BUSCANDO UMA VISÃO INTEGRADA ENTRE RECURSOS E O AMBIENTE COMPETITIVO: Um estudo exploratório no setor de serviços 1

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

BUSCANDO UMA VISÃO INTEGRADA ENTRE RECURSOS E O AMBIENTE COMPETITIVO: Um estudo exploratório no setor de serviços1 Felipe Ramos Fioravante Orientadora: Profa. Dra. Maria Sylvia M. Saes

Resumo: Este artigo tem como objetivo geral estudar a origem de vantagem competitiva da firma por meio da integração entre as duas principais teorias em discussão: a Resource Based View (RBV), originada com os trabalhos de Wernerfelt (1984); Rumelt (1984) e Barney (1991), e Strategic Position Analysis (SPA), que tem como pilar as obras de Porter (1980; 1985). Para isto, aplicou-se o modelo sugerido por Bridoux (2004), que integra ambas as abordagens, em duas empresas de serviços de portes antagônicos: a SAP, multinacional alemã de softwares, e uma consultoria nacional de pequeno porte na área de Gestão de Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação (TI). Os resultados observados sugerem que é a inter-relação entre os aspectos internos e externos a empresa, e não um deles isoladamente, a responsável pela origem da vantagem competitiva da firma. Tal resultado vem reforçar a corrente dos autores que consideram necessária a integração e síntese entre ambas as teorias. Palavras-chave: Vantagem competitiva, Estratégia, Resource Based View, Strategic Position Analysis, Serviços.

Abstract: The article’s main objective is to study the origin of the competitive advantage of the firm through the integration of the two main theories in discussion: the Resource Based View (RBV), which is based in Wernerfelt's (1984); Rumelt's(1984) an Barney's (1991) works, and the Strategic Position Analysis, (SPA), that has its foundations on the works of Porter (1980;1985). In order to achieve this goal, the Bridoux model (2004), that integrates both theories, was applied to two service companies with opposite sizes; SAP, a transnational German software company, and a small sized Brazilian consulting company, that works with Knowledge Management (KM) and Information Technology (IT). The results suggest that the relationship between the internal and external factors to the company, and not one of them isolated, is responsible for the origin of the competitive advantage of the firm. This result is aligned with a stream of authors that consider necessary the integration and synthesis of both theories. Key words: Competitive advantage, Strategy; Resource Based View, Strategic Position Analysis, Services.

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Artigo elaborado a partir do trabalho de conclusão apresentado ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para a obtenção de título de Bacharel em Administração.

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1. Introdução O desenvolvimento e a evolução do campo de pesquisa sobre a Gestão Estratégica de negócios tem sido impressionante. Do seu “humilde” começo como um limitado conteúdo dentro da área da Administração Geral, esta é hoje um campo estabelecido nos estudos dos negócios e organizações (HOSKISSON et al, 1999). Historicamente, o debate nesse campo tem se focado em entender os motivos pelos quais o desempenho difere entre empresas (MCGAHAN & PORTER, 1997). Neste sentido, é de fundamental importância entender como as empresas geram vantagens competitivas sustentáveis no longo prazo (RUMELT, 1984; PORTER, 1985; BARNEY, 1991). Duas teorias são centrais nesse debate: a Strategic Position Analysis (SPA), que tem como principal pilar as obras de Michael E. Porter (1980; 1985), e a Resource Based View (RBV), originada dos trabalhos de Wernerfelt (1984); Rumelt (1984) e Barney (1991). A primeira sugere que a vantagem competitiva é originada pelo posicionamento da empresa perante as forças que moldam a estrutura da indústria. A segunda, em contraponto, argumenta que é a posse de recursos estratégicos pela firma a principal origem da vantagem competitiva das empresas. Apesar do aparente antagonismo entre as duas teorias, muitos membros da comunidade acadêmica defendem a necessidade de integração e síntese entre elas (BRIDOUX, 2004). Segundo Connor (2002), é importante que a RBV seja vista como um desenvolvimento da teoria da firma, e não sua substituta. O autor afirma que são necessárias mais pesquisas neste sentido, para que se definam os contextos em que a RBV possa ser uma teoria complementar. Tendo em isto em vista, o presente artigo busca contribuir com o movimento de integração entre ambas as teorias por meio de dois estudos de caso profundos no setor de serviços. Assim, adota como hipótese a ser testada que a visão integrada entre as duas abordagens pode propiciar um melhor entendimento da origem da vantagem competitiva das empresas. Podemos assim, enunciar a hipótese central deste artigo como: H1: A inter-relação entre os recursos estratégicos possuídos pela empresa e seu ambiente competitivo é a principal origem da vantagem competitiva, e não um destes fatores isoladamente. Para testar tal hipótese, aplicar-se-á o modelo sugerido por Bridoux (2004), que integra ambas as abordagens, em duas empresas de serviços de portes antagônicos: uma empresa multinacional de grande porte e uma de pequeno porte recém estabelecida. No primeiro caso, o modelo será utilizado de forma a explicar o sucesso da entrada da empresa SAP no mercado brasileiro de softwares de Enterprise Resource Planning (ERP), com a introdução do seu produto R/3. No segundo caso, utilizar-se-á o mesmo modelo de forma e explicar o rápido crescimento da empresa de pequeno porte no mercado de consultoria em Gestão do Conhecimento e Tecnologia de Informação, ao longo dos seus 3 anos de existência. A escolha de duas empresas de portes e recursos antagônicos tem como objetivo trazer maior abrangência ao resultado do presente estudo, aumentando assim sua relevância em termos de generalização. Este artigo também busca contribuir para estudos no setor de serviços, já que os estudos de casos relatados podem ajudar no entendimento dos fatores chaves para a vantagem competitiva das empresas neste campo de atuação. Por fim, este trabalho também visa contribuir para o estudo das pequenas e médias empresas (PMEs), que segundo Lee, Lim e Tam (1999), apesar do reconhecimento do importante papel que as PMEs têm nos mercados emergentes, houve relativamente pouca pesquisa quanto suas possibilidades estratégicas, principalmente considerando os recursos limitados possuídos por estas. 2. Revisão bibliográfica 2.1 Origem da vantagem competitiva das empresas: Contextualização histórica O debate no campo da Gestão Estratégica tem se focado em entender os motivos pelos quais a performance difere entre empresas (MCGAHAN & PORTER, 1997). Hoskisson et al (1999), em uma revisão literária sobre

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o assunto, argumentam que esta discussão volta a suas origens como o balançar de um pêndulo, transitando entre o foco na indústria e o foco na firma. Aspectos internos à empresa representaram o principal domínio de pesquisa nos primórdios do desenvolvimento deste campo de pesquisa, como pode ser visto na obra clássica “The Theory of the Growth of the Firm” de Edith Penrose (1959). Os primeiros pesquisadores de Estratégia, como Ansoff (1965) e Andrews (1971), estavam predominantemente preocupados em identificar as “melhores práticas” das empresas que contribuíam para o sucesso destas. Os autores buscavam entender a “caixa preta” da firma e argumentavam que o contínuo sucesso das empresas residia no fato dessas terem recursos únicos (HOSKISSON et al, 1999). Porém, entre os primórdios do desenvolvimento do campo de pesquisa estratégica nos anos 60 e o reconhecimento da RBV nos anos 90, o pêndulo balançou para o outro extremo (HOSKISSON et al, 1999). Nos anos 80, Porter (1980, 1985) apresenta seu modelo de análise estrutural de indústrias, mais comumente conhecido como o modelo das 5 forças. Ele identifica 5 vetores competitivos que são vistos como ameaça a lucratividade das empresas (p.5): rivalidade entre os competidores, entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos consumidores e poder de negociação dos fornecedores. Este modelo foi construído em cima do paradigma da Estrutura-Conduta-Performance (E-C-P) vinda do campo de estudos econômicos da Organização Industrial (SPANOS & LIOUKAS, 2001; NICKERSON, 2003, BRIDOUX, 2004). A essência deste paradigma consiste no fato de que o desempenho da empresa depende criticamente das características da indústria na qual ela compete. Particular destaque é dado à estrutura da indústria, em que o número de firmas concorrentes é a variável chave. (BRIDOUX, 2004). Especialmente devido à influencia da teoria econômica da Organização Industrial, as pesquisas no campo da estratégia, em termos metodológicos, se tornaram muito mais “científicas” (HOSKISSON et al, 1999). Segundo os autores, esta mudança de foco da firma para a indústria levou a pesquisa estratégica do estudo indutivo, baseado em estudos de casos restritos a uma única firma, a um estudo muito mais dedutivo, mediante análise estatística cross-section de dados em larga escala, que buscavam validar hipóteses cientificas. Neste sentido, destacam-se os trabalhos de Schmalensee (1985), Rumelt (1991) e Mcgahan & Porter, (1997). Mesmo sendo os pensamentos de Porter amplamente disseminados no campo da Gestão Estratégica, seus modelos não se viram livres de críticas (HOSKISSON et al, 1999). Impulsionado por estas, o pêndulo voltou-se novamente a visão centrada na empresa, mais incisivamente a partir dos anos 90. Em contraponto à visão de Porter, Wernerfelt (1984) e Barney (1991) voltam a focar a empresa e seus recursos como principal fonte de vantagem competitiva, dando origem ao termo RBV. A popularidade desta visão voltou a colocar em foco o estudo da “caixa preta” da firma. A significância da RBV foi reconhecida quando o artigo escrito por Wernerfelt (1984) “A Resource-Based View of the Firm” foi selecionado como o melhor trabalho publicado pela revista “Strategic Management Journal”, em 1994 (WERNERFELT, 1995). Apesar desta discussão permanecer aberta, o que se vê recentemente é um movimento pela integração entre ambas as abordagens (MAHONEY & PADIAN, 1992; HENDERSON & MITCHELL, 1997; PRIAM & BUTLER 2001a, 2001b; CONNOR, 2002). Tendo como foco esta integração, alguns novos modelos foram sugeridos, a se destacar os de Spanos e Lioukas (2001), Nickerson (2003) e Bridoux (2004). 2.2 A visão de fora para dentro: Strategic Positioning Analysis (SPA) Para a SPA, a origem dos lucros não seria encontrada na empresa, mas sim na estrutura da indústria, especialmente na natureza e balanço das suas forças competitivas. Desta forma, Porter foca seus estudos na análise da estrutura do mercado e como esta influencia a performance das empresas (SCHOMAKER, 1990). Na visão de Porter, caberia a empresa se posicionar no mercado de forma a utilizar as regras da indústria a seu favor, atingindo assim desempenho superior. Propõe desta forma, que os gestores podem estrategicamente moldar e explorar características do mercado que impedem a concorrência perfeita (NICKERSON, 2003). Para isso, Porter (1980, 1985) sugere três posicionamentos genéricos (liderança por custo total, diferenciação e foco) que podem ser usados para competir de acordo com as características da indústria e, assim, construir vantagem competitiva perante seus rivais. Dá-se, a este modelo definido por Porter (1980, 1985), o nome de Strategic Positioning Analysis (SPA). Porter (1980) aborda estas estratégias genéricas fazendo um paralelo com as 5 forças competitivas:

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(a) Liderança no custo total: Pressupõe que a empresa produza, no âmbito de toda a indústria, com um custo abaixo dos concorrentes, conseguindo assim: gerar uma barreira substancial aos novos entrantes; defender a empresa com relação a compradores e fornecedores; e colocar a empresa em posição favorável em relação aos produtos substitutos. (b) Diferenciação: Pressupõe que a empresa ofereça, no âmbito de toda a indústria, um produto que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas características o distingam daqueles oferecidos pela concorrência. Nesta estratégia, o custo não é ignorado, porém não é o alvo estratégico principal. Utiliza a premissa de que a diferenciação pode permitir à empresa cobrar um preço prêmio que cubra os eventuais custos adicionais incorridos pela empresa ao diferenciar seu produto (por exemplo: P&D, qualidade dos insumos, melhor nível de serviço, propaganda, entre outros). Agindo desta forma, espera-se que a empresa consiga uma margem maior que a de seus concorrentes, o que a torna menos vulnerável do que estes em relação às pressões do ambiente competitivo. (c) Enfoque: Baseia-se no fato de que a empresa será capaz de atender melhor ao seu público-alvo do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda a indústria (ou a um grande número de segmentos da indústria). O alvo, ou escopo estratégico, deve ser suficientemente estreito de forma a permitir que a empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente. O foco pode ser definido sob diversas dimensões: tipo de clientes, linha de produtos, variedade do canal de distribuição, área geográfica. Porter mostra que a escolha de uma destas estratégias genéricas passa por negar as demais, já que o desempenho superior advém do ajuste fino entre as atividades realizadas pela empresa e o posicionamento escolhido por ela. A essência da estratégia, para Porter, está em escolher um sistema de atividades que propicie à empresa desempenhar atividades diferentemente dos rivais (NICKERSON, 2003). Desta forma, a empresa seria capaz de exercer poder de mercado e ganhar rendas monopolísticas (SPANOS & LIOUKAS, 2001). As empresas que procuram uma estratégia híbrida ou que fracassam na busca por uma das três estratégias foram designadas pelo autor como stuck-in-the-middle (expressão traduzida para o português como meiotermo). O fato de uma empresa ser classificada no meio-termo não significa que ela não emprega métodos e armas competitivas típicas de uma ou mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece de consistência interna (DESS & DAVIS, 1984). Porter (1980, 1985) afirma que uma empresa atuando no meio-termo apresenta resultados inferiores aos daquelas que desenvolvem uma das três estratégias genéricas, devido às inconsistências entre os três posicionamentos. Apesar da influência dos pensamentos de Porter ser amplamente reconhecida no campo da Gestão Estratégica, seus modelos não são livres de críticas (CARNEIRO et al, 1997, HOSKISSON et al, 1999). Mintzberg (1988) e Faulkner & Bowman (1992) apontam problemas na taxonomia utilizada por Porter (1980, 1985), já que enquanto a liderança em custo e diferenciação se referem a como competir, enfoque se refere a onde competir. Outra crítica comum recai sobre a impossibilidade das estratégias híbridas gerarem performance superior, uma vez que Porter (1985) argumenta que a busca por ambas as estratégias geraria um conflito organizacional e levaria a empresa a ficar no meio-termo. Na opinião de Faulkner e Bowman (1992), assim como de Partridge e Perren (1994) e Sharp (1991), não há nenhum impedimento teórico em ser, ao mesmo tempo, diferenciado e líder em custo. Isto porque os atributos superiores do produto podem levar a um aumento da parcela de mercado, resultando em um menor custo devido a economias de escala e curva de experiência. Sharp (1991) acrescenta que todos os produtos devem possuir uma série de atributos básicos, sem os quais não poderão competir, e as empresas, mesmo em mercados de commodities, buscarão se diferenciar em intangíveis (serviço ou marca, por exemplo). As críticas também recaem sobre o modelo das 5 forças proposto por Porter (1980, 1985). Segundo Bridoux (2004), existem duas principais críticas a este modelo. A primeira argumenta que uma vez que a unidade de análise nos modelos baseados no paradigma E-C-P é a indústria e não a firma, tais esquemas não são capazes de responder o porquê da performance ser diferente entre empresas da mesma indústria. Isto porque, para a autora, os possíveis ganhos resultantes da ação de entrar e operar em uma indústria não pode ser avaliado independentemente dos recursos e capacidades possuídas pela empresa. A segunda crítica consiste no fato de que Porter superestima a competição em detrimento da cooperação. Desta forma, o relacionamento com os consumidores, fornecedores e competidores são reduzidos a conflitos por lucros.

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A utilização dos modelos sugeridos por Porter (1980; 1985) se restringe cada vez mais ao passo que a estruturas das indústrias estão longe de serem estáveis e estão passando por grandes transições (PRAHALAD & HAMEL, 1994 apud BRIDOUX 2004). Soma-se a isso o fato de que as fronteiras tradicionais das indústrias estão cada vez mais nebulosas com a crescente convergência e sobreposição entre elas. (SAMPLER, 1998 apud BRIDOUX 2004). 2.3 A visão de dentro para fora: Resource-Based View (RBV) A RBV coloca os recursos estratégicos possuídos pela empresa como os principais determinantes da diferença de performance entre firmas do mesmo setor. (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; CONNER, 1991; PETERAF, 1993; MCGAHAN & PORTER, 1997; HENDERSON & MITCHELL, 1997; SPANOS & LIOUKAS, 2001; BRIDOUX, 2004). Nesta abordagem, as rendas das empresas são proporcionadas pela eficiência (rendas ricardianas) e não pelo poder de mercado (rendas monopolísticas), como prega a SPA (BRIDOUX, 2004). Entende-se por recurso, todos os ativos, competências, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento etc. controlados pela firma que possibilitem esta conceber e implementar estratégias que aumentem sua eficiência e eficácia (BARNEY, 1991). O autor classifica tais recursos em três categorias distintas, sendo elas: capital físico, capital humano e capital organizacional. Porém, nem todos os recursos da empresa se configuram como recursos estrategicamente relevantes ou como fontes de vantagem competitiva ou vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991). De acordo com o autor, para que um recurso seja considerado estratégico ele precisa ser, ao mesmo tempo: (a) Valioso: Quando o recurso possibilita a empresa explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do ambiente externo; (b) Raro: Quando o recurso é restrito à própria empresa ou a um pequeno conjunto de empresas competidoras atuais ou potenciais; (c) Imperfeitamente imitável: Quando o recurso apresenta ao menos um dos três seguintes aspectos: condições históricas únicas, ligações com outros recursos (ambigüidade causal) e/ou baseia-se num fenômeno socialmente complexo;e (d) Dificilmente substituível: Quando o recurso não pode ser substituído por outro similar, que não seja raro ou difícil de imitar, e que capacite os competidores a conceber e implementar estratégias semelhantes. Apesar da rápida notoriedade da RBV, muitas são as críticas a esta abordagem. A discussão em torno do tema trouxe a tona uma série de problemas não resolvidos por esta teoria. Destacam-se, nas críticas à visão baseada em recursos, os trabalhos de Priem & Butler (2001a, 2001b) e Foss (1998). Estas estão relacionadas, basicamente, a quatro principais pontos: (a) A unidade de análise: Foss (1998) destaca que a RBV não foge do problema geral de definir a unidade apropriada de análise. Argumenta que muitos autores utilizam o recurso individual como unidade de análise relevante para estudar a vantagem competitiva. Porém, esta escolha só poderá ser legitimada se o recurso relevante estiver suficientemente bem definido e livre de inter-relações, o que é difícil de acontecer na prática; (b) A natureza tautológica da teoria: Priem & Butler (2001a, 2001b) argumentam que o conceito de valor utilizado por Barney (1991), para caracterizar os recursos que geram vantagem competitiva, torna a teoria verdadeira por definição, uma vez que os conceitos de “valor” e “vantagem competitiva” são definidos pelo autor nos mesmos termos; (c) A negligencia do ambiente externo: Porter (1991) destaca que os recursos não podem ser valiosos por si só, uma vez que eles devem, para isto, possibilitar a empresa executar atividades que criem vantagem em um determinado mercado. Além disto, o valor competitivo de um recurso pode ser eliminado ou intensificado com mudanças externas, tais como tecnologia, comportamento dos concorrentes ou dos consumidores; e (d) A pouca aplicação prática: Nickerson (2003) destaca que a RBV falha ao não conseguir propor aos gerentes um modelo que mostre que tipos de recursos estratégicos podem ser agrupados de forma a criar e capturar valor. Priem & Butler (2001a, 2001b), na mesma linha, mostram que uma vez que a definição de

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recursos feita por Barney (1991) incluem praticamente todos os atributos da firma, a teoria pouco consegue oferecer uma guia gerencial prático para a empresa. Barney (2001) rebate as críticas levantadas por Priem & Butler (2001a, 2001b) e, ao contra argumentar os problemas levantados, propõe definições menos abrangentes às utilizadas inicialmente. Além disso, busca esclarecer alguns pontos que, a seu ver, foram mal compreendidos. Nesse sentido, ressalta a importância de se definir melhor o valor do recurso por meio de ferramentas teóricas que especifiquem as condições de mercado em que diferentes recursos são valiosos ou não. 2.4 A integração entre as duas abordagens: O modelo sugerido por Bridoux Ao se aprofundar na parametrização dos elementos que compreendem a base da RBV e ao deixar clara a necessidade de se analisar o ambiente competitivo para determinar o valor do recurso da empresa, o artigo de Barney (2001) reforça, de forma indireta, o movimento que reivindica uma abordagem integrada entre as visões de “fora para dentro” e de “dentro para fora”. O que se vê recentemente é um movimento pela integração entre ambas as abordagens (MAHONEY & PADIAN, 1992; HENDERSON & MITCHELL, 1997; PRIAM & BUTLER 2001a, 2001b; CONNOR, 2002). Os autores, nesta linha, argumentam que as duas perspectivas juntas conseguem explicar melhor a origem da vantagem competitiva das empresas, e não são, como debatida anteriormente, excludentes uma da outra. A questão central para a integração entre ambas as teorias passa por entender se é a inter-relação entre os aspectos internos e externos à empresa, e não um deles isoladamente, a principal origem da vantagem competitiva da firma. Recentemente, alguns modelos de integração foram sugeridos, a se destacar os de Spanos e Lioukas (2001), Nickerson (2003) e Bridoux (2004). Em seu modelo, Bridoux (2004) considera tanto os recursos quanto o ambiente competitivo como fontes de performance e direcionadores da estratégia e, particularmente, do comportamento competitivo. O modelo proposto pela autora é composto por 5 componentes, descritos abaixo em maiores detalhes: (a) Recursos: Para definir este componente, Bridoux adota a definição de Barney (1991, p. 101), a saber “Recursos da firma incluem todos os ativos, competências, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento, etc. controlados pela firma que a permita conceber e implementar estratégias” Com o intuito de integrar ambas as abordagens, a autora extraiu a segunda parte da definição “[estratégia] que melhora a sua eficiência e eficácia”, de forma a levar em conta o mercado bem como a eficiência na criação de performance; (b) Ambiente competitivo: São consideradas aqui as 5 forças identificadas por Porter (1980): poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, e rivalidade entre concorrentes existentes; (c) Estratégia: É considerada o maior canal de conexão entre o ambiente competitivo e os recursos. Por um lado, a estratégia age como ponto de apoio no desenvolvimento dos recursos da empresa dado um determinado ambiente competitivo, com o objetivo de gerar vantagem competitiva sustentável. Particularmente, as empresas estão constantemente tomando ações estratégicas ofensivas e defensivas face a face com seus competidores, ocasionando assim, mudanças no ambiente competitivo. Por outro lado, a estratégia é dependente de e limitada pelo controle destes recursos estratégicos; (d) Vantagem competitiva sustentável: Alinhada com o conceito utilizado por Peteraf e Barney (2003), a autora define vantagem competitiva como uma diferenciação superior e/ou baixos custos, comparado com a média dos competidores no mercado. Assim, uma companhia possui vantagem competitiva se esta é capaz de criar mais valor econômico que a média dos competidores em dado mercado. A vantagem competitiva sustentável é compreendida como a vantagem competitiva que persiste por um longo período de tempo; e (e) Desempenho: É visto como o lucro acima do custo de capital e depende da atratividade do mercado em que a empresa opera, bem como da vantagem competitiva possuída. A interação entre os componentes do modelo é ilustrada na figura 2.4.

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Figura 2.4 – Componentes do modelo sugerido por Bridoux

Recursos

Ambiente Competitivo

Estratégia (comportamento competitivo)

Vantagem Competitiva Sustentável

Performance

Fonte: Adaptado de Bridoux (2004)

Como vemos, a autora coloca os recursos e as condições do ambiente competitivo como principais condicionantes da estratégia. A estratégia da companhia, ou seja, o comportamento competitivo esperado da firma pode resultar em vantagem competitiva sustentável, o que a levaria a obter uma performance acima da média do setor em que se encontra. O modelo proposto pela autora também aborda o impacto do desempenho da empresa nos demais componentes do modelo, mediante um mecanismo de retro-alimentação. Nesta dinâmica, a performance alcançada pela empresa afeta tanto o ambiente competitivo em que ela atua, quanto os recursos possuídos pela firma. Todas estas mudanças, por geram novos conhecimentos e criam novas oportunidades de aprendizado, podem levar a criação e o desenvolvimento de novos recursos que, consequentemente, permitam o desenho de novas estratégias que tragam um alto desempenho. Tal modelo, além de ajudar na compreensão de como as duas abordagens podem ser integradas em uma única forma de análise, nos permite também entender como são criados, mantidos e melhorados os recursos estratégicos da firma. Desta forma, contribui de forma significativa para o estudo de como se da à criação dos recursos estratégicos em empresas recém formadas, bem como a evolução deste ao longo da existência da empresa. 3. Metodologia de pesquisa Optou-se, para o desenvolvimento deste trabalho, por um método de abordagem exploratório-descritivo. Tal método qualitativo oferece uma perspectiva integrada dos fenômenos, que podem ser mais bem compreendidos no contexto em que ocorrem e do qual fazem parte, levando ao entendimento da dinâmica de suas relações (GODOY, 1995). Tendo isto em vista, o método é coerente com os objetivos de pesquisa enunciados na introdução deste trabalho. Nesta seção, são apresentados os resultados de dois estudos de casos em que se aplicou o modelo proposto por Bridoux (2004) para compreender a origem do desempenho superior das empresas estudadas. No primeiro caso, utilizou-se o modelo para explicar o sucesso da entrada da empresa SAP no mercado brasileiro de softwares de Enterprise Resource Planning (ERP). Para isto, foram analisados dois períodos: um primeiro, entre 1994 a 1997, que compreende a fase inicial das operações da empresa no país, e um segundo, entre 1997 a 2000, em que a empresa se consolidou como o principal player do segmento. No segundo caso, buscou-se explicar o rápido crescimento da empresa de pequeno porte no mercado de consultoria em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia de Informação (TI), ao longo dos seus 3 anos de existência. Para isto, dois períodos foram estudados: um primeiro, entre 2003 a 2005, que compreende a fase inicial de criação da empresa, e um segundo, de 2005 até o momento, em que a empresa se consolidou como o principal líder do segmento no Brasil. Para a exposição dos casos estudados, optou-se por uma breve apresentação da empresa e seu histórico, seguida pela análise dos componentes do modelo de Bridoux (ambiente competitivo, estratégia, recursos, vantagem competitiva e desempenho).

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4. Estudo de casos 4.1 Multinacional de grande porte1 4.1.1 Apresentação da Empresa Fundada em 1972, a SAP é hoje líder mundial em soluções colaborativas de negócios para todos os setores da economia e para os principais mercados verticais. A empresa, de origem alemã, foi fundada por 5 exfuncionários da IBM. Hoje atende a mais de 34.600 clientes em todo o mundo, sendo a maior empresa de aplicativos de gestão empresarial e a segunda maior fornecedora de software na classificação mundial. Os clientes da empresa se espalham por mais de 120 países, sendo eles empresas de todos os portes, incluindo mais da metade das 500 maiores empresas do mundo. Grande parte deste rápido crescimento deve-se ao principal produto negociado pela empresa: seu sistema de ERP (Enterprise Resource Planning)2. A SAP conta com mais de 36.000 funcionários em 50 países, além de contar com mais de mil parceiros em todo o mundo. A empresa tem aproximadamente 58% do mercado global de softwares empresariais, totalizando um faturamento global de 8 bilhões de euros. A subsidiária brasileira, no país desde 1994, compartilha do sucesso do grupo. A SAP Brasil encerrou o ano de 2005 com faturamento de 168 milhões de euros, e uma base de mais de 500 clientes. Na região, a empresa conta atualmente com cerca de 34,5% de market share, sendo 47% no segmento de grandes empresas, 32% nas médias e 8% nas pequenas. 4.1.2. O Ambiente competitivo Em 1994, a SAP, já líder no mercado internacional, iniciou suas operações no Brasil para comercializar diretamente seu software de ERP, denominado R/3, a ser lançado como substituto à versão anterior. O mercado brasileiro já contava com grandes players no momento da instauração da empresa no Brasil. Entre as empresas multinacionais, destacavam-se a SSA Global, BAAN e JD Edwards. Já no âmbito nacional, a Datasul se destacava como principal empresa do setor. Neste período, as empresas que compunham o mercado enfrentavam o mesmo desafio: superar as barreiras de entrada nos clientes potenciais. Isto porque o grupo de responsável pela decisão de compra estava cercado por uma situação de alta pressão emocional, com medos e incertezas, uma vez que esta decisão implicaria em mudanças estruturais profundas, um grande comprometimento financeiro, possibilidades de demissões, mudanças nas relações de poder e hierarquia na organização. Trabalhar com estes medos e incertezas no processo de compra do produto era um fator crucial a ser considerado pelos fornecedores de ERP para que a venda fosse realizada. Enquanto o movimento de adoção dos ERPs se encontrava bastante forte na Europa e nos Estados Unidos, esta onda só começou a ser sentida no universo empresarial brasileiro na metade da década de 90, quase 10 anos depois. Tal diferença de tempo é fundamental na caracterização do ambiente competitivo, quando analisamos pela ótica da curva de adoção e difusão de inovação de Moore (1996). Enquanto os Estados Unidos e Europa estavam na fase de adoção dos “late majority”, o Brasil estava no começo da curva, ou seja, entre os inovadores e os “early adopters”. Isto significa que ao mesmo tempo em que em outros países havia uma situação de maturidade do mercado, no Brasil, as empresas provedoras destes sistemas tinham que lidar com a questão da venda do conceito para as empresas (FONTES, 2002). Desta forma, segundo a autora, o sucesso da SAP tinha que ser efetivamente o sucesso do ERP no Brasil. Tratava-se de um mercado estabelecido, com um produto novo. Era assim, necessário que o mercado: reconhecesse a necessidade de adoção de um ERP; mudasse a forma de organizar e administrar suas empresas; adotasse tecnologias novas e até então desconhecidas; e investisse milhões de dólares.

1 As informações e dados aqui apresentados foram retirados do site da empresa (www.sap.com/brazil) e de FONTES, A. K. D.(2002). Táticas de influência utilizadas nas vendas do software R/3 da SAP: um estudo exploratório. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) - FEAUSP, São Paulo, 2002. 2 ERP é como ficaram conhecidos os sistemas integrados de gestão empresarial. Composto por diversos módulos, são sistemas que informatizam todos os processos da empresa, desde o chão de fábrica até o mais alto nível gerencial.

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Os concorrentes já instalados não ofereciam o caráter de ruptura necessário para que o ERP pudesse expandir suas funcionalidades e gerar um movimento de adoção em massa no mercado. Isso porque, eles ofereciam apenas novas versões de seus produtos antigos, ainda ligados a tecnologias passadas. Apesar dos receios, existia um sentimento de “necessidade inevitável”, que funcionava como um motivo à adoção do ERP. Esta necessidade estava ligada principalmente a questões como competitividade internacional e globalização. Isto gerava uma pressão pela otimização de processos visando maior controle e redução de custos, principalmente após a abertura do mercado nacional a partir dos anos 90. Ao mesmo tempo, a pressão da sociedade em relação ao “bug do milênio” obrigava as empresas a colocarem a questão da informática como central em suas estratégias. Tudo isto favorecia a adoção de sistemas integrados de gestão empresarial como uma solução a estas questões, fortalecendo a sensação de “necessidade inevitável” entre os gestores. Apesar da existência de um processo formal de avaliação para a compra de tais sistemas nas empresas, muito pouca informação efetiva estava às mãos dos executivos que possibilitasse um julgamento isento de critérios subjetivos. Isso porque, tanto o ERP quanto a infra-estrutura que ele utilizava, tratava-se de um universo totalmente novo e desconhecido para as empresas. Embora houvesse um esforço grande por parte das empresas em tomar a decisão correta, cercando-se do máximo de informações possíveis, as mesmas somente estavam disponíveis pelos próprios fornecedores do sistema. Reforçava-se assim, a importância da credibilidade do fornecedor. Para uma empresa adquirir um sistema integrado de gestão empresarial (ERP), ela necessitaria basicamente de vários tipos de fornecedores para a implementação do pacote ou solução, envolvendo desde a consultoria do negócio até a consultoria de TI, passando pelo fornecedor do software e consultoria de implementação. Desta forma, a empresa fornecedora de software pouco ou nada poderia fazer sozinha, pois precisava fornecer um produto completo ao mercado. Assim, era extremamente importante que as empresas fornecedoras de ERPs possuíssem um complexo sistema de alianças estratégicas para garantir o funcionamento de software vendido, por isso muitas vezes o termo “pacote ERP” era utilizado. 4.1.3 Estratégias adotadas Para vencer os desafios impostos pelo ambiente competitivo no momento de sua instalação no Brasil, a SAP adotou, neste primeiro momento (1994-1997), diversas estratégias de marketing. Podemos enfatizar, entre as mais significativas: (a) Foco na aquisição de grandes contas: Em sua entrada no Brasil, a empresa adotou uma estratégia de foco, buscando conquistar os principais players em cada um dos setores de mercado, de forma a consolidar sua liderança e estabelecer clientes-referências no país. (b) Forte marketing de relacionamento: Foi desenvolvido um programa de relacionamento que visava criar uma comunicação direta com os principais executivos de forma personalizada, adequando cada tipo de mensagem de acordo com seu papel no processo de decisão. Desta forma, a empresa planejava cuidadosamente as contas que desejavam vender e então focalizava uma abordagem personalizada para cada cliente. (c) Assessoria de imprensa e campanhas de marketing agressiva: Buscando manter o mercado sempre exposto à SAP, a empresa empreendeu um forte trabalho de assessoria de imprensa, divulgando casos de sucesso, garantindo a presença massiva da SAP nas principais publicações do ramo de informática e reportagem de capa em revistas de negócios. Um programa de patrocínios também foi estabelecido, abordando não apenas situações do ambiente de negócios, como são os exemplos do apoio dado ao navegador brasileiro Amir Klink e a McLaren, escuderia de formula 1. (d) Realização de eventos nacionais e internacionais: Sempre de grande porte, buscavam fomentar a imagem de liderança empresarial da SAP. Funcionavam como uma espécie de prova social, já que buscavam gerar nos envolvidos no processo de decisão um sentimento de segurança no caso da escolha do ERP da empresa. Tais eventos contavam com presença massiva de executivos de alto escalão. A preferência era dada para eventos que permitissem o contato direto com os executivos de decisão, com cafés da manhã, jantares, festas após os eventos e criação de salas de extensão ao evento para encontro com especialistas.

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(e) Realização de alianças estratégicas: A empresa decidiu concentrar seus esforços na venda do software, enquanto deixava o serviço de implementação com os parceiros, estratégia esta diferente das adotadas pelos seus concorrentes. Com esta aliança estratégica, a empresa criava uma base ampla e sólida de parceiros. Estes ajudavam a SAP nas vendas, uma vez que estes já presentes no cliente. Desta forma, a empresa reforçava sua liderança no mercado e diminuía o receito dos clientes na continuação do produto, uma vez que existia um grande número de empresas que davam suporte ao sistema. 4.1.4 Recursos estratégicos utilizados As estratégias acima levantadas foram essenciais para que a SAP conseguisse vencer as barreiras impostas pelo ambiente competitivo no momento da introdução de seu produto de ERP, o R/3. Porém, para que tais estratégias de mercado fossem realmente eficazes e contribuíssem para a geração de uma vantagem competitiva perante seus concorrentes, a SAP utilizou-se de diversos recursos estratégicos, recursos estes não possuídos por outros players do mercado. Abaixo, são apresentados os principais recursos estratégicos identificados neste contexto: (a) Reputação internacional: A SAP, ao iniciar as vendas do R/3 no Brasil, já contava com mais de 6 mil clientes em mais de 40 países, sendo que 2/3 destes utilizavam sua nova solução para ERP. Esta enorme base de clientes, presente nos mais diversos setores, garantia à empresa casos de referências em diversos setores, além de transmitir maior segurança aos envolvidos no processo de decisão. (b) Contas globais: Uma vez que potenciais clientes no Brasil já haviam adotado o sistema R/3 globalmente, a empresa saía na frente na busca pelas grandes contas. (c) Alianças estratégicas: Traçadas globalmente, reforçavam a autoridade da empresa, bem como garantia o acesso aos principais clientes potenciais. A superioridade da SAP era reforçada pelo apoio das maiores consultorias globais presentes no país, bem como dos principais fornecedores de hardware e banco de dados. Tais parceiros, por já estarem presentes no cliente e possuírem sua confiança, eram na maioria dos casos quem levava a SAP para dentro dos clientes. Além disto, a presença de uma série de prestadores de serviço com conhecimento do sistema diminuía o medo dos tomadores de decisão de descontinuidade do produto no futuro. (d) Produto diferenciado: A SAP entrou no mercado nacional já com uma nova abordagem e um sistema com diversas funcionalidades, que abrangia quase todos os processos administrativos da empresa. A nova arquitetura, baseada nas plataformas de hardware cliente/servidor, configurava-se como uma inovação radical do mercado de ERPs, que historicamente se desenvolvia em cima de plataformas em Mainframe. O sistema, de extrema complexidade, era de difícil reprodução por parte dos concorrentes. Isso porque estes não possuíam know-how nesta nova forma de arquitetura de sistemas, bem como acesso ao código fonte do produto R/3. (e) Saúde financeira: A grande quantidade de verba disponível possibilitou a SAP realizar campanhas de marketing sofisticadas, bem como a realização de eventos grandiosos e a atuação personalizada do seu corpo de vendas. Com isto, a empresa foi capaz de fortalecer sua marca nacionalmente, diminuindo a sensação de medo e incerteza do mercado. Tudo isto foi de extrema relevância para a empresa criar uma onda do ERP no mercado, aumentando o sentimento de “Necessidade Inevitável” perante os tomadores de decisão. A verba possuída pela subsidiária brasileira era extremamente superior a qualquer um dos seus concorrentes, o que as impossibilitava de reagir na mesma medida aos apelos de marketing gerados pela SAP. Cada um dos recursos acima citados, individualmente ou em conjunto com outro recurso, foi primordial para a execução das estratégias de marketing realizada pela empresa e por conseqüência, na exploração das oportunidades e ameaças provindas do ambiente competitivo da empresa. 4.1.5 Vantagem Competitiva A tabela abaixo mostra, de forma esquemática, o relacionamento entre os recursos estratégicos, as estratégias utilizadas, e a necessidade de mercado atendida.

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Tabela 4.1.5 – Interligação entre o ambiente competitivo, estratégias adotadas e recursos estratégicos utilizados Necessidade de mercado atendida

Principais estratégias adotadas

Principais recursos Estratégicos utilizados

Criar “Onda ERP” no País.

(c) Assessoria de imprensa e campanhas de marketing agressivas, (d) Realização de eventos nacionais e internacionais, (e) Realização de alianças estratégicas

Alianças estratégicas, (d) Produto diferenciado, (e) Saúde financeira.

Superar barreira de entrada nos clientes potenciais.

(a) Foco na aquisição de grandes contas, (b) Forte marketing de relacionamento, (d) Realização de eventos nacionais e internacionais, (e) Realização de alianças estratégicas

(a) Reputação internacional, (b) Contas globais, (c) Alianças estratégicas, (e) Saúde financeira.

Explorar Impossibilidade de tomada de decisão isenta de critérios subjetivos.

(b) Forte marketing de relacionamento, (c) Assessoria de imprensa e campanhas de marketing agressivas, (d) Realização de eventos nacionais e internacionais, (e) Realização de alianças estratégicas

(a) Reputação internacional, (c) Alianças estratégicas, (e) Saúde financeira.

Superar receio dos clientes quanto à continuidade dos produtos comprados e suporte técnico

(d) Realização de eventos nacionais e internacionais, (e) Realização de alianças estratégicas

(a) Reputação internacional, (c) Alianças estratégicas, (e) Saúde financeira.

Oferecimento de uma solução completa para o cliente, desde o produto até a implementação, treinamento e suporte.

(e) Realização de alianças estratégicas

(c) Alianças estratégicas

Fonte: Elaborada pelo autor

Ao analisar a interligação entre estes três componentes do modelo estudado, fica claro que a vantagem competitiva alcançada pela SAP foi originada não apenas pela correta escolha e execução de estratégias condizentes com as características de mercado apontadas, mas também pela posse de recursos estratégicos que possibilitaram à empresa explorar oportunidades e mitigar ameaças do ambiente externo. Desta forma, é possível inferir que as empresas concorrentes, por não possuírem tais recursos estratégicos, não conseguiriam replicar o desempenho obtido pela SAP, ainda que escolhessem o mesmo posicionamento competitivo. 4.1.6 Performance Resultante Ficou evidente, durante o período analisado, que a vantagem competitiva obtida pela empresa, resultante da dinâmica entre o ambiente competitivo, as estratégias adotadas e os recursos possuídos, refletiu em um desempenho acima do mercado. Em menos de três anos de sua instalação no Brasil, a SAP conseguiu se tornar líder no mercado nacional de ERP, desbancando as outras empresas concorrentes que já operavam no mercado. A empresa conquistou os maiores clientes em quase todas as principais indústrias nacionais, consolidando como a principal empresa no segmento de grandes contas no país. Com isto, a SAP obteve a maior participação de mercado tanto em receita como em número de clientes, mesmo oferecendo o produto com maior custo total no mercado.

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A partir da introdução do R/3, a SAP vê sua demanda crescer constantemente no segmento de ERPs, apresentando a maior taxa de crescimento da indústria, sempre na casa de dois dígitos. 4.1.7 Implicações da performance nos recursos estratégicos da empresa O desempenho obtido pela SAP, entre o período de 1994 e 1997, teve implicações importantes no conjunto de recursos estratégicos possuídos pela empresa. Com a conquista de clientes nacionais em diversos setores e a liderança no mercado já estabelecida, a SAP começou a explorar os casos-referência para conquistar grande parte do mercado. Os diversos casos com implementação bem sucedida passaram a ser um recurso extremamente estratégico para a companhia. Isto porque possibilitou a redução do sentimento de insegurança na compra do sistema R/3 por parte dos tomadores de decisão, que viam o sistema adaptado às características particulares do país, bem como tinham maiores possibilidades de realizar benchmarking em outras empresas adotantes do sistema. Além disto, o sucesso do ERP no Brasil e particularmente do R/3 da SAP, criou uma grande massa de prestadores de serviços que ofereciam suporte a esta tecnologia, como customizações no software e treinamentos para o seu uso. Assim, o medo de descontinuidade do produto foi sendo mitigado, bem como o custo de sua implementação foi sendo diminuído aos poucos. 4.1.8 Implicações da performance no ambiente competitivo e nas estratégias adotadas Uma vez que o desafio inicial de introdução do produto já havia sido superado, a estratégia da empresa passou a ser vender o máximo possível e consolidar a sua liderança. Esta fase foi marcada pela mudança de foco de eventos grandiosos para a adoção de eventos mais específicos, focados em cada indústria, bem como da exploração dos casos de referências nacionais possuídos pela empresa. A empresa passou também a oferecer e executar serviços de implementação, utilizando-se de uma metodologia própria, bem como serviços de suporte, uma vez que já havia uma ampla base de clientes. O bom desempenho obtido pela SAP trouxe mudanças também no ambiente competitivo. O sucesso da introdução de ERPs no país, e a conseqüente diminuição no medo e incerteza quanto sua adoção, gerou um aumento significativo na demanda por tais sistemas, atraindo novos competidores nacionais e internacionais. 4.2 Pequena empresa nacional 4 4.2.1 Apresentação da Empresa Criada no início de 2003, a empresa conta atualmente com 35 funcionários, divididos entre sócios, consultores associados e estagiários. Nestes três anos, realizou mais de 60 projetos para empresas de diversos segmentos, tendo, em sua carteira de clientes, as principais empresas de cada indústria. A empresa atua no ramo de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC), Gestão da Inovação (GI) e Tecnologia da Informação (TI). Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. Sediada em São Paulo, atua em todo o Brasil e também no exterior, contando com uma equipe experiente, multidisciplinar e internacional de consultores. A empresa é dirigida pelo pioneiro e uma das maiores referências em Gestão do Conhecimento no país. Um dos mais respeitados especialistas no assunto no Brasil e no mundo, o presidente da empresa atua ainda como professor de vários programas de pós/MBA e como palestrante e consultor ao redor do mundo. Ao longo de sua trajetória profissional, exerceu funções executivas em grandes empresas de e-business e mídia, bem como atuou na função de consultor sênior em vários projetos de estratégia e reorganização corporativa pela McKinsey. É doutor em engenharia de produção pela POLI/USP, mestre em administração pela FEA/USP, bacharel em economia pela FEA/USP e engenheiro de produção pela POLI/USP. Seu primeiro livro, pioneiro no Brasil sobre o tema, ultrapassou mais de 8 mil cópias vendidas. Publicou também dois livros mundialmente, sendo ambos recomendados pela Harvard Business School. 4

Neste estudo de caso, a empresa retratada não foi identificada por questões de sigilo, combinados de comum acordo entre as partes. Tal exigência foi primordial para as informações necessárias para o estudo fossem fornecidas. Os dados e informações aqui apresentados foram obtidos por meio de entrevistas pessoais com o presidente da empresa e dois consultores plenos.

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4.2.2 O Ambiente competitivo No início de 2003, o presidente da empresa, ao regressar ao Brasil após 5 anos trabalhando no Canadá, iniciou seu projeto de começar uma consultoria focada em realizar projetos na área de Gestão do Conhecimento, área em que se especializou. Até então, o tema, já muito discutido no meio empresarial dos Estados Unidos e Europa, ainda estava restrito um pequeno grupo de pesquisadores acadêmicos no Brasil. Neste momento inicial, não existia uma demanda estruturada no país por este tipo de projeto, uma vez que o tema não havia ganho ainda espaço na pauta das discussões da alta administração. Muitos motivos podem ser levantados para explicar este descompasso entre o mercado mundial e o brasileiro a respeito da disseminação tema Gestão do Conhecimento. Do lado da demanda, podemos destacar algumas dificuldades específicas das do cenário empresarial brasileiro:
O tema começou a ganhar notoriedade no país durante um período de baixo crescimento da economia (2000 a 2003) ao contrário do exterior (de 6 a 8 anos atrás), inibindo investimentos sem retorno facilmente quantificáveis;
As empresas presentes no Brasil, em sua grande maioria, destinam poucos recursos para investimento em P&D, atividade tipicamente intensiva em conhecimento. Do lado da oferta, existiam também muitas barreiras para o desenvolvimento deste mercado:
O tema estava ainda bastante ligado ao meio acadêmico, sendo os modelos e metodologias muito conceituais e abstratos, com pouca aplicabilidade no dia-a-dia das empresas;
Não existia um escopo bem definido para o tema GC, o que dificultava a venda do conceito para o mercado. Muitas vezes, o termo era utilizado de forma geral e vaga, podendo englobar qualquer tipo de projeto.
Não existia uma oferta estruturada de serviços com um portfólio de projetos com clara definição do escopo e das metodologias a serem usadas, de forma a guiar a demanda;
Esta oferta era formada basicamente por dois tipos de players. De um lado estavam os acadêmicos, que não tinham escala e atuavam com uma abordagem muito teórica de difícil venda. Do outro lado, situavamse as empresas de TI, que por não possuírem uma base conceitual e metodologias específicas, acabavam atuando com uma abordagem voltada à venda de ferramentas; Porém, devido principalmente à globalização e ao aumento crescente da competitividade mundial, já havia no mercado uma necessidade latente das empresas em estruturar seus processos internos vinculados à criação, organização e disseminação de informações e conhecimento. Em muitos casos, tais iniciativas começavam a surgir esporadicamente dentro das empresas, levadas a diante muitas vezes pela baixa e média gerência, que realizavam ações pontuais com escopo departamental. Neste contexto, era extremamente necessária a estruturação da oferta de forma a atender esta demanda latente, desenvolvendo assim este nicho de mercado. Assim, para que este mercado se desenvolvesse, era fundamental que fosse criada uma “onda” de Gestão do Conhecimento no meio empresarial, de forma a divulgar e vender este conceito para as empresas. Para isto, uma nova abordagem, mais comercial e pragmática, era necessária. Os players que já atuavam neste segmento não ofereciam o caráter de ruptura necessário para que o tema pudesse gerar um movimento de adoção em massa no mercado. 4.2.3 Estratégias adotadas Para vencer os desafios impostos pelo ambiente competitivo no momento de sua criação, a empresa adotou, neste primeiro momento, diversas estratégias de marketing. Podemos enfatizar, entre as mais significativas: (a) Abordagem pragmática: Como forma de estruturar a oferta, a empresa definiu claramente suas áreas de atuação. Criou assim, um portfólio de serviços que explicitava para o mercado o escopo de cada projeto, a metodologia a ser aplicada e os benefícios gerados com a sua realização. Com isto, mostrava ao mercado que os projetos de GC poderiam ser pragmáticos e aplicáveis. A estruturação dos projetos auxiliava os potenciais clientes a identificar uma necessidade latente em sua organização, o que facilitava o processo de venda.

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(b) Liderança conceitual: Desde sua criação, a empresa buscou estar sempre na fronteira do conhecimento sobre o tema, trazendo ao país as principais discussões mundiais e estruturando-as em forma de serviços a serem prestados. (c) Investimento na marca: Por ser um dos principais especialistas no tema no Brasil e no mundo, o presidente da empresa já possuía uma grande reputação. Porém, um grande esforço foi realizado no sentido de transferir a reputação pessoal para a empresa, de forma a criar uma imagem independente. (d) Realização de Eventos Nacionais e Internacionais: Como forma de criar a “onda” da Gestão do Conhecimento no país, a empresa fez um grande esforço no sentido de promover uma série de eventos com líderes nacionais e internacionais nos temas relacionados à GC. Desta forma, ensinava cada vez mais aos clientes sobre do que se tratavam os projetos nesta área e sua importância no contexto empresarial. Além disto, reforçava a imagem de liderança da empresa ao vincular a sua marca a grandes nomes internacionais, bem como criava uma ótima oportunidade para prospecção de clientes. Em menos de três anos de existência, a empresa promoveu 25 eventos, sendo 10 deles com palestrantes internacionais de renome. Tais eventos, realizados em 6 cidades ao redor do Brasil, atraíram cerca de 1400 pessoas das principais empresas nacionais. (e) Publicação de artigos e estudos: Como forma de criar a “onda” sobre o assunto, promover sua marca e estar sempre na fronteira do conhecimento do tema, o presidente da empresa sempre incentivou os colaboradores da empresa a escrever e publicar artigos. Todos eles eram publicados no site da empresa e ficavam disponíveis para acesso gratuito. Em menos de três anos, o site da empresa já contava com mais de 150 artigos e passou a ser referência para qualquer pessoa que desejasse saber mais a respeito do tema. Além disto, a empresa promoveu uma série de estudos específicos para serem divulgados na imprensa, o que gerou uma grande visibilidade para a marca. 4.2.4 Recursos estratégicos utilizados As estratégias acima levantadas foram essenciais para que a empresa conseguisse vencer as barreiras impostas pelo ambiente competitivo no momento de sua criação. Porém, para que tais estratégias de mercado fossem realmente eficazes, a empresa utilizou-se de diversos recursos estratégicos. As entrevistas mostraram que, neste primeiro momento da criação da empresa, seus recursos estratégicos estavam diretamente ligados à capacidade empresarial do próprio empreendedor. Por estarem estreitamente ligados a experiência do fundador, tais recursos são difíceis de serem imitados pelos concorrentes uma vez que se originaram de condições históricas únicas. Abaixo, são apresentados os principais recursos estratégicos identificados neste contexto: (a) Rede de relacionamentos: O presidente da empresa, ao longo de sua carreira, articulou uma grande rede de relacionamentos, a se destacar:
Prospects: A sua notoriedade na área, bem como suas atividades profissionais como executivo, professor, palestrante e consultor lhe proporcionaram a oportunidade de construir uma rede de contato com possíveis clientes. Esta rede de contato era explicitada através de uma base de dados com dados completos de cada pessoa, que, nos dois primeiros anos da empresa, já contava com cerca de 10 mil nomes.
Parceiros: Devido a sua atuação no Brasil e no exterior, o presidente da empresa conseguiu articular uma rede de parceiros que envolvia desde grandes estudiosos e consultores de renome ao redor do mundo, bem como parcerias locais com universidades, associações e empresas que de alguma forma estavam relacionadas com o tema. Tais parcerias proporcionavam à empresa promover seus eventos, bem como traziam respaldo à marca.
Consultores associados: Por ter acumulado uma grande experiência executiva na área de Gestão de Informação, o presidente da empresa conseguiu reunir um grupo de colaboradores com competências específicas para a execução e projetos nesta área, que começaram a integrar a empresa como consultores associados. Entre eles, encontravam-se grandes nomes internacionais, líderes do pensamento no tema, que poderiam compor uma equipe de consultores em algum projeto específico. Tal rede garantia à empresa a expertise e capital humano necessário para a construção de metodologias e a realização de projetos, antes inéditos no país.

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(b) Reputação pessoal: O presidente da empresa, ao longo de sua trajetória profissional, criou uma forte reputação pessoal. Contribuíram para isto principalmente o fato de ser o pioneiro no estudo da Gestão do Conhecimento no país, bem como com a publicação de livros que viraram referência no Brasil e no Mundo. Além disto, sua experiência profissional como executivo e consultor garantiam a ele a confiança dos clientes na capacidade da empresa em executar os projetos com a qualidade esperada. (c) Bagagem conceitual: O profundo conhecimento conceitual do tema e das suas tendências, em conjunto com a experiência profissional como consultor sênior de estratégia, proporcionou ao presidente da empresa uma competência única no mercado: conseguir materializar projetos de GC que fossem tangíveis os clientes. Tal competência era extremamente valiosa no mercado, pois possibilitava a empresa atuar com uma abordagem diferenciada em comparação aos seus concorrentes. Assim, conseguia trazer o tema, que era trabalhado muitas vezes em um nível abstrato na academia, para o mundo corporativo com o pragmatismo esperado pelos executivos. (d) Habilidade de venda: A competência do presidente da empresa em identificar oportunidades de negócio dentro do cliente e sua habilidade em vender os conceitos de GC para os executivos era de extremo valor para a empresa. Isso porque, como vimos, o sucesso da empresa passava por conseguir vender o conceito de GC dentro das empresas, algo extremamente difícil de ser realizado, devido a sua insipiência e intangibilidade naquele momento. (e) Competência em Liderança / Coaching / Mentoring: Tais competências pessoais do presidente foram capazes de trazer e reter jovens talentos das principais universidades do país, sem a necessidade de pagar salários superiores, o que contraria a tendência de mercado. Isso ocorria principalmente devido ao fato que estes viam na empresa uma grande oportunidade de aprendizado pessoal. A proximidade de trabalhar com o presidente da empresa foi relatada nas entrevistas como o principal fator de atração e manutenção dos colaboradores mais jovens da empresa. Estes contribuíram com grande parte dos artigos e estudos publicados pela a empresa, bem como eram responsáveis por acompanhar e entender as tendências no mercado e, a partir daí, propor novas metodologias para a empresa. Cada um dos recursos acima citados, individualmente ou em conjunto com outro recurso, foi primordial para a execução das estratégias de marketing realizada pela empresa e por conseqüência, na exploração das oportunidades e ameaças provindas do seu ambiente competitivo. 4.2.5 Vantagem competitiva A tabela a seguir mostra, de forma esquemática, o relacionamento entre os recursos estratégicos, as estratégias utilizadas, e a necessidade de mercado atendida. Tabela 4.2.5 – Interligação entre o ambiente competitivo, estratégias adotadas e recursos estratégicos utilizados Necessidades de mercado atendidas

Principais estratégias adotadas

Principais recursos Estratégicos utilizados

Levar o tema da GC ao meio empresarial brasileiro

(a) Abordagem pragmática; (b) Liderança conceitual; (d) Realização de Eventos nacionais e internacionais;e (e) Publicação de artigos e estudos

(a) Rede de relacionamentos (prospects e parceiros); (b) Reputação pessoal; e (c) Bagagem conceitual

Estruturar a oferta de serviços de GC

(a) Abordagem pragmática;e (e) Publicação de artigos e estudos

(c) Bagagem conceitual; (d) Habilidade de venda; e (e) Competência em Liderança / Coaching / Mentoring.

Criar uma “onda” de GC

(b) Liderança conceitual; (d) Realização de Eventos nacionais e internacionais;e (e) Publicação de artigos e estudos

(a) Rede de relacionamentos; (b) Reputação pessoal; (c) Bagagem conceitual; e (e) Competência em Liderança / Coaching / Mentoring.

Ter acesso e sensibilizar a alta gerência

(a) Abordagem pragmática;e (b) Liderança conceitual

(a) Rede de relacionamentos (prospects); (b) Reputação pessoal; (c) Bagagem conceitual;e (d) Habilidade de venda

15 Diferenciar-se dos players já atuantes no mercado

(a) Abordagem pragmática; (b) Liderança conceitual; e (c) Investimento na marca

(a) Rede de relacionamentos; (b) Reputação pessoal; (c) Bagagem conceitual;e (d) Habilidade de venda

Fonte: Elaborada pelo autor

Ao analisar a interligação entre estes três componentes do modelo estudado, fica claro que a vantagem competitiva alcançada pela empresa em questão foi originada não apenas pela correta escolha e execução de estratégias condizentes com as características de mercado apontadas, mas também pela posse de recursos estratégicos que possibilitaram a empresa explorar oportunidades e mitigar ameaças do ambiente externo. Desta forma, é possível inferir que as empresas concorrentes, por não possuírem tais recursos estratégicos, não conseguiriam replicar o desempenho obtido pela empresa, ainda que escolhessem o mesmo posicionamento competitivo. 4.2.6 Performance Resultante Ficou evidente, durante o período analisado, que a vantagem competitiva obtida pela empresa, resultante a dinâmica entre o ambiente competitivo, as estratégias adotadas e os recursos possuídos, resultou em uma performance acima do seu mercado. Em menos de dois anos após sua criação, a empresa conseguiu uma carteira de clientes extremamente significativa, realizando projetos para as principais empresas nacionais e multinacionais de cada setor. No primeiro ano de operação, a empresa contava 11 projetos realizados, passando já em 2004 para 25. Nesses dois anos, a empresa conseguiu ganhar notoriedade no mercado, tornando-se referência na realização de projetos voltados para GC, e ganhando a liderança no mercado nacional. A empresa, que começou com apenas 6 colaboradores, já contava no começo de 2005 com 25 funcionários e um faturamento aproximadamente 60% superior ao fechamento do primeiro ano. 4.2.7 Implicações da performance nos recursos estratégicos da empresa A performance obtida pela empresa nos seus dois primeiros anos de existência teve implicações importantes no conjunto de recursos estratégicos possuídos. Dentre eles, podemos destacar: (a) Carteira de Clientes: Com a conquista de clientes nacionais em diversos setores e a liderança no mercado já estabelecida, a empresa começou a explorar os casos-referência para sensibilizar outros possíveis clientes, podendo assim mostrar exemplos de projetos na área e dos resultados obtidos. (b) Marca: A realização de diversos projetos na área para grandes empresas dos principais setores do país, bem como a promoção de diversos eventos e uma política agressiva de publicação garantiu a empresa uma grande reputação no mercado. Como conseqüência, a credibilidade e a reputação pessoal do presidente passaram a ser compartilhada por toda a empresa. (c) Metodologias: Após a realização de uma série de projetos, a empresa começou a estruturar um conjunto de metodologias próprias, que com o tempo, começaram a ser cada vez mais replicáveis. Esta curva de aprendizado trouxe a empresa escala para entregar os projetos em um espaço menor de tempo, economizando assim recursos e aumentando sua margem. (d) Capacidade de inovação: A base de projetos realizados possibilitou a empresa a desenvolver também uma rápida capacidade de inovação. Isso porque, os clientes, após ganharem confiança, abriram a possibilidade para a empresa vender projetos mais inovadores alinhados as últimas tendências mundiais. A criação de tais recursos estratégicos foi de extrema importância para a empresa, pois possibilitou a entrada em novos segmentos e a adoção de novas estratégias retratadas no tópico adiante. 4.2.8 Implicações da performance no ambiente competitivo e nas estratégias adotadas Uma vez que o desafio inicial da estruturação da oferta e da venda do conceito de GC para as empresas já havia sido superada, a empresa passou a vender cada vez mais, alcançando a marca de mais de 30 projetos realizados no ano de 2006.

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O amadurecimento deste nicho de mercado levou a um leve acirramento na competição, principalmente para projetos como maior facilidade de replicação por parte dos concorrentes. Isso levou a empresa a cada vez se dedicar a inovação, criando novas metodologias alinhadas as tendências mundiais na área. O sucesso inicial também abriu a possibilidade da empresa de explorar outros segmentos de mercado que começaram a surgir a partir da sua atividade principal. Neste sentido, duas novas áreas de atuação foram criadas: projetos de consultoria voltados à gestão de idéias e inovação e projetos de desenvolvimento de softwares. A primeira, como no caso da GC, tratava-se de um novo segmento, com oferta pouco estruturada no Brasil e apresentando as mesmas barreiras iniciais da introdução de projetos de GC. Porém, a segunda apresentava características de mercado totalmente diferentes das relacionadas ao negócio de consultoria. Isso porque, em projetos de desenvolvimento, a estrutura da empresa passa a ser determinante, uma vez que tais sistemas aumentam o risco do projeto ao serem expostos a milhares de usuários, necessitando de uma grande estrutura de suporte e uma alta confiabilidade. Assim, os requisitos por parte do cliente se tornam maiores, pois este passa a não só olhar a reputação do fundador, mas também toda a estrutura da empresa. Desta forma, a entrada neste mercado só se tornou viável devido ao fato de que a empresa havia construído uma marca com forte reputação e credibilidade não estando apoiada apenas na reputação do seu fundador. 5. Discussão dos resultados e considerações finais A literatura sobre o tema esteve, por muito tempo, dividida em duas principais linhas de pensamento. A primeira, provinda da pesquisa econômica tradicional e outras originadas da Organização Industrial, coloca a indústria como a principal causa de diferença de desempenho entre as empresas. A segunda, conhecida como Resource Based View, busca enfatizar a importância dos recursos e capacidades específicas da empresa como fator fundamental para a geração de vantagem competitiva. Porém, vê-se que atualmente a discussão, que por muito tempo esteve focada em descartar uma ou outra teoria, vem trilhando um caminho de integração. Discutir a integração entre ambas as teorias pressupõe a adoção da hipótese de que a inter-relação entre os aspectos internos e externos à empresa é a principal origem da vantagem competitiva, e não um deles isoladamente. Tendo isto em vista, o presente estudo buscou, por meio de uma abordagem qualitativa, testar tal hipótese. Para isto, aplicou-se o modelo de integração sugerido por Bridoux (2004) em duas empresas de serviços de portes antagônicos. Os estudos dos casos mostram que existe uma relação sistêmica entre o ambiente competitivo da empresa, seus recursos estratégicos e as estratégias por ela adotadas, o que reforça a necessidade de uma visão integrada entre as teorias. Uma análise puramente baseada na abordagem SPA poderia explicar o porquê do bom desempenho das empresas, sem entretanto, justificar de forma clara a razão da dificuldade das concorrentes em conseguir replicar o desempenho de ambas as empresas estudadas. Da mesma forma, a posse dos recursos estratégicos, por si só, não seria capaz de justificar por completo o desempenho das empresas. Isso porque o recurso só tem valor uma vez que ele seja mobilizado, o que depende, em grande parte, do ambiente competitivo e da escolha e execução das estratégias. A partir destes resultados, é possível inferir que a hipótese inicialmente levantada é válida, considerando as limitações do estudo. Ou seja, a visão integrada entre as duas abordagens pode propiciar um melhor entendimento da origem do desempenho superior de uma firma em relação a outras que pertençam a mesma indústria. Desta forma, os resultados deste estudo representam uma contribuição a corrente dos autores que consideram necessária a integração e síntese entre ambas as teorias. Ao estudar os recursos estratégicos utilizados por empresas que atuam na área de serviços, o trabalho também contribui para a literatura voltada a este setor. Devido a características inerentes do ambiente competitivo neste setor, tal como a intangibilidade do produto, pode-se notar que alguns recursos estratégicos foram comuns para ambas as empresas, sendo sua posse fundamental para o desempenho alcançado. Assim, de acordo com a pesquisa realizada, recursos como a reputação, marca e uma sólida rede de relacionamentos foram essenciais para ambas as empresas competirem neste setor. Apesar de existir uma proximidade entre os tipos de recursos estratégicos possuído pelas duas empresas, podese notar que a construção destes ocorreu de forma diferente entre a empresa de grande porte e a de pequeno porte.

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Enquanto os recursos estratégicos possuídos pela subsidiária da SAP no Brasil tiveram origem principalmente nas sinergias advindas do fato da empresa atuar globalmente, a recém criada empresa de consultoria se baseou basicamente nos recursos possuídos pelo seu fundador para poder se desenvolver. Neste sentido, o desafio da multinacional alemã estava em conseguir mobilizar os recursos advindos desta posição global, enquanto o da pequena empresa passava por transferir os recursos possuídos pelo fundador para toda a empresa. Desta forma, os resultados aqui obtidos representam uma contribuição à literatura voltada ao estudo da competitividade das pequenas e médias empresas. Eles vêem reforçar o papel fundamental exercido pelo empreendedor nos primeiros anos de vida de uma empresa, mostrando que uma grande parte dos recursos da empresa está intimamente ligada ao próprio fundador. Como forma de explorar melhor os resultados obtidos neste estudo, recomenda-se, para futuros trabalhos, dois grandes grupos de estudo: as voltadas para o aperfeiçoamento e aplicação do modelo utilizado e as direcionadas para o aprofundamento do estudo de recursos estratégicos possuídos pelas empresas. Neste primeiro grupo, sugere-se: estudos adicionais que busquem a estruturação de frameworks mais específicos para cada um dos elementos do modelo, de forma a facilitar sua aplicação; realização de estudos voltados a empresas de outros setores e indústrias de forma a validar a relevância do modelo; aplicação do modelo abragendo um maior período de análise, de forma a testar sua integridade. O segundo grupo de sugestões compreende: estudos com o intuito de identificar quais os principais recursos estratégicos que trazem vantagem competitiva a empresas no setor de serviços de maneira geral bem como no âmbito das pequenas empresas; estudos voltados à construção de métodos que ajudem na identificação dos recursos estratégicos; estudos voltados para a definição de modelos gerenciais que tenham foco na gestão dos recursos estratégicos da empresa.

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