pensar em patentes são os grandes centros de pesquisa acadêmica. Considerando o que fazemos aqui, o que funciona melhor é o segredo da empresa. • Submeti várias patentes, algumas em circuitos integrados. Há dez anos aguardo resposta. DEMANDA POR CIRCUITOS INTEGRADOS • Precisamos realizar road shows entre empresas usuárias e design houses, considerando as expertise específica de cada design house. • É necessário criar uma política de incentivo à demanda, com isenções para aquelas empresas interessadas em pensar no futuro. • As empresas clientes ainda preferem utilizar plataformas que vêm de fora. Problema adicional tem a ver com o fato de a indústria utilizar equipamento reciclado, que não é de primeira linha. O equipamento é parte do negócio, cada vez mais é ele que decide a tecnologia: equipamento velho, tecnologia madura, mercado periférico. • Muitas empresas clientes não têm capacidade de avaliar do que necessitam. O problema é sistêmico e varia conforme o porte do cliente. As empresas de maior porte não sabem especificar, pois a parte de engenharia de produto da empresa não se encontra no Brasil. A dificuldade com as grandes empresas, portanto, tem a ver com a ausência de bons engenheiros de produto. Nas empresas de médio porte, o problema é a falta de visão estratégica. Nas pequenas empresas, também existem dificuldades em virtude da falta de visão estratégica. A inovação também depende de penetração de mercado, ganhos de escala. Isso a pequena empresa não consegue fornecer para uma DH. • O mercado brasileiro ainda está imaturo para desenvolver soluções específicas. Uma alternativa seria convencer os clientes em potencial a trabalharem em consórcio. • A empresa não tentou ainda prospectar o mercado externo. Mas fez contato com algumas grandes DHs externas, buscando juntar-se à sua rede de desenvolvedores. Ao contatar uma empresa norte-americana, ouvimos que a situação nos EUA era de crise e que, portanto, não tinha como contratar outras empresas, pois estava lutando para manter os seus próprios projetistas. O representante da empresa nos aconselhou a sair do ramo de desenvolvimento de projetos, buscando fornecer o chip embarcado em solução.

87

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

3.4 - ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO AO SETOR DE HARDWARE E AUTOMAÇÃO: LEI DE INFORMÁTICA • Legislação voltada para o incentivo à fabricação de produtos de hardware e automação no país e para o aumento do investimento das fabricantes em P&D. • Principal benefício fiscal para empresas de TIC no país.

Lei de Informática: características A Lei de Informática surgiu com os objetivos de incentivar a fabricação de produtos de hardware e automação no país e aumentar o investimento das empresas produtoras em P&D. Atualmente, é o principal benefício fiscal para empresas de TIC no país. Nesse sentido, não se trata de uma legislação direcionada para a indústria de semicondutores, mas sim para o seu principal cliente. No entanto, pelo menos em teoria, a Lei poderia ser utilizada para incentivar o setor de microeletrônica, criando condições vantajosas para a pesquisa e desenvolvimento de componentes semicondutores a serem incorporados em produtos, equipamentos e dispositivos com eletrônica embarcada, por um lado, e para a aquisição de produtos semicondutores concebidos, projetados, produzidos ou testados no país, por outro. A Lei teve várias edições, sendo a primeira (Lei nº 8.248) promulgada em 1991, dentro de contexto em que se pretendia acabar com as restrições existentes para importação de bens e serviços de informática e automação e atrair empresas estrangeiras para instalar suas unidades produtivas no país. Havia também o interesse de beneficiar empresas que já operavam em território nacional, como forma de atenuar os efeitos provocados pelo fim da reserva de mercado e pelo apoio concedido às firmas localizadas na Zona Franca de Manaus, que desfrutam de condições especiais. A componente de incentivo fiscal da Lei prevê isenção ou redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para empresas que mantêm produção local de uma lista de produtos de interesse. Como contrapartida ao incentivo, as empresas devem investir em atividades de P&D uma dada parcela do seu faturamento. A relação de produtos beneficiados, as bases de cálculo e os percentuais de investimento em P&D foram se alterando ao longo dos anos. No Quadro 5, resumem-se os aspectos principais da Lei, em sua versão atual. .

88

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

QUADRO 5 - Aspectos principais da Lei de Informática Lei 8.248/1991; Lei 10.176/2001; Lei 11.077/04; e Decreto 5.906 de 26/09/2006) • Objetivos: (i) promover os investimentos em P&D no Brasil; (ii) ampliar a competitividade das indústrias do setor de tecnologias da informação e comunicação, automação e componentes; (iii) estabelecer interação maior entre universidades, centros de pesquisa e o setor produtivo. • Beneficiadas: empresas que invistam em atividades de pesquisa e desenvolvimento, cumpram o processo produtivo básico (PPB), distribuam lucros aos funcionários, apresentem certidões negativas de débito dos tributos federais, conforme comprovação da RFB/MF, PGFN/MF e CEF e que produzam bens cujo NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul) conste na lista de produtos incentivados . • Concessão de incentivos: redução/isenção de IPI para produtos habilitados/incentivados, produzidos no país, conforme o Processo Produtivo Básico – PPB (em 2014): • bens de microinformática20 produzidos nas regiões de influência da SUDAM e SUDENE: isento de IPI; • bens de microinformática20 produzidos nas demais regiões do Brasil: 95% de redução de IPI; • demais bens incentivados produzidos nas regiões de influência da SUDAM e SUDENE: 95% de redução de IPI; • demais bens incentivados produzidos nas demais regiões do Brasil: 80% de redução de IPI; • produto com reconhecimento de tecnologia nacional (Portaria MCTI 950/2006): isento de IPI. • Base de cálculo da contrapartida em P&D21 (em 2014): • 4,35% do faturamento bruto no mercado interno, produzidos nas regiões de influência da SUDAM e SUDENE, deduzidos os tributos correspondentes à comercialização, aos valores referentes à exportação e à compra de bens incentivados; ou • 4% do faturamento bruto no mercado interno, produzidos nas demais regiões do Brasil, deduzidos os tributos correspondentes à comercialização, aos valores referentes à exportação de produtos e à compra de bens incentivados. • Aplicação da contrapartida: poderá ser realizada internamente e/ou através de convênio com centros ou institutos de pesquisa ou entidades brasileiras de ensino, oficiais ou reconhecidas, credenciadas pelo Comitê da Área de Tecnologia da Informação (CATI). • Empresas com faturamento inferior a R$ 15 milhões podem optar pela realização de investimentos em P&D apenas internamente. • Para empresas com faturamento superior a R$ 15 milhões, até 2014, o investimento interno em atividades de P&D deverá ser, no mínimo, de 2,35% (empresas localizadas nas regiões de influência da SUDAM e SUDENE) e de 2,16% (empresas localizadas nas demais regiões do Brasil); com investimento externo de 2% e 1,84%, respectivamente. • Para aplicação de investimentos externos, a Lei determina valores mínimos de aplicação no FNDCT (depósitos trimestrais); em parcerias com universidades ou institutos de pesquisa credenciados, nas regiões de influência da SUDAM e SUDENE e Centro Oeste; e em parcerias com instituições públicas. • A empresa também pode optar por aportar no FNDCT ou nos Programas Prioritários o valor integral das aplicações externas.

20 Conforme Artigo 9º, Decreto 5.906/2006. 21 Conforme Artigo 8º, Decreto 5.906/2006.

89

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Na tabela abaixo resumem-se os percentuais de aplicação em P&D, considerando região e período:

Período

Aplic. em P&D Total

FNDCT

Convênio N, NE e CO Ent. Oficiais Livre

Extra Livre Convênio qq.Região

Demais Regiões de 2004 a 2014

4,00%

0,400%

0,192%

0,448%

0,80%

2,160%

em 2015

3,75%

0,375%

0,180%

0,420%

0,75%

2,025%

de 2016 a 2019

3,50%

0,350%

0,168%

0,392%

0,56%

1,890%

de 2004 a 2014

4,35%

0,435%

0,209%

0,487%

0,870%

2,349%

em 2015

4,10%

0,410%

0,197%

0,459%

0,820%

2,214%

de 2016 a 2019

3,85%

0,385%

0,185%

0,431%

0,770%

2,079%

Regiões Norte (SUDAN), Nordeste (SUDENE) e Centro-Oeste

Fonte: MCTI. • Bens com reconhecimento de tecnologia desenvolvida no Brasil (Portaria MCTI 950/2006) podem exercer a margem de preferência em compras públicas e a habilitação em financiamentos públicos diretos. Para estes bens, está prevista a isenção do IPI. Através do FINAME, o BNDES prevê condições favorecidas no financiamento para a sua aquisição. • Atividades consideradas como investimentos em P&D22: • Trabalho teórico ou experimental realizado de forma sistemática para adquirir novos conhecimentos, visando a atingir objetivo específico, descobrir novas aplicações ou obter ampla e precisa compreensão dos fundamentos subjacentes aos fenômenos e fatos observados, sem prévia definição para o aproveitamento prático dos resultados. • Trabalho sistemático utilizando o conhecimento adquirido na pesquisa ou experiência prática, para desenvolver novos materiais, produtos, dispositivos ou programas de computador, para implementar novos processos, sistemas ou serviços ou, então, para aperfeiçoar os já produzidos ou implantados, incorporando características inovadoras. • Serviço científico e tecnológico de assessoria, consultoria, estudos, ensaios, metrologia, normalização, gestão tecnológica, fomento à invenção e inovação, gestão e controle da propriedade intelectual gerada dentro das atividades de pesquisa e desenvolvimento, bem como implantação e operação de incubadoras de base tecnológica em tecnologias da informação, desde que associadas a quaisquer das atividades previstas nos Incisos I e II, do Artigo 25º, do Decreto 5.906/2006. • Formação ou capacitação profissional de níveis médio e superior, para aperfeiçoamento e desenvolvimento de recursos humanos em tecnologias da informação e em cursos de formação profissional, de nível superior e de pós-graduação. • Gastos admitidos como investimento em P&D: uso de programas de computador, de máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, seus acessórios, sobressalentes e ferramentas, assim como serviço de instalação destas máquinas e equipamentos; implantação, ampliação ou modernização de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento; recursos humanos diretos e indiretos; aquisições de livros e periódicos técnicos; materiais de consumo; viagens, treinamento, serviços técnicos de terceiros e outros correlatos. Fonte: dados levantados junto ao MCTI e ao MDIC, maio de 2014

22 Conforme Artigo 25º do Decreto 5.906/2006.

90

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

3.5 - ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO À INDÚSTRIA DE SEMICONDUTORES: PADIS • PADIS: principal instrumento jurídico de apoio à indústria brasileira de semicondutores. Programa de Apoio à Indústria de Semicondutores (PADIS): características O principal instrumento jurídico de apoio à indústria brasileira de semicondutores é o Programa de Apoio à Indústria de Semicondutores (PADIS). No Quadro 6, apresentam-se os aspectos principais do Programa. No início de 2014, o PADIS contava com nove empresas habilitadas, sendo que três (Flex IC, Multilaser e SIX Semicondutores) em fase pré-operacional. QUADRO 6 - Aspectos principais do PADIS Objeto: Programa de apoio à indústria de semicondutores Lei 11.484/2007; Decreto 6.233 de 11/10/2007; Lei 12.715/2012; e Decreto 8.247 de 23/05/2014) • Beneficiadas: pessoas jurídicas que realizam investimento em P&D e que exerçam isoladamente ou em conjunto uma das seguintes atividades: I. Concepção, desenvolvimento e projeto (design), difusão ou processamento físico-químico ou corte, encapsulamento e teste de dispositivos eletrônicos semicondutores classificados nas posições 85.4123 e 85.4224 da NCM. Alteração da Lei, realizada em 2010 e regulamentada em 2011, incluiu na relação os CIs fabricados com tecnologia Chip on Board (CoB), código NCM 8523.51. II. Concepção, desenvolvimento e projeto (design), fabricação dos elementos fotossensíveis, foto ou eletroluminescentes e emissores de luz ou montagem final dos mostrador e testes elétricos e ópticos de dispositivos eletrônicos mostradores de informação (displays). III. Produção de insumos e equipamentos dedicados e destinados à industrialização dos produtos descritos em I e II conforme processo produtivo básico estabelecido pelo MDIC e MCTI. • Concessão de incentivos (reduz a zero): • PIS/PASEP, COFINS e IPI sobre máquinas, aparelhos, instrumentos, equipamentos e ferramentas de software, no mercado interno ou externo, visando à incorporação ao ativo imobilizado da beneficiária. • PIS/PASEP-Importação, COFINS-Importação e IPI incidente na importação para aquisição de máquinas, aparelhos, instrumentos, equipamentos, ferramentas de software destinados à incorporação ao ativo imobilizado da beneficiária e insumos para a produção, no mercado interno ou externo. • Imposto de Importação (II) incidente sobre máquinas, aparelhos, instrumentos, equipamentos, ferramentas computacionais para incorporação ao ativo imobilizado da beneficiária e, também, sobre insumos importados. • CIDE (Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico) nas remessas destinadas ao

23 Diodos, transistores e dispositivos semelhantes semicondutores; dispositivos fotossensíveis semicondutores, incluídas as células fotovoltaicas, mesmo montadas em módulos ou painéis; diodos emissores de luz, cristais piezelétricos montados. 24 Circuitos integrados eletrônicos.

91

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

exterior para pagamento de contratos relativos à exploração de patentes ou uso de marcas e ao fornecimento de tecnologia e prestação de assistência técnica à beneficiária. • Imposto de Renda e adicional incidente sobre o lucro de exploração, nas vendas de serviços e produtos das beneficiárias (ref. itens I, II e III mencionados acima). • Isenção de IPI incidente sobre a saída do estabelecimento industrial nas vendas de produtos (ref. itens II e III mencionados acima) das beneficiárias fabricados no país. • A concessão requer a apresentação prévia de projeto de P&D, que deve ser aprovado conjuntamente pelo MCTI e MDIC. A aprovação fica condicionada à comprovação da regularidade fiscal da pessoa jurídica interessada e outros requisitos. O prazo para apresentação de projeto por parte das pessoas físicas interessadas é 31/05/2015 (oito anos após a promulgação da Lei, em 31/05/2007). • Base de cálculo da contrapartida em atividades de P&D realizada no país: mínimo de 5% (revisada para 3%, em 2014, e escalonada até 5%, em 2019 – Decreto 8.247/14) do faturamento bruto no mercado interno, deduzidos os impostos incidentes na comercialização dos dispositivos e o valor das aquisições de produtos incentivados. • Aplicação dos recursos: mínimo de 1% do faturamento bruto no mercado interno, aplicado em convênio com centros ou institutos de pesquisa ou entidades brasileiras de ensino, oficiais ou reconhecidas, credenciadas no CATI ou no Comitê das Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento da Amazônia (CAPDA) e o restante em P&D extra convênio, permitindo a contratação de serviços técnicos de terceiros. • A pessoa jurídica beneficiária deverá encaminhar ao MCTI relatórios anuais, contendo demonstrativos do cumprimento das obrigações e condições requeridas. O MCTI realizará fiscalização anual das empresas habilitadas e das instituições de P&D conveniadas que executarem atividades no ano-base referido. • Proteção de topografia de circuitos integrados e titularidade de direitos exigida e assegurada pela legislação de apoio à indústria de semicondutores. Fonte: dados levantados junto ao MCTI e MDIC, maio de 2014.

92

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

3.6 - LEI DE INFORMÁTICA E PADIS: PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO Remessa e entrada de componentes e bens de informática e automação pela aduana é assunto complexo, que só tende a se tornar cada vez mais constante e habitual, considerando o cenário de globalização e o crescimento vertiginoso dos negócios em TIC. A seguir, exploram-se situações envolvendo design houses e fabless localizadas no país, com o intuito de mapear os fluxos de projetos, componentes e equipamentos e de verificar como estes movimentos são contemplados na Lei de Informática e no PADIS. Modelo baseado em serviços de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados (design house) Na Figura 11, apresenta-se o processo de atividades disparadas a partir da encomenda de projeto de circuito integrado feita por um fabricante de equipamento, localizado dentro ou fora do país, a uma design house brasileira. No exemplo, considera-se que foundry e empresa de teste e encapsulamento encontram-se fora do país e o usuário final (cliente do fabricante de equipamento) pode ou não estar localizado no país. FIGURA 11 - Processo de remessa e entrada de componentes semicondutores projetados por design houses brasileiras 1. Fabricante de equipamentos localizado no país ou no exterior solicita serviços de projeto a design house (DH) brasileira. 2. DH desenvolve o projeto e encaminha a documentação necessária para fabricação de protótipo por foundry fora do país. Foundry encaminha wafer para ser testado pela DH, que providencia bateria de testes visando a melhorias. O processo pode requerer novos pedidos de amostra para a foundry e reenvios sequenciais de protótipos da foundry para a DH. 3. DH finaliza o projeto e encaminha para teste e encapsulamento por empresa localizada fora do país. Empresa retorna os chips encapsulados para a design house para uma nova bateria de testes. 4. DH finaliza testes e entrega projeto para o fabricante de equipamentos localizado dentro ou fora do país. 5. Fabricante de equipamentos solicita fabricação de lotes grandes de CIs para a foundry, que os fabrica e encaminha para o cliente. 6. Fabricante de equipamentos localizado no país inclui os circuitos integrados em seus produtos fabricados localmente, distribuindo-os no mercado interno e externo, o que irá requerer pedidos frequentes à foundry de lotes de chips. 7. Fabricante de equipamentos localizado fora do país inclui os circuitos integrados em seus produtos fabricados fora, distribuindo-os no seu país de origem e no Brasil. Fonte: própria

93

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

No exemplo, a design house pode se beneficiar diretamente com os incentivos do PADIS, obtendo isenção do imposto de importação para os protótipos que lhe serão encaminhados pela foundry, pois são insumos para a sua atividade. O cliente da DH, fabricante de equipamento produzido no país, não faz parte da relação de beneficiárias em potencial do PADIS. No entanto, se habilitado para obter incentivos da Lei de Informática, poderá garantir isenção de IPI sobre o produto final incentivado e, também, sobre os CIs encomendados da foundry localizada no exterior, pois estes serão considerados insumos necessários para o seu produto. Para estar habilitado aos incentivos da Lei de Informática, o fabricante precisará assumir uma série de obrigações referentes a investimentos a serem feitos em P&D (e sobre parceiros elegíveis para P&D). O seu produto também precisará se enquadrar na lista de beneficiados pela legislação. Considere, agora, a situação de usuário final residente no país que importa equipamento fabricado no exterior que embute circuito integrado projetado por DH nacional. Desde a sua perspectiva, no que concerne às despesas e aos trâmites alfandegários, é a mesma coisa adquirir um equipamento que contém componentes projetados localmente ou um que não contém estes componentes. Modelo fabless (baseado em produto) Na Figura 12, apresenta-se o processo de atividades que ocorre após a concepção e projeto de circuito integrado por fabless brasileira. No exemplo, considera-se que tanto a foundry como a empresa de teste e encapsulamento selecionadas pela fabless para realização das etapas de front-end e back-end encontram-se fora do país e que os distribuidores do circuito integrado, clientes (fabricantes de equipamento) e usuários finais (clientes dos clientes) podem ou não estar localizados no país.

94

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

FIGURA 12 - Processo de remessa e entrada de componentes semicondutores concebidos e projetados por fabless – modelo produto 1. Fabless localizada no país especifica e projeta circuito integrado e encaminha a documentação necessária para fabricação de protótipo por foundry localizada fora do país. Esta encaminha wafer para ser testado pela fabless. Os testes podem requerer novos pedidos de amostra para a foundry e reenvios sequenciais da foundry para a fabless. 2. Fabless finaliza o projeto e encaminha para encapsulamento por empresa localizada fora do país. Empresa retorna os chips para a fabless para uma nova bateria de testes. 3. Fabless finaliza testes. Sob demanda, foundry envia remessa de lotes grandes de chips para a fabless ou para seus distribuidores localizados dentro e fora do país ou diretamente para fabricantes de equipamentos. 4. Distribuidores parceiros da fabless localizados no país vendem os produtos para fabricantes de equipamentos. 5. Distribuidores parceiros fora do país também comercializam os chips. 6. Fabricante de equipamentos localizado no país inclui o chip em seus equipamentos fabricados localmente, distribuindo-os no mercado interno e externo. 7. Fabricantes de equipamentos localizados fora do país incluem os chips em seus equipamentos, vendendo-os em vários países, inclusive no Brasil. Fonte: própria.

Fabless e distribuidores localizados no país deverão pagar imposto de importação e IPI sobre a remessa de lotes de circuitos integrados produzidos no exterior, para venda dos chips em território nacional. Fabricantes de equipamentos que solicitarem remessas diretamente à foundry poderão se isentar de IPI, no caso de serem incentivados pela Lei de Informática, pois, nesta situação, os semicondutores serão considerados insumos importados necessários à produção do bem final incentivado. Se o circuito integrado for concebido por uma instituição de ciência e tecnologia ou de ensino, sem fins lucrativos, esta não poderá comercializá-lo sem perder a posição que disfruta como parceira privilegiada para ações em P&D. As interações entre players de diferentes países e os fluxos de remessa e entrada de componentes semicondutores e de equipamentos no país podem se tornar ainda mais complexas ao se considerarem modelos verticalizados praticados por empresas organizadas em redes globais, sejam IDMs, sejam fabricantes de equipamentos que realizam in house algumas das atividades atribuídas a elos diversos da cadeia de semicondutores.

95

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

3.7 - CONTRIBUIÇÕES PARA UM ARCABOUÇO JURÍDICO DE APOIO AO COMPLEXO ELETRÔNICO A seguir, discutem-se aspectos a serem levados em conta no desenvolvimento de um marco legal direcionado para a cadeia de valor do complexo eletrônico. A proposta tem como base as seguintes considerações: 01. Nos próximos anos, haverá uma proliferação de novos produtos incorporando semicondutores: roupas, calçados e acessórios, eletrodomésticos, veículos, sensores e atuadores, etc. A relação de produtos inteligentes ultrapassará as fronteiras dos bens tradicionalmente relacionados às tecnologias de informação e comunicação, tais como aparelhos telefônicos, computadores e equipamentos periféricos. 02. Ainda é uma questão em aberto como as empresas irão se organizar para gerar valor com produtos e soluções envolvendo o advento de novas tecnologias, tais como computação em nuvem, internet das coisas, redes sociais e mobilidade, big data, máquinas inteligentes, impressoras 3D, etc. O impacto dessas novas tecnologias na indústria de microeletrônica será muito significativo. 03. Recentemente, observa-se, por um lado, uma tendência à concentração vertical e territorial das atividades das firmas, provocada pela crise ecônomica que afetou sobretudo os países europeus e os Estados Unidos. Por outro lado, em sentido contrário, há chances muito elevadas de que a organização das firmas em redes, com fornecedores especializados e dispersos, se constitua no modelo predominante. Neste caso, a fabricação de produtos relacionados com as novas tecnologias continuaria segmentada por fornecedores de países diversos, articulados em redes globais comandadas por um número pequeno de empresas chaves localizadas em alguns poucos países. 04. A produção em rede tem o mérito, pelo menos em teoria, de permitir o surgimento e a consolidação de um ecossistema pujante formado por empresas de diferentes portes, muitas delas altamente especializadas, que trabalham em colaboração, apoiando-se mutuamente. 05. A empresa orquestradora desempenha um papel relevante no processo de produção em rede, pois cabe a ela selecionar os participantes, articulando-os para o desenvolvimento de um dado produto ou solução e zelando para que este produto ou solução atenda às expectativas do cliente e lhe seja entregue em tempo hábil. Pelo papel fundamental que a orquestradora desempenha nas organizações em rede, é natural que os países incentivem o surgimento deste perfil de empresa em nível local. 06. É possível construir e incentivar um sistema de malha fechada. Ou seja, um sistema em que o orquestrador local de rede oriente as suas ofertas para clientes finais locais. Nesta situação, o produto ou solução de tecnologia proposto pelo orquestrador está alinhado com as necessidades de melhoria de cadeias produtivas locais. A malha fechada permite que um dado produto ou solução possa desempenhar um papel relevante na produtividade e competitividade das cadeias locais. Para que isto ocorra, há que se identificar quem é o cliente final local e transformá-lo, junto com o orquestrador, em um elo essencial da rede. Ou seja, políticas de demanda devem ser incentivadas em conjunto com políticas de apoio à oferta, tendo em mente a construção de redes locais.

96

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

07. Se a rede estabelecida localmente encontra-se direcionada para atender a clientes externos, será possível gerar receita e emprego qualificado em nível doméstico, pois haverá necessidade de recursos humanos para especificar bens e serviços, contratar fornecedores e conceber e gerir a distribuição e comercialização. Haverá, também, ganhos provenientes do uso da marca. No entanto, em um modelo orientado para o mercado externo, a oportunidade de inserir os resultados da tecnologia nas cadeias produtivas locais será desperdiçada. O modelo de malha fechada parece uma solução mais adequada especialmente por que o casamento entre oferta e demanda é capaz de multiplicar o valor gerado. 08. Ter uma rede orquestrada a partir de empresas locais significa que a marca do produto ou solução é uma marca nacional, um ativo intangível importante para o país. Isso não significa, no entanto, que todas as etapas do ciclo de produção tenham que ser realizadas em nível local. Ao contrário, o orquestrador da rede deve buscar fornecedores onde quer que exista competência instalada e onde quer que haja uma relação custo-benefício eficaz para o negócio. 09. Uma das vantagens significativas do orquestrador de rede sobre os demais atores constitutivos da rede é a sua visão privilegiada do todo e o seu controle do todo. Esta visão e controle permitem que, com o tempo, pelo menos em teoria, a contratação de fornecedores externos tidos como estratégicos possa ser substituída pelo uso de fornecedores locais, sejam estes capacitados pelo orquestrador da rede sejam estes trazidos do exterior para se organizar em ambiente doméstico. 10. Além de incentivar a existência local de orquestradores de rede e definir uma política de demanda local, os governos podem fornecer benefícios específicos para outros elos da cadeia de valor do complexo eletrônico tidos como estratégicos para o país. 11. A divisão de trabalho observada no processo de produção ocorre, também, nas atividades de pesquisa e desenvolvimento. A pesquisa e o desenvolvimento de um novo produto ou solução encontra-se segmentada por vários países e fornecedores. Também neste caso, o orquestrador de rede irá procurar por fornecedores nos locais mais adequados. 12. O incentivo à criação e manutenção de rede orquestrada em nível local não significa que, necessariamente, as atividades de pesquisa e desenvolvimento tenham de ser realizadas em nível local. Também no que se refere ao tema P&D, algumas perguntas precisam ser respondidas: em que temas há competências internas disponíveis? Em que temas o foco deve recair em pesquisa básica e em que assuntos o foco deve estar no desenvolvimento tecnológico? Em que temas vale a pena desenvolver competências e em que assuntos vale mais contar com o know how já acumulado por fornecedores externos? 13. O fato de utilizar um fornecedor externo para pesquisa e desenvolvimento não tira o valor do produto ou da solução concebida nacionalmente e nem deveria descredenciar a empresa para efeito de obtenção de subsídios ou incentivos governamentais. De fato, o seu produto ou solução pode ser inovador ao realizar a combinação de uma boa ideia, com um bom modelo de negócios e com um real valor intrínseco para o cliente, com o uso de peças e tecnologias externas. O produto final ampliará o valor que partes e tecnologias estrangeiras possuem por si sós, fornecendo divisas para o país, gerando emprego local e fazendo diferença para as cadeias produtivas em que se inserir.

97

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

14. Vistas sob esse prisma, as atividades de pesquisa e desenvolvimento e o domínio das tecnologias não reinam em supremacia, em um universo desconectado e paralelo ao mercado. Pelo contrário, precisam estar inexoravelmente atreladas às oportunidades vislumbradas pelo orquestrador de rede, aquele que concebe os produtos e junta as várias partes com o intuito de atender ao mercado demandante. A necessidade maior não é por cientistas e por tecnológos, mas por empreendedores e orquestradores com inteligência, sensibilidade e capacidade para traduzir em produtos e soluções as necessidades do cliente e para buscar ciência e tecnologia onde quer que estas se encontrem, quando isto se torna necessário. 15. Há uma diferença importante em ser um orquestrador de rede e um montador de produto ou solução. Naquele caso, as peças a serem combinadas e arranjadas são definidas pelo orquestrador de rede, responsável pela concepção do produto final. Neste, as peças a serem arranjadas vêm acompanhadas por um manual de instrução. A partir das considerações acima, seguem algumas recomendações para um novo marco legal para o complexo eletrônico: Que cadeias produtivas? Identificação de cadeias produtivas locais em que a adoção de novas tecnologias de informação e comunicação poderia levar a ganhos de produtividade e competitividade. Política de incentivo ao surgimento de redes locais de fornecedores de produtos ou soluções envolvendo o complexo eletrônico. A política deve ser direcionada para a criação de redes orquestradas em nível local, ou seja, redes em que o produto ou solução seja concebido localmente e que a articulação das partes, o controle e a decisão dos fornecedores a serem utilizados pela rede sejam feitos em nível local. O orquestrador detém a marca do produto ou solução. Política de incentivo à demanda. Definição de uma política de incentivo à demanda, para que novos produtos e soluções inovadoras possam ser efetivamente adotadas pela maioria das empresas locais. Investimentos em infraestrutura e capacitação de pessoal. Investimento em infraestrutura de telecomunicações que amplie as possibilidades de adoção das novas tecnologias. Investimento na capacitação de recursos humanos, visando à substituição de fornecedores externos por fornecedores locais, em futuro próximo, nos casos em que tal substituição seja percebida como estratégica para o país. Seleção de elos da cadeia de valor de produtos e soluções do complexo eletrônico a serem beneficiados de modo complementar ao elo de orquestração. No que diz respeito à pesquisa e desenvolvimento: Incentivos à pesquisa e desenvolvimento em temas selecionados, relacionados com a cadeia de valor do complexo eletrônico, tendo como base o apoio às redes orquestradas localmente e às decisões tomadas sobre as competências tidas como estratégicas para o país. Os incentivos a serem fornecidos para as empresas ou instituições de P&D poderiam ser proporcionais aos resultados alcançados e ao grau de intensidade do esforço tecnológico realizado, de forma a oferecer incentivos maiores às atividades mais arrojadas e benefícios menores aos alcances envolvendo esforços tímidos.

98

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

Combinação de incentivos fiscais e subsídios a P&D. Labrunie et al (2013) contrapõem as características de dois mecanismos que, cada vez mais, vêm sendo utilizados em nível internacional para estímulo às atividades de P&D: incentivos fiscais e subsídios. Em geral, os incentivos fiscais para P&D são fornecidos a todo o conjunto de empresas executoras de P&D, prescindindo de encaminhamento (e aprovação) de um projeto prévio. Os incentivos fiscais são associados a reduções, isenções ou créditos. Subsídios, ao contrário, costumam ser fornecidos após a aprovação de projeto de P&D apresentado pela empresa pleiteante e avaliado pelas instâncias governamentais. Neste caso, os incentivos ocorrem através de transferência direta ou empréstimo a taxas subsidiadas. Citando Busom et al (2012), os autores apresentam outras distinções entre mecanismos de apoio à P&D através de incentivo fiscal e subsídio. As diferenças consideram aspectos de elegibilidade, magnitude e certeza do benefício e timing (Quadro 7). Entre as diferenças, ressalta-se a dificuldade maior de empresas nascentes e de pequeno e médio porte se candidatarem para obtenção de incentivos fiscais, em virtude de dificuldades para financiar os seus projetos primeiro e usufruir dos ganhos a posteriori25. Assim, para estímulo à realização de P&D envolvendo produtos e soluções do complexo eletrônico, sugere-se o uso simultâneo dos dois mecanismos, incentivo fiscal e subsídio, sendo o primeiro fornecido sem a necessidade prévia de projeto e o segundo ofertado mediante a apresentação e aprovação de um projeto de P&D ou de P ou de D. QUADRO 7 - Distinções entre mecanismos de incentivo fiscal e subsídio no apoio a iniciativas de P&D

Magnitude e certeza

Elegibilidade

Incentivo fiscal • Escolha do projeto fica a cargo da empresa, que tende a buscar taxas privadas elevadas de retorno em detrimento de projetos que possuem, em termos relativos, externalidades positivas maiores e menor retorno privado.

• Projeto passa por avaliação. Empresas podem viabilizar projetos pouco lucrativos, pois o nível de discricionariedade do governo é elevado, permitindo a influência de lobbies.

• Magnitude do benefício depende da quantidade • Empresas sabem exatamente o valor do benefício. paga de algum imposto (por ex., Imposto de Renda). O Este, em geral, é proporcional aos esforços realizados incentivo fica atrelado, portanto, ao desempenho da em P&D. empresa, o que dificulta o cálculo dos ganhos, gerando incertezas. • Incentivo é dado após a realização do projeto de P&D.

Timing

Subsídio

• Por ser desconto sobre algum imposto, o projeto deve ser financiado pela empresa. Essa característica prejudica a participação de empresas nascentes e de pequeno e médio porte.

• Benefício é fornecido antes da realização do projeto. • Contribui especialmente para PMEs, pois estas têm dificuldades de investir em P&D, em virtude da falta de condições de financiamento próprio. • Sinaliza para o mercado/investidores que o projeto de P&D é confiável. Por este motivo, possui caráter indutor do investimento em P&D. • Maior propensão ao uso por empresas com restrições de financiamento.

Fonte: Elaboração própria, a partir de Busson et al (2012), apud in Labrunie et al (2013).

25 Segundo Labrunie et al (2013), a experiência internacional mostra que as políticas de incentivo a P&D normalmente são mais eficazes se focadas em pequenas e médias empresas, justamente pelas dificuldades de financiamento normalmente encontradas por estas empresas

99

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Liberdade na definição de ações e na escolha de parceiros em P&D. Na prática, a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico podem ser alcançados por dada empresa com ou sem a colaboração de parceiros externos. Quando a opção da empresa é contar com o apoio de um parceiro externo, este pode ser ou não um centro de pesquisa ou uma instituição acadêmica. As empresas de serviços intensivos em conhecimento mostram, justamente, que a realização de P&D não é mais prerrogativa destas organizações. A escolha do parceiro certo para P&D é assunto que precisa ser amparado por uma rigorosa avaliação das competências que podem fazer toda a diferença para os negócios da empresa contratante. Desde a perspectiva de um país interessado em ampliar as suas capacitações tecnológicas internas, o foco deveria estar na premiação de esforços e resultados em P&D mais do que na definição daqueles que podem ser os parceiros em P&D e se a P&D dever ser feita dentro ou fora da empresa e quais os percentuais que precisam ser investidos. Essa maior liberdade a ser dada às empresas, no entanto, não retira a necessidade de se envidar esforços no sentido de o país desenvolver e consolidar centros de P&D em temas tidos como estratégicos, especialmente nos casos em que os riscos a serem assumidos vão além das possibilidades de financiamento da iniciativa privada. Institutos de pesquisa e academias devem se tornar parceiros e nunca concorrentes das empresas de iniciativa privada com fins de lucro. Saberes gerados nos institutos de pesquisas e na academia precisam chegar ao mercado e se tornarem produtos e soluções sustentáveis economicamente. É necessário, portanto, promover a prática de spin-off ou consolidar os mecanismos para transferência de tecnologia para o sistema produtivo. O orquestrador de redes locais poderia contribuir para o bom funcionamento das relações envolvendo institutos de pesquisa, academias e empresas privadas. Mas essas interações só irão ocorrer quando o setor produtivo compreender o valor que pode ser fornecido aos seus negócios pelas pesquisas realizadas nestes centros e instituições, o que, como já registrado anteriormente, dependerá, em grande medida, da capacidade e dos desejos de compra do usuário final. Toda a cadeia de valor, portanto, precisa caminhar em sintonia. Simplicidade x complexidade. Os sistemas de incentivos e subsídios a P&D precisam ser simples. A complexidade traz burocracia que impacta custos e prazos e cria incertezas. Ela contribui para que os processos de aprovação de pleitos e a análise de relatórios se tornem morosos, afastando, sobretudo, pequenas e médias empresas, que têm dificuldades relativamente maiores para manter equipe interna ou contratar serviços jurídicos especializados para acompanhamento de processos e gestão de projetos.

100

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

3.8 - CONSIDERAÇÕES FINAIS Legislação para o complexo eletrônico Com a especialização vertical, as atividades nobres de concepção e design de semicondutores e de equipamentos com eletrônica embarcada separam-se das atividades mais rotineiras de concepção e design, abrindo espaço para atores especializados em tarefas específicas, organizados em nível global. Além do elo de concepção e design, a fragmentação atinge, também, outros elos da cadeia de valor. Empresas donas de marcas reconhecidas terceirizam a fabricação de seus produtos para firmas especializadas na manufatura. O elo de maior valor agregado é aquele relacionado com a especificação e concepção dos equipamentos, pois é ele o responsável pela articulação das partes, seleção dos fornecedores e definição dos atributos do produto. Concomitante ao processo de especialização vertical e de formação de redes globais, a eletrônica embarcada vai expandindo a sua presença. Novos dispositivos e equipamentos animados por semicondutores e software ultrapassam o domínio de setores tradicionais, tais como informática e automação. As atividades de pesquisa e desenvolvimento também sofrem alterações. As instituições acadêmicas deixam de ser o local privilegiado para realização de P&D, com pequenas empresas e startups desempenhando, também, este papel. A necessidade cada vez maior de foco no cliente, time to market e associação entre tecnologia e estratégia de negócios são vantagens das empresas em relação às instituições acadêmicas. Parte das dificuldades para deslanchar o setor de microeletrônica no país tem a ver com a falta de demanda. As grandes empresas de marca de equipamentos concebem os seus produtos no exterior e definem fornecedores em nível mundial para partes, peças e semicondutores, preferindo-os às opções dos serviços ofertadas pelas empresas locais de design. Para pequenas e médias empresas de capital nacional, que concebem soluções, dispositivos e equipamentos no país, faltam recursos, estratégia, escala, conhecimento e mercado sólido para justificar o investimento em novos produtos e dispositivos semicondutores. O país prescinde de uma política de incentivo à demanda interna. E a revitalização das cadeias produtivas locais poderia se constituir em uma boa oportunidade para a amarração necessária entre fornecedores e ofertantes. Considerando as mudanças em curso, uma opção seria a elaboração de um arcabouço legal orientado para o fortalecimento da cadeia de valor do complexo eletrônico e para a sua inserção em cadeias produtivas selecionadas. Atenção especial deve estar na especificação de equipamentos e produtos com marca nacional, de modo a garantir que a orquestração da rede ocorra em nível local, o que não significa dizer, necessariamente, que todos os elos ou a parte principal deles, incluindo P&D, tenha de ser realizada no país.26 26 A Embraer é um bom exemplo, neste sentido. A especificação das aeronoves é realizada pela empresa, que comanda uma rede de fornecedores seletos, espalhados por diversos países. Produz-se internamente apenas o que vale a pena, sem a pretensão de reinventar a roda (a respeito, ver Goldstein, 2002 e 2003). Ou seja, é necessário incentivar, sobretudo, a capacidade de pensar produtos novos, articular partes de um modo inteligente, que permita chegar rapidamente a produtos úteis e com chances elevadas de ganhos sociais e/ou econômicos. Nessa linha, pensar, por exemplo, na especificação de um microcarro para circulação em grandes centros urbanos, com energia alternativa, microeletrônica embarcada e modelo de negócios baseado em uso compartilhado (o usuário acessa o veículo em um dado local e deixa-o em outro, pagando pelo tempo de uso). O projeto poderia incluir empresas de diferentes portes e fornecedores localizados em diferentes países. A ausência de ganhos de escala poderia ser compensada pelo grau elevado da inovação, pela diluição dos custos envolvidos e pelos ganhos sociais obtidos com a diminuição do tráfego nos centros urbanos, redução da poluição, etc.

101

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

A nova legislação deveria adotar mecanismos simultâneos de incentivos fiscais e subsídios diretos, direcionados para o fortalecimento da oferta interna ainda fragmentada e incipiente e, também, para o aumento do poder de compra da demanda interna (clientes e clientes de clientes), composta por empresas de pequeno e médio porte, por usuários finais de baixo poder aquisitivo e pelo governo. Nessa linha, há razões para sustentar a tese que a prioridade deva recair sobre as cadeias produtivas de alto impacto social, que privilegiem a solução de grandes problemas nacionais, nas áreas de comunicação, energia e meio ambiente, saúde, educação, habitação, agricultura e estrutura das cidades. A vantagem principal de um arcabouço para o complexo eletrônico está na possibilidade de construção de uma proposta de atuação sistêmica no setor, que considere as necessidades específicas dos diferentes elos da cadeia produtiva (formação de recursos humanos, insumos, P&D&I, concepção, design, produção, testes, comercialização, revenda e distribuição, internacionalização) e que leve em conta, também, um escopo ampliado de produtos e soluções.

102

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

CAPÍTULO 4

EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS: CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 4.1 - CARACTERIZAÇÃO DAS DESIGN HOUSES BRASILEIRAS 27 As ações do PNM Design contribuíram para a criação de um ecossistema de design houses ainda fragmentado, composto por empresas e instituições que têm o projeto de circuitos integrados como atividade principal ou como parte da sua oferta de produtos e serviços. O ecossistema inclui subsidiárias de multinacionais, pequenas empresas recentemente constituídas, instituições públicas, Institutos de Ciência e Tecnologia (ICTs) e universidades. A seguir, faz-se uma caracterização e avaliam-se as estratégias desse conjunto de empresas/instituições. Localização As design houses participantes ou parceiras do Programa CI-Brasil encontram-se localizadas em oito unidades da federação (Figura 13), com São Paulo e Pernambuco abrigando quase 60% do total. Seis das nove design houses localizadas no Estado de São Paulo estão em Campinas (Quadro 8). Essa é a maior concentração verificada em um único município. As design houses estão em todas as regiões do país, apesar da concentração na região Sudeste (54,5% do total). FIGURA 13 - Distribuição das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando Unidade da Federação de localização da sede – Brasil, 2014

Fonte: própria.

27 Os dados apresentados incluem empresas que informaram não se encontrar em funcionamento ou se encontrar paralisadas temporariamente.

103

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

QUADRO 8 - Localização da sede das design houses participantes e parceiras do Programa CIBrasil, 2014 DENOMINAÇÃO

LOCALIZAÇÃO

Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - DF Chip

Brasília, DF

Centro de Ciência, Tecnologia e Inovação do Polo Industrial de Manaus - CT-PIM / DH CT-PIM

Manaus, AM

Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer – CTI

Campinas, SP

Centro de Tecnologias Estratégicas do Nordeste - CETENE

Recife, PE

Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada - CEITEC S.A

Porto Alegre, RS

Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife - C.E.S.A.R.

Recife, PE

Chipus Microeletrônica

Florianópolis, SC

Design House Belo Horizonte – DHBH

Belo Horizonte, MG

Excelchip Sistemas Eletrônicos

São Paulo, SP

Floripa DH

Florianópolis, SC

Freescale Semicondutores

Campinas, SP

Idea! Sistemas Eletrônicos

Campinas, SP

Instituto de Pesquisas Eldorado

Campinas, SP

Laboratório de Sistemas Integráveis Tecnológico - LSI Tec

São Paulo, SP

Minas IC

Itajubá, MG

Núcleo de Projetos de Circuitos Integrados – NPCI

Rio de Janeiro, RJ

Perceptia

Campinas, SP

Silicon Reef

Recife, PE

Santa Maria Design House - SMDH

Santa Maria, RS

STI Semiconductor Design Brasil Ltda.

São Paulo, SP

TE@I2 Design House

Recife, PE

Centro de Pesquisas Avançadas Wernher von Braun

Campinas, SP

Fonte: própria.

Porte por número de pessoas ocupadas

No geral, as design houses brasileiras são de pequeno porte, contando com um número reduzido de colaboradores, o que evidencia, de modo indireto, a sua ainda baixa capacidade de obter recursos financeiros advindos da atividade (Quadro 9). Nove delas (36,4%) têm até cinco colaboradores e mais de 70,0% contam com até vinte pessoas ocupadas (Figura 14). Mesmo aquelas instituições de porte elevado, como por exemplo, as empresas públicas e os ICTs (CTI, CEITEC, Instituto Eldorado, etc.), possuem uma quantidade relativamente pequena de pessoas dedicadas às atividades de projetos de circuitos integrados. Entre os colaboradores, existe uma quantidade relativamente elevada de profissionais com ensino superior completo e, em relação às demais atividades econômicas, também é alta a participação de bolsitas e de pessoas com pós-graduação. A imensa maioria da equipe de colaboradores é constituída por pessoal com formação nas áreas de engenharia. São em geral esses profissionais técnicos que se responsabilizam pela comercialização de produtos e serviços, além do contato com clientes.

104

CAPÍTULO 3: A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES

QUADRO 9 - Design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando faixa de colaboradores DENOMINAÇÃO

FAIXA DE COLABORADORES

Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - DF Chip

11 a 20

Centro de Ciência, Tecnologia e Inovação do Polo Industrial de Manaus - CT-PIM / DH CT-PIM

11 a 20

Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer – CTI

21 a 30

Centro de Tecnologias Estratégicas do Nordeste - CETENE

11 a 20

Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada - CEITEC S.A

31 a 50

Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife - C.E.S.A.R. Chipus Microeletrônica

Até 5 11 a 20

Design House Belo Horizonte – DHBH

Até 5

Excelchip Sistemas Eletrônicos

Até 5

Floripa DH

Até 5

Freescale Semicondutores

Mais de 100

Idea! Sistemas Eletrônicos

6 a 10

Instituto de Pesquisas Eldorado

51 a 100

Laboratório de Sistemas Integráveis Tecnológico - LSI Tec

31 a 50

Minas IC

Até 5

Núcleo de Projetos de Circuitos Integrados – NPCI

Até 5

Perceptia

Até 5

Silicon Reef

6 a 10

Santa Maria Design House – SMDH

6 a 10

STI Semiconductor Design Brasil Ltda.

Até 5

TE@I2 Design House

Até 5

Centro de Pesquisas Avançadas Wernher von Braun

21 a 30

A faixa até cinco colaboradores inclui empresas que não se encontram em funcionamento ou estão paralisadas temporariamente. Fonte: própria.

FIGURA 14 - Distribuição das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando faixa de colaboradores – Brasil, 2014

Fonte: própria.

105

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Natureza jurídica Quatorze das 22 design houses (64,7%) não possuem fins lucrativos (Figura 15). Parte delas mantém laços com universidades (por exemplo, NPCI, SMDH e DF Chip), parte é constituída por institutos de ciência e tecnologia (por exemplo, Instituto de Pesquisas Eldorado e Centro Wernher von Braun) e parte é pública (CTI, CETENE e CEITEC). Das oito empresas com fins lucrativos, três são subsidiárias de multinacionais (Perceptia, Freescale e STI) e algumas estão em (ou passaram por) incubadoras (Silicon Reef, e Excelchip)28 (Quadro 10). Parte das design houses surgiu a partir de chamadas públicas do CNPq, incentivadas no âmbito do PNM Design. Seus sócios, em geral, são ex-alunos de iniciativas de formação de profissionais em microeletrônica que viram, nas chamadas públicas, a oportunidade para se tornar empreendedores. FIGURA 15 - Distribuição das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando natureza jurídica – Brasil, 2014

Fonte: própria.

QUADRO 10 - Design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, considerando natureza jurídica - Brasil, 2014 DENOMINAÇÃO

NATUREZA JURÍDICA

Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - DF Chip

Sem fins lucrativos. Incubada UnB.

Centro de Ciência, Tecnologia e Inovação do Polo Industrial de Manaus - CT-PIM / DH CT-PIM

Instituição privada, sem fins lucrativos. Idealizado pela SUFRAMA/MDIC.

Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer – CTI

Instituição pública. Vinculada ao MCTI.

Centro de Tecnologias Estratégicas do Nordeste - CETENE

Instituição pública. Vinculada ao MCTI.

Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada - CEITEC S.A

Instituição pública. Vinculada ao MCTI.

Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife - C.E.S.A.R.

Sem fins lucrativos. ICT.

Chipus Microeletrônica

Com fins lucrativos. Spin-off CTI.

Design House Belo Horizonte – DHBH

Sem fins lucraticos. Relacionada à UFMG.

Excelchip Sistemas Eletrônicos

Com fins lucrativos. Laços originais com LSI-TEC.

Floripa DH

Sem fins lucrativos. Incubada UFSC.

Freescale Semicondutores

Com fins lucrativos. Vinculada à multinacional.

Idea! Sistemas Eletrônicos

Com fins lucrativos.

28 No início de 2014, a empresa Excelchip deixou a incubadora da USP onde estava instalada.

106

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

DENOMINAÇÃO

NATUREZA JURÍDICA

Instituto de Pesquisas Eldorado

Sem fins lucrativos. ICT.

Laboratório de Sistemas Integráveis Tecnológico - LSI Tec

Sem fins lucrativos. Conta com a marca USP.

Minas IC

Com fins lucrativos.

Núcleo de Projetos de Circuitos Integrados – NPCI

Sem fins lucrativos. Relacionada à UFRJ.

Perceptia

Com fins lucrativos. Vinculada à multinacional.

Silicon Reef

Com fins lucrativos. Incubada; Spin-off do CESAR.

Santa Maria Design House - SMDH

Sem fins lucrativos. Relacionada à UFSM.

STI Semiconductor Design Brasil Ltda.

Com fins lucrativos. Vinculada à multinacional

TE@I2 Design House

Sem fins lucrativos. Relacionada à UFPE.

Centro de Pesquisas Avançadas Wernher von Braun

Sem fins lucrativos. ICT.

Fonte: própria.

Identificação dos alvos de negócios No Quadro 11, resumem-se informações sobre o foco e o alvo de negócios das design houses. Parte das informações foi obtida através de entrevistas de campo e parte foi obtida através da internet. QUADRO 11 - Foco e alvo de negócios das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil – Brasil, 2014 DEN.

FOCO

ALVO DE NEGÓCIOS

DF Chip

Soluções RFID, processamento de sinais, desenvolvimento de IPs analógicos e digitais.

N/D

DH CT-PIM

Desde o projeto do CI em si e o projeto do design associado ao CI até a criação de simuladores de CIs, sistemas operacionais e ferramentas de desenvolvimento, projeto do firmware e do software embarcado.

Serviços laboratoriais e de prototipagem para DHs, EBTs e fábricas de circuitos integrados e microssistemas.

CTI

A DH faz parte da Divisão de Concepção de Sistemas de Hardware (DCSH). Presta serviços de projetos de CIs customizados.

Fotônica, energia, comunicação, entre outros.

Serviços e pesquisas avançadas em microeletrônica. Desenvolvimento de projetos de IP-cores e de sistemas eletrônicos em geral, com tecnologias baseadas em lógica reconfigurável (FPGA) e ASIC.

Processamento digital de sinais de áudio e vídeo para os segmentos de segurança, automotivo, medicina e entretenimento, telecomunicações, controle e automação e TV Digital.

Projeto e fabricação de circuitos integrados (CIs) nas áreas analógica, digital, mista e de radiofrequência. Concepção, prototipagem e validação de CIs, fabricação de CIs e venda de CIs e de soluções de microeletrônica baseadas nestes circuitos.

Identificação por radiofrequência (RFID) e ASIC.

Desenvolvimento de circuitos integrados analógicos e mistos de baixo consumo.

N/D

CETENE

CEITEC S.A

C.E.S.A.R.

Chipus

Licenciamento de IP-Cores analógicos e digitais e serviços de projeto de microchips analógicos e digitais customizados. Prototipação rápida em FPGA; Miniaturização de sistemas em chip único (SoC). Desenvolvimento e licenciamento de IPs. Serviços de projeto com foco em conversores analógico-digitais (ADC) e digital-analógicos (DAC).

Energia, equipamentos eletrônico-elétricos e negócios eletrônicos e voltados para aparelhos portáteis e de telecomunicações.

Concentra-se em chips de alto desempenho e baixíssimo consumo de energia.

107

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

DEN.

FOCO

DHBH

Desenvolvimento de sistemas eletrônicos digitais, soluções SoC complexas (sinais digitais e mistos).

TV digital, energia elétrica.

Excelchip

Projeto de CIs analógicos (em especial de gerenciamento de energia).

Iluminação por diodos emissores de luz (LED). Biomedicina e medição de energia elétrica.

Floripa DH

Desenvolvimento de projetos de circuitos analógicos mistos de baixa tensão e ultrabaixo consumo e circuitos de radiofrequência. Fornecimento de IPs. Consultoria; suporte técnico a ferramentas EDA.

Freescale

Desenvolvimento de células IP e serviços de projetos de circuitos integrados

Setor automotivo – powertrain.

Idea!

Serviços de desenvolvimento de circuitos digitais em lógica reconfigurável e ASIC.

Telecomunicações, TV-Digital

Eldorado

Em hardware possuem foco em P&D em produtos eletrônicos e automação industrial, incluindo projetos de desenvolvimento de circuitos integrados.

Comunicação e wireless, produtos médicos e automação.

LSI Tec

Projetos de circuitos integrados analógicos, digitais e mixed mode. Testes finais de funcionalidade. Soluções em hardware integradas na forma de ASICs ou implementadas em FPGA, projetadas segundo as necessidades do cliente.

Projetos digitais de grande porte. Projetos de instrumentação e controle industriais, armazenamento e processamento de dados biomédicos e aplicações em radiofreqüência.

Minas IC

Desenvolvimento de projetos de CIs e sistemas embarcados. Treinamento em soluções de desenvolvimento, ferramentas de trabalho e fluxo de projeto. Consultoria na especificação de soluções, manufatura de produtos eletrônicos, testes e gestão de projetos de CIs. Oferta de banco de IPs.

Diferentes áreas e segmentos, desde telecomunicações até equipamentos manufaturados.

Automação.

NPCI

Desenvolvimento de projetos de circuitos mistos, analógico-digitais (por exemplo, filtros e conversores A/D e D/A). Capacitção der pessoal em projetos de circuitos integrados. Serviços de design (high-speed mixed-signal and analog/ RF). Oferta de IPs focados na conversão e transferência em alta velocidade de dados.

Ênfase em PLL, SerDes, PHY e highperformance radio para processos avançados (90, 65, 40, 28-nm) para foundries diversas. Gestão de coleta de energia ambiental

Silicon Reef

Chips customizados, circuitos digitais e analógicos, serviços de consultoria.

SMDH

Design de projetos de circuitos integrados digitais, analógicos e mistos e radiofrequência.

Indústria aeroespacial, defesa e comunicações.

Projetos para circuitos integrados de radiofrequência.

TV Digital (ISDB-T)

Desenvolvimento de IPs para projetos mistos e de RF. Tecnologia de sensores inteligentes com e sem fio. Dispõe de infraestrutura associada para fabricação de transdutores e caracterização de dispositivos eletrônicos.

Indústria de petróleo, bebidas e médica.

Desenvolvimento em hardware – componentes semicondutores e equipamentos. Divisão Fabless Semiconductor.

Intelligent Transportation Systems (ITS), automação e inteligência de varejo, sistemas automotivos, big data, ferramentas para estruturação de serviços, aplicativos para mídias de consumo, entre outros.

Perceptia

STI

TE@I2

Wernher von Braun

N/D – informação não disponível. Fonte: própria.

108

ALVO DE NEGÓCIOS

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

Produtos e tecnologias As design houses brasileiras contam ainda com uma carteira limitada de casos de sucesso. Parte dos projetos elaborados foi ou está sendo subsidiado pelo governo através de financiamentos não reembolsáveis. Nessa categoria, incluem-se os apoios do CNPq (por exemplo, para desenvolvimento do projeto do chip Radiation Hardened Devices realizado pela SMDH para o INPE, com apoio do CTI), da Fapesp (que apoiou a Excelchip) e da FINEP (que financiou parte da solução da Silicon Reef). No Quadro 12, compilam-se os produtos ou serviços mencionados nos sites das design houses, finalizados ou em desenvolvimento. QUADRO 12 - Produtos e serviços sob demanda das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil – finalizados ou em desenvolvimento DEN.

PRODUTOS

DESCRIÇÃO

DF Chip

N/D

N/D

CT-PIM

N/D

Foco atual no desenvolvimento de trabalhos acadêmicos.

Transceptor WiFi (802.11b)

Transceptor compatível com o padrão IEEE 802.11b operando na licença livre ISM na banda de 2,4GHz. Não inclui a implementação dos conversores AD/DA e da banda base digital para esse padrão. Tecnologia: CMOS 0,18 µm X-FAB. Aplicação: Redes de Sensores Sem Fio (RSSF) para irrigação de precisão na agricultura. Sistemas em Chip para aplicações de smart grid. Decodificador de sinal padronizado (F-2F) gravado em três trilhas de um cartão magnético.

Projeto Decode – Leitora Criptográfica de Cartões Magnéticos

Inclui três módulos: Interface Analógica, Circuito Digital e Oscilador. Tecnologias: CMOS 0,35 µm X-FAB. Instituições parceiras: CIS Eletrônica. Aplicações: Leitura de cartões bancários, catracas eletrônicas e identificação pessoal.

CTI

Projeto Negro ASICs de Receptor de TV Analógica por Satélite

Conversor de Descida e de um Demodulador de Frequência Intermediária (FI). Os dois circuitos integrados dedicados (ASIC) utilizam a tecnologia BiCMOS, própria para aplicações de radiofrequência. Ambos substituirão componentes cujas produções foram descontinuadas. Tecnologia: Bipolar CMOS (BiCMOS), Recepção de TV analógica via satélite; Financiamento: Funtec - BNDES (proposta em análise) com recursos da empresa cliente e do CNPq e administração pela FaCTI. O objetivo desse circuito é a comunicação sem fio de sinal de voz e de dados via rádio.

VAEE – Tecnologia de Voz Amostrada com Espalhamento Espectral

Tecnologia: BiCMOS 0,35 µm IBM. Instituição Parceira: Intelbrás Aplicações: Aparelhos telefônicos sem fio e modems.

109

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

DEN.

PRODUTOS

SoC para medição de energia elétrica

DESCRIÇÃO O SoC é um sistema composto pelo transceptor de RF (Wi-Fi), um microcontrolador 8031 e um sistema de gerenciamento de energia ou Power Management (PM). Sua principal função é realizar, periodicamente, a medição de energia elétrica que será comparada com a do medidor de energia elétrica na unidade consumidora. Tecnologia: CMOS 0,18 µm; X-FAB Instituição Parceira: CNPq Projeto em andamento

CTI

Aplicação: Smart Grid, medição de energia elétrica, detecção de furto de energia e PLC (Power Line Communication).

Microcontrolador compatível com 8051 (8051B)

Desenvolvimento de um microcontrolador de 8 bits por meio da tecnologia XCO6 da XFAB. O projeto teve como principal objetivo capacitar o Grupo Digital e Layout. O microcontrolador otimizado de 8 bits inspirou-se no P8051 da Intel. Tecnologia: XC06 da X-FAB; Financiamento: Projeto de capacitação interna da DH-CTI com equipe de projetistas usando bolsas do CI-Brasil.

Plataforma de Referência para o chip i-TV

Desenvolvimento de uma plataforma de referência, para a implementação de um dispositivo que pode ser acoplado a qualquer TV, permitindo o acesso à internet. Foram identificados os requisitos funcionais e não funcionais do Leitor de RFID e desenvolvidos os blocos dos sistemas Verilog-AMS do Mixer e do PLL. Também foram concluídos o hardware digital (banda base), o software embarcado e o modulador digital (banda intermediária).

Sistema optoeletrônico para processamento inteligente de imagens e detecção automática de eventos e situações de risco

Adiciona inteligência embarcada à infraestrutura de câmaras de monitoramento de tráfego e de câmaras de segurança, para a identificação automática de eventos que possam indicar uma situação iminente de risco de interrupção ou falha de algum serviço essencial. Empresa parceira: Serttel. Em fase de implantação.

Testador de Cartucho com Impressão New Ink

Desenvolvimento de protótipos de teste para avaliação das condições dos cartuchos para recarga de tinta. Os produtos finais serão testadores portáteis para as marcas selecionadas. Um diferencial do produto será a capacidade de impressão, sem a necessidade de uma impressora. O testador será capaz de imprimir um relatório que dará indícios do estado dos pontos de impressão do cartucho em teste. Foram testadas três séries (HP 3000, HP 90 e HP 60), das quais duas já realizam impressões, e implementada a validação do sistema eletrônico que realiza testes de impressão das séries HP 800, HP 3000 e HP 90.

Circuito Integrado RF de Ultrabaixo Consumo - Khronus

Desenvolvimento de circuito integrado de baixa potência que engloba funcionalidades de RF de um leitor de RFID (Radio Frequency Identification) que segue as especificações do padrão EPC Global Class 1 Generation 2. Foi realizada simulação do ambiente de projeto usando a plataforma BeagleBoard e concluído o desenvolvimento dos drivers (incluindo o de TV digital).

CETENE

110

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

DEN.

PRODUTOS RFID 134 KHz – LF (baixa frequência)

DESCRIÇÃO CTC 11002 (Chip do Boi): Direcionado principalmente ao mercado de identificação animal. Foundry utilizada: XFab. Projeto concluído; produto disponível para pronta entrega. CTC 12000: para identificação e rastreabilidade de produtos perecíveis, como por exemplo, hemoderivados.

RFID 13.56MHz – HF (alta frequência)

CTC 12100 (com sensor de temperatura): transporte de cargas perecíveis com o objetivo de medir e registrar a temperatura, além de transmitir esses dados por RF. O chip registra temperaturas na faixa de -40 a +75°C, podendo ser usado em alimentos, medicamentos e outros produtos. CTC 21001 (chip do passaporte): CI para identificação pessoal e de segurança da informação. Trata-se de um dispositivo para uso em passaportes eletrônicos conforme definições da ICAO (International Civil Aviation Organization).

CEITEC S.A

Em desenvolvimento. CTC 13001 (EPC Gen 2): identificação e rastreamento de itens desde o processo produtivo e controle de estoque e gerenciamento de ativos.

RFID 915Mhz – UHF (ultra-alta frequência)

Monitoramento automotivo remoto: tecnologia direta para as pistas – ATA (Arquitetura de Telemetria Aberta)

CTC 13001 T (Detecção de Violação): Chip RFID UHF em conformidade com as especificações da EPC Global Class 1 Gen2. CTC 13100 (SINIAV): Chip RFID UHF para identificação de veículos. Pode ser utilizado para aplicações de identificação em que são necessárias trocas de grandes volumes de informação com criptografia e confiabilidade. Foundry utilizada: Taiwan. Fase de testes e empacotamento a serem realizadas em Porto Alegre. Sistema embarcado que acompanha e diagnostica em tempo real oportunidades de melhoria nos automóveis. Um computador de bordo coleta a informação através da unidade eletrônica de controle do motor e envia para uma interface sem fio (computador, celular ou mesmo a web). Desenvolvido para Troller. Projeto concluído.

C.E.S.A.R. Monitoramento de Irrigação: controle das águas na plantação

Dispositivo de monitoramento do pivô central de irrigação. A informação é transmitida através de tecnologias sem fio (GSM e Rádio) para um datacentro, que disponibiliza via Internet e em celulares uma visão completa do funcionamento dos pivôs, além de permitir acionamento remoto do equipamento. Em desenvolvimento. Power Management, Data Converters, Clock Management, Sensors and Actuators and Front-end.

Chipus

IPs analógicos: mais de 30 produtos em Tecnoloiga: 0.35 μm a 0.13 μm. portfolio (arquitetura de IPs configuráveis, Foundry: LFoundry, UMC, SilTerra, XFAB, AMS,TowerJazz. de baixo consumo). Em comercialização através do site da empresa.

Excelchip

XL 2500 - Power Management.

Sistema para uso no controle de iluminação de ambientes. Fabricado na foundry X-Fab

111

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

DEN.

PRODUTOS

MOSFET de Potência

Fontes de correntes autopolarizada de 2 nA

Floripa DH

Projeto e caracterização LNA de baixa tensão.

Sensor de Temperatura

DESCRIÇÃO Transistor de potência obtido a partir de dispositivos elementares MOS OCGT (Overlapping Circular-Gate Transistor). Esses dispositivos permitem maior densidade de integração em relação a transistores convencionais de geometrias retangulares. Além disso, possuem menor área de dreno e fonte, reduzindo correntes de fuga através do substrato. Utilizando-se processo CMOS 0.35mm, foram projetados e validados transistores de potência de 3.3Ω/10mA e 20mΩ/2A @VGS = 4.5V. Gerador de corrente de 2 nA proporcional ao parâmetro tecnológico denominado Corrente Específica, disponíveis em duas versões: uma gerada a partir de um transistor nMOS e outra de um pMOS. Essa característica permite a polarização de um determinado circuito em um ponto bem definido. Sua tensão de operação varia de 1 a 3,3 V em uma tecnologia CMOS de 0,35 µm. A área total para a versão nMOS é de 0,0147 mm² e para a pMOS é de 0,0146 mm². Amplificador de baixo ruído (LNA) que opera com 0,6 V na banda ISM em 2,4 GHz. O CI apresenta consumo de 10 mW, possui um coeficiente de reflexão tanto na entrada quanto na saída menor que 0,3 com ganho de 10 dB e figura de ruído igual a 2,8 dB. O LNA utiliza transistores MOS típicos com comprimento de canal de 0,18 µm e ocupa área de 0,61 mm². Para aplicações de baixa tensão em circuitos de RF. Composto por um gerador de referências, corrente de 100 nA e de uma tensão CTAT, um comparador autopolarizado e um gerador de pulso. Na faixa de 20 a 100˚C o sensor apresenta um erro de ±1˚C. O consumo total do sensor é de 18 µW com uma tensão de alimentação de 1,8 V e ocupa uma área de 0,006 mm² em uma tecnologia CMOS de 0,18 µm.

CI para dispositivos de auxílio para deficientes auditivos. Freescale

Idea!

Eldorado

112

Responsável pela interface analógica entre os sensores e o processador digital de sinais Parceria com LSI-TEC e Amplivox. Projeto em andamento.

Família de produtos para powertrain.

Projetos sob demanda da sede, já finalizados e em andamento.

Modulador DVB-S2

Modulador completo para transmissão de TV Digital nos padrões DVB-S/S2. Categoria: IP Core. Disponível.

Modulador ISDB-T

Modulador completo para transmissão de TV Digital no padrão ISDB-T. Categoria: IP Core. Disponível.

Demodulador ISDB-T SDR

Demodulador completo, implementado em plataforma multipadrão Software-defined Radio, para recepção de TV Digital no padrão ISDB-T. Categoria: IP Core. Disponível.

Demodulador ISDB-T Hardware

Demodulador completo, implementado em hardware dedicado, para recepção de TV Digital no padrão ISDB-T. Categoria: IP Core. Disponível.

Encoder LDPC

Encoder LDPC compatível com DVB-S2. Categoria: IP Core. Disponível.

Encoder BCH

Encoder BCH compatível com DVB-S2. Categoria: IP Core. Disponível.

Circuito Integrado Demodulador ISDB-T

Circuito integrado demodulador ISDB-T para recepção de TV Digital. Categoria: Circuito Integrado. Amostras disponíveis.

Chip de etiqueta passiva de RFID

Desenvolvimento de chip para etiqueta passiva de RFID, na faixa de 900MHz, compatível com o padrão UHF, EPC Global Class-1 Generation-2, em tecnologia de 180nm e standard CMOS.

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

DEN.

PRODUTOS

Chip Demodulador de TV digital

Desenvolvimento de chip para demodulação de TV Digital padrão ISDB-T, utilizando tecnologia de 65nm. O chip é o primeiro desenvolvido totalmente no Brasil para esse padrão e tecnologia. Possui capacidade de decodificação One-Seg (em movimento) e Full-Seg (alta-resolução). Após o desenvolvimento do CI, o passo seguinte foi o desenvolvimento de um MCM (Multi Chip Module). O MCM possui, em um mesmo encapsulamento, tuner digital e analógico, demodulador digital e analógico e uma interface PICe.

Chip DVB-S2

Solução de um demodulador multipadrão, compatível com ISDBT e DVB-S2.

Projetos em ASIC

Desenvolvimento de soluções únicas e perfeitamente otimizadas para as necessidades de cada cliente.

Projetos em FPGA

Soluções em hardware e experiência no projeto de sistemas eletrônicos de pequeno, médio e grande porte em FPGA da Xilinx e da Altera, seja como parte do projeto em si, seja como protótipo intermediário para a produção de sistemas digitais em ASIC.

Eldorado

LSI-TEC

Minas IC

DESCRIÇÃO

MGT10000

Aplicação em baixo consumo de potência e miniaturização do produto. Prevista uma considerável redução dos custos de montagem e de estoque, uma vez que um único circuito passa a desempenhar a função de diversos componentes discretos. O dispositivo foi prototipado na tecnologia 0,6 µm XC06 da foundry X-FAB Silicon. O projeto visa a atender as linhas de sensores fotoelétricos da Sense, empresa líder em sensores e instrumentos.

NPCI Perceptia

Silicon Reef

N/D

N/D

DeepSub™

Tecnologia para PLL e arquiteturas SerDes que proveem vantagens para designs em processos de 90, 65, 40, 32 e 28 nanômetros. Perceptia é pioneira na tecnologia. No Brasil trabalha em parceria com o Instituto Eldorado.

Energy Harvesting 01 (EH01)

Solução de sistema desenhado para tratar todo processo de coleta de energia em uma variedade de aplicações. Fornece eficiência na coleta de energia de carregadores solares para dispositivos eletrônicos portáteis. Aplicações: Cargas solares, telefones celulares, leitores, e-readers e roteadores wi-fi. EH01- Em pré-produção; lançamento em breve. EH02 - em desenvolvimento; lançamento em 2015.

113

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

DEN.

PRODUTOS

Radiation Hardened Devices

DESCRIÇÃO O projeto surgiu de demanda do INPE. Visa ao desenvolvimento de um CI capaz de interpretar pacotes de telecomando oriundos de estações terrenas. Tal CI consiste num dispositivo misto analógico/digital amplamente utilizado em projetos de sistemas eletrônicos embarcados em satélites. Atualmente, tal função é implementada pela utilização de diversos componentes discretos, os quais ocupam volume e peso consideráveis à plataforma do satélite. Em análise dos resultados em ambiente real. Esforços na segunda versão das células.

SMDH

ZR16 Microcontrolador

ZR16S08 é um microcontrolador composto por blocos analógicos e digitais com um ótimo custo/desempenho e um consumo de 6 mW. Ele inclui um microprocessador de 8 bits, oscilador interno de 4 MHz, memória de programa de 1024 x 16 bits, memória de dados de 256 x 8 bits e interrupções configuráveis. Foundry X-Fab. Fabricado o lote piloto. Chips em teste de campo. O próximo passo é a entrada em produção. ZR16LP08: Versão low power do ZR16. Programada a prototipação. ZR16S016: Em fase final de especificação.

SMDH

STI TE@I2

Wernher von Braun

Conversor A/D Sigma Delta

Conversor Analógico para Digital de arquitetura Sigma Delta, com 12 bits de resolução, 10 kHz de largura de banda e taxa de saída de 80 kAmostras/s. O primeiro protótipo integrará a biblioteca de IPs da LFoundry. Em teste de protótipo.

Projetos de circuitos integrados de RF

STI DH será o braço da corporação para a área de RF, etiquetas inteligentes para rastreamento de produtos. No país, a empresa trabalha em parceria com Wernher von Braun.

N/D

N/D

Transporte inteligente (ITS)

Desenvolvimento de um dispositivo semicondutor que não utiliza baterias para operar e que implementa Identificação por RF em 915MHz com mecanismos de criptografia AES128 de alta segurança para aplicações em evolução da norma ISO 18000-6C. Desenvolvido com investimentos da empresa brasileira Semp-Toshiba e do BNDES/Funtec. Em produção para atender aos pilotos de implementação. Ligado ao Brasil-ID.

N/D – informações não disponíveis na internet. Fonte: própria.

Estratégias das empresas No Quadro 13, apresentam-se as estratégias desenvolvidas pelas design houses brasileiras que participam ou são parceiras do Programa CI-Brasil para alcance dos seus objetivos.

114

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

QUADRO 13 - Estratégias adotadas pelas design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil DEN.

ESTRATÉGIAS

DF Chip

Empresa aguardando novos projetos.

CT-PIM

No momento, a empresa encontra-se voltada para desenvolvimento de trabalhos acadêmicos.

CTI

Ser apoio para as demais design houses, oferecendo pesquisa e desenvolvimento, capacitação, cooperação em projetos e testes. Conceber projetos estratégicos para o governo e de pouco interesse para o setor privado, dados os riscos envolvidos ou a baixa lucratividade.

CETENE

Envolver-se em projetos que permitam a transferência de tecnologia para a indústria nacional, com desenvolvimento conjunto com empresas parceiras.

CEITEC S.A

Duas empresas em uma, com projetos para foundry e DH não se integrando, necessariamente. Para a DH, o modelo é de fabless. Inicialmente, mercados do Brasil e da América Latina, por meio da oferta de seus produtos para clientes privados e estatais. Projetos do governo, na área de defesa/segurança estão no foco da DH.

C.E.S.A.R.

Empresa focada no crescimento e na consolidação da incubada Silicon Reef. Novos projetos serão propostos no futuro.

Chipus

Oferta de IPs analógicos. O modelo de comercialização inclui licença de uso ou royalties ou ambos. Entre os clientes, estão as foundries Sil Terra e LFoundry. No mercado externo: oferta de IPs e serviços. No mercado interno, tentativa de reorientar os negócios de desenvolvimento de projetos para oferta de produtos, aumentando assim a recorrência de receitas.

DHBH

Desde o início, o foco da DH foi o desenvolvimento de projetos de CIs. A partir daí, seria possível capitalizar com o licenciamento de módulos IP e alcançar condições para tornar a empresa uma fabless. Encerrou atividades em 2013.

Excelchip

Comercializar a solução desenvolvida antes de se comprometer com novos projetos. Parte de design temporariamente paralisada para captação de novos recursos.

Floripa DH

Encerrou atividades em 2013.

Freescale

Atrelada às decisões estratégicas da matriz que se propõe a ser líder nos segmentos em que atua. A subsidiária brasileira trabalha, sobretudo, para a divisão automotiva da empresa.

Idea!

Inicialmente, desenvolver projetos, acumulando IPs, para, em uma segunda fase, implementar modelo de fabless.

Eldorado

Estratégia baseada no atendimento a clientes do instituto subsidiados pela Lei de Informática. A prestação de serviços de desenvolvimento de CI é apenas uma das atividades da empresa.

LSI-TEC

Ser apoio para as demais design houses, oferecendo serviços de pesquisa e desenvolvimento, capacitação e testes. Oferecer soluções ao mercado. A prestação de serviços de desenvolvimento de CI é apenas uma das atividades da empresa.

Minas IC

A empresa participou de road show e mantém cooperação com a Universidade Federal de Itajubá. Encerrou atividades em 2013.

NPCI

Empresa aguardando novos projetos.

Perceptia

Atrelada às decisões da matriz que mantém escritórios localizados na Califórnia, Austrália e Brasil. Proposta de atuação no país prevê apoio para comercialização de CIs ou soluções de design houses brasileiras nos Estados Unidos. A empresa não conta com equipe local de desenvolvimento.

Silicon Reef

Modelo de fabless com foco em segmentos de atuação específicos. Demonstram forte interesse em se internacionalizar. A empresa participou de concurso da Cisco e do Fórum de Venture IT promovido pela Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), em São Paulo, em novembro de 2012, a fim de obter novo financiamento para dar continuidade ao seu produto.

SMDH

Modelo de fabless. Utilizando-se de parcerias com outras design houses, a empresa tem conseguido lançar produtos e captar negócios. Spin off faz parte dos seus planos.

STI

Wernher von Braun é parceiro no desenvolvimento. Modelo de negócios encontra-se aberto, aguardando definições sobre projetos com o governo.

TE@I2

Empresa com atividades paralisadas.

Wernher von Braun

Estratégia baseada no atendimento às necessidades do governo. Propõe modelo do tipo fabless, mas desenvolve projetos que vão além dos semicondutores.

N/D – Informações não disponíveis. Fonte: própria, a partir de dados levantados na internet e/ou junto às empresas.

115

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

4.2 - IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DAS DESIGN HOUSES • Dentro do que se denomina, genericamente, como uma design house, existe uma variedade ampla de modelos de negócios: pure-play IP (foco no licenciamento de IP), pure-play design (baseado na prestação de serviços de desenvolvimento de projeto de circuitos integrados), fabless (o foco está na especificação e comercialização de circuitos integrados que levam a marca da empresa), cativo (baseado em serviços oferecidos pela empresa subsidiária à matriz multinacional) e verticalizado (foco em equipamento ou solução da qual o circuito integrado é parte). Cada modelo possui sua própria dinâmica, padrão concorrencial e capacidade de gerar valor. Cada modelo apresenta um conjunto distinto de riscos envolvidos, competências requeridas e capital necessário e possui interações específicas com elos da cadeia de valor de semicondutores. • Nesta seção, discutem-se os seguintes modelos: pure-play IP (foco no licenciamento de células IP), pure-play design (baseado na prestação de serviços de desenvolvimento de projetos de CI), fabless (foco na especificação e comercialização de CIs que levam a marca da empresa), cativo (baseado na prestação de serviços à matriz multinacional) e verticalizado (foco em equipamento ou solução da qual o CI é parte). • Cada modelo possui sua própria dinâmica, padrão concorrencial e capacidade de gerar valor. Cada modelo apresenta um conjunto distinto de riscos envolvidos, competências requeridas, capital necessário e articulações específicas com os demais elos da cadeia de valor. • Em teoria, não há modelo pior ou melhor. Cada um traz forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Cada um pode ser melhorado e fortalecido. No entanto, na prática, o foco em um dado modelo pode inibir ou impulsionar o surgimento e o crescimento de uma indústria diversificada e plural. QUESTÕES EM ABERTO: O que é melhor: criar um ecossistema local constituído por empresas com diferentes modelos de negócios e atuantes em diferentes elos da cadeia de valor ou concentrar os esforços em um dado elo da cadeia de valor e modelo de negócios? E, neste caso, em que modelo? O que seria um ecossistema virtuoso? As estratégias utilizadas pelas design houses brasileiras podem ser incluídas em um dos seguintes modelos: pure-play IP, pure play design, fabless, cativo e verticalizado. A seguir, descrevem-se esses modelos, apresentando os seus pontos fortes e fracos e as suas oportunidades e ameaças. Modelo pure-play IP No modelo pure-play IP, incluem-se empresas que privilegiam o licenciamento de IPs na sua proposta de atuação. Na prática, em geral, essas empresas possuem uma atuação híbrida, combinando o licenciamento de IPs com a oferta de serviços de design de circuitos integrados. No entanto, o licenciamento de IP é uma orientação importante dos seus negócios. Empresas atuantes no modelo pure-play IP possuem um leque bastante diversificado de clientes.

116

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

Por um lado, atendem aos demais elos da cadeia de valor de semicondutores, licenciando os seus IPs para empresas de serviços de design, fabless, foundries e IDMs. Por outro, podem se conectar diretamente às system companies que orquestram as redes globais de design. O modelo pure-play IP configura-se em modo relativamente barato e de baixo risco para inserção na cadeia de valor de semicondutores. Por este motivo, tende a ser privilegiado por pequenas empresas iniciantes, sem capital suficiente e conhecimento apurado para conceber e colocar no mercado um produto com margens elevadas de ganho. Isso facilita o surgimento de um mercado pulverizado, com poucas barreiras à entrada e margens operacionais baixas. O tempo permite a criação de uma vasta biblioteca de IPs, o que leva a um reconhecimento maior da empresa e facilita a sua inserção nas redes globais. Assim, para sobreviver no mercado de IPs, é fundamental desenvolver uma carteira grande de clientes e manter relações fortes com eles. A necessidade de se inserir nas redes globais, especialmente nos casos em que não há uma clientela suficientemente grande em nível local, torna-se fator crucial de sucesso. O êxito da inserção nas redes globais dependerá de vantagens em relação aos fornecedores estrangeiros. Pelas suas peculiaridades, este é um negócio que pode se beneficiar largamente da presença local de um ecossistema dinâmico e internacionalizado, formado por empresas de outros elos da cadeia de semicondutores e por fabricantes de equipamentos e dispositivos que utilizam semicondutores. Este, no entanto, não é um negócio, por si só, capaz de estimular o surgimento de um ambiente favorável para a existência de uma indústria de semicondutores sólida em um dado país. Seja como for, a presença de várias pequenas empresas com perfil de fornecedoras de IP poderia, talvez, contribuir para vincular a imagem de um dado país como um ator importante, ainda que coadjuvante, da rede global de semicondutores. ANÁLISE SWOT 1 – Modelo pure-play IP Pontos fortes

Pontos fracos

Custos baixos de entrada e riscos moderados.

É necessário tempo para formar uma vasta Pode ser um bom começo para empresas biblioteca de IPs e se tornar reconhecido no mercado. A ausência de marca forte do país iniciantes. como ofertante para a cadeia de semicondutores Empresas de IP podem se beneficiar da presença trabalha contra este reconhecimento. local de outros players de semicondutores. Margens operacionais reduzidas, concorrência internacional elevada.

Oportunidades

Elo dependente e coadjuvante na cadeia de semicondutores. Ameaças

IPs com alto valor agregado, que possam fazer Concorrência acirrada no mercado global, diferença para os clientes. especialmente se oferta for baseada no diferencial Barreiras fracas de entrada para pequenas e por preço. médias empresas.

Descontinuidades no fluxo de caixa da empresa.

Quanto maior o número de empresas, maior a possibilidade de acesso às redes globais.

117

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Recomendações para promoção do modelo pure-play IP: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas de IP dos ecossistemas de parceiros estratégicos de alavancagem tecnológica (Vale do Silício). • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas de IP dos mercados demandantes em crescimento, como o da ‘grande’ China, por exemplo, contratando uma pessoa em caráter permanete com experiência em marketing de vendas na indústria, como foi feito em outros setores, para inserir empresas brasileiras em cadeias globais de valor. • Capital que permita acelerar o processo de construção de uma biblioteca extensa de IPs; fortalecer a área de propaganda e marketing da empresa e apoiar a sua inserção nas redes globais. • Divulgação ampla da biblioteca de IPs entre foundries e demais players da indústria de semicondutores e clientes, em particular IP aggregators. • Manutenção de site em inglês e contatos periódicos com players das redes globais. • Capacitação iniciando no nível de graduação que privilegie aspectos técnicos, de gestão e de mercado. Como se trata de pequenas empresas, há uma grande probabilidade de o sócio acumular funções diversas na empresa. • Estímulo ao surgimento de uma quantidade maior de empresas de IP, dentro do possível, em uma mesma região geográfica, facilitando a sua interação física e as externalidades positivas obtidas com esta proximidade. Empresas devem surgir orientadas para o mercado externo. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas. Modelo pure-play design No modelo pure-play design, incluem-se empresas com foco de atuação nas atividades de prestação de serviços de projetos de circuitos integrados. Esse modelo de negócios requer prospecção constante do mercado, sempre em busca de novos clientes ou da prestação de novos serviços para clientes já atendidos. As principais competências de empresas que adotam o modelo pure-play design têm a ver com a capacidade para manusear ferramentas de design de projeto, fazer um bom uso de IPs, saber selecionar a foundry parceira e possuir boa capacidade de gestão de projeto, de forma a zelar pelo atendimento dos custos e prazos acordados com os clientes. As empresas de design de circuito integrado precisam contar com boas práticas de precificação, assegurando que os valores cobrados do cliente sejam suficientes para concluir os serviços contratados e permitir alguma margem de lucro. A experiência da equipe técnica e o tempo de existência da empresa são diferenciais relevantes, pois, pelo menos em teoria, permitem reuso e ganhos de produtividade. Ao realizar várias vezes serviços similares, ocorrem aprendizados organizacionais que serão de grande valia para a empresa e ela poderá, também, criar biblioteca própria de IP. Por esse motivo, a boa gestão do conhecimento e dos recursos humanos, incluindo a seleção adequada de pessoal e estratégias para a sua retenção, tornam-se fatores críticos de sucesso.

118

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

Para atuar no modelo pure-play design, a empresa precisa localizar clientes interessados nos serviços de projeto de circuitos integrados. No geral, os clientes serão fabricantes de dispositivos e equipamentos que não pertencem à cadeia de valor da indústria de semicondutores. Certamente, esses clientes já mantêm uma rede própria ou estão vinculados a uma rede local ou global de fornecimento que reúne todas as partes e peças que compõem o seu produto final. Não é qualquer cliente que possui o perfil adequado e a motivação necessária para apostar em uma solução própria de CI. De fato, considerando a existência cada vez maior de produtos prontos disponíveis no mercado, muitos deles já voltados para atender a aplicações específicas, a demanda por projetos é uma decisão acertada para um grupo relativamente limitado. Entre as características que um usuário de serviços de projetos deve possuir, destacam-se as seguintes: • conhecimento das vantagens comparativas propiciadas pelo uso de um circuito integrado customizado, o que requer um equacionamento do custo-benefício de se contar com uma solução inovadora. Na equação, serão levadas em conta, entre outros aspectos, as projeções de vendas e a existência ou não de produtos similares disponíveis no mercado. Em teoria, quanto maior a escala e a inovação, maior serão as vantagens de encomenda de desenvolvimento de um chip customizado; • condições financeiras para arcar com os custos envolvidos no projeto e na fabricação de um circuito integrado customizado. É essencial que o cliente tenha condições de bancar os custos envolvidos no desenvolvimento ou contar com investidor interessado em financiar a iniciativa; • condições financeiras para arcar com outros vários possíveis custos envolvidos na substituição de um dado circuito integrado em uso pelo novo componente, o que pode requerer mudanças no design do produto final e nas demais partes e peças que compõem a solução final; • capacidade para definir as funcionalidades do circuito integrado a ser encomendado a terceiros; • capacidade para combinar o circuito integrado com os demais componentes necessários para a solução em mente, orquestrando o pool de fornecedores que irá permitir chegar à solução final completa. Nesse sentido, é fundamental que o cliente possua uma boa equipe técnica própria ou conte com fornecedores terceirizados com expertise em design de produtos e engenharia de produtos e sistemas; • falta de condições ou desinteresse de realizar o design do CI in house; • conhecimento de fornecedores de serviços de projeto de circuito integrado. Em especial, o cliente irá buscar fornecedores já conhecidos no mercado. Pelas suas peculiaridades, as atividades de projeto de circuitos integrados poderiam se beneficiar largamente da presença local de uma indústria forte de fabricação de equipamentos e dispositivos que requerem semicondutores. No entanto, as sinergias possíveis, em um dado território, entre a indústria cliente e o elo de design da indústria fornecedora só existirão se o cliente tiver motivação, conhecimento, competências e incentivos necessários para querer inovar. As atividades de design também podem ser direcionadas para o governo, na qualidade de cliente interno. Por motivos de segurança, há uma forte tendência para uso de fornecedores locais e busca de soluções customizadas.

119

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Embora as empresas de design de circuitos integrados possam se beneficiar da presença local de outros elos da cadeia de semicondutores, eles não são essenciais para a sua permanência no mercado. Não se trata também de um negócio, por si só, capaz de estimular o surgimento de um ambiente favorável para a existência de uma indústria de semicondutores sólida em um dado país. Seja como for, a presença de várias pequenas empresas com perfil de design de circuitos integrados poderia, talvez, contribuir para vincular a imagem de um dado país como um ator importante, ainda que coadjuvante, da rede global de semicondutores. Com ou sem a presença dos ingredientes locais, a inserção nas redes globais é necessária. No entanto, como se sabe, a competição baseada no diferencial de preço tende a favorecer fornecedores de países asiáticos. Alternativa aos desafios inerentes à concorrência por preço com empresas asiáticas vem sendo a adoção de um modelo pure-play design baseado em serviços intensivos em conhecimento (KIBS). O modelo adotado no cluster de Cambridge contribuiu para o adensamento de empresas em território local. Vantagem adicional é que este modelo baseado no conhecimento pode facilitar a interação das empresas de projetos com clientes ainda imaturos para especificar e conceber encomendas de circuitos integrados. Ou seja, na constituição de uma rede de design local (NDN –National Design Network), a empresa de projeto poderia assumir o papel de concepção do chip que, em uma rede global típica (GDN), é desempenhado por uma system company. ANÁLISE SWOT 2 – Modelo pure-play design Pontos fortes

Pontos fracos

Barreiras relativamente baixas de entrada, quando Baixa escalabilidade. comparadas a outros modelos de negócios (por Dificuldade de ganhos recorrentes, derivados da exemplo, foundry ou verticalizado). mesma solução. Segmento pulverizado. Requer identificação de clientes com o perfil Pequenas e médias empresas podem participar.

necessário.

Margens relativamente baixas. Oportunidades

Ameaças

Pure-play design + KIBS, com adensamento de Ausência de cliente interno com o perfil adequado empresas em um dado território. para escalar a demanda por serviços de projetos de CIs. Setor local de defesa/segurança.

Prestação de serviços de design para grupos Em atuação global, dificuldade para concorrência constituídos por startups e pequenas e médias baseada em preço. empresas. Falta de imagem do país como ofertante forte de semicondutores ou player relevante no elo de serviços de projetos.

Recomendações para desenvolver o modelo pure-play design: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas de serviços de projeto dos ecossistemas de parceiros estratégicos de alavancagem tecnológica (Vale do Silício).

120

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

• Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas de serviços de projeto dos mercados demandantes em crescimento, como o da ‘grande’ China, por exemplo, contratando uma pessoa em caráter permanete com experiência em marketing de vendas na indústria, como foi feito em outros setores para inserir empresas brasileiras em cadeias globais de valor. • Levantamento das necessidades para formação de recursos humanos (com forte viés para gestão de projeto, pessoas e contratos, além de tecnologia). • Levantamento do arcabouço legal e dos mecanismos de apoio financeiro requeridos para transformar empresas atuantes em modelo pure-play design baseado no diferencial de preço em modelo pure-play design baseado em KIBS. • Incentivo ao surgimento de empresas com fins lucrativos, para atuação no modelo pure-play design intensivo em conhecimento. • Implantação de uma política de incentivo à demanda interna por semicondutores, incluindo fabricantes dos diferentes setores econômicos que utilizam semicondutores em seus equipamentos e dispositivos, dando especial atenção para startups e empresas de capital nacional de pequeno e médio porte. • Capital para divulgação, marketing e propaganda (incluindo site em inglês). • Aproximação entre as empresas de design de circuitos integrados e empresas clientes dos diversos setores, empresas de software e investidores. • Uso do poder de compra do governo para incentivar a encomenda de serviços de design de empresas locais (área de segurança/defesa e projeto de Cidades Inteligentes). • Apoio a consórcios de pequenas e médias empresas clientes que têm como intenção o design de CI para uso compartilhado. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas. Modelo fabless No modelo fabless, diferentemente do modelo pure-play design, ao invés de prestar serviços de design para terceiros, as empresas comercializam os circuitos integrados que projetam, incluindo neles a sua marca. A capacidade para especificação do CI, considerando aplicações possíveis, passa a ser fundamental. Sem contar com a especificação vinda do cliente, cabe à fabless a responsabilidade de definir as funcionalidades que o produto deve conter, o que, comparativamente ao modelo pure-play design, apresenta riscos maiores. Além de competências para definição das funcionalidades do CI, as empresas atuantes no modelo fabless precisam estar capacitadas para antecipar movimentos de mercado e concorrência a mais longo prazo. Devem, também, avaliar o potencial de ganhos de escala no tempo e criar estratégias para posicionamento do produto no mercado nacional e global. Para reduzir os riscos, é fundamental a obtenção de boas fontes de informação. Selecionar de modo acertado a área de aplicação ou o micromercado em que atuar e decidir o momento certo em que deve mudar de área são competências cruciais.

121

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Um risco inerente aos negócios do tipo fabless diz respeito ao time-to-market. A demora para inserção de um CI no mercado pode fazer com que, no momento em que esteja finalmente pronto, outros produtos concorrentes já tenham se posicionado a contento, reduzindo a possiblidade de market share. Nesse tipo de negócio, o primeiro a chegar tende a fechar o mercado, aprisionando os clientes em potencial e criando barreiras de entrada para os players seguintes. De fato, pode ser custoso para um cliente que já utiliza um dado circuito integrado substituí-lo pelo do concorrente. Trata-se de um custo que vai muito mais além do valor do chip, já que este é parte de um todo que inclui outros componentes, peças e design específicos. Mudanças de fornecedor podem requerer alterações drásticas no produto final. Como os ganhos com o chip só ocorrerão após finalizado e inserido no mercado, o modelo exige uma quantidade elevada de capital inicial. Por esse motivo, e dados os riscos maiores inerentes ao modelo fabless, em relação aos modelos pure-play, as empresas atuantes como fabless tendem a necessitar mais que as demais de apoio de capital de risco. Como na maioria dos casos a ideia do chip e o investimento realizado para a sua concepção fica a cargo da empresa fornecedora, dela também será a propriedade intelectual, o que lhe permite comercializá-lo para vários clientes. A possibilidade de ressarcimento dos custos iniciais elevados será obtida através dos ganhos de escala. Quanto maior a quantidade de unidades vendidas, maiores as possiblidades de ganho, o que incentiva a empresa a contar com uma boa rede de distribuidores e revendedores própria ou terceirizada. Para o cliente final, o preço de aquisição de um circuito integrado comercializado como produto é reduzido, já que o custo do seu desenvolvimento será diluído por milhares de unidades e por vários compradores. A interação da fabless tende a ser menos com o cliente final e mais com a rede de distribuição e revenda do produto. A rede a ser constituída está sob comando da fabless, embora a sua inserção nas redes globais de design possa ser proveitosa e necessária, pois permite o seu contato direto com clientes e fornecedores potenciais. O produto da fabless pode ser uma alternativa à opção do comprador (empresa fabricante de equipamento) de encomendar o design de um chip customizado a uma design house. A fabless também pode optar por utilizar as redes de design para terceirizar a totalidade ou parte das atividades rotineiras de projeto para fábricas de design. A participação em redes qualificadas é fundamental para o negócio, pois são através destas redes que os clientes potenciais passam a saber que o produto se encontra disponível no mercado. É fundamental, também, que o fornecedor do circuito integrado desenvolva por conta própria ou com apoio de parceiros os casos de demonstração de uso, como forma de inspirar clientes em potencial. Pelas suas peculiaridades, as atividades de desenvolvimento de produtos (CIs) prescindem da existência de uma indústria forte de fabricação de equipamentos e dispositivos em nível local. A interação com as redes internacionais pode ocorrer com o apoio de distribuidores e revendedores, sendo estes parceiros de comercialização, junto com investidores financeiros, peças relevantes na construção do modelo fabless de sucesso. Considerando a cadeia de valor de semicondutores, as fabless poderiam se beneficiar da presença local de foundries e fornecedoras de IP. No entanto, a falta dessa proximidade física não chega a prejudicar, de modo sensível, o seu negócio, especialmente quando questões relacionadas com a importação e exportação de lotes estão bem equacionadas.

122

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

Como o modelo fabless requer um conhecimento prévio do mercado (em uma dada área de aplicação), é de se esperar que, ao longo do tempo, haja uma migração natural de empresas pure-play IP e design para este tipo de negócio. Spin-offs de empresas pure-play, como visto no exemplo do cluster de Cambridge envolvendo empresas de KIBS, também poderiam ser um caminho bastante provável para o surgimento de novas empresas atuantes sob a lógica deste modelo. ANÁLISE SWOT 3 – Modelo fabless Pontos fortes

Pontos fracos

Possibilidades de ganhos de escala e obtenção de Barreiras maiores à entrada de pequenas fonte recorrente de recursos. empresas. Barreiras à entrada relativamente elevadas. Maiores margens operacionais.

Maiores riscos relativamente aos modelos pureplay IP e design.

Relativa independência, com possibilidade de Pool maior de competências, envolvendo forte visão de negócios e capacidade de gestão comando de rede própria. da propriedade intelectual, das redes de distribuidores e revendedores e do portfolio de produtos e serviços.. Oportunidades Ameaças Crescimento do semicondutores.

mercado

para

produtos Perda do time-to-market. Dificuldade para criação de marca forte. Dificuldade para montar rede de distribuidores e revendedores em nível local e global. Dificuldade de acesso a capital de risco.

Recomendações para desenvolver o modelo fabless: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das fabless dos ecossistemas de parceiros estratégicos de alavancagem financeira, capital de risco (Vale do Silício). • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das fabless de distribuidores e revendedores em nível local e global. • Levantamento das necessidades para formação de recursos humanos (com forte viés para mercado e gestão de propriedade intelectual, além de tecnologia). • Avaliação do arcabouço legal e mecanismos de apoio financeiro requeridos para apoio a empresas no modelo fabless. • Aproximação das empresas de fabless de empresas de equipamentos e dispositivos, visando ao levantamento de necessidades e à criação de demonstrações de uso. • Distribuição de produtos nacionais em cursos de engenharia das universidades para criação de demonstrações de uso. • Propaganda e publicidade ampla dos casos de uso.

123

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• Incentivo ao surgimento de empresas com fins lucrativos para atuação no modelo fabless. • Apoio a spin-offs de modelos pure-play para modelo fabless. • Política de estímulo à demanda por produtos semicondutores concebidos e desenhados no Brasil, incluindo governo e fabricantes dos diferentes setores econômicos que utilizam semicondutores em seus equipamentos e dispositivos, dando especial atenção para empresas de capital nacional de pequeno e médio porte. • Informação e incentivos para o capital de risco investidor nessas empresas. • Capital para divulgação, marketing e propaganda (incluindo site em inglês) e comercialização de produtos semicondutores concebidos e desenhados no Brasil. • Capital para a concepção e desenvolvimento de circuitos integrados a serem inseridos em dispositivos e equipamentos voltados para cadeias produtivas pré-selecionadas. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas. Modelo cativo O modelo cativo é composto por empresas instaladas no país que são subsidiárias de firmas multinacionais localizadas no exterior e trabalham sob o comando e direção dessas firmas. Nesse modelo ideal, portanto, a empresa opera como uma parte da rede da matriz, reportandose a ela, que é a responsável pela governança. O modelo cativo pode ser implementado de formas distintas, dependendo do interesse da matriz estar focado na exploração do mercado do país ou da região em que a subsidiária se encontra ou no uso da mão de obra existente neste país. Se o interesse é pela comercialização local, a subsidiária poderá contar com equipe de vendas e, provavelmente, haverá uma interação maior com o ecossistema local de semicondutores, com redes de distribuição e revenda de produtos e, especialmente, com clientes em potencial: governo e fabricantes locais de equipamentos e dispositivos que embutem semicondutores. Se o interesse é pelo uso da mão de obra local, a equipe da empresa tende a ser formada por profissionais de perfil técnico, focados na atividade de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados. Atividades complementares, tais como captação de clientes, definição da estratégia de negócios e a negociação com clientes e fornecedores são tratadas pela matriz. O grande desafio para um país que opta pela atração de empresas multinacionais é como se apropriar de vantagens relacionadas com a atração. A dificuldade é maior quanto menor for a interação da subsidiária com o sistema produtivo local.

124

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

ANÁLISE SWOT 4 – Modelo cativo Pontos fortes

Pontos fracos

Redução dos riscos envolvidos com a entrada e Baixa autonomia da subsidiária. permanência no mercado. Dificuldades para apropriação do valor gerado pela Acesso facilitado à rede global. subsidiária. Vantagens advindas do fato de o cliente ser a própria empresa. Aprendizados proporcionados pela proximidade com empresa líder de mercado. Uso da marca e imagem consagrada. Oportunidades

Ameaças

Uso da subsidiária como porta de entrada na rede Riscos inerentes às estratégias geradas pela matriz global. em nível internacional. Crescimento dos negócios da matriz no país, tendo Recursos humanos absorvidos em atividades que como alavanca a presença da subsidiária. não geram necessariamente valor agregado maior Difusão do conhecimento da subsidiária para para o país. design houses locais.

Divulgação dos cases de sucesso, como forma de criar imagem do país como player do setor de semicondutores.

Recomendações para desenvolver o modelo cativo: • Definição dos objetivos a serem alcançados com a atração de subsidiárias de empresas multinacionais e avaliação periódica de resultados obtidos com as políticas de atração. • Criação de marca forte para a indústria nacional de semicondutores que inclua os resultados alcançados pelas subsidiárias. • Negociações visando à inclusão de produtos semicondutores de empresas nacionais (fabless) na carteira de produtos da matriz das subsidiárias. • Negociações visando à inclusão de IPs de empresas nacionais (pure-play IP) na rede global da matriz das subsidiárias. • Atração de empresas clientes de semicondutores (fabricantes de equipamentos e dispositivos) incluindo, nos acordos, incentivos para parceria com empresas de semicondutores locais atuantes nos modelos pure-play IP, pure-play design e fabless. Modelo verticalizado O modelo verticalizado é composto por empresas cujas atividades extrapolam os elos da cadeia de valor de semicondutores, integrando hardware e software aos circuitos desenvolvidos e oferecendo soluções completas (sistemas, dispositivos ou equipamentos) para o cliente final.

125

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Trata-se de um modelo com barreiras fortes de entrada para pequenas empresas, já que requer capacidade financeira para atuar integrando os desafios típicos da indústria de semicondutores com as dificuldades inerentes às áreas de hardware e software. Além de profissionais com know how para realização de projetos, as empresas atuantes no modelo verticalizado necessitam incluir, no seu quadro de recursos humanos, desenvolvedores de software e engenheiros de produto e sistemas. No que diz respeito às relações com o ecossistema de semicondutores, os laços das empresas verticalizadas tendem a ser mais fortes com empresas de IP e foundries. As relações com pequenas empresas de design e com fabless podem se mostrar menos necessárias e, por vezes, conflituosas. Isso por que as suas soluções mais completas podem inibir os mercados de atuação das empresas de design e de CIs. A situação pode ser especialmente desfavorável para estas empresas nos casos em que o cliente final mostra-se imaturo ou desinteressado para assumir a articulação e o comando de uma rede que requer a integração de vários fornecedores. Ou seja, a obtenção de uma solução por inteiro resolve dificuldades inerentes à orquestração da rede. Por outro lado, a entrega de soluções completas pode ser uma resposta bastante eficaz em mercados em que o cliente revela dificuldades para vislumbrar a solução final de interesse. A impossibilidade de ganhos com a comercialização dos circuitos integrados por separado (modelo fabless) também é um motivo que pode levar empresas com maior fôlego à adoção de modelo verticalizado. Essa situação ocorre especialmente em mercados em que os chips tornamse commodities e, também, em mercados de baixa escala, em que há dificuldades maiores para abater o custo de desenvolvimento e fabricação do CI. Os riscos inerentes aos negócios das empresas verticalizadas são maiores, já que a manutenção da estrutura interna (laboratórios e pessoas) é cara. Em contrapartida, as margens que podem obter comercializando soluções (ou desenvolvendo soluções sob demanda) são maiores. Por dominarem um leque vasto de competências e manterem laboratórios e recursos diversos, as empresas verticalizadas podem criar um portfolio amplo de ofertas para o mercado, que vão desde a atuação forte em P&D até a entrega de soluções completas ou de parte relevante delas. Se optarem pela gestão, orquestrando rede de fornecedores de peças e componentes, hardware e software e circuitos integrados, sem ter a pretensão de conceber e projetar tudo in house, essas empresas podem assumir um papel relevante na construção de um ecossistema virtuoso ao seu redor. O seu porte elevado e a sua atuação em P&D contribuem para que possam se tornar elementos chaves na concepção e integração de partes e componentes em soluções a serem colocadas no mercado. Especialmente neste modelo de integrador, a empresa irá necessitar competências em gestão da propriedade intelectual, compreensão antecipada dos negócios do cliente, gestão de projetos, pessoas, parceiros e riscos. Agindo nesta condição de integradora, a empresa verticalizada passa a se tornar especializada e aliada importante das design houses e fabless de pequeno e médio porte. Pelas suas peculiaridades, as atividades de empresas do tipo verticalizado poderiam se favorecer enormemente da presença local de clientes finais com necessidades de desenvolvimento de soluções inovadoras de eletrônica embarcada. Na falta deste cliente, a empresa pode optar por criar produtos próprios para comercialização no mercado interno e global ou oferecer os seus serviços em nível global. A interação com as redes internacionais pode ocorrer com o apoio de distribuidores e revendedores de máquinas e equipamentos, sendo estes parceiros de comercialização, junto com investidores financeiros, peças relevantes na construção do modelo verticalizado de sucesso.

126

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

Considerando a cadeia de valor de semicondutores, as empresas verticalizadas poderiam se beneficiar da presença local de foundries e fornecedores de IPs. No entanto, a falta dessa proximidade física não chega a prejudicar, de modo sensível, o seu modelo de negócios. ANÁLISE SWOT 5 – Modelo verticalizado Pontos fortes

Pontos fracos

Forte interesse por P&D.

Em alguns países, com ecossistemas frágeis, Alto conteúdo tecnológico e capacidade as empresas verticalizadas podem inibir o desenvolvimento de um ecossistema constituído relativamente maior de apropriação de valor. por fornecedores especializados. Ganhos de escala podem não ser necessários, extravasam a indústria de já que há possibilidades maiores de ganhos por Problemas semicondutores. Pode ser difícil encontrar unidade vendida. fornecedores e recursos humanos qualificados Inovações transcendem os circuitos integrados, a jusante da cadeia de valor da indústria de sendo um resulado da solução em que estão semicondutores (desenvolvedores de software embarcados: eventuais dificuldades técnicas embarcado, engenheiros de produtos e sistemas, no desenho dos chips podem ser sanadas pelo por exemplo) e a montante (pessoal qualificado interesse e “charme” da solução completa. para P&D). Oportunidades

Ameaças

Desenvolvimento de CIs para mercados de baixa Inibição da especialização local da cadeia de valor escala só se justificaria com valor maior obtido dos semicondutores, concorrendo, especialmente, com a solução. com empresas de design, fabless e testes. Mercados com chips comoditizados. Atuação como integradores, combinando peças, componentes, hardware e software com circuitos integrados desenvolvidos por empresas nacionais do ecossistema de semicondutores.

Recomendações para desenvolver o modelo verticalizado: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas verticalizadas de parceiros estratégicos com potencial de alavancagem do negócio, como capitalistas de risco, por exemplo. • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas verticalizadas de distribuidores e revendedores de equipamentos e dispositivos em nível local e global. • Levantamento das necessidades para formação de recursos humanos (com forte viés para P&D, mercado, gestão de propriedade intelectual, desenvolvimento de software embarcado e engenharia de produtos e sistemas, além de conhecimentos em microeletrônica). • Revisão do arcabouço legal e dos mecanismos de apoio financeiro de modo a adaptá-los às necessidades de empresas atuantes no modelo verticalizado. • Aproximação das empresas verticalizadas dos clientes finais e dos fabricantes de peças e componentes utilizados em seus produtos. Facilidades para a importação rápida de equipamentos, peças e componentes.

127

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• Incentivos para o surgimento de empresas verticalizadas de capital privado, orientando-as, preferencialmente para atuar como system companies/integradoras como forma de privilegiar o surgimento de um ecossistema rico ao seu redor. • Apoio a spin-offs de empresas atuantes no modelo verticalizado para desenvolvimento de pequenas empresas com modelo fabless e pure-play. • Capital para divulgação, marketing e propaganda (incluindo site em inglês), comercialização e desenvolvimento de rede de distribuidores de soluções concebidas e desenhadas no Brasil, com eletrônica embarcada. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas.

128

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

4.3 - ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DAS DESIGN HOUSES AOS SEUS OBJETIVOS: PONTOS EM COMUM E DIVERGÊNCIAS • Embora parte preponderante da política do governo tenha concentrado foco no elo de serviços de desenvolvimento de projetos de circuitos integrados (modelo pure-play design), poucas empresas mantiveram foco neste tipo de negócio. As que permaneceram fiéis ao modelo baseado em serviços enfrentaram dificuldades maiores de sobrevivência que as que perseguiram outras estratégicas. • A falta de cliente local interessado em serviços de projeto e as dificuldades encontradas para inserção nas redes globais de design encontram-se entre as razões de insucesso da estratégia baseada em serviços. • A mudança de foco de serviços para produto ou solução reduz a eficácia das políticas implementadas de governo, pois traz condições distintas de contorno. O foco em produto ou solução requer recursos humanos com um perfil de competências e habilidades diferentes daquele fornecido no âmbito do Programa CI-Brasil. Também exige volumes superiores de capital. • Empresas com fins lucrativos concorrem com empresas públicas e ICTs em situação de desigualdade. Ao invés de estimular o surgimento de um ecossistema virtuoso, o arcabouço jurídico e as políticas governamentais, embora não seja esta a sua intenção, acabam favorecendo o surgimento de um ambiente inóspito para atividades com fins de lucro. Nesta seção, analisam-se as estratégias de negócios das design houses e seus principais resultados. Em seguida, é proposto um conjunto de ações gerais e específicas como suporte para a proposição de ações complementares no âmbito do Plano Brasil Maior – PBM e demais programas na pauta de Ciência, Tecnologia e Inovação em curso. Na Tabela 11, as design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil são distribuídas pelo tipo de modelo de negócios, considerando o seu melhor enquadramento. Além disso, é proposta uma pontuação baseada em avaliação dos resultados alcançados pelas DHs, em que 1 significa resultados ainda incipientes e 5 um grau maior de resultados. Na avaliação, foram considerados os seguintes fatores: capacidade de sobrevivência no mercado sem apoio de políticas governamentais; inserção da empresa nas redes globais; e incertezas relacionadas com a consolidação dos negócios. Além disso, para a pontuação, levou-se em conta a história da empresa e o perfil e a motivação dos sócios ou responsáveis, as estratégias de posicionamento no mercado e os resultados obtidos no que se refere à carteira de produtos e serviços ofertados. Esses assuntos serão explorados nas seções seguintes. Para efeito da análise, as empresas incluídas no modelo ideal verticalizado foram divididas em instituições públicas e privadas.

129

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

TABELA 11 - Avaliação dos resultados das estratégias das design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil

Incertezas de consolidação de negócios

1

Orientação internacional do négocio

Verticalizada Privada

Verticalizada Pública

Cativo

Fabless

Critérios Dependência da política

DF Chip

Pure-play design

Pure-play IP

Modelo ideal

Alta

Baixa

Alta

DH CT-PIM

1

Alta

Baixa

Alta

CTI

3

Alta

Baixa

Baixa

CETENE

2

Alta

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Média

Média

Média

Alta

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Média

Baixa

Média

Alta

Baixa

Baixa

Alta

Média

Média

CEITEC S.A

3

C.E.S.A.R. Chipus Microeletrônica

1 4

DHBH

1

Excelchip Sistemas Eletrônicos

1

Floripa DH

1

Freescale Semicondutores Idea! Sistemas Eletrônicos

5 3

Instituto de Pesquisas Eldorado

4

LSI Tec

4

Minas IC

1

Alta

Baixa

Alta

NPCI

1

Alta

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Alta

Média

Média

Alta

Média

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Alta

Perceptia

1

Silicon Reef

3

SMDH

3

STI Semiconductor Design Brasil Ltda. TE@12 Design House Wernher von Braun

2 1 3

1 – muito incipientes; 2 – incipientes; 3 – em processo; 4 – maduros; 5 – já consolidados. Fonte: própria, a partir de dados coletados junto às empresas entrevistadas.

Embora parte significativa dos esforços de políticas públicas realizados no âmbito do Progama Nacional de Microeletrônica tivesse como foco o surgimento e fortalecimento de um elo específico da cadeia de valor da indústria de semicondutores, o de prestação de serviços de projetos de circuitos integrados, observa-se que as estratégias menos efetivas foram, justamente, daquelas empresas que se mantiveram fiéis ao modelo de design. Ao longo dos anos, as instituiçoes que apresentaram estratégias que tendem a ser melhor sucedidas buscaram alternativas ao modelo pure-play design. Chipus e Idea! tiveram relativo sucesso combinando a oferta de serviços de desenvolvimento de projetos com a entrega de IPs. Trabalhar no elo a montante da cadeia de valor de semicondutores mostrou-se uma estratégia eficaz. O fato de o seu cliente estar constituído, pelo menos em parte, pelos integrantes a jusante da própria cadeia de valor da indústria de semicondutores permitiu que o seu negócio fosse adiante, apesar da forte dependência que a estratégia possui

130

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

do resultado obtido pelos demais players da cadeia. O seu modelo de negócios baseado em IP facilitou a sua parceria com o ecossistema em formação, tornando-as fornecedoras naturais para empresas de design, fabless e empresas verticalizadas do ecossistema nacional. Especialmente a Chipus foi bem-sucedida em contatos internacionais com as foundries, clientes potenciais de IPs. De fato, entre todos os modelos adotados pelas design houses nacionais, o pure-play design mostrou-se o mais insustentável. As design houses de origem acadêmica foram as que tenderam a permanecer fiéis ao modelo. O seu forte viés tecnológico e as habilidades menores para lidar com o mercado devem ter jogado papel determinante na sua dificuldade de rever a estratégia, o que explica o encerramento de atividade de algumas delas e os resultados ainda incipientes de outras. Por um lado, entraves legais envolvendo a comercialização de produtos por instituições sem fins lucrativos também podem ter restringido a sua ação de mudança para modelo baseado em produto. Por outro, a necessidade de articular forças internas para montar laboratórios que permitissem voos maiores pode ter limitado a sua migração para modelo do tipo verticalizado, outra alternativa possível para escapar dos serviços de design. Entre as design houses de origem acadêmica, a SMDH foi uma exceção à regra. A instituição conseguiu migrar de modelo pure-play design para modelo fabless e deve, em 2014, emplacar um produto no mercado. A forma de comercialização é um problema a ser ainda equacionado. A SMDH precisa dar origem a uma empresa com fins lucrativos. No entanto, este não é o seu único desafio. Existe, também, um longo caminho a percorrer, no sentido de buscar sustentabilidade para o novo modelo, que requer marketing e vendas e suporte pós-venda, rede de revendedores e distribuidores e todo o aprendizado envolvido na operação de uma empresa que visa ao lucro. O negócio está apenas começando e existem ainda muitas incertezas sobre o êxito daquelas que colocaram foco no modelo fabless. Parte significativa das empresas que apostou fichas neste modelo ainda não iniciou a comercialização (é o caso, por exemplo, da Silicon Reef, além da própria SMDH). Entre as dúvidas, encontram-se as seguintes: produtos que foram desenvolvidos com recursos subsidiados do governo (projetos FINEP, BNDES, etc.), sem suporte financeiro e comprometimento efetivo de cliente, encontrarão espaço no mercado? As empresas que optaram pelo modelo fabless conseguirão estruturar uma rede adequada de serviços de marketing, venda e pós-venda? Elas conseguirão obter os recursos recorrentes de que precisam para dar continuidade aos seus negócios ou a passagem para o modelo fabless apenas prolongou por mais um tempo as suas chances de sobrevivência? Para países como o Brasil, com incentivo tardio à indústria de semicondutores, podem existir barreiras fortes para empresas do tipo fabless atuarem em mercados que propiciam ganhos elevados de escala. O modelo fabless teria maior sustentação em mercados de nicho, com restrições maiores à escala. Um dos desafios registrados pelas empresas atuantes neste modelo é, justamente, encontrar mercados propícios para a sua atuação: ainda não tão visados pelos grandes players do setor, mas não tão pequenos a ponto de se tornarem economicamente inviáveis. As áreas de aplicação com tais características tendem a ser formadas por empresas com dificuldades maiores de compreender a importância das TICs, de um modo geral, e o papel de semicondutores, de um modo particular, na inovação dos seus negócios. São empresas que não fazem parte do sistema eletroeletrônico, em que muita coisa já foi feita e onde os grandes players já se encontram bem posicionados. Compreender a dinâmica dos diferentes mercados e cadeias produtivas e buscar espaços para atuação torna-se questão de grande relevância, portanto. Existe, também, um trabalho grande a ser realizado de detectar problemas eventuais de estrangulamentos na cadeia produtiva do setor-alvo, que podem dificultar a adoção de

131

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

inovações, tornando difícil comercializar produtos direcionados para estes mercados até que soluções sejam fornecidas para os estrangulamentos, através da legislação ou de rearranjos comandados por atores da própria cadeia produtiva. É o caso, por exemplo, da cadeia de gado bovino, ainda não estruturada de modo a permitir o uso de soluções em RFID. A ausência de uma indústria brasileira de alto conteúdo tecnológico também cria desafios para a localização de clientes com potencial para aquisição de semicondutores. A dificuldade de encontrar o cliente no mercado nacional foi levantada por várias das empresas entrevistadas e foi o motivo que levou muitas delas a deixar de operar no modelo pure-play design. Aquelas que se mantiveram fiéis ao modelo design entendem que a falta do cliente foi o principal motivo para o seu desempenho aquém do esperado. Essas empresas, porém, não foram capazes de mobilizar o mercado nacional nem tampouco olhar para além dele. Poucas fizeram esforços para localização de clientes externos ou para inserção nas redes globais. Muitas disseram que os recursos disponíveis para a prospecção foram insuficientes para avaliação das oportunidades. Mesmo aquelas que contaram inicialmente com pessoal para avaliação de mercados e prospecção de clientes, como, por exemplo, a NPCI e a DHBH, não tiveram fôlego para expandir a busca fora do país. A falta de bons casos de sucesso e o pouco tempo de mercado são, também, fatores ressaltados pelas empresas como obstáculos para acesso às redes globais. Os serviços de design realizados pelas empresas contaram com aporte das fontes públicas financiadoras e, mesmo nestes casos em que os clientes não necessitavam desembolsar recursos, foi difícil encontrar empresas interessadas em participar da iniciativa. A lição aprendida pelas participantes e parceiras do Programa CI-Brasil, durante os esforços realizados para identificar clientes no mercado brasileiro, é que este não se encontra ainda maduro para encomendar serviços de design e, tampouco, demonstram interesse na aquisição de chips avulsos. Em nível nacional, os clientes potenciais preferem contar com fornecedores capazes de oferecer soluções completas. Considerando esse cenário, políticas públicas orientadas para o fortalecimento do elo de serviços de design no Brasil precisariam rever mecanismos e instrumentos com vistas a: • criar incentivos para uma forte orientação das design houses para o mercado externo. Considerando as dificuldades de aplicação de modelo pure-play no país, a tentativa de inserção nas redes globais de design (GDNs) poderia ser uma alternativa de sobrevivência para empresas operando neste modelo. Talvez, a única opção viável, considerando o ambiente interno avesso aos negócios de serviços de projeto; • avaliar as possibilidades de implementação de modelo alternativo à inserção do tipo GDN, que permita às empresas brasileiras de serviços de design competirem em condições vantajosas no mercado externo. Neste caso, o modelo baseado em serviços intensivos em conhecimento (KIBS) deve ser uma opção a ser analisada; • redefinir as competências e expertises que estas empresas devem possuir, oferecendo capacitação alinhada com os objetivos a serem alcançados; • focar em empresas com fins lucrativos, com capacidade maior para entender as necessidades de mercado e atuar segundo as leis da oferta e demanda;

132

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

• em paralelo, criar políticas de demanda que permitam que, em médio e longo prazos, as fabricantes nacionais de dispositivos e equipamentos venham a utilizar serviços de projetos de circuitos integrados; • incentivar empresas do modelo verticalizado a utilizar as empresas de serviços de design em seus projetos junto aos clientes do governo e da Lei de Informática. Para fortalecimento do modelo fabless, recomenda-se que as políticas públicas deem atenção especial à comercialização dos produtos ora em fase de finalização, contribuindo para que sejam adquiridos pelo maior número possível de clientes. Mecanismos e instrumentos de políticas públicas devem ser utilizados com vistas a: • capitalizar as empresas para buscar profissional para divulgação dos seus produtos e desenvolvimento de redes de distribuidores e revendedores no mercado interno e externo (uma alternativa seria através da aquisição de grandes lotes de produtos); • apoiar a distribuição dos produtos em colégios técnicos e universidades e empresas, para que seja propiciado o maior número possível de casos de uso; • apoiar o desenvolvimento de competências e expertise dentro da empresa, envolvendo negócios e gestão de propriedade intelectual; • criar incentivos para que empresas fabricantes de dispositivos e equipamentos conheçam e utilizem os produtos das fabless; • incentivar empresas do modelo verticalizado a utilizar os produtos desenvolvidos pelas fabless nacionais em seus projetos junto aos clientes do governo e da Lei de Informática. Enquanto as design houses de origem acadêmica tenderam a manter a sua estratégia de negócios no modelo pure-play, nenhuma das quatro instituições com fins lucrativos mantiveram este foco. Como dito, Chipus e Idea! concentraram o seu foco a montante da cadeia de valor. Silicon Reef e Excelchip optaram por modelos distintos. Ambas as empresas passaram por duro aprendizado. A Silicon Reef buscou no modelo fabless uma forma de obter recursos recorrentes para o seu negócio, já que os contratos para serviços de projetos não surgiam em volume tal que permitisse a sua sobrevivência. A empresa relata dificuldades com a escolha da foundry, com o desembaraço de produtos na alfândega, com a falta de aderência do PADIS ao modelo adotado e com a ausência de recursos para alavancar negócios. O cuidado inicial que teve com a escolha de área de atuação foi prejudicado pela perda do time-to-market. A Silicon Reef é spin-off do C.E.S.A.R, entidade à qual ainda se encontra vinculada na condição de incubada. Embora o C.E.S.A.R venha desempenhando um papel importante para a Silicon Reef, não teve fôlego para fazer decolar outras experiências, criando um ecossistema maior de empresas ao seu redor. Ainda que se apresente ao mercado como uma design house, o C.E.S.A.R não parece, de fato, atuar como tal, e sim como elemento de suporte e promoção comercial para a incubada, talvez até como forma de não lhe fazer concorrência. A sua opção estratégica tem se baseado em fortalecer a Silicon Reef, antes de dar início a outras tentativas de spin-off. A Excelchip migrou do modelo baseado em projetos para desenvolvimento de dispositivos com eletrônica embarcada (verticalizado). Durante a sua existência, a empresa acumulou um conjunto relevante de aprendizados, além da certeza de que, para operações no país, o modelo pure-play design não se sustenta. Os aprendizados incluem questões relativas a contrato com clientes,

133

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

gestão de recursos humanos e dificuldades com a comercialização. É nítida, também neste caso, a perda do time-to-market. Com produto em mãos, a Excelchip não tem mais o cliente que havia se interessado pelo produto inicialmente e busca encontrar outra possível clientela. Com menor ou maior vontade e com maior ou menor sucesso, esse pequeno conjunto de empresas com fins lucrativos vêm se aventurando no mercado externo. O acesso limitado às fontes de recursos financeiros, a ausência de vantagens competitivas claras frente às concorrentes externas e a falta de uma marca forte estão entre os desafios de inserção dessas empresas no mercado global. Freescale, Perceptia e STI Microeletrônica enquadram-se no modelo cativo. No caso da Freescale, a design house em solo brasileiro é responsável pelo desenvolvimento de IPs e projetos de circuitos integrados para a divisão automotiva da matriz, que é líder no desenvolvimento de famílias completas de chips para os segmentos em que atua. Seu modelo é fortemente dependente de decisões da matriz, mas funciona dentro dos objetivos a que se propõe. Não se pode afirmar, contudo, que traz benefícios relevantes para o país ou para as demais empresas que constituem o ecossistema da indústria nacional de semicondutores. A Perceptia não conseguiu ainda estabelecer negócios no país. A empresa tentou funcionar como canal de venda de produtos do Eldorado/Idea! nos Estados Unidos, sem êxito, pois o volume de vendas não sustentava o esforço de manutenção de equipe. No Brasil, o objetivo da empresa, agora, é tirar o foco dos serviços de design de circuitos integrados, direcionando-se para o design de produtos e sistemas. Os negócios da STI Microeletrônica no país tiveram início com a discussão da TV Digital, após a vitória do modelo japonês. A empresa não mantém equipe própria e conta com o apoio do Wernher von Braun para serviços de design. Os dois produtos desenvolvidos pela empresa com recursos da Lei de Informática aguardam o início do projeto Brasil-ID. No entanto, produtos concorrentes rivais já se encontram, também, disponíveis, esperando pelo lançamento. Em princípio, a empresa tem a intenção de se orientar para o atendimento ao mercado interno, pautando-se por objetivos e interesses vinculados à estratégia governamental brasileira. No ecossistema formado pelas empresas brasileiras de semicondutores, as instituições de ciência e tecnologia têm algumas vantagens sobre as empresas com fins lucrativos. Entre elas destacamse o porte e as relações já estabelecidas com clientes beneficiados pela Lei de Informática. O modelo verticalicado pode ser exercido pelos ICTs em virtude da existência prévia de laboratórios montados e manutenção de recursos humanos com expertise em engenharia de produtos e sistemas e desenvolvimento de software. Os serviços de projeto de circuitos integrados tornam-se parte, portanto, de uma oferta maior. Essa solução turn key parece adequada para o mercado nacional, considerando a imaturidade ainda demonstrada pelo cliente brasileiro, despreparado para assumir o papel de comando e integração das redes de players da indústria de semicondutores, por um lado, e da indústria de fabricação de dispositivos e equipamentos, por outro. A resposta encontrada para o problema de integração (´verticalizar`, fazendo o mais que possível in house) substitui a solução das redes de design globais (GDN) observadas em nível internacional, e orquestradas pelos clientes, conforme modelo explicitado por Ernst (2005a). Nas GDNs, a distribuição das atividades por diferentes atores ocorre como forma de diluir custos e obter vantagens das especializações existentes em diferentes localidades e empresas. No país, a verticalização comandada pelas ICTs funciona permitindo a apropriação e o aumento dos

134

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

ganhos de um único player. Ou seja, um modelo próximo ao de uma IDM, na teoria, embora falte a presença do elo foundry e a conexão importante que a IDM possui com o mercado, baseada na lucratividade dos negócios. O modelo é fortemente sustentado no uso de recursos públicos ou recursos da Lei de Informática. A questão que se coloca é se tal modelo se sustentaria se coubesse ao cliente a orquestração da rede e/ou se a operação como um todo não fosse subsidiada. Por incorporar diferentes elos da cadeia de valor de semicondutores, o modelo implementado com relativo sucesso por ICTs abre poucas brechas para empresas atuantes em elos especializados se beneficiarem de uma ação em rede, o que poderia contribuir para o surgimento de um ecossistema virtuoso. O modelo verticalizado é difícil de ser copiado por pequenas empresas do setor, já que requer um conjunto maior de recursos financeiros e competências. A relativa auto-suficiência das empresas que atuam em diversos elos da cadeia de valor da indústria de semicondutores e, também, da cadeia do complexo eletrônico, não trabalha no sentido de fortalecer as design houses e fabless do ecossistema, especialmente considerando que este ecossistema é frágil e as empresas verticalizadas contam com vantagens e subsídios especiais. As verticalizadas competem com as pequenas empresas lucrativas, em situação que tende a lhes dar vantagens relacionadas ao porte, à marca e à capacidade de responder ao cliente de um modo mais completo. Pela tentativa de gerar spin-off, o C.E.S.A.R é uma exceção. No entanto, além das ICTs (Instituto Eldorado, LSI-TEC e Wernher von Braun Centro de Pesquisas Avançadas), parte significativa das empresas de capital público atuantes no setor de semicondutores adota, também, modelo verticalizado, ou combina este modelo com outros. É o caso do CTI e CETENE, cujas soluções oferecidas podem mesclar P&D, circuitos integrados, hardware e software. Direcionada para soluções em RFID, a design house do CEITEC também é uma exceção pelo lado das públicas. A estratégia de negócios da empresa baseia-se em modelo do tipo fabless. As empresas de capital público gozam de vantagens de poder contar com recursos públicos para recrutamento de pessoal altamente qualificado e aquisição de equipamentos para montagem de laboratórios. Em teoria, também têm maiores chances para captar negócios junto ao governo, especialmente quando se trata de projetos que envolvam segurança e defesa, uma área de aplicação em que as empresas nacionais teriam vantagens comparativas importantes. As desvantagens da origem pública referem-se aos processos burocráticos necessários para gestão operacional (compras e contratações), que acabam prejudicando sobremaneira o timeto-market. Entre as restrições legais, está a impossibilidade de contratação de outras design houses para atividades com a mesma atividade-fim da empresa, o que prejudica a criação de redes de colaboração e trabalho conjunto, reduzindo as chances de desenvolvimento de um ecossistema virtuoso, que forneça condições para o crescimento e fortalecimento de pequenas empresas com fins de lucro. As empresas que operam em modelo verticalizado tendem, também, a ser privilegiadas pelo governo, em virtude dos projetos governamentais serem, em geral, abrangentes e complexos. Isso faz com que um grande e potencial cliente interno acabe ficando fora do campo de atuação das pequenas empresas. Mecanismos e instrumentos de políticas públicas devem ser utilizados de modo que empresas do modelo verticalizado possam contribuir efetivamente para o desenvolvimento de um ecossistema virtuoso para a indústria nacional de semicondutores. Dessa forma, recomenda-se que ICTs e empresas do governo atuantes no setor de microeletrônica concentrem-se em atividades de integração, desenvolvimento de P&D e testes, estimulando spin-offs e deixando para as

135

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

empresas com fins lucrativos as atividades de prestação de serviços de design, desenvolvimento e comercialização de circuitos integrados e desenvolvimento e comercialização de soluções envolvendo circuitos integrados. Adicionalmente, sugere-se que a Lei de Informática, o PADIS e a Lei do Bem passem por revisões de modo a permitir que pequenas e médias empresas da indústria de semicondutores obtenham vantagens relevantes, na forma de incentivos fiscais, isenções/reduções de impostos e acesso a recursos financeiros, para desenvolvimento de P&D interna e aquisição de P&D externa, contratação de pessoal para apoio em marketing e prospecção de negócios, comercialização de serviços e produtos e formação de pessoal interno em assuntos técnicos, gerenciais e de mercado.

136

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

4.4 - ANÁLISE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS • O governo tem sido um dos clientes-alvos de algumas design houses. Vários dos programas governamentais lançados nos últimos anos significam, de fato, oportunidades relevantes de negócios para a indústria de semicondutores. • O ritmo baixo e intermitente da execução dos programas governamentais tem reduzido as expectativas das design houses no que tange à possibilidade de ganhos elevados provenientes da entrada antes que os demais concorrentes no mercado. • Design houses com foco no cliente corporativo, mas orientadas para o mercado interno, tiveram chances pequenas de sucesso. Estratégias mais exitosas envolveram tentativas de inserção no mercado externo. Em geral, os benefícios econômicos e financeiros provenientes das estratégias diversas adotadas pelas design houses foram baixos e inconstantes, imperando lógica baseada na sobrevivência frente a uma dinâmica de mercado bastante adversa. Variantes e adaptações, em parte decorrentes da estrutura organizacional disponível e da inserção institucional de cada design house produziram benefícios distintos. Parte das design houses públicas e privadas sem fins lucrativos perseguiu estratégia voltada para o desenvolvimento de projetos de circuitos integrados ou o desenvolvimento de produtos/ soluções com eletrônica embarcada tendo em meta o atendimento a grandes programas públicos. Nessa categoria encontram-se, por exemplo, os programas voltados para TV Digital e Banda Larga (PNBL), os sistemas Nacional de Identificação Automática de Veículos (SINIAV) e Nacional de Identificação, Rastreamento e Autenticação de Mercadorias (Brasil ID) e o projeto para rastreamento do gado brasileiro no pasto (chip do boi). Na categoria, também se encontram as demandas de missão-crítica governamentais, tais como os chips tolerantes à radiação para uso em satélites. O ritmo baixo e intermitente do desenvolvimento dos programas de governo e dos mercados incentivados pelas ações governamentais, em virtude de fatores diversos que vão desde as complexidades envolvidas para obtenção de escala até questões de governança das várias instituições e instâncias públicas, passando por instabilidades orçamentárias, fez com que os benefícios econômicos e financeiros provenientes das oportunidades geradas fossem até agora pouco expressivos. Enquanto aguardam os programas decolarem, as empresas do setor vão perdendo as vantagens que tinham por ser pioneiras. Quando, finalmente, o mercado estiver aquecido, provavelmente já haverá muitos concorrentes com ofertas similares. Seja como for, se os programas do governo não foram suficientes para gerar receita, vêm fornecendo, pelo menos, uma sobrevida para algumas delas, permitindo a manutenção de equipe e o acúmulo de experiência. Também no caso das design houses direcionadas para o mercado privado, os benefícios econômicos e financeiros das estratégias utilizadas foram inexistentes, pequenos ou de baixa sustentabilidade. As DHs direcionadas para o mercado privado adotaram estratégias variadas para o levantamento de oportunidades de negócios. Algumas utilizaram pessoal próprio, outras optaram pelo apoio de agentes intermediários externos, especialmente incubadoras e arcabouços institucionais

137

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

assemelhados. No geral, a definição do mercado em que atuar ocorreu sem a realização prévia de um bom plano de negócios, de uma pesquisa de mercado estruturada, com avaliação de tendências e padrão de competição em segmentos-alvo distintos. Em parte como decorrência dessa ausência de preparação estratégica estruturada, a busca por clientes limitou-se ao território no qual a design house encontrava-se localizada. As que conseguiram identificar clientes potenciais buscaram subvenção econômica ou apoio financeiro de agências governamentais ou privadas para reduzir o custo do projeto para o cliente. Design houses entrevistadas fazem menção a pleitos indeferidos, seja pela falta de capacidade da instituição financeira para identificar inovação em projetos de CI, seja pela fragilidade organizacional e econômica e falta de motivação da empresa cliente. Houve caso em que a DH e o cliente desistiram de levar adiante projeto já deferido em primeira instância, em virtude da lentidão no processamento das etapas seguintes. O time-to-market havia sido superado. Duas trajetórias merecem destaque. Uma primeira baseada em esforço no sentido de inserção nas cadeias produtivas internacionais, focando na indústria internacional de semicondutores, enquanto, simultaneamente, buscando sustentabilidade econômica através da realização de projetos subsidiados e vendas de serviços no mercado interno. Uma segunda, baseia-se na concepção e desenvolvimento de um circuito integrado no modelo fabless, após identificar, por meio de uma análise estratégica de mercado, um segmento com potencial elevado de crescimento e forte tração de escalabilidade com nível de incerteza razoável. A empresa buscou capital de risco para conseguir o financiamento de que necessitava para desenvolvimento do produto.

138

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

4.5 - SERVIÇOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO OU INSERÇÃO NAS REDES GLOBAIS DE DESIGN? IMPLICAÇÕES PARA POLÍTICAS PÚBLICAS E PARA AS EMPRESAS • Duas opções para empresas de serviços de desenvolvimento de projetos de circuito integrado: KIBS ou GDNs. Por qual optar? • Há distinções relevantes no que diz respeito às competências e habilidades requeridas dos recursos humanos e à forma de inserção na indústria global de semicondutores. Envolvidas em uma estrutura de maior complexidade organizacional com atuação em um mercado altamente competitivo e global por natureza, as empresas de serviços intensivos em conhecimento (KIBS) têm como aspecto distintivo de seu modelo de negócios dois elementos principais (European Commission, 2011): i) a solução fornecida ao cliente resulta de um processo cumulativo de aprendizado que evolui a partir de uma profunda interação entre o fornecedor (a empresa de conhecimento) e o usuário da solução; ii) trata-se de uma atividade de consultoria, ou seja, um processo do tipo problem-solving em que a empresa de conhecimento adapta seu expertise e seu conhecimento especializado às necessidades do cliente. Empresas com atuação nesse segmento são as britânicas Cambridge Consultants, que provê soluções para problemas não estruturados em várias áreas, e a unidade de engenharia da Lotus, que desenvolve soluções para empresas no segmento automotivo. Outra empresa que atua tipicamente como prestadora de serviços intensivos em conhecimento é a belga IMEC, que oferece soluções baseadas em P&D para otimização de processos de manufatura, dentre outros segmentos. Tais empresas têm atuação marcante no segmento de semicondutores. Mas o elemento distintivo de suas estratégias é que as soluções que envolvem projetos de circuitos integrados fazem parte de uma solução maior entregue ao cliente, em que o projeto de circuito integrado é parte de um problema maior: a solução de algum gargalo de conhecimento. Empresas qua atuam no modelo KIBS têm como clientes empresas que desejam modificar substancialmente um produto existente ou lançar um produto novo no mercado, cujas funcionalidades ainda dependem da solução de determinado gargalo técnico que demanda P&D para torná-lo mais funcional, reduzir seus custos de produção ou simplemente torná-lo mais seguro. Essas empresas foram fundamentais na solução de problemas que viabilizaram economicamente, por exemplo, a comunicação sem fio, o carro elétrico, o uso de novos tipos de baterias mais seguras e potentes, sem o emprego de íons de lítio, como as usadas no sistema elétrico dos novos aviões de grande porte, etc. Atualmente, há empresas com esse perfil, de origem europeia e americana, trabalhando em projetos além da fronteira do conhecimento como energia sem fio, motor de combustão feito à base de cerâmica, etc. Por isso, é muito comum que essas empresas sejam procuradas por startups que, ao desenvolver um novo produto, encontram um determinado gargalo na fase de desenvolvimento do projeto. Alguns estudos mostram que empresas com modelo KIBS localizadas em regiões periféricas têm um escopo de atuação mais focado e uma base de clientes mais localizada que as suas congêneres de regiões altamente industrializadas (European Commission, 2011). Adicionalmente, essas empresas têm sido parceiras importantes nas estratégias de inovação de pequenas e médias empresas, sobretudo – mas não somente – daquelas localizadas em parques tecnológicos e incubadoras de empresas (Probert et al, 2013). Por esse motivo, empresas com esse perfil são

139

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

altamente especializadas e, no mundo inteiro, têm como base importante de clientes startups localizadas no Vale do Silício, muitas das quais recebem aportes de capitalistas de risco. No Brasil, a realização de P&D ocorre em poucas empresas e, quando se dá, ocorre nas empresas de grande porte amparadas por incentivos fiscais como a Lei da Informática e a Lei do Bem. Empresas de KIBS com fins lucrativos teriam dificuldades para prestar serviços para empresas beneficiadas pela Lei da Informática, que devem aplicar a parte reservada para P&D externa em instituições acadêmicas ou de ciência e tecnologia, sem fins lucrativos, para dispor do benefício trazido pela Lei. Por outro lado, empresas que usam os benefícios da Lei do Bem, que garante reduções de IPI e IR/CSLL nos casos documentalmente comprovados em que a P&D se dá para gerar inovação tecnológica, devem ser tributadas pelo regime de lucro real. Uma empresa até poderia contar com fornecedores de serviços intensivos em conhecimento e obter benefícios fiscais oriundos da Lei do Bem, mas a empresa demandante do serviço teria de se enquadrar no regime de lucro real. Uma pequena e média empresa, na qual a carga tributária inside mais pesadamente do que nas grandes empresas que encontram meios mais eficazes de obter benefícios fiscais, é normalmente tributada pelo regime de lucro presumido. As PMEs no Brasil não contam com benefícios fiscais satisfatórios ao realizar P&D e, portanto, logram poucos benefícios ao contratar serviços de P&D de uma empresa brasileira com perfil de KIBS. Alternativa à atuação de empresas prestadoras de serviços de design de circuito integrado como prestadoras de serviços intensivos em conhecimento seria a sua inserção em redes globais de design. Essas redes globais possuem estrutura rígida. As design houses articulam-se a uma system company que concebe a arquitetura do sistema de modo claro, objetivo e detalhado, especificando o que irá necessitar. Os resultados são incorporados ao produto oferecido pela system company ao cliente, que já possui volumes e preços definidos e garantidos em contrato. System companies contam com produtos consolidados, que são desenvolvidos por cadeia de fornecedores globais e altamente qualificados, permitindo ganhos de produtividade e economias de custos necessárias. Há, obviamente, muito espaço para inovação nas redes, usualmente em processos que trazem ganhos de produtividade, reduções de custos, além de novas funcionalidades aos produtos. System companies e IDMs asiáticas têm sido particularmente mais agressivas que suas congêneres japonesas, americanas e europeias e, portanto, mais desejosas de novas soluções em chips. Por serem mais receptivas à incorporação de qualquer solução que lhes dê mais market share e penetração em novos mercados, as DHs de todo o mundo vêm concentrando seus esforços no mercado asiático, onde há uma gama de system companies e IDMs em busca de novas soluções em chips. No entanto, para se obter acesso a uma dessas empresas, deve-se já ter uma presença marcante no mercado, com um histórico de bons projetos entregues a bons clientes. Um primeiro passo para uma design house integrar-se em uma GDN e garantir sua continuidade em um negócio global é já ter um bom cliente local com capilaridade internacional em seu portfolio. Nesse sentido, o maior desafio das DHs brasileiras é tornar a sua expertise visível aos players, tanto das redes locais como internacionais. Com exceção das design houses que atuam no modelo cativo, nenhuma brasileira logrou, até o momento, entrar em uma rede do tipo GDN. Para o governo, que define o arcabouço legal e as políticas públicas para o desenvolvimento do setor, o maior desafio tem sido pensar na melhor estratégia de promoção das DHs brasileiras no exterior, inserindo-as em GDNs funcionais. Há iniciativas em curso, mas poucos registros de contratos fechados entre clientes estrangeiros e design houses brasileiras. No Brasil, a consolidação de uma rede qualificada na qual as design

140

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

houses têm espaço para competir, depende do apetite de empresas estabelecidas em usar soluções brasileiras em detrimento de outras. Obviamente, o convencimento de uma system company atuante no país, como Whirpool, Intelbras, FIAT, Embraer, entre outras, passa por considerações que vão além dos benefícios fiscais e dizem respeito ao expertise das empresas fornecedoras e a sua capacidade de financiar o ciclo de vida complexo de seus projetos em honrar contratos e entregar no prazo produtos críticos que tenham sido amplamente testados e que atendam a normas internacionais de qualidade e segurança. Parte substancial desses aspectos depende das estratégias engendradas pelas DHs brasileiras e da qualidade do ambiente (o ecossistema), sendo um risco que elas e seus investidores devem correr. No entanto, há também algumas considerações e recomendações importantes para que o governo passe a atuar de maneira mais funcional na qualificação do ecossistema e no auxílio às design houses que podem levar a cabo tais estratégias e competir de igual para igual com seus congêneres globais. A uma empresa dedicada a serviços de desenvolvimento de projetos de circuito integrado não cabe perseguir um modelo híbrido entre KIBS ou participação em GDNs, mas sim buscar aquela estratégia que lhe assegure melhores condições de continuidade do seu negócio. Essa é uma decisão que cabe exclusivamente à empresa. O arcabouço trazido pelo PNM e os demais instrumentos de política pública não poderão efetivamente desenvolver ambos modelos em conjunto, dados os riscos de dispersão de recursos e ações, as dificuldades de governança e os custos elevados de cada opção de política pública. A Comunidade Europeia, por meio de seus vários programas de fomento no âmbito dos Programas-Quadro (Framework Programs) elegeu o modelo KIBS como elo crítico do processo de reinserção competitiva europeia na economia mundial. Trata-se de uma estratégia focada em um continente que sofreu um processo amplo de desindustrialização com elevada participação de empresas prestadoras de serviços de alto valor agregado. Os países asiáticos de industrialização mais recente promoveram políticas que fomentaram não somente a produção, mas também a especificação de produtos em seus territórios, o que culminou na migração de empresas para a Ásia e na formação de GDNs orquestradas por empresas locais.

141

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

4.6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS Além das recomendações levantadas anteriormente, apresenta-se aqui um conjunto de recomendações advindas da análise da literatura internacional em contraponto com os resultados discutidos acima. Elas podem ser úteis para subsidiar um debate mais aprofundado sobre a indústria brasileira de semicondutores. Recomendações gerais • Escolher um foco de atuação para a formação das bases que sustentarão a fase posterior de crescimento da indústria, a exemplo do foco asiático mais voltado para o segmento B2C ou do europeu para o B2B. • Fortalecer arranjos produtivos locais em setores de alta tecnologia e nos demais com sinergias a jusante e a montante da indústria de microeletrônica. • Atrair empresas estrangeiras com elevado potencial consumidor dos produtos de microeletrônica, com incentivos para o fechamento de contratos com fornecedores locais, como design houses e fabless. • Garantir a provisão de recursos financeiros mais direcionados às necessidades das startups de alta tecnologia, de modo a facilitar suas estratégias de formação de alianças e expansão internacional. • Disponibilizar recursos financeiros por meio de estímulos diretos, tanto não reembolsável quanto na modalidade reembolsável, para viabilizar as estratégias de internacionalização das empresas nacionais que já atuam no setor. • Investir na melhoria das condições de qualidade de vida e infraestrutura de mobilidade urbana. As localidades em que se estabelecem empresas da cadeia microeletrônica devem oferecer condições adequadas para atração de engenheiros, técnicos e projetistas qualificados e de suas famílias. • Atrair mão de obra qualificada, já formada em outros países ou em centros de outras regiões, e investir maciçamente em pesquisa científica e educação tecnológica. • Garantir o acesso ao fluxo de matérias-primas e materiais raros vitais para a indústria de microeletrônica. Tais recomendações resumem as análises de autores como Mathews & Cho (2000), Pecht (2006) e Van Marion (2014), tendo como objetivo trazer à luz as considerações que vêm influenciando a formulação de políticas públicas voltadas ao setor de microeletrônica, em particular o de semicondutores, em diversos países. Recomendações específicas • O modelo de consórcio pode apresentar problemas de governança, pois é difícil saber quem está no comando e quais diretrizes direcionam as escolhas das áreas e do foco a ser seguido pelas empresas. É necessária uma ampla discussão a respeito da funcionalidade dos consórcios de empresas.

142

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

• Ter uma foundry no Brasil pode fazer diferença. No entanto, alguns cuidados são recomendados: • Uma foundry deve se justificar independentemente das design houses brasileiras, uma vez que as foundries devem se inserir num patamar internacional para justificar seu modelo de negócios e remunerar o capital nelas empregado. • Deve-se evitar um movimento de atração de players que seja somente motivado por políticas públicas. • Como os investimentos são vultosos e as foundries estão no meio da cadeia, é importante levar em consideração as duas extremidades do elo, não desprezando a perspectiva dos clientes finais, das design houses e das fabless, tanto no Brasil como no exterior. • Se não for uma foundry de um grande fabricante, com escala e volume, deverá ser uma ou mais unidades especializadas. Unidades especializadas podem não atingir o volume que faz a diferença na balança comercial, tornando-se importante avaliar o trade-off balança comercial x inserção de longo prazo na cadeia de valor da microeletrônica. • Promover uma infraestrutura adequada de prestação de serviços para as design houses. • As design houses precisam contar com infraestrutura subsidiada com laboratórios e pessoal qualificado para apoiá-las em suas estratégias negociais, em modalidade ad-hoc ou em parcerias de longo prazo. • O CTI desempenha um papel de apoio técnico complementar, papel que também poderia ser atribuído com incentivos ao Instituto Eldorado, o qual possui outros ativos e competências complementares distintas do CTI. Em ambos os casos, há cooperação com design houses, embora mais pela motivação da oportunidade de acesso a um recurso de fomento por força de editais do que da perspectiva de se explorar uma oportunidade real de mercado. • Nesse sentido, recomenda-se o estabelecimento de um programa de vouchers. A design house deve fazer um plano de negócio com metas e milestones para entrar no programa. À medida que estas sejam atingidas, aumentam-se o valor e a natureza dos serviços que podem ser adquiridos por meio do voucher. • É preciso reforçar aspectos como a propriedade intelectual entre as partes envolvidas/ interessadas em projetos colaborativos. • Design houses, a exemplo de algumas empresas da Coreia do Sul, precisam ter assento em comitês que discutem e deliberam sobre normas internacionais. Atualmente, nem mesmo a Abinee tem assento em tais comitês. • As design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil apresentam estratégias de negócios bastante heterogêneas. • Design houses dos modelos verticalizado público e privado, que operam sem fins lucrativos, assim como as do modelo cativo, têm um modelo de negócios mais claro, muitas das quais já existiam antes dos mecanismos de fomento trazidos pelo PADIS e pelo Programa CI-Brasil. Parte dessas empresas, sobretudo as do modelo verticalizado, sobrevive com subsídios fiscais que a Lei da Informática propicia a seus clientes.

143

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• Por outro lado, as design houses pure-play que foram criadas por conta das iniciativas de fomento como o PADIS e o CI-Brasil, por ser ainda bastante jovens em um mercado que envolve ciclos longos de desenvolvimento de produtos, ainda apresentam dificuldades para definir seu modelo de negócios (proposta de valor e a base de ativos e competências para se gerar tal valor) e seu mercado (quem é e onde está seu cliente) e em definir estratégias para consolidar seu modelo de negócios e expandir seus mercados (como chegar no cliente, que estrutura de receitas e custos sustentam os lucros, etc). Tais estratégias demandam, minimamente, entrar numa trajetória de negócios com possibilidades de crescimento sustentável, seja por meio de desenvolvimento de uma carteira de bibliotecas de IP seja pelo acesso a clientes no país e no exterior (ou ambos). • O Programa CI-Brasil deve ser transformado tanto no que diz respeito à sua escala, e consequentemente orientação estratégica, como no que se refere ao seu conteúdo, estrutura, governança e gestão. No que se refere à escala do Programa CI-Brasil: • O número de beneficiados-alvo deve ser reduzido tendo em vista que a indústria de projetos de CI brasileira não tem sido capaz de absorver a grande maioria dos recursos humanos treinados e a tendência de crescimento de curto a médio prazo da indústria parece igualmente apontar para a continuidade desse estado. • Os resultados demonstraram que um significante contingente de formados deixa o segmento industrial, implicando em um desperdício de recursos públicos crescentemente escassos. • A formação de profissionais projetistas especializados para atender às necessidades eventuais de mão de obra das maiores design houses cativas, públicas e privadas, deve ser promovida pelo aumento da quantidade e do valor das bolsas de mestrado e em menor medida doutorado nos programas de pós-graduação existentes. • A extensão do curso de treinamento e o escopo do currículo deve ser ampliado para fazer face às deficiências nos modelos e nas estratégicas de negócios identificadas e analisadas no presente estudo. No que se refere à orientação estratégica do Programa CI-Brasil: • A orientação estratégica do Programa deve migrar para a promoção da emergência e do apoio ao crescimento competitivo internacional de design houses orientadas para a consolidação do modelo de negócios fabless, cujo mercado mundial (USD $ 53 bilhões) é 20 vezes maior do que o de IP e Design Houses (USD $ 2,8 bilhões) e o dobro do mercado de Assembly, Testing and Packaging (USD $ 21 bilhões) [Apresentação Scodiero, Painel São Paulo 23 de janeiro de 2014]. • Em paralelo e de forma complementar, o arcabouço de política pública – programas, regimes e instituições - deve adicionar instrumentos de política de demanda, em particular com vistas à criação sustentável de negócios no segmento de Electronics OEM / ODM, para além do fato de representar um mercado mundial com um tamanho muito superior ao total da indústria de semicondutores (USD $ 1.600 bilhão versus USD $ 303 bilhões) [Idem],

144

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

• primeiro, compreende um subsegmento, Electronic Manufacturing Services (EMS), em que a política para o setor eletroeletrônico tem obtido avanços ainda pequenos (em relação à escala mundial mas também continental: México e em menor medida Argentina) porém relevantes e com potencial de tração de crescimento quando acompanhado de refinamentos contínuos (high granularity monitoring) e agéis (timing) nos instrumentos e regimes da política; e • segundo, é um segmento estruturante crítico para alavancagem do crescimento inicial das design houses e fabless no país. No que se refere ao conteúdo do Programa CI-Brasil: • O conteúdo do programa de formação deve ter seu escopo ampliado com: • a incorporação e integração plena na grade curricular de disciplinas voltadas para o empreendedorismo tecnológico – análise de oportunidades, pesquisa e análise de mercados e modelo e plano de negócios dentre outras - e para a gestão de negócios tecnológicos – planejamento estratégico, economia política internacional, evolução e dinâmica da indústria eletrônica e de semicondutores, gestão de recursos humanos, gestão financeira de startups, investimento de capital de risco dentre outras; • a transformação do diploma do curso em um diploma de MBA de forma a atrair estudantes mais qualificados e com maior capacidade de realização empreendedora sustentável; • a realização de um plano de negócios associado ao projeto de CI ao final do curso; e • a obrigatoriedade de realização de estágio internacional em empresa da indústria de semicondutores ou no segmento Electronics OEM / ODM, em alinhamento com o Programa Ciência Sem Fronteiras. No que se refere à estrutura do Programa CI-Brasil: • A estrutura do Programa CI-Brasil deve ser reduzida e baseada em um único centro de treinamento (CT), ainda que possam seguir existindo ou sendo promovidos CTs satélites com competências tecnológicas específicas complementares. No que se refere à governança do Programa CI-Brasil: • A governança do Programa deve ser ampliada com a incorporação de atores do setor privado, organizações vinculadas a elos relevantes da cadeia de valor da indústria internacional de semicondutores, subsegmento de investimentos de capital de risco em estágios iniciais, segmentos do setor eletroeletrônico com maior competitividade internacional e dinamismo de crescimento nacional e escolas de negócios com forte orientação e experiência comprovada em empreendedorismo, preferencialmente tecnológico.

145

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

No que se refere à gestão do Programa CI-Brasil: • A gestão do Programa CI-Brasil deve: • ser feita por um corpo executivo independente e remunerado com salários compatíveis ao mercado de gestão de MPEs, inclusive com ganhos variáveis de acordo com o alcance de marcos programáticos e metas de negócio (econômicas e financeiras); • realizar um monitoramento contínuo, proativo e próximo das carreiras dos formados e da evolução do modelo de negócios e da estratégia das design houses beneficiadas; • identificar, coletar e analisar os resultados intermediários da evolução econômica e organizacional das design houses beneficiadas e, principalmente, tirar ensinamentos e lições para ajustes de carreira, correções de rumo do negócio e revisão de estratégia de cada formado e design house beneficiária, além de promover o aprendizado cruzado, estimulando o enredamento competitivo e colaborativo entre as design houses e atores, estruturas e instituições, nacionais e internacionais, a jusante e a montante desse segmento da cadeia de valor da indústria mundial de semicondutores no Brasil.

146

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

CAPÍTULO 5

RECOMENDAÇÕES Neste capítulo, registram-se as recomendações que foram apresentadas ao longo do documento. CAPÍTULO 1 - DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA GLOBAL DE SEMICONDUTORES Fatores diversos geram pressões substanciais para as empresas de semicondutores. A complexidade crescente envolvida nos processos de projeto e fabricação de circuitos integrados e na gestão do time-to-market, aumenta consideravelmente os custos de P&D e compromete o modelo de negócios de muitas empresas. Como resposta às pressões, as empresas buscam criar um ambiente de P&D mais robusto, visando a aumentar a produtividade com projetos otimizados de acordo com sua complexidade, requisitos de time-to-market e restrição orçamentária. Além disso elas se esforçam para obter competências em software embarcado e adotar abordagem mais pragmática em relação ao licenciamento de propriedade intelectual. As pressões atuais trazem dúvidas sobre a sustentabilidade da indústria e, também, colocam questões estratégicas para os players já posicionados e para os novos entrantes. Por exemplo, como obter vantagens comparativas nesse ambiente de incertezas e mudanças abruptas potenciais? Que indícios poderiam dar pistas do cenário que irá prevalecer? Que parceiros privilegiar e qual a melhor forma de influenciá-los? Como parceiros e concorrentes irão reagir às mudanças em curso? Que fatores serão determinantes na geração de valor? Haverá espaço para novos entrantes? Que modelo sairá vitorioso: verticalização ou especialização? Como articular políticas públicas para o setor? No Brasil, governo, empresas e instituições de ciência e tecnologia precisam se preparar para os diversos cenários possíveis, criando estratégias para cada um deles e planejando-se para ter de realizar alterações rápidas de curso, à medida que forem evoluindo. CAPÍTULO 2 - OPORTUNIDADES E MODELOS: ELEMENTOS PARA ORIENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA NACIONAL A escolha do modelo de negócios mais apropriado para o setor ou para uma empresa específica não é trivial, pois envolve riscos internos e externos substanciais. É importante monitorar alguns segmentos de mercado e a evolução das estratégias para a indústria proposta por outros países, buscando oportunidades para empresas brasileiras de semicondutores tanto no mercado brasileiro como nas cadeias globais. Ressalta-se, entretanto, que soluções de nicho requerem capacidade inovadora elevada, para que os ganhos de inovação substituam a contento as perdas propiciadas pela eventual redução dos ganhos de escala. Igualmente, deve-se considerar que soluções inovadoras não requerem, necessariamente, a adoção de tecnologia de ponta. É possível compensar o uso de tecnologias maduras com inovações em outros componentes ou partes do produto final e/ou com a adoção de modelos de negócios inovadores. A criação de ambientes e marco de incentivos favoráveis à colaboração

147

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

e ao estabelecimento de alianças potenciais das empresas de semicondutores com possíveis clientes (indústria de fabricação de equipamentos e dispositivos que embutem componentes semicondutores) e clientes de clientes (usuário final) pode contribuir de forma crítica para a busca de produtos com elevada demanda estratégica e com alto valor agregado. As parcerias do BNDES, da FINEP e de eventuais colaboradores (como Petrobrás e Aneel) em programas como Inova Agro, Inova Energia, Inova Petro, Inova Aero Defesa e Inova Saúde podem criar sinergias potencialmente geradoras de oportunidades de negócios para as empresas de semicondutores, sem entretanto perder de vista a busca da competitividade internacional e de mercados não governamentais. Esses programas oferecem uma combinação de recursos financeiros na forma não reembolsável e reembolsável para que uma empresa-líder e instituições partícipes desenvolvam soluções para os setores de interesse. Parte dos recursos destina-se à realização de P&D. Há casos, como na última edição do Inova Saúde, de parcerias formadas com instituições estrangeiras, como o Instituto Franhoffer de Berlim, a Universidade de Boston e a Universidade Johns Hopkins. Em uma das propostas para o Inova Saúde, o Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer (CTI), que é uma das instituições parceiras do CI-Brasil, consta como instituição partícipe. Sobre a definição das linhas temáticas, o Inova Energia é o único que faz menção direta à área de microeletrônica. Na chamada para o Inova Aero Defesa, é feita menção a equipamentos e componentes sensores. É necessário levantar questões corretas e logo fazer escolhas: deve-se incentivar modelo baseado em serviços intensivos em conhecimento (KIBS) ou modelo baseado na inserção de empresas em redes de design (GDNs)? Melhor criar um ecossistema local empurrado pelo mercado interno ou incentivar a inserção do país em ecossistemas globais, nortendo a indústria brasileira de semicondutores para as exportações? Vale mais a pena concentrar todas as fichas em alguns poucos mercados ou buscar atuação diversificada? CAPÍTULO 3 - A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SEMICONDUTORES Com a especialização vertical, as atividades nobres de concepção e design de semicondutores e de equipamentos com eletrônica embarcada separam-se das atividades mais rotineiras de concepção e design, abrindo espaço para atores especializados em tarefas específicas, organizados em nível global. Além do elo de concepção e design, a fragmentação atinge, também, outros elos da cadeia de valor. Empresas donas de marcas reconhecidas terceirizam a fabricação de seus produtos para firmas especializadas na manufatura. O elo de maior valor agregado é aquele relacionado com a especificação e concepção dos equipamentos, pois é ele o responsável pela articulação das partes, seleção dos fornecedores e definição dos atributos do produto. Concomitante ao processo de especialização vertical e de formação de redes globais, a eletrônica embarcada vai expandindo a sua presença. Novos dispositivos e equipamentos animados por semicondutores e software ultrapassam o domínio de setores tradicionais, tais como informática e automação. As atividades de pesquisa e desenvolvimento também sofrem alterações. As instituições acadêmicas deixam de ser o local privilegiado para realização de P&D, com pequenas empresas e startups desempenhando, também, este papel. A necessidade cada vez maior de foco no cliente, time to market e associação entre tecnologia e estratégia de negócios são vantagens das empresas em relação às instituições acadêmicas. Parte das dificuldades para deslanchar o setor de microeletrônica no país tem a ver com a falta de demanda. As grandes empresas de marca de equipamentos concebem os seus produtos

148

CAPÍTULO 4: EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS

no exterior e definem fornecedores em nível mundial para partes, peças e semicondutores, preferindo-os às opções dos serviços ofertadas pelas empresas locais de design. Para pequenas e médias empresas de capital nacional, que concebem soluções, dispositivos e equipamentos no país, faltam recursos, estratégia, escala, conhecimento e mercado sólido para justificar o investimento em novos produtos e dispositivos semicondutores. O país prescinde de uma política de incentivo à demanda interna. E a revitalização das cadeias produtivas locais poderia se constituir em uma boa oportunidade para a amarração necessária entre fornecedores e ofertantes. Considerando as mudanças em curso, uma opção seria a elaboração de um arcabouço legal orientado para o fortalecimento da cadeia de valor do complexo eletrônico e para a sua inserção em cadeias produtivas selecionadas. Atenção especial deve estar na especificação de equipamentos e produtos com marca nacional, de modo a garantir que a orquestração da rede ocorra em nível local, o que não significa dizer, necessariamente, que todos os elos ou a parte principal deles, incluindo P&D, tenha de ser realizada no país. A nova legislação deveria adotar mecanismos simultâneos de incentivos fiscais e subsídios diretos, direcionados para o fortalecimento da oferta interna ainda fragmentada e incipiente e, também, para o aumento do poder de compra da demanda interna (clientes e clientes de clientes), composta por empresas de pequeno e médio porte, por usuários finais de baixo poder aquisitivo e pelo governo. Nessa linha, há razões para sustentar a tese que a prioridade deva recair sobre as cadeias produtivas de alto impacto social, que privilegiem a solução de grandes problemas nacionais, nas áreas de comunicação, energia e meio ambiente, saúde, educação, habitação, agricultura e estrutura das cidades. A vantagem principal de um arcabouço para o complexo eletrônico está na possibilidade de construção de uma proposta de atuação sistêmica no setor, que considere as necessidades específicas dos diferentes elos da cadeia produtiva (formação de recursos humanos, insumos, P&D&I, concepção, design, produção, testes, comercialização, revenda e distribuição, internacionalização) e que leve em conta, também, um escopo ampliado de produtos e soluções. CAPITULO 4 - EMPRESAS DE DESIGN BRASILEIRAS: CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS Recomendações para promoção do modelo pure-play IP: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas de IP dos ecossistemas de parceiros estratégicos de alavancagem tecnológica (Vale do Silício). • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas de IP dos mercados demandantes em crescimento, como o da ‘grande’ China, por exemplo, contratando uma pessoa em caráter permanete com experiência em marketing de vendas na indústria, como foi feito em outros setores para inserir empresas brasileiras em cadeias globais de valor. • Capital que permita acelerar o processo de construção de uma biblioteca extensa de IPs; fortalecer a área de propaganda e marketing da empresa e apoiar a sua inserção nas redes globais. • Divulgação ampla da biblioteca de IPs entre foundries e demais players da indústria de semicondutores e clientes, em particular IP aggregators.

149

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

• Manutenção de site em inglês e contatos periódicos com players das redes globais. • Capacitação iniciando no nível de graduação que privilegie aspectos técnicos, de gestão e de mercado. Como se trata de pequenas empresas, há uma grande probabilidade de o sócio acumular funções diversas na empresa. • Estímulo ao surgimento de uma quantidade maior de empresas de IP, dentro do possível, em uma mesma região geográfica, facilitando a sua interação física e as externalidades positivas obtidas com esta proximidade. Empresas devem surgir orientadas para o mercado externo. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas. Recomendações para desenvolver o modelo pure-play design: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das fabless de projeto dos ecossistemas de parceiros estratégicos de alavancagem tecnológica (Vale do Silício). • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas de projeto dos mercados demandantes em crescimento, como o da ‘grande’ China, por exemplo, contratando uma pessoa em caráter permanete com experiência em marketing de vendas na indústria, como foi feito em outros setores para inserir empresas brasileiras em cadeias globais de valor. • Levantamento das necessidades para formação de recursos humanos (com forte viés para gestão de projeto, pessoas e contratos, além de tecnologia). • Levantamento do arcabouço legal e dos mecanismos de apoio financeiro requeridos para transformar empresas atuantes em modelo pure-play design baseado no diferencial de preço em modelo pure-play design baseado em KIBS. • Incentivo ao surgimento de empresas com fins lucrativos, para atuação no modelo pure-play design intensivo em conhecimento. • Implantação de uma política de incentivo à demanda interna por semicondutores, incluindo fabricantes dos diferentes setores econômicos que utilizam semicondutores em seus equipamentos e dispositivos, dando especial atenção para empresas de capital nacional de pequeno e médio porte. • Capital para divulgação, marketing e propaganda (incluindo site em inglês). • Aproximação entre as empresas de design de circuitos integrados e empresas clientes dos diversos setores, empresas de software e investidores. • Uso do poder de compra do governo para projetos de design de empresas locais (área de segurança/defesa e projeto de Cidades Inteligentes). • Apoio a consórcios de pequenas e médias empresas clientes que têm como intenção o design de CI para uso compartilhado. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas. Recomendações para desenvolver o modelo fabless: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das fabless dos ecossistemas de

150

CAPÍTULO 5: RECOMENDAÇÕES

parceiros estratégicos de alavancagem financeira, capital de risco (Vale do Silício). • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das fabless de distribuidores e revendedores em nível local e global. • Levantamento das necessidades para formação de recursos humanos (com forte viés para mercado e gestão de propriedade intelectual, além de tecnologia). • Avaliação do arcabouço legal e mecanismos de apoio financeiro requeridos para apoio a empresas no modelo fabless. • Aproximação das empresas de fabless de empresas de equipamentos e dispositivos, visando ao levantamento de necessidades e à criação de demonstrações de uso. • Distribuição de produtos nacionais em cursos de engenharia das universidades para criação de demonstrações de uso. • Propaganda e publicidade ampla dos casos de uso. • Incentivo ao surgimento de empresas com fins lucrativos para atuação no modelo fabless. • Apoio a spin-offs de modelos pure-play para modelo fabless. • Política de estímulo à demanda por produtos semicondutores concebidos e desenhados no Brasil, incluindo governo e fabricantes dos diferentes setores econômicos que utilizam semicondutores em seus equipamentos e dispositivos, dando especial atenção para empresas de capital nacional de pequeno e médio porte. • Informação e incentivos para o capital de risco investidor nessas empresas. • Capital para divulgação, marketing e propaganda (incluindo site em inglês) e comercialização de produtos semicondutores concebidos e desenhados no Brasil. • Capital para a concepção de desenvolvimento de circuitos integrados a serem inseridos em dispositivos e equipamentos voltados para cadeias produtivas pré-selecionadas. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas. Recomendações para desenvolver o modelo cativo: • Definição dos objetivos a serem alcançados com a atração de subsidiárias de empresas multinacionais e avaliação periódica de resultados obtidos com as políticas de atração. • Criação de marca forte para a indústria nacional de semicondutores que inclua os resultados alcançados pelas subsidiárias. • Negociações visando à inclusão de produtos semicondutores de empresas nacionais (fabless) na carteira de produtos da matriz das subsidiárias. • Negociações visando à inclusão de IPs de empresas nacionais (pure-play IP) na rede global da matriz das subsidiárias. • Atração de empresas clientes de semicondutores (fabricantes de equipamentos e dispositivos) incluindo, nos acordos, termos de parceria com empresas de semicondutores locais atuantes

151

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

nos modelos pure-play IP, pure-play design e fabless. Recomendações para desenvolver o modelo verticalizado: • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas verticalizadas com parceiros estratégicos com potencial de alavancagem do negócio, como o capital de risco. • Estabelecimento de mecanismos voltados para a aproximação das empresas verticalizadas de distribuidores e revendedores de equipamentos e dispositivos em nível local e global. • Levantamento das necessidades para formação de recursos humanos (com forte viés para P&D, mercado, gestão de propriedade intelectual, desenvolvimento de software embarcado e engenharia de produtos e sistemas, além de conhecimentos em microeletrônica). • Revisão do arcabouço legal e dos mecanismos de apoio financeiro de modo a adaptá-los às necessidades de empresas atuantes no modelo verticalizado. • Aproximação das empresas verticalizadas dos clientes finais e dos fabricantes de peças e componentes utilizados em seus produtos. Facilidades para a importação rápida de equipamentos, peças e componentes. • Incentivos para o surgimento de empresas verticalizadas de capital privado, orientando-as, preferencialmente para atuar como system companies/integradoras como forma de privilegiar o surgimento de um ecossistema rico ao seu redor. • Apoio a spin-offs de empresas atuantes no modelo verticalizado para desenvolvimento de pequenas empresas com modelo fabless e pure-play IP. • Capital para divulgação, marketing e propaganda (incluindo site em inglês), comercialização e desenvolvimento de rede de distribuidores de soluções concebidas e desenhadas no Brasil, com eletrônica embarcada. • Estudos de mercado e acompanhamento sistemático dos negócios das empresas. Além das recomendações levantadas anteriormente, apresenta-se aqui um conjunto de recomendações advindas da análise da literatura internacional em contraponto com os resultados discutidos acima. Elas podem ser úteis para subsidiar um debate mais aprofundado sobre a indústria brasileira de semicondutores. Recomendações gerais • Escolher um foco de atuação para a formação das bases que sustentarão a fase posterior de crescimento da indústria, a exemplo do foco asiático mais voltado para o segmento B2C ou do europeu para o B2B. • Fortalecer arranjos produtivos locais em setores de alta tecnologia e nos demais com sinergias a jusante e a montante da indústria de microeletrônica. • Atrair empresas estrangeiras com elevado potencial consumidor dos produtos de microeletrônica, com incentivos para o fechamento de contratos com fornecedores locais, como design houses e fabless.

152

CAPÍTULO 5: RECOMENDAÇÕES

• Garantir a provisão de recursos financeiros mais direcionados às necessidades das startups de alta tecnologia, de modo a facilitar suas estratégias de formação de alianças e expansão internacional. • Disponibilizar recursos financeiros por meio de estímulos diretos, tanto não reembolsável quanto na modalidade reembolsável, para viabilizar as estratégias de internacionalização das empresas nacionais que já atuam no setor. • Investir na melhoria das condições de qualidade de vida e infraestrutura de mobilidade urbana. As localidades em que se estabelecem empresas da cadeia microeletrônica devem oferecer condições adequadas para atração de engenheiros, técnicos e projetistas qualificados e de suas famílias. • Atrair mão de obra qualificada, já formada em outros países ou em centros de outras regiões, e investir maciçamente em pesquisa científica e educação tecnológica. • Garantir o acesso ao fluxo de matérias-primas e materiais raros vitais para a indústria de microeletrônica. Recomendações específicas • O modelo de consórcio pode apresentar problemas de governança, pois é difícil saber quem está no comando e quais diretrizes direcionam as escolhas das áreas e do foco a ser seguido pelas empresas. É necessária uma ampla discussão a respeito da funcionalidade dos consórcios de empresas. • Ter uma foundry no Brasil pode fazer diferença. No entanto, alguns cuidados são recomendados: • Uma foundry deve se justificar independentemente das design houses brasileiras, uma vez que as foundries devem se inserir num patamar internacional para justificar seu modelo de negócios e remunerar o capital nelas empregado. • Deve-se evitar um movimento de atração de players que seja somente motivado por políticas públicas. • Como os investimentos são vultosos e as foundries estão no meio da cadeia, é importante levar em consideração as duas extremidades do elo, não desprezando a perspectiva dos clientes finais, das design houses e das fabless, tanto no Brasil como no exterior. • Se não for uma foundry de um grande fabricante, com escala e volume, deverá ser uma ou mais unidades especializadas. Unidades especializadas podem não atingir o volume que faz a diferença na balança comercial, tornando-se importante avaliar o trade-off balança comercial x inserção de longo prazo na cadeia de valor da microeletrônica. • Promover uma infraestrutura adequada de prestação de serviços para as design houses. • As design houses precisam contar com infraestrutura subsidiada com laboratórios e pessoal qualificado para apoiá-las em suas estratégias negociais, em modalidade ad-hoc ou em parcerias de longo prazo. •O CTI desempenha um papel de apoio técnico complementar, papel que também

153

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

poderia ser atribuído com incentivos ao Instituto Eldorado, o qual possui outros ativos e competências complementares distintas do CTI. Em ambos os casos, há cooperação com design houses, embora mais pela motivação da oportunidade de acesso a um recurso de fomento por força de editais do que da perspectiva de se explorar uma oportunidade real de mercado. • Nesse sentido, recomenda-se o estabelecimento de um programa de vouchers. A design house deve fazer um plano de negócio com metas e milestones para entrar no programa. À medida que estas sejam atingidas, aumentam-se o valor e a natureza dos serviços que podem ser adquiridos por meio do voucher. • É preciso reforçar aspectos como a propriedade intelectual entre as partes envolvidas/ interessadas em projetos colaborativos. • Design houses, a exemplo de algumas empresas da Coreia do Sul, precisam ter assento em comitês que discutem e deliberam sobre normas internacionais. Atualmente, nem mesmo a Abinee tem assento em tais comitês. • As design houses participantes e parceiras do Programa CI-Brasil apresentam estratégias de negócios bastante heterogêneas. • Design houses dos modelos verticalizado público e privado, que operam sem fins lucrativos, assim como as do modelo cativo, têm um modelo de negócios mais claro, muitas das quais já existiam antes dos mecanismos de fomento trazidos pelo PADIS e pelo Programa CI-Brasil. Parte dessas empresas, sobretudo as do modelo verticalizado, sobrevive com subsídios fiscais que a Lei da Informática propicia a seus clientes. • Por outro lado, as design houses pure-play que foram criadas por conta das iniciativas de fomento como o PADIS e o CI-Brasil, por ser ainda bastante jovens em um mercado que envolve ciclos longos de desenvolvimento de produtos, ainda apresentam dificuldades para definir seu modelo de negócios (proposta de valor e a base de ativos e competências para se gerar tal valor) e seu mercado (quem é e onde está seu cliente) e em definir estratégias para consolidar seu modelo de negócios e expandir seus mercados (como chegar no cliente, que estrutura de receitas e custos sustentam os lucros, etc). Tais estratégias demandam, minimamente, entrar numa trajetória de negócios com possibilidades de crescimento sustentável, seja por meio de desenvolvimento de uma carteira de bibliotecas de IP seja pelo acesso a clientes no país e no exterior (ou ambos). • O Programa CI-Brasil deve ser transformado tanto no que diz respeito à sua escala, e consequentemente orientação estratégica, como no que se refere ao seu conteúdo, estrutura, governança e gestão. No que se refere à escala do Programa CI-Brasil: • O número de beneficiados-alvo deve ser reduzido tendo em vista que a indústria de projetos de CI brasileira não tem sido capaz de absorver a grande maioria dos recursos humanos treinados e a tendência de crescimento de curto a médio prazo da indústria parece igualmente apontar para a continuidade desse estado. • Os resultados demonstraram que um significante contingente de formados deixa o segmento industrial, implicando em um desperdício de recursos públicos crescentemente

154

CAPÍTULO 5: RECOMENDAÇÕES

escassos.. • A formação de profissionais projetistas especializados para atender às necessidades eventuais de mão de obra das maiores design houses cativas, públicas e privadas, deve ser promovida pelo aumento da quantidade e do valor das bolsas de mestrado e em menor medida doutorado nos programas de pós-graduação existentes.

• A extensão do curso de treinamento e o escopo do currículo deve ser ampliado para fazer face às deficiências nos modelos e estratégias de negócios identificadas e analisadas no presente estudo. No que se refere à orientação estratégia do Programa CI-Brasil: • A orientação estratégica do programa deve migrar para a promoção da emergência e do apoio ao crescimento competitivo internacional de design houses orientadas para a consolidação do modelo de negócios fabless, cujo mercado mundial (USD $ 53 bilhões) é 20 vezes maior do que o de IP e Design Houses (USD $ 2,8 bilhões) e o dobro do mercado de Assembly, Testing and Packaging (USD $ 21 bilhões) [Apresentação Scodiero, Painel São Paulo 23 de janeiro de 2014]. • Em paralelo e de forma complementar, o arcabouço de política pública – programas, regimes e instituições - deve adicionar instrumentos de política de demanda, em particular com vistas à criação sustentável de negócios no segmento de Electronics OEM / ODM, para além do fato de representar um mercado mundial com um tamanho muito superior ao total da indústria de semicondutores (USD $ 1.600 bilhão versus USD $ 303 bilhões) [Idem], • primeiro, compreende um subsegmento, Electronic Manufacturing Services (EMS), em que a política para o setor eletro-eletrônico tem obtido avanços ainda pequenos (em relação a escala mundial mas também continental: México e em menor medida Argentina) porém relevantes e com potencial de tração de crescimento quando acompanhado de refinamentos contínuos (high granularity monitoring) e ágeis (timing) nos instrumentos e regimes da política; e • segundo, é um segmento estruturante crítico para alavancagem do crescimento inicial das design houses e fabless no país. No que se refere ao conteúdo do Programa CI-Brasil: • O conteúdo do programa de formação deve ter seu escopo ampliado com: • a incorporação e integração plena na grade curricular de disciplinas voltadas para o empreendedorismo tecnológico – análise de oportunidades, pesquisa e análise de mercados e modelo e plano de negócios dentre outras - e para a gestão de negócios tecnológicos – planejamento estratégico, economia política internacional, evolução e dinâmica da indústria eletrônica e de semicondutores, gestão de recursos humanos, gestão financeira de startups, investimento de capital de risco dentre outras; • a transformação do diploma do curso em um diploma de MBA de forma a atrair estudantes

155

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

mais qualificados e com maior capacidade de realização empreendedora sustentável; • a realização de um plano de negócios associado ao projeto de CI ao final do curso; e • a obrigatoriedade de realização de estágio internacional em empresa da indústria de semicondutores ou no segmento Electronics OEM / ODM, em alinhamento com o Programa Ciência Sem Fronteiras. No que se refere à estrutura do Programa CI-Brasil: • A estrutura do Programa CI-rasil deve ser reduzida e baseada em um único centro de treinamento (CT), ainda que possam seguir existindo ou sendo promovidos CTs satélites com competências tecnológicas específicas complementares. No que se refere à governança do Programa CI-Brasil: •A governança do Programa deve ser ampliada com a incorporação de atores do setor privado, organizações vinculadas a elos relevantes da cadeia de valor da indústria internacional de semicondutores, subsegmento de investimentos de capital de risco em estágios iniciais, segmentos do setor eletroeletrônico com maior competitividade internacional e dinamismo de crescimento nacional e escolas de negócios com forte orientação e experiência comprovada em empreendedorismo, preferencialmente tecnológico. No que se refere à gestão do Programa CI-Brasil: • A gestão do Programa CI-Brasil deve: • ser feita por um corpo executivo independente e remunerado com salários compatíveis ao mercado de gestão de MPEs, inclusive com ganhos variáveis de acordo com o alcance de marcos programáticos e metas de negócio (econômicas e financeiras); • realizar um monitoramento contínuo, proativo e próximo das carreiras dos formados e da evolução do modelo de negócios e da estratégia das design houses beneficiadas; • identificar, coletar e analisar os resultados intermediários da evolução econômica e organizacional das design houses beneficiadas e, principalmente, tirar ensinamentos e lições para ajustes de carreira, correções de rumo do negócio e revisão de estratégia de cada formado e design house beneficiária, além de promover o aprendizado cruzado, estimulando o enredamento competitivo e colaborativo entre as design houses e atores, estruturas e instituições, nacionais e internacionais, a jusante e a montante desse segmento da cadeia de valor da indústria mundial de semicondutores no Brasil.

156

CAPÍTULO 5: RECOMENDAÇÕES

ANEXOS ANEXO 1- Principais produtos e áreas de negócio das maiores empresas Intel Corporation

Microprocessadores. Área: Computação.

Samsung Electronics

Memória, System LSI, LED. Área: eletrônica de consumo.

Qualcomm

Tecnologias móveis de última geração. Área: soluções sem fio.

Micron Technology

Memória, SSDs, MCPs, HMCs e outros sistemas semicondutores. Áreas: computação, eletrônica de consumo, automotivo, automação industrial e soluções móveis.

SK Hynix

Memória e sistemas de circuitos integrados, incluindo sensores de imagem CMOS. Áreas: diversas

Toshiba Semic.

Discrete Semiconductor, Mixed Signal IC, Logic LSI, Storage Products.

Texas Instruments

DSPs, microcontroladores e conversores (ADCs e DACs). Área: tecnologia da Educação, soluções sem fio, processamento embarcado, soluções analógicas.

Broadcom

Área: soluções para comunicação com e sem fio. Voz, video, conectividade de dados e multímidia

STMicroelectronics

Área: tecnologias de sensores e energia, setor automotivo e soluções de processamento embarcado.

Renesas Electronics

Microcontroladores.

Infineon Technologies

Eficiência energética, mobilidade e segurança. Soluções de sistema para eletrônica industrial e automotivo e cartão de chip e aplicações de segurança.

AMD

Placas gráficas para desktop, laptop, estações de trabalho, processadores para desktop, notebook e servidor. Área: Computação.

NXP

RF, Circuitos analógicos, gestão de energia, interface, segurança e processamento digital. Expertise em processamento.

MediaTek

Comunicação sem fio, HDTV, DVD e Blu-ray

Freescale Semiconductor

Microcontroladores e microprocessadores para sensores, circuitos integrados analógicos e conectividade. Área: soluções de processamento embarcado para os mercados de rede, automotivo, indústria e consumo.

NVIDIA

Computação visual e placas de vídeo. Área: Computação.

Marvell Technology Group

Microprocessador e processamento digital de sinais, plataformas de drives múltiplos, incluindo soluções de armazenagem de alto volume, produtos green, móveis e sem fio e de redes.

ON Semiconductor

Eficiência energética e gestão de sinais, soluções customizadas, lógica e discretas. Área: automotivo, comunicações, computação, consumo, automação industrial, iluminação de LED, aplicações para oferta de energia, setor médico e aeroespacial e defesa.

Analog Devices

Circuitos integrados para processamento de sinal digital, misto e analógico de alto desempenho. Área: equipamentos eletrônicos.

Fonte: Elaboração própria.

157

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

158

CAPÍTULO 5: RECOMENDAÇÕES

GLOSSÁRIO DE SIGLAS A/D: Analógico-Digital ABDI: Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABINEE: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica ABVCAP: Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital ADC: Analógico-Digital AES: Abstract Advanced Encryption Standard (confirmer) AMS: Analog Mixed Signal ANEEL: Agência Nacional de Energia Elétrica APEX: Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimento ASIC: Application-Specific Integrated Circuits ATS: Assembly & Test Services B2B: Business-to-Business B2C: Business-to-Consumer BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Brasil ID: Sistema Nacional de Identificação, Rastreamento e Autenticação de Mercadorias. C&T: Ciência & Tecnologia CAPDA: Comitê das Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento da Amazônia CATI: Comitê da Área de Tecnologia da Informação C.E.S.A.R.: Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife CDMA: Code Division Multiple Access CEITEC: Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada CETENE: Centro de Tecnologias Estratégicas do Nordeste CI: Circuito Integrado CIDE: Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico CMOS: Complementary Metal-Oxide-Semiconductor CNC: Controle Numérico Computadorizado CNPq: Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico COFINS: Contribuição para Financiamento da Seguridade Social

159

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

CORDIC: Coordinate Rotation Digital Computer CPqD: Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações CSLL: Contribuição Social sobre o Lucro Líquido CT: Centro de Treinamento CTAT: Complementary to Absolute Temperature CTI: Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer CT-PIM: Centro de Ciência, Tecnologia e Inovação do Polo Industrial de Manaus D/A: Digital-Analógico DAC: Digital-Analógico DC: Direct Current DCSH: Divisão de Concepção de Sistemas de Hardware DFM: Design For Manufacturing DGA: Despesas Gerais e Administrativas DH: Design House DHBH: Design House Belo Horizonte DVB: Digital Video Broadcasting EBITDA: Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização EBT: Empresa de Base Tecnológica EDA: Electronic Design Automation EMS: Electronic Manufacturing Services EPC: Electronic Product Code EUV: Extreme Ultraviolet Lithography FACTI: Fundação de Apoio a Capacitação em Tecnologia da Informação FAPESP: Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo FFT: Fast Fourier Transform FI: Frequência Intermediária FINEP: Financiadora de Estudos e Projetos FPGA: Field-Programmable Gate Array FUNTEC: Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico GDN: Global Design Network GHz: Gigahertz

160

CAPÍTULO 5: RECOMENDAÇÕES

GPS: Global Positioning System GSM: Global System for Mobile IC: Integrated Circuit ICAO: International Civil Aviation Organization ICT: Instituição de Ciência e Tecnologia IDC: International Data Corporation IDM: Integrated Device Manufacture IEEE: Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos II: Imposto de Importação INPE: Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais IP: Intellectual Property IPI: Imposto Sobre Produto Industrializado IR: Imposto de Renda ISDB: Integrated Services Digital Broadcasting ISM: Industrial, Scientific and Medical ISO: International Organization for Standardization ITS: Intelligent Transportation Systems KIBS: Knowledge Intensive Business Services LCD: Liquid Crystal Display LDPC: Low-Density Parity-Check LED: Light-Emitting Diode LINCS: Laboratório para Integração de Circuitos e Sistemas LNA: Low Noise Amplifier LSI-TEC: Laboratório de Sistemas Integráveis Tecnológico LTE: Long-Term Evolution MCM: Multi Chip Module MCTI: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação MDIC: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior MOSFET: Metal Oxide Semiconductor Field Effect Transistor MPE: Médias e Pequenas Empresas MTE: Ministério do Trabalho e Emprego

161

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

NCM: Nomenclatura Comum do Mercosul NPCI: Núcleo de Projetos de Circuitos Integrados ODM: Original Design Manufacturer OEM: Original Equipment Manufacturer P&D: Pesquisa & Desenvolvimento PADIS: Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores PASEP: Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público PBM: Programa Brasil Maior PC: Personal Computer PDP: Política de Desenvolvimento Produtivo PHY: Physical Layer PIC: Peripheral Interface Controller PIS: Programa de Integração Social PITCE: Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior PLC: Power Line Communication PLL: Phase Locked Loop PM: Power Management PNBL: Programa Nacional de Banda Larga PNM: Programa Nacional de Microeletrônica PP: Pure-Play PPB: Processo Produtivo Básico RAIS: Relação Anual de Informações Sociais RF: Radiofrequência RFID: Radio-Frequency IDentification ROACE: Retorno sobre o Capital Médio Empregado RSSF: Redes de Sensores Sem Fio SBTVD: Sistema Brasileiro de Televisão Digital SDR: Software Defined Radio SEBRAE-SC: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina SECEX: Secretaria de Comércio Exterior SEPIN: Secretaria de Política de Informática do Ministério da Ciência e Tecnologia

162

ANEXOS

SerDes: Serializer/Deserializer SINIAV: Sistema Nacional de Identificação Automática de Veículos SIP: Silicon Intellectual Property SMDH: Santa Maria Design House SoC: System on Chip SUDAM: Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia SUDENE: Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste SUDENE: Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste TIC: Tecnologia de Informação e Comunicação UFMG: Universidade Federal de Minas Gerais UFPE: Universidade Federal de Pernambuco UFRJ: Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRGS: Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFSC: Universidade Federal de Santa Catarina UFSM: Universidade Federal de Santa Maria UHF: Ultra High Frequency UnB: Universidade de Brasília USP: Universidade de São Paulo W-CDMA: Wide-Band Code-Division Multiple Access WSTS: World Semiconductor Trate Statistics

163

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

164

GLOSSÁRIO DE SIGLAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABDI. 2011. “As Design Houses Brasileiras: Relatório Analítico”. Projeto PAE-005 - Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). 21/11/2011. ABINEE. 2013. O Brasil na Infoera: impactos da Lei de Informática no país: a visão da indústria, instituições de P&D e especialistas. ABRAMSON, R. H. (28 Feb-4 Mar 1994). “When the Chickens Come Home to Roost: the licensed foundry defensein patent cases” (http://ieeexplore.ieee.org/xpl/freeabs_all.jsp? tp=&arnumber=282907). Compcon Spring. ‘94, Digest of Papers: 348–354. doi:10.1109/ CMPCON.1994.282907 http://dx.doi.org/10.1109%2FCMPCON.1994.282907). ISBN 0-8186-5380-9. ADAMS, P., Fontana, R., Malerba, F. 2013. “The Magnitude of Innovation by Demand in a Sectoral System: the role of industrial users in semiconductors”. Research Policy, vol. 42, pp. 1-14. ALIX PARTNER. 2014. “Reviving Growth and Rebuilding Market Value”. Outlook Seminconductors, January 2014. AT KEARNEY, 2011a. The Future of Europe’s High-Tech Industry. _____________, 2011b, Offshoring Opportunities and Economic Turbulence. BUSOM, I.; CORCHUELO, B.; ROS E. M. 2012. “Tax Incentives or Subsidies for R&D?” UNUMERIT, Working Paper Series. United Nations University, Maastricht Economic and social Research and training centre on Innovation and Technology. http://ideas.repec.org/p/dgr/ unumer/2012056.html. CARAYANNIS; GOVER. 2002. “The SEMATECH - Sandia National Laboratories Partnership: a case study”. Technovation, 22. Pp. 585-591. COSTA, S. A. 2007. “Sobre-Representação e Interesses Regionais: o caso da lei de informática”. São Paulo: Dissertação de Mestrado, USP. CURTIS, H.; HOLSTEAD, G. and WU, J. 2013. “A Shifting Landscape: patenting in the Chinese semiconductor industry”. Intellectual Asset Management. May/June 2013, pp. 49-55. ERNST, D. 2013. “Why Does China Still Play a Limited Role in Semiconductor Innovation?” East-West Center, Honolulu (July 24, 2013). Disponível em http://www.eastwestcenter.org/newscenter/east-west-wire/why-does-china-still-play-limited-role-in-semiconductor-innovation. ____________. 2010. “Upgrading Through Innovation in a Small Network Economy: insights from Taiwan’s IT industry”. Economics of Innovation and New Technology. Vol. 19, No. 4, June

165

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

2010, pp. 295–324. ____________. 2005a. “Complexity and Internationalization of Innovation – Why is Chip Design Moving to Asia?”. International Journal of Innovation Management. Vol. 9, No 1, pp 47-73. __________. 2005b. “Limits to Modularity: Reflections on Recent Developments in Chip Design”. Industry and Innovation. Vol. 12, No. 3, September 2005, pp. 303–335. _________ and Naughton, B. 2012. “Global Technology Sourcng in China’s Integrated Circuit Design Industry: A Conceptual Framework and Preliminary Findings”. East-West Center Working Papers - Economic Series – No.131, August. EUROPEAN COMISSION KNOWLEDGE INTENSIVE BUSINESS SERVICES IN EUROPE. 2011. Disponível em http://www.clusterobservatory.eu/common/galleries/ downloads/kibs.pdf. GARCIA, R.; ROSELINO, J. E. 2004. “Uma Avaliacão da Lei de Informática e de seus Resultados como Instrumento Indutor de Desenvolvimento Tecnológico e Industrial”. Gestão e produção, v.11, n.2, p.177–185. GOLDSTEIN, A. 2003. “High-Tech Clusters in the North and in the South: a comparison between Montreal and São José dos Campos”. ______________ 2002. “Embraer: from national champion to global player”. Cepal Review, 77. pp. 97-115. GUTIERREZ, R.M.V., Leal, C.F.C. 2004. “Complexo Eletrônico: estratégias para uma indústria de circuitos integrados no Brasil”. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n.19, p.3-22. ____________. 2010. “Complexo Eletrônico: Lei de Informática e competitividade”. BNDES Setorial, n.31. KANNEBLEY e PORTO. 2012. “Incentivos Fiscais à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação no Brasil: uma inovação das políticas recentes”. Banco Interamericano de Desenvolvimento – IDB-DP 236, setembro. KIRK, K., Cotton, C. 2012. The Cambridge Phenomenon. Third Millenium Publishing. London. LABRUNIE, PROCHNIK, SILVEIRA. 2013. “Uma Avaliação Abrangente da Lei de Informática do Brasil” (disponível na internet). Mimo,. LANGE, K.; Müller-Seitzb, G.; , Sydow, J. and Windeler, A. 2013. “Financing Innovations in Uncertain Networks—Filling in Roadmap Gaps in the Semiconductor Industry”. Research Policy. Vol.42, pp. 647– 661 MARSH, C., Kean, T.. “A Security Tagging Scheme for ASIC Designs and Intellectual Property Cores” (http://www.design-reuse.com/articles/15105/a-security-tagging-scheme-for-asicdesigns-and-intellectualproperty-cores.html). Design & Reuse. Último acesso em 12 de dezembro de 2013.

166

GLOSSÁRIO DE SIGLAS

MATHEWS, J.A., Cho, D-S. 2000. Tiger Technology: The Creation of a Semiconductor Industry in East Asia. Cambridge University Press, UK. MAYS, S. K. 2013. “Rapid Advance: High Technology in China in the Global Electronic Age”. Dissertação de doutorado submetida na Graduate School of Arts and Sciences, Columbia University. McKINSEY. 2013. McKinsey on Semiconductors. Number 3, Autumm 2013. McKinsey&Company. MTE. “Relatório Anual de Informações Sociais, Ministério do Trabalho e do Emprego”, Brasília, 2010. PECHT, M. 2006. China’s Electronic Industry: The definitive guide for companies and policy-makers with interest in China. William Andrew Publishing, Norwich. PROBERT, J., Connel, D., Mina, A. 2013. “R&D Service Firms: the hidden engine of the high-tech economy?”. Research Policy, 42, 1274-1285. PROCHNIK, V. 2013. A Política de Conteúdo Local na Indústria De Petróleo e Gás: o caso das compras de equipamento de instrumentação e controle de processo”. Mimeo. PWC. 2013.”Continuing to Grow| China’s Impact on the Semiconductor Industry—2013 update”. Technology Institute - September. __________. 2012. “Noticeable Growth: design in China - China’s impact on the semiconductor industry 2012 update”. Technology Institute - August. RAMALHO, F.; FERNANDES, A. C. 2011. “Efeitos Locais de Políticas Públicas Federais: observações a partir da lei de informática no desenvolvimento do setor de software de Campina Grande”. Revista Brasileira de Estudos Urbanos e Regionais, v. 11, n. 1, p. 105–125. RIBEIRO, E.; PROCHNIK, V.; DENEGRI, J. 2011. “Productivity in the Braziilian Informatics Industry and Public Subsidies: a quantitative assessment”, mimeo, IE/UFRJ. SALLES FILHO, S.; STEFANUTO, G.; MATTOS, C.; ZEITOUM, C.; CAMPOS, F. 2012. “Avaliação de Impactos da Lei de Informática: uma análise da política industrial e de incentivo à inovacão no setor de TICs brasileiro”. Revista Brasileira de Inovação, v.11, p.191–218. TASSEY, G. 1990. “Structural Change and Competitiveness: the US Semicondutor Industry”. Technologial Forecasting and Social Change, 37, 85-93. Van MARION, M. 2014. International Trade Policy and European Industry: The Case of the Electronics Business. Springer, London.

167

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

168

GLOSSÁRIO DE SIGLAS

RECONHECIMENTO ESPECIAL Este estudo não seria possível sem o apoio dos players do setor brasileiro de Microeletrônica. A equipe técnica do Projeto agradece às pessoas e instituições que apoiaram a sua realização, reservando tempo para participar de entrevistas e painéis. Reconhece, de modo especial, o apoio recebido do grupo de semicondutores do governo, constituído por representantes do MDIC, MCTI, ABDI, BNDES e APEX-Brasil. ENTREVISTAS REALIZADAS: Andy Growtha – Perceptia (janeiro 2014); Antonio Petraglia -NPCI (20 de fevereiro 2014); Cesar Duenes – Freescale (2 de dezembro 2013); Ciro Rosa – STI Semicondutores; Djalma Petit – Consultor Softex PS Software Embarcado (5 de fevereiro 2014); Diógenes da Silva Júnior – BHDH (20 de fevereiro 2014); Edna Barros – CETENE (7 de abril 2014); Edval – TE@I2 (31 de março 2014); Eduardo Lacerda – Consultor Softex – PS Saúde e Aviação (31 de janeiro 2014); Henrique de Oliveira Miguel (4 de dezembro 2013); Jacobus Swart – Unicamp (março 2014); Luis Bermudez - DF Chip (5 de fevereiro 2014); José Camargo – DF Chip (19 de janeiro 2014); José Gustavo Gontijo – MDIC (5 de fevereiro 2014) - José Ricardo Sales – MDIC (5 de fevereiro 2014); José Vidal – Fórum IoT e ITS (24 de janeiro 2014); Manoel Barbin – TIC em Foco (13 de janeiro 2014); Marcelo Lubaszewski – Ceitec (2 de abril 2014); Marcio – Floripa DH (19 de fevereiro 2014); Marcio Toma – Excelchip (31 de janeiro 2014); Marcos Mandacaru – Softex (4 de dezembro 2013); Murilo Pessatti – Chipus Microeletrônica (março 2014); Nilton Morimoto – LSITEC (24 de janeiro 2014); Ricardo Martins – ABDI (4 de dezembro 2013); Roberto Panepucci – CTI (2 de dezembro 2014); Saulo Finco – CTI (2 de dezembro 2014); Tiago Lins – Silicon Reef (31 de janeiro 2014); Wesley Giachini – Abinee (24 de janeiro 2014). OPORTUNIDADES E ESTRATÉGIAS EM MICROELETRÔNICA: PAINEL I - MODELOS DE NEGÓCIOS PARA AS DESIGN HOUSES NO BRASIL São Paulo – 23 de janeiro de 2014 Alessandro Campos (MCTI); André Tancredo (Wernher von Braun); Arnaldo Giacomiti Jr. (CITS); Austreségilo Gonçalves (Softex); Carlos Alberto Zaffari (Santa Maria DH); Ciro Rosa (STI Semicondutores); Claudemir Silva (Neuron); Dario Akao (Agilent); Davi Castro (Idea); Edson Perin (Netpress/RFID Journal); Eduardo Garcia (EPG Consultores); Eduardo Lacerda (Consultor Softex); Regis Haubert (Exatron); Gláucia Critter (Softex); Ingrid Teixeira (BNDES); José Scodiero (Fast Company Brazil); Manoel Barbin (TIC em Foco); Marcelo Ferreira (Anacom Eletrônica); Marcelo Pessoa (Fundação Vanzolini); Marília Lima (Silicon Reef); Marina Pita (TeleSíntese); Michele Candeloro (Softex); Murilo Pessatti (Chipus Microeletrônica); Ricardo Martins (ABDI); Tiago Lins (Silicon Reef); Valter Cegal (Fast Company Brazil); Vanda Scartezini (Fitec); Wesley Giachini (Abinee). OPORTUNIDADES E ESTRATÉGIAS EM MICROELETRÔNICA: PAINEL II - TECNOLOGIA E FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

169

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

Porto Alegre – 18 de fevereiro de 2014 Carlos Alberto Zaffari (Santa Maria DH); Cenival de Souza Neto (CT PIM); Cristiano Krug (CEITEC); Edna da Silva Barros (CETENE): Fernando Chavez (CEITEC); Henrique de Oliveira Miguel (MCTI); José Eduardo Bertuzzo (Instituto Eldorado); Nilton Morimoto (LSI-TEC / Programa CI-Brasi); Reinaldo de Bernardi (CEITEC); Renato Ribas (UFRGS); Ricardo Martins (ABDI); Roberto Panepucci (CTI); Saulo Finco (CTI). OPORTUNIDADES E ESTRATÉGIAS EM MICROELETRÔNICA: PAINEL III – POLÍTICAS PÚBLICAS, ARRANJOS INSTITUCIONAIS E OPORTUNIDADES DE INVESTIMENTO Belo Horizonte – 12 de março de 2014 Alessandro Campos (MCTI); Carlos Leitão (Softex); Celso Peter (Unisinos); Cláudio Luis dos Santos (INDI); Diógenes da Silva Jr. (UFMG); Eric Fabris (CI-Brasil); Eudes Lopes Filho (CPqD); Evandro Cotrim (Unifei); Fausto Barros (SIX Semicondutores); Henrique de Oliveira Miguel (MCTI); Hérculos Neves (SIX Semicondutores); Ingrid Teixeira (BNDES); Irecê Kauss (BNDES); Jacobus Swart (Unicamp); João Batista Martins (Santa Maria DH); José Eduardo Bertuzzo (Instituto Eldorado); José Érico Lima (INDI); José Ricardo Sales (MDIC); José Scodiero (Fast Company Brazil); Maria Luísa Leal (ABDI); Murilo Pessatti (Chipus Microeletrônica); Nilton Morimoto (LSI-TEC); Paulo Eduardo Almeida (INDI); Paulo Villela (UFJF); Ricardo Martins (ABDI); Ricardo Tortorella (STMicroeletronics); Rodrigo Borges (Fumsoft); Valéria Khoury Dias (INDI).

170

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

171

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

172

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

173

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

174

RECONHECIMENTO ESPECIAL

175

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DE PROJETO DE CIRCUITOS INTEGRADOS

176