Branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos turísticos

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BRANDING DE AEROPORTOS COMO FERRAMENTA DE PROMOÇÃO DE DESTINOS TURÍSTICOS

Rafael Teixeira de Castro

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Transportes, COPPE, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Doutor em Engenharia de Transportes. Orientadores: Ronaldo Balassiano nnnnnnnnnnnRespício Antônio do Espírito Santo nnnnnnnnnnnJr.

Rio de Janeiro Dezembro de 2015

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BRANDING DE AEROPORTOS COMO FERRAMENTA DE PROMOÇÃO DE DESTINOS TURÍSTICOS

Rafael Teixeira de Castro

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES.

Examinada por: ________________________________________________ Prof. Ronaldo Balassiano, Ph.D.

________________________________________________ Prof. Respício Antônio do Espírito Santo Jr., D.Sc.

________________________________________________ Prof. Marcio Peixoto de Sequeira Santos, Ph.D.

________________________________________________ Prof. Elton Fernandes, Ph.D.

________________________________________________ Prof. Ricardo Rodrigues Pacheco, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL DEZEMBRO DE 2015

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Castro, Rafael Teixeira de Branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos turísticos. / Rafael Teixeira de Castro – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2015. XIV, 190 p.: il.; 29,7 cm. Orientadores: Ronaldo Balassiano Respício Antônio do Espírito Santo Jr. Tese (doutorado) – UFRJ/ COPPE/ Programa de Engenharia de Transportes, 2015. Referências Bibliográficas: p. 178-190. 1. Branding. 2. Aeroportos. 3. Turismo. I. Balassiano, Ronaldo et al. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Transportes. III. Título.

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Dedico esta tese à todos que um dia colaboraram para que fosse possível realizar o nosso sonho de voar!

v AGRADECIMENTOS

Muitas pessoas e instituições foram importantes para a realização deste trabalho. Nesta oportunidade, agradeço de todo o coração: 

Aos meus orientadores, Profs. Ronaldo Balassiano e Respício Antônio do Espírito Santo Jr., pela troca de conhecimentos e pela parceria;



Ao meu orientador do doutorado sanduíche, Prof. Guilherme Lohmann, que mais do que um orientador acadêmico se tornou um grande amigo e parceiro de trabalho – thanks heaps for everything, mate!



Aos demais professores do Programa de Engenharia de Transportes

da

COPPE/UFRJ pela atenção e por se disporem a transmitir sabedoria. Aos funcionários do programa, em especial à Jane e à Helena que estão sempre abertas a ajudar com um sorriso no rosto; 

À amiga Carla Fraga, sempre disposta a ler e a discutir os assuntos relativos à minha tese e pela presença em minha banca de qualificação com contribuições sempre pertinentes;



À CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – pelo financiamento da pesquisa por meio das bolsas de doutorado e doutorado sanduíche;



Ao CEFET/RJ e ao Colegiado do Curso de Turismo do Campus Petrópolis, em especial aos amigos Jarlene Rodrigues e Frederico Oliveira, por permitirem que eu estivesse menos presente nesta reta final;



À Southern Cross University (SCU), na figura da Professora Elizabeth Roberts, por ter me recebido durante 1 ano como professor visitante oferecendo toda a infraestrutura necessária para a realização das minhas pesquisas;



À todas as pessoas que participaram da pesquisa respondendo os questionários, sejam membros da indústria aeroportuária, consultores, acadêmicos ou representantes de escritórios de marketing de destinos turísticos;



À querida amiga Alessandra Pujol que muito me ajudou com os bilhetes aéreos de idas e vindas entre Brasil e Austrália durante o doutorado sanduíche – minha eterna gratidão à você e à Etihad Airways;



Às paisagens da Austrália que durante 1 ano me serviram de inspiração e conforto;

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

To all my friends from SCU who I left in Australia. You have always been so supportive during my stay and even afterwards. It would have been so much harder without you: Mohamed Hairi Jalis, Gui Lohmann, Camila Vianna, Nic Rowe, Ali Bec, Ben Farr-Wharton, Flávio Valente, Caio Valente and Ambrózio Queiroz. I definitely left part of my heart with you guys;



À Marcela Pinheiro, Marcelino Pinheiro, Cibelly Pinheiro, Joubert Lacerda, Humberto Araújo e Valéria Martha que foram meu porto seguro e minha família brasileira do outro lado do mundo. Obrigado por me receberem sem nem saber quem eu era! “Fazer o bem, sem olhar a quem”;



To my Australian Family: Grahame Croft, Delma Smith, Sarah McPherson, Bec Smith and the kids! Thanks for letting me be part of your family and for everything you all have done for me.



À minha família por todo o suporte, força e carinho e por nunca deixarem que eu desista dos meus sonhos;



Ao Davie pela parceria constante, pelo apoio durante a realização deste trabalho e pelas trocas acadêmicas;



Ao Bill e à Sookie, meus gatos, por ouvirem minhas lamentações sem reclamar;



À Deus, simplesmente por me permitir trilhar esse caminho com saúde.

vii Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)

BRANDING DE AEROPORTOS COMO FERRAMENTA DE PROMOÇÃO DE DESTINOS TURÍSTICOS

Rafael Teixeira de Castro

Dezembro/2015

Orientadores: Ronaldo Balassiano Respício Antônio do Espírito Santo Jr.

Programa: Engenharia de Transportes

Este trabalho tem como objetivo investigar a utilização do branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos turísticos. Para tal, além da revisão da literatura, foi realizada uma análise de conteúdo de visões organizacionais de empresas operadoras de aeroportos, bem como uma pesquisa com aplicação de questionários a fim de identificar o panorama internacional do branding de aeroportos. Foram ainda executados três estudos de caso com objetivo de analisar em maior profundidade as estratégias utilizadas por aeroportos específicos. Os resultados sugerem que o branding seja uma ferramenta que possa criar senso de lugar e experiências turísticas memoráveis aos passageiros e aos visitantes.

viii Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)

AIRPORT BRANDING AS A TOOL TO PROMOTE TOURIST DESTINATIONS

Rafael Teixeira de Castro

December/2015

Advisors: Ronaldo Balassiano Respício Antônio do Espírito Santo Jr.

Department: Transport Engineering

This study aims to investigate the use of airport branding strategies as a tool to promote tourist destinations. In addition to the literature review, it was conducted a content analysis of airports’ vision statements and a survey with the use of questionnaires to identify the international reality of airport branding. Three case studies were also conducted in order to examine the strategies used by specific airports. The results suggest that branding may be a powerful tool to create sense of place and memorable tourist experiences to passengers and visitors.

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SUMÁRIO CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .................................................................................. 1 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS........................................................................................ 1 1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ......................................................................................... 2 1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO ............................................................................................. 2 1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 2 1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 3 1.4 HIPÓTESE ........................................................................................................................ 3 1.5 ORIGINALIDADE ........................................................................................................... 3 1.6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................... 4 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 5

CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA – TURISMO E BRANDING DE AEROPORTOS .............................................................................................................. 7 2.1 TURISMO E MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS ...................................... 7 2.2 BRANDING: CONCEITOS GERAIS ........................................................................... 15 2.2.1 Branding .................................................................................................................... 17 2.2.2 Experiências de Branding .......................................................................................... 19 2.3 BRANDING DE AEROPORTOS: UM DESAFIO PARA OS STAKEHOLDERS ... 22 2.3.1. Aeroportos: Características e Conceitos ................................................................... 22 2.3.2 Marketing e Branding de Aeroportos ........................................................................ 28 2.3.3 Os elementos do Branding de Aeroportos ................................................................. 38

CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................... 51 3.1. METODOLOGIA CIENTÍFICA: ABORDAGENS TEÓRICO-CONCEITUAIS . 51 3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... 55 3.3 ANÁLISE DE CONTEÚDO DAS VISÕES E MISSÕES ORGANIZACIONAIS DOS AEROPORTOS ........................................................................................................... 56 3.4 PESQUISA: PANORAMA INTERNACIONAL DO BRANDING DE AEROPORTOS .................................................................................................................... 62 3.5 ESTUDOS DE CASO: CONHECENDO AS PRÁTICAS DA UTILIZAÇÃO DO BRANDING COMO FERRAMENTA DE PROMOÇÃO DOS DESTINOS TURÍSTICOS NOS AEROPORTOS .................................................................................. 67

CAPÍTULO 4: ANÁLISE DAS VISÕES ORGANIZACIONAIS DOS AEROPORTOS ............................................................................................................ 76 4.1 VISÕES E MISSÕES ORGANIZACIONAIS ............................................................. 76 4.2 METODOLOGIA ........................................................................................................... 80 4.3 ANÁLISE GERAL DAS VISÕES ORGANIZACIONAIS ......................................... 84 4.4 ANÁLISE DAS VISÕES EM FUNÇÃO DE ATRIBUTOS E VARIÁVEIS. ............ 88 4.4.1 Região Geográfica ..................................................................................................... 88 4.4.2 Movimentação de Passageiros ................................................................................... 90 4.4.3 Modelo de Governança .............................................................................................. 91 4.5 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES ................................................................................. 93

CAPÍTULO 5: PANORAMA INTERNACIONAL DO BRANDING DE AEROPORTOS ............................................................................................................ 96 5.1 METODOLOGIA ........................................................................................................... 96 5.2 BLOCO 1: IMPORTÂNCIA DOS ELEMENTOS DO BRANDING DE AEROPORTOS .................................................................................................................... 98 5.2.1 Elemento 1: Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas ........................ 98 5.2.2 Elemento 2: Seleção dos Pontos de Venda das Áreas Comerciais .......................... 100 5.2.3 Elemento 3: Estratégias de Precificação .................................................................. 102 5.2.4 Elemento 4: Obras de Arte ...................................................................................... 103

x 5.2.5 Elemento 5: Projeto Arquitetônico .......................................................................... 105 5.2.6 Elemento 6: Serviços, Entretenimento e Amenidades ............................................. 107 5.2.7 Elemento 7: Capital Humano .................................................................................. 108 5.2.8 Elemento 8: Logotipos e Slogans ............................................................................ 109 5.3 BLOCO 2: AÇÕES DE AEROPORTOS ESPECÍFICOS ........................................ 115 5.4 BLOCO 3: INDICAÇÕES DE ESTUDOS DE CASO .............................................. 120

CAPÍTULO 6: ESTUDOS DE CASO ...................................................................... 122 6.1 METODOLOGIA ......................................................................................................... 122 6.2 VANCOUVER INTERNATIONAL AIRPORT ........................................................ 122 6.2.1 Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas (A&B) .............................. 124 6.2.2 Seleção dos Pontos de Venda .................................................................................. 126 6.2.3 Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais .................................................. 127 6.2.4 Projeto Arquitetônico .............................................................................................. 128 6.2.5 Obras de Arte ........................................................................................................... 129 6.2.6 Serviços, Entretenimento e Amenidades ................................................................. 134 6.2.7 Capital Humano ....................................................................................................... 134 6.2.8 Logotipos e Slogans ................................................................................................ 136 6.2.9 Relacionamento com DMOs ................................................................................... 138 6.3 AEROPORTO DE HEATHROW ............................................................................... 138 6.3.1 Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas .......................................... 142 6.3.2 Seleção dos Pontos de Venda .................................................................................. 144 6.3.3 Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais .................................................. 146 6.3.4 Projeto Arquitetônico .............................................................................................. 147 6.3.5 Obras de Arte ........................................................................................................... 148 6.3.6 Serviços, Entretenimento e Amenidades ................................................................. 149 6.3.7 Capital Humano ....................................................................................................... 151 6.3.8 Logotipos e Slogans ................................................................................................ 152 6.3.9 Relacionamento com DMOs ................................................................................... 153 6.4 AEROPORTO INTERNACIONAL DO RIO DE JANEIRO – GALEÃO ............. 153 6.4.1 Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas .......................................... 157 6.4.2 Seleção dos Pontos de Venda .................................................................................. 158 6.4.3 Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais .................................................. 160 6.4.4 Projeto Arquitetônico .............................................................................................. 161 6.4.5 Obras de Arte ........................................................................................................... 163 6.4.6 Serviços, Entretenimento e Amenidades ................................................................. 164 6.4.7 Capital Humano ....................................................................................................... 166 6.4.8 Logotipos e Slogans ................................................................................................ 167 6.4.9 Relacionamento com DMOs ................................................................................... 168 6.5 ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS DE CASO ....................................... 168

CAPÍTULO 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ................ 174 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 178

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LISTA DE QUADROS Quadro 2.1 …………………………………………………………………………. Quadro 2.2 …………………………………………………………………………. Quadro 3.1 …………………………………………………………………………. Quadro 3.2 …………………………………………………………………………. Quadro 3.3 …………………………………………………………………………. Quadro 3.4 …………………………………………………………………………. Quadro 3.5 …………………………………………………………………………. Quadro 3.6 …………………………………………………………………………. Quadro 3.7 …………………………………………………………………………. Quadro 3.8 …………………………………………………………………………. Quadro 4.1 …………………………………………………………………………. Quadro 4.2 …………………………………………………………………………. Quadro 5.1 …………………………………………………………………………. Quadro 6.1 …………………………………………………………………………. Quadro 6.2 …………………………………………………………………………. Quadro 6.3 …………………………………………………………………………. Quadro 6.4 …………………………………………………………………………. Quadro 6.5 …………………………………………………………………………. Quadro 6.6 …………………………………………………………………………. Quadro 6.7 …………………………………………………………………………. Quadro 6.8 …………………………………………………………………………. Quadro 6.9 …………………………………………………………………………. Quadro 6.10 ………………………………………………………………………... Quadro 6.11 ………………………………………………………………………... Quadro 6.12 ………………………………………………………………………... Quadro 6.13 ………………………………………………………………………... Quadro 6.14 ………………………………………………………………………... Quadro 6.15 ………………………………………………………………………... Quadro 6.16 ………………………………………………………………………... Quadro 6.17 ………………………………………………………………………... Quadro 6.18 ………………………………………………………………………... Quadro 6.19 ………………………………………………………………………... Quadro 6.20 ………………………………………………………………………... Quadro 6.21 ………………………………………………………………………... Quadro 6.22 ………………………………………………………………………... Quadro 6.23 ………………………………………………………………………... Quadro 6.24 ………………………………………………………………………... Quadro 6.25 ………………………………………………………………………... Quadro 6.26 ………………………………………………………………………... Quadro 6.27 ………………………………………………………………………... Quadro 7.1…………………………………………………………………………..

28 40 52 53 56 58 59 68 69 72 81 86 118 123 124 125 127 127 130 133 134 136 139 141 144 145 147 147 148 150 151 153 157 158 159 160 162 163 165 166 175

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LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 ………….………………………………………………………………. Figura 2.2 ………………………………………………………………………….. Figura 2.3 ………………………………………………………………………….. Figura 2.4 ………………………………………………………………………….. Figura 2.5 ………………………………………………………………………….. Figura 2.6 ………………………………………………………………………….. Figura 2.7 ………………………………………………………………………….. Figura 2.8 ………………………………………………………………………….. Figura 2.9 ………………………………………………………………………….. Figura 2.10 ………………………………………………………………………… Figura 2.11 ………………………………………………………………………… Figura 2.12 ………………………………………………………………………… Figura 3.1 ………………………………………………………………………….. Figura 3.2 ………………………………………………………………………….. Figura 3.3 ………………………………………………………………………….. Figura 3.4 ………………………………………………………………………….. Figura 3.5 ………………………………………………………………………….. Figura 3.6 ………………………………………………………………………….. Figura 3.7 ………………………………………………………………………….. Figura 3.8 ………………………………………………………………………….. Figura 3.9 ………………………………………………………………………….. Figura 3.10 ………………………………………………………………………… Figura 3.11 ………………………………………………………………………… Figura 3.12 ………………………………………………………………………… Figura 3.13 ………………………………………………………………………… Figura 4.1 ………………………………………………………………………….. Figura 4.2 ………………………………………………………………………….. Figura 4.3 ………………………………………………………………………….. Figura 5.1 ………………………………………………………………………….. Figura 5.2 ………………………………………………………………………….. Figura 5.3 ………………………………………………………………………….. Figura 5.4 ………………………………………………………………………….. Figura 5.5 ………………………………………………………………………….. Figura 5.6 ………………………………………………………………………….. Figura 5.7 ………………………………………………………………………….. Figura 5.8 ………………………………………………………………………….. Figura 5.9 ………………………………………………………………………….. Figura 5.10 ………………………………………………………………………… Figura 5.11 ………………………………………………………………………… Figura 5.12 ………………………………………………………………………… Figura 5.13 ………………………………………………………………………… Figura 5.14 ………………………………………………………………………… Figura 6.1 ………………………………………………………………………….. Figura 6.2 ………………………………………………………………………….. Figura 6.3 ………………………………………………………………………….. Figura 6.4 ………………………………………………………………………….. Figura 6.5 …………………………………………………………………………..

10 13 20 26 29 31 35 39 40 45 47 49 55 61 62 64 65 65 66 67 67 72 72 74 75 83 84 85 97 98 101 103 104 106 107 109 110 111 112 116 116 121 123 127 127 129 130

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Figura 6.6 ………………………………………………………………………….. Figura 6.7 ………………………………………………………………………….. Figura 6.8 ………………………………………………………………………….. Figura 6.9 ………………………………………………………………………….. Figura 6.10 ………………………………………………………………………… Figura 6.11 ………………………………………………………………………… Figura 6.12 ………………………………………………………………………… Figura 6.13 ………………………………………………………………………… Figura 6.14 ………………………………………………………………………… Figura 6.15 ………………………………………………………………………… Figura 6.16 ………………………………………………………………………… Figura 6.17 ………………………………………………………………………… Figura 6.18 ………………………………………………………………………… Figura 6.19 ………………………………………………………………………… Figura 6.20 ………………………………………………………………………… Figura 6.21 ………………………………………………………………………… Figura 6.22 ………………………………………………………………………… Figura 6.23 ………………………………………………………………………… Figura 6.24 ………………………………………………………………………… Figura 6.25 ………………………………………………………………………… Figura 6.26 ………………………………………………………………………… Figura 6.27 ………………………………………………………………………… Figura 6.28 ………………………………………………………………………… Figura 6.29 ………………………………………………………………………… Figura 6.30 …………………………………………………………………………

132 133 135 137 139 142 144 146 146 149 150 152 155 155 159 159 161 162 162 164 166 167 170 170 173

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LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 ………….………………………………………………………………. Tabela 4.2 ………………………………………………………………………….. Tabela 4.3 ………………………………………………………………………….. Tabela 5.1 ………………………………………………………………………….. Tabela 5.2 ………………………………………………………………………….. Tabela 5.3 ………………………………………………………………………….. Tabela 6.1 …………………………………………………………………………..

88 90 91 96 113 116 168

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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO Este capítulo é constituído pela apresentação da área de investigação, objetivos gerais e específicos da pesquisa, relevância do estudo e estrutura da tese. As considerações iniciais proporcionam a identificação das razões principais da escolha do tema, assim como o seu enquadramento teórico na área específica de transporte aéreo e turismo.

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Durante muito tempo os aeroportos foram considerados pelos passageiros um local com grande potencial de gerar estresse, a partir de um estereótipo nem um pouco favorável. PATERNOSTER (2012) destaca que se um passageiro fosse perguntado sobre suas expectativas em relação à experiência em um aeroporto ele provavelmente ressaltaria as longas filas, os controles de segurança, o despreparo dos funcionários do aeroporto e das empresas aéreas, toaletes sujos, áreas desconfortáveis destinadas aos portões de embarque e desembarque além de absolutamente nenhum serviço de interesse ou adequado às suas necessidades. Parte disso se deve ao fato de que até pouco tempo grande parte dos aeroportos assumiam os passageiros como clientes das companhias aéreas e estas sim como suas clientes. Acreditava-se que os passageiros eram, então, responsabilidade única e exclusiva das empresas aéreas. Entretanto, esta realidade vem mudando ao passo que os aeroportos estão se tornando cada vez mais, grandes empresas e menos meros equipamentos que permitem tão somente o embarque e desembarque de passageiros e cargas (GRAHAM, 2008; HALPERN e GRAHAM, 2013).

Tais mudanças começaram a ocorrer a partir do processo de comercialização dos aeroportos nos anos 1970 e 1980 e em meio à onda de privatizações da década de 1990, eventos que fizeram com que os aeroportos desenvolvessem abordagens fortemente orientadas para os negócios em suas operações (GRAHAM, 2008). A gestão desses negócios levou ao desenvolvimento de técnicas específicas de marketing voltadas para aeroportos (CASTRO e LOHMANN, 2014), dentre elas se encontra o branding.

A relação entre os transportes e o turismo é simbiótica, uma vez que para a realização de atividades turísticas é necessário o deslocamento entre um local de origem e um destino primário e, possivelmente, deste para destinos secundários. Nesse sentido, o

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transporte aéreo foi o modo de transporte mais importante para o desenvolvimento do turismo em escala mundial, uma vez que o avião provê acesso seguro, mais rápido e a um menor custo para que destinos turísticos possam captar seus mercados potenciais (LOHMANN e CASTRO, 2013).

Entendendo que a experiência turística começa a partir do momento no qual a pessoa sai de sua residência e se dirige ao terminal de transportes, é essencial que os gestores dos aeroportos sejam conscientes da importância da qualidade dos serviços, pois uma falha no sistema pode prejudicar toda a experiência turística. É nesse contexto que este estudo pretende abordar a utilização do branding de aeroportos como ferramenta de promoção dos destinos turísticos, proporcionando uma experiência turística memorável nos aeroportos.

1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

É possível constatar tanto na literatura acadêmica quanto na observação do mercado que a competitividade entre destinos turísticos é bastante representativa. É notório que o mesmo acontece entre os aeroportos ao redor do mundo, especialmente em regiões onde se tem mais de um aeroporto em uma mesma área. Nesse sentido, esse estudo visa produzir contribuições acadêmicas e mercadológicas para a diferenciação da oferta por meio da implantação de estratégias de branding de aeroportos que auxiliem diretamente na promoção dos destinos turísticos.

1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO

1.3.1 Objetivo Geral Esta pesquisa tem por objetivo geral investigar a utilização de estratégias de branding de aeroportos como ferramenta auxiliar na promoção de destinos turísticos, visando contribuir com a identificação do papel dos aeroportos nesta atividade essencial para os destinos.

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1.3.2 Objetivos Específicos 

Explorar a literatura relativa ao branding de aeroportos, marketing e imagem de destinos turísticos, entendendo de que forma podem se relacionar com a promoção dos últimos;



Identificar as melhores abordagens e metodologias a fim de explorar de que forma o branding dos aeroportos é/pode ser utilizado como ferramenta de promoção dos destinos turísticos;



Explorar as visões e missões organizacionais dos aeroportos utilizando a análise de conteúdo a fim de identificar quaisquer relações entre tais declarações e o turismo;



Identificar o entendimento da utilização do branding de aeroportos como ferramenta de promoção por parte dos operadores de aeroportos ao redor do mundo por meio de uma pesquisa do panorama internacional do branding de aeroportos, explorando ainda a visão das DMOs (Destination Marketing Organisations), responsáveis pelo marketing dos destinos;



Analisar o uso das práticas de branding por meio de estudos de caso no Brasil e no mundo a partir da indicação de benchmarks por parte de especialistas na área;



Fazer recomendações para o desenvolvimento e implementação de projetos de branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos.

1.4 HIPÓTESE O branding de aeroportos pode ser um instrumento auxiliar na promoção de destinos turísticos.

1.5 ORIGINALIDADE

A originalidade dessa tese passa por algumas características descritas a seguir:

a) O universo do branding de aeroportos ainda é extremamente carente de pesquisas científicas específicas. Encontra-se literatura sobre branding de serviços em geral, mas pouco foi publicado até o momento sobre estratégias específicas dos

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aeroportos, portanto não há evidência científica de que estas possam de fato colaborar com a promoção de destinos turísticos. Nesse sentido, esse estudo pretende contribuir para a ampliação das pesquisas focadas exclusivamente nessa interface.

b) O conjunto de procedimentos metodológicos oriundos de outras ciências que possibilitaram a conclusão desse estudo demonstra a importância da adoção de visões interdisciplinar e multidisciplinar no tratamento da interface entre os transportes aéreos e o turismo.

c) Acredita-se que esse estudo forneça subsídios para o delineamento de estratégias que visem auxiliar não somente aos tomadores de decisões relativas ao marketing de destinos turísticos, mas também aos profissionais responsáveis pela gestão e operação dos aeroportos por meio da diferenciação da sua oferta.

1.6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Essa pesquisa faz parte da linha de concentração Planejamento de Transportes e é norteada pelo paradigma interpretativo ou também chamado de paradigma construtivista. Este paradigma assume uma ontologia relativista, entendendo que o mundo é constituído de múltiplas realidades ou explanações para explicar um fenômeno, ao invés de uma relação causal ou uma única teoria. A base epistemológica do paradigma interpretativo é subjetivista no qual o pesquisador deve adotar uma relação com o objeto de pesquisa mais subjetiva do que objetiva. Sendo assim, o eixo metodológico é basicamente qualitativo, com a utilização de métodos que incluem a observação participante, entrevistas, estudos de caso e focus groups. Vale ressaltar que este estudo apresenta análises de cunho qualitativo.

O segundo capítulo é composto do levantamento bibliográfico e documental em livros, períodos e sites nacionais e internacionais. Buscou-se imergir em publicações relativas ao branding de serviços e de aeroportos, às questões relativas ao marketing de destinos turísticos ilustrando-as com exemplos.

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No Capítulo 3 é apresentada de forma minuciosa a metodologia de trabalho utilizado em cada etapa deste estudo. No Capítulo 4 utilizou-se o método análise de conteúdo para investigar as missões e visões de aeroportos ao redor do mundo. O software Nvivo 10 auxiliou na codificação e análise dos textos a fim de identificar os elementos mais encontrados e a relação dos aeroportos com o turismo.

Em seguida, no Capítulo 5, foi realizada uma pesquisa (survey) com a utilização de questionários que foram enviados para especialistas em todas as partes do mundo a fim de identificar o panorama internacional da utilização das técnicas de branding em aeroportos. Finalmente, no Capítulo 6 foram utilizados estudos de caso para analisar de forma mais profunda as estratégias utilizadas por três aeroportos específicos.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho está subdividido em sete capítulos, contando com a introdução (Capítulo 1) e com as considerações finais (Capítulo 7). O segundo capítulo é totalmente dedicado à revisão da literatura sobre a interface branding de aeroportos e promoção de destinos turísticos. Procurou-se buscar, sobretudo na literatura internacional, autores que, primariamente trabalhassem com o branding de aeroportos. Entretanto, logo foi percebido que o assunto havia sido pouco explorado até então e partiu-se para a busca de publicações que tratassem de palavras-chave como marca, branding de serviços, experiências de branding, promoção de destinos turísticos, etc.

O Capítulo 3 é inteiramente destinado aos aspectos metodológicos deste estudo, onde cada método e cada etapa da pesquisa são minuciosamente detalhados. A partir da revisão da literatura entendeu-se que as visões e missões das empresas possuem relação estreita com a forma pela qual as empresas desenvolvem seus projetos de branding. Sendo assim, desenvolveu-se no Capítulo 4 uma análise de conteúdo de visões e missões de vários aeroportos ao redor do mundo a fim de identificar a sua relação (ou não) com o desenvolvimento do turismo e promoção dos destinos turísticos.

O Capítulo 5 apresenta os resultados e análises de uma pesquisa que objetivou traçar um panorama internacional do branding de aeroportos, com a participação de especialistas membros da indústria aeroportuária, consultores ou experts no assunto, acadêmicos e

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representantes dos DMOs de vários destinos turísticos. Por fim, no Capítulo 6 as estratégias de três aeroportos específicos foram detalhadas a fim de analisar de que forma suas ações poderiam se relacionar com a promoção dos destinos turísticos.

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CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA – TURISMO E BRANDING DE AEROPORTOS

A fim de compreender o processo de branding em geral e, especificamente, o branding de aeroportos foi necessário fazer uma vasta revisão da literatura nacional e internacional sobre os principais temas tratados nesta tese. Dessa forma, este capítulo se inicia com uma revisão sobre as definições de turismo e sobre as questões que envolvem o marketing de destinos turísticos.

A partir dessa discussão emergem diversos assuntos que derivam essencialmente do conceito de ‘marca’. São abordadas então as suas definições, além de questões relacionadas à identidade e ao valor de uma marca. Este tópico é essencial para a compreensão dos assuntos seguintes que tratam exclusivamente do branding, caracterizando-o como um processo que depende do envolvimento de uma série de tomadores de decisões a fim de alcançar distinção entre uma marca e outra. Já em relação ao branding de aeroportos, percebe-se que as literaturas nacional e internacional pouco evoluíram em suas pesquisas e pouco foi encontrado em termos de publicações em periódicos. Mesmo assim, foi possível tratar de pontos importantes como as experiências de branding, os tipos de marcas de aeroportos e os elementos do branding de aeroportos. 2.1 TURISMO E MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS

Historicamente, pode-se dizer que o turismo é uma atividade que se faz presente desde os tempos mais remotos. As pessoas sempre se deslocaram de um local ao outro por diversas motivações. Na Grécia Antiga, os gregos tinham as atividades de desporto como fundamentais e um dos deslocamentos que mais se destacava era aquele que realizavam para assistir aos Jogos Olímpicos que aconteciam a cada quatro anos na cidade de Olímpia. Nas Idades Média e Moderna os deslocamentos foram intensamente marcados pela peregrinação religiosa, cuidados com a saúde nas estâncias termais, além das viagens chamadas de Grand Tour caracterizadas por serem longas, de três a cinco anos, com o objetivo de finalizar e complementar os estudos dos jovens aristocratas.

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CASTRO (2010) coloca que a Revolução Industrial trouxera consigo as ideias de ócio e tempo livre que se tornavam cada vez mais presentes na vida da burguesia. É mister mencionar que o desenvolvimento do turismo sempre esteve fortemente atrelado ao aperfeiçoamento e modernização dos modos de transportes. O surgimento das locomotivas a vapor, por exemplo, facilitou o deslocamento dos turistas e fez com que o visionário inglês Thomas Cook fosse, no futuro, chamado de pai do Turismo Moderno por sua ousadia ao fretar um trem e conduzir cerca de 500 pessoas a um congresso sobre alcoolismo. O mesmo acontece com o transporte aéreo que, ao ser utilizado para fins comerciais, possibilita que os turistas cheguem a lugares cada vez mais distantes em um menor espaço de tempo colaborando para o desenvolvimento do turismo internacional e massivo (PAOLILO e REJOWSKI, 2003).

Conceitualmente, é possível perceber no mercado e na academia três tendências distintas da forma de se pensar o turismo, a saber: econômica, técnica e holística. As definições econômicas são aquelas que se prendem a reconhecer somente os impactos econômicos da atividade turística. A definição utilizada pelo Departamento Australiano de Turismo e Recreação em 1975 (BENI, 2003) colocava que o turismo é uma indústria identificável por compreender um amplo corte transversal de atividades componentes como a provisão de transportes, alojamento, recreação e outros serviços. Percebe-se então o turismo sendo tratado como uma mera indústria geradora de divisas.

As definições técnicas são oriundas de organizações governamentais que tinham por objetivo o controle do tamanho e do crescimento do mercado turístico. Assim, necessitavam de uma definição de turistas que pudesse diferencia-los dos demais viajantes para fins estatísticos. A Organização Mundial do Turismo, em 1968, adotou as definições de turistas e excursionistas propostas pelas Nações Unidas alguns anos antes. Basicamente, o viajante que permanece no destino por menos de 24 horas seria um excursionista e todos os demais seriam turistas.

Já as definições do tipo holísticas são originadas na academia a partir das pesquisas que envolvem o tema turismo e procuram abranger a essência total da atividade. JAFARI (1989) apud BENI (2001) define o turismo como o estudo do homem fora do seu local de residência, da indústria que irá satisfazer as suas necessidades e dos conflitos que

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ambos gerarão sobre os diversos ambientes: físico, econômico e sociocultural da área receptora.

Em termos do turismo como um campo de estudo, FRAGA (2011) coloca que a cientificidade do turismo é parte dos estudos epistemológicos. Atualmente há três grupos de estudiosos e pesquisadores que publicam opiniões distintas sobre essa questão:

O primeiro afirma que turismo não é uma ciência, mas está trilhando o caminho para tornar-se uma, pois está passando pelas mesmas fases de outras ciências que surgiram no início do século XX. O segundo grupo afirma que turismo não é, e jamais será uma ciência, pois os estudos turísticos não possuem um objeto de pesquisa, nem um método de estudo particular. O terceiro grupo de pesquisadores afirma que o turismo é uma ciência por possuir um corpo teórico maduro e relativamente grande (LOHMANN e PANOSSO NETTO, 2012, p.23)

Independente do caráter científico do turismo, há um consenso de que o turismo deva ser trabalhado em uma perspectiva multidisciplinar. Nesse sentido, TRIBE (1997) em seu estudo sobre a indisciplina do turismo, propõe um modelo que conjuga aspectos comerciais e não-comerciais. O modelo proposto pelo autor coloca o turismo como um campo de estudo, e não como uma disciplina com métodos pré-definidos. Dessa forma, o turismo se torna um objeto de estudo de outras disciplinas (LOHMANN e PANOSSO NETTO, 2012).

Na Figura X6 se vê o Modelo de Tribe, adaptado por LOHMANN e PANOSSO NETTO (2012). O chamado “Mundo do Turismo” é subdivido na proposta do autor em TF1 – Campo do Turismo 1, marcado pelos estudos relativos aos aspectos comerciais do turismo e TF2 – Campo do Turismo 2, onde os estudos dos aspectos não comerciais do turismo são evidenciados. Todas as disciplinas ao redor do modelo fornecem subsídios e teorias para tratar o turismo enquanto objeto de estudo. Porém, TRIBE (1997) as utilizou como exemplo, de forma que o modelo possa ser adaptado e determinado de acordo com o objeto de estudo do turismo a ser tratado. O modelo apresenta ainda a Banda K, que segundo LOHMANN e PANOSSO NETTO (2012), é o local onde as teorias oriundas das demais disciplinas são “purificadas” quando em contato com o “mundo do turismo” por meio dos campos TF1 e TF2.

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Figura 2.1: Modelo de TRIBE (1997) adaptado por LOHMANN e PANOSSO NETTO (2012). Fonte: LOHMANN e PANOSSO NETTO, 2012.

O turismo é, portanto, uma atividade de grande importância mundial, essencial para o desenvolvimento, prosperidade e bem-estar das nações. Segundo dados da Organização Mundial do Turismo (UNWTO – United Nations World Tourism Organization), a atividade representou em 2013 cerca de 9% do produto interno bruto (PIB) e gerou milhares de empregos, uma vez que 1 a cada 11 empregos estavam diretamente relacionados ao setor. Em 1950, cerca de 25 milhões de turistas circularam pelo mundo, enquanto em 2013 esse número chegou a quase 1100 milhões de pessoas (UNWTO, 2014).

A competitividade entre destinos turísticos é uma realidade atual. Porém, conforme colocado por CARMONA et al. (2014), a produção acadêmica que versa sobre a competitividade no turismo ainda é embrionária na estrutura intelectual da área. De qualquer forma, a busca por maior competitividade no turismo pode ser entendida como resultado do surgimento de novos destinos turísticos nas últimas décadas, especialmente, juntamente com os avanços tecnológicos. Basicamente, pode-se dizer que o destino que possui visão de turismo compartilhada com seus stakeholders, que

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entende tanto as suas forças quanto as suas fragilidades, que desenvolve e implementa estratégias de marketing apropriadas pode ser mais competitivo do que aquele que sequer se questionou o papel do turismo no seu desenvolvimento econômico e social (CROUCH e RITCHIE, 1999).

O marketing de destinos turísticos é comumente colocado por diversos autores como uma das tarefas mais desafiadoras para planejadores e administradores do turismo (PAOLILO e REJOWSKI, 2003; BORNHORST et al., 2010; BALAKRISHNAN et al., 2011; GARCÍA et al., 2012). Pela sua complexidade o assunto vem sendo de grande interesse acadêmico, principalmente nas duas últimas décadas (TRETHEWAY, 2001). Desde 2004 o número de publicações aumentou expressivamente, haja vista que 51,2% (2320 de 4530) das referências em marketing de destinos e 73,1% (1660 de 2270) das que trataram do branding de destinos foram publicadas recentemente, entre 2004 e 2010 (GARCÍA et al., 2012).

Parte dessa complexidade se deve ao fato de que os destinos encontram uma série de problemas ao definir suas prioridades de marketing uma vez que as responsabilidades são, geralmente, divididas entre órgãos do setores público e privado. Além disso, o marketing de destinos acontece não somente em relação à demanda, com objetivo de aumentar ou gerenciar o volume de visitantes, mas também na oferta. O principal objetivo é tanto comercializar o destino para intermediários quanto aumentar o número de vendedores por meio do investimento em uma gama de bens e serviços no destino, tais como hospedagem, entretenimento, varejo e infraestrutura, como os aeroportos. Sendo assim, entende-se o marketing de destinos turísticos como um processo contínuo e sequencial no qual são planejados, pesquisados, implementados, controlados e avaliados programas que objetivam satisfazer as necessidades e desejos dos turistas, bem como à visão, missão e aos objetivos do destino (MORRISON, 2013).

A responsabilidade pelo marketing dos destinos turísticos é atividade principal dos chamados DMOs (Destination Marketing Organisations) que na prática recebem diversas denominações em diferentes lugares do mundo (PIKE, 2004): agências (Agência de Turismo do Japão); autoridades (Autoridade de Turismo do Havaí); Boards (Hong Kong Tourism Board); Bureaux (Taiwan Tourism Bureau); Centros (Le Centre Gabonais de Promotion Touristique); Comissões (Australian Tourist Comission);

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Empresas (NYC & Company); Corporações (Tourism Tasmania Corporate); Conselhos (Swedish Travel & Tourism Council); Departamentos (Dubai Department of Tourism and Commerce Marketing); Destinos (Destination Northland); Institutos (Instituto Brasileiro de Turismo); Ministério (Ministério do Turismo do Brasil); Escritórios (China National Tourism Office); dentre outros.

HEATH e WALL (1992) colocam que os DMOs devem possuir a capacidade, estrutura e pessoal para implementar as estratégias de marketing com sucesso. Resumidamente, o papel dos DMOs passa pelas seguintes atividades (BORNHORST et al., 2010): 

Trabalhar pela melhoria do bem-estar da população local.



Fazer o que for necessário para ajudar a garantir que aos visitantes sejam oferecidas experiências que sejam, no mínimo, satisfatórias e, quando possível, memoráveis.



Garantir o gerenciamento eficaz do destino turístico.

Estudos mais amplos relacionados ao planejamento de cidades, contudo, são mais objetivos ao incorporarem a ação de múltiplos stakeholders. HUM (2010), por exemplo, avaliou

os

diferentes

níveis

de

engajamento

dos

vários

stakeholders

no

desenvolvimento de diferentes áreas da cidade de Nova Iorque. Em um estudo sobre a cidade de Derry, no Reino Unido, MURTAGH et al. (2008) indicam algum sucesso do planejamento colaborativo entre os stakeholders.

Nas últimas décadas, os governos, ao entenderem a importância do turismo para a economia dos seus países, passaram a comprometer parte dos seus orçamentos para o marketing dos destinos, incluindo as STOs (State Tourism Organisations), as NTOs (National Tourism Organisations) e também os DMOs em alguns casos. É evidente na literatura que a cooperação e coordenação entre as autoridades governamentais locais (LGAs), os DMOs e os demais stakeholders é primordial para o sucesso das estratégias de marketing dos destinos (BORNHORST et al., 2010; GARCÍA et al., 2012; MERRILEES et al., 2012; MORRISON, 2013). Em PRIDEAUX e COOPER (2002) se constata que, na prática, as ações de marketing acontecem tanto de forma coletiva quanto individualmente por cada um dos stakeholders, geralmente com pouca coordenação entre eles. O marketing coletivo é geralmente realizado pelos DMOs que, idealmente, deveriam representar todo o destino, enquanto o marketing individual é

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desenvolvido pelas demais organizações que trabalhem seus produtos/serviços de forma isolada, como os aeroportos, por exemplo. Os autores esclarecem que ambas as formas de marketing são necessárias, entretanto, devem atuar de maneira coordenada e complementar.

Figura 2.2: Os diferentes cenários do marketing de destinos. Fonte: PRIDEAUX e COOPER (2002).

A Figura 2.2 apresenta os cenários possíveis do marketing de destinos, variando do mais efetivo até o mais fragmentado. Quando um DMO consegue atuar como uma força unificadora que fala em nome de muitos stakeholders do destino e essa cooperação de fato existe, encontra-se a situação ideal (Modelo A). Por outro lado, se o DMO não aprecia o apoio dos stakeholders, ou vice-versa, diferentes organizações de marketing poderão surgir, cada uma representando o destino por uma visão diferente. Este cenário é ilustrado no Modelo C no qual a construção de uma única identidade do destino se

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torna quase que impossível. A posição mediana é representada pelo Modelo B onde há o equilíbrio entre as atividades dos DMOs em nome dos demais stakeholders e ênfase na sua autopromoção. Dessa forma, os aeroportos enquanto stakeholders devem trabalhar em prol da cooperação e coordenação junto aos DMOs a fim de criar estratégias de marketing que possam beneficiar tanto o destino turístico como o próprio aeroporto. Parte do processo de desenvolvimento das estratégias de marketing de um destino turístico envolve a definição do seu posicionamento na mente dos potenciais visitantes e entre os seus concorrentes. Além disso, o DMO deve decidir de que forma trabalhará uma marca para o destino dado tal posicionamento e as imagens que o refletem. MORRISON (2013) apresenta o Modelo PIB (Posicionamento – Imagem – Branding) no qual o DMO tenta corresponder o posicionamento escolhido pelo destino (imagem desejada) com as imagens dos visitantes (imagem percebida). Naturalmente, a melhor estratégia é trazer as duas imagens (desejada e percebida) o mais próximo possível. Mas o que é posicionamento? Para RIES e TROUT (2001), o posicionamento começa com o destino, mas ele não é o que é feito para o destino e sim aquilo que um DMO tenta fazer com a mente dos visitantes potenciais, posicionando-o em suas mentes de maneira oportuna. Para tal, é preciso desenvolver uma declaração de posicionamento do destino que expresse seus diferenciais e singularidades. O posicionamento do turismo australiano, por exemplo, deixa tais aspectos bem evidentes:

The people of Australia are friendly and straight talking and open. Their sense of mateship and their no worries attitude make all visitors feel welcome. They make it easy to enjoy adventures beyond imagination. Whether it’s in Australia’s wide-open landscapes, pristine oceans or vibrant cities a holiday in Australia is an opportunity to experience a vast yet accessible adventure playground. You don’t just visit Australia, you live it. (TOURISM AUSTRALIA, 2014)

A partir daí o Branding será utilizado para dar suporte ao posicionamento desejado a fim de comunicar a imagem do destino aos potenciais visitantes. RITCHIE et al (1998) apud MORRISON (2013) colocam que a marca de um destino é um nome, um símbolo ou material gráfico que identifique e diferencia o destino. Além disso, eles transmitem a promessa de uma experiência memorável que possa ser relacionada somente a esse destino e ainda servem para consolidar e reforçar a recordação de memórias agradáveis da experiência no destino. Entretanto, no próximo tópico serão apresentadas visões bem

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mais amplas acerca desse conceito, não restrigindo-o tão somente a nomes, símbolos ou materiais gráficos. 2.2 BRANDING: CONCEITOS GERAIS

Há uma grande divergência entre os principais autores da área em relação à definição do termo ‘brand’, ou em português, marca (KAPFERER, 2012). Uma definição bastante tradicional é a proposta por KELLER (2008): “uma marca é conjunto de associações mentais, realizadas pelo consumidor, que aumentam o valor percebido de um produto ou serviço”. HANKINSON (2004) fez um levantamento dos diversos significados atribuídos à palavra “marca” sendo possível categorizar quatro principais correntes de conceituação,

deixando

claro

que

nenhuma

delas

é

independente,

sendo

inexoravelmente ligadas umas às outras. Na primeira corrente, as marcas são vistas como comunicadoras onde um produto é diferenciado do outro por meio de um nome ou de um logotipo. Esta perspectiva fica clara na definição proposta pela Associação Americana de Marketing (AMA) quando afirma que uma marca é “um nome, termo, símbolo ou design, ou a combinação destes, a fim de identificar os produtos e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferencia-los da concorrência” (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1960). Essa talvez seja uma das visões mais difundidas no senso comum e pode ser exemplificada pela ligação que as pessoas têm com o famoso “M” da rede de restaurantes fast-food McDonald’s ou ainda com a maçã da Apple, que podem ser identificados mesmo sem os seus respectivos nomes. O conceito de identidade da marca vai ao encontro dessa função comunicadora quando WHEELER (2013) a define como algo tangível e que apela aos sentidos dos consumidores: “você pode vê-la, tocá-la, segurá-la, escutá-la, vê-la se mover”. A segunda forma de conceituar o termo “marca” é entendendo-o como entidade perceptiva. Esta forma de se pensar as marcas surgiu por volta dos anos 1950 juntamente com as teorias de comportamento do consumidor, quando as marcas tinham caráter de imagens públicas ligadas ao conjunto de associações manifestadas pelas pessoas. Como entidades de percepção as marcas apelam para os sentidos e para as emoções dos consumidores (HANKINSON, 2004). Para ROSENBAUM-ELLIOT et al. (2011) as marcas só existem nas mentes dos consumidores e, portanto, gerenciar uma marca nada mais é do que gerenciar as suas percepções. Dessa forma, os consumidores

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expressam sentimentos pela marca. WHEELER (2013) vai além e diz que as pessoas se apaixonam pelas marcas, confiam nelas e acreditam na sua superioridade em relação à concorrência.

As marcas como potencializadoras de valor é a terceira forma de conceituação do termo. A grande onda de fusões dos anos 1980 levou os empresários a acreditarem que suas marcas eram verdadeiros ativos que deveriam ser nutridos e investidos, dando origem ao conceito de valor da marca (brand equity). Entretanto, as marcas podem ser entendidas ainda como potencializadoras de valor também para os consumidores. Quando há determinada percepção de risco na compra de um produto, a marca acaba funcionando como redutora deste risco uma vez que o consumidor entende que aquela marca é confiável e segura. Há ainda o reflexo deste valor potencializado em termos da qualidade percebida pelo cliente que usualmente entende que o produto/serviço de determinada marca é de qualidade superior em relação à concorrência.

Sob outra perspectiva as marcas foram definidas como forma de relacionamento. As marcas são planejadas a partir da criação de uma personalidade própria a fim de desenvolver um bom relacionamento com o consumidor (HANKINSON, 2004). Esse ponto de vista coloca a gestão da marca em posição central das atividades de marketing empresarial e é particularmente interessante para as marcas de empresas prestadoras de serviços. CARLZON (1989), em sua experiência à frente da Scandinavian Airlines, entendeu que a qualidade na prestação de serviços é caracterizada pela qualidade dos chamados “momentos da verdade”, quando o cliente efetivamente está em contato com a empresa e com o serviço prestado. Os momentos da verdade são oportunidades para que a empresa afirme seu bom relacionamento com o cliente garantindo experiências positivas como reflexo da sua marca. Os pontos de contato entre um consumidor e uma marca são inúmeros, podendo-se citar alguns deles: ambientes; experiências; websites; sinalizações; e-mails; publicações; aplicativos para smartphones; cartões de visita; veículos; serviços; funcionários; vídeos; propaganda boca a boca; relações públicas; redes sociais; dentre outros (WHEELER, 2013).

Em relação às funções exercidas pelas marcas, WHEELER (2013) enumera as três principais: navegação, reafirmação e compromisso. A navegação diz respeito ao auxílio que a marca proporciona aos consumidores no sentido da escolha a partir de uma

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enorme gama de opções no mercado. O cliente “navega” entre as diferentes marcas e escolhe aquela que o apresenta maiores benefícios e maior identificação. A reafirmação tem a ver com a função exercida pela marca a fim de comunicar a qualidade intrínseca ao produto ou serviço e reafirmar ao cliente que este tomou a decisão correta ao escolhe-la. Por fim, para gerar compromisso as marcas devem utilizar imagens, linguagens e associações distintas para incentivar que os clientes se identifiquem com a marca.

Além de tudo isso, uma marca de sucesso precisa gerar benefícios além dos funcionais. Isso significa dizer que para gerar relacionamentos entre os clientes e as marcas é preciso concentrar não somente nos atributos do produto ou serviço, mas também criar outros tipos de benefícios. AAKER (2015) fala em benefícios emocionais, benefícios de autoexpressão e benefícios sociais que serão esclarecidos a seguir. Os primeiros dizem respeito à capacidade da marca de fazer o comprador ou usuário sentir algum tipo de emoção durante o processo de compra ou experiência de uso. Seria como completar a frase: “Quando compro ou uso esta marca, eu me sinto _________”. No caso dos aeroportos, especificamente, seria o caso de substituir o drama a e o estresse das experiências de embarque e desembarque por uma sensação de calma e de confiança. As pessoas têm necessidade de expressar seu “eu” real ou idealizado de diversas formas e isso está relacionado aos benefícios de autoexpressão. Sendo assim, as marcas que as pessoas mais gostam, admiram e usam representam também um veículo para expressar uma autoimagem real ou ideal tornando-as marcas carismáticas. AAKER (2015) explica que é como completar a frase: “Quando compro ou uso esta marca, eu sou ________”. Por fim, os benefícios sociais estão relacionados ao poder que uma marca pode ter de fazer a pessoa pertencer a um grupo social, criando sensações de identidade e pertencimento que são motivações humanas básicas: “Quando compro ou uso esta marca, o tipo de pessoa com o qual me relaciono é _______”.

2.2.1 Branding Quando se fala em marca ou em branding é muito comum os consumidores associarem estes termos somente à identidade da marca. No tópico anterior evidenciou-se que este é somente um dos aspectos que constituem uma marca. Sendo assim, branding pode ser definido como um processo disciplinado utilizado para construir consciência de uma

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marca e aumentar a fidelidade dos clientes (WHEELER, 2013). KAPFERER (2012) coloca que um projeto de branding depende de um alto grau de comprometimento a longo prazo por parte das empresas, além de inúmeros recursos e habilidades. O autor ainda coloca que o branding consiste em estratégias de transformação da categoria de um produto ou serviço. Resumidamente, é necessário definir precisamente tudo aquilo que a marca de fato injeta no produto ou serviço por meio da resposta às seguintes questões: Quais atributos devem ser materializados? Quais vantagens devem ser criadas? Quais benefícios surgem? Quais ideais estão sendo representados? Para WHEELER (2013), há somente cinco tipos de branding. Apesar da visão restrita apresentada pela autora, essa tese pretende mostrar que há outras formas de branding, especialmente no que diz respeito ao branding de aeroportos:

1. Co-Branding: Desenvolvimento de estratégias em parceria com outra marca a fim de atingir um objetivo; 2. Branding Digital: Utilização da internet por meio de websites, mídias sociais, otimização de plataformas de buscas, comércio online; 3. Branding Pessoal: A forma como uma pessoa constrói a sua própria reputação; 4. Branding de Causas: Alinhamento de uma marca com uma causa social ou com ações de responsabilidade social; 5. Branding de Países: Esforços voltados para a atração de turistas e negócios para determinado país.

As empresas devem iniciar um processo de branding nas seguintes situações: nova empresa ou novo produto/serviço; mudança de nome; revitalização da marca; revitalização da identidade da marca; criação de um sistema integrado; fusão de empresas. Esta são situações que demandam atenção especial das empresas a fim de desenvolver um processo detalhado de branding. A American Airlines é um exemplo de companhia área que vem passando pela revitalização da sua marca iniciando pelo lançamento de uma nova identidade visual. Em 2013 foi apresentado ao público um novo logotipo, além da nova pintura nas aeronaves conhecidas mundialmente até então pela cor prata.

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Segundo a HAYS et al. (2013), agência responsável pelo trabalho de revitalização da marca American Airlines e uma das maiores agências de marketing do mundo, o novo logotipo é inspirado no patrimônio da empresa e incorpora cores (azul, vermelho e branco) e símbolos universalmente associados à American como a letra “A” e a águia. Como branding não se resume à identidade visual, redesenhar a marca da American significou também atualizar e revisitar toda a experiência de voo para os passageiros. Sendo assim todas as áreas de check-in, salas VIP e de embarque/desembarque foram transformadas em ambientes mais claros com sinalização mais eficiente sempre incorporando o novo visual da empresa. O primeiro aeroporto a receber nova ambientação foi o de Dallas Fort Worth, principal hub da empresa. A bordo as aeronaves estão sendo modernizadas e uma série de novas aeronaves estão começando a ser utilizadas. Um novo Boeing 777-300, por exemplo, começou a voar na rota Nova Iorque – São Paulo a partir de 2013.

2.2.2 Experiências de Branding O conceito de marketing de experiência é particularmente interessante no contexto dessa tese. Para CAMPBELL e YEUNG (1991), o marketing de experiência é uma maneira de utilizar a essência de um produto a seu favor, amplificando-a de forma a se criar um conjunto de experiências tangíveis, físicas e interativas. Quando uma pessoa compra um serviço, ela compra um conjunto de atividades intangíveis realizadas a seu favor. Mas quando ela compra uma experiência, ela paga para passar o tempo desfrutando de uma série de eventos memoráveis que uma empresa encena para envolve-lo de uma maneira pessoal. (UNWTO, 2014) – traduzido pelo autor.

A Figura 2.3 chama atenção para os quatro domínios da experiência. Essa teoria foi criada pelos autores citados anteriormente que sugerem que as experiências sejam pensadas como construções bipolares: a participação do consumidor (variando de ativa a passiva) e a sua conexão (variando de absorção a imersão). As experiências foram classificadas em quatro domínios chamados de entretenimento, educacional, estético e evasão. Experiências no domínio do entretenimento como ir a um show, por exemplo, envolvem consumidores que participam da atividade de forma passiva e que se conectam à ela muito mais pela absorção do que pela imersão.

20 Absorção

Entretenimento

Educacional

Ponto Ideal

Par cipação Passiva

Esté co

Par cipação A va

Evasão

Imersão

Figura 2.3: Os quatro domínios da experiência de branding. Fonte: Adaptado de PINE e GILMORE (1998)

Experiências provenientes de atividades educacionais, por outro lado, exigem que os participantes estejam envolvidos mais ativamente, mas ainda assim são de natureza absortiva e não imersiva. Neste domínio os participantes adquirem novas habilidades ou aprimoram as que já possuem, como aulas de ski, por exemplo. As atividades de evasão envolvem tanto a participação ativa quanto a imersão do participante na experiência proporcionada e são bastante utilizadas no turismo como a participação em atividades esportivas durante a viagem. Quando o elemento da atividade se torna mais passivo por natureza, a experiência se torna mais estética. É o que acontece quando o turista passa um bom tempo apreciando uma paisagem, por exemplo. Grande parte das atividades turísticas são de natureza estética, com turistas imergindo-se na experiência, porém sem grande participação ativa (WILLIAMS, 2006). PETKUS (2002) apud CAMPBELL e YEUNG (1991) sintetiza os quatro domínios da seguinte forma: o entretenimento envolve o senso, o educacional abrange o aprendizado, a evasão o esforço e o domínio estético compreende estar no local. Há ainda o chamado sweet spot ou “ponto ideal” onde todos os domínios se encontram e produzem a experiência mais “rica” que um turista pode ter. AAKER (2015) explica que é justamente ao encontrar o ponto ideal é que as marcas conseguem engajar os clientes a partir da criação do que ele chama de programa de “interesses compartilhados” que crie conexões entre as marcas e os clientes.

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O branding de aeroportos está diretamente relacionado à qualidade das experiências vividas no ambiente aeroportuário. Sendo assim, é preciso ainda abordar as chamadas Brandscapes. PONSONBY-MCCABE e BOYLE (2006) definem o termo como espaços desenvolvidos com o objetivo de oferecer aos consumidores a oportunidade de ter uma experiência claramente associada à marca em causa. As autoras vão além e citam que as brandscapes mais eficazes são capazes de criar alguma forma de valor espiritual para o consumidor por transcender a realidade e criar uma utopia idílica. Já WOOD e BALL (2013) explicam que o termo é um neologismo criado pelos profissionais do marketing que combina as palavras ‘brand’ e ‘landscape’, ou em português, ‘marca’ e ‘paisagem, panorama’. A experiência da marca está diretamente relacionada às respostas internas e subjetivas dos consumidores externalizadas por meio de sentimentos, sensações e cognições, além das respostas comportamentais evocadas por estímulos que fazem parte do projeto e da identidade de uma marca (BRAKUS et al., 2009). O conceito envolve diversas dimensões e dependendo da intensidade e do número de dimensões são incluídas em um modelo de brandscape o resultado da experiência pode ser mais ou menos intensa (ZARANTONELLO e SCHMITT, 2010):

1. Dimensão sensorial: referente aos estímulos visuais, auditivos, táteis, gustativos e olfativos promovidos pelo contato com uma marca; 2. Dimensão afetiva: incluem-se as sensações geradas pela marca e o vínculo emocional com o consumidor; 3. Dimensão intelectual: refere-se à capacidade da marca em envolver o pensamento dos consumidores e; 4. Dimensão comportamental: inclui experiências corporais, estilos de vida e interatividade com a marca.

MORRISON

e

CRANE

(2007)

desenvolveram

uma

revisão

interessante

particularmente no que diz respeito às experiências com marcas de serviços. Os autores atestam que devido ao engajamento do consumidor na produção e no consumo de determinado serviço, os investimentos voltados para a geração de interações e emoções junto às marcas de serviços produzem resultados mais significativos do que nas marcas de produtos. Para PULLMAN e GROSS (2004) as experiências com marcas de serviços são capazes de encorajar a fidelidade dos consumidores pela criação de conexões

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emotivas em um contexto envolvente, convincente e, principalmente, consistente. O contexto é exatamente o ambiente onde o serviço acontece, portanto, se relacionarmos com o conceito proposto por PONSONBY-MCCABE e BOYLE (2006) podemos chama-lo de brandscape. O contexto apresenta, então, dois componentes primários: o físico e o relacional. O contexto relacional diz respeito às interações que os clientes tem que o prestador do serviço e entre os demais clientes. Uma plataforma de branding experiencial deve proporcionar que os clientes e os funcionários possam compartilhar entre si uma determinada identidade a fim de criar conexão emocional entre eles durante a experiência. Já o contexto físico está relacionado ao ambiente em si (brandscape) onde os prestadores de serviço devem projetar o ambiente físico com especial atenção aos detalhes a fim de transmitir um tema claro e emotivo. Os dois componentes apresentam grande relevância para a implantação da plataforma de branding experiencial, entretanto a literatura revela que o contexto relacional possui papel bem mais considerável do que o físico segundo avaliação dos próprios consumidores, evidenciando a importância do capital humano para as organizações (PULLMAN e GROSS, 2004).

Em relação aos aeroportos fica evidente que a experiência de branding é de suma relevância. Os clientes dos aeroportos têm a oportunidade de diversos pontos de contato com os serviços prestados pelas administrações aeroportuárias podendo gerar experiências tanto negativas quanto positivas. Os aeroportos devem, então, orquestrar todas as suas funções a fim de oferecer uma experiência diferenciada, consistente e positiva (RHODES et al., 1999).

2.3 BRANDING DE AEROPORTOS: UM DESAFIO PARA OS STAKEHOLDERS

Neste tópico são abordados inicialmente os principais conceitos e características dos aeroportos a fim de situar o leitor em relação à estes equipamentos para, posteriormente, iniciar as aplicação dos conceitos de branding aos aeroportos.

2.3.1. Aeroportos: Características e Conceitos O filósofo Suíço Alain de Botton, bastante conhecido no meio acadêmico do turismo pelo seu livro ‘A Arte de Viajar’, foi convidado em 2009 para passar uma semana no

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Terminal 5 do Aeroporto Internacional de Heathrow, em Londres, com o objetivo de desenvolver uma obra que mostrasse o aeroporto em suas qualidades e deficiências sob o olhar dos passageiros e funcionários. Em um dos trechos mais interessantes, DE BOTTON (2009) constata o fascínio gerado pelos terminais de embarque e desembarque: Had one been asked to take a Martian to visit a single place that neatly captures the gamut of themes running our civilisation – from our faith in technology to our destruction of nature, from our interconnectedness to our romanticising of travel – then it would have to be to the departures and arrivals halls that one would head.

Conceitualmente, o Código Brasileiro de Aeronáutica (CBA) diferencia os termos aeródromo e aeroporto. O Código estabelece que um aeródromo é toda e qualquer área de pouso, decolagem e movimentação de aeronaves, civis ou militares, públicos ou privados. Para que um aeródromo seja considerado um aeroporto é preciso que este seja do tipo público e dotado de instalações e facilidades para apoio de operações de aeronaves e embarque e desembarque de passageiros e cargas (BRASIL, 1986). Dessa forma, os aeroportos são parte essencial de um sistema de transporte aéreo uma vez que fornecem a infraestrutura necessária para que passageiros e cargas possam ser transferidos de qualquer outro modo de transporte para o aéreo (GRAHAM, 2001).

Os aeroportos podem adotar diferentes posicionamentos de mercado que irão ditar inclusive suas ações de marketing. Para JARACH (2001) há cinco possibilidades: 

Hub

1

Primário: aeroporto que funciona como hub para uma ou mais

companhias aéreas. São geralmente construídos em grandes centros econômicos que possam por si só gerar movimentação de passageiros, seja a negócios ou a lazer; 

Hub Secundário: por meio de uma parceria entre a autoridade aeroportuária e uma empresa aérea regional, o aeroporto se torna um hub de uma rede de baixa densidade, com rotas de alta frequência de passageiros viajando a negócios.

1

Segundo LOHMANN e CASTRO (2013) o sistema hub-and-spoke foi popularizado nos Estados Unidos após o processo de desregulamentação do transporte aéreo em 1978, com as empresas aéreas implementando-o com o objetivo de atenderem vários destinos com um menor número de aeronaves. Ainda de acordo com os mesmos autores, um hub é uma espécie de ‘encruzilhada’ ou base operacional de um grande aeroporto ou empresa aérea. A ideia-chave é que o fluxo entre o conjunto de cidades origemdestino passe por um ou mais hubs em rota para o destino turístico final.

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Podem também ser estabelecidos por uma companhia aérea de bandeira que tenha outro hub principal, com foco em operações de curta distância. 

Aeroporto Regional: tem como foco principal os voos ponto a ponto, especialmente em segmentos que atendam ao passageiro de negócios, como o taxi aéreo.



Aeroporto Low-Cost: aeroporto que tem por objetivo atrair as low cost carriers e possui terminal e engenharia de operações que minimize ao máximo os custos e as tarifas às empresas aéreas. Alguns hubs primários podem possuir um ou mais terminais do tipo low-cost para atender especificamente a estas empresas aéreas.



Aeroporto de Carga: aeroportos com foco no transporte de carga. Oferecem uma gama de especificações técnicas para o atendimento às empresas deste segmento.

Dentre os aeroportos considerados hubs há ainda uma subdivisão em termos do número de passageiros embarcados. Tal classificação foi desenvolvida pela Federal Aviation Administration (FAA – Agência Federal de Aviação) norte-americana por meio do National Plan of Integrated Airport Systems (NPIAS – Plano Nacional de Sistemas Aeroportuários Integrados). São eles (FEDERAL AVIATION ADMINISTRATION, 2014; YOUNG e WELLS, 2014): 

Hubs Grandes: aeroportos responsáveis por pelo menos 1% do total anual de passageiros embarcados no país. Tendem a concentrar nas operações de transporte regular de passageiros e cargas e desempenho limitado na aviação geral. Em 2014, contabilizavam-se 29 aeroportos nessa categoria no NPIAS. Eles eram responsáveis por 71% de todos os embarques de passageiros nos Estados Unidos. Alguns exemplos: Las Vegas McCarran International, Orlando International, San Diego International, Hartsfield-Jackson Atlanta International, dentre outros.



Hubs Médios: aeroportos responsáveis por entre 0,25% e 1% do total anual de passageiros embarcados. Em 2014 havia 33 aeroportos nessa categoria nos Estados Unidos, respondendo por 17% de todos os embarques. Geralmente são aeroportos que possuem capacidade de acomodar tanto as operações das

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empresas aéreas quanto uma quantidade substancial de aviação geral. Exemplos: Dallas Love Field, John Wayne Airport - Orange County, dentre outros. 

Hubs Pequenos: aeroportos que acomodam entre 0,05% e 0,25% dos embarques anuais nos Estados Unidos. Em 2014 esta categoria apresentava 76 aeroportos cadastrados no NPIAS, representando 9% dos embarques. Menos de 25% da capacidade desses aeroportos são utilizados pelas empresas aéreas, o que permite um grande uso pela aviação geral.



Não Hubs: aeroportos que embarcam no mínimo 10 mil passageiros ao ano, mas menos do que 0,05% do total anual de embarques. Em 2014 o NPIAS trazia 251 aeroportos nessa categoria, responsáveis por 3%

dos embarques. São

basicamente utilizados pela aviação geral. 

Aeroportos Não Principais: aeroportos que lidam com entre 2500 e 10 mil embarques anuais. Em 2014 contabilizavam 125 aeroportos não principais no NPIAS.



Aeroportos de Aviação Geral: são aeroportos com menos de 2500 passageiros embarcados ao ano e exclusivamente utilizados por aeronaves de empresas privadas que não oferecem serviços comerciais a passageiros. Apesar de existir mais de 13.000 aeroportos desse tipo (YOUNG e WELLS, 2014), apenas um subconjunto está incluído no NPIAS (2553 aeroportos em 2014).

Durante muito tempo os aeroportos foram entendidos pelos passageiros a partir de um estereótipo nem um pouco favorável. PATERNOSTER (2012) explica que ao perguntar um passageiro sobre suas expectativas em relação à experiência em um aeroporto ele provavelmente irá ressaltar as longas filas, os controles de segurança, o despreparo dos funcionários do aeroporto e das empresas aéreas, toaletes sujos, áreas desconfortáveis destinadas aos portões de embarque e desembarque além de absolutamente nenhuma diversão. Parte disso se deve ao fato de que até pouco tempo atrás grande parte dos aeroportos enxergavam os passageiros como clientes das companhias aéreas e estas sim como suas clientes. Acreditava-se que os passageiros eram, portanto, responsabilidade única e exclusiva das empresas aéreas. Entretanto, esta realidade vem mudando ao passo que os aeroportos estão se tornando cada vez mais entidades vendáveis e menos meros equipamentos que permitem tão somente o embarque e desembarque de passageiros e cargas.

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As receitas dos aeroportos podem ser classificadas em aeronáuticas e não-aeronáuticas (ou comerciais). As primeiras são provenientes de taxas que envolvem a prestação de serviços aeronáuticos (do chamado lado-ar da infraestrutura aeroportuária), como taxas de estacionamento e taxi de aeronaves, taxas de uso de serviços de meteorologia e de comunicações, etc. Já as receitas não-aeronáuticas são advindas de atividades no lado terra como aluguéis de lojas nos terminais de passageiros, vendas de espaços de divulgação, estacionamentos, serviços de entretenimento, etc. Segundo GRAHAM (2009), essa mudança de perfil dos aeroportos até então vistos como utilidades públicas e agora como grandes negócios e até mesmo como organizações privadas garantiu uma maior liberdade para que estes explorassem o seu potencial comercial. Além disso, há uma grande pressão por parte das empresas aéreas para que as autoridades aeroportuárias controlem ao máximo suas taxas aeronáuticas o que também favorece o desenvolvimento das atividades comerciais. É mister afirmar que atualmente muitos aeroportos já são altamente dependentes das receitas não-aeronáuticas. A Figura 2.4 ilustra a passagem da visão tradicional de gestão aeroportuária para a nova fórmula de aeroportos com visão comercial que disponibilizam um novo pacote de serviços de alto nível para os seus clientes demandando grandes esforços do pessoal de marketing.

Grande Produto Produto Esperado Produto Genérico Frequência de rotas Carga

Serviços Personalizados

Núcleo Principal de Benefícios Transferência de cargas e passageiros do ponto A para o ponto B

Processamento de Bagagens Venda de Bilhetes

Conforto

Check-in

Serviços de Informação Eficiência Operacional

Serviços Multi-modais Serviços de Logística

Serviços Comerciais Eventos

Consultorias

Serviços Turísticos

Figura 2.4: Novo pacote de serviços oferecido por uma administração aeroportuária moderna. Fonte: Adaptado de JARACH (2005).

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Segundo pesquisa realizada pela AIRPORTS COUNCIL INTERNATIONAL (2007), com dados de 2006, os aeroportos da América do Norte apresentavam em média 52,6% da receita total como receita não-aeronáutica. A região com menor dependência das receitas não-aeronáuticas era a América Latina juntamente com o Caribe que apresentavam em média 29%. GRAHAM (2009) explica que este resultado se deve ao volume reduzido de tráfego aéreo na região, o poder de compra limitado da população local, além de menores incentivos para que os aeroportos tirem vantagem do seu potencial comercial. Alguns anos mais tarde, a ACI (2012) publicou um novo estudo onde mostra que, para os aeroportos do tipo hubs, uma média de aproximadamente 44% da receita total são advindos de receita não-aeronáutica. A publicação ainda detalha que 45,7% são provenientes de estacionamentos e transportes; 22% vêm das locadoras de veículos; 9,2% são de vendas e duty-free; 8,2% de ganhos relativos ao uso do solo; 7,7% de alimentos e bebidas e; 5,6% de outras fontes. JARACH (2001) descreve estes aeroportos como “multipoint service-provider firm”, ou seja, empresas com múltiplos pontos de atração oferecendo serviços variados e identificou que este novo perfil passa a atrair uma série de clientes potenciais que vão muito além dos passageiros e dos funcionários das empresas aéreas: são atraídos os moradores locais, empresas e funcionários de empresas que operam diretamente ou indiretamente na área de influência do aeroporto, turistas e entusiastas da aviação. Passando a enxergar os passageiros como clientes, além de toda esta nova gama de consumidores potenciais os aeroportos estão cada vez mais sofisticados e criativos no que diz respeito ao engajamento com a excelência em seus serviços (PATERNOSTER, 2012) e muitos estão

comprometidos

no

estabelecimento

de

marcas

fortes

e

estratégicas

(MALMGREN, 2002).

Sabe-se que um dos principais pilares do desenvolvimento do turismo é a hospitalidade. Para LASHLEY e MORRISON (2004), a hospitalidade é uma troca humana caracterizada por ser contemporânea, voluntária e mutuamente benéfica baseada em produtos e serviços. CASTRO (2007) em seu estudo sobre a hospitalidade nos aeroportos concluiu que por meio de ações relativamente fáceis de serem executadas é possível transformar os terminais de passageiros em locais mais hospitaleiros e acolhedores. O autor afirma ainda que tal investimento colaborará inclusive para a imagem das cidades, já que os aeroportos muitas vezes adotam a função nodal de portões de entrada dos destinos turísticos. A seguir será abordado o branding de

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aeroportos que, por meio de suas ações, também pode revelar um aeroporto mais hospitaleiro e acolhedor.

2.3.2 Marketing e Branding de Aeroportos O marketing de aeroportos está diretamente ao relacionado ao marketing do setor de serviços. Sabe-se que aos serviços são atribuídas diversas características bastante específicas que os diferenciam dos produtos em geral e, dessa forma, o marketing também atua de forma diferenciada. HALPERN e GRAHAM (2013) propõem uma análise das características dos serviços e suas implicações para o marketing de aeroportos, sintetizada no Quadro 2.1 a seguir.

Quadro 2.1: Características dos Serviços e Implicações para o Marketing de Aeroportos Características dos Serviços Implicações para o Marketing de Aeroportos Inseparabilidade O produto aeroportuário é geralmente É importante que os aeroportos a desenvolvam e produzido e consumido simultaneamente, mantenham relações próximas uma vez que esta as vezes por meio da interação entre o interação determina o resultado do serviço. aeroporto, outros provedores de serviços e o consumidor final. Não há transferência de propriedade Importante para que os aeroportos reforcem a Os clientes dos aeroportos geralmente não identidade da marca e para incentivar a fidelidade obtêm acesso pessoal ou ilimitado aos dos consumidores. produtos e serviços que pagaram. Intangibilidade Importante que os aeroportos desenvolvam sinais tangíveis que forneçam evidências dos benefícios Os produtos e serviços dos aeroportos não disponíveis (por exemplo, os níveis de qualidade têm substância; eles não podem ser vistos, dos serviços). provados ou tocados. Heterogeneidade Aeroportos devem investir em controle da A qualidade dos produtos e serviços dos qualidade, por exemplo com treinamento dos aeroportos geralmente varia dependendo de funcionários e sistemas de gestão mais eficientes. quando, onde e como são oferecidos e por quem. Perecibilidade Os aeroportos precisam antecipar e planejar a demanda futura e usar os elementos do mix de Os produtos e serviços dos aeroportos não marketing para influenciar e responder às podem ser armazenados para venda ou uso mudanças da oferta e da demanda. posterior. Fonte: Adaptado de HALPERN e GRAHAM (2013).

O passo seguinte para o estabelecimento de estratégias de marketing contundentes está no entendimento de que as atividades de marketing de aeroportos não podem ser

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consideradas de forma isolada. Todo aeroporto opera dentro de um ambiente de marketing que desempenha um papel fundamental influenciando suas estratégias de marketing e o planejamento das decisões. É essencial que os aeroportos desenvolvam suas habilidades e técnicas de pesquisa para garantir que se tenha um conhecimento profundo e minucioso do seu ambiente de marketing (HALPERN e GRAHAM, 2013).

Com base em diversos autores, tais como COOPER et al. (2008) e KOTLER et al. (2008), HALPERN e GRAHAM (2013) entendem que o ambiente de marketing de aeroportos se desenvolve e sofre influência de três ambientes: ambiente interno, microambiente e o macroambiente (Figura 2.5), sendo o primeiro representado pela própria organização. O microambiente consiste de fatores e forças próximas à empresa e que possuem efeito direto em sua habilidade de prestar serviços aos consumidores e em suas estratégias de marketing. São os fornecedores, intermediários, consumidores e os stakeholders. Já o macroambiente é representado por fatores e forças que pertencem à sociedade em geral e afetam a todas as organizações que operam em um mercado particular. Tais fatores influenciam diretamente o microambiente e o ambiente interno e, consequentemente, as atividades de marketing desenvolvidas.

Macroambiente Fatores políticos, legais, econômicos, sócioculturais, tecnológicos e ambientais Microambiente Fornecedores, intermediários, consumidores, competidores e stakeholders

Ambiente Interno A Empresa

Figura 2.5: Os ambientes de marketing. Fonte: HALPERN e GRAHAM (2013).

Embora se faça menção aos stakeholders não fica clara em nenhum dos autores pesquisados

a participação dos DMOs no ambiente de marketing dos aeroportos.

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Somente ao tratar do elemento promoção do mix de marketing é que HALPERN e GRAHAM (2013) colocam a importância de estratégias de comunicação integradas e efetivas, uma vez que raramente um passageiro irá viajar para aquele aeroporto com a motivação de visitar este aeroporto. Os autores acrescentam ainda que colaborações desta natureza são particularmente interessantes para aeroportos pequenos e regionais que tenham como objetivo de marketing o incremento do turismo receptivo. Como os recursos destes aeroportos voltados para pesquisa e promoção costumam ser pequenos, as colaborações podem oferecer oportunidades de aumento dos recursos além de fornecer uma abordagem integrada do desenvolvimento turístico de uma região. Entretanto, poucos exemplos de estratégias colaborativas e integradas poderiam ser citadas. Este fato evidencia a falta de entendimento de muitas administrações aeroportuárias da importância do turismo para o desenvolvimento da região e do seu próprio negócio, além de demonstrar que essa relação ainda precisa ser amadurecida, especialmente em projetos de branding que visem também a promoção dos destinos turísticos.

Alguns autores já citados anteriormente deixaram claro a importância da participação dos stakeholders nos programas de branding de aeroportos. PATERNOSTER (2008) o faz quando define as marcas estratégicas de aeroportos enfatizando que a colaboração dos principais stakeholders é essencial para o seu sucesso. SCHROEPFER (2001) compartilha da mesma tese quando explica que uma estratégia de branding integrada com os demais stakeholders é fundamental para a criação de pontos de contato que gerem experiências positivas no aeroporto.

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catering handling

,

Figura 2.6: Aeroportos, seus clientes e atores influentes. Fonte: INSTITUTO CEPTA (2009).

A Figura 2.6 apresenta o aeroporto juntamente com seus clientes e atores influentes na sua relação com o mercado turístico. Percebe-se por meio do esquema que há relações Business to Business (B2B) e Business to Consumers (B2C). As relações B2B são definidas por mercados que adquirem serviços ou produtos que serão utilizados na produção de outros produtos ou serviços que serão oferecidos a outros mercados. Já o conceito de B2C abrange o relacionamento entre o produtor e o consumidor final (CASTRO, 2010). É evidente que neste contexto há relações bastante tradicionais e outras que deveriam ser mais bem exploradas, como é a relação entre o cliente individual e o próprio aeroporto e deste com a sociedade e os órgãos oficiais de turismo. Para o desenvolvimento do projeto de branding de aeroportos três atores são particularmente especiais: os clientes individuais (representados não somente pelos passageiros, mas também por acompanhantes e visitantes), as empresas aéreas (tradicionalmente os principais clientes dos aeroportos) e os destinos turísticos (no esquema anterior descritos como a sociedade e órgãos oficiais de turismo).

Ainda que desenvolver um projeto de branding de aeroportos vise atender muitos dos objetivos do branding de produtos ou serviços tradicionais, a maneira na qual os aeroportos atendem seus objetivos com o branding é bastante exclusiva ao seu contexto, o que requer práticas específicas de branding (TSE, 2009). O conceito de branding de aeroportos é relativamente novo. Os primeiros esforços nesse sentido começaram a surgir há cerca de 20 anos (SHOBHA, 2007) e o assunto ainda é pouco discutido pela

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academia com poucas publicações a respeito. A literatura sobre branding de aeroportos é basicamente publicada por organizações da indústria aeroportuária como a Airports Council International e por profissionais da área de marketing e de aeroportos. A grande questão é que estas publicações trazem o branding de aeroportos sob o ponto de vista prático, não tratando o assunto sob um olhar acadêmico.

Entretanto, sabendo que a marca é o produto do conjunto de associações e percepções nas mentes das pessoas em relação a um produto ou serviço e que branding é a tentativa de estrategicamente gerar, influenciar e controlar essas associações a fim de que as organizações tenham melhores resultados (BATES, 2009) faz sentido que os aeroportos estejam estrategicamente envolvidos em projetos de branding. Para HALPERN e GRAHAM (2013) a marca de um aeroporto está relacionada ao produto aeroportuário, sendo representada por elementos tangíveis e intangíveis tais como um nome, um logotipo, o design, a sinalização, merchandising e publicidade e propaganda. Já PATERNOSTER (2008) vai um pouco além e esclarece que a marca de um aeroporto é a soma total de todas as experiências vividas pelos consumidores em um terminal, o que mostra que uma logomarca, um slogan e suas propagandas por si só não devem ser entendidas como a marca de um aeroporto. A mesma autora explica que há dois tipos de marcas aeroportuárias: 

Marcas Ad Hoc: São aquelas formadas a partir da percepção dos clientes ou sobre aquilo que ouviram ou leram sobre determinado aeroporto. Para exemplificar, muitas pessoas já ouviram falar sobre o Aeroporto Internacional de Nova York John F. Kennedy. Este aeroporto é tão importante para a história americana como um dos principais portões de entrada do país que grande parte das pessoas o conhecem simplesmente pelo seu código IATA 2 JFK, mesmo que elas nunca tenham ido a Nova Iorque ou estado neste aeroporto. Esta percepção é capaz de gerar na mente das pessoas diferentes tipos de imagens: algumas são nostálgicas e associadas à cidade de Nova York e outras são baseadas nas experiências de outras pessoas no aeroporto ou até mesmo a

2

IATA: International Air Transport Association.

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partir do que assistiram em um filme, por exemplo. Essa imagens se tornaram, portanto, a marca ad hoc do aeroporto JFK. 

Marcas Estratégicas: São definidas e administradas pelas organizações operadoras dos aeroportos com a colaboração dos demais stakeholders, tais como empresas aéreas e destinos turísticos, a partir da implantação de um programa de branding se tornando então uma promessa aos passageiros. Estas marcas e a sua manipulação (branding) são o foco deste trabalho.

O estabelecimento de marcas estratégicas é essencial para que se possa mostrar ao cliente aquilo que faz determinada oferta ser diferente e mais desejável do que a outra. No caso dos aeroportos a importância se dá ao passo que os passageiros devem ser capazes de identificar claramente as organizações que são mais confiáveis e que eles possam contar para administrar parte do processo da sua viagem.

Para TSE (2009) há três objetivos essenciais para o desenvolvimento e implantação de um programa de branding em aeroportos. São eles:

1. A partir da criação de uma experiência positiva no aeroporto, esta experiência ou a imagem do próprio aeroporto podem agir como embaixadoras da organização e refletirem a sua personalidade para o público; 2. O branding de aeroportos objetiva criar uma experiência única para seus usuários. A partir disso é possível identificar os fatores de diferenciação e de fato se diferenciar em relação à concorrência; 3. O branding de aeroportos procura criar uma experiência memorável para o cliente. Se a experiência é memorável e positiva, isso vai ajudar a transmitir um nível consistente de expectativas e um senso de confiança na mente dos clientes.

BATES (2009) esclarece que não é necessário desenvolver o branding de um aeroporto por completo. É possível realizar parcerias com empresas de diversos ramos para se criar uma identidade somente para determinadas áreas tais como as pontes de embarque

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(é o caso do Banco HSBC que está presente em pontes de embarque no mundo todo), centros de negócios, locais de encontro, dentre outros. Há ainda a possibilidade de desenvolver o branding de um dos terminais de passageiros como foi feito com o Terminal 3 do Aeroporto Internacional de Dubai que é conhecido como Emirates Terminal já que somente voos da Emirates Airlines partem deste terminal e o mesmo foi totalmente concebido conforme a identidade e as necessidades desta empresa aérea em particular. Entretanto, PETERSON e MALMGREN (2001) defendem que implementar um programa de branding no aeroporto como um todo é bem mais significativo para o passageiro que atualmente busca por ambientes livres de situações de estresse e por experiências positivas e memoráveis. Os autores completam afirmando que o “branding de sucesso em um aeroporto não é simplesmente fazer as pessoas se sentirem bem naquele momento, mas sim criar uma impressão duradoura e memorável em cada cliente” (PETERSON e MALMGREN, 2001).

A fim de criar experiências positivas para os consumidores e criar uma marca que seja única é essencial que os aeroportos iniciem o trabalho perguntando aos consumidores, aos demais stakeholders que de alguma forma afetem ou podem ser afetados pelos aeroportos, empresa áreas, etc. sobre os serviços oferecidos, suas necessidades e expectativas, bem como investigar o nível de satisfação. PATERNOSTER (2008) coloca que a implantação de um programa de branding é mais efetiva em aeroportos que mantenham sua administração centralizada no consumidor (Figura 2.7), uma vez que estas tendem a naturalmente ouvir mais os consumidores.

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Consumidores: Sempre mudando seus desejos, necessidades e expectativas. Linha de Frente: Agradando os consumidores. Supervisores: Promovendo excelência e desenvolvendo padrões. Alta Administração: Liderança, visão, definição da marca, sustentação da cultura centralizada no consumidor.

Figura 2.7: Organização com gestão centralizada no consumidor. Fonte: Adaptado de PATERNOSTER (2008).

Alguns aeroportos ao redor do mundo têm tido sucesso na implementação de marcas fortes como Frankfurt, na Alemanha, por exemplo. Operado pela empresa alemã Fraport, o aeroporto de Frankfurt é um dos mais importantes da Europa principalmente para conexões rápidas entre voos além de ser o aeroporto hub da Lufthansa, integrada à rede One World. A fim de inovar e estrategicamente alavancar suas receitas nãoaeronáuticas está sendo construída a Frankfurt Airport City, uma verdadeira cidade ao redor do aeroporto que contará com 15 milhões de metros quadrados em espaços para o varejo incluindo desde supermercados até boates; além do chamado AIRRAIL Center, um complexo no valor de €660 milhões com dois hotéis, espaços para escritórios, centro médico e uma série de outras funções como áreas residenciais, por exemplo (BERNOS, 2009).

O que se percebe é que apesar de os esforços trazerem resultados positivos para as administrações aeroportuárias em termos de aumento das suas receitas e do número de passageiros, tais estratégias parecem um tanto quanto genéricas. O passageiro ao desembarcar sente como se estivesse em qualquer lugar do mundo uma vez que o aeroporto não traz consigo uma identidade que tenha relação com temas regionais/locais/nacionais (PATERNOSTER, 2008).

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AUGÉ (2008), em seu famoso ensaio sobre a antropologia da supermodernidade, trata sobre os chamados “não-lugares” que seriam o oposto, o inverso, dos lugares antropológicos. Os lugares antropológicos correspondem a uma forte relação entre o espaço e o social e são identitários, históricos e relacionais. Estes acompanham a modernidade, contudo, com as recentes transformações da sociedade (a partir da chamada sobremodernidade caracterizada por excessos de tempo, espaço e da figura do indivíduo) eles vão se perdendo e sendo substituídos pelos não-lugares.

O autor

caracteriza os não-lugares como espaços empíricos, que correspondem a zonas de circulação (aeroportos, autoestradas, vias aéreas, etc.); de consumo (grandes cadeias de hotéis, resorts, etc.); de comunicação (telefones, televisão, internet, etc.). Portanto, o não-lugar remete para lugares que não são identitários, históricos e relacionais:

[...] espaços onde coexistimos ou coabitamos sem vivermos juntos, onde o estatuto de consumidor ou de passageiro solitário passa por uma relação contratual com a sociedade. Estes não-lugares empíricos (e as atitudes de espírito, as relações com o mundo que suscitam) são característicos do estado de sobremodernidade definido por oposição à modernidade. (AUGÉ, 2008, p. 157)

Seriam os aeroportos que adotam estratégias genéricas de diferenciação da oferta, então, não-lugares? Segundo CASTELLS (1996), o aeroporto internacional repleto de lojas de redes mundiais, viajantes de negócios todos vestidos de forma similar, e seguranças são vistos como um espaço social (global), onde a interação social adere a um padrão global de civilidade e inação. Espaços como salas de embarque e desembarque, em particular, são circundadas por restaurantes fast-food, lojas de varejo e cinemas como locais sintomáticos onde o lugar foi sacrificado em nome da mobilidade. Segundo o mesmo autor, esse é um ótimo exemplo do “mundo de lugares” sendo substituído por “espaços de fluxos”.

Assim, muitos aeroportos estão perdendo a oportunidade de reconhecer a importância da relação entre a sua própria marca e a marca turística do país ou da região onde estão localizados (FUTURE BRAND, 2008) criando senso de lugar. O senso de lugar foi definido por CORSANE e BOWERS (2012) como uma construção humana desenvolvida enquanto indivíduos ou grupos ao se relacionarem com espaços físicos específicos ou locais onde viveram ou tiveram alguma experiência. O Aeroporto de Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos, modificou o seu logotipo para que este fosse

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semelhante ao logotipo da cidade. Entretanto, já foi evidenciado anteriormente que uma marca não se resume a um logotipo ou um slogan e estes, de forma isolada, não criam senso de lugar algum. A FUTURE BRAND (2008) explica que performances culturais, imagens icônicas, telas e quiosques representando a cidade ou o país podem ser facilmente adicionados à estrutura do aeroporto, além do treinamento da equipe para receber os passageiros com a verdadeira hospitalidade do local, colaborando para a promoção do destino.

Um exemplo, mesmo que ainda não seja em grandes proporções, é o aeroporto de Liverpool, na Inglaterra que foi rebatizado como Liverpool John Lennon Airport em menção ao famoso ex-Beatle nascido na cidade. A partir de então fotos antigas da banda estão presentes em todo o aeroporto, bem como um submarino amarelo gigante foi instalado na entrada do terminal em homenagem à música “Yellow Submarine”. O slogan do aeroporto também foi alterado para “Above us only sky”, um trecho da música “Imagine”. Sendo assim, um programa de branding aeroportuário que privilegie os aspectos locais/nacionais faz com que o aeroporto se torne um ambiente mais agradável proporcionando ao turista uma experiência memorável. Ressalta-se que ações como estas beneficiam não somente os aeroportos, mas também as cidades ou países, principalmente no ambiente competitivo no qual os destinos turísticos se encontram atualmente (BATES, 2009).

Em um estudo sobre as geografias sociais e culturais do transporte aéreo global, ADEY et al. (2007) colocam que tais perspectivas de associação de identidades específicas dos lugares aos aeroportos desafiam a proposição de que os aeroportos sejam “não-lugares” emblemáticos, como pensava AUGÉ (2008). Segundo os mesmos autores, é importante perceber que os espaços aéreos produzem determinados apegos emocionais em relação aos viajantes e trabalhadores. O “não-lugar” do aeroporto, por exemplo, pode ser experimentado de diversas formas por diferentes pessoas: emocionante, banal, estressante, superlotado, desorganizado, arregimentado, emocionante ou soporífero, dentre outras. ADEY (2008) argumenta que os movimentos, sentimentos e emoções encontrados em aeroportos não devem ser subtraídas das forças poderosas que permeiam o terminal do aeroporto. Tais emoções desencadeiam uma gama extremamente diversificada de formas de habitação que descaracterizam o aeroporto em relação aos efeitos da tal sobremodernidade.

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Aeroportos seriam lugares bastante mundanos, se eles não fossem povoados por enxames de passageiros... [que] esperam na frente dos balcões de check-in, sentam em restaurantes e lounges, fazem seu caminho até o portão de embarque... Outros dão uma olhada ao redor, passeiam, estão relaxados, na verdade, quase eufóricos; fazem as suas compras, consomem, encontram tempo para todos os tipos de atividades. Os atrasados estão correndo, eles entram em pânico nos controles de segurança, em seguida, continuam apressados até que cheguem à segurança do seu assento na cabine da aeronave e podem finalmente relaxar. Pode-se também ver a solidão nos aeroportos, a apenas alguns passos além dos fluxos da humanidade, a dor da partida, a alegria da chegada, bem como o tédio e o mau humor. Aeroportos sem as pessoas são como um palco vazio. (HACKELSBERGER, 2014, p. 26 apud ADEY et al, 2007 – tradução minha3)

2.3.3 Os elementos do Branding de Aeroportos A partir do desenvolvimento de uma estratégia de branding integrada com os diversos stakeholders, aeroportos podem garantir que cada um dos pontos de contato gerem experiências positivas, efetivas e memoráveis (SCHROEPFER, 2001), colaborando não somente para a promoção do destino, mas também se diferenciando no mercado aeroportuário.

A fim de entender de que forma se pode oferecer experiências distintas, memoráveis e positivas nos aeroportos, TSE (2009) estabeleceu os elementos do branding de aeroportos em seu estudo sobre os terminais canadenses que devem ser implementados em maior ou menor grau conforme a necessidade de cada aeroporto. O autor explica que os aeroportos podem ser diferenciados uns dos outros pelos seguintes elementos (Figura 2.8): 1) escolha pelos estabelecimentos de alimentos e bebidas; 2) seleção dos pontos de venda; 3) estratégia de precificação das áreas comerciais; 4) projeto arquitetônico; 5) obras de arte; 6) serviços, entretenimento e amenidades oferecidos; 7) capital humano; e 8) logotipos e slogans. Como citado anteriormente, inúmeros aeroportos estão esquecendo que ao desenvolver seu projeto de branding deveriam levar em Texto original em inglês: “Airports would be rather mundane places if they were not populated by swarms of passengers... [who] wait in front of counters, sit in restaurants and lounges, make their way to the boarding gates... Others take a look round, stroll, are relaxed, indeed almost euphoric; they shop, consume, find time for all kinds of activities. Latecomers are in a rush, they panic at security controls then continue to hurry along until they reach the safety of their seat in the aircraft cabin and can finally relax. One can also see loneliness at airports, only a few steps aside from the streams of humanity, the pain of leaving, the joy of arriving, as well as boredom and ill-humor. Airports without people are like an empty stage”. (HACKELSBERGER, 2014, p. 26 apud ADEY et al, 2007) 3

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consideração os aspectos locais/regionais/nacionais para criar nos passageiros a sensação de estar vivendo a experiência do destino turístico. Assim, acredita-se que os elementos do branding elencados acima devem ser desenvolvidos conforme esse padrão. Os elementos serão analisados individualmente a seguir.

Arquitetura

Obras de Arte

Alimentos e Bebidas

Serviços e Entretenimento

Áreas Comerciais

Precificação

Capital Humano

Branding de Aeroportos

Logotipos e Slogans

Figura 2.8: Os elementos do branding de aeroportos. Fonte: Elaborado pelo autor com base em TSE (2009).

1) Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas (A&B):

Uma das áreas onde o branding pode ser mais percebido nos aeroportos é justamente a parte de concessões de estabelecimentos de A&B. A partir dos anos 1990 pôde-se perceber a clara tendência dos investimentos em estabelecimentos de A&B com marcas conhecidas nos aeroportos (PILING, 2001). NEWTON (2000) explica que oferecer uma grande variedade de estabelecimentos de marcas reconhecidas pode aumentar a satisfação do consumidor que já está habituado ao consumo dos produtos de determinadas marcas de A&B.

Há uma discussão bastante interessante sob o ponto de vista do branding de aeroportos como suporte à experiência turística sobre a presença de estabelecimentos locais ou internacionais de A&B nos aeroportos. Alguns terminais estão atentos àquilo que a sua comunidade pode oferecer de melhor e preocupados em criar um senso de lugar ao

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ambiente. É o caso do Aeroporto Internacional de São Francisco (SFO) que hoje conta com 85% dos estabelecimentos de A&B oriundos da própria região. Seria bastante razoável pensar que as vendas seriam maiores em aeroportos que ofereçam marcas mundiais de serviços de alimentação, porém o que aconteceu no SFO foi justamente o contrário. Após a implantação desta estratégia, as vendas aumentaram em 55% e este é hoje o segundo aeroporto com maior valor médio de gasto em A&B por passageiro girando em torno de US$6,85 (MELNICK, 2012). A Figura 2.9 mostra o Napa Farms Market, uma espécie de supermercado recém instalado no SFO onde o cliente tem acesso aos produtos locais, especialmente da região de Napa Valley.

Essa tendência faz com que redes internacionais de alimentação estejam se reinventando e se adequando aos fatores locais. Uma das formas é a partir da decoração que pode apresentar características locais ou até mesmo com pequenas modificações nos cardápios oferecendo produtos e sabores da região. O grande desafio é justamente encontrar o equilíbrio entre marcas conhecidas internacionalmente e aquelas locais ou regionais para que se possa agradar ao maior número de clientes. GILL (2012) acredita que alcançar este equilíbrio pode ser uma das formas de se diferenciar um aeroporto do outro. O Quadro 2.2 traz as principais considerações para estabelecimentos de A&B no que diz respeito ao branding do aeroporto.

Figura 2.9: Napa Farms Market no Aeroporto de São Francisco. Fonte: RUBBER DESIGN (2013).

41 Quadro 2.2: Considerações para os programas de A&B. Marcas Nacionais/Internacionais Marcas Locais  Possuem forte apelo aos  Oferecem aos viajantes um sentido de consumidores. lugar, maior hospitalidade.  Podem oferecer uma ampla gama de  Conectam aeroportos às comunidades produtos que as pessoas procuram locais. diariamente.  Proporcionam sensação de conforto.  Têm nível de qualidade previsível.  Podem criar valorização de atrativos turísticos locais por meio dos projetos das lojas. Aeroporto Hub Aeroportos de Origem e Destino (O&D)  Uso de marcas internacionais ou de  Uso de marcas locais oferecem grande expressividade nacional podem sensação agradável de estar em casa. ser mais atrativas devido à grande variação de viajantes transitando no aeroporto. Viajantes à Negócios Viajantes à Lazer  Preferem marcas e cardápios  Muitas vezes querem ter a experiência familiares e conhecidas por estarem de experimentar a cozinha local, muitas vezes em localidades considerando os novos sabores como desconhecidas. parte da experiência turística. Praças de Alimentação Localidades Descentralizadas – Portões de Embarque  Oferecem amplas áreas para as refeições e garantem a não  Oferecem refeições que são rápidas, canibalização entre os restaurantes. portáteis e convenientes.  Oferecem uma seleção de opções tanto para passageiros com pressa quanto para aqueles que têm tempo para uma refeição mais elaborada. Fonte: Adaptado de TSE (2009)

2) Seleção dos Pontos de Venda das Áreas Comerciais

Sabe-se que o potencial comercial dos aeroportos é enorme. Com a preocupação cada vez maior das autoridades aeroportuárias em relação à segurança dos voos, passageiros atualmente devem chegar ao aeroporto com muito mais antecedência do que antigamente. Nos Estados Unidos, especialmente, após os atentados de 11 de setembro de 2001, as mudanças foram radicais no que diz respeito ao tempo no qual o passageiro permanece no aeroporto antes de voar (KNIGHT, 2013) e essa é uma grande oportunidade para o desenvolvimento de estratégias comerciais. Uma vez que os passageiros possuem seus cartões de embarque em mãos e passaram pelos procedimentos de segurança a tensão é aliviada e substituída pelo sentimento de excitação fazendo com que estejam mais propensos às compras.

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As vendas nos aeroportos têm se tornado mais sofisticadas nos últimos anos e se percebe que diversas práticas bem sucedidas em lojas de rua estão sendo implementadas. Entretanto, é importante compreender que apesar de inúmeras similaridades, as lojas nos aeroportos apresentam algumas características bastante peculiares e exclusivas. Em geral, boa parte dos clientes nos aeroportos são pertencentes a grupos socioeconômicos relativamente superiores aos clientes das lojas de rua e isso deve ser levado em conta. Porém, este mesmo mercado também pode estar mais sujeito a influências externas, tais como temores em relação à segurança, por exemplo, o que pode gerar flutuações na demanda. Há ainda o fato de que muitos passageiros não estão familiarizados com as compras em aeroportos e, por isso, é possível que muitos deles estejam mais estressados neste ambiente “hostil”. A motivação para a compra é outro parâmetro que deve ser analisado pelos gestores, pois a percentagem de compras em aeroportos por impulso é bastante elevada já que esta não é a principal motivação para a presença dos passageiros nos terminais (GRAHAM, 2009).

A falta de pesquisas e o desconhecimento das necessidades dos passageiros por parte das administrações aeroportuárias é alarmante. INGRAM (2012), ao comentar sobre alguns dos resultados obtidos por pesquisa realizada pela Airports Council International (ACI) em 2011, informa que somente 70% dos passageiros tem consciência do que podem encontrar nos estabelecimentos comerciais dos aeroportos. O que se conclui é que ainda há condições para que os aeroportos maximizem seus potenciais comerciais, porém para isso será preciso pesquisar e entender quem são os seus passageiros, o que eles querem e de que forma atender as suas necessidades. GEUENS et al. (2004) desenvolveram uma tipologia de compradores em aeroportos a partir do estudo realizado no Aeroporto de Bruxelas, na Bélgica. Os autores puderam identificar três tipos de clientes: 1) os chamados “Mood Shoppers” são principalmente inspirados pela atmosfera que se pode proporcionar e pelo humor nos terminais e na maioria das vezes acabam comprando impulsionados justamente pela atmosfera ou pelo fato de estarem entediados; 2) os “Shopping Lovers” são apaixonados pelas compras e tendem a passear pelo terminal olhando pelas lojas e a comprar em lojas maiores. Do total de passageiros pesquisados, 24% se revelaram nesta categoria sendo que a maioria é do sexo feminino e tem uma ligeira preferência por lojas localizadas perto de seus portões de embarque; 3) os “Apathetic/Indifferent Shoppers” são aqueles que não gostam de fazer compras e o

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fato de o aeroporto oferecer esta experiência não oferece nenhum significado em termos de experiência.

O mesmo debate em relação às marcas internacionais vs. marcas locais acontece nos estabelecimentos que vendem produtos nos aeroportos e mais uma vez acredita-se que o ideal seja encontrar um equilíbrio. O Aeroporto Internacional de Sydney, na Austrália, não tem a menor vergonha de mostrar para o mundo o que é ser um ‘Aussie’ 4 . É possível encontrar grandes marcas como Swarowski, Emporio Armani, Disney, dentre outras, mas também marcas locais como Billabong, Adventure Australia, Australia Made, etc. É importante mencionar que as compras fazem cada vez mais parte da experiência nos aeroportos podendo contribuir para a criação de uma imagem positiva na mente do consumidor, além de aumentar as receitas não-aeronáuticas. Por isso, é essencial que um projeto de branding leve em consideração todos os aspectos mencionados anteriormente.

3) Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais

Um dos grandes entraves para o desenvolvimento das áreas comerciais nos aeroportos tem sido as estratégias de precificação utilizadas. Durante muito tempo os preços cobrados nos aeroportos eram muito maiores daqueles encontrados nas regiões centrais das cidades, o que fazia com que os passageiros evitassem as compras nos terminais. A partir desta constatação muitos gestores de aeroportos começaram a exigir que as empresas concessionárias praticassem preços que pudessem ser comparados de maneira justa aos demais instituindo o chamado ‘street pricing’ ou ‘preço de rua’. Sendo assim, os aeroportos não mais “abusam” dos clientes cobrando altos preços e criando uma péssima reputação, os aeroportos estão preocupados em enfatizar a qualidade dos serviços e a satisfação dos consumidores. É evidente que um projeto de branding que tenha por objetivo proporcionar uma experiência memorável e positiva ao passageiro deve possibilitar que este possa usufruir das compras no terminal por meio de estratégias de precificação justas.

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Aussie é uma gíria muito utilizada na Austrália e quer dizer “Australiano(a)”.

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4) Projeto Arquitetônico

O projeto arquitetônico de um aeroporto talvez seja o elemento mais visível do conceito de branding (TSE, 2009). Com a explosão do transporte aéreo nos anos 1930 e 1940 os aeroportos se espalharam ao redor do mundo, mas até então eles eram projetados pensando simplesmente no asfalto e os passageiros embarcavam a pé ou por meio de ônibus (como acontece até hoje em aeroportos de pequeno porte). Hoje esse conceito já se tornou ultrapassado na maioria dos aeroportos com a evolução dos terminais em formato de satélites interligados às aeronaves e entre si por meio de pontes de embarque, monorails, passagens aéreas e esteiras rolantes (STONE, 2011). Algumas tendências podem ser verificadas, como a utilização de grande quantidade de vidro para passar a sensação de grandeza e uso da iluminação natural; o uso de metáforas de voo e movimento expressadas como tetos curvados ou simulando o movimento de ondas; a necessidade de se satisfazer as medidas de segurança, dentre outras.

Pensar no projeto arquitetônico de um aeroporto demanda também conhecer quem é o passageiro e suas necessidades específicas. FENTRESS (2009) explica que há basicamente três tipos de passageiros e uma gama de pessoas que variam ao longo deste espectro. Além disso, deve-se levar em consideração as diferenças culturais. O autor explica que um passageiro da cidade de Nova Iorque, por exemplo, costuma viajar com poucas bagagens despachadas, enquanto na Índia é muito comum que toda a família vá ao aeroporto receber um parente, o que exige que se tenha uma área mais espaçosa de restituição de bagagens. Os tipos básicos de passageiros são os seguintes: 

O chamado ‘Expert Traveller’ caracterizado por ser um passageiro bastante familiarizado com os procedimentos gerais do aeroporto, incluindo os de segurança, que viaja de 2 a 4 vezes por semana e traz somente sua bagagem de mão;



O ‘Knowledgeable Traveller’ que viaja, em média, uma vez a cada 2 ou 4 meses para trabalho ou lazer, ocasionalmente despacha bagagens e é familiar com os procedimentos de check-in e de segurança;



Por fim, o ‘Leisure Traveller’ que geralmente viaja com a família e leva ao aeroporto muitas bagagens para serem despachadas. Viaja ocasionalmente em

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feriados ou férias e não é familiar com os procedimentos de check-in e segurança e sua família pode demandar algum tipo de assistência especial.

Durante muito tempo acreditou-se que os terminais deveriam ser simplesmente funcionais. Porém verifica-se que as novas construções, além de serem funcionais, são projetadas de forma a refletir a cultural local, seus costumes, histórias e paisagens (STONE, op. cit.), o que é condição especialmente importante para a consolidação de um projeto de branding. É o caso do Aeroporto Internacional de Denver, nos Estados Unidos. A famosa tenda branca que cobre parte do terminal de passageiros foi projetada para expressar as ‘Rocky Mountains’, uma importante cadeia rochosa do estado do Colorado coberta por neve a maior parte do tempo e que pode ser avistada do aeroporto (Figura 2.10). É um elemento arquitetônico que deixa uma imagem positiva na mente dos viajantes. O Aeroporto de Kuala Lumpur, na Malásia, também incorporou em sua arquitetura diversas cúpulas islâmicas características da região combinadas com aerofólios curvilíneos de alta tecnologia e motivos de estruturas de madeira malaia indígena.

Figura 2.10: A tenda branca do Aeroporto Internacional de Denver, nos Estados Unidos. Fonte: USA HITMAN (2013)

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5) Obras de Arte

A arte é mais um importante elemento dos projetos de branding e está essencialmente relacionada ao projeto arquitetônico e ao layout do aeroporto. As obras de arte em conjunto com sua arquitetura podem evidenciar o patrimônio e a cultura da região, colaborando para a criação de uma experiência positiva para o passageiro e para que o aeroporto se diferencie dos demais. Inúmeros aeroportos ao redor do mundo já fazem uso dessa estratégia, como será visto no Capítulo 6.

6) Serviços, Entretenimento e Amenidades

Oferecer aos clientes dos aeroportos uma variedade razoável de serviços, entretenimento e amenidades pode aumentar a sua satisfação em relação ao aeroporto como um todo. Além das opções de A&B e compras, os aeroportos devem oferecer serviços bancários, correios, casas de câmbio, estrutura para conferências, informações turísticas, museus, pontos de informação sobre o aeroporto, dentre muitos outros. Muitos exemplos foram citados anteriormente em termos de entretenimento nos aeroportos, sobretudo quando se tratou do Aeroporto Internacional de Changi, na Cingapura, um dos ícones do entretenimento em aeroportos. Atualmente é possível perceber que a competitividade entre os aeroportos a fim de definir quem oferece a maior variedade de opções para o passageiro é intensa.

Um dos maiores questionamentos dos passageiros é em relação à informação nos aeroportos (PATERNOSTER, 2012). Os terminais se tornaram tão grandes que não é nada difícil se perder em meio a tantos corredores. Sendo assim, é normal encontrar passageiros que não sabem onde fica seu portão de embarque ou quanto tempo ele levará para chegar até lá, por exemplo. Projetos de sinalização adequada são extremamente importantes e devem ser revistos sempre que há qualquer modificação na estrutura do aeroporto. Telas de LED/LCD estão sendo cada vez mais usadas, como no Terminal 3 do Aeroporto Internacional de Dubai que disponibiliza um sistema no qual o passageiro, ao fornecer a leitura do código de barras do seu cartão de embarque, recebe as seguintes informações: seu nome, número do voo, destino, número do portão de embarque, o tempo aproximado de caminhada daquele local até o portão de embarque e o traçado em um mapa mostrando a melhor rota (Figura 2.11).

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Figura 2.11: Sistema de sinalização do Aeroporto Internacional de Dubai. Fonte: Do autor.

Ainda em relação à informação é preciso que as administrações aeroportuárias entendam que o cliente de hoje está conectado durante 24 horas e essa é uma excelente oportunidade para se relacionar com eles. As redes sociais (ex.: Twitter, Facebook, Instagram, etc.) são verdadeiros fenômenos mundiais e muitos aeroportos já estão fazendo uso dessa tecnologia para garantir um serviço de qualidade. Uma das grandes vantagens da comunicação de forma online está na possibilidade do contato instantâneo e direcionado ao cliente. MCMULLEN (2013) explica que para a grande maioria dos aeroportos a gestão das mídias sociais é feita de forma intuitiva, a partir daquilo que os gestores entendem como correto. Entretanto, com planejamento e estratégias alinhadas à visão e missão da empresa a qualidade do engajamento dos consumidores utilizando as redes sociais pode aumentar significativamente e as oportunidades são inúmeras.

A Simpliflying, uma empresa especializada em marketing de aeroportos e companhias aéreas, pesquisou 55 aeroportos ao redor do mundo em setembro de 2012 sobre a utilização das mídias sociais. Alguns resultados são particularmente interessantes (SIMPLIFLYING, 2013):  Identificou-se que a maioria dos aeroportos está alocando um pequeno número de funcionários para lidar com a gestão do conteúdo das redes sociais, sendo que 83% deles possuem no máximo 3 funcionários;

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 Os aeroportos não estão fazendo grandes investimentos financeiros nas redes sociais com 63,6% gastando menos de US$10.000;  Grande parte dos aeroportos investem nas redes sociais com objetivo de criar engajamento dos clientes com a marca e também como serviço de atendimento ao consumidor;  Em relação aos desafios, 63% dos aeroportos afirmam que o principal é a falta de alocação de recursos para as mídias sociais;  Mais de 35% dos aeroportos informaram que aumentariam os investimentos em 2013.

O Aeroporto de Gatwick, em Londres, faz uso intenso das mídias sociais para se conectar com os passageiros, tendo ganhado 7 prêmios pela excelência nos serviços prestados online. As atividades online dão suporte às atividades comerciais a fim de promover novos serviços do aeroporto e gerar receitas não-aeronáuticas. A equipe das redes sociais busca articular aquilo que está de fato acontecendo fisicamente no aeroporto com o mundo virtual. A partir dos feedbacks fornecidos pelos passageiros por meio do Twitter, independente do horário e do local onde estejam, a equipe do aeroporto de Gatwick consegue ter acesso ao comentário e definir qual a melhor atitude a ser tomada. Ações como essa certamente mostram que a experiência no aeroporto é uma grande preocupação e passam para o cliente a sensação de acolhimento. Além disso, a cada atividade online a marca do aeroporto está sendo reafirmada.

As amenidades oferecidas pelos aeroportos devem levar em conta o perfil dos passageiros. Deve-se garantir que não somente o passageiro de negócios tenha suas necessidades atendidas, mas também o de lazer, e estas são diferentes. O Aeroporto de Schiphol, em Amsterdã, é um exemplo de aeroporto que cria situações para gerar experiências positivas para diversos tipos de passageiros. O VIP Service Schiphol é um serviço direcionado à chefes de Estados, membros de governos e CEOs de grandes empresas. O serviço inclui: recepção no VIP Centre Schiphol, acesso à sala VIP, Lounge Bar, providências de check-in e alfândega e, por fim, transporte em carro de luxo até a aeronave. Demais passageiros têm acesso à serviços de massagens, cassino, lounges específicos para relaxamento, spa, chuveiros, centro de meditação para todas as religiões, dentre outros (AMSTERDAM SCHIPHOL AIRPORT, 2013).

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7) Capital Humano

O capital humano é outro importante elemento na concepção do branding de aeroportos e desempenha papel fundamental no sucesso de qualquer terminal de passageiros. Um dos grandes problemas encontrados é que na realidade grande parte das pessoas que entram em contato com os passageiros são funcionários das empresas aéreas e não do aeroporto, entretanto, todos eles refletem a imagem do aeroporto. A fim de estar mais próximos dos passageiros muitos aeroportos implementaram os chamados programas de embaixadores. Voluntários são selecionados para este trabalho que envolve assistência em diversas áreas do aeroporto como no check-in, na restituição de bagagens e nas salas de embarque. Os embaixadores auxiliam ainda os passageiros a encontrarem seu caminho no aeroporto, fornecem informações sobre os serviços disponíveis e informam sobre os atrativos turísticos e serviços da região, transmitindo a sua verdadeira hospitalidade. Diversos aeroportos já implementaram programas de voluntariado, incluindo: Green Coats, do Aeroporto Internacional de Vancouver; os White Hats do Aeroporto Internacional de Calgary; os Brisbane Airport Ambassadors do Aeroporto Internacional de Brisbane; o Miami Begins @MIA, do Aeroporto Internacional de Miami; os Red Ambassadors, do Aeroporto Internacional de Sydney (Figura 2.12), dentre muitos outros. Como os embaixadores muitas vezes oferecem a primeira impressão do aeroporto ou de uma região, é essencial que o serviço seja exemplar. Portanto, para se ter um programa de embaixadores que possa resultar em ganhos em termos de diferenciação frente à concorrência e na criação de experiências positivas, é preciso investimento em treinamento desta equipe.

Figura 2.12: A equipe de embaixadores do programa Red Ambassadors, do Aeroporto Internacional de Sydney, Austrália. Fonte: SYDNEY AIRPORT (2013)

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8) Logotipos e Slogans

Assim como qualquer outra empresa, os aeroportos também utilizam logotipos e slogans como parte da sua marca corporativa. É muito comum que aeroportos passem pelo processo de substituição da sua identidade visual a fim de moderniza-la ou representar aspectos até então não tidos como valores para a marca. Os logotipos e os slogans estão presentes em diversas áreas dentro do aeroporto, mas também fora deste em propagandas, veículos, material de divulgação como brochuras, dentre outras.

Como se percebe há uma série de elementos que juntos formam a marca de um aeroporto e fazem parte de um projeto de branding aeroportuário. Estes elementos podem ser utilizados em inúmeras combinações para se criar uma experiência positiva, distinta e memorável em um aeroporto. Com a infinidade de elementos possíveis, é claro que os gestores dos aeroportos devem planejar e projetar seus equipamentos de forma cuidadosa e deliberada, a fim de transmitir uma imagem clara para o cliente. Os elementos de branding são essenciais e os gestores devem entender de que forma um projeto de branding pode beneficiar o seu negócio, a experiência dos clientes e do próprio destino turístico.

Ao considerar que o objetivo dessa tese é contribuir com a investigação sobre a utilização do branding de aeroportos para a promoção de destinos turísticos, no próximo capítulo serão detalhados os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento desse trabalho.

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CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Nesse capítulo são descritos os procedimentos metodológicos utilizados nessa tese para que o objetivo de investigação da utilização do branding de aeroportos como forma de promoção de destinos turísticos seja alcançado. 3.1.

METODOLOGIA

CIENTÍFICA:

ABORDAGENS

TEÓRICO-

CONCEITUAIS

A metodologia científica surgiu a partir da necessidade do homem de encontrar explicações aos fenômenos da natureza que até então tentavam ser entendidos por meio de crenças e magias. O ser humano evoluiu com o passar do tempo na busca de respostas que pudessem ser comprovadas por meio de pesquisas e esse foi o impulso para o surgimento da ciência. Dessa forma, ELIAS (1986) apud VEAL (2011) define a pesquisa, em termos dos seus objetivos, da seguinte forma: O objetivo, da maneira como entendo, é o mesmo em todas as ciências. Dito de modo rápido e simples, o objetivo é tornar conhecido algo anteriormente desconhecido à raça humana. É avançar o conhecimento humano para torna-lo mais preciso ou mais apropriado [...] O objetivo é [...] a descoberta.

Tal “descoberta” proposta pelo sociólogo Norbert Elias pode ocorrer em diversas atividades. Entretanto, o autor deixa evidente que o propósito da pesquisa é “avançar o conhecimento humano” e que, portanto, essa é uma ferramenta da ciência.

Diversos autores apresentaram aquilo que entendem por ciência, por meio de conceitos que são permanentemente ampliados, já que suas ideias acerca desse tema muitas vezes não são definitivas. Para ANDER-EGG (1978) a ciência é vista de forma abrangente “como um conjunto de conhecimentos racionais, certos ou prováveis, obtidos metodicamente, sistematizados e verificáveis, que fazem referências a objetos de uma mesma natureza”. Já CERVO e BERVIAN (2002) incluem o papel do pesquisador em sua definição de ciência destacando a importante distinção do superficial e do essencial:

52 A ciência é um modo de compreender e analisar o mundo empírico, envolvendo o conjunto de procedimentos e a busca do conhecimento científico através do uso da consciência crítica que levará o pesquisador a distinguir o essencial do superficial e o principal do secundário. (CERVO e BERVIAN, 2002, p. 16)

Independente das distintas teorias existentes e das diferentes formas de se explicar o que é a ciência, há um ponto comum entre todas elas: a construção e o avanço do conhecimento. Porém, há de se diferenciar dois tipos de conhecimento: o conhecimento ordinário ou vulgar (senso comum) e o conhecimento científico. Segundo GALLIANO (1986), o conhecimento vulgar, também chamado de “empírico” é aquele que todas as pessoas adquirem na vida cotidiana, ao acaso, baseado em experiências vividas ou transmitidas por alguém. É o tipo de conhecimento que não requer observações metódicas ou verificações sistemáticas e, por isso, carece de rigor científico.

Ao contrário, o conhecimento científico, ainda segundo o mesmo autor, resulta de investigação metódica e sistemática, transcendendo os fatos e os fenômenos em si mesmos. O conhecimento científico é uma aquisição intencional e consciente, é um processo que chegou ao máximo do seu desenvolvimento por meio da aplicação de métodos científicos. Sendo assim, o conhecimento científico deve ser objetivo ao descrever a realidade; racional ao se valer da razão e não das sensações ou impressões do pesquisador; sistemático por se preocupar em construir sistemas de ideias organizadas racionalmente; geral já que se seu interesse se dirige à fundamentação de leis e normais gerais; verificável ao possibilitar a veracidade das informações; e falível porque deve reconhecer sua própria capacidade de errar.

Para classificar o tratamento metodológico empregado nas pesquisas científicas, diz-se que elas podem ser qualitativas ou quantitativas. A pesquisa qualitativa tem como objetivo buscar entendimentos, extrapolações para situações similares e bases que irão fundamentar a criação de hipóteses. Na pesquisa quantitativa as hipóteses são préestabelecidas e há grande utilização de amostras e probabilidades.

Independente de serem qualitativas, quantitativas ou ainda quali-quantitativas, as pesquisas que geram conhecimento científico podem ser de três tipos diferentes,

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descritas a seguir no Quadro 3.1. Em alguns casos, pode-se concentrar em somente uma abordagem, mas com frequência duas ou mais abordagens são utilizadas em um mesmo projeto de pesquisa (VEAL, 2011).

Quadro 3.1: Os Tipos de Pesquisa Tipos de Pesquisa Descrição Tem como principal objetivo investigar, descrever determinado fenômeno. Grande parte é considerada Pesquisa Descritiva exploratória, pois procura descobrir, descrever ou mapear padrões de comportamento em áreas ou atividades que não foram previamente estudadas. O objetivo é explicar como ou porque as coisas são como são e, muitas vezes, usar essa informação para fazer previsões. Vai além da descrição para tentar esclarecer os padrões e tendências observados. Costumam estabelecer causalidade, o Pesquisa Explicativa que requer rigor dos pesquisadores na coleta, análise e interpretação dos dados. Demanda ainda, geralmente, algum tipo de modelo teórico para relacionar o fenômeno estudado com processos sociais, políticos e econômicos. Objetiva avaliar políticas e programas. Surge justamente da Pesquisa Avaliativa necessidade de julgar o sucesso ou a eficácia de políticas ou programas por meio de pesquisas analíticas. Fonte: Elaborado pelo autor baseado em VEAL (2011).

Essa pesquisa de tese apresenta uma abordagem qualitativa descritiva, pois visa investigar e descrever a utilização da técnica de branding de aeroportos como forma de promoção dos destinos turísticos. PARASURAMAN (1991) explica as diferenças entre as pesquisas exploratórias e as conclusivas, conforme exposto no Quadro 3.2. Devido à flexibilidade, criatividade e informalidade que a primeira permite ao pesquisador que busca um maior conhecimento sobre um tema ou problema de pesquisa, além das características do tema aqui pesquisado (escassez de informações e publicações, dificuldade de coleta dos dados, etc.) essa pesquisa apresenta caráter exploratório. É comum encontrar autores que consideram os estudos exploratórios como um estágio preliminar no processo da pesquisa como um todo. Entretanto, eles têm sido usado de forma crescente para o desenvolvimento integral de pesquisas nas mais diversas áreas, sobretudo no turismo.

54 Quadro 3.2: Diferenças entre as Pesquisas Exploratória e Conclusiva. Componentes do Projeto de Pesquisa Exploratória Pesquisa Conclusiva Pesquisa Geral: para gerar Específico: para gerar esclarecimento sobre uma esclarecimento e ajudar a Propósito da Pesquisa situação. selecionar um curso de ação. Vaga. Clara. Necessidade de Dados Parcialmente definida. Bem definida. Origem dos Dados Bem definida. Forma de Coleta dos Dados Aberta-fechada; Flexível. Relativamente pequena, Relativamente ampla, selecionada subjetivamente selecionada objetivamente Amostra para maximizar a geração de para permitir a generalização informações utilizáveis. dos achados. Flexível, sem necessariamente Rígida com procedimento o uso de procedimento bem estruturado. Coleta de Dados estruturado. Informal, tipicamente não Formal, tipicamente Análise dos Dados quantitativa. quantitativa. Fonte: PARASURAMAN (1991)

É importante ainda definir-se as diferenças entre os termos método e técnica. Segundo LAKATOS e MARCONI (2003) o método é “um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que [...] permite alcançar o objetivo [...] traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”. Sendo assim pode-se afirmar que o método é o conjunto de processos empregados em uma investigação. CERVO e BERVIAN (2002) ainda colocam que não inventamos um método, uma vez que ele depende do objeto da pesquisa, pois toda investigação é oriunda da observação de algum problema. A fim de que a ciência possa compreender os fatos, os procedimentos fundamentais na pesquisa devem ser processados pelo método indutivo ou pelo método dedutivo, segundo FACHIN (2003). O primeiro é um procedimento de raciocínio que, a partir de uma análise de dados particulares, encaminha-se para as noções gerais. Já o segundo, o método dedutivo adotado por essa tese, parte do geral para o particular.

As técnicas de pesquisa são os procedimentos práticos adotados para realizar um trabalho científico, qualquer que seja o método aplicado. Segundo MIRANDA NETO (2005), a técnica serve para registrar e quantificar os dados observados, ordena-los e classifica-los. Algumas das técnicas utilizadas para a coleta de dados podem ser exemplificadas: questionários, entrevistas, observação, formulários e discussão em grupo.

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Sendo assim, o objetivo dessa tese somente poderá ser atingido com a utilização de métodos científicos que garantam a veracidade, idoneidade e a racionalidade da coleta e interpretação dos dados. A Figura 3.1 sintetiza as etapas metodológicas desse trabalho de tese com início pela construção do referencial teórico (capítulo 2) que acabou levando à análise de conteúdo dos textos de visões e missões dos aeroportos (capítulo 4). Em seguida foi realizada uma pesquisa com especialistas a fim de traçar o panorama internacional do branding de aeroportos (capítulo 5) e para que fossem selecionados e desenvolvidos os estudos de caso (capítulo 6). Nos tópicos a seguir são descritos os métodos e técnicas utilizados em cada uma dessas etapas.

Figura 3.1: Síntese da Metodologia do Trabalho de Tese. Fonte: Elaborado pelo autor.

3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para a construção do referencial teórico apresentado no Capítulo 2, foi feita uma vasta revisão bibliográfica. Inicialmente foram utilizados os periódicos nacionais e internacionais disponíveis na Plataforma CAPES além do sistema OneSearch disponibilizado pela Southern Cross University durante o período de doutorado sanduíche na Austrália. As principais palavras-chave utilizadas nas buscas foram as seguintes: marketing and tourism, branding, airport branding, destination and local branding, brand experience, stakeholders participation, airport experiences, airport marketing, dentre outras. Foi perceptível que os periódicos nacionais pouco publicaram sobre os assuntos supracitados, o que demonstra que, dentre os pesquisadores brasileiros, ou os temas ainda não geraram interesse ou os trabalhos estão sendo publicados somente em periódicos internacionais que acabam gerando maior visibilidade. Dentre os internacionais foram utilizados artigos publicados em periódicos relacionados ao turismo, ao transporte aéreo, ao marketing e à administração.

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A maioria dos artigos tratava de branding pertinente ao turismo ou sobre o assunto em geral. Os únicos trabalhos sobre branding de aeroportos encontrados foram os de PETERSON e MALMGREN (2001); PATERNOSTER (2008); VUJICIC e WICKELGREN (2011), além de uma dissertação de MBA publicada no Canadá por TSE (2009). Esse fato comprova a relevância dessa tese que propõe analisar um tema até então pouco estudado por pesquisadores a nível mundial e, portanto, ainda incipiente. Diante disto, foi preciso recorrer a revistas online voltadas para o mercado aeroportuário onde, por outro lado, foi possível encontrar um número maior de publicações, tais como BASKAS (2008), MALMGREN (2002), SHOBHA (2007), BATES (2009), BERNOS (2009), COOK (2011), NEWTON (2000), dentre outros. Com isso, é possível concluir que o assunto é de grande importância para o mercado, mas ainda pouco discutido academicamente com o merecido tratamento científico.

3.3

ANÁLISE

DE

CONTEÚDO

DAS

VISÕES

E

MISSÕES

ORGANIZACIONAIS DOS AEROPORTOS

O capítulo 4 traz a análise de conteúdo das visões e missões organizacionais dos aeroportos ao redor do mundo. A metodologia utilizada para o tratamento e análises desses dados foi a análise de conteúdo. KRIPPENDORFF (2004) define a análise de conteúdo como uma técnica de pesquisa utilizada para se desenvolver inferências replicáveis e válidas a partir de textos (ou outros objetos) para os contextos do seu uso. Nesse método, o pesquisador é livre para investigar os textos sem nenhuma teoria que dê sustentação ou que direcione a pesquisa. Ele é ainda responsável por explicar os significados dos materiais analisados com base no ambiente social ou no contexto no qual o mesmo foi escrito. É importante que os dados sejam analisados em sua forma holística a fim de permitir que se reflitam as configurações do mundo real, eventos e textos e não abstrações da realidade (JENNINGS, 2001).

Para fins de categorização do conteúdo recorreu-se à literatura da área. Não foi identificada nenhuma publicação que tratasse especificamente dos aeroportos, porém KEMP e DWYER (2003) desenvolveram um estudo de análise de conteúdo das missões organizacionais (MO) de 50 empresas aéreas internacionais basicamente com os seguintes objetivos: discutir a natureza das missões e os propósitos pelos quais as

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mesmas são utilizadas; identificar componentes de uma MO ideal para organizações de turismo e hospitalidade; analisar as missões de 50 empresas aéreas internacionais a fim de verificar em que extensão elas estão de acordo com o ideal proposto.

Sendo assim, com base em outros estudos que analisaram conteúdo de missões organizacionais, os autores entenderam que uma MO ideal para uma empresa de turismo e hospitalidade deveria trazer os seguintes atributos (KEMP e DWYER, 2003):

1. Clientes: Quem são os clientes da organização? Como atender suas necessidades e expectativas? 2. Produtos/Serviços: Quais são os principais produtos/serviços da organização? 3. Localização/Mercados: Qual é o ambiente de competição da empresa? 4. Tecnologia: A tecnologia é fator primordial para a empresa? 5. Sobrevivência, crescimento e rentabilidade: A organização está comprometida com os objetivos econômicos? 6. Filosofia: Quais são as crenças, valores, aspirações e prioridades filosóficas básicas da empresa? 7. Autoconceito: Qual é a competência distintiva da organização ou sua grande vantagem competitiva? 8. Imagem pública: A organização é sensível às preocupações sociais, da comunidade e do meio ambiente? 9. Funcionários: Os funcionários são considerados como um importante ativo da empresa?

Quadro 3.3: Questionamentos e componentes propostos para elaboração de MOs. Questionamentos Elementos (BRYSON, 2011) (KEMP e DWYER, 2003) Autoconceito Quem nós somos? Clientes Quais as necessidades iremos atender? Clientes O que devemos fazer para atender a essas Clientes necessidades? Produtos/Serviços A quem nós servimos? Clientes Quais são os nossos valores, cultura e filosofia? Filosofia O que nos faz distintos ou únicos? Autoconceito Fonte: Elaborado pelo autor com base em KEMP e DWYER (2003); BRYSON (2011).

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É possível estabelecer uma comparação entre os questionamentos propostos por BRYSON (2011) como essenciais para a elaboração de MOs e os atributos sugeridos por KEMP e DWYER (2003) (Quadro 3.3). Percebe-se que além de todas as perguntas serem respondidas pelos elementos indicados, outras questões são também abordadas, tais como o mercado e sua localização, a importância da tecnologia e a preocupação com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade gerados pela empresa. Por isso, decidiu-se optar pela análise das missões de acordo com tais atributos, acrescentando-se o elemento ‘turismo’, especialmente importante para esse estudo por tratar-se do branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos turísticos.

Os dados foram coletados no período de 25 de abril à 20 de maio de 2013 da seguinte forma: foram pesquisados cerca de 130 aeroportos localizados em todos os continentes, sem preferência específica por tamanho do aeroporto ou suas características de operação. As missões e/ou visões organizacionais (MOs/VOs) foram coletadas diretamente dos websites destinados ao passageiro ou das empresas operadoras dos aeroportos, sendo que muitas vezes foi preciso ir às páginas voltadas à captação de investidores para se ter acesso às informações. Há ainda aeroportos que expõem esses dados por meio dos seus relatórios anuais, principalmente os financeiros, ou em seus master plans. Recorreu-se ainda a entrar em contato via e-mail e pela rede social Facebook, diretamente com os aeroportos, porém não se obteve grande número de respostas por esse meio, totalizando 101 aeroportos pesquisados. A relação dos aeroportos estudados e as fontes utilizadas está disponível no Quadro 3.4.

Nem todos os aeroportos disponibilizaram, em quaisquer uma das fontes citadas anteriormente, ambas as informações desejadas para essa análise – MOs e VOs (Quadro 3.5). Percebe-se então que a maioria, pouco mais de 55%, disponibilizou os dados necessários, porém há grande número de aeroportos que apresenta somente a VO, totalizando cerca de 34% das empresas pesquisadas. Acreditando-se que a análise das missões traria resultados mais interessantes em termos do branding por efetivamente esclarecer as prioridades das empresas e por encontrar somente literatura relacionada a esse tipo de conteúdo, optou-se por se dedicar às MOs em um primeiro momento.

59 Quadro 3.4: Relação dos aeroportos pesquisados e suas respectivas fontes. Fontes

Website Principal ou da Empresa Operadora do Aeroporto (n=70 ou 69,3%)

Website de Relações com Investidores (n=5 ou 4,9%)

Relatórios Anuais / Master Plans (n=18 ou 17,8%)

E-mail (n=4 ou 3,9%) Facebook (n=4 ou 3,9%)

Fonte: Elaborado pelo autor.

Aeroportos Roma Fiumicino, Roma Ciampino, Paris Charles de Gaulle, Paris Orly, Schiphol International Airport, Frankfurt International Airport, ANA, Berlin Tegel, Berlin Schonefeld, Berlin Bradenburg, Munich Airport, Aéroport Nice Cote D’Azur, Dublin Airport, Cork Airport, Edinburgh Airport, Liverpool John Lennon Airport, Robin Hood Airport Doncaster Sheffield, London Gatwick, Stockholm Arlanda Airport, Helsinki Airport, Prague Airport, Budapest Airport, Istanbul Atatürk Airport, Athens International Airport, Brussels Airport, Sheremetyevo International Airport, Singapore Changi Airport, Incheon International Airport, Hong Kong International Airport, Kuala Lumpur International Airport, Suvarnabhumi Airport, Taiwan Taoyuan Airport, Melbourne Airport, Auckland Airport, Christchurch Airport, Abu Dhabi International Airport, Bahrain Airport, Oman Airport, Cape Town International Airport, O. R. Tambo International Airport, King Shaka International Airport, Cairo International Airport, San Francisco International Airport, Hartsfield-Jackson Atlanta International Airport, Seattle Tacoma International Airport, JFK International Airport, Detroit Metropolitan Wayne County Airport, Houston George Bush Intercontinental Airport, Orlando International Airport, RaleighDurham International Airport, Boston Logan International Airport, Nashville International Airport, Las Vegas McCarran International Airport, Tucson International Airport, Halifax Stansfield International Airport, Montréal-Pierre Elliott Trudeau International Airport, Québec City Jean Lesage International Airport, Calgary International Airport, Winnipeg James Armstrong Richardson International Airport, Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, Aeropuerto de Guayaquil, Panama Tocumen International Airport, INFRAERO, Aeropuerto de Carrasco Montevideo, International Airport Benito Juarez, Juan Santamaría International Airport, Aeropuerto Internacional El Salvador, Kingston Norman Manley International Airport, Aeropuerto Internacional de Maiquetía Simón Bolívar, Buenos Aires Ministo Pistarini International Airport. London Heathrow, Oslo Airport, Copenhagen Airport, Malta International Airport, Sydney Airport. London Stansted, Birmingham Airport, Zurich Airport, Gimpo International Airport, Beijing Capital International Airport, Narita International Airport, Canberra Airport, Adelaide Airport, Perth Airport, Cairns Airport, Cincinnati/Northern Kentucky International Airport, Denver International Airport, Dallas/Fort Worth International Airport, Minneapolis-St. Paul International Airport, Charlotte/Douglas International Airport, Toronto Pearson International Airport, Vancouver International Airport, Ottawa International Airport. AENA, Gold Coast Airport, Wellington Airport, Aeroporto Internacional de Viracopos-Campinas. Sarajevo International Airport, Brisbane Airport, Dubai International Airport, Fairbanks International Airport.

60 Quadro 3.5: Relação dos aeroportos pesquisados de acordo com a disponibilização do material solicitado para análise. Material Aeroportos Disponibilizado Frankfurt am Main Airport, Aéroport Nice Cote D’Azur, Dublin Airport, Cork Airport, Edinburgh Airport, Liverpool John Lennon Airport, Robin Hood Doncaster Sheffield Airport, London Stansted, Helsinki Airport, Prague Airport, Zurich Airport, Copenhagen Airport, Incheon International Airport, Hong Kong International Airport, Beijing Capital International Airport, Kuala Lumpur International Airport, Narita Somente Visão International Airport, Suvarnabhumi Airport, Taiwan Taoyuan Airport, (n=35 ou 34,6%) Sydney Airport, Melbourne Airport, Canberra Airport, Adelaide Airport, Perth International Airport, Brisbane International Airport, Auckland Airport, Wellington Airport, Christchurch International Airport, Cape Town International Airport, O. R. Tambo International Airport, King Shaka International Airport, Nashville International Airport, Aeropuerto de Carrasco Montevideo, International Airport Benito Juarez, Juan Santamaría International Airport. Berlin Tegel Airport, Berlin Schonefeld Airport, Berlin Bradenburg Somente Missão Airport, Munich Airport, Budapest Airport, JFK Airport, Houston (n=10 ou 9,9% ) George Bush Intercontinental Airport, Boston Logan International Airport, Tucson International Airport, Buenos Aires Ministro Pistarini International Airport. Roma Fiumicino, Roma Ciampino, Paris Charles de Gaulle, Paris Orly, Schiphol International Airport, AENA (Aeroportos da Espanha), ANA (Aeroportos de Portugal), London Heathrow, London Gatwick, Birmingham Airport, Stockholm Airport, Oslo Airport, Istanbul Atatürk Airport, Athens Airport, Brussels Airport, Malta International Airport, Moscow Sheremetyevo Airport, Sarajevo International Airport, Changi International Airport, Gimpo International Airport, Cairns Airport, Gold Coast Airport, Dubai International Airport, Abu Dhabi International Airport, Bahrain International Airport, Muscat International Airport, Cairo International Airport, Cincinnati/Northern Kentucky International Airport, Denver International Airport, San Francisco International Airport, Hartsfield-Jackson Atlanta International Airport, Dallas/Fort Visão e Missão Worth International Airport, Seattle-Tacoma International Airport, (n=56 ou 55,4%) Minneapolis-St Paul International Airport, Detroit Metropolitan Wayne County Airport, Orlando International Airport, Raleigh-Durham International Airport, Charlotte/Douglas International Airport, Las Vegas McCarran International Airport, Fairbanks International Airport, Toronto Pearson International Airport, Halifax Stansfield International Airport, Vancouver International Airport, Montréal-Pierre Elliot Trudeau International Airport, Québec City Jean Lesage International Airport, Ottawa International Airport, Calgary International Airport, Winnipeg James Armstrong Richardson International Airport, Aeropuerto Internacional Jorge Chavez, Aeropuerto de Guayaquil, Panama Tocumen International Airport, INFRAERO, Aeroporto Internacional de Viracopos-Campinas, Aeropuerto Internacional El Salvador, Kingston Norman Manley International Airport, Aeropuerto Internacional de Maiquetia Simon Bolivar. Fonte: Elaborado pelo autor.

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O advento dos chamados Computer-Assisted Qualitative Data Analysis Software (CAQDAS) tem sido essencial para auxiliar a análise de dados qualitativos sobretudo para pesquisadores das ciências humanas e sociais aplicadas. De acordo com AZEEM e SALFI (2012) há três tipos de softwares: os recuperadores de texto – permitem ao usuário recuperar dados usando palavras-chave que aparecem no texto; os codificadores e recuperadores – permitem que o pesquisador separe o texto em segmentos, atribuir códigos à esses segmentos e então encontrar e visualizar todos os segmentos de textos de acordo com determinado código ou alguma combinação entre eles e; os softwares de construção de teorias – lidam com as relações entre as diversas categorias e permitem ao pesquisador realizar conexões entre os nós, desenvolver categorias e classificações, formular e testar afirmações. A análise desse estudo foi realizada com o auxílio do software QSR NVivo 10, um CAQDAS específico para análise qualitativa de dados, desenvolvido pela QSR International com base em Melbourne, na Austrália, mas com escritórios em diversos lugares do mundo. Na Figura 3.2 é possível entender de que forma a análise foi realizada com o auxílio do NVivo 10.

Importar

Anotar

Explorar

Visualizar

Codificar

Refletir

Questionar

Figura 3.2: A análise de dados qualitativos com auxílio do software NVivo 10. Fonte: Elaborada pelo autor com base em QSR INTERNATIONAL (2013).

Dessa forma, os textos foram importados para o NVivo onde puderam então ser explorados pelo pesquisador. Vale ressaltar que, por conta dos objetos de estudo serem organizações internacionais todos os dados foram coletados e analisados no idioma

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inglês para que posteriormente os resultados pudessem ser disponibilizados em português. Os textos que foram encontrados em idiomas como espanhol ou francês foram traduzidos para o inglês pelo próprio pesquisador e validadas pelo orientador do doutorado sanduíche. Após a importação e exploração dos dados, os textos relativos às MOs e VOs foram codificados de acordo com os elementos considerados relevantes para a sua elaboração, conforme sugerido por BRYSON (2011) e KEMP e DWYER (2003). A codificação do texto em relação aos elementos propostos é ilustrada na Figura 3.3. Os resultados e as análises estão disponíveis no Capítulo 4 dessa tese.

Staff Turismo

Autoconceito

Mercado

Tecnologia

Missões e Visões Imagem Pública

Clientes

Produtos/ Serviços

Rentabilidade

Filosofia

Figura 3.3: Codificação dos textos relativos às MOs e às VOs dos aeroportos pesquisados. Fonte: Elaborada pelo autor.

3.4 PESQUISA: PANORAMA INTERNACIONAL DO BRANDING DE AEROPORTOS

O capítulo 5 apresenta o panorama internacional do branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos turísticos. O método utilizado nessa etapa da pesquisa foi a sondagem com utilização de questionários. Segundo DENCKER (2007) os questionários têm por finalidade obter de maneira sistemática e ordenada informações sobre as variáveis relacionadas à determinada investigação.

O principal objetivo dessa etapa foi perceber de que forma o branding vem sendo utilizado como uma estratégia de marketing por aeroportos ao redor do mundo,

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especialmente no que diz respeito à promoção dos destinos turísticos. Com essa finalidade, um questionário foi construído com a utilização do sistema Qualtrics disponibilizado pela Southern Cross University durante o período de doutorado sanduíche. O Qualtrics possibilita não somente a redação do questionário, mas também o seu envio e suas posteriores análises, sendo utilizado por diversos pesquisadores e empresas em todo o mundo.

Um questionário piloto foi elaborado (também com a utilização do Qualtrics) e foi enviado para 08 acadêmicos e pesquisadores em nível de doutorado e pós-doutorado. Todos responderam ao piloto e enviaram comentários sobre os pontos fortes e os pontos fracos que deveriam ser melhorados e modificados para que fosse possível alcançar o objetivo proposto. Dessa forma, o questionário passou por diversas modificações até que a versão final pudesse ser enviada aos respondentes.

O universo pesquisado envolveu quatro públicos distintos: membros da indústria aeroportuária (prioritariamente com experiência em marketing de aeroportos), acadêmicos envolvidos com turismo e aviação, experts e consultores em aviação e colaboradores de DMOs. Os participantes da pesquisa foram selecionados justamente por serem especialistas no assunto, permitindo uma visão mais precisa acerca do tema. A consulta aos especialistas e tomadores de decisão é uma técnica utilizada há bastante tempo em diversos métodos de pesquisa já consagrados, como no Método de Análise Hierárquica Multicriterial (MAHM) e nos Focus Groups, por exemplo.

No caso

específico do MAHM, todo o processo da pesquisa visa refletir o conhecimento de maneira intuitiva do tomador de decisão ou estabelecidos pela revisão da literatura (SAATY, 1977).

O envio foi feito via e-mail pelo próprio Qualtrics e uma lista de contatos foi obtida por meio de buscas à internet e consulta à rede social profissional LinkedIn. As respostas foram recebidas entre os dias 25 de novembro de 2013 e 13 de janeiro de 2014. O questionário foi enviado para um universo de 250 pessoas e 46 respostas foram obtidas, o que gera um índice de resposta de 18,4%. Por conta disso, não é possível afirmar que os dados aqui obtidos e analisados sejam conclusivos, mas sim indícios de determinado comportamento do universo estudado, o que torna a pesquisa exploratória.

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A primeira parte do questionário visava explicar o objetivo da pesquisa, as condições de participação do respondente e o termo de consentimento, conforme a Figura 3.4.

Figura 3.4: Informações e Termo de Consentimento da Pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor.

O questionário foi dividido em três blocos. O Bloco 1 (Figura 3.5) tinha como objetivo a reflexão dos especialistas acerca da importância de cada um dos elementos do branding de aeroportos propostos na literatura (TSE, 2009) para a promoção do turismo local. Dessa forma, para cada elemento, foi solicitado que os respondentes manifestassem o grau de concordância em relação à seguinte afirmação: “(Elemento) é um importante elemento do branding para promover o turismo local nos aeroportos (exemplos)”, conforme a figura a seguir.

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Figura 3.5: Parte do Bloco 1 do Questionário. Fonte: Elaborado pelo autor.

Foi adotada a Escala de Likert com 7 pontos na qual podia-se responder: “strongly disagree”, “disagree”, “somewhat disagree”, “neither agree nor disagree”, “somewhat agree”, “agree” e “strongly agree”. Ainda nesse bloco, a cada elemento era solicitado que os respondentes indicassem no máximo três exemplos de aeroportos que utilizem tais estratégias com sucesso. Para finalizar, perguntava-se se os respondentes gostariam de adicionar algum elemento do branding aos que foram mencionados anteriormente e quais seriam (Figura 3.6).

Figura 3.6: Pergunta final do Bloco 1 do Questionário. Fonte: Elaborado pelo autor.

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O Bloco 2 do questionário era de acesso restrito aos membros da indústria aeroportuária e aos representantes das DMOs, uma vez que tratava especificamente dos aeroportos os quais estavam representando (Figura 3.7). O objetivo era entender de que forma os elementos do branding eram tratados por aeroportos específicos e não a opinião generalizada acerca das práticas do mercado. Assim, para cada elemento, o respondente deveria manifestar seu grau de concordância à afirmação: “O elemento do branding listado a seguir é parte da estratégia de branding para a promoção do turismo local no SEU aeroporto específico”. A escala utilizada foi a mesma do bloco anterior. Dessa forma os respondentes analisavam como cada elemento era trabalhado dentro da estratégia de branding do seu aeroporto de forma a promover o turismo local. O bloco ainda questionava se no caso do aeroporto específico havia alguma estratégia de branding que pudesse ser considerada como benchmark para a promoção da região enquanto destino turístico. Caso não houvesse o respondente deveria avaliar a performance do seu aeroporto em relação a tais práticas (Figura 3.8).

Figura 3.7: Pergunta Principal do Bloco 2 do Questionário. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Figura 3.8: Pergunta final do Bloco 2 Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 3.9: Bloco 3 do Questionário. Fonte: Elaborado pelo autor.

Por fim, o Bloco 3 tinha por objetivo que os especialistas indicassem possíveis estudos de caso a fim de auxiliar a construção do capítulo 6 da tese. Assim, foi solicitado que os mesmos listassem no máximo cinco aeroportos que fossem considerados benchmarks de sucesso no uso do branding de aeroportos como ferramenta de promoção dos destinos turísticos (Figura 3.9, acima). As tabulações foram feitas com a utilização do próprio Qualtrics e as análises estão apresentadas no capítulo 5 dessa tese.

3.5 ESTUDOS DE CASO: CONHECENDO AS PRÁTICAS DA UTILIZAÇÃO DO BRANDING COMO FERRAMENTA DE PROMOÇÃO DOS DESTINOS TURÍSTICOS NOS AEROPORTOS

A partir da análise dos dados obtidos por meio da pesquisa descrita anteriormente ficou evidente que entender de que forma o branding vem sendo utilizado ou não como ferramenta de promoção dos destinos turísticos nos aeroportos seria de grande valia. YIN (2003) explica que a metodologia estudo de caso deve ser considerada em algumas situações: (a) quando o foco do estudo é responder a perguntas que iniciem com “como”

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ou “por que”; (b) quando não se pode manipular o comportamento daqueles envolvidos no estudo; (c) quando se deseja cobrir condições específicas de determinado contexto por acreditar que são importantes para o fenômeno estudado; (d) os limites entre o fenômeno e o contexto não estão bem definidos. Dessa forma, optou-se pela utilização da metodologia estudos de caso por entender que essa seria a melhor forma de se captar a realidade da utilização do branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos turísticos.

A elaboração de estudos de casos é um artifício muito útil por permitir a expansão e a generalização de teorias por meio da combinação do conhecimento teórico com novas percepções empíricas (YIN, 2003). Segundo VISSAK (2010), os estudos de caso não precisam necessariamente depender da literatura ou de dados empíricos previamente obtidos, podendo ser utilizados até mesmo para a criação de teorias acerca de um tema ainda pouco estudado. Isto torna os estudos de caso ainda mais interessantes para essa pesquisa em particular, uma vez que há grande escassez de estudos sobre branding de aeroportos, especialmente no que tange à promoção de destinos turísticos.

Ao contrário dos métodos que objetivam correlações estatísticas e focam menos nas explicações subjacentes, os estudos de caso possibilitam (VISSAK, 2010): a descoberta de relações de causalidade (HILLEBRAND et al., 2001); o entendimento de como e por que as coisas aconteceram de uma certa maneira (YIN, 2003) e; criar descrições densas, interessantes e de fácil leitura (DYER e WILKINS, 1991; EISENHARDT e GRAEBNER, 2007).

O primeiro passo do método estudo de caso é a proposição de um questionamento que irá nortear toda a pesquisa (YIN, 2003; BAXTER e JACK, 2008; YIN, 2012). Dessa forma, o objetivo da realização dos estudos de caso é responder à seguinte questão: como os aeroportos selecionados pelos especialistas utilizam a estratégia de branding?

Os estudos de caso podem ser de vários tipos, segundo BAXTER e JACK (2008). As autoras explicam que a definição do tipo de estudo de caso adotado é essencial, pois isso irá definir todo o formato do estudo. No Quadro 3.6 os diferentes tipos de estudo de caso são apresentados conforme o que é colocado por YIN (2003). O tipo adotado para

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essa pesquisa em particular é o “exploratório” por entender que dificilmente será possível chegar a um conjunto claro e único de resultados. Múltiplos estudos de caso serão desenvolvidos para que se possa explorar realidades distintas e comparar as diferenças entre eles.

Quadro 3.6: Tipos de Estudo de Caso. Tipos de Estudo de Caso

Definição (Yin, 2003) Deve ser utilizado quando se pretende responder a uma pergunta que procura explicar as relações de causalidade presumidas Explanatório (causal) nas intervenções da vida real que sejam complexas para serem explicadas por meio de surveys ou estratégias experimentais. Utilizado para explorar situações em que as Exploratório intervenções a serem avaliadas não possuem um conjunto claro e único de resultados. Tipo de estudo de caso utilizado para Descritivo descrever uma intervenção ou fenômeno e o contexto da vida real em que ocorreu. Permitem ao pesquisador explorar as diferenças entre os casos. O objetivo é replicar os resultados entre eles. É essencial que os Estudos de Caso Múltiplos casos sejam muito bem escolhidos de forma que o pesquisador possa presumir resultados semelhantes entre os casos ou resultados contrastantes baseados em uma teoria. Fonte: Elaborado pelo autor com base em YIN (2003) e BAXTER e JACK (2008).

Estudos de caso se beneficiam de poderem utilizar múltiplas fontes de dados ou evidências, podendo esses serem qualitativos ou quantitativos. Algumas das fontes de dados para estudos de caso são (YIN, 2012): observação direta (coleta de dados a partir da observação dos fatos, tomada de notas em campo e criação de narrativas baseadas no que foi visto, ouvido ou sentido pelo pesquisador); questionários; entrevistas nãoestruturadas; registros em arquivo (uso de informações contidas em arquivos eletrônicos, bibliotecas e jornais); documentos em geral; observação participante (semelhante à observação direta, porém o pesquisador se incorpora ao grupo pesquisado, confunde-se com ele); artefatos físicos. YIN (2012) aponta que o desejado, apesar de ser uma tarefa muito difícil, é que se faça a triangulação dos dados. A triangulação acontece quando três ou mais fontes independentes apontam para o mesmo grupo de eventos, fatos ou interpretações, proporcionando maior robustez e profundidade nas análises. Para esse estudo em particular, as seguintes fontes de dados

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foram utilizadas: aplicação de questionários (survey) e pesquisa documental por meio da análise de documentos disponíveis nos websites dos aeroportos.

Assim, mais um questionário foi elaborado com a utilização do Qualtrics. Dessa vez, o objetivo era explorar as estratégias de branding utilizadas por aeroportos específicos. Os aeroportos selecionados para os estudos de caso foram sugeridos pelos especialistas que responderam ao questionário da pesquisa sobre o panorama internacional do branding de aeroportos (ver capítulo 5). O RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim, na cidade do Rio de Janeiro, apesar de não ter sido citado pelos especialistas, também foi incluído nos estudos de caso por ter sido cedido à iniciativa privada recentemente, além de estar desenvolvendo um novo projeto de branding e pela oportunidade de se analisar o contexto brasileiro. O Quadro 3.7 traz os aeroportos selecionados juntamente com os respectivos códigos IATA, suas localizações e os números totais de passageiros (pax) embarcados e desembarcados em 2014 (em alguns casos só se obteve acesso aos dados de 2013). Percebe-se que há tanto aeroportos de grande porte, como também de médio porte e de várias partes do mundo. Em relação ao modelo de governança há aeroportos administrados e operados pela iniciativa privada (GIG, LHR, SIN, ICN e AMS), por instâncias municipais (DXB) e por autoridades aeroportuárias (HKG e YVR). Quadro 3.7: Aeroportos selecionados para os estudos de caso. Aeroporto (IATA) Local PAX (2014) Gestão e Operação Heathrow Airport (LHR) Londres, Reino Unido Airport ≅72.300.000 Heathrow Limited (2013) Dubai International Dubai, Emirados 70.475.636 Dubai Airports Airport (DXB) Árabes Unidos Hong Kong International Hong Kong Authority ≅64.700.000 Airport Airport (HKG) Hong Kong Amsterdam Airport Amsterdã, Holanda ≅61.000.000 Schiphol Group Schiphol (AMS) Changi Airport (SIN) Singapura ≅54.100.000 Changi Airport Group Incheon International Seul, Coréia do Sul ≅41.480.000 Incheon International Airport (ICN) Airport Corporation (2013) Vancouver International Vancouver, Canadá Airport ≅19.400.000 Vancouver Airport (YVR) Authority RIOgaleão – Aeroporto Rio de Janeiro, Brasil 17.317.407 RIOgaleão Internacional Tom Jobim (GIG) Fonte: Elaborado pelo autor com base em DUBAI AIRPORTS (2015), HEATHROW (2014), VANCOUVER AIRPORT AUTHORITY (2015), AIRPORT AUTHORITY HONG KONG (2015), SCHIPHOL GROUP (2015), INCHEON AIRPORT (2014), RIOGALEÃO (2015a) e CHANGI AIRPORT GROUP (2015).

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O questionário foi enviado no dia 17 de agosto de 2015 para uma amostra total de 24 pessoas, sendo que todas haviam participado da primeira etapa da pesquisa em 2013. A amostra foi dividida de forma aleatória a partir dos contatos que se tinha de cada aeroporto: Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro – Galeão (1 pessoa); Incheon International Airport (2 pessoas); Vancouver International Airport (2 pessoas); Hong Kong International Airport (2 pessoas); Amsterdam Airport Schiphol (3 pessoas); Changi Airport (4 pessoas); Dubai International Airport (5 pessoas); Heathrow Airport (5 pessoas).

Até o dia 30 de outubro de 2015, e após ter reenviado o questionário em outras duas oportunidades, obteve-se resposta de somente 4 participantes: 1 representante do GIG (100%); 1 representante do LHR (20%); 2 representantes do YVR (100%). Por entender que os estudos de caso não teriam a mesma consistência se fossem elaborados somente com base na pesquisa documental, os demais aeroportos foram excluídos dessa etapa do trabalho. Sabe-se que a utilização do questionário enviado por e-mail como ferramenta de coleta de dados é arriscada em relação ao número de respondentes, porém, em função da distância entre o pesquisador e os pesquisados essa aparentou ser a melhor opção. Essa é uma das principais limitações desse estudo. Entretanto, essa dificuldade não invalida o trabalho, pois os dados práticos disponíveis na literatura internacional acerca do assunto são limitados. Pelo exposto, esse trabalho irá contribuir para somar ao referencial pré-existente.

Assim como na pesquisa sobre o panorama internacional da utilização do branding, o questionário foi elaborado de forma a iniciar com uma página onde o participante encontrava as informações sobre o estudo e o termo de consentimento. Ao aceitar participar ele estava, automaticamente, manifestando estar de acordo com as condições da pesquisa (Figura 3.10). Em seguida era solicitado que os respondentes informassem qual dos aeroportos selecionados para elaboração dos estudos de caso eles estavam representando, para que as respostam pudessem ser identificadas durante a análise (Figura 3.11).

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Figura 3.10: Informações e Termo de Consentimento da Pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 3.11: Questionário – aeroporto representado pelo respondente. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Cada caso foi estudado a partir da observação da utilização dos elementos do branding de aeroportos propostos por TSE (2009) em suas estratégias. Como o estudo do autor mencionado não considerava a promoção de destinos turísticos, cada elemento foi desdobrado em vários critérios mais específicos de análise (Quadro 3.8). Quadro 3.8: Critérios de análise dos estudos de caso a partir dos elementos por TSE (2009). Elementos do Branding de Critérios Analisados Aeroportos  Seleção de marcas locais.  Gastronomia típica local. Seleção dos Estabelecimentos  Adaptação arquitetônica e/ou decorativa dos de Alimentos e Bebidas estabelecimentos globais/nacionais.  Adaptação do cardápio dos estabelecimentos globais/nacionais.  Seleção de marcas locais.  Venda de souvenires. Seleção dos Pontos de Venda  Elementos arquitetônicos e/ou decorativos relacionados ao local.  Preços competitivos em relação ao ‘street pricing’. Estratégias de Precificação  Realização de promoções. das  Estratégias de fidelização. Áreas Comerciais  Reembolso de impostos.  Elementos arquitetônicos relacionados ao local. Projeto Arquitetônico  Elementos de layout / decorativos relacionados ao local.  Obras de arte que evidenciem o patrimônio e a cultura local. Obras de Arte  Museus relacionados à cultura local.  Contato interativo com a cultura local.  Oferta de serviços complementares de entretenimento.  Utilização do espaço do aeroporto para eventos (shows, manifestações culturais).  Serviços de informação ao turista. Serviços, Entretenimento  Utilização das redes sociais. e Amenidades  Serviços VIP de acompanhamento de embarque, desembarque e transfer.  Oferta de City Tour gratuito para passageiros em conexão.  Programa de embaixadores locais. Capital Humano  Treinamento turístico dos funcionários.  Elementos locais no logotipo.  Características locais no slogan. Logotipos e Slogans  Qualidade da experiência do passageiro/turista no slogan. Fonte: Elaborado pelo autor.

Em seguida, era solicitado que os participantes respondessem a três perguntas relativas a cada elemento do branding. Primeiramente era perguntado: “Até que ponto as

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estratégias de branding do ‘elemento’ do seu aeroporto colaboram para a promoção do turismo local?”. As opções variavam de 0 a 10 e eram expressadas também pelas expressões ‘not at all’ (de modo nenhum); ‘to a low extent’ (a um baixo grau); ‘to a moderate extent’ (a um grau moderado); ‘to some extent’ (até certo ponto); ‘to a great extent’ (em grande medida). Em seguida era perguntado: “quais das seguintes estratégias de branding do ‘elemento’ são adotadas pelo seu aeroporto?”. As opções disponíveis eram exatamente os critérios definidos para cada elemento, conforme Quadro 3.8.

Figura 3.12: Questionário – investigação sobre a utilização das estratégias de branding como ferramenta para a promoção de destinos turísticos. Fonte: Elaborado pelo autor.

Por fim era solicitado que os participantes descrevessem algumas das estratégias mais importantes adotadas pelo aeroporto de forma a promover o turismo local. Essas três perguntas eram repetidas para cada elemento do branding.

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Em seguida, explicava-se que a fim de criar um senso de lugar e uma experiência memorável nos aeroportos, as estratégias de branding devem, preferencialmente, estar bem alinhadas entre aeroportos e DMOs. Era solicitado que o respondente avaliasse o relacionamento do seu aeroporto com o DMO da cidade em uma escala de 0 a 10. Em seguida perguntava-se se há alguma participação de representantes dos DMOs na elaboração das estratégias de branding do aeroporto. Caso fosse respondido que ‘sim’, questionava-se de que forma os DMOs participam deste processo e caso contrário, por que não há a participação dos DMOs.

Figura 3.13: Questionário – investigação sobre relação entre os aeroportos e os DMOs. Fonte: Elaborado pelo autor.

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CAPÍTULO 4: ANÁLISE DAS VISÕES ORGANIZACIONAIS DOS AEROPORTOS O objetivo deste capítulo é analisar as visões e missões dos aeroportos, com foco especial na relação dos mesmos enquanto promotores dos destinos turísticos. Para cumprir o objetivo do capítulo, é construído inicialmente um debate conceitual sobre visões e missões organizacionais para, em seguida, conduzir a análise do conteúdo específico relativo aos aeroportos.

4.1 VISÕES E MISSÕES ORGANIZACIONAIS

PATERNOSTER (2008) enfatiza em seus estudos que se um aeroporto deseja ser considerado o melhor do mundo para seus clientes, sua gestão deve estar intrinsecamente focada na definição e na gestão de uma marca única, além de oferecer experiências marcantes. Sendo assim, a marca, a visão e a missão de um aeroporto são “dois lados da mesma moeda” uma vez que as três exigem que o aeroporto defina estrategicamente o que se deseja representar, as garantias que serão oferecidas aos clientes e de que forma as experiências serão positivamente diferenciadas em relação aos outros aeroportos. Por isso, foi primordial para este estudo investigar as missões e visões de aeroportos ao redor do mundo a fim de captar quais são as suas prioridades. Os termos ‘visão’ e ‘missão’ foram definidos por inúmeros autores na literatura. Desta forma, a missão organizacional (MO) é conhecida como uma declaração elaborada pelas empresas que deve ter como finalidade descrever seus objetivos, produtos e serviços, seus mercados, sua filosofia e, em casos específicos, o uso da tecnologia, sendo parte de grande importância para o planejamento estratégico das empresas (KEMP e DWYER, 2003). BRYSON (2011) explica que a missão de uma empresa deve responder a 6 perguntas básicas, sendo elas: (1) quem nós somos? (2) quais as necessidades que iremos atender? (3) o que devemos fazer para atender a estas necessidades? (4) a quem nós servimos? (5) quais são os nossos valores, cultura e filosofia? (6) o que nos faz distintos ou únicos? Há ainda autores que entendem o conceito de missão de forma bastante elementar, resumindo-se a entende-lo como a razão pela qual a empresa existe. Esta deve ser escrita em linguagem simples, visto que os principais alvos são os administradores do negócio, seus funcionários, os

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consumidores e os acionistas (COWLEY e DOMB, 2012). Isso nem sempre acontece conforme colocado por LEVIN (2000) que enfatiza o fato de que as missões e visões vem sendo documentadas e comunicadas pelas empresas por meio de frases breves e de grau de entendimento altamente elevado. Uma missão claramente definida é importante para guiar a gestão estratégica de qualquer empresa pelos seguintes motivos (KEMP e DWYER, 2003): 

Missões claras são necessárias antes que estratégias alternativas possam ser formuladas, implementadas e avaliadas. Somente a definição clara da missão faz com que seja possível formular objetivos realistas, fornecendo critérios úteis para a escolha entre as estratégias.



A missão pode fornecer uma base ou um padrão para a alocação de recursos organizacionais, proporcionando aos administradores uma direção comum que deve transcender as necessidades individuais, departamentais e transitórias.



A missão descreve os valores e as prioridades da organização, podendo estabelecer um clima organizacional que sirva como ponto focal para que o indivíduo se identifique com o propósito e direção da organização e para indicar padrões de comportamento esperados.



A missão pode ser um veículo eficaz de comunicação com importantes stakeholders internos e externos à organização.

Apesar de diversos autores esclarecerem de forma objetiva as diferenças entre os termos visão e missão, tais como SIDHU (2003); KEMP e DWYER (2003); COWLEY e DOMB (2012) e muitos outros, é indispensável comentar que seus significados são muitas vezes confundidos entre si e com demais termos utilizados no meio da administração, tais como ‘valores’; ‘objetivos e estratégias’; ‘filosofia corporativa'; dentre outros, o que impossibilita um consenso geral tanto na literatura acadêmica quanto no mercado. Autores como COLLINS e PORRAS (1997) e QUIGLEY (1994), por exemplo, interpretaram a visão como um agregado de afirmações sobre uma empresa que inclui sua missão, valores, objetivos e estratégias. Há ainda o fato de que inúmeras empresas estão deixando de estabelecer suas missões, haja vista que seus gestores ainda não conseguiram enxergar seus ganhos tangíveis (SIDHU, 2003).

78

A visão organizacional (VO), especificamente, foi tópico de grande interesse e popularidade dentre a literatura relativa às estratégias de liderança empresarial nos últimos 30 anos (LEVIN, 2000). Apesar de tantos estudos terem sido publicados nas últimas três décadas afirmando a importância do estabelecimento de uma visão para a implementação de estratégias de liderança, ainda não há consenso na literatura específica. Este fato traz complicações importantes, pois a forma pela qual se define o termo afeta diretamente a maneira na qual a visão é tratada na prática (KANTABUTRA e AVERY, 2002). Para COWLEY e DOMB (2012) a visão é uma afirmação, ou uma imagem, de um estado ideal de existência da empresa no futuro que ajuda a inspirar e capacitar as partes interessadas da organização. Entende-se como partes interessadas os shareholders (acionistas) e os stakeholders (partes interessadas). Resumidamente, o objetivo é imaginar a empresa no futuro e vislumbrar qual seria o futuro ideal. KOTTER (2012) explica que além de se referir a uma imagem no futuro, a visão deve conter comentários implícitos ou explícitos sobre o motivo pelo qual as pessoas devem se esforçar para criar este determinado cenário no futuro. Nesta mesma obra, o autor sugere uma metodologia de oito estágios para que se consiga transformar uma empresa sem sucesso e logo no terceiro passo encontra-se o desenvolvimento de visão e estratégias que ajudarão a esclarecer a direção para qual a empresa deverá rumar; motivarão as pessoas a trabalharem nesta mesma direção e; ajudarão na coordenação das ações de diferentes públicos da organização.

Os atributos de uma visão que tenha a capacidade de gerar impacto significativo na satisfação de clientes e funcionários foram estudadas nos últimos anos (RAFFERTY e GRIFFIN, 2004; KANTABUTRA, 2008b; KANTABUTRA e AVERY, 2010) na tentativa de entender o que seria uma visão forte e uma visão fraca ou ainda positiva ou negativa. KANTABUTRA e AVERY (2007) investigaram essa questão dentre comerciantes da cidade de Sidney, na Austrália, enquanto KANTABUTRA (2008a) focou no setor de varejo de Bangkok, na Tailândia. Estes estudos concluíram que as visões devem possuir os seguintes atributos (KANTABUTRA, 2008b): 

Concisão: a visão deve ser breve, porém o fato de ser concisa não significa que deve-se anular o esforço para que ela seja afirmada definitivamente;

79



Clareza: uma visão deve ser clara e precisa de forma que seja entendida e aceita por todos;



Orientação para o Futuro: deve focar em uma perspectiva de longo prazo da organização e do ambiente no qual se encontra. Deve guiar a organização em um futuro distante;



Estabilidade: a visão deve ser generalista e abstrata o bastante de forma que não seja afetada por mudanças no mercado ou de tecnologia;



Desafio: deve motivar as pessoas a trabalharem em direção a um resultado desejável. A visão desafia as pessoas a fazerem o seu melhor;



Abstração: uma visão deve representar uma ideia geral e não uma conquista específica. Não se trata de um objetivo restrito que ao ser atingido possa ser descartado;



Desejo ou Habilidade de Inspirar: deve ser um ideal que valha a pena ser trabalhado pelas pessoas. Se elas não perceberem a visão como um objetivo atrativo, elas nunca se comprometerão em alcança-lo.

COWLEY e DOMB (2012) assumem que uma boa visão deve atender a diversos testes, complementando os atributos citados anteriormente: (1) ela deve ser baseada na situação atual da empresa, na realidade do momento presente, devendo reconhecer os desafios enfrentados para o estabelecimento de um futuro ideal; (2) os stakeholders ou seus interesses devem estar representados de alguma forma; (3) a visão deve ser o resultado de um pensamento integrado e não uma coleção de visões individuais e; (4) a visão deve convidar e inspirar as pessoas a torna-la realidade.

O papel do líder enquanto comunicador da visão de uma empresa é de grande importância. KANTABUTRA (2008b), explica metaforicamente que “criar uma visão significa criar um poder, não um lugar; uma influência, não um destino”, contribuindo para que os líderes entendam que é preciso haver congruência ao combinar mensagens visionárias e comportamentos visionários. QUIGLEY (1994) vai além e comenta que o poder de um líder é justamente a capacidade de traduzir a visão e os valores da empresa em realidade e na competência em sustentá-la.

80

4.2 METODOLOGIA A metodologia utilizada para o estudo das missões e visões organizacionais dos aeroportos selecionados foi explicitada no Capítulo 3 (Procedimentos Metodológicos). Entretanto, vale a pena reforçar que o método aplicado foi a análise de conteúdo com a utilização essencial do software QSR NVivo 10.

Cerca de 130 aeroportos foram pesquisados, no total. A coleta de dados foi feita, prioritariamente, por meio do acesso aos websites dos aeroportos, porém outras formas de contato também foram utilizadas (vide Capítulo 3). A partir do número total, verificou-se que 101 aeroportos foram incluídos na análise de conteúdo, pois foram aqueles que se obteve acesso aos dados necessários. Nem todos os aeroportos disponibilizaram dados relativos à visão e missão: pouco mais de 55% informaram ambas as informações; 34% informaram somente a visão e; 11% somente a missão.

Partindo do ponto de vista de que os aeroportos analisados são muito diferentes entre si, foi necessário analisa-los ainda em função de atributos que pudessem diferencia-los (sumarizados no Quadro 4.1). O primeiro deles foi a sua localização geográfica onde incluiu-se as variáveis Ásia/Pacífico, Oriente Médio, África, Europa, América do Norte e América Latina. Observou-se, em seguida, a movimentação de passageiros por ano nos aeroportos com a intenção de entender se há alguma distinção entre aeroportos de pequeno, médio e grande porte. Por fim, explorou-se o modelo de governança dos aeroportos analisados a fim de entender se havia diferença em relação aos elementos mais presentes nas missões de determinados modelos. Utilizou-se como variáveis os modelos sugeridos por LUCARELLI e BERG (2011) em seu estudo desenvolvido para a revisão do Canada Transportation Act. Segundo o autor aeroportos podem ser administrados e operados das seguintes formas:

1. Governo Federal: Quando os aeroportos estão sob a responsabilidade de um Departamento/Ministério de Transportes. Os mesmos tratam de questões como a regulação, controle de tráfego aéreo e em alguns casos operam uma empresa aérea nacional. Algumas das principais queixas em relação a este modelo dizem respeito à falta de sensibilidade dos governos federais às necessidades locais e à falta de transparência e o fato de os investimentos dependerem de processos puramente políticos;

81

2. Governo

Municipal/Estadual:

Aeroportos

operados

e

administrados

diretamente pela cidade ou estado na forma de um departamento administrativo. Este modelo durante algum tempo foi único aos Estados Unidos. Acredita-se que garante-se alto grau de confiança e transparência, entretanto, LUCARELLI e BERG (2011) informa que nos Estados Unidos essas características podem variar significativamente entre as localidades; 3. Organização Governamental: O Departamento/Ministério dos Transportes é diretamente responsável pelo estabelecimento e fiscalização da regulação, mas todas as operações são de responsabilidade de uma organização pertencente ao governo. É o caso da brasileira INFRAERO que apesar de ter certo grau de independência devido à sua estrutura corporativa, ainda é dependente de capital do governo federal; 4. Autoridade Aeroportuária/Portuária: Este modelo é aplicado quando uma organização sem fins lucrativos do setor privado opera o aeroporto. A vantagem deste modelo em relação aos demais que possuem influência dos governos é que neste caso a seleção dos membros dos conselhos é independente. Por essa razão, os conselhos tendem a permanecer iguais quando há troca de governo; 5. Gestão Mista: O aeroporto é administrado em formato corporativista , mas há participação de capital privado. É um modelo que também garante alto grau de estabilidade uma vez que os conselhos são eleitos pelos acionistas. Este modelo de participação privada parcial introduz a estes aeroportos uma série de mudanças em termos de governança corporativa, incluindo uma orientação mais comercial e maior estabilidade; 6. Organização Privada: Aeroportos privados são aqueles completamente administrados por organizações com fins lucrativos. É conhecido que a natureza da propriedade e operação dos aeroportos passaram por transformações significativas nos últimos anos. No passado, os aeroportos eram extremamente regulados e controlados pelo poder público; entretanto, por conta de vários processos de desregulamentação e liberalização, o número de aeroportos com orientação comercial está crescendo rapidamente ao redor do mundo (GRAHAM, 2008; HALPERN e REGMI, 2011). Organizações privadas que administram

aeroportos

devem

estar

constantemente

concentradas

na

rentabilidade uma vez que precisam garantir retorno financeiro aos investidores. Assim, eles investem cada vez mais no desenvolvimento das receitas não-

82

aeronáuticas,

incluindo

o

aluguel

de

lojas,

espaços

promocionais,

estacionamentos e, mais recentemente, serviços relacionados aos destinos turísticos e ao entretenimento (HALPERN e GRAHAM, 2013; LOHMANN et al., 2013). Para as empresas privadas, consolidar a sua relação com um lugar como promotor do destino turístico é um desafio ainda maior devido aos entraves burocráticos e estruturais. Embora esta estrutura de governance corporativa forneça um maior grau de autonomia para os aeroportos, a consolidação desta relação depende da colaboração coordenada das diversas partes interessadas, especialmente com os organismos públicos responsáveis por toda a organização do turismo local, tais como os escritórios de turismo e as organizações de marketing de destinos. Quadro 4.1: Atributos e variáveis utilizadas nas análises. Atributos

Localização Geográfica

Número de Passageiros/Ano

Modelo de Governança

                  

Variáveis Ásia/Pacífico Oriente Médio África Europa América do Norte América Latina Menos de 2 milhões/ano De 2 a 4,99 milhões/ano De 5 a 14,99 milhões/ano De 15 a 24,99 milhões/ano De 25 a 39,99 milhões/ano Mais de 40 milhões/ano Governo Estadual Governo Municipal Governo Federal Organização Governamental Gestão Mista Autoridade Aeroportuária Organização Privada

Fonte: Elaborado pelo autor.

Apesar de a coleta de dados ter envolvido as missões e visões organizacionais (n=101), uma análise preliminar mostrou que a maior parte dos textos relacionados ao turismo ou à promoção dos destinos turísticos estava nas visões e não nas missões. Por isso, optouse por desenvolver análises mais aprofundadas sobre o conteúdo das visões organizacionais dos aeroportos (n=91). Em 2014 o autor publicou um artigo em periódico internacional em parceria com o Prof. Dr. Guilherme Lohmann (Griffith University, Austrália) durante o período de doutorado

83

sanduíche. Nesta oportunidade, foi possível o desenvolvimento de mapas que, além de informarem a localização dos aeroportos analisados, os posicionam conforme os atributos descritos anteriormente (CASTRO e LOHMANN, 2014).

Figura 4.1: Aeroportos analisados representados pelo modelo de governança e movimentação de passageiros anual – hemisfério oriental. Fonte: CASTRO e LOHMANN (2014).

84

Figura 4.2: Aeroportos analisados representados pelo modelo de governança e movimentação de passageiros anual – hemisfério ocidental. Fonte: CASTRO e LOHMANN (2014).

Os dados serão apresentados em duas seções diferentes, porém complementares. Primeiramente, o conteúdo das visões foi analisado de forma geral, com foco especial no elemento “turismo”. Em seguida, os aeroportos foram classificados conforme os atributos mencionados anteriormente – região geográfica, movimentação de passageiros e modelos de governança (TRETHEWAY, 2001) – a fim de explorar de que forma os mesmos estão associados com a presença ou com a ausência do elemento “turismo”.

4.3 ANÁLISE GERAL DAS VISÕES ORGANIZACIONAIS

A partir da codificação dos dados foi possível identificar quais dos elementos propostos por KEMP e DWYER (2003), com a inclusão do fator “turismo”, foram mais ou menos abordados nos textos das visões organizacionais (VOs) dos aeroportos analisados (n=91). A maioria delas atende ao objetivo principal do desenvolvimento de qualquer VO que passa pela visualização da realidade da empresa em um futuro ideal. Sendo assim, conforme Figura 4.3, percebeu-se que 56 dos aeroportos da amostra (61,5%) se

85

referiram ao elemento “autoconceito” em suas visões, quando a empresa se descreve no futuro enquanto organização operadora de um aeroporto.

M ercado

4 (4,4%)

Rentabilidade

8 (8,8%)

Staff

10 (11%)

Turismo

15 (16,5%)

Produtos/Serviços

15 (16,5%)

Filosofia

17 (18,7%)

Consumidores

17 (18,7%)

I magem Pública

20 (22%)

Autoconceito

56 (61,5%) 0

10

20

30

40

50

Figura 4.3: Frequência e porcentagem das visões organizacionais dos aeroportos de acordo com os atributos codificados (n=91). Fonte: Elaborado pelo autor.

Ao analisar a frequência das palavras mais utilizadas nos textos codificados como autoconceito observou-se que a maioria dos aeroportos se imagina no futuro como os líderes (14 ocorrências somando as palavras ‘leading’ e ‘leader’) e melhores (11 ocorrências da palavra ‘best’) na prestação de serviços aeroportuários para determinado mercado e deixa claro que operar um aeroporto é um negócio como outro qualquer (9 ocorrências da palavra ‘business’), o que contrasta com as afirmações feitas por (TSE, 2009).

A imagem pública esteve representada em 20 (22%) das VOs das empresas operadoras de aeroportos. Este elemento está diretamente relacionado à percepção da imagem de um aeroporto junto à comunidade, o que pode estar ligado à oferta de produtos e/ou serviços que gerem impactos econômicos positivos para a região. Embora este elemento promova algum nível de envolvimento com a sua área de influência, a imagem pública não tem nenhuma relação explícita com o desenvolvimento do turismo ou com a promoção do destino. Os elementos “filosofia” e “consumidores” apareceram com igual frequência de 18,7%, cada (n= 17 aeroportos). O primeiro está relacionado aos valores e às prioridades

60

86

filosóficas da empresa, como demonstrado na VO do Aeroporto de Christchurch, na Nova Zelândia: “[…] is based on the values of achieving success through integrity, partnership, passion and innovation […]”. Já o último pode ser reconhecido pela identificação de importantes bases de consumidores e em como atender às suas expectativas, como mencionado na VO do Aeroporto de Wellington, também na Nova Zelândia, que foca na excelência operacional e nos clientes para fornecer melhores serviços. Produtos/Serviços (n=15; 16,5%) foi o próximo elemento mais citado nas VOs. Por meio deste importante elemento, os aeroportos descrevem os produtos e serviços oferecidos. A VO do Aeroporto Internacional de Orlando, nos Estados Unidos, afirma: “[...] the premier intermodal transportation gateway for global commerce.” O elemento “staff” foi o próximo mais citado (n=10; 11%), o qual é, tipicamente, uma demonstração pública dos funcionários como importantes ativos das empresas. Este elemento fica evidente na VO do Halifax Stansfield International Airport, no Canadá: “Great people delivering the best airport experience in the world”. Em seguida encontra-se o elemento rentabilidade (n=8; 8,8%) – claramente uma indicação dos objetivos de organizações privadas em relação à rentabilidade para os seus acionistas. No Aeroporto Internacional Benito Juarez, na Cidade do México, parte da VO é “ [...] to project the airport profitably competitive internationally [...]”. O elemento “mercado” (n=4; 4,4%) está intrinsicamente relacionado ao ambiente competitivo no qual os aeroportos se encontram e pode ser exemplificado pela visão do Montréal-Pierre Elliott Trudeau International Airport, no Canadá, que indica que o aeroporto tem um papel importante enquanto “continental gateway and a dynamics hub for passenger traffic between Europe and the Americas”. Notadamente, o elemento tecnologia não foi encontrado na visão de nenhum dos aeroportos pesquisados, mesmo que estes sejam dominados por aparatos altamente tecnológicos que facilitam as operações das empresas aéreas e também a experiência dos consumidores. Este elemento pode ter sido omitido das VOs porque os aeroportos entendem a tecnologia como meio para atingir os seus objetivos e não como raison d’être.

87

O Turismo ou uma relação com o local ou região onde o aeroporto está localizado é o elemento principal deste estudo, mas foi mencionado por somente 15 aeroportos (16,5%). Em muitos aspectos, isso pode ser surpreendente, considerando que os aeroportos são o primeiro ponto de contato para muitos turistas quando chegam à um destino turístico e a primeira impressão que eles podem ter sobre a qualidade esperada de toda a sua viagem. Além disso, os aeroportos são alguns dos maiores stakeholders na maioria dos destinos turísticos, uma vez que o turismo geralmente é formado por empresas de pequeno e médio portes. A codificação dos textos identificou termos ou expressões relacionadas diretamente (como “tourists”, “guests”, “visitors” e “tourism”) ou indiretamente (como nomes de países ou cidades e termos e expressões como “Kiwi experience”, “welcoming” e “Thai style”) ao turismo ou à promoção dos destinos turísticos. Sendo assim, foi percebido que alguns aeroportos dão ênfase à criação de experiências que colocam o cliente em contato com o destino, desenvolvendo o destino da região, enquanto outros estão direcionados à atração de clientes para o terminal seja na forma de turismo receptivo ou emissivo. A palavra ‘tourist’ não foi mencionada de forma explícita, mas foram encontrados os termos ‘visitors’, ‘guests’, ‘passengers’, ‘tourism’ e ‘travellers’, que estão diretamente relacionadas ao turismo e à pessoa enquanto viajante e cliente dos serviços aeroportuários. Além disso, há citações de diversos locais, tais como ‘Rome’, ‘Zealand’ (de New Zealand), the ‘Caribbean’, ‘Nashville’, ‘Orlando’, ‘Scotland’, dentre outros. O Quadro 4.2 apresenta os termos mais comuns relacionados ao turismo e suas respectivas frequências. Eles foram agrupados em categorias como “lugares” (incluindo nomes de países e cidades), termos relacionados à experiência ou termos relacionados à viagem (turismo, negócio e aviação). Quadro 4.2: Frequências dos termos codificados como “turismo”, organizados por categorias. Categorias Lugares

Palavras e Frequências Rome (2); Zealand (2); Caribbean (1); Malta (1); Nashville (1); Orlando (1); Scotland (1); Stockholm (1); Switzerland (1); Thai (1).

Experiência

unique (2); experience (2); “Swissness” (1); charm (1); Kiwi (1); music (1); myth (1); style (1); city (1); place (1).

Turismo

visitors (2); welcome (2); guest (1); tourism (1); travelers (1).

Negócio

center (2); choice (2); committed (1); dynamic (1); leader (1); leading (1); link (1); partnership (1); recognized (1); true (1); promoting (1); measure (1); sets (1).

88 Aviação

connects (2); link (1); passengers (1).

Fonte: Elaborado pelo autor.

Além de analisar as palavras citadas separadamente (como mostra a tabela anterior), é importante entender como elas foram citadas no contexto individual de cada visão organizacional. Algumas das visões que estão mais relacionadas com a promoção do turismo estão citadas a seguir. Nota-se que são aeroportos fortemente orientados para o desenvolvimento de experiências que levem em conta o turismo regional.

We are committed to being the most outstanding and welcoming airport in the world, creating a uniquely Kiwi experience for our visitors, passengers and staff (Auckland International Airport, Nova Zelândia). Suvarnabhumi Airport is a first-class international airport with international standard services, in the unique Thai style... (Suvarnabhumi Airport, Tailândia). [...] to be recognised as New Zealand’s leading tourism gateway [...] (Christchurch Airport, Nova Zelândia). [...] connects Switzerland with the world, welcomes its guests round the clock... and has a ‘swissness’ that sets it apart (Zurich Airport, Suíça). To provide the Nashville Airports Experience through outstanding customer service, facilities and services, bringing the heartbeat of the Music City to the airport (Nashville International Airport, E.U.A.).

4.4 ANÁLISE DAS VISÕES EM FUNÇÃO DE ATRIBUTOS E VARIÁVEIS.

Conforme descrito anteriormente, os aeroportos analisados foram classificados conforme os atributos ‘região geográfica’, ‘modelo de governança’ e ‘número de passageiros/ano’, a fim de entender características em comum entre os aeroportos que dão ênfase a determinados elementos das VOs.

4.4.1 Região Geográfica O primeiro atributo considerado é a região geográfica. Percebe-se claramente que “autoconceito” foi o tema mais citado para os aeroportos de todas as regiões. Particularmente, na região da Ásia/Pacífico, 13 aeroportos (65% da subamostra) se referiram a este elemento, assim como 07 aeroportos da América Latina (63,6% da

89

subamostra). Notou-se ainda que a “filosofia” foi constantemente citada nas Vos dos aeroportos latino-americanos (n=6, 54,5%), enquanto o tema “clientes” foi citado mais frequentemente na Europa (n=8, 26,6%).

A maioria dos 15 aeroportos que possuem visões organizacionais relacionadas ao turismo estão localizados na Europa (n=7, 23,3% dos aeroportos europeus analisados) e na Ásia/Pacífico (n=4, 20%), seguidos pela América do Norte (n=3, 13,6%). As VOs dos aeroportos no Oriente Médio e na África não incluem o turismo, como apresentado na Tabela 4.1. O mercado turístico europeu é conhecido pela oferta de destinos turísticos consolidados e maduros, tais como Londres e Paris, o que pode explicar por que estes aeroportos possuem uma relação mais próxima com o turismo. A maioria dos aeroportos norte-americanos é administrada por instâncias municipais que também são responsáveis pelo planejamento turístico dos destinos. Este resultado pode indicar que a integração das questões relativas aos transportes e ao turismo é desejável quando instâncias locais estão no comando de ambos os setores. Os aeroportos da Ásia/Pacífico estão entre os mais premiados do mundo (PRIDEAUX e COOPER, 2002) (ex.: Singapore Changi Airport, Incheon International Airport, Hong Kong International Airport e Kuala Lumpur International Airport) e, como apresentado nos resultados, possuem um melhor entendimento da importância do turismo para o seu desempenho e dos seus papéis enquanto divulgadores dos destinos turísticos. Tabela 4.1: Frequência e porcentagem das VOs em relação aos elementos codificados e regiões geográficas (n=91). Ásia/Pacífico (n=20)

América do Norte (n=22)

América Latina (n=11)

Europa (n=30)

Oriente Médio (n=4)

África (n=4)

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

Turismo

4

20.0

3

13.6

1

9.1

7

23.3

--

--

--

--

Rentabilidade

2

10.0

--

--

2

18.2

4

13.3

--

--

--

--

Produtos/Serviços

3

15.0

4

18.2

1

9.1

6

20.0

--

--

--

--

Mercado

1

5.0

1

4.5

--

--

1

3.3

--

--

--

--

Imagem Pública

5

25.0

3

13.6

3

27.2

7

23.3

1

25

--

--

Staff

2

10.0

4

18.2

2

18.2

1

3.3

--

--

--

--

Filosofia

1

5.0

3

13.6

6

54.5

5

16.6

1

25

--

--

Clientes

4

20.0

3

13.6

1

9.1

8

26.6

--

--

--

--

Autoconceito

13

65.0

13

59.1

7

63.6

16

53.3

3

75

1

25

Fonte: Elaborado pelo autor.

90

4.4.2 Movimentação de Passageiros Enquanto o “autoconceito” foi o tema mais citado entre os aeroportos em todas as categorias em termos de movimentação de passageiros, nenhum dos aeroportos com movimentação maior de 40 milhões de passageiros por ano fizeram referência ao turismo em suas visões (Tabela XY). Em vez disso, o foco principal é um auto-conceito que se mostra preocupação em ser o melhor ou o aeroporto modelo para o mundo. Isto pode ser identificado a partir da contagem das palavras mais citadas: a palavra “best” (melhor) foi citada 11 vezes e as palavras “leader” (líder) ou “leading” (liderança) aparecem 15 vezes quando somadas. A palavra “preferred” (preferido) foi citada 04 vezes e termos como “premier” (primeiro), “quality” (qualidade) e “strong” (forte) apareceram duas vezes, cada uma. Os aeroportos com movimentação entre 25 e 39,99 milhões de pax/ano estavam predominantemente focados no “autoconceito” (n=12, 60%), seguido de “imagem pública” (n=7, 35%). Geralmente, os aeroportos dessas duas categorias (com 25 milhões de passageiros por ano ou mais) estão localizados em grandes metrópoles onde o turismo internacional é muito importante, embora este fato não seja reconhecido em suas visões. Exemplos destes aeroportos incluem Incheon Airport, em Seul, Coréia do Sul, que processa cerca de 39 milhões de passageiros por ano (INCHEON INTERNATIONAL AIRPORT, 2013) e Singapore Changi Airport, que movimenta mais de 51 milhões de passageiros por ano (CHANGI AIRPORT SINGAPORE, 2013). Ambos os aeroportos mergulham o passageiros às culturas coreana e de Singapura (mais detalhes no Capítulo 6), o que leva a refletir sobre até que ponto as visões refletem as práticas do dia-a-dia operacional destes aeroportos ou se elas são simplesmente parte das formalidades e burocracias exigidas tanto para o planejamento quanto para a gestão de qualquer tipo de empresa.

A Tabela 4.2 mostra que os aeroportos que apresentaram mais conteúdo sobre o turismo em suas VOs são aqueles de médio porte, com movimentação de 15 a 24,99 milhões de passageiros por ano (n=3, 27,2%), como o Stockholm Arlanda Airport (Estocolmo, Suécia) e o Zurich International Airport (Zurique, Suíça). Em seguida aparecem os aeroportos menores, com 5 a 14,99 milhões de passageiros/ano (n=7, 23,3%), tais como Auckland International Airport e Christchurch International Airport (Auckland e

91

Christchurch, Nova Zelândia, respectivamente) e o Nashville International Airport (Nashville, Estados Unidos). A prevalência de conteúdo relacionado ao turismo é, provavelmente, resultado dos aeroportos de pequeno e médio portes, como o Nice Côte D’Azur Airport (Nice, França), tendo desenvolvido relações mais próximas com temas relacionados ao turismo por serem parte do destino turístico e pelo fato de que a experiência do consumidor no aeroporto é essencial para moldar toda a experiência turística. Mais especificamente, o Aeroporto de Nice é responsável por processar passageiros com origem e destino não somente em Nice, mas também em outras cidades da região da Côte D’Azur, tais como Saint Tropez, Toulon e Mônaco. O turismo é uma importante força econômica na região (principal indústria em Nice), uma vez que Nice é o segundo destino turístico mais importante da França, depois de Paris (NICE PREMIUM, 2011).

Tabela 4.2: Frequência e porcentagem das VOs em relação aos elementos codificados e à movimentação de passageiros (n=91). < 2 milhões (n=4)

2,00-4,99 milhões (n=10)

5,00-14,99 milhões (n=30)

15,00-24,99 milhões (n=11)

25,00-39,99 milhões (n=20)

> 40 milhões (n=16)

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

Turismo

1

25

2

20

7

23.3

3

27.2

3

15

-

-

Rentabilidade Produtos/Serviço s

-

-

1

10

3

10

1

9.1

3

15

-

-

-

-

1

10

6

20

1

9.1

5

25

3

18.7

Mercado

-

-

-

-

2

6.6

-

-

1

5

-

-

Imagem Pública

2

50

-

-

7

23.3

-

-

7

35

3

18.7

Staff

-

-

2

20

4

13.3

-

-

1

5

2

12.5

Filosofia

2

50

2

20

6

20

1

9.1

2

10

3

18.7

Clientes

1

25

-

-

6

20

2

18.2

4

20

3

18.7

Autoconceito

3

75

8

80

14

46.6

5

45.4

12

60

12

75

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.4.3 Modelo de Governança Em seguida partiu-se para a análise em função do modelo de governança dos aeroportos conforme apresentadas anteriormente neste capítulo. Pôde-se entender que a política pode influenciar a elaboração das VOs. A Tabela 4.3 mostra que 100% (n=4) dos aeroportos administrados por governos federais discutiram questões relacionadas à filosofia. O mesmo tema aparece em somente 20,9% (n=9) das visões de aeroportos administrados por organizações privadas, em 8,3% (n=1) das VOs de aeroportos operados por autoridades aeroportuárias, 18,2% (n=2) das VOs dos aeroportos de

92

governos municipais, e em nenhum dos aeroportos operados por gestões mistas, organizações governamentais e governos estaduais. Tabela 4.3: Frequência e porcentagem das VOs em relação aos elementos codificados e ao modelo de governança (n=91). Organização Privada (n=43)

Autoridade Aeroportuária (n=12)

n

%

n

%

n

%

Turismo

8

18.6

-

-

3

60.0

Rentabilidade

4

9.3

-

-

1

20.0

Produtos/Serviços

7

16.3

1

8.3

1

20.0

-

Gestão Mista (n=5)

Governo Federal (n=4) n

Organização Governament al (n=15)

Governo Municipal (n=11)

Governo Estadual (n=1)

%

n

%

n

%

n

%

-

-

2

13.3

2

18.2

-

-

1

25.0

2

13.3

-

-

-

-

-

2

13.3

3

27.3

-

-

Mercado

2

4.6

1

8.3

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Imagem Pública

12

27.9

2

16.6

-

-

1

25.0

2

13.3

3

27.3

-

-

Staff

2

4.6

1

8.3

2

40.0

1

25.0

-

-

3

27.3

-

-

Fisolofia

9

20.9

1

8.3

-

-

4

100.0

-

-

2

18.2

-

-

Clientes

9

20.9

1

8.3

1

20.0

2

50.0

1

6.6

1

9.1

1

100.0

Autoconceito

24

55.8

9

75

4

80.0

1

25.0

11

73.3

4

36.4

1

100.0

Fonte: Elaborado pelo autor.

A evidência da filosofia de um governo em uma VO sugere que a gestão pública federal de um aeroporto é diretamente afetada pelo ambiente político de um país, como encontrado na visão do Aeroporto Maiquetía Simon Bolivar, em Caracas, Venezuela: “[…] to ensure the provision of a comprehensive service with the highest standards of excellence and social management supported by a socialist vision to build the supreme social happiness for the Venezuelan population.”. Como apresentado na Tabela WW, aeroportos administrados por organizações privadas (n=8, 18,6%) e aqueles de gestão mista (n=3, 60%) se destacaram em relação ao turismo. Aeroportos operados por governos municipais (n=2, 18,6%) também foram relevantes para esta análise. No caso dos dois últimos, a relação é totalmente compreensível devido ao grande investimento de capital publico em tais aeroportos. Uma prefeitura que ao mesmo tempo desenvolve o turismo de uma localidade e administra seu aeroporto naturalmente tem maiores chances de consolidar a relação entre aeroporto e destino, pois não há nenhuma forma de barreira entre eles. É o caso do Louis Armstrong New Orleans International Airport (Nova Orleans, Estados Unidos) que é administrado e operado pelo governado da cidade de Nova Orleans. Em agosto de 2001, o aeroporto teve o seu branding reformulado e o seu nome foi alterado para o nome atual em homenagem ao 100o aniversário do famoso músico e nativo da cidade (LOUIS ARMSTRONG NEW ORLEANS INTERNATIONAL AIRPORT, 2013). O

93

Aeroporto Internacional de São Francisco, também nos Estados Unidos, é outro exemplo. O ‘SFO Museum’ recebe exibições de arte itinerante de todo o mundo, mas especialmente aquelas que com temas relacionados à Califórnia ou à cidade de São Francisco. O aeroporto também incentiva que passageiros em conexões longas (quatro horas ou mais) explorem a cidade por meio do transporte público fornecendo informações sobre os principais atrativos turísticos e as melhores formas de chegar até elas (SAN FRANCISCO INTERNATIONAL AIRPORT, 2013).

Não era esperado, contudo, que aeroportos administrados por governos federais ou estaduais não houvessem nenhuma menção à localidade em suas VOs, sobretudo partindo do ponto de vista que diferentes aeroportos possuem diferentes áreas de atração de clientes e muitas vezes um único aeroporto é o principal portão de entrada e saída de turistas do país ou estado. Entretanto, há nesta análise mais uma situação onde o que se determina nas VOs não é o que é, de fato, colocado em prática. O Aeroporto Internacional de Vancouver, no Canadá, por exemplo, é administrado por uma autoridade aeroportuária e, de acordo com a pesquisa, nenhuma autoridade aeroportuária menciona o turismo em suas VOs. Na prática, este aeroporto é um grande divulgador da cultura canadense e possui um dos maiores acervos de arte aborígine do país, colaborando com a promoção do turismo do país e proporcionando uma experiência diferenciada aos clientes.

4.5 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES

A análise das visões organizacionais foi essencial para o entendimento da forma pela qual os aeroportos se posicionam e tratam a sua relação com o destino e sua promoção enquanto stakeholder. Evidências provenientes deste estudo sugerem os seguintes fatos que merecem reflexão.

Primeiramente, sugere-se que diversos aeroportos não percebem a importância do estabelecimento das suas VOs ou MOs, já que foi constatado que muitos não possuem ambas. Há ainda inúmeras organizações que não as divulgam, o contrário do que é defendido na literatura que propõe que essas declarações devem ser de livre acesso à toda a comunidade.

94

Outra constatação interessante é que apesar de a MO ser a declaração mais provável onde se encontraria qualquer forma de intuito dos aeroportos na promoção dos destinos turísticos visto que é onde se define estrategicamente aquilo que se pretende representar, na realidade esta relação foi encontrada de maneira mais consistente nas VOs. Embora a literatura explicite as diferenças entre os conceitos de visão e missão, este fato leva a crer que, assim como em diversas indústrias, os aeroportos também os confundem.

Com a maioria dos aeroportos exigindo grandes áreas de influência em suas regiões e com os impactos ambientais provenientes da poluição e do ruído – somados ao seu papel como geradores de desenvolvimento econômico, a “imagem pública” foi, sem surpresa, o tema de maior representação entre os aeroportos (n=20, 22% do total). Os aeroportos atendem a uma vasta clientela – que varia desde empresas aéreas até os passageiros e ao público local – com 18,7% (n=17) dos aeroportos objetivando atender as expectativas dos seus clientes principais. Para além destes dois temas, a maioria dos tópicos identificados nas visões referiam-se ao próprio aeroporto por meio de sua “filosofia” ou “autoconceito”, particularmente com maior ênfase na sua grandiosidade como os melhores ou líderes na oferta de determinados tipos de serviço.

Ao analisar os variados temas contidos nas VOs relacionados à algumas características operacionais e gerenciais, algumas diferenças foram identificadas. O “autoconceito” foi particularmente evidente nos aeroportos da Ásia/Pacífico e na América Latina. Os aeroportos da Ásia/Pacífico analisados neste estudo (n=21) eram predominantemente operados por empresas privadas (n=17, 81% deste subgrupo).

Várias visões de

aeroportos da Ásia projetam a ideia de um aeroporto como líder ou de nível mundial. De forma similar, alguns aeroportos na América Latina também são operados por organizações privadas (n=5 ou 45,4% deste subgrupo), o que pode explicar a alta predominância do “autoconceito”.

Quanto ao conteúdo relacionado com o turismo nas visões, as análises no que diz respeito à movimentação de passageiros mostram que aeroportos de pequeno e médio portes parecem mais inclinados a se envolverem com o turismo do que os grandes hubs globais. Este resultado pode ter sido observado porque aeroportos maiores estão mais focados na competição global, uma vez que percebem a si mesmos como hubs de transporte aéreo intercontinentais. Ainda assim, as VOs que fazem alusão aos destinos

95

turísticos se concentram na garantia de uma experiência em congruência com aquela que o cliente encontra no destino e, principalmente, na hospitalidade local. Pouco se aponta sobre a presença de características locais e nenhuma referência foi encontrada às marcas desenvolvidas pelas organizações de marketing de destinos locais ou nacionais. Alguns aeroportos, tais como os de Singapura e Dubai, entretanto, ainda desempenham um importante papel no desenvolvimento do turismo em suas regiões (LOHMANN et al., 2009). No entanto, os aeroportos deveriam ser mais conscientes de seus papéis como promotores e facilitadores do turismo e reconhecer tais papéis em suas visões.

Percebeu-se que nem sempre as VOs refletem as práticas das organizações administradoras e operadoras dos aeroportos. Foi evidenciado que, mesmo que o elemento turismo não aparecesse nas declarações, alguns aeroportos possuem estratégias de branding estrategicamente planejadas como forma de promoção dos destinos turísticos e de diferenciação da oferta. Desta forma, questiona-se o real valor das visões enquanto ferramentas de planejamento estratégico das empresas deste setor específico.

No próximo capítulo são apresentados os resultados e as discussões relativas à pesquisa que visa identificar o panorama internacional da utilização do branding de aeroportos como ferramenta de promoção de destinos turísticos no mundo.

96

CAPÍTULO 5: PANORAMA INTERNACIONAL DO BRANDING DE AEROPORTOS O objetivo deste capítulo é apresentar a tabulação e as análises dos dados relativos ao panorama internacional do branding de aeroportos. Inicialmente a metodologia utilizada é recapitulada brevemente para, em seguida, apresentar as análises da seguinte forma: primeiro são analisados os resultados obtidos na primeira parte do questionário, que visou identificar a importância dos elementos do branding de aeroportos para a promoção dos destinos turísticos; após analisa-se os resultados do segundo bloco que tinha por objetivo levantar as ações utilizadas atualmente pelos aeroportos e; por fim, as indicações de estudos de caso pelos especialistas.

5.1 METODOLOGIA

A metodologia utilizada nesta etapa do trabalho foi apresentada anteriormente no Capítulo 3. Vale relembrar que o objetivo da pesquisa é entender de que forma o branding vem sendo utilizado como uma ferramenta de marketing por aeroportos em diferentes lugares do mundo. Atenção especial foi dada em relação às capacidades relativas do branding de promoção dos destinos turísticos. O universo pesquisado é composto por quatro públicos distintos: membros da indústria aeroportuária com experiência em marketing de aeroportos; acadêmicos de universidades de vários lugares do mundo envolvidos em turismo e aviação; colaboradores de Destination Marketing Organisations (DMOs) e; experts e consultores em aviação.

O questionário foi elaborado com auxílio do sistema Qualtrics, disponibilizado ao pesquisador pela Southern Cross University, na Austrália. Esta ferramenta de pesquisa foi dividida em três blocos: o primeiro objetivava entender a importância para os especialistas de cada um dos elementos do branding de aeroportos propostos na literatura (TSE, 2009) para a promoção do turismo. Já o segundo bloco era de acesso restrito aos membros da indústria aeroportuária e aos representantes das DMOs, por tratar especificamente das ações desenvolvidas pelos aeroportos por eles representados. Por fim, no terceiro bloco era pedido aos especialistas que indicassem possíveis estudos de caso a fim de auxiliar na construção do Capítulo 6 deste estudo.

97

O questionário foi enviado para 250 pessoas, porém foi respondido por 46 entrevistados, gerando uma taxa de resposta de 18,6%. A maior parte do público respondente é membro da indústria aeroportuária (n=19, 41%) ou representante de DMO (n=17, 37%). A participação de acadêmicos e consultores ou experts em aviação foi menor, sendo que os primeiros representam 13% da amostra pesquisada (n=6) e os segundos significam 9% (n= 4), conforme apontado na Tabela 5.1.

Tabela 5.1: Quantidade (n) e porcentagem de participantes na pesquisa de acordo com as categorias de público respondente. Público Respondente n % Membro da Indústria Aeroportuária 19 41% Representante de DMO 17 37% Acadêmico 6 13% Consultor ou Expert em Aviação 4 9% Total 46 100% Fonte: Elaborado pelo autor.

Os respondentes têm origem em diversos países no mundo. Apesar do questionário ter sido enviado para pessoas de um número bem maior de países, obteve-se respostas das seguintes nações: Canadá, Estados Unidos, Brasil, Reino Unido, Portugal, Noruega, Suécia, Finlândia, França, Alemanha, Suíça, Bélgica, Emirados Árabes Unidos, Índia, China, Cingapura, Austrália e Nova Zelândia (Figura 5.1). De qualquer maneira, há representantes de todos os continentes, com exceção da África.

Figura 5.1: Origens dos respondentes da pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor.

98

As análises e discussões a seguir serão divididas em blocos conforme o questionário foi desenvolvido para, ao final, chegar-se a uma visão sobre o panorama da utilização do branding de aeroportos como ferramenta de promoção dos destinos turísticos. É importante destacar que esta pesquisa possui caráter descritivo e exploratório e não tem por objetivo assumir conclusões sobre um assunto ainda tão pouco explorado pela academia. Apesar da obtenção de dados quantitativos, não se pretende analisa-los a partir da perspectiva de testes estatísticos, mas sim com um olhar qualitativo.

5.2 BLOCO 1: IMPORTÂNCIA DOS ELEMENTOS DO BRANDING DE AEROPORTOS

No primeiro bloco da pesquisa, os participantes foram convidados a refletir sobre a importância de cada elemento do branding de aeroportos para a promoção do turismo local ou regional. Dessa forma, a seguinte afirmação foi apresentada: ‘choice of food and beverage outlets’ is an important branding element to support local tourism at airports (e.g. local culinary and ingredients available for sale at airport food outlets). A cada pergunta trocava-se o elemento e os exemplos para que o respondente pudesse manifestar seu grau de concordância para cada um deles, individualmente. As alternativas disponíveis para resposta foram elaboradas a partir de uma Escala de Likert com valores variando de 1 a 7: “strongly disagree” – valor mínimo, “disagree”, “somewhat disagree”, “neither agree or disagree”, “somewhat agree”, “agree” e “strongly agree” – valor máximo. As opções foram traduzidas para o português como “discorda plenamente”, “discorda”, “discorda parcialmente”, “nem concorda nem discorda”, “concorda parcialmente”, “concorda” e “concorda plenamente”. Em seguida, os participantes também deveriam citar exemplos de sucesso de aeroportos que utilizem tal elemento como promotor do turismo local ou regional.

5.2.1 Elemento 1: Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas O elemento ‘seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas’ foi o primeiro a ser analisado pelos especialistas. Como pode ser percebido na Figura 5.2 a grande maioria dos respondentes concorda que este elemento seja importante para a promoção do turismo nos aeroportos (n=21; 45,66%). Outros 19,56% concordam parcialmente (n=9) e iguais 19,56% concordam plenamente com a afirmação (n=9). Quando somados

99

aqueles que concordam (‘concorda parcialmente’ + ‘concorda’ + ‘concorda plenamente’) estes representam 84,78% dos especialistas que responderam o questionário (n=39). Somente 1 pessoa manifestou discordar plenamente (2,17%) e igualmente 2 participantes discordam, discordam plenamente e não concordam nem discordam (4,35% cada).

Figura 5.2: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

Alguns dos exemplos citados como práticas de sucesso relativas à este elemento específico devem ser mencionados: 

Chubu Centrair International Airport – Nagoya, Japão: praça de alimentação com especialidades locais e decoração japonesa.



Stavanger Airport – Sola, Noruega: convida agricultores e pescadores locais a fornecerem produtos para carrinhos especiais (food carts) que vendem produtos baseados em especialidades locais.



Ataturk Airport – Istambul, Turquia: oferta de cozinha turca tanto para o consumo no próprio aeroporto, quanto para que o passageiro leve consigo.

100



James Armstrong Richardson International Airport – Winnipeg, Canadá: presença da rede de restaurantes local Stella’s na área pública do aeroporto, servindo especialidades locais para passageiros e não passageiros.



Heathrow Airport – Londres, Reino Unido: restaurante do famoso chef de cozinha inglês Gordon Ramsay com o conceito de Plane Food5.



Seattle-Tacoma International Airport – Seattle, EUA: presença do restaurante que serve o fish and chips favorito da comunidade local, o Ivar’s Fish and Chips.



Dallas Love Field Airport – Dallas, EUA: restaurantes de chefs celebridades servindo especialidades texanas.



Munich Airport – Munique, Alemanha: a Airbäu é a única cervejaria em aeroporto do mundo, produzindo cervejas in loco com os mesmos padrões desde 1516.



George Best Belfast Airport – Belfast, Irlanda do Norte: Bushmills Whiskey, famosa destilaria do país.



Outros aeroportos citados: GOT, BWI, CDG, JFK, ARN, BKK, SIN, YYZ, ZRH, ICN, LAX, HKG, DXB, ATL, CPH, AKL, LEJ, BNA, FCO.

5.2.2 Elemento 2: Seleção dos Pontos de Venda das Áreas Comerciais O próximo elemento a ser analisado foi a ‘seleção dos pontos de venda das áreas comerciais’. O gráfico da Figura 5.3 mostra que 43,46% dos entrevistados (n=20) concordam que a seleção dos pontos de venda seja importante para a promoção do turismo local nos aeroportos. Outros 26,08% (n=12) concordam plenamente com a afirmação e 17,39% (n=8) concordam parcialmente. Somados todos aqueles que concordaram em maior ou menor grau estes representam 86,93% (n=40) dos especialistas. O número evidencia que a grande maioria dos entrevistados percebe este elemento como de suma importância e este deve ser pensado de forma estratégica no planejamento do branding visando a promoção dos destinos turísticos nos aeroportos. Somente 1 pessoa discordou plenamente (2,17%), 1 pessoa discordou (2,17%), 3 pessoas discordaram parcialmente (6,52%) e mais 1 entrevistado não concordou nem discordou (2,17%).

O Chef Gordon Ramsay abriu no Aeroporto de Heathrow, em Londres, um restaurante chamado ‘Plane Food’, onde a ideia é servir refeições que tanto podem ser consumidas no seu salão, quanto em uma espécie de marmitas que podem ser levadas à bordo das aeronaves. 5

101

Figura 5.3: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘seleção dos pontos de venda das áreas comerciais’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

Algumas práticas interessantes foram mencionadas pelos entrevistados, por exemplo: 

Indira Ghandi International Airport – Nova Delhi, Índia: grande variedade de lojas vendendo artesanato local.



Dubai International Airport – Dubai, Emirados Árabes Unidos: maior duty-free do mundo oferecendo aos passageiros a experiências luxuosas, tal qual o próprio destino turístico o faz.



Gold Coast Airport – Gold Coast, Austrália: variedade de lojas vendendo souvenires e roupas de surf.



Newark Liberty International Airport – Newark, EUA: por ser um dos três aeroportos que servem à cidade de Nova Iorque, o aeroporto possui uma filial da ‘The Met Store’, loja oficial do famoso Metropolitan Museum. O Aeroporto de La Guardia, em Nova Iorque, também possui uma filial.



Heathrow Airport – Londres, Reino Unido: foco em varejistas britânicos, principalmente no novo Terminal 2 aberto em junho de 2014.



Narita International Airport – Tóquio, Japão: produtos japoneses que podem ser comprados como souvenir.

102



Changi Airport – Cingapura: A ‘Discover Singapore’ é uma loja presente em todos os terminais de passageiros e vende souvenires inspirados nos principais ícones da cidade-estado. Há ainda a ‘Singapore Zoo’, uma loja do zoológico de Cingapura.



Outros aeroportos citados: NGO, YHZ, CTG, IND, ZRH, CDG, AKL, SDU, HEL, CPA, PVG, PHX, KEF, LIS, DFW, DAL, BNA, ATL, OSL.

5.2.3 Elemento 3: Estratégias de Precificação As estratégias de precificação das áreas comerciais, terceiro elemento analisado pelos participantes da pesquisa, apresentaram resultados um pouco diferentes dos anteriores. Somente 13,04% (n=6) concordam plenamente que as estratégias de precificação sejam um elemento do branding que possa promover o turismo local nos aeroportos. Outros 32,6% (n=15) afirmaram simplesmente concordar com a tese e 21,73% (n=10) concordam parcialmente. Quando somadas as concordâncias, percebe-se que 67,37% (n=31) concordam em algum grau com a afirmação, valor razoavelmente menor do que os elementos analisados anteriormente. Percebe-se na Figura 5.4 que as respostas foram mais divididas, com 17,39% das pessoas (n=8) que nem concordaram nem discordaram; 4,39% (n=2) que discordaram e; 10,86% (n=5) que discordaram. Os números mostram que, de acordo com a opinião dos respondentes, as estratégias de precificação não exercem grande influência sobre a promoção dos destinos turísticos nos aeroportos.

Os participantes foram, inclusive, mais modestos ao citar estratégias de sucesso. Um deles chegou a mencionar: “muitos aeroportos tentam alinhar seus preços com o que é cobrado nas ruas, mas não vejo isso como promoção para o turismo”. Outro respondente enfatizou: “Não acredito nisso. Independente do preço, o passageiro sempre vai achar que o aeroporto é mais caro”. De qualquer forma, alguns exemplos foram apontados: 

Miami Intl. Airport – Miami, EUA: oportunidade de comprar produtos com preços similares àqueles praticados fora do aeroporto.



Vancouver Intl. Airport – Vancouver, Canadá: muitas lojas aplicam o conceito de street pricing.



Heathrow Airport – Londres, Reino Unido: todos os passageiros têm acesso à produtos tax-free, independente do destino ou de sua nacionalidade.

103



Barcelona-El Prat Airport – Barcelona, Espanha: presença de marcas de rua cobrando valores especiais, não somente marcas caras de design.



Outros aeroportos citados: AMS, USM, CNS, FRA, DXB, SIN, HKG, ICN, LGW.

Figura 5.4: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘estratégias de precificação’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

5.2.4 Elemento 4: Obras de Arte O elemento do branding ‘obras de arte’, por sua vez, se mostrou como fator de grande relevância para a promoção do turismo local nos aeroportos,

de acordo com os

especialistas que participaram da pesquisa (Figura 5.5). A porcentagem de respondentes que afirmou concordar plenamente com a afirmação foi de 28,26% (n=13) e aqueles que disseram somente concordar representaram 36,95% (n=17). Outros 15,21% (n=7) concordam parcialmente que o elemento ‘obras de arte’ seja importante neste contexto. Quando somadas às concordâncias percebe-se que 80,42% (n=37) das pessoas concordaram em maior ou menor grau. Somente 4,34% (n=2) discordaram plenamente; nenhuma pessoa discordou; 2,17% discordou parcialmente (n=1); e 13,04% (n=6) não concordaram e nem discordaram. Acredita-se, portanto, que a utilização de estratégias

104

relacionadas à presença de obras de arte nos aeroportos seja uma forte impulsionadora da promoção do turismo local nos aeroportos, segundo os especialistas.

Figura 5.5: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘obras de arte’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

Diversos benchmarks de estratégias de sucesso foram relatados pelos participantes da pesquisa: 

Amsterdam Schiphol Airport – Amsterdã, Holanda: o aeroporto abriga uma filial do famoso museu holandês Rijskmuseum em uma área do aeroporto chamada Holland Boulevard.



Incheon Airport – Seul, Coréia do Sul: um dos aeroportos que oferece maior contato com a cultura local por meio das obras de arte. Sede do Korea Traditional Culture Center que, além de apresentar a arte sul-coreana, possibilita que o passageiro interaja com ela criando artesanatos, roupas, etc. O Korean Cultural Museum também está no aeroporto e tem como temas principais a cultura da família real sul-coreana, as artes tradicionais, o patrimônio por meio do alfabeto coreano e a música tradicional. Há ainda o Walk of the Royal Family, uma encenação que acontece quatro vezes ao dia de uma procissão da família real representando as vidas na dinastia Joseon de uma maneira bem moderna.

105



Sky Harbor Intl. Airport – Phoenix, EUA: exposições de arte rotativas, apresentando talentos locais.



Vancouver Intl. Airport – Vancouver, Canadá: maior coleção de arte nativa da costa oeste.



Dallas Fort-Worth Intl. Airport – Dallas, EUA: exposição de peças oriundas da coleção Nasher Sculpture Center e de outros locais espalhadas pelo aeroporto. De acordo com o respondente, esta estratégia os ajuda a criar a marca “Dallas”, na qual a arte e a filantropia são componentes importantes.



Wellington Intl. Airport – Wellington, Nova Zelândia: enormes esculturas relacionadas ao filme ‘The Hobbit’ nas salas de embarque.



Indira Ghandi Intl. Airport – Nova Delhi, Índia: acervo de arte indiana espalhada por todo o terminal, até mesmo nas portas dos toaletes.



Outros aeroportos citados: UTN, GOT, LHR, YOW, YEG, LPL, SSA, YWG, YYZ, NRT, SIN, SFO, MIA, ARN, ATL, DAL, PFO, SDQ.

5.2.5 Elemento 5: Projeto Arquitetônico O ‘projeto arquitetônico’ foi mais um elemento de grande destaque dentre os participantes da pesquisa. Na Figura 5.6 percebe-se claramente que 32,6% dos entrevistados (n=15) concordaram plenamente com a importância deste elemento para a promoção do turismo local nos aeroportos; outros 36,95% (n=17) disseram concordar com a afirmação e 21,73% (n=10) concordaram parcialmente. Quando somados aqueles que concordaram em maior ou menor grau, estes representam 91,28% (n=42) dos entrevistados. Somente 2,17% (n=1) discordou plenamente e 6,52% (n=3) não concordou nem discordou.

106

Figura 5.6: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘projeto arquitetônico’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

Inúmeros benchmarks de estratégias de sucesso foram citados pelos respondentes para o elemento ‘projeto arquitetônico’. Alguns merecem ser destacados: 

Punta Cana Intl. Airport – Punta Cana, República Dominicana: telhado de palha, bastante típico da região.



Auckland Intl. Airport – Auckland, Nova Zelândia: Arcos com características da cultura Maori recepcionam os turistas que chegam à Nova Zelândia.



Adolfo Suárez Madrid-Barajas Airport – Madri, Espanha: arquitetura dos espaços que impressiona os visitantes por suas proporções.



Denver Intl. Airport – Denver, EUA: teto feito com tendas brancas que simulam a cadeia de montanhas rochosas nevadas que circundam a cidade, as Rocky Mountains.



Changi Airport – Cingapura: utiliza a temática dos jardins cingapurianos como elemento arquitetônico e decorativo dos terminais de passageiros.



Wellington Intl. Airport – Wellington, Nova Zelândia: novo terminal chamado The Rock inspirado no passado geológico, histórico e mitológico da costa sul da cidade. O terminal faz referência a história de dois seres da mitologia Maori que vivem em piscinas profundas em rios, cavernas escuras ou nos oceanos, Ngake e Whataitai, cujas aventuras criou a costa acidentada e a paisagem única de

107

Wellington. A forma dramática forte faz alusão à comunidade e à indústria do cinema emergente da península Miramar. O projeto já ganhou inúmeros prêmios de design e arquitetura (WELLINGTON INTERNATIONAL AIRPORT, 2015). 

Outros aeroportos citados: NGO, YVR, REP, HEL, YWG, SEA, LHR, DXB, CNS, OOL, AMS, MEL, USM, ZRH, ICN, SHJ, YYZ, AUH, CPH, SZX, RAK, SYZ, ZQN, KIX, LPL, DSA, OSL, STO, PFO.

5.2.6 Elemento 6: Serviços, Entretenimento e Amenidades O sexto elemento a ser analisado ‘serviços, entretenimento e amenidades’ também foi considerado importante pelos respondentes. Na Figura 5.7 percebe-se que 21,73% (n=10) concordam plenamente que este seja um elemento importante para a promoção do turismo nos aeroportos. Outros 34,78% (n=16) disseram concordar com a afirmação e 21,73% (n=10) concordaram parcialmente. Quando somadas as concordâncias percebe-se que 78,24% (n=36) concordaram em maior ou menor grau. Em relação às demais alternativas, 13,04% (n=6) não concordaram nem discordaram; 4,34% (n=2) discordaram parcialmente; 2,17% (n=1) discordaram e; outros 2,17% (n=1) discordaram plenamente.

Figura 5.7: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘serviços, entretenimento e amenidades’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

108

Alguns exemplos foram mencionados pelos respondentes da pesquisa, porém alguns citaram estratégias que, apesar de serem elementos de ‘serviços, entretenimento e amenidades’, não colaboram diretamente para a promoção do destino turístico no aeroporto. Foi mencionado, por exemplo, o serviço de internet wireless gratuito oferecido no aeroporto de Dallas-Fort Worth que nada tem relação com o destino turístico. Além disso, muitos foram citados, porém não foram descritos. Outros, entretanto, estão de acordo com o que foi solicitado: 

Aeroportos oferecendo programas de city tour para passageiros em conexão: Changi Airport (Cingapura), Amsterdam Schiphol Airport (Amsterdã, Holanda) e Ataturk Airport (Istambul, Turquia).



McCarran Intl. Airport – Las Vegas, EUA: máquinas de caça-níqueis estão espalhadas por todo o aeroporto, promovendo senso de lugar aos que passam por ali.



Outros aeroportos citados: HKG, ICN, YVR, DFW, BSB, DXB, AMS, YYZ, CMB, ZRH, DAL, LHR, KUL.

5.2.7 Elemento 7: Capital Humano O elemento do branding ‘capital humano’ foi aquele percebido como o mais importante para a promoção do turismo local nos aeroportos pelos participantes. Como pode ser observado na Figura 5.8 a porcentagem de respondentes que concordaram plenamente com a afirmação apresentada foi de 36,95% (n=17); outros 36,95% (n=17) também disseram concordar e 21,73% (n=10) concordaram parcialmente. Somadas as concordâncias chega-se ao valor de 95,63% (n=44) de participantes que concordaram em maior ou menor grau. Somente 02 respondentes (4,34%) optaram por discordar parcialmente com a afirmação. Fica evidente a importância deste elemento, portanto, para a definição de estratégias de branding de aeroportos que contemplem a promoção dos destinos turísticos.

109

Figura 5.8: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘capital humano’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

Alguns exemplos da utilização deste elemento foram mencionados pelos participantes: 

Vários aeroportos foram citados pelos seus programas de embaixadores voluntários que recepcionam os turistas e prestam serviços diversos: Halifax Stanfield Intl. Airport (Halifax, Canadá); Calgary Intl. Airport (Calgary, Canadá); Vancouver Intl. Airport (Vancouver, Canadá); Dallas Fort-Worth Intl. Airport (Dallas, EUA).



Oslo Airport – Oslo, Noruega: excelente treinamento da equipe que trabalha no trem expresso do aeroporto. Os funcionários são treinados especificamente para atender às necessidades dos turistas.



Outros aeroportos citados: PEK, LHR, IAH, SAN, SSA, EWR, JFK, ADL, HNL, SIN, ICN, DXB, OPO, LIS, CPH, SYD, TYO, HKG, AKL.

5.2.8 Elemento 8: Logotipos e Slogans Como exposto na revisão da literatura (Capítulo 2), os logotipos e os slogans comumente são confundidos com o conceito de marca, porém ficou claro que esta é formada por muitos outros elementos. Somente 19,56% (n=9) afirmaram concordar plenamente que este elemento seja importante para a promoção do turismo nos aeroportos. Entretanto, 30,43% (n=14) disseram concordar com esta afirmação e outros

110

21,73% (n=10) concordaram parcialmente. A soma das concordâncias em maior ou menor grau chega a 71,72% (n=33). Somente 01 respondente (2,17%) optou por discordar plenamente, 03 simplesmente discordaram (6,52%) e 02 discordaram parcialmente (4,34%). Há ainda 15,21% (n=7) que não concordaram e nem discordaram com a afirmação.

Figura 5.9: Concordância dos entrevistados em relação à importância do elemento do branding ‘logotipos e slogans’ para a promoção do turismo local nos aeroportos (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

Alguns exemplos mencionados pelos participantes merecem ser citados: 

Liverpool John Lennon Airport – Liverpool, Reino Unido: o aeroporto traz o nome do importante artista local John Lennon (ex-Beatle). Seu logotipo traz um desenho que remete ao artista e o slogan é ‘Above us only sky’, uma menção à música ‘Imagine’ dos Beatles.



Robin Hood Airport – Doncaster Sheffield, Reino Unido: o aeroporto traz o nome de um personagem importante que, supostamente, teria vivido naquela região em algum período histórico.



Outros aeroportos citados: JFK, PEK, CPT, OOL, DXB, HKG, SIN, LHR, DUB, FRA, MUC, DAL, SYD, ICN, SZX, OSL, JFK.

Como colocado inicialmente na sessão que tratou da metodologia deste capítulo, as alternativas foram desenvolvidas a partir de uma Escala de Likert com 7 pontos com valores variando entre 1,0 e 7,0, sendo 1,0 atribuído à opção “discordo plenamente” e

111

7,0 à opção “concordo plenamente”. As médias obtidas para cada um dos elementos são apresentadas na Figura 5.10.

Figura 5.10: Médias dos valores obtidos a partir das respostas dos participantes para cada elemento do branding de aeroportos. Fonte: Elaborado pelo autor.

Percebe-se que não houve nenhum elemento que tenha obtido média (𝑥̅ ) inferior a 5,0. O elemento com a menor média foi a ‘precificação das áreas comerciais’ (𝑥̅ = 5,0) e o de maior média foi o ‘capital humano’ (𝑥̅ = 6,02). Este resultado evidencia que as estratégias de precificação não são entendidas como de grande importância para os especialistas enquanto elemento do branding que gere promoção dos destinos turísticos nos aeroportos. De fato, este é um elemento que promove muito mais o aeroporto enquanto espaço propício para as compras do que o destino turístico em si. Por outro lado, o capital humano foi o elemento considerado mais importante pela maioria dos participantes da pesquisa. Isso sugere que, apesar de toda a tendência de automatização dos processos nos aeroportos (ex.: sistemas de check-in e despacho de bagagens automáticos), o fator humano ainda se mostra como um diferencial. Chama-se atenção, portanto, para a importância do treinamento adequado dos funcionários dos aeroportos e da formação de equipes capacitadas para atender ao turista (sejam estes voluntários ou não).

112

O desvio-padrão (σ), indicador da dispersão dos dados em relação à média, também foi calculado pelo Qualtrics, conforme apresentado na Figura 5.11. Quanto menor for o desvio-padrão, mais próximos os valores estão da média. Já um desvio-padrão alto mostra que os dados estão dispersos em uma gama de valores.

Figura 5.11: Desvios-padrão obtidos a partir das respostas dos participantes para cada elemento do branding de aeroportos. Fonte: Elaborado pelo autor.

O menor valor encontrado foi para o elemento ‘capital humano’ (σ = 0,88), enquanto o maior foi para ‘logotipos e slogans’(σ = 1,54). Este dado valida ainda mais a importância do elemento ‘capital humano’ na visão dos especialistas consultados, uma vez que a maior parte das respostas se manteve próxima da média (𝑥̅ = 6,02). Em contrapartida, revela também que as opiniões em relação aos ‘logotipos e slogans’ dos aeroportos enquanto promotores dos destinos turísticos foram mais dispersas. Este elemento teve a segunda menor média (𝑥̅ = 5,17), porém recebeu grau de importância mais alto de alguns especialistas e mais baixo de outros.

Ao realizar a pesquisa havia-se a hipótese de que os DMOs fossem mais críticos em relação à importância de cada um dos elementos para a criação de estratégias de branding de aeroportos que envolvessem os destinos turísticos do que os próprios aeroportos. Acreditava-se que os DMOs creditassem maior importância ao desenvolvimento deste tipo de branding, uma vez que eles seriam um dos atores mais beneficiados neste processo, e que os aeroportos talvez não dessem tanta importância e

113

preferissem acreditar na criação de uma identidade própria, sem muita relação com o destino. A própria literatura deixa claro que o branding de qualquer destino turístico deve ser construído em consonância entre os DMOs, os turistas, a comunidade de residentes e os stakeholders do setor do turismo local (MORRISON, 2013). Entretanto, o que se observou foi justamente o contrário.

A Tabela 5.2 traz as porcentagens comparativas das concordâncias em relação à utilização de cada elemento. Quando analisadas comparativamente as somas das concordâncias de cada elemento, percebe-se que, na maioria dos casos, a porcentagem de representantes de aeroportos é maior que a dos representantes de DMOs. Em alguns casos a diferença chega a ser bastante relevante. O elemento ‘serviços e entretenimento’ é o que mais desperta atenção: 94,7% dos membros da indústria aeroportuária concordam em maior ou menor grau com a sua importância; porém somente 58,8% dos representantes de DMOs acreditam na afirmação sugerida na pesquisa. Fica nítido neste caso que, de acordo com os especialistas consultados, os aeroportos atribuem importância muito maior a este elemento do que os DMOs, com uma diferença de 35,9% entre eles. O elemento ‘capital humano’ também se sobressai nessa análise. Houve concordância de 100% dos aeroportos consultados e de 94,1% dos DMOs, dando uma diferença de somente 5,9% entre eles. Nos casos dos elementos ‘seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas’, ‘seleção dos pontos de venda’, ‘estratégias de precificação’ e ‘obras de arte’ as diferenças ficaram na média de 16%. A diferença foi positiva para os DMOs somente nos elementos ‘projeto arquitetônico’ e ‘logotipos e slogans’, porém esta foi muito pequena. Há uma diferença de 4,7% no primeiro e 7,3% no segundo.

Na próxima seção serão apresentados os resultados obtidos no bloco 2 da pesquisa, que tratou das ações específicas dos aeroportos pesquisados.

114

Elementos do Branding de Aeroportos

Discorda Plenamente

Discorda

Discorda Parcialmente

Não Concorda nem Discorda

AERO DMO AERO DMO AERO DMO AERO DMO

Concorda Parcialmente

Concorda

Concorda Plenamente

Soma das Concordâncias

AERO DMO AERO DMO AERO DMO AERO

DMO

Alimentos e Bebidas

0,0%

5,9%

0,0%

5,9%

5,3%

0,0%

0,0%

11,8%

31,6% 11,8% 47,4% 41,2% 15,8% 23,5% 94,8%

76,5% (-18,3)

Pontos de Venda

0,0%

5,9%

0,0%

5,9%

5,3%

5,9%

0,0%

5,9%

26,3% 11,8% 42,1% 41,2% 26,3% 23,5% 94,7%

76,5% (-18,2)

Precificação

0,0%

0,0%

5,3%

5,9%

5,3%

5,9% 15,8%

29,4%

15,8% 29,4% 47,4% 17,6% 10,5% 11,8% 73,7%

58,8% (-14,9)

Obras de Arte

0,0% 11,8% 0,0%

0,0%

5,3%

0,0% 10,5%

17,6%

26,3% 11,8% 42,1% 35,3% 15,8% 23,5% 84,2%

70,6% (-13,6)

Projeto Arquitetônico

0,0%

5,9%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0% 10,5%

0,0%

26,3% 17,6% 36,8% 35,3% 26,3% 41,2% 89,4%

94,1% (+4,7)

Serviços e Entretenimento

0,0%

5,9%

0,0%

5,9%

0,0%

11,8% 5,3%

17,6%

36,8% 11,8% 36,8% 23,5% 21,1% 23,5% 94,7%

58,8% (-35,9)

Capital Humano

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

5,9%

0,0%

26,3% 17,6% 36,8% 29,4% 36,8% 47,1% 100%

94,1% (-5,9)

0,0%

70,5% Logotipos e 0,0% 5,9% 0,0% 11,8% 10,5% 0,0% 26,3% 11,8% 21,1% 17,6% 36,8% 23,5% 5,3% 29,4% 63,2% (+7,3) Slogans Tabela 5.2: Porcentagens comparativas (AERO: membros da indústria aeroportuária; DMO: representantes de DMOs) das concordâncias em relação à importância de cada elemento do branding como parte da estratégia de promoção dos destinos turísticos. Fonte: Elaborado pelo autor.

115

5.3 BLOCO 2: AÇÕES DE AEROPORTOS ESPECÍFICOS

O segundo bloco da pesquisa teve como objetivo avaliar se os elementos do branding de aeroportos estão sendo utilizados pelas administrações aeroportuárias como promotores dos destinos turísticos. Por isso, essa parte do questionário era visualizada somente por membros da indústria aeroportuária (n=19) e por representantes de DMOs (n=17; estes deveriam responder acerca do principal aeroporto do destino representado). O número total de respondentes deste bloco foi, portanto, de 36 pessoas (ntotal = 36).

Nesta etapa os participantes deveriam informar seu grau de concordância em relação à seguinte frase: “ ‘the branding element listed below’ is part of the branding strategy to support local tourism at YOUR particular airport”. As alternativas eram as mesmas dos blocos anteriores: variavam de “discordo plenamente” – recebendo valor 1,0 – à “concordo plenamente” – com valor 7,0.

Assim como no bloco anterior, a maior parte dos participantes da pesquisa declarou concordar, em maior ou menor grau, com a presença de todos os elementos em suas estratégias de branding de forma a promover o destino turístico, como pode-se ver na Figura 5.12. Os elementos que mais chamaram atenção, mais uma vez, foram ‘estratégias de precificação’ e ‘capital humano’.

Somente 52,8% (n=19) dos

entrevistados concordaram que as estratégias de precificação sejam utilizadas em seus aeroportos como parte da estratégia de branding como forma de promoção dos destinos (somando-se as concordâncias). Em contrapartida, a soma das concordâncias relativas ao capital humano foi bem maior: 86,1% (n=30). Estes dados vão diretamente ao encontro dos números encontrados nas análises do bloco 1 e sugerem que estes sejam, de fato, os elementos menos e mais utilizados pelas gestões aeroportuárias em suas estratégias de branding.

116

Figura 5.12: Concordância dos entrevistados em relação à presença dos elementos nas estratégias de branding dos seus aeroportos para a promoção do turismo (em %). Fonte: Elaborado pelo autor.

Os demais elementos parecem ter comportamento bastante parecido com os resultados do bloco anterior, porém ao analisar as médias obtidas naquela e nesta etapa, algumas diferenças podem ser visualmente percebidas (Figura 5.13).

Figura 5.13: Comparativo das médias dos valores obtidos a partir das respostas dos participantes para cada elemento do branding de aeroportos – expectativa (bloco 1) versus práticas atuais (bloco 2). Fonte: Elaborado pelo autor.

Uma breve análise comparativa das médias permite perceber que, em relação aos valores obtidos no bloco 1 da pesquisa, todos os elementos receberam médias inferiores

117

no segundo bloco. Estes dados sugerem que, apesar dos especialistas entenderem a importância de cada um dos elementos (bloco 1), os mesmos não são adotados em suas estratégias de branding com a mesma intensidade. O gráfico (Figura 5.13) mostra claramente um gap entre o comportamento esperado de cada elemento e aquilo que, de fato, é colocado em prática pelas gestões aeroportuárias. O único elemento que recebeu médias praticamente iguais foi ‘logotipos e slogans’ (𝑥̅ = 5,17 no bloco 1 e 𝑥̅ = 5,19 no bloco 2).

A Tabela 5.3 traz as diferenças encontradas entre as médias encontradas nos dois blocos para cada elemento. As diferenças foram obtidas a partir da equação (𝐷2,1 = 𝑥̅ 2 − 𝑥̅ 1 ); onde 𝐷2,1 significa a diferença entre as médias dos blocos 2 e 1; 𝑥̅ 2 representa a média encontrada no bloco 2; 𝑥̅ 1 seria a média de cada elemento no bloco 1. Tabela 5.3: Diferenças entre as médias obtidas no bloco 1 (esperado) e bloco 2 (realidade). Diferenças entre as Médias Elementos do Branding (𝑫𝟐,𝟏 = 𝒙̅ 𝟐 − 𝒙̅ 𝟏 ) Logotipos e Slogans -0,02 Capital Humano 0,35 Alimentos e Bebidas 0,39 Precificação 0,44 Postos de Venda 0,46 Serviços e Entretenimento 0,58 Projeto Arquitetônico 0,62 Obras de Arte 0,65 Fonte: Elaborado pelo autor.

As maiores disparidades foram encontradas nos elementos ‘obras de arte’ (𝐷2,1 = 0,65), ‘projeto arquitetônico’ ( 𝐷2,1 = 0,62) e ‘serviços e entretenimento’ ( 𝐷2,1 = 0,58). Sugere-se, assim, que estes sejam elementos que deveriam ser mais bem trabalhados pelas gestões aeroportuárias, de acordo com os especialistas consultados. Curiosamente, observa-se que para o elemento ‘logotipos e slogans’ a diferença encontrada, apesar de muito pequena, foi negativa (𝐷2,1 = -0,02). Isto indica que, neste caso, os aeroportos parecem investir neste elemento (estrategicamente ou não) o quanto se espera que seja investido.

Por fim, foi perguntando aos participantes se há alguma estratégia de branding que possa ser considerada benchmark. Somente 21 participantes responderam a esta pergunta e as respostas estão disponíveis no Quadro 5.1.

118

AEROPORTO Madrid-Barajas Intl., Espanha Bangalore Intl., Índia

A/D6 A A

D Gold Coast Airport, Austrália

A A

Brisbane Airport, Austrália Helsinki Vantaa Intl., Finlândia Winnipeg Intl., Canadá Vancouver Intl., Canadá

6 7

A D A A

Toronto-Pearson Intl., Canadá

D

Calgary Intl., Canadá

D

Lugano Airport, Suíça

A

RESPOSTA7 A ampla variedade de lojas e o projeto arquitetônico são a marca do aeroporto e incentivam viagens na região. Como um aeroporto temos focado fortemente no marketing de destinos, incluindo a concepção e execução de um conceito de turismo chamado “kaapi trail”. Nossa estratégia comercial é projetada em torno da criação de um senso de lugar. Criamos oportunidades para os órgãos de turismo realizarem eventos que envolvam os passageiros com o destino. Todos os eventos e promoções do aeroporto possuem temas inspirados no destino. O trabalho das equipes de vendas e marketing do aeroporto colaboram para a organização do marketing do destino para garantir e manter os serviços para a cidade. O papel da equipe do aeroporto é promover-se como um hub e, assim, manter os movimentos de entrada e saída de turistas. O Aeroporto da Gold Coast é projetado especificamente como um aeroporto low-cost. Assim, muitos elementos estéticos que podem vir com a marca não são relevantes. Dito isto, a opção de ser low-cost é a própria marca. Investimentos em publicidade B2C (business to consumer) promovendo a localização privilegiada do aeroporto. O slogan que usamos é “straight off the plane, straight on the beach”. O destino turístico está no coração de toda nossa publicidade B2C. Trabalhamos de perto com a Gold Coast Tourism para promover a mensagem ‘voe direto para a Gold Coast’. Estamos atualmente remodelando nossa marca e ofereceremos um ambiente melhor no aeroporto que promoverá o turismo local no futuro. Nosso aeroporto ganhou muitos prêmios. Estes reconhecimentos são importantes para nós enquanto planejadores do marketing do destino. Nós, definitivamente, poderíamos investir mais em ‘alimentos e bebidas’ para atrair não-passageiros para passar o tempo no aeroporto, como um destino por si próprio. Nosso aeroporto está dentro dos limites da cidade e a apenas 7km do centro da cidade. A arte e a arquitetura do aeroporto são totalmente baseadas na história e na paisagem da região, fornecendo um senso de lugar incrível aos passageiros que chegam e que partem. A utilização de grandes murais de fotos e exibição de vídeos na área de restituição de bagagem no Toronto Pearson foram implementadas para possibilitar aos passageiros que chegam a apreciação de elementos icônicos aos visitantes na região de Ontario, incluindo Niagara Falls, Muskoka e o norte de Ontario. YYC tem um programa de voluntários incrível que surpreende a todos os visitantes e os ajuda com as suas dúvidas. Infelizmente nosso aeroporto é um caso peculiar, pois há sérios problemas de espaço e infraestrutura, doravante, nenhuma das atividades de branding listadas acima podem ser realmente implementadas. Além disso, a associação de turismo tem um orçamento limitado para atividades associadas aeroporto desde a importância do setor da aviação para o turismo de entrada ainda não é reconhecido localmente.

A: Representante de Aeroporto; D: Representante de DMO. As respostas foram traduzidas pelo autor.

119

Changi Airport, Cingapura

A A

Aeroporto de Lisboa, Portugal

A

Dallas Fort-Worth Intl, EUA

D

Shenzhen Airport, China

A

Heathrow Airport, Reino Unido

A

Auckland Airport, Nova Zelândia

D

Wellington Airport, Nova Zelândia

A

Oslo Airport, Noruega

D

O Aeroporto de Changi se concentra no serviço, na variedade de pontos de venda e em aspectos de eficiência. Por exemplo, nós incorporamos o tema de jardins (o qual Cingapura é amplamente conhecido) extensivamente no aeroporto. Oferecemos ainda passeios gratuitos para turistas em trânsito para que possam conhecer um pouco de Cingapura. Nós oferecemos marcas locais de produtos e alimentos e bebidas, trabalhamos em estreita colaboração com a STB (Singapore Tourism Board) para promover Cingapura como um destino atrativo e ponto de conexão. O aeroporto precisa de nova estratégia de branding. O aeroporto possui um departamento de desenvolvimento incrível, voando para mais de 200 destinos no mundo. Isto abre as portas para o desenvolvimento de negócios e do turismo na região, além do mercado de convenções. A venda é mais fácil quando há voos diretos disponíveis para nosso destino. O Aeroporto de Shenzhen acabou de passar por uma grande transformação para definir a marca do seu novo terminal que foi projetado pela FUKSAS, uma empresa de arquitetura italiana. A arquitetura representa uma arraia no oceano, o que combina com um aeroporto a beira mar como o nosso. O edifício é futurista e eco-friendly, o que representa um diferencial. Por conta de toda a concorrência com os aeroportos de Hong Kong e Guangzhou, a mídia chamou este projeto de ‘salvação’ de Shenzhen. Eu, pessoalmente, concordo com isso e acredito que o aeroporto tem somente dois anos para estabelecer e alcançar uma rede internacional estratégica. Caso contrário, o aeroporto será sufocado por dois outros aeroportos centrais a nível internacional. Se formos bem sucedidos, seremos um caso perfeito para o seu estudo. Heathrow sendo o ‘Aeroporto Oficial Londres 2012” foi muito bom para nós. Cumprir eficientemente as operações neste período foi um grande desafio e permitiu nos relançarmos como ‘Heathrow’ com muita publicidade em torno disto e do Reino Unido, com a remoção do nosso antigo nome ‘BAA’. O Aeroporto de Auckland é muito proativo no marketing dos destinos Auckland e Nova Zelândia e é um dos nossos maiores parceiros nesta atividade. Há mais foco em atrair pessoas para Auckland, em primeiro lugar, do que na autopromoção e no branding da chegada, o que, ao meu ver, é algo bom. O sentimento de uma recepção única poderia ser melhorado em tudo com mais trabalhos de arte e imagens, etc. Mas o que está disponível atualmente funciona bem e não é exagerado. Na minha experiência de viagem, os melhores aeroportos são aqueles que gerenciam o fluxo de tráfego de forma eficiente e eficaz e fornecem serviços básicos de forma limpa e de boa qualidade, necessários quando se viaja. Os aeroportos fornecem as primeira e últimas impressões sobre os destinos, porém não acho que os consumidores estão necessariamente esperando ou buscando experiências autênticas, entretenimento, ou artesanato em um aeroporto. Um sentimento distinto e simples de boas vindas é importante e áreas como arquitetura e obras de arte são capazes de fazer isso bem. O logotipo e o slogan de WLG ‘wild at heart’. A arquitetura premiada do nosso terminal internacional “The Rock com vista para a pista e para o litoral. As esculturas do filme “O Hobbit” – Gollum e Gandalf. Exposição muito bem sucedida de reproduções de Edvard Munc no aeroporto em 2013 como comemoração do aniversário de 150 anos de Munc. Edvard Munc veio de Oslo e é considerado o pintor mais importante da Noruega e um dos mais influentes do mundo em sua época.

Quadro 5.1: Estratégias de branding consideradas benchmark pelos especialistas consultados. Fonte: Elaborado pelo autor.

120

Observa-se que a resposta dada pelo representante do DMO da cidade de Auckland, na Nova Zelândia, vai ao encontro do que foi sugerido na seção anterior em relação à descrença destes órgãos no branding de aeroportos como parte da sua própria estratégia de branding do destino turístico: [...] Na minha experiência de viagem, os melhores aeroportos são aqueles que gerenciam o fluxo de tráfego de forma eficiente e eficaz e fornecem serviços básicos de forma limpa e de boa qualidade, necessários quando se viaja. Os aeroportos fornecem as primeira e últimas impressões sobre os destinos, porém não acho que os consumidores estão necessariamente esperando ou buscando experiências autênticas, entretenimento, ou artesanato em um aeroporto. (Resposta do representante do Auckland Tourism, Events and Economic Development, Nova Zelândia. Traduzida pelo autor. Fonte: pesquisa de campo)

Na próxima seção são apresentados os resultados relativos ao terceiro bloco da pesquisa.

5.4 BLOCO 3: INDICAÇÕES DE ESTUDOS DE CASO

A última parte do questionário visava identificar estudos de caso que fossem considerados benchmarks pelos especialistas consultados. O objetivo era que eles definissem os estudos de caso que serão apresentados no próximo capítulo. Esta pergunta era visualizada por todos os participantes da pesquisa, porém 32 (69,5%) pessoas a responderam.

A Figura 5.14 apresenta os aeroportos mais recomendados pelos especialistas para o desenvolvimento dos estudos de caso. Quase a metade deles (n=15; 46,9%) indicou o Aeroporto de Changi – Cingapura como um caso de sucesso. O segundo mais citado foi o Aeroporto Internacional de Vancouver (n=9; 28,1%), muito conhecido pela ampla utilização de obras de arte de origem aborígene (como mencionado pelo representante deste aeroporto na seção anterior). Em seguida há dois aeroportos que foram indicados por 25% (n=8) dos especialistas, cada um: Amsterdan Schiphol Airport e Incheon International Airport. Os três próximos aeroportos também foram citados pelo mesmo número de especialistas (n=6; 18,8%): Hong Kong International Airport, Heathrow Airport e Dubai International Airport.

121

Figura 5.14: Aeroportos recomendados pelos especialistas para a realização de estudos de caso. Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir deste resultado, optou-se por escrever os estudos de caso dos sete aeroportos mencionados anteriormente e incluir ainda um caso brasileiro. Definiu-se, então, adicionar o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro – Galeão como um dos estudos de caso pelos seguintes motivos: 

O RIOgaleão foi concedido à iniciativa privada recentemente.



Uma das empresas que formam o consórcio é justamente Changi Airport Group, grupo responsável pela gestão do Aeroporto de Changi, aquele mais citado pelos especialistas.



O aeroporto está passando por modificações em sua estrutura principalmente visando o aumento da demanda para os Jogos Olímpicos de 2016.



Também após a concessão o aeroporto está tendo toda a sua marca remodelada e, segundo informações levantadas, um dos objetivos da nova marca é promover a cidade do Rio de Janeiro como portão de entrada para os turistas internacionais.

Os casos e suas análises são apresentados no próximo capítulo.

122

CAPÍTULO 6: ESTUDOS DE CASO Neste capítulo são apresentados os estudos de caso relativos à utilização das estratégias de branding para a promoção de destinos turísticos nos aeroportos.

6.1 METODOLOGIA

Como mencionado no Capítulo 3, a metodologia utilizada nesta etapa da pesquisa é o estudo de caso. O objetivo é entender, de forma mais detalhada, de que forma o branding vem sendo utilizado ou não como ferramenta de promoção dos destinos turísticos em aeroportos específicos. Os estudos de caso utilizam em sua formatação dados provenientes de uma série de fontes, porém para esse estudo específico foram feitas a aplicação de questionários (survey) e uma pesquisa documental por meio da análise de documentos disponíveis nos websites dos aeroportos. Dessa forma, as respostas dos questionários foram complementadas com informações de fontes oficiais dos aeroportos pelo pesquisador. Os aeroportos pesquisados foram indicados pelos especialistas (ver Capítulo 5) como benchmark da utilização do branding como forma de promoção dos destinos turísticos, porém, após o envio do questionário se obteve resposta de somente 2 dos aeroportos indicados pelos especialistas: Aeroporto Internacional de Vancouver e Aeroporto de Heathrow. A fim de complementar o estudo e trazer também uma realidade brasileira, decidiu-se estudar também o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro – Galeão. A seguir, os estudos de caso são apresentados.

6.2 VANCOUVER INTERNATIONAL AIRPORT

O Aeroporto Internacional de Vancouver (YVR) está localizado na província de British Columbia, no Canadá. É o segundo aeroporto mais movimentado do país, tendo servido a 19,4 milhões de passageiros (pax) em 2014 – incluindo embarques, desembarques e pax em trânsito. A Figura 6.1 mostra claramente o crescimento da movimentação de pax passando pelo YVR: em 2004 eram 15,7 milhões, chegando a 17,9 milhões em 2008. Entre 2008 e 2009 houve um declínio de 9,4% e o número de pax reduziu a 16,2 milhões, justificado pela recessão mundial de 2009 (YVR, 2009). Em 2010 a cidade foi sede dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de Inverno e a movimentação de passageiros

123

no YVR voltou a crescer (mesmo que timidamente, sentindo ainda os reflexos da crise de 2009 – 3,7%) chegando a 16,8 milhões naquele ano. Desde então o movimento é de crescimento constante e, em 10 anos, observou-se aumento de 23,5%.

Figura 6.1: Movimentação anual de passageiros no YVR – 2004 a 2014 (em milhões). Fonte: Elaborado pelo autor com base em YVR (2014).

O YVR é, atualmente, servido por 53 empresas aéreas conectando pessoas e negócios para mais de 110 destinos com voos diretos no Canadá, Estados Unidos, Ásia, Europa, América Central e Oceania. Os destinos mais populares são Toronto, Calgary, Edmonton, Los Angeles, Victoria e São Francisco. Os voos partem de três terminais: Internacional; Doméstico e; Terminal USA – as empresas aéreas estão divididas por terminais no Quadro 6.1. Desde 1992, o aeroporto é administrado pela Vancouver Airport Authority (Autoridade Aeroportuária de Vancouver), uma organização sem fins lucrativos, sem acionistas, onde toda a lucratividade gerada é revertida em investimentos na melhoria das operações do YVR. A nova gestão investe na experiência de passageiros e visitantes no aeroporto desde o início, quando entendeu que a simples oportunidade de voar havia deixado de ser tão vibrante para as pessoas e que elas precisavam ser entretidas. Foi assim que surgiu a oportunidade de contar a história dos primeiros povos de British Columbia, os aborígenes. Desde então, o tema “land, sea and sky” (terra, mar e céu, elementos de grande relevância para os aborígines que originaram a região) foi adotado e serve de guia para grande parte das estratégias de branding do aeroporto (BEIKS, 2013).

124 Quadro 6.1: Terminais e Empresas Aéreas operando no Aeroporto Intl. de Vancouver. Terminal Internacional Aeromexico Cathay Pacific Airways Japan Airlines Air Canada China Airlines KLM Royal Dutch Airlines Air China China Eastern Airlines Korean Air Air France China Southern Lufthansa Air New Zealand Condor Philippine Airlines Air Transat Edelweiss Air Qantas Airways All Nippon Airways Eva Airways Sichuan Airlines British Airways Icelandair Sunwing Airlines Canjet Airlines Terminal Doméstico Air Canada / Air Canada Hawkair Jazz Saltspring Air Helijet Air North Seair Seaplanes Island Express Air Canadian North Sunwing Airlines KD Air Central Mountain Air Tofino Air Northern Thunderbird Air Enerjet West Coast Air Orca Airways Flair Airlines WestJet Airlines Pacific Coastal Airlines Harbour Air Terminal USA Air Canada / Air Canada Jazz Miami Air Alaska Airlines Philippine Airlines American Airlines United Airlines / United Express Cathay Pacific Airways US Airways Delta Airlines / Delta Connection WestJet Airlines Horizon Air Fonte: Elaborado pelo autor com base em YVR (2015b)

Em relação à qualidade dos serviços oferecidos, em 2015, YVR foi votado melhor aeroporto da América do Norte no prêmio Skytrax (baseado em pesquisa com 13 milhões de passageiros aleatórios em 108 países). Esse é o único aeroporto do mundo a ter recebido o prêmio por seis anos consecutivos (YVR, 2015b; 2015c). A seguir são apresentados os resultados obtidos a partir da aplicação do questionário. Vale lembrar que dois representantes do YVR responderam a pesquisa e, como será percebido adiante, as suas respostas foram bastante diferentes umas das outras, apesar de ambos trabalharem na área de marketing do aeroporto.

6.2.1 Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas (A&B) O primeiro elemento analisado foi a “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas”. Como se percebe no Quadro 6.2 os respondentes possuem visões bem diferentes em relação à utilização destas estratégias como forma de promoção da cidade de Vancouver como um destino turístico no YVR. O Respondente 1 atribuiu valor

125

máximo (10,0) à primeira pergunta, o que indica que, na sua visão, as estratégias colaboram em grande medida. Por outro lado, o Respondente 2 atribuiu valor 4,0 que fica entre os graus baixo e moderado de colaboração. A mesma discrepância ocorreu em relação aos demais elementos. Isso sugere que um dos participantes seja mais cético enquanto o outro parece acreditar mais na proposição colocada. A média obtida entre as duas respostas foi 7,0 (a estratégia colabora para a promoção do destino turístico até certo ponto).

O Aeroporto Internacional de Vancouver possui 51 estabelecimentos de alimentos e bebidas à disposição dos passageiros e visitantes, dispostos da seguinte forma: 22 no Terminal Doméstico; 18 no Terminal Internacional; 11 no Terminal USA – exclusivo para voos com origem ou destino em cidades dos EUA (YVR, 2015a). Quadro 6.2: Resultados – elemento “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas” YVR. Seleção dos Estabelecimentos de Resp. 1 Resp. 2 Média Alimentos e Bebidas 10,0 4,0 7,0 Estratégias de Branding Utilização Seleção de Marcas Locais X Gastronomia Típica Local X Adaptação arquitetônica e/ou decorativa dos X estabelecimentos globais/nacionais. Adaptação do cardápio dos estabelecimentos X globais/nacionais. Fonte: Elaborado pelo autor.

Das estratégias de branding listadas, todas foram assinaladas pelos representantes do YVR como práticas adotadas pela gestão aeroportuária. Indica que, na opinião do respondente 2, apesar das estratégias serem utilizadas pelo aeroporto, aparentemente elas não se convertem fortemente na promoção do destino Vancouver. Ao descrever algumas das estratégias utilizadas, o respondente 2 informou somente que as opções refletem as preferências dos passageiros internacionais. O respondente 1 detalhou um pouco mais:

Devido à clientela internacional, nós temos uma grande variedade de opções. Porém também temos redes de restaurantes locais (Milestones, White Spot, Tim Horton’s). Oferecemos ainda muitas opções de comida asiática disponíveis para passageiros e funcionários (Respondente 1, traduzido pelo autor).

126

O que se observa a partir das respostas dos participantes e da análise das opções disponíveis no website do YVR é que o tema “land, sea and sky” parece não estar muito presente nas estratégias relacionadas à seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas. Mesmo que todas as opções tenham sido assinaladas pelos respondentes, não foram encontradas evidências que pudessem comprovar a adaptação arquitetônica ou de cardápio de estabelecimentos globais/nacionais.

6.2.2 Seleção dos Pontos de Venda O elemento “seleção dos pontos de venda” foi o próximo a ser analisado pelos participantes da pesquisa. Os resultados apresentados no Quadro 6.3 mostram que, mais uma vez, houve uma discrepância relevante entre as duas respostas. O Respondente 1 atribuiu valor 2,9 à colaboração das estratégias deste elemento na promoção do destino no YVR, enquanto o Respondente 2 imputou grau 8,0. A média ficou, portanto, em 5,45 – algo próximo à opção “a um grau moderado” de colaboração. Quadro 6.3: Resultados – elemento “seleção dos pontos de venda” – YVR. Resp. 1 Resp. 2 Seleção dos Pontos de Venda 2,9 8,0 Estratégias de Branding Utilização Seleção de Marcas Locais X Venda de Souvenires X Elementos arquitetônicos e/ou decorativos X relacionados ao local. Fonte: Elaborado pelo autor.

Média 5,45

O Aeroporto Internacional de Vancouver possui 57 estabelecimentos comerciais à disposição dos passageiros e visitantes, dispostos da seguinte forma: 24 no Terminal Doméstico; 24 no Terminal Internacional (incluindo Duty-Free); 09 no Terminal USA (YVR, 2015a). Todas as opções de estratégias de branding foram assinaladas mais uma vez pelos participantes da pesquisa: seleção de marcas locais; venda de souvenires; e elementos arquitetônicos e/ou decorativos relacionados ao local. Neste sentido, um dos respondentes afirmou que o YVR oferece muitos itens que fazem parte da visão estereotipada da experiência canadense, tais como maple syrup (xarope de bordo), salmão, roupas de hockey, dentre outros. Há ainda lojas que são afiliadas a atrativos turísticos locais, como o Science World British Columbia e o Vancouver Aquarium (Figura 6.2). A loja Discover Vancouver é outro exemplo da utilização das estratégias,

127

uma vez que tem por objetivo vender a experiência do destino turístico por meio de souvernirs (incluindo produtos relacionados aos primeiros povos) e pela ambientação e/ou decoração notadamente canadense (Figura 6.3).

Figura 6.2: Loja do Vancouver Aquarium no YVR. Fonte: YVR (2015b).

Figura 6.3: Loja Discover Vancouver no YVR. Fonte: YVR (2015b).

6.2.3 Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais Como visto anteriormente, as estratégias de precificação das áreas comerciais não são vistas pelos especialistas como grandes auxiliares da promoção dos destinos turísticos nos aeroportos (ver Capítulo 5). Dessa forma, o resultado obtido neste segundo questionário não foi muito diferente. O respondente 1 atribuiu valor 1,9 à colaboração desta estratégia para a promoção do destino turístico Vancouver no YVR, enquanto o respondente 2 atribuiu valor 5,0 gerando uma média de 3,45. Este resultado auxilia na confirmação da baixa significância deste elemento em particular para a promoção do turismo local nos aeroportos.

128

Quadro 6.4: Resultados – elemento “estratégias de precificação das áreas comerciais” – YVR. Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais Resp. 1 Resp. 2 Média 1,9 5,0 3,45 Estratégias de Branding Utilização Preços competitivos em relação ao street pricing X Realização de Promoções X Estratégias de Fidelização Reembolso de Impostos Fonte: Elaborado pelo autor.

Das estratégias relativas à este elemento, somente duas foram assinaladas pelos participantes da pesquisa: preços competitivos em relação ao street pricing e a realização de promoções. O respondente 1 faz uma consideração muito interessante quando menciona que “pode-se argumentar que o street princing nos aeroportos, na verdade, pode desencorajar o envolvimento do turista com o mercado turístico local, por tentar levar as pessoas a fazer compras no aeroporto e não na cidade”. De toda forma, o respondente acrescenta que o YVR costuma fazer liquidações e outras promoções. Um dos eventos acontece no verão e é chamado “Take Off Fridays” – um evento divertido às sextas-feiras quando acontecem liquidações e são oferecidas amostras grátis, pintura facial e balões para as crianças, dentre outros. O respondente 2 informa que os preços são sim competitivos, porém somente quando comparados aos praticados nas áreas de compras mais caras da cidade.

6.2.4 Projeto Arquitetônico O elemento “projeto arquitetônico”, mais uma vez, parece ter dividido os dois participantes da pesquisa. Enquanto o respondente 1 atribuiu valor 7,0 à colaboração dos elementos arquitetônicos à promoção do destino, o respondente 2 atribuiu valor 0,0 levando a média para 3,5 – correspondente a um baixo grau de colaboração. Quadro 6.5: Resultados – elemento “projeto arquitetônico” – YVR. Resp. 1 Projeto Arquitetônico 7,0 Estratégias de Branding Utilização Elementos arquitetônicos relacionados ao local X Elementos de layout/decorativos relacionados ao local Fonte: Elaborado pelo autor.

Resp. 2 0,0

Média 3,5

129

A estratégia “elementos arquitetônicos relacionados ao local” foi assinalada pelos respondentes e foi informado que a arquitetura do terminal também segue o tema “land, sea, sky”, passando senso de lugar àqueles que o visitam. Além disso, cada área do aeroporto é reflexo de bairros e regiões próximas, mesmo que de forma sútil. Alguns elementos de obra de arte podem também ser considerados como elementos arquitetônicos. É o caso de vários totens característicos da cultura local que, além de serem obras de arte, servem como marcos arquitetônicos que facilitam inclusive o processo de wayfinding8 dos clientes do aeroporto (Figura 6.4).

(a)

(b)

(c)

Figura 6.4: Obras de arte que servem como marcos arquitetônicos no YVR: (a) “Female and Male Welcome Figures” Artista: Susan A. Disponível no terminal internacional após a segurança. (b) “The River Monument”. Artista: Marianne Nicolson. Disponível no terminal doméstico após a segurança. (c) “Welcome Figures”. Artista: Joe David. Disponível no terminal internacional antes da segurança. Fonte: YVR (2015b).

6.2.5 Obras de Arte O Aeroporto Internacional de Vancouver é um exemplo clássico da utilização de obras de arte como parte da experiência no aeroporto. Em 1994 a Autoridade Aeroportuária

8

O Wayfinding envolve os processos de coletas de informações e tomadas de decisões que as pessoas usam para se orientar e se deslocar em um determinado espaço (CASTRO, 2010).

130

de Vancouver criou a YVR Art Foundation, com o objetivo de desenvolver a arte aborígene da região da costa noroeste do País. Seu principal compromisso está em criar uma sensação de lugar única dentro do aeroporto de Vancouver onde o patrimônio cultural e as belezas naturais da região da British Columbia são celebrados (YVR, 2015b; YVR ART FOUNDATION, 2015). A coleção de arte aborígine do aeroporto de Vancouver é uma das maiores coleções do mundo, incluindo esculturas de madeiras e totens espalhados ao longo dos terminais. Sua peça mais famosa é a obra prima do artista Bill Reid intitulada “The spirit of Haida Gwaii”, uma estátua de bronze com jade localizada no Terminal Internacional de Passageiros (Figura 6.5).

Figura 6.5: “The Spirit of Haida Gwaii”. Fonte: YVR (2015b).

A força do elemento “obras de arte” como promotor não somente do destino turístico Vancouver, mas também de toda a região de British Columbia é evidenciada nos resultados obtidos na pesquisa, particularmente na resposta do respondente 2 (Quadro 6.6). Mais uma vez, foram atribuídos valores muito diferentes entre os dois respondentes. Enquanto o primeiro atribuiu valor 3,0 à contribuição do elemento para a promoção do turismo, o segundo atribuiu valor 9,0, levando a média final para 6,0 – correspondente a um certo grau de contribuição.

131 Quadro 6.6: Resultados – elemento “obras de arte” – YVR. Obras de Arte Estratégias de Branding Obras de arte que evidenciem o patrimônio e a cultura local Museus relacionados à cultura local Contato interativo com a cultura local Fonte: Elaborado pelo autor.

Resp. 1 3,0 Utilização

Resp. 2 9,0

Média 6,0

X -

As obras de arte disponíveis pelo terminal oferecem aos passageiros e visitantes uma verdadeira viagem pela arte aborígene do Noroeste do Pacífico. Além de fazer com que a experiência dos viajantes seja mais agradável, as obras atraem ainda visitantes interessados nesse estilo específico de arte, transformando o aeroporto em mais uma atração turística da cidade de Vancouver.

No website do Aeroporto Internacional de Vancouver é possível encontrar uma seção chamada YVR Tours. Nesta página são promovidos circuitos de visitação autoguiados para passageiros que porventura possam ter algum tempo livro no aeroporto e para turistas em geral que queiram conhecer os atrativos disponíveis no aeroporto, sobretudo aqueles relacionados à cultura dos povos aborígenes. Há 4 passeios diferentes: selfguided Explorer Tour @YVR; Self-guided Art & Architeture Tour @YVR; Self-guided Family Fun Tour @YVR e; Self-guided Sustainability Tour @YVR. Materiais gráficos foram especialmente elaborados para cada um dos passeios e também estão disponíveis nos balcões de informação do aeroporto que servem de guia para o turista. O tour mais completo é o Self-guided Explorer Tour, criado mais recentemente, e engloba todos os pontos de interesse presentes nos demais produtos que têm uma abordagem mais segmentada (arte e arquitetura, diversão em família e sustentabilidade).

O material de divulgação ressalta o tema Land, Sea and Sky e inclui uma descrição dos principais pontos de interesse (Figura 6.6) e um mapa (Figura 6.7) para auxiliar a navegação dos turistas. É interessante pontuar que alguns dos atrativos estão após as checagens de segurança, o que acaba incentivando o turista que não estiver viajando naquele momento a voar pelo YVR em sua próxima viagem e continuar o tour. O mapa inclui não somente os pontos de interesse turístico, mas também as opções comerciais e de alimentos e bebidas, banheiros, hotel e opções de transporte de/para a cidade.

132

WELCOME TO YVR LAND, SEA AND SKY Land, Sea and Sky ar e the r oadways of tr avel . Land, Sea and Sky is al so the theme behind YVR’s awar d- winning ar chitectur e and ar t coll ection. Ever y aspect of the air por t’s design r efl ects Br itish Columbia’s spectacul ar natur al beaut y and distinctive cultur al her itage. YVR’s spectacul ar displ ay of ar t cel ebr ates the ar tistic achievements of Br itish Columbians and Canadians.

4

THE SPIRIT OF HAIDA GWAII: THE JADE CANOE

5

THE GREAT WAVE WALL Made up of thousands of gl ass pieces r epr esenting the ocean, Lutz Haufschil d’s 40- metr e by 10- metr e wall for ms a dr amatic and appr opr iate backdr op for The Spir it of the Haida Gwaii: The Jade Canoe.

3

FLIGHT INFORMATION DISPLAYS Above the check-in desks in US Departures hall, you’ll find a giant Fight Inf ormation Display (FID) with information for fl ights departing t o U.S. destinations. You’ll see these displays in many locations as you walk thr oughout the airport, on both lar ge displays and small scr eens. FIDs in Level 3 (Departur es) have information on departing air craft, while FIDs on Level 2 (Arrivals) have information on arriving air craft.

Figura 6.6: YVR Explorer Tour. Fonte: YVR (2015d).

CLAYOQUOT WELCOME FIGURES

6

CHESTER JOHNSON PARK

9

GREEN WALL YVR’s Gr een Wal l is a giant l iving tapestr y made up of 27,391 individual pl ant s. YVR is wor king har d to minimize its envir onmental footpr int and we have a number of initiatives to r educe waste, ener gy and emissions. This wall is a symbol of our commitment to sustainabil it y.

12

THEMED ARCHITECTURE

10

GRAHAM CLARKE ATRIUM

13

YVR ROUTES MAP Stop by our giant Routes Map to see how YVR connect s B.C. to the wor l d. Ther e ar e sixt y- eight air l ines that ser ve YVR, connecting peopl e and businesses non- stop to mor e than 120 destinations in Canada, the U.S., and ar ound the wor l d. The destination fur thest fr om YVR is Sydney, Austr al ia – it takes 15 hour s to get ther e. The cl osest is Nanaimo on Vancouver Isl and – a shor t 10- minute hop. Wher e woul d you go?

ACCESSIBILITY @ YVR We design our air por t to be accessible. For example, our washr ooms have door less entr ies and our check- in and infor mation desks have univer sal counter s that make them accessibl e to people who use wheelchair s. We have a special ized publ ic addr ess system to r educe noise pollution and assist hear ing aid user s and fl oor ing designed to hel p people with vision l oss. Can you spot other accessibil it y featur es in the ter minal?

14

Her e you can exper ience the Land, Sea and Sky theme. The fl oor til es symbol ize the r iver s of B.C., while a water fal l tumbl es behind the escal ator. The totem Cel ebr ating Fl ight by Don Yeomans is a tr ibute to humans – the only cr eatur es who have l ear ned to fl y without the natur al abilit y to do so. Look up high to see a car ving of the moon and colour ed panel s r epr esenting the Nor ther n Lights.

11

SUPERNATURAL WORLD A col lection of car vings known as Super natur al Wor ld, by Dempsey Bob, Rober t Davidson, and Richar d Hunt, cel ebr ate cr eatur es fr om the Pacific Nor thwest Coast. Fir st Nations people say that the r eal ms of the l and ar e inhabited by cr eatur es of natur e, as wel l as spir it power s that move bet ween r eal ms, tr ansfor ming themselves at will . This instal l ation featur es Killer Whale, Thunder bir d, Bear, Human, Raven, and Eagle.

Fr om her e you can see how the Land, Sea and Sky theme is woven into our ar chitectur e. For exampl e, al l the ver tical pil l ar s in the ter minal s ar e shaped to r efl ect the tr ees of B.C.’s coast, and the l ights above your head ar e inspir ed by log booms seen in B.C.’s water s. The col our pal et te of the air por t al so r efl ect s the Land, Sea and Sky theme. Can you spot any other ways the theme is used?

Chester Johnson Park is an outdoor space that offers a calm respite from the action of the air port. Nestled in the shadow of the Control Tower, the park features the three ‘Ksan Totems, carved by Earl Muldoe and Walter Harris from the Skeena River Valley in Northwestern British Columbia. In the park you’ll also find a small pond, benches, and a tr ee-lined pathway to explore.

7

AIR TRAFFIC CONTROL TOWER Look skywar ds to see wher e air tr affic contr oll er s wor k to get the best view of the air por t! Built in 1996, YVR’s air tr affic contr ol tower is 19 stor ies high and managed by NAV CANADA. It is the second highest contr ol tower in Canada and designed to withstand a power ful ear thquake. The safe movement of air cr aft on the gr ound and in the air is managed fr om this tower. The tower is not open to the publ ic.

Car ved in the Cl ayoquot tr adition, figur es l ike these wer e tempor ar ily positioned on the beach in fr ont of coastal vill ages, with ar ms r aised, to welcome guests to special events. These figur es stand 3.3- metr es tal l and pr ovide a dr amatic West Coast welcome to ar r iving passenger s.

Instal led in 1996, this is the most famous piece in YVR’s ar t collection. It is a br onze casting with a jade gr een patina. Scul pted by wor ld- r enowned Haida ar tist, Bil l Reid, this fascinating collection of char acter s is wher e mil l ions of visitor s stop to take their photogr aphs each year. ‘Haida Gwaii’ means ‘Isl ands of the Peopl e,’ while The Jade Canoe r epr esents all l iving beings of the wor ld. A stor yboar d her e pr ovides mor e infor mation.

2

8

This inter active scul ptur e is compr ised of 10 stones fr om ar ound the wor ld, each r epr esenting a r ecognizabl e tr avel bag or car r ying case – a silent yet engaging commentar y on the weight of the baggage we car r y. The scul ptur e, by ar tist Paul Sl ipper, is made of mar ble gr anite, sodal ite, and br onze.

Dur ing your visit today, see if you can spot how the Land, Sea and Sky theme is woven into the design of the air por t. You’ll stop at sever al of YVR’s significant pieces of ar twor k. Many pieces in YVR’s collection ar e found in ar eas beyond secur ity scr eening points. Be sur e to look for them the next time you ar e fl ying fr om YVR.

1

TRAVELLING SCULPTURE SHOW (SERIES II)

PUBLIC OBSERVATION AREA Ther e is so much to see at the Publ ic Obser vation Ar ea. The fl oor - to- ceil ing windows have unobstr ucted views of the air field so you can watch air cr aft ar r ive and depar t. You’l l find infor mation panel s and telescopes at the windows for an up- close l ook at the air fiel d, a model of YVR’s Sea Isl and home, and a touch- scr een kiosk wher e you can test your knowledge of YVR and the pl aces we connect to ar ound the wor ld.

15

CEDAR CONNECTION This r ed cedar Musqueam scul ptur e by Susan A. Point depict s an owl and a human face within a tr ee stump. Accor ding to Sal ish tr adition, the owl is the keeper of wisdom and a messenger within the stor y of l ife. The face r epr esent s Musqueam stor ytel l er Dominic Point.

133

Figura 6.7: YVR Explorer Tour. Fonte: YVR (2015d).

134

6.2.6 Serviços, Entretenimento e Amenidades Os resultados relativos ao elemento “serviços, entretenimento e amenidades” revelam que, apesar da Autoridade Aeroportuária de Vancouver utilizar quase todas as estratégias de branding relativas a esse elemento, elas não colaboram de maneira importante para a promoção do destino turístico, segundo a opinião dos participantes da pesquisa. O primeiro respondente atribuiu valor 1,9 e o segundo 0,0 levando a média para 0,95 – correspondente a nenhuma colaboração (Quadro 6.7). Quadro 6.7: Resultados – elemento “serviços, entretenimento e amenidades” – YVR. Resp. 1 Resp. 2 Média Serviços, Entretenimento e Amenidades 1,9 0,0 0,95 Estratégias de Branding Utilização Oferta de serviços complementares de entretenimento X Utilização do espaço do aeroporto para eventos X Serviços de informação ao turista X Utilização das redes sociais X Serviços VIP de acompanhamento de embarque, X desembarque e transfer Oferta de City Tour gratuito para passageiros em conexão Fonte: Elaborado pelo autor.

Um dos respondentes informou que o aeroporto sedia inúmeras atividades e eventos, além de estarem representados em quase todos os principais eventos da comunidade fora do aeroporto e em torno da província. Afirmou ainda serem muito ativos nas redes sociais Twitter, Facebook e Instagram e terem serviços lounges VIP para chegadas e partidas de passageiros. Há ainda um serviço de mordomo que recebe o passageiro no aeroporto e o acompanha até o portão auxiliando no check-in, nas compras do duty free, serviços de spa etc., elevando a experiência no aeroporto.

6.2.7 Capital Humano Assim como na pesquisa anterior sobre o panorama internacional do branding de aeroportos, nesta etapa o elemento “capital humano” também se mostrou como um dos mais importantes em termos da sua contribuição para a promoção dos destinos turísticos. A média final ficou em 7,05 (contribui até certo ponto) e o respondente 1 atribuiu valor 6,1 e o respondente 2 atribuiu 8,0.

135 Quadro 6.8: Resultados – elemento “capital humano” – YVR. Resp. 1 Capital Humano 6,1 Estratégias de Branding Utilização Programa de embaixadores locais X Treinamento dos funcionários para o Turismo X Fonte: Elaborado pelo autor.

Resp. 2 8,0

Média 7,05

O programa de embaixadores locais do YVR é muito conhecido no meio aeroportuário, por ter sido uma das primeiras iniciativas nesse sentido (o programa foi lançado em novembro de 1989). Os Green Coat Volunteers trabalham voluntariamente para a Autoridade Aeroportuária de Vancouver em turnos de 4 horas por semana. Por conta do caráter voluntário, o programa atrai um número maior de pessoas da terceira idade que, ao aposentar, sentem falta de se sentirem úteis de alguma forma (Figura 6.8).

Figura 6.8: Voluntários do YVR Green Coat Volunteers Program. Fonte: YVR (2015b).

Apesar da experiência em aeroportos ser desejável, essa não é uma exigência. O programa procura pessoas que tenham os seguintes atributos (YVR, 2011): 

Personalidade amigável e extrovertida;



Capacidade de trabalho em equipe;



Habilidades para escutar, entender e responder;



Motivação para alcançar elevados padrões de serviço;



Excelentes habilidades de resolução de problemas;

136



Experiência em atendimento ao cliente;



Conhecimentos de informática – capaz de navegar a internet;



Conhecimento de outros idiomas.

Ao serem selecionados, algumas das principais responsabilidades dos voluntários são (YVR, 2011): 

Responder de forma proativa e se aproximar de passageiros que precisam de assistência com qualquer informação relacionada à viagem, tais como: o Informar direções para áreas diversas do aeroporto; o Informar sobre os serviços disponíveis no aeroporto; o Informar sobre as muitas atrações turísticas que podem ser encontradas em Vancouver e na British Columbia.



Melhorar a experiência geral dos passageiros no YVR;



Oferecer apoio aos outros voluntários e aos demais parceiros que fazem parte da comunidade aeroportuária;



Construir relações de confiança entre os voluntários e demais membros da comunidade YVR.

Em termos da promoção dos destinos turísticos, observa-se que esse programa é de suma importância, uma vez que uma das funções dos voluntários é informar sobre as atrações turísticas da região. Há ainda o caráter hospitaleiro9 de ser bem recebido por uma pessoa que pode auxiliar o turista em diversos aspectos, causando uma primeira impressão positiva sobre o destino.

6.2.8 Logotipos e Slogans Os resultados relativos ao elemento “logotipos e slogans” demonstram uma menor relevância do mesmo para a promoção do destino turístico Vancouver. Como se percebe no Quadro 6.9, o primeiro respondente atribuiu valor 0,0 à contribuição deste elemento e o respondente 2 atribuiu valor 3,0 gerando uma média final de 1,5 – algo entre nenhuma e um baixo grau de colaboração. De fato, esse talvez seja um elemento de

9

A hospitalidade pode ser entendida como o relacionamento construído entre anfitrião e hóspede Dessa forma, ela é uma “troca contemporânea, assumida voluntariamente e concebida para aumentar o bem estar mútuo das partes envolvidas” (LASHLEY e MORRISON, 2004).

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mais difícil assimilação para as pessoas, a não ser que as características locais estejam presentes de forma bem objetiva. De uma maneira geral, o significado de um logotipo envolve processos mais subjetivos do que objetivos, demandando maior atenção e explicações para sua assimilação. Quadro 6.9: Resultados – elemento “logotipos e slogans” – YVR. Resp. 1 Logotipos e Slogans 0,0 Estratégias de Branding Utilização Elementos locais no logotipo X Características locais no slogan Qualidade da experiência do passageiro/turista no slogan Fonte: Elaborado pelo autor.

Resp. 2 3,0

Média 1,5

A Figura 6.9 mostra a evolução da identidade visual do aeroporto de Vancouver. O novo logotipo e slogan foram lançados em 2007 quando a Autoridade Aeroportuária de Vancouver decidiu modernizá-los e enfatizar as novas facilidades do aeroporto, o estilo da costa oeste do Canadá e sua crescente reputação como portão de entrada para o mundo. O logotipo anterior fazia menção clara ao Canadá com a presença da folha de bordo (maple tree), um dos grandes símbolos canadenses. Porém, o novo logotipo traz características mais específicas de Vancouver e da região de British Columbia. As três caixas representam, respectivamente (da esquerda para a direita), os elementos mar (sea), céu (sky) e terra (land), que é justamente o tema adotado no branding do aeroporto. O arco que começa na letra “Y” faz referência ao voo e ao “ir além” (beyond, presente também no slogan). Já as cores utilizadas fazem parte da paleta de cores da costa oeste canadense (YVR, 2015b).

Figura 6.9: Evolução da Identidade Visual do Aeroporto Internacional de Vancouver. Fonte: YVR (2015b).

138

6.2.9 Relacionamento com DMOs A última parte do questionário dizia-se respeito ao relacionamento do aeroporto com as Destination Marketing Organizations (DMOs) – situação altamente desejada a fim de se criar senso de lugar e uma experiência memorável nos aeroportos. Ao avaliar o relacionamento entre o Aeroporto de Vancouver e o DMO (atribuindo valor de 1 a 10), ambos respondentes informaram 0,0. Entretanto, ambos também informaram haver participação do DMO no desenvolvimento das estratégias de branding do aeroporto. Um deles chegou a afirmar que há um forte relacionamento, com diálogo quase contínuo entre eles. O outro respondente informou que YVR trabalha diretamente com o DMO para o treinamento, sobretudo voltado para o turismo, para os funcionários de linha de frente do aeroporto.

Apesar de não ter sido gerado valor relativo ao relacionamento entre YVR e o DMO, as demais respostas sugerem que, na realidade, haja um forte engajamento entre eles. O fato de haver parceria entre o YVR e a Tourism Vancouver para o treinamento dos funcionários de linha de frente, mostra a preocupação da autoridade aeroportuária e dos planejadores do turismo da cidade em oferecer uma experiência turística que passe também pelo ambiente do aeroporto. 6.3 AEROPORTO DE HEATHROW

O Aeroporto de Heathrow (LHR) teve seu primeiro terminal de passageiros inaugurado em 1968. Está localizado no Reino Unido e atende a toda a região da Grande Londres, além de ser um verdadeiro hub internacional. Com uma área de 1.227 hectares, 2 pistas de pousos e decolagens e 4 terminais de passageiros, Heathrow é um dos hubs mais importantes do mundo (LHR, 2014). Ficando atrás somente dos Aeroportos de Atlanta Hartsfield-Jackson (EUA) e Beijing Capital (China), Heathrow é o terceiro aeroporto mais movimentado do mundo em termos de passageiros embarcados e desembarcados (AIRPORT WORLD, 2015).

139

Figura 6.10: Movimentação anual de passageiros no LHR – 2004 a 2014 (em milhões). Fonte: Elaborado pelo autor com base em LHR (2015b).

Como se percebe no gráfico apresentado na Figura 6.10, a curva não é muito diferente daquela observada no Aeroporto de Vancouver (ver Figura Y1), apesar de Heathrow apresentar crescimento mais moderado entre 2004 e 2007. Heathrow começou a sentir os efeitos da crise mundial, que teria seu ápice em 2009, um pouco mais cedo que Vancouver. Em 2007, passaram por LHR 67,8 milhões de passageiros, enquanto em 2008 o número caiu para 66,9 milhões – queda de 1,32%. Em 2009 o número de passageiros embarcados e desembarcados cai ainda mais chegando a 65,9 milhões – 2,8% em relação a 2007. A queda seguiu até 2010 quando 65,7 milhões de pessoas passaram por Heathrow, mas logo no ano seguinte (2011) já se vê a volta do crescimento com 69,3 milhões de passageiros transportados – 5,47% a mais que 2010. Desde então LHR apresenta crescimento constante, chegando a 73,4 milhões de pax em 2014. Vale lembrar que a cidade de Londres foi sede dos Jogos Olímpicos em 2012, o que deve ter auxiliado no aumento da demanda.

O Aeroporto de Heathrow é, atualmente, servido por 80 empresas aéreas com voos para 185 destinos em 84 países de todos os continentes. Os destinos mais populares são, nesta ordem, Nova York (EUA), Dubai (Emirados Árabes Unidos), Dublin (Irlanda), Hong Kong e Frankfurt (Alemanha). O aeroporto possui 4 terminais de passageiros, sendo que o mais movimentado é o Terminal 5 e o menos movimentado é o Terminal 2. O Terminal 1 foi fechado em 2015 e as operações foram redistribuídas entre os demais

140

terminais. As empresas aéreas operando em LHR estão divididas por terminais no Quadro 6.10.

Quadro 6.10: Terminais e Empresas Aéreas operando no Aeroporto de Heathrow. Terminal 2 – The Queen’s Terminal Aegean Airlines Austrian Airlines Germanwings Air Canada Swiss Avianca LOT Polish Airlines Air China TAP Portugal Brussels Airlines Lufthansa Air Lingus Thai Airways Croatia Airlines SAS Air New Zealand Turkish Airlines Egyptair Singapore Airlines All Nippon United Airlines Ethiopian Airlines South African Airways Virgin Atlantic EVA Air Asiana Airlines Terminal 3 American Airlines Iran Air Royal Jordanian British Airways Japan Airlines Sri Lankan Airlines Cathay Pacific Middle East Airlines Turkmenistan Airlines Delta Airlines Oman Air US Airways Emirates Pakistan Airlines Virgin Atlantic Finnair Qantas Vueling Terminal 4 Qatar Airways Aeroflot Alitalia Gulf Air Royal Air Maroc Aeromexico Arik Air Jet Airways Royal Brunei Air Algerie Azerbaijan Airlines Kenya Airways Airlines Air Astana Biman Bangladesh Airlines KLM Saudia Air France Bulgaria Air Korean Air Tarom Air India China Eastern Airlines Kuwait Airways Transaero Air Malta China Southern Libyan Arab Airlines Tunisair Air Mauritius Delta Airlines Malaysia Airlines Uzbekistan Air Serbia Etihad Airways Philippine Airlines Airways Terminal 5 British Airways - exclusivo Fonte: Elaborado pelo autor com base em LHR (2015a)

Do total de passageiros que passam por LHR 93% estão em voos internacionais e somente 7% em voos domésticos, o que caracteriza o aeroporto como um hub internacional. Em relação ao motivo da viagem 70% passam por LHR em viagens a lazer e 30% estão viajando a negócios (LHR, 2014). Este é um dado importante, uma vez que o passageiro a lazer gasta mais tempo nos terminais e está mais propenso a usufruir do aeroporto enquanto parte da experiência turística. Sendo assim, Heathrow apresenta grande potencial para transformar o mero passageiro em turista. Desde 1986 o Aeroporto de Heathrow era administrado pela BAA – British Airports Authority – assim como diversos outros aeroportos britânicos. Em 2006 a BAA passou a

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se chamar BAA plc em um consórcio liderado pela Ferrovial, uma empresa espanhola especializada na construção, financiamento e manutenção de infraestrutura urbana e de transportes. Em março de 2009 os aeroportos de Gatwick e Stansted foram vendidos para as respectivas empresas Gatwick Airport Limited e The Manchester Airports Group plc. Em 2012 a BAA plc passa a se chamar, então, Heathrow Airport Holdings para refletir seu principal negócio, o Aeroporto de Heathrow (LHR, 2015a). Dessa forma, LHR é um aeroporto administrado pela iniciativa privada.

O Terminal 2, antigamente chamado de Heathrow East Terminal, foi reinaugurado no dia 04 de junho de 2014 pela Sua Majestade Rainha Elizabeth II. O novo prédio recebeu o nome “Terminal 2: The Queen’s Terminal” ou “Terminal 2: O Terminal da Rainha” (Figura 6.11) e atende a todas as companhias aéreas que fazem parte da aliança estratégica Star Alliance. O novo terminal foi projetado pela Luis Vidal + Architects (LVA) pensando na melhoria da experiência do passageiro, com alto uso da iluminação natural e com base nos princípios da sustentabilidade. De acordo com a LVA (2014), o Terminal 2 foi concebido para ser uma extensão da cidade de Londres trazendo um chamado “sense of Britishness” ou um senso de “Britaneidade”:

Terminal 2 presents a touch of Britishness while invalidating some of the clichés related to UK: it will have enjoyable catering, and by opening the roof so that it becomes transparent, passengers will see the sky and acknowledge that, in fact, it is not always raining in London! (LVA, 2014, p. 3)

Segundo CHICAS e GAMMON (2015) a “Britaneidade” do Terminal 2 de LHR não envolve diretamente soluções ou definições arquitetônicas. Ao contrário, os projetistas tiveram atenção especial à psicologia humana em relação aos elementos que constroem um lugar e identificaram formas de comunicar a Grã-Bretanha em sua melhor forma durante a jornada do passageiro pelo terminal. Assim, segundo ainda os mesmos autores, algumas alavancas de valorização e posicionamento da marca tais como arte, materiais, iluminação, pontos comerciais e de alimentação, uso de mídias, elementos gráficos e até mesmo os funcionários são apresentados como oportunidades para que Heathrow crie senso de lugar nos terminais.

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Figura 6.11: Terminal 2 – The Queen’s Terminal. Fonte: YOURHEATHROW (2014).

A seguir são apresentados os resultados e as análises para cada elemento do branding de aeroportos. Nesse caso, somente um representante de LHR respondeu o questionário e informações de fontes oficiais foram adicionadas pelo pesquisador.

6.3.1 Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas O primeiro elemento analisado pelo respondente da pesquisa foi a “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas”. Conforme Quadro 6.11, o valor atribuído a colaboração desse elemento para a promoção do destino turístico no Aeroporto de Heathrow foi 4,0 – algo entre um baixo grau e um grau moderado de colaboração. Quadro 6.11: Resultados – elemento “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas” – LHR. Seleção dos Estabelecimentos de Valor Alimentos e Bebidas 4,0 Estratégias de Branding Utilização Seleção de Marcas Locais X Gastronomia Típica Local X Adaptação arquitetônica e/ou decorativa dos estabelecimentos globais/nacionais. Adaptação do cardápio dos estabelecimentos globais/nacionais. X Fonte: Elaborado pelo autor.

O Aeroporto de Heathrow possui 61 estabelecimentos de alimentos e bebidas à disposição dos passageiros e visitantes, dispostos da seguinte forma: 15 no Terminal 2; 17 no Terminal 3; 11 no Terminal 4 e; 18 no Terminal 5. Vale ressaltar que muitas das opções se repetem entre os terminais e até mesmo em áreas diferentes do mesmo

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terminal (são 37 marcas diferentes que se repetem e somam 61 estabelecimentos no total), oferecendo pouca variedade aos consumidores.

O quantitativo demonstra que o número de opções de estabelecimentos de alimentos e bebidas é pequeno em LHR em relação ao número de pessoas que passam por lá todos os dias. Por exemplo, levando em consideração o número total de passageiros embarcados e desembarcados em cada terminal do aeroporto em 2014 (73,4 milhões/ano) – média de 16,9 mil pessoas por dia no T2; 45,4 mil/dia no T3; 25,2 mil/dia no T4 e; 86,5 mil/dia no T5 (LHR, 2014) – o aeroporto oferece cerca de 0,0008 opções de restaurantes por pax/dia no T2; 0,0003 opções por pax/dia no T3; 0,0004 opções por pax/dia no T4 e; 0,0002 no T5. Esse número leva em conta somente passageiros embarcados, desembarcados e em trânsito e não inclui os funcionários de toda a comunidade aeroportuária e visitantes. Logo, uma análise mais completa revelaria números ainda menores e mais preocupantes.

Com exceção da adaptação arquitetônica, todas as estratégias de branding foram assinaladas pelo respondente (Quadro Y1), enfatizando que o aeroporto oferece marcas locais, gastronomia típica local e adaptações de cardápio de estabelecimentos globais. Mesmo assim, o valor atribuído pelo respondente à contribuição do elemento para a promoção do destino turístico Londres ou Reino Unido no aeroporto foi pequeno. Isso sugere que o participante não acredita tanto na promoção por meio desse tipo de estratégia. A pesquisa ao website do aeroporto revelou iniciativas interessantes. O London’s Pride by Fuller’s, por exemplo, é uma famosa cervejaria criada há séculos localizada a cerca de 9 milhas do aeroporto e está presente no Terminal 2. O Five Tuns é um gastropub que oferece o ambiente de um pub inglês além da gastronomia típica no Terminal 5. O Dining Street Restaurant (Terminal 4) também é uma opção para quem busca entrar em contato com os pratos locais: “Dining street is British at heart” (LHR, 2015a). Por fim, pode-se citar o Rhubarb British Restaurant & Bar, uma brasserie que usa somente ingredientes britânicos no Terminal 3.

O famoso chef de cozinha inglês Heston Blumenthal, dono de restaurantes com estrelas Michelin, criou no Terminal 2 o The Perfectionist’s Café (Figura 6.12): o restaurante

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tem inspiração na série de TV e livro escritos pelo próprio chef chamados “In search of Perfection: Reinventing Kitchen Classics” ou “Em busca da perfeição: reinventando clássicos da cozinha”, onde o chef explora e reinventa alguns dos pratos favoritos dos ingleses, trazendo senso de lugar ao restaurante.. Alguns exemplos são o fish and chips, os hambúrgueres, o full english breakfast e uma moderna sorveteria à base de nitrogênio.

Figura 6.12: Chef Heston Blumenthal no The Perfectionist’s Café no Terminal 2 de LHR. Fonte: DAILY MAIL (2014).

Ainda no The Queen’s Terminal o restaurante The Gorgeous Kitchen, criado pelas chefs celebridade Gee Charman, Sophie Michell, Jo Pratt e Caroline Mi Li Artiss, tem como missão servir gastronomia contemporânea global, porém com o toque de ingredientes frescos e originários da Inglaterra.

O participante da pesquisa informou ainda por meio do questionário que o aeroporto oferece um mix de opções locais e internacionais e que há sinalização especial em estabelecimentos de marcas locais para garantir que o consumidor saiba o tipo de produto oferecido, caso não esteja óbvio somente pelo nome. 6.3.2 Seleção dos Pontos de Venda O elemento “seleção dos pontos de venda” não foi bem avaliado pelo respondente como capaz de contribuir para a promoção do destino turístico no aeroporto. Conforme Quadro 6.12, o valor atribuído a ele foi 0,90 – equivalente a praticamente nenhuma contribuição.

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Quadro 6.12: Resultados – elemento “seleção dos pontos de venda” – LHR. Seleção dos Pontos de Venda Estratégias de Branding Seleção de Marcas Locais Venda de Souvenires Elementos arquitetônicos e/ou decorativos relacionados ao local. Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 0,90 Utilização X X -

O Aeroporto de Heathrow possui 219 estabelecimentos comerciais no total, sendo que estão disponíveis 72 marcas que se repetem e se organizam da seguinte forma nos terminais: 46 lojas no Terminal 2; 56 lojas no Terminal 3; 54 lojas no Terminal 4 e; 63 lojas no Terminal 5.

O quantitativo mostra que a quantidade de pontos de venda é razoavelmente maior do que o número de estabelecimentos de alimentos e bebidas, apontando que LHR parece investir mais no seu potencial comercial. Algumas possibilidades, porém, poderiam ser mais bem trabalhadas. Das 72 marcas disponíveis, por exemplo, somente 8 possuem lojas em áreas anteriores à verificação de segurança nos terminais e estão disponíveis aos clientes em geral, mesmo que visitantes.

O participante da pesquisa afirmou que marcas britânicas são importantes para estabelecer senso de lugar aos passageiros de Heathrow. Dessa forma, as estratégias “seleção de marcas locais” e “venda de souvenires” foram assinaladas pelo respondente e ambas puderam ser confirmadas com análise da oferta de estabelecimentos comerciais disponível no website do aeroporto. A Glorious Britain, por exemplo, possui lojas nos terminais 3, 4 e 5 e vende souvenires e presentes que refletem a essência britânica (Figura 6.13). A loja é decorada com motivos britânicos e os produtos também seguem o mesmo tema, passando senso de lugar aos turistas. A We Know London está presente em todos os terminais. Ela é uma agência de turismo receptivo e providencia reservas de hotéis, traslados, além de tickets para as principais atrações turísticas, city tours e teatros da cidade, claramente promovendo o turismo em Londres (Figura 6.14). Há ainda a famosa loja inglesa de departamentos Harrods que possui uma ampla oferta de produtos, dentre eles alguns tipicamente britânicos. Por fim, vale citar a World of Whiskies, uma loja especializada em whiskies com grande variedade de maltes do mundo inteiro, com destaque para as bebidas provenientes da Escócia.

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Figura 6.13: Loja da Glorious Britain em Heathrow. Fonte: LHR (2015a).

Figura 6.14: Loja da We Know London em Heathrow. Fonte: WE KNOW LONDON (2015).

6.3.3 Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais As estratégias de precificação das áreas comerciais mais uma vez parecem não ser elemento capaz de promover o turismo local por meio do branding dos aeroportos. O especialista representante de Heathrow atribuiu valor 0,0 à importância desse elemento nesse aeroporto específico (Quadro 6.13). Quadro 6.13: Resultados – elemento “estratégias de precificação das áreas comerciais” – LHR. Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais Valor 0,0 Estratégias de Branding Utilização Preços competitivos em relação ao street pricing Realização de Promoções Estratégias de Fidelização X Reembolso de Impostos X Fonte: Elaborado pelo autor.

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Apesar de nenhuma das estratégias ter sido assinalada pelo respondente, encontrou-se no website do aeroporto evidências sobre a utilização de estratégias de fidelização e de reembolso de impostos, adicionadas pelo pesquisador. O Heathrow Rewards é o programa de fidelidade do aeroporto e promete recompensar os clientes a cada compra nos terminais. Os participantes do programa ganham pontos em lojas, restaurantes, cafés, bares, estacionamento, bilhetes do trem que liga o aeroporto à cidade (Heathrow Express) e quando fazem câmbio de moedas em estabelecimentos participantes. Assim que faz o cadastro gratuitamente pelo website do aeroporto o cliente ganha 100 pontos de bônus. Em seguida, cada libra em compras em lojas, bares, restaurantes, estacionamento e no Heathrow Express gera 1 ponto no programa e cada 10 libras trocadas nas casas de câmbio também geram 1 ponto no Heathrow Rewards. Há ainda parceria com o programa de milhagens Skywards da Emirates onde 6.000 pontos Skywards equivalem a 2.000 pontos Heathrow Rewards. A cada 500 pontos acumulados em sua conta, o cliente tem direito a emitir um voucher de 5 libras que pode ser usado em inúmeros pontos no aeroporto (HEATHROW REWARDS, 2015). Essa é uma estratégia que, de fato, incentiva os clientes a comprarem cada vez mais no aeroporto, porém não promove o destino turístico Londres.

Já o reembolso de impostos (VAT Refund) incentiva que as pessoas façam compras na cidade, movimentando o comércio e a economia local. Centenas de lojas em Londres participam deste programa e basta o cliente guardar as notas fiscais e apresentá-las nos balcões da Travelex em todos os terminais ou nos setores de aduana para ter os impostos ressarcidos pelo governo britânico. Somente visitantes que vivam em países fora da União Europeia podem solicitar o reembolso que chega a até 20% do valor total das compras (LHR, 2015a).

6.3.4 Projeto Arquitetônico O elemento “projeto arquitetônico” também não chamou a atenção do representante de Heathrow. Ao atribuir valor 0,0 o participante admitiu não haver contribuição alguma desse elemento para a promoção do destino turístico Londres no LHR (Quadro 6.14). De fato, não foi encontrada nenhuma evidência concreta da utilização desse elemento no contexto do branding com temas locais. O Terminal 2, por exemplo, possui o teto

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em forma de ondas a fim de aproveitar a luz natural e de simular padrões de movimento, porém não possui nenhuma relação com o local. Quadro 6.14: Resultados – elemento “projeto arquitetônico” – LHR. Projeto Arquitetônico Estratégias de Branding Elementos arquitetônicos relacionados ao local Elementos de layout/decorativos relacionados ao local Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 0,0 Utilização -

6.3.5 Obras de Arte O elemento “obras de arte” foi razoavelmente bem avaliado em termos da sua colaboração para a promoção do destino em LHR. O participante da pesquisa atribuiu valor 6,1 o que corresponde a um grau moderado de colaboração ou colaboração a até certo ponto (Quadro 6.15). Quadro 6.15: Resultados – elemento “obras de arte” – LHR. Obras de Arte Estratégias de Branding Obras de arte que evidenciem o patrimônio e a cultura local Museus relacionados à cultura local Contato interativo com a cultura local Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 6,1 Utilização X -

A T5 Gallery é uma das únicas galerias comerciais de arte permanentes do mundo a estar situada em um aeroporto, estando em uma posição ideal para alcançar e introduzir a arte ao público internacional. Os principais objetivos da galeria são: apresentar e apoiar artistas estabelecidos; ajudar a desenvolver as carreiras de jovens talentos emergentes do Reino Unido; oferecer aos clientes não só obras notáveis, mas a experiência de sua equipe nas áreas de curadoria e consultoria (T5 GALLERY, 2015). No Terminal 2, a gigantesca obra intitulada “Slipstream” do artista inglês Richard Wilson é a peça mais longa de arte permanente na Europa, com 80 metros de extensão e 77 toneladas (Figura 6.15). Segundo WAINWRIGHT (2014), repórter do jornal inglês The Guardian, “[...] a sinuosa serpente de metal traça o caminho de um avião em um show de acrobacias aéreas, congelado no tempo e no espaço” (traduzido pelo autor). Apesar de ser uma peça que causa impacto em quem passa pelo terminal, ela não possui

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nenhuma relação com o destino turístico, mas sim com o ato de voar. Talvez fosse o caso de o aeroporto ter investido em algo que representasse de forma mais concreta O Terminal da Rainha.

Figura 6.15: Obra de arte Slipstream do artista Richard Wilson – Terminal 2 / LHR. Fonte: WAINWRIGHT (2014).

6.3.6 Serviços, Entretenimento e Amenidades De acordo com o especialista consultado, o elemento “serviços, entretenimento e amenidades” colabora a um baixo grau com a promoção do destino turístico Londres no Aeroporto de Heathrow (valor atribuído: 3,0 – Quadro 6.16). Apesar de somente o item “oferta de serviços complementares de entretenimento” terem sido assinalados pelo respondente, outras estratégias foram incluídas pelo pesquisador a partir do que foi verificado no website do aeroporto. Quadro 6.16: Resultados – elemento “serviços, entretenimento e amenidades” – LHR. Valor Serviços, Entretenimento e Amenidades 3,0 Estratégias de Branding Utilização Oferta de serviços complementares de entretenimento Utilização do espaço do aeroporto para eventos X Serviços de informação ao turista X Utilização das redes sociais X Serviços VIP de acompanhamento de embarque, desembarque e transfer X Oferta de City Tour gratuito para passageiros em conexão Fonte: Elaborado pelo autor.

A realização de eventos no aeroporto é bastante comum, sobretudo em épocas de celebrações e festividades tradicionais como o natal, por exemplo. Diversos eventos

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estão programados para o final do ano de 2015, tais como aparições do Papai Noel e seus duendes, apresentações da banda do Exército da Salvação e do coral do próprio aeroporto (The Christmas Carol Company). Outro exemplo é o Export Café, uma espécie de food truck no formato de um container disponível aos clientes durante uma semana do mês de novembro como forma de celebrar a Export Week. O objetivo é apresentar os principais produtos exportados do Reino Unido para o resto do mundo. Um cardápio foi desenvolvido usando o melhor das exportações britânicas para os cinco continentes. Há ainda uma série de shows de artistas ingleses organizados pelo Café Nero durante o mês de novembro. Esse evento acontece também em outras épocas do ano (LHR, 2015a).

Ainda no ano de 2015, em comemoração ao segundo aniversário da reabertura do Terminal 2 (The Queen’s Terminal), vários designers se reuniram e criaram um carrinho de bagagem perfeito para uma rainha com direito a tocar até o hino nacional britânico e um mordomo. Em entrevista à jornalista Katie Amey do Jornal Daily Mail, uma turista de 61 anos que acabara de chegar de Washington DC disse: “Nós acabamos de desembarcar de um avião vindo de Newark e estamos ansiosos para nossas férias em Londres”. Em seguida ela comenta sobre o “Royal Luggage Troley”: “Nós o vimos e eu simplesmente amo o quão britânico ele é. Vem até com um mordomo de verdade” (AMEY, 2015 - traduzido pelo autor). Ações como essa geram senso de lugar e promovem o destino turístico no aeroporto, além de colaborar com a experiência turística.

Figura 6.16: Royal Luggage Troley em LHR. Fonte: LHR (2015a).

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Os serviços de informação ao turista são oferecidos pelos balcões de auxílio ao cliente do aeroporto e também pela empresa We Know London. Diversas redes sociais são usadas por Heathrow a fim de construir e manter relacionamento com os clientes. A página do aeroporto no Facebook traz diversos tipos de informação: promoção de destinos turísticos que possam ser acessados em voos a partir de LHR; dicas de turismo em Londres; anúncios de promoções do comércio aeroportuário; novidades sobre os eventos e; gerenciamento de crise junto aos clientes. O aeroporto utiliza ainda o Twitter e o Google+.

Em termos de serviços VIP, há uma divisão da administração de LHR chamada Heathrow VIP. A filosofia é oferecer serviços privados e personalizados a partir de uma passagem luxuosa e exclusiva pelo aeroporto. Há serviços dedicados a passageiros no embarque, desembarque e em conexões. No caso do embarque, o passageiro se dirige a uma entrada especial onde se encontram as instalações do Heathrow VIP. Lá todos os processos de conferência de documentos, check-in, despacho de bagagens e procedimentos de segurança serão cuidados pelos funcionários do aeroporto enquanto o cliente pode disfrutar de um lounge exclusivo. No momento do embarque o passageiro é levado diretamente à aeronave em veículos de luxo dirigidos por motoristas. Para clientes que chegam a Heathrow há ainda serviço de chauffeur com traslado até seu local de hospedagem. Esses serviços também auxiliam o passageiro com informações turísticas.

6.3.7 Capital Humano O elemento “capital humano” também não recebeu avaliação expressiva do especialista de Heathrow. De acordo com a pesquisa, esse elemento parece não haver colaboração ou colaborar em um pequeno grau para a promoção do destino turístico no Aeroporto de Heathrow (valor 1,9 – Quadro 6.17). Quadro 6.17: Resultados – elemento “capital humano” – LHR. Capital Humano Estratégias de Branding Programa de embaixadores locais Treinamento dos funcionários para o Turismo Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 1,9 Utilização X X

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Os chamados Passenger Ambassadors de LHR estão disponíveis por todos os terminais a fim de fornecer informações sobre voos, serviços disponíveis no aeroporto e turismo na região. A forma de atuação não é muito diferente daquela vista no Aeroporto de Vancouver, porém no caso de LHR os embaixadores são funcionários contratados e remunerados pela Heathrow Airport Holdings, enquanto os de Vancouver são todos voluntários. Por prestarem informações turísticas, esses funcionários recebem treinamento específico para o turismo (LHR, 2015a).

Figura 6.17: As Passenger Ambassadors do Aeroporto de Heathrow. Fonte: LHR (2015a).

6.3.8 Logotipos e Slogans O elemento “logotipos e slogans” recebeu o mesmo valor obtido pelo elemento anterior. Sugere-se que no caso de LHR estes não sejam importantes para a promoção do destino turístico Londres no aeroporto. De fato, não foi encontrada nenhuma informação que aponte qualquer tipo de característica local no logotipo e no slogan do aeroporto, além de nenhuma das estratégias ter sido assinalada pelo respondente da pesquisa. Quadro 6.18: Resultados – elemento “logotipos e slogans” – LHR. Logotipos e Slogans Estratégias de Branding Elementos locais no logotipo Características locais no slogan Qualidade da experiência do passageiro/turista no slogan Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 1,9 Utilização -

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6.3.9 Relacionamento com DMOs Quando perguntado sobre o relacionamento do aeroporto de Heathrow com os DMOs locais (avaliando com valores de 1,0 a 10,0) o participante da pesquisa a avaliou como 5,0. A princípio essa resposta sugeriria que há algum tipo de relacionamento entre as organizações, mesmo que ainda timidamente. Entretanto, ao perguntar se há alguma participação dos DMOs no delineamento das estratégias de branding do aeroporto, o especialista afirmou não haver nenhum tipo de envolvimento nesse sentido. Por fim, foi perguntado por que não há tal participação e a resposta obtida foi a seguinte: “Heathrow é um aeroporto de propriedade privada”. Nota-se, então, que o participante da pesquisa entende que por Heathrow ser operado e administrado pela iniciativa privada não há necessidade de participação dos DMOs no desenvolvimento das estratégias de marketing e branding do aeroporto. A afirmação soa incoerente, uma vez que ambos DMOs e aeroportos possuem objetivos muito próximos e, como já colocado anteriormente, devem trabalhar juntos a fim de proporcionar experiências memoráveis tanto nos terminais quanto nas cidades. 6.4 AEROPORTO INTERNACIONAL DO RIO DE JANEIRO – GALEÃO O Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro – Galeão (GIG) foi inaugurado em 20 de janeiro de 1977, apesar de sua área já ser utilizada como base aérea da Força Aérea Brasileira desde os anos da Segunda Guerra Mundial. O aeroporto está localizado na Ilha do Governador, bairro da zona norte da cidade do Rio de Janeiro/RJ, e atende a toda a região do Grande Rio e até mesmo ao restante do estado e a cidades de estados limítrofes como Minas Gerais, por exemplo.

O Galeão é o maior aeroporto internacional do Brasil, considerando sua área total, além de ter a maior pista de pouso e decolagem entre os aeroportos brasileiros, com 4.000 metros. As áreas dos Terminais 1 e 2 juntos somam 280 mil m2, o equivalente a 39 campos do Estádio do Maracanã. São 213 balcões de check-in à disposição das 26 empresas aéreas que operam no aeroporto, sendo 5 nacionais e 21 internacionais (ver Quadro 6.19) (RIOGALEÃO, 2015a).

154 Quadro 6.19: Empresas aéreas operando nos Terminais 1 e 2 do Aeroporto do Galeão em 2015. Terminal 1 Aerolineas Argentinas Copa Airlines Air France Gol Linhas Aéreas Alitalia Iberia Avianca KLM Azul Linhas Aéreas Taca Peru British Airways Terminal 2 Air Canada Passaredo American Airlines TAAG Delta Airlines TAM Emirates TAP Portugal Lan United Airlines Lufthansa US Airways

Fonte: Elaborado pelo autor com base em RIOGALEÃO (2015a).

Conforme gráfico apresentado na Figura 6.18, o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro – Galeão é um dos mais importantes do Brasil em termos de movimentação de passageiros: é o 4o aeroporto mais movimentado do país com 17,3 milhões de passageiros embarcados e desembarcados em 2014, ficando atrás dos aeroportos de São Paulo – Guarulhos, São Paulo – Congonhas e Brasília, nesta ordem. Em termos de passageiros internacionais, o Galeão desempenha papel ainda mais importante, sendo o segundo aeroporto mais utilizado para este tipo de voo (4,0 milhões de pax embarcados e desembarcados em 2014), perdendo somente para o Aeroporto Internacional de Guarulhos, em São Paulo. Assim, o Galeão é o segundo portão de entrada de turistas estrangeiros mais importante do país, o que ressalta a importância do desenvolvimento de estratégias conjuntas de branding entre o aeroporto e DMOs a fim de criar senso de lugar e experiências memoráveis que se complementem em seus terminais e no destino turístico.

Na Figura 6.19, observa-se o número de passageiros embarcados e desembarcados no Galeão no período de 10 anos (2004 a 2014). O aumento da demanda nesse período é perceptível e pode-se dizer que em 10 anos o número quase triplicou (em 2004 eram 6,0 milhões de pessoas e em 2014 foram 17,3 milhões de pax). É interessante ressaltar que o Galeão não sofreu com os efeitos da crise mundial de 2009, ao contrário dos aeroportos de Vancouver e Heathrow, analisados anteriormente. Entre os anos 2010 e 2012 houve crescimento mais expressivo (21% de 2010 a 2011 e 16% entre 2011 e 2012, totalizando 36% de crescimento em 2 anos). A taxa de crescimento apresentou estabilidade em 2013 e 2014, ano da Copa do Mundo da FIFA. É possível, então, que

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em 2015 haja uma pequena queda no número de passageiros em relação a 2014, porém com a realização dos Jogos Olímpicos em 2016 as estatísticas deverão voltar a subir.

Figura 6.18: Passageiros embarcados e desembarcados nos principais aeroportos do Brasil em 2014 (em milhões). Fonte: Elaborado pelo autor com base em INFRAERO (2015b); BH AIRPORT (2015); AEROPORTO DE BRASÍLIA (2015); RIOGALEÃO (2015a).

Figura 6.19: Movimentação anual de passageiros embarcados e desembarcados no Aeroporto do Galeão de 2004 a 2014 (em milhões). Fonte: Elaborado pelo autor com base em RIOGALEÃO (2015a) e ANAC (2015).

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Até agosto de 2014 o GIG foi operado e administrado pela estatal Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária (INFRAERO) em um modelo de subsídio cruzado onde os aeroportos superavitários acabavam arcando com os prejuízos daqueles deficitários e os primeiros raramente viam seus lucros sendo revertidos em melhorias para si próprios (CASTRO, 2007).

Sob controle da INFRAERO, os aeroportos brasileiros sempre estiveram mais próximos de uma gestão tradicional do que comercial, onde os passageiros são vistos como usuários do serviço e os terminais como equipamentos de utilidade pública voltado para o embarque e desembarque de passageiros e cargas. Uma gestão comercial de aeroportos é aquela que percebe o passageiro como cliente (com desejos e necessidades) e que investe na geração de receitas que não são necessariamente advindas de atividades da aviação – as chamadas receitas não-aeronáuticas – e na definição de marcas estratégicas que os diferencie em relação à concorrência (LOHMANN et al., 2013). A forma de gestão da INFRAERO impede que seus aeroportos adotem marcas individuais, estando todos sob a chancela de uma única marca, generalista, que é a da própria estatal.

Tendo em vista o crescimento da demanda pelo transporte aéreo no Brasil e a necessidade de investimentos na infraestrutura aeroportuária do país, o governo federal optou por conceder alguns aeroportos à iniciativa como parte do Programa de Investimento em Logística. O Aeroporto do Galeão foi contemplado no segundo lote de concessões e foi arrematado por 19 bilhões de reais pelo consórcio Rio de Janeiro Aeroporto S/A, formado pela Odebrecht Transport (com participação de 60%) e por Changi Airports International (40% de participação), operadores do premiado aeroporto de Cingapura. Assim, a concessionária ficou com 51% das ações do aeroporto e a INFRAERO manteve controle sobre os outros 49%. A concessão tem duração de 25 anos, podendo ser renovada caso haja interesse de ambas as partes (INFRAERO, 2015a).

Desde o início das operações, em agosto de 2014, foi adotado o nome comercial RIOgaleão e a concessionária tem investido no lançamento e consolidação de uma nova marca para o Aeroporto do Galeão. Uma série de ações de melhorias nos processos e da infraestrutura dos lados ar e terra do aeroporto estão sendo colocadas em prática, como por exemplo: a ampliação do terminal 2 com a construção de um novo píer com 26

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novas pontes de embarque; novo pátio para estacionamento de aeronaves; aumento do número de vagas de estacionamento de carros; automatização dos estacionamentos; aumento da oferta de serviços em geral; maior diversificação da oferta de estabelecimentos de alimentação (RIOGALEÃO, 2014).

Ainda neste contexto, foi contratado o escritório de consultoria em marcas Ana Couto Branding para desenvolver as novas estratégias de branding do aeroporto. Seguindo a tendência de aliar a marca do aeroporto às características locais, a estratégia criada pela empresa teve como desafio “desenvolver uma estratégia de marca para que o Rio Galeão volte a ser a porta de entrada do Brasil e orgulho do carioca” (ANA COUTO BRANDING, 2015). Assim, quatro diretrizes estratégicas foram estabelecidas: (1) sempre colocar o cliente no centro da operação; (2) envolver toda a comunidade aeroportuária como personalidade desta marca; (3) assumir a alma carioca, mas também elevar o padrão de serviços; (4) administrar as expectativas, pois não é possível mudar um aeroporto da noite para o dia. Tendo como principal diferencial a própria cidade do Rio de Janeiro, o objetivo é aliar a alma carioca (tendo como palavras-chave: alegria, férias, bom humor e simpatia) ao padrão internacional de serviços (respeito pelo tempo das pessoas, serviço de primeira qualidade, bom atendimento e mix de ofertas relevantes). Tendo em vista todas as mudanças que estão acontecendo no RIOgaleão, entendeu-se que esse seria um bom estudo de caso para essa pesquisa.

A seguir são apresentadas as análises e discussões acerca dos elementos do branding e sua utilização no Aeroporto do Galeão. Somente um representante da RIOgaleão respondeu a pesquisa e o pesquisador fez ainda uma visita técnica ao aeroporto no mês de novembro de 2015. 6.4.1 Seleção dos Estabelecimentos de Alimentos e Bebidas O elemento “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas” foi o primeiro a ser avaliado pelo especialista do RIOgaleão. O valor atribuído a contribuição dessas estratégias para a promoção do destino turístico Rio de Janeiro no aeroporto e, portanto, assumir a alma carioca, foi 6,1 – correspondente à uma contribuição até certo ponto (Quadro 6.20). O resultado sugere que, de acordo com a opinião do respondente

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consultado, a seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas pode colaborar, porém ainda não em grande medida. Quadro 6.20: Resultados – elemento “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas” – GIG. Seleção dos Estabelecimentos de Valor Alimentos e Bebidas 6,1 Estratégias de Branding Utilização Seleção de Marcas Locais X Gastronomia Típica Local X Adaptação arquitetônica e/ou decorativa dos estabelecimentos globais/nacionais. Adaptação do cardápio dos estabelecimentos globais/nacionais. X Fonte: Elaborado pelo autor.

O Aeroporto do Galeão atualmente conta com 31 opções de estabelecimentos de alimentos e bebidas que possuem no total 38 lojas distribuídas da seguinte forma nos terminais: 17 lojas no Terminal 1 e 21 lojas no Terminal 2. A análise da oferta de alimentação no GIG mostra que as opções são variadas com gastronomia árabe, japonesa, americana, brasileira, dentre outras. Percebe-se, assim, que há restaurantes servindo comida brasileira em geral, porém, não foi encontrado nenhum local servindo gastronomia típica carioca (feijoada, pratos a base de bacalhau e peixes em geral, etc.). Nesse sentido a gastronomia típica local oferecida é a brasileira e não a carioca em si. Em termos de seleção de marcas locais há a Casa do Pão de Queijo, uma rede nacional, porém com origens cariocas, e o Restaurante Palheta.

6.4.2 Seleção dos Pontos de Venda O elemento “seleção dos pontos de venda” recebeu avaliação praticamente igual ao anterior (0,3 mais alta, somente). O especialista consultado atribuiu valor 6,4 à contribuição deste elemento para a promoção do destino turístico no aeroporto, o que quer dizer que contribui até certo ponto, mas poderia contribuir mais ou há outros elementos mais significativos.

159 Quadro 6.21: Resultados – elemento “seleção dos pontos de venda” – GIG. Seleção dos Pontos de Venda Estratégias de Branding Seleção de Marcas Locais Venda de Souvenires Elementos arquitetônicos e/ou decorativos relacionados ao local. Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 6,4 Utilização X X X

Atualmente há uma variedade de 31 diferentes marcas com pontos de venda no Aeroporto do Galeão. No total são 34 lojas assim distribuídas: 19 lojas no Terminal e 25 lojas no Terminal 2. Foram encontradas algumas lojas vendendo souvenires, tais como a Brasil Rio, a Do Brasil, a Last Call e a Britt Shop. A maioria dos souvenires diz respeito à cidade do Rio de Janeiro, mas também há lembranças com tema Brasil.

Figura 6.20: Loja “Last Call” com venda de souvenires no Terminal 2. Fonte: Do autor.

Figura 6.21: Banca de revistas com adaptação decorativa tema calçadão de Copacabana. Fonte: Do autor.

160

A adaptação arquitetônica e/ou decorativa dos pontos de venda também foi encontrada no Galeão. A Figura 6.21 traz uma banca de revistas que simula um tipo de triciclo e foi toda envelopada com adesivo que simula o calçadão da Praia de Copacabana, um dos símbolos cariocas. Em relação às marcas locais foram encontrados a Joalheria Francesca Romana Diana (uma italiana que confecciona joias inspiradas no Rio de Janeiro) e a Sobral Design (confecção de joias e objetos decorativos que têm como matéria prima a resina de poliéster, muitas inspiradas na cidade).

6.4.3 Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais Mais uma vez o elemento “estratégias de precificação das áreas comerciais” não demonstrou colaborar para a promoção dos destinos turísticos nos aeroportos. O especialista consultado no RIOgaleão atribuiu valor 0,0 ao elemento, sugerindo que não haja nenhuma contribuição (Quadro 6.22). Quadro 6.22: Resultados – elemento “estratégias de precificação das áreas comerciais” – GIG. Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais Valor 0,0 Estratégias de Branding Utilização Preços competitivos em relação ao street pricing Realização de Promoções X Estratégias de Fidelização Reembolso de Impostos Fonte: Elaborado pelo autor.

Apesar de não haver relação direta com a promoção do turismo, é interessante mencionar a promoção “O Barato do RIOgaleão”. São 28 lojas participantes com combos promocionais a partir de R$9,90 (Figura 6.22). Na pizzaria Domino’s, por exemplo,

passageiro consegue comprar 1 mega fatia de pizza mussarela + 1

refrigerante de 300ml por R$9,90. Essa é uma iniciativa relacionada à precificação das áreas comerciais que visa estimular o consumo no aeroporto, mas também desmistificar a imagem que o passageiro brasileiro tem em relação aos valores cobrados nos terminais (RIOGALEÃO, 2015c).

161

Figura 6.22: Divulgação do Programa “O Barato do RIOgaleão” no Terminal 1. Fonte: Do autor.

6.4.4 Projeto Arquitetônico O elemento “projeto arquitetônico” foi avaliado pelo especialista do RIOgaleão e recebeu valor 4,0 quanto à sua contribuição para a promoção do destino turístico. A avaliação sugere grau de contribuição moderado, apesar do aeroporto estar investindo, desde a concessão, em elementos decorativos relacionados ao local, como indicado pelo próprio participante da pesquisa. Quadro 6.23: Resultados – elemento “projeto arquitetônico” – GIG. Projeto Arquitetônico Estratégias de Branding Elementos arquitetônicos relacionados ao local Elementos de layout/decorativos relacionados ao local Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 4,0 Utilização X

Diversos elementos decorativos relacionados à cidade do Rio de Janeiro puderam ser encontrados durante a visita técnica ao Aeroporto do Galeão. Na Figura 6.23, a imagem “a” mostra uma área de convivência no Terminal 2. Os móveis são todos produtos de reutilização de resíduos gerados no próprio aeroporto e o chão simula o calçadão da Praia de Copacabana, fazendo relação com o meio ambiente e com a cidade. Ainda na mesma figura, a imagem “b” traz tapumes na área de embarque do Terminal 2 com imagens de ícones turísticos da cidade do Rio de Janeiro e as imagens “c” são relativas às entradas de áreas de embarque nos dois terminais com dizeres relacionados à experiência turística na cidade.

162

Figura 6.23: Elementos decorativos no RIOgaleão: (a) espaço de convivência com móveis que são resultado da reutilização dos resíduos gerados no aeroporto e chão simulando o calçadão da Praia de Copacabana; (b) Tapumes com imagens de ícones da cidade do Rio de Janeiro; (c) Entradas das áreas de embarque dos Terminais 1 e 2 com frases relacionadas à cidade. Fonte: Do autor.

Figura 6.24: “SelfieZone” no RIOgaleão (fotos divulgadas com autorização do uso de imagem). Fonte: Do autor.

163

Na Figura 6.24 se vê a chamada “SelfieZone””, uma área especialmente criada para que os passageiros ou visitantes possam tirar as famosas fotos “selfie”. A galeria fica na estrutura que conecta os dois terminais que possui ainda vista para o lado-ar do aeroporto. Há frases escritas no estilo usado pelas pessoas na internet nos idiomas português, inglês e espanhol (“Rio, eu te amo!”, “#ToNoRio”, “#ErreJota”, “#ILoveRio”, “Su casa, mi casa”, “Estoy en Rio”, dentre outras) e ícones como um coração e um chinelo, fazendo relação com a praia e com o estilo de vida carioca.

O ambiente tem sido trabalhado ainda em outro sentido: o da audição. A rádio RIOgaleão toca uma seleção de grandes sucessos da MPB que foi preparada em parceria com a Rádio Ibiza. Todas essas iniciativas trazem senso de lugar e fazem com que o passageiro ou visitante se sinta, de fato na cidade do Rio de Janeiro.

6.4.5 Obras de Arte O elemento “obras de arte” parece não contribuir muito para a promoção do destino turístico no GIG, de acordo com a opinião do especialista consultado. O valor atribuído (2,0 – Quadro 6.24) corresponde a um baixo grau de contribuição. Somente a estratégia “obras de arte que evidenciem o patrimônio e a cultura local” foi assinalada e, de fato, foi a única que pôde ser confirmada pelo pesquisador em consulta ao website e visita técnica ao aeroporto. Quadro 6.24: Resultados – elemento “obras de arte” – GIG. Obras de Arte Estratégias de Branding Obras de arte que evidenciem o patrimônio e a cultura local Museus relacionados à cultura local Contato interativo com a cultura local Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 2,0 Utilização X -

164

Figura 6.25: Murais em exposição no RIOgaleão. (a) Mural em homenagem aos 450 anos da cidade do Rio de Janeiro no setor de embarque do Terminal 2. (b) Mural em homenagem à descoberta do Brasil em 1500 exposto na praça de alimentação do Terminal 2. Fonte: Do autor.

A Figura 6.25 traz dois murais em exposição fixa no Aeroporto do Galeão. O primeiro (a) foi instalado ainda no ano de 2015 em homenagem ao aniversário de 450 anos da cidade do Rio Janeiro em uma parceria entre a concessionária e a Tintas Coral. O mural de 21 metros é de autoria do artista Paulo Consentino. Cenas típicas carioca são retratadas além de elementos característicos da imagem turística do destino, como o Pão de Açúcar e o Morro da Urca (AGÊNCIA BRASIL, 2015). Não foram encontradas informações sobre a segunda pintura (b), porém fica claro que faz menção ao descobrimento do Brasil nos anos 1500. Provavelmente foi instalada nos anos 2000 em comemoração aos 500 anos do descobrimento.

6.4.6 Serviços, Entretenimento e Amenidades O elemento “serviços, entretenimento e amenidades” foi avaliado pelo especialista consultado como fator possível de contribuição até certo ponto para a promoção do destino turístico no aeroporto (valor 6,5 – Quadro 6.25). As estratégias assinaladas serão descritas a seguir. Quadro 6.25: Resultados – elemento “serviços, entretenimento e amenidades” – GIG. Valor Serviços, Entretenimento e Amenidades 6,5 Estratégias de Branding Utilização Oferta de serviços complementares de entretenimento Utilização do espaço do aeroporto para eventos X Serviços de informação ao turista X Utilização das redes sociais X Serviços VIP de acompanhamento de embarque, desembarque e transfer Oferta de City Tour gratuito para passageiros em conexão Fonte: Elaborado pelo autor.

165

A utilização do espaço para eventos vem ocorrendo com maior frequência desde que a concessionária assumiu as operações do aeroporto. O projeto “Música no Ar”, por exemplo, é inédito em aeroportos brasileiros com objetivo de promover o acesso à cultura e apresentar artistas cariocas. A cada quinze dias (cada quinzena em um terminal), artistas que já se apresentam no cenário nacional além de alguns exparticipantes de reality shows musicais (ex.: The Voice, Os Iluminados) e iniciantes na carreira musical fazem shows gratuitos que englobam diversos gêneros musicais como MPB, samba, jazz, pagode, pop, soul, dentre outros (RIOGALEÃO, 2015b).

Os serviços de informação ao turista estão disponíveis nos dois terminais em parceria com a Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro – RIOTUR. Há quiosques próximos ao desembarque com materiais impressos e funcionários capacitados a fornecer informações turísticas. Os balcões de informação do aeroporto também oferecem esse serviço.

As redes sociais têm sido amplamente utilizadas pela concessionária do aeroporto, com o objetivo de firmar a marca RIOgaleão. Os principais canais de comunicação são o Facebook, o Twitter, o aplicativo de fotos Instagram e o site de vídeos YouTube. No caso específico do Facebook é possível perceber os seguintes tipos de postagens, dentre outras: 1. Comunicações relacionadas às melhorias e obras que estão sendo realizadas no aeroporto; 2. Solicitações de feedback em relação a serviços específicos como à Rádio RIOgaleão, por exemplo; 3. Lançamento de promoções como a chamada “O amor está no ar”; 4. Propostas de desafios aos seus seguidores a fim de estreitar relacionamentos; 5. Apresentação de funcionários que fazem parte da equipe do aeroporto detalhando, inclusive, suas atribuições; 6. Divulgação de fotos de celebridades e “pessoas comuns” que passam pelo aeroporto, contando um pouco das suas histórias; 7. Dicas de atividades turísticas na cidade do Rio de Janeiro (Figura 6.26); 8. Apresentação de novas rotas e novas empresas aéreas operando no aeroporto.

166

Figura 6.26: Postagens do RIOgaleão na rede social Facebook – a primeira com dica de visitação à Pedra da Gávea, atrativo turístico da cidade do Rio de Janeiro e a segunda sobre o estilo de vida carioca (alma carioca). Fonte: RIOGALEÃO (2015d).

6.4.7 Capital Humano O elemento “capital humano” não foi bem avaliado pelo especialista do RIOgaleão. Foi atribuído valor 1,9 à sua contribuição para a promoção turística, o que equivale a um baixo grau (Quadro 6.26). Foi especificado que os funcionários recebem treinamento específico voltado para o turismo, o que garante que o pessoal de linha de frente, por exemplo, possa fornecer informações turísticas a passageiros e visitantes. O Aeroporto de Changi, em Cingapura, é um exemplo de aeroporto com foco na atenção ao cliente e, como parte do consórcio é formado por Changi Airports, acredita-se que já esteja havendo grande comprometimento da gestão com essas questões. Quadro 6.26: Resultados – elemento “capital humano” – GIG. Capital Humano Estratégias de Branding Programa de embaixadores locais Treinamento dos funcionários para o Turismo Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 1,9 Utilização X

167

6.4.8 Logotipos e Slogans O elemento “logotipos e slogans” foi razoavelmente bem avaliado pelo participante do RIOgaleão que recebeu valor 6,0 na contribuição para a promoção turística – equivalente a contribuição até certo ponto (Quadro 6.27). Quadro 6.27: Resultados – elemento “logotipos e slogans” – GIG. Logotipos e Slogans Estratégias de Branding Elementos locais no logotipo Características locais no slogan Qualidade da experiência do passageiro/turista no slogan Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor 6,0 Utilização X -

Figura 6.27: Diretrizes de criação e utilização do novo logotipo do RIOgaleão. Fonte: ANA COUTO BRANDING (2015).

168

A estratégia “elementos locais no logotipo” foi assinalada e pôde ser facilmente confirmada. A Figura 6.27 traz as diretrizes desenvolvidas pela equipe da Ana Couto Branding para a criação e utilização do novo logotipo e da marca do Aeroporto RIOgaleão de uma maneira geral. No topo da figura, lado esquerdo, apresenta-se o logotipo em si e suas diversas formas de utilização. Em seguida está a paleta de cores usada, caracterizada por cores vibrantes e calorosas, como a cidade do Rio. Logo abaixo estão os grafismos que deram origem ao logotipo atual e eles são baseados na sonorização gráfica de três ritmos musicais característicos do Rio de Janeiro: a Bossa Nova, a MPB e o Funk. Ao incorporar os grafismos ao logotipo, obteve-se como resultado final uma dinâmica entre os diferentes estilos musicais que pode também ser relacionado às montanhas da cidade (especialmente o Pão de Açúcar) e ao mar.

Do lado direito é apresentada a iconografia utilizada em materiais gráficos do aeroporto e são encontrados alguns ícones da imagem carioca, tais como o coco, a bicicleta, o sol e o guarda-sol, o chinelo, as cadeiras de praia, os coqueiros e a prancha de surf. A personalidade e a cultura da marca também estão relacionados à alma e ao estilo de vida carioca que se intitula como positivo, acolhedor e afinado. Por fim, apresenta-se o território de palavras que pode ser utilizado a fim de ganhar relevância e diferenciação da marca. Destaca-se: portal de entrada do Brasil; rio global; alma carioca; experiência encantadora; Rio (e seus atributos) começa aqui.

6.4.9 Relacionamento com DMOs A parte da pesquisa que abordava o relacionamento entre o aeroporto e os DMOs não foi respondida pelo especialista consultado no Aeroporto do Galeão. Assim, não foi possível analisar a participação dos responsáveis pelo marketing do destino turístico Rio de Janeiro no delineamento das estratégias de branding do RIOgaleão. 6.5 ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS DE CASO Após a exposição dos três estudos de caso, a seguir será feita uma breve análise comparativa entre eles, com base nos resultados qualitativos e quantitativos apresentados anteriormente. A Tabela 6.1, a seguir, traz um resumo dos resultados relacionados aos elementos e estratégias adotadas por cada aeroporto. Ela é ainda complementada pelos gráficos nas Figuras 6.28 e 6.29.

169 Tabela 6.1: Resumo – Elementos e critérios do branding nos aeroportos pesquisados. Elementos e Estratégias do Branding Turístico de Aeroportos

YVR

LHR

GIG

Alimentos e Bebidas

7,0

4,0

6,1

Existência de Marcas Locais







Oferta de Gastronomia Local







Adaptação Arquitetônica de Estabelecimentos Globais/Nacionais



-

-

Adaptação do Cardápio de Estabelecimentos Globais/Nacionais







5,45

0,90

6,4

Existências de Marcas e/ou Produtos Locais







Venda de Souvenires







Elementos de Decoração relacionados ao Local nos Pontos de Venda



-



Estratégias de Precificação das Áreas Comerciais

3,45

0,0

0,0

Preços Competitivos em relação ao Street Pricing



-

-

Realização de Promoções



-



Estratégias de Fidelização de Clientes

-



-

Reembolso de Impostos

-



-

3,5

0,0

4,0

Elementos Arquitetônicos relacionados ao Local



-

-

Elementos de Layout / Decorativos relacionados ao Local

-

-



6,0

6,1

2,0

Obras de Arte evidenciando o Patrimônio ou a Cultura Local







Oferta de Museus relacionados à Cultura Local ou Tema definido

-

-

-

Oportunidade de Contato com a Cultura de Forma Interativa

-

-

-

0,95

3,0

6,5

Oferta de Serviços Complementares de Entretenimento



-

-

Uso dos Espaços para Eventos







Serviços de Informação ao Visitante







Utilização das Redes Sociais







Serviços VIP de Embarque, Desembarque e Traslado





-

City Tour para Passageiros em Conexão

-

-

-

7,05

1,9

1,9

Programa de Embaixadores Locais





-

Treinamento dos Funcionários para o Turismo







1,5

1,9

6,0

Elementos Locais no Logotipo



-



Menção às Características Locais no Slogan

-

-

-

Menção à Experiência do Visitante no Slogan

-

-

-

MÉDIA FINAL DOS GRAUS DE CONTRIBUIÇÃO

4,36

2,23

4,11

NÚMERO DE ESTRATÉGIAS ATENDIDAS (n=27)

19

14

14

Pontos de Venda

Projeto Arquitetônico

Obras de Arte

Serviços e Entretenimento

Capital Humano

Logotipos e Slogans

PORCENTAGEM DAS ESTRATÉGIAS ATENDIDAS

70,37% 51,85% 51,85%

Fonte: Elaborada pelo autor com base nas análises dos estudos de caso.

170

Figura 6.28: Comparativo dos graus de contribuição atribuído a cada elemento do branding pelos especialistas de cada aeroporto estudado. Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 6.29: Porcentagem das estratégias de branding como ferramenta de promoção dos destinos turísticos adotadas pelos aeroportos estudados. Fonte: Elaborado pelo autor.

171

Conforme a tabela e os gráficos anteriores pode-se perceber que alguns elementos contribuem mais para a promoção dos destinos em cada aeroporto, assim como outros aparentam contribuição menor. No caso do Aeroporto Internacional de Vancouver, os grandes destaques são as estratégias relativas às “obras de arte”, à “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas”, à “seleção dos pontos de venda” e ao “capital humano”. Em contrapartida, parece haver necessidade de maiores investimentos nos elementos “serviços, entretenimento e amenidades”, “projeto arquitetônico” e “logotipo e slogan”.

No Aeroporto de Heathrow as estratégias de branding que mais chamam atenção em termos de contribuição para a promoção do destino no aeroporto são aquelas pertencentes ao grupo “obras de arte” e “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas”. Em compensação, vários elementos parecem não colaborar, de acordo com o especialista consultado: “projeto arquitetônico”, “estratégias de precificação”, “seleção dos pontos de venda”, “capital humano” e “logotipo e slogan”. Já no RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim, destaca-se a importância das estratégias de “seleção dos estabelecimentos de alimentos e bebidas”, “seleção dos pontos de venda”, “serviços e entretenimento” e “logotipo e slogan” para a promoção do destino no aeroporto. Os conjuntos de estratégias que precisariam de mais investimento são “estratégias de precificação”, “obras de arte”, “capital humano” e “projeto arquitetônico”. Alguns elementos aparecem em maior evidência: “seleção de alimentos e bebidas”, por exemplo, obteve grau de contribuição relativamente importante nas estratégias de todos os aeroportos estudados, assim como “Obras de arte” se destacou no branding de YVR e LHR. Por outro lado, o elemento “projeto arquitetônico” foi mal avaliado por todos os aeroportos e as “estratégias de precificação” são consideradas pouco importantes para a promoção do turismo no GIG e em LHR. Este último elemento, inclusive, talvez pudesse ser retirado do conjunto de estratégias de branding que visam a promoção do turismo, uma vez que foi mal avaliado desde a pesquisa que focou no panorama internacional (ver capítulo 5).

172

A média final dos graus de contribuição dos elementos do branding foi calculada para cada um dos aeroportos. A menor média foi a obtida no Aeroporto de Heathrow (2,23), seguido pelo RIOgaleão (4,11) e pelo Aeroporto de Vancouver (4,36). Os dados sugerem que as estratégias possam contribuir mais para a promoção do turismo no GIG e no YVR do que em LHR. Porém, mesmo a maior média obtida (YVR – 4,36) equivale somente a um grau moderado de contribuição, o que indica certo descrédito dos especialistas consultados em relação à capacidade de utilização das estratégias de branding dos seus aeroportos como ferramenta de promoção dos destinos turísticos e de desenvolvimento de uma imagem correlata e de experiências memoráveis para passageiros, turistas e visitantes.

O aeroporto que atendeu ao maior número de estratégias foi justamente aquele que obteve a maior média final: o Aeroporto de Vancouver (n=19; 70,37%). Em seguida, apesar da média obtida por Heathrow ser bem menor que aquela obtida pelo RIOgaleão, os dois aparecem empatados com cada um adotando 14 (51,85%) das 27 estratégias sugeridas. Chamou atenção um aeroporto brasileiro que há até pouco tempo estava sob a chancela de uma marca única e generalista (INFRAERO) já estar no mesmo patamar que Heathrow, em termos da utilização de estratégias de branding para a promoção de destinos, uma marca consolidada há muitos anos no mercado aeroportuário. Nesse sentido, esperava-se que Heathrow tivesse maior destaque nessa pesquisa.

No caso específico do RIOgaleão, está nítido que o novo projeto de branding desenvolvido pela concessionária tem como um dos seus objetivos aliar as características do Rio de Janeiro à identidade do aeroporto. Quando nas diretrizes da marca é estabelecido que um dos fundamentos é “vestir” a alma carioca, espera-se que o aeroporto se transforme em uma verdadeira extensão da cidade. Conforme foi apresentado no estudo de caso, uma série de estratégias estão gradualmente sendo adotadas desde agosto de 2014 e, ao que tudo indica, muito ainda será feito.

Tendo em vista o aumento da demanda pelo transporte aéreo no Brasil e a realização dos Jogos Olímpicos de 2016 na cidade do Rio de Janeiro, além de várias melhorias já realizadas como algumas já citadas, está sendo construído no RIOgaleão um novo píer (Figura 6.30) – inauguração prevista para abril de 2016. O píer sul, conectado ao Terminal 2, terá 100.000 m2 de área total, 26 pontes de embarque e mais opções de

173

varejo e alimentação. A área comercial será cinco vezes maior que a área atual e, de acordo com informações da própria RIOGALEÃO (2015a), esta deverá estar alinhada com a alma carioca, colaborando para a promoção do destino turístico e criando ainda mais senso de lugar.

Figura 6.30: Novo píer-sul interligado ao Terminal 2 do RIOgaleão. Fonte: RIOGALEÃO (2015d).

174

CAPÍTULO 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES O paradigma funcional dos aeroportos que antigamente eram vistos como equipamentos de utilidade pública e hoje são grandes negócios fez que com a competitividade entre aeroportos passasse a ser cada vez mais representativa. Tal competitividade é extrapolada para os destinos turísticos presentes nas áreas de influência de cada aeroporto e a forma pela qual essa competição é tratada é de grande relevância para ambos.

A fim de se diferenciar no mercado, inúmeros aeroportos ao redor do mundo têm investido no estabelecimento de marcas fortes e estratégicas. Porém, percebe-se que muitas dessas marcas adotam imagens genéricas e não levam em conta a importância dos destinos turísticos para a sua sobrevivência. Nesse sentido, esse estudo teve por objetivo investigar a utilização de estratégias de branding de aeroportos como ferramenta auxiliar na promoção de destinos turísticos, visando contribuir com a identificação do papel dos aeroportos nesta atividade essencial para os destinos.

A fim de cumprir o objetivo geral proposto foi preciso iniciar o estudo com uma análise do conhecimento científico a respeito do branding de aeroportos e suas formas de aplicação (capítulo 2). Percebeu-se que a temática é pouco abordada nas literaturas nacional e internacional, sendo que grande parte do material encontrado estava disponível em publicações mercadológicas, ou seja, revistas disponíveis online voltadas para o mercado aeroportuário. Esse fato revelou a importância de se discutir de forma científica um tema que vem chamando muita atenção do mercado, porém ainda pouco trabalhado pela academia.

De qualquer forma, a revisão da literatura foi de grande utilidade, inclusive, para o delineamento das próximas etapas do trabalho. Há destaque especial para a pesquisa de TSE (2009), uma dissertação de MBA apresentada na University of Calgary, no Canadá, nomeadamente sobre branding de aeroportos e uma análise dos aeroportos canadenses. Apesar do estudo não ter nenhum foco no turismo, a definição dos elementos presentes nas estratégias de branding feitas pelo autor foram amplamente utilizadas nessa tese, dessa vez olhando para as especificidades do turismo.

175

Durante a revisão da literatura foi identificado ainda que o branding tinha forte ligação com os textos de visões e missões organizacionais das empresas operadoras de aeroportos. Dessa forma, no Capítulo 4 foi feita uma análise de conteúdo de missões e visões de 101 aeroportos. Identificou-se que os textos relacionados ao turismo ou à promoção dos destinos estavam mais presentes nas visões e, por isso, as atenções foram concentradas em suas análises. Percebeu-se que nem sempre o elemento “turismo” está claramente designado nas visões dos aeroportos e que, assim, as visões nem sempre refletem as suas práticas. Foi evidenciado que alguns aeroportos possuem estratégias de branding estrategicamente planejadas como forma de promoção dos destinos turísticos e de diferenciação da oferta, porém sem nenhuma relação com a sua visão organizacional.

Em seguida, entendeu-se que seria necessário investigar o panorama internacional da utilização do branding de aeroportos como ferramenta de promoção dos destinos turísticos. No Capítulo 5 foi realizada, portanto, uma survey enviada para representantes de aeroportos em todas as partes do mundo a fim de perceber de que forma o branding vem sendo utilizado como uma estratégia de marketing por aeroportos ao redor do mundo. Os entrevistados foram questionados em relação à concordância com a importância de cada elemento do branding para a promoção do destino turístico no aeroporto. Revelou-se que os elementos mais importantes neste contexto são “capital humano”, “projeto arquitetônico” e “seleção dos pontos de venda”. Neste momento é possível relacionar tal informação com os estudos de caso (capítulo 6), uma vez que somente o Aeroporto de Vancouver se sobressaiu em relação ao “capital humano”; a “seleção dos pontos de venda” foi decisiva também em Vancouver e no Galeão e; o “projeto arquitetônico” foi visto como ponto fraco de todos os três aeroportos (YVR, LHR e GIG). Percebeu-se ainda que há diferenças relevantes entre as percepções dos especialistas dos aeroportos e dos representantes dos DMOs, fato que não pode ser melhor explorado nesse estudo. Como parte da pesquisa, foi solicitado ainda que os especialistas indicassem os estudos de caso que seriam desenvolvidos posteriormente.

Assim, o capítulo 6 traz os estudos de caso considerados como benchmark da utilização do branding como ferramenta de promoção dos destinos turísticos. Foram 07 aeroportos indicados pelos especialistas e um acrescentado pelo pesquisador (RIOgaleão). Questionários foram elaborados e enviados para representantes de todos os aeroportos,

176

porém só se obteve resposta dos aeroportos de Vancouver, Heathrow e Galeão. Os estudos de caso revelaram que o Aeroporto de Vancouver é o que atende ao maior número de estratégias de branding relacionado ao turismo, ao passo que Heathrow e Galeão, coincidentemente, atendem ao mesmo número. O Aeroporto do Galeão, concedido à iniciativa privada em 2014, surpreendeu por, em tão pouco tempo, já ter investido em um grande número de iniciativas de marketing e branding totalmente atreladas ao destino turístico cidade do Rio de Janeiro. A hipótese “o branding de aeroportos pode ser um instrumento auxiliar na promoção de destinos turísticos” se confirma, porém não ficou claro se as são estratégias desenvolvidas em consonância com os DMOs e se estes acreditam no potencial do aeroporto enquanto promotor do destino turístico. Assim, esse estudo apresentou alcances e limitações sumarizados no quadro a seguir: Quadro 7.1: Alcances e limitações da tese de doutorado. Alcances Limitações / Dificuldades - O estudo abordou tema ainda muito pouco - A falta de referências específicas sobre o estudado pela academia, tanto por estudiosos da assunto dificultou a revisão da literatura e a área de turismo, quanto pelos de transporte construção de um marco teórico consistente. aéreo. - A taxa de resposta do questionário relativo - A análise de conteúdo das visões ao panorama internacional do branding de organizacionais dos aeroportos representou aeroportos relativamente baixa tornou o ganho acadêmico e mercadológico, uma vez estudo exploratório, impedindo que se que não havia até o momento nenhum estudo pudesse fazer afirmações mais concretas deste tipo. Tal análise gerou até o momento acerca dos assuntos pesquisados. uma publicação em periódico internacional e - Realizar os oito estudos de caso conforme outra em congresso internacional. havia sido sugerido pelos especialistas teria - A definição de um panorama internacional da possibilitado análises comparativas mais utilização das estratégias de branding também robustas. Assim, ter recebido respostas de representou ganhos científicos e representantes de somente três aeroportos é mercadológicos. Apesar de ser uma análise uma das principais limitações deste estudo. descritiva exploratória da realidade, os dados - A impossibilidade de visitar os aeroportos podem ser utilizados tanto por acadêmicos de Vancouver e Heathrow dificultou a quanto pelo mercado para maior entendimento e realização dos estudos de caso. Em desenvolvimento de novas estratégias. contrapartida, a visita realizada ao Aeroporto - A realização dos estudos de caso permitiu do Galeão permitiu melhor observação dos investigar com maior profundidade as ações de temas estudados. branding utilizadas por três importantes aeroportos no mundo, incluindo um brasileiro. Estes casos podem ser ampliados no futuro, conforme sugerido nos estudos futuros a seguir. - O estudo tem ainda mérito por utilizar diversos métodos diferentes com a utilização de software (Nvivo), por exemplo, para atender ao objetivo geral. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Recomenda-se que estudos futuros incluam as seguintes discussões, dentre outras: 

É preciso investigar mais profundamente a percepção dos DMOs em relação ao branding de aeroportos e suas relações com os destinos turísticos, uma vez que não ficou claro nesse estudo qual seria o seu real posicionamento;



Seria ainda interessante pesquisar a percepção dos passageiros e turistas em relação às ações desenvolvidas pelos aeroportos. Recomenda-se outro estudo de caso do Aeroporto do Galeão, por exemplo, com a aplicação de questionários e observação participante a fim de verificar de que forma as estratégias são percebidas pelos clientes;



Ainda na perspectiva de participação dos stakeholders também seria possível incluir análises do ponto de vista das empresas aéreas, que assim como os passageiros são clientes dos aeroportos, dividindo entre si a mesma demanda;



Outra frente possível seria a realização de pesquisas relacionadas ao branding em aeroportos considerados históricos como o Santos Dumont (Rio de Janeiro), Pampulha (Belo Horizonte) e o próprio Galeão – Antônio Carlos Jobim (Rio de Janeiro) e suas relações com as cidades turísticas.

Finalmente, acredita-se que seja necessário ter como mais um resultado desse estudo propor a criação de um conceito, ou ainda uma tipologia de branding, que leve em conta a promoção dos destinos turísticos. Assim, a partir da revisão da literatura e das pesquisas realizadas chegou-se ao Branding Turístico de Aeroportos ou Tourist Airport Branding, em inglês. O termo pode ser definido como um conjunto de ações disciplinadas visando a construção de consciência e identidade da marca de um aeroporto por meio da inclusão de elementos locais que proporcionem senso de lugar e experiências turísticas memoráveis aos passageiros e visitantes.

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