Capitulo I Produção Industrial

Gestão da Produção Industrial
Moacyr Paranhos Filho


















2ª reimpressão, 2008.
Foi feito o depósito legal.
Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização do autor.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Sobre a revisão deste livro para esta edição:
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Apresentação
Este livro foi desenvolvido com o objetivo de fornecer ao gestor da produção industrial o conhecimento sobre conceitos, abordagens práticas e de técnicas que o ajudem a administrar com eficácia os processos produtivos de uma empresa. Os mais modernos conceitos adotados por empresas manufatureiras do mundo todo são descritos e comentados; assim como os processos de várias empresas servem como exemplo prático, levando-o, durante a leitura, a percorrer os diferentes tipos de produção e de tecnologias.
Situando-nos na atualidade, mas acompanhando a evolução desde os primórdios da produção artesanal, pretendemos levar o leitor a entender as estruturas organizacionais das empresas industriais, bem como a reconhecer a maneira pela qual são administradas e as indissociáveis relações com as linhas teóricas da ciência e da arte da Administração da Produção de Empresas.
Você conhecerá a área de produção com vista em seu ambiente interno; sua organização típica; seu funcionamento, que inclui o planejamento, o arranjo físico, o controle da capacidade, a importância da flexibilidade e da qualidade dos processos produtivos e as melhores técnicas de produzir com eficiência.
Analisamos os diferentes estilos de administração e a obtenção de resultados, com seus respectivos impactos nas pessoas e, consequentemente, na organização. Os objetivos estratégicos da gestão da produção: incluindo a a produtividade, a qualidade, a flexibilidade , e a entrega, são estudados, bem como as diversas técnicas para atingi-los.
Através dos nove capítulos, mais os apêndices, pretendemos apresentar informações básicas sobre a área industrial, além de ter como objetivo servir de manual prático de consulta para o gestor.
Foram empregados estudos de casos, coerentes com a realidade encontrada na prática da gestão manufatureira, simulando situações problema e convidando o leitor a interagir na situação, conduzindo-o às diversas decisões e suas consequências.
Utilizamos uma linguagem clara e objetiva, dialogal, em que o texto por meio da primeira pessoa do plural – nós –, que aproxima o autor e o assunto do leitor, busca interligar esses contextos e estabelecer uma relação de entendimento entre eles. Ainda com esse propósito, os trechos sínteses recebem uma marcação gráfica que os diferencia dos demais parágrafos e, bem como as frases sínteses e as palavras sínteses, que são grafadas com fonte diferenciada, as perguntas, que ao produzirem a quebra na narrativa discursiva, têm a função de integrar o leitor ao texto também recebem tratamento gráfico especial.

capítulo 1
Modelos de Administração e a Produção Industrial administração
clássica e a produção

O objetivo deste capítulo é ampliarmos o nosso entendimento em relação às organizações e à evolução do pensamento administrativo. Após este estudo, você será capaz de entender as principais escolas administrativas com impacto na produção, as diferenças e sua evolução, bem como os modelos organizacionais da atualidade, podendo assim escolher ou adaptar os modelos e outros aspectos da arte da produção para situações específicas do cotidiano da sua empresa. O estudo de caso apresentado tem como objetivo um olhar prático com possibilidades de reflexão e aprimoramento das linhas estudadas:
O estudo da tarefa,
O estudo da organização,
A escola humanística
O Sistema Produção
A filosofia japonesa e a Produção Enxuta - lean Production, origens e evolução para outros modelos atuais.

Iniciaremos com um estudo de caso, que será ao longo dos capítulos utilizado como base prática e modelo de interação com o leitor facilitando seu entendimento dos conceitos e das competências técnicas necessárias a um gestor da produção.



Produção sob o olhar do operador: um estudo prático da produção industrial

Acho que muitos trabalhadores têm como objetivo trabalhar em uma empresa grande com bons benefícios e alguma estabilidade. Foi o que meu pai pensou quando veio para São Paulo, ele é eletricista, mas as oportunidades de emprego na nossa terra natal, no sul da Bahia, eram muito poucas, assim ele decidiu imigrar para uma cidade industrializada que oferecesse mais oportunidades de trabalho.
Mas eu não gostei muito, pois quando criança considerava minha vida muito boa, embora de família pobre, nós tínhamos o mar, e eu gostava de surfar, desde pequeno já tinha uma prancha feita artesanalmente pelo meu tio. Conforme fui crescendo, quis aprender com ele construir pranchas, e foi assim que fiz algumas, com muito esforço, pois não era fácil dominar a arte de trabalhar a fibra, mas eu adorava, tanto que a minha prancha e as de alguns amigos foram feitas por mim com a ajuda do meu tio.
Logo descobri que em São Paulo este esporte não era muito popular, sendo mais comum nas classes mais altas, que podiam ir ao litoral e praticar o surf nas praias.
Meu pai logo encontrou emprego na sua profissão, em uma empresa, quanto a mim, arrumei uma colocação em um supermercado, fazendo vários tipos de serviço para ajudar na renda de casa, e após algum tempo, consegui emprego em uma empresa de grande porte que fabrica geladeiras. Quando falei em casa do meu novo emprego, todos ficaram contentes, meu pai disse:
- Thiago se você se dedicar neste emprego com afinco, tenho certeza que terá um grande progresso, podendo até um dia chegar a um cargo de chefia!
Assim motivado iniciei o meu trabalho na fábrica de geladeiras. Fui designado para trabalhar na linha de montagem. No primeiro dia conheci as instalações da fábrica e fiquei impressionado com o tamanho ea quantidade de pessoas trabalhando em várias atividades. Fui então apresentado ao Supervisor, que fez um rápido treinamento comigo, e me acompanhou nos primeiros dias e depois, deixou-me ao lado de colegas mais antigos que trabalhavam no posto de montagem para eles terminarem de me ensinar o trabalho.
No início foi difícil, embora a tarefa fosse simples, o ritmo era puxado, mas logo me acostumei, afinal era o meu primeiro emprego em uma fábrica, e todos me diziam que eu poderia ter uma boa carreira na indústria.
O trabalho que eu fazia era na estação de montagem do compressor, e junto comigo havia mais dois colegas no posto. O supervisor cuidava de várias estações, mas quem mandava mesmo era a esteira rolante da linha de montagem! Ela ia ao seu ritmo! Três minutos por posto, e não esperava por ninguém! Ia passando, e se não desse tempo para fazer o trabalho no tempo calculado, era o maior vexame, a esteira tinha que ser parada, a geladeira não podia ir para a outra estação sem que fossem montadas as peças de nossa estação, e assim quando acontecia de não dar tempo, parava tudo, a linha toda! Vinte e cinco estações perto de 80 montadores ficavam parados, até se resolvesse o problema para que então a esteira pudesse ser acionada novamente.
Era a maior pressão correndo contra o tempo, mas até que era bonito de se ver, uma linha longa com uma esteira rolante e muitas geladeiras sobre ela. No início, na chamada "cabeça da linha" havia apenas a estrutura da geladeira, e conforme a esteira ia rolando, passando pelas estações, as peças programadas eram montadas, e aos poucos as geladeiras iam tomando forma, até chegar à estação de número 25, que era a última, quando o produto estava completamente acabado, e dali ia para a inspeção final, correção dos erros de montagem, e finalmente para o setor de identificação e depois para o almoxarifado.
Como levava três minutos por estação de montagem, a cada hora saíam 20 geladeiras prontinhas para vender, isto é, se não houvesse paradas, que reduziam a produtividade. O Supervisor em reunião com todo o grupo nos alertou que a produtividade estava muito baixa, em 75%, ele disse que o objetivo dele era aumentar a produtividade para pelo menos 85%, e que dependia somente de nós os montadores.
Lembrando-me da experiência que tivera com a fabricação de pranchas, perguntei para meus colegas se não era melhor se cada grupo de três ou quatro montadores pegasse uma geladeira, desde a sua carcaça, e a montasse inteiramente, seria muito melhor e evitaria aquela loucura da esteira passando, e disse que eu achava que a produtividade iria aumentar bastante, pois todos trabalhariam mais motivados, eles riram e disseram que se fosse assim não sairia nem 20% da produção do dia, que os montadores ficariam batendo cabeça em volta da geladeira e que nesse caso todo mundo teria que ser muito bem treinado e experiente na montagem de todos os postos, o que era muito difícil e exigiria uma habilidade muito superior a que eles possuíam que era só montar um conjunto de peças. Os dois falaram:
- Nem dê uma ideia como esta! Nós perderíamos nosso emprego no mesmo dia!
Mas o estresse daquele jeito de trabalhar era grande, e como a gente usava sempre os mesmos músculos, antes do meio dia já estavam doloridos. O trabalho até remunerava bem, com todos os benefícios de uma empresa grande, mas era muito monótono, e por incrível que pareça cansava muito mais que qualquer outro trabalho que eu já havia feito. Chegava em casa estressado e irritado, acho que era por somente usar os músculos e nada de minha mente, como diziam os colegas, nós não éramos pagos para pensar e sim fazer o simples trabalho de montagem, sempre o mesmo, todo o dia toda a semana.
Durante o trabalho, logo minha mente começava a vagar, lembrava-me de meus tempos, perto do mar e de meu primeiro trabalho com meu tio. Também ficava pensando naquela maneira de produção em linha, que achava ruim para quem estava fazendo o trabalho, não conseguia deixar de comparar aquela produção com a que meu tio fazia, na fabricação das pranchas, que parecia ser muito melhor, cada um fazia uma unidade do produto por inteiro, desde a escolha da matéria prima até seu acabamento. O trabalho era muito mais prazeroso e mesmo que precisasse ficar até tarde, a gente não se sentia cansado, e era um orgulho finalizar um trabalho completo.
Embora meu pai sempre me aconselhasse que esta era a maneira certa e segura de se ganhar a vida, com um salário razoável, com benefícios, férias representada por uma boa carreira na indústria! Eu não estava convencido! Aquela vida não era para mim eu tinha que achar um trabalho que eu gostasse de fazer.
Todavia surgiu uma situação de crise no setor da chamada "linha branca" de produtos, que afetou a produção. Foi quando descobri que eu e meus colegas éramos classificados como "mão de obra variável" e isto significa que com a redução das vendas a produção é ajustada e a "mão de obra variável" também é reduzida na mesma proporção, em consequência a empresa faz a demissão para adequação aos novos volumes, e nessa eu perdi o emprego, já que o meu posto de montagem foi reduzido de três para dois montadores, porque que a produção diária foi reduzida para 15 geladeiras por hora.
Foi assim que com um pouco de dinheiro da rescisão, que se somava ao que havia poupado que tomei uma decisão, não mais trabalhar em empresa como aquela de produção seriada.
No mesmo tempo um amigo que morava na praia, e vivia de fazer reparos em pranchas, sabendo que eu tinha alguma experiência, me convidou para trabalhar com ele, decidi então aceitar e me mudei da capital para o litoral, e fui tentar a vida de forma diferente, e que sempre havia sido meu sonho, voltar para junto do mar e fazer o que eu gostava, desde jovem: trabalhar com pranchas de surf.
Iniciei ajudando o meu amigo Carlos, que tinha uma pequena clientela de consertos de pranchas de fibra, e trabalhava de forma caseira, na garagem de sua casa. Mesmo sendo pouco rentável, que mal dava para ele sobreviver, ele me incentivou a trabalhar com ele, ganhava pouco, mas era muito prazeroso.
Isto foi no início do verão quando a procura por consertos era grande, assim fiquei naquele verão ajudando o Carlos na manutenção das pranchas.
Logo que terminou o verão, vi que ainda não era o que eu queria, foi quando decidi que deveria abrir meu próprio negócio, como tinha minhas economias, aluguei um barracão, montei em algumas mesas, comprei as ferramentas básicas e iniciei, com a cara e a coragem, a fabricação de pranchas.
Mesmo sem ter clientes, comprei um pouco de material, e fui fazendo e estocando pranchas semiacabadas, de vários tamanhos, para facilitar o término do produto de forma rápida quando chegasse o verão.
O processo eu conhecia, desde o início até o final, assim podia fabricar sem necessidade de mais nada. Para minha grata surpresa, nem precisei esperar o verão, em pouco tempo meu estoque já tinha sido vendido, os surfistas gostaram das pranchas de minha fabricação, um dos meus pontos fortes foi justamente ter mantido estoque de pranchas semiacabadas o que permitia fazer o acabamento de acordo com o gosto do cliente.
Foi quando decidi chamar o Carlos que já tinha alguma experiência na manutenção e o Ricardo que o ajudava no período de alta estação. Nós três iríamos produzir muito mais pranchas neste sistema que inventei, e as vendas seriam muito maiores.
Claro que não abandonei minha mania por pegar uma onda, pois além de ser meu esporte favorito, também passou a ser motivo de trabalho, pois era surfando que conhecia outros interessados no mesmo hobby e potenciais clientes.
Naquele tempo costumávamos usar pranchas bem maiores e incomodas que na atualidade, mas eu achava que poderiam ser melhoradas, assim criei nosso próprio modelo básico, e fazíamos sucesso atendendo os clientes de forma individual, fazendo exatamente o que ele queria, alterando o modelo básico para criar um produto inteiramente novo, sob medida. A empresa passou a ser conhecida pela galera do surf daquela região. O sucesso foi tanto que em pouco tempo fomos obrigados a encontrar outros colegas para nos ajudar, já que a quantidade de pedidos aumentava rapidamente.
Ao fim do primeiro ano já estávamos em quinze pessoas trabalhando, e aluguei um antigo estaleiro de barcos, para melhor acomodar a produção e poder fabricar maiores quantidades de pranchas. O ambiente era muito bom na fábrica, que dei o nome de "Wave of Life" que todos gostaram, pois fazia um trocadilho com "way of life" que significa: estilo de vida em inglês e "wave" que é onda.
Neste ambiente de camaradagem, cada qual arrumava um canto e fabricava as suas pranchas, para quem olhava, sem conhecer, podia parecer um pouco bagunçado, mas nós nos achávamos, naquele meio, com material, ferramentas, tinta e outros apetrechos.
Ás vezes, quando o dia estava muito bonito, nós dávamos uma paradinha no trabalho e íamos todos surfar! Embora perdêssemos algum tempo, era muito bom! O modo como organizei a Wave era muito informal, não havia métodos, nem horários fixos, cada um fazia prancha por inteiro, de acordo com o nosso projeto básico e ajudado pelo cliente, que dava o tom no acabamento, como a cor e em vários detalhes. A dificuldade maior estava em aumentar a produção, era muito difícil ensinar o trabalho para novos colaboradores.
Mas ainda assim era muito bom, não tinha nem comparação com aquela loucura da linha de montagem de geladeiras.
Logo nos tornamos conhecidos em outras praias, começamos, a receber pedidos de Santa Catarina e depois do Nordeste, chegamos a ter mais de trinta colaboradores. Tudo corria bem, mas eu percebia que algumas reclamações, sobre a qualidade e sobre os prazos começavam a aparecer. Mas qual negócio não tem problemas? Decidi aumentar a produção, para compensar algumas devoluções e assim não afetar o caixa da empresa. Afinal eu tinha um grande objetivo, aumentar a produção e os lucros, poder dividir com os colaboradores parte deste lucro, e expandir a fábrica alugando novos espaços, e assim poderia ter condições de viajar para os locais de prática do surf mais importantes do mundo, mesmo sendo viagens caras, eu sabia que além do prazer do turismo, também poderia fazer novos negócios.



Procure relacionar o conteúdo do Capitulo 1, a seguir, com este estudo de caso. Identifique os conceitos aprendidos com os aplicados no texto, em relação aos diferentes modos de produção e suas origens

Neste caso como você acha que foi o desenrolar da situação da Way of Life? Em sua opinião a empresa conseguirá o seu objetivo de aumentar a produção e o lucro?


Se possível aplicar uma foto ou desenho de uma linha de produção de geladeiras e da fabricação de pranchas de surf para ilustrar a situação

Estes abaixo servem apenas como exemplos






http://3.bp.blogspot.com/-Q-Z_bnvLbnU/UQPLZdQSvtI/AAAAAAAAEtU/ojCrEq1mpA4/s1600/caturama_shape.jpg

http://www.efdeportes.com/efd169/a-evolucao-historica-da-prancha-de-surf.htm

http://momentosurf.blogspot.com.br/2013/01/marcelo-kareca-stream-surfboards.html


1.1 Administração Clássica
1. 1 a administração
e a organização
A produção é a base do sistema econômico de uma nação.


Os países desenvolvidos alcançaram o progresso com a eficiência de seus sistemas produtivos, transformando recursos de material, de energia e de horas em produtos tangíveis e intangíveis, por meio da organização de pessoas e de processos produtivos e tecnológicos.
O próprio termo país desenvolvido é sinônimo de país industrializado. As nações que atingiram altos níveis de industrialização e de produtividade na execução de seus produtos apresentam também as maiores rendas per capita, ou seja, são os países mais ricos, com condições de oferecer uma vida melhor para seus cidadãos em termos de saúde, de educação e de infraestrutura.

A evolução não seria possível sem uma ordenação dos esforços, do coletivo de pessoas trabalhando com um objetivo comum, ou seja, por meio de uma organização.


A mudança do trabalho individual realizado por um artesão para um trabalho feito por um grupo de pessoas trouxe importantes consequências: de um lado, o trabalhador é separado do produto de seu trabalho; de outro, acontece uma radical alteração na produtividade. Assim, pela associação de várias pessoas realizando parte de um todo, o custo do produto final fica reduzido a níveis que propiciam sua venda em massa.
Mas, afinal o que é uma organização?
Hampton assim a define: "Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo"1. Desse modo, quando as pessoas se associam para construir um bem físico, como uma casa, ou um bem intangível, como um serviço, formam uma organização. Se o objetivo é atingido ou não, ou o quanto eficientemente ele foi, depende da forma de como esse esforço foi coordenado, e essa é a tarefa da administração.
Chiavenato afirma que "A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos".2
Vamos refletir sobre essas definições. E, uma vez que a tarefa da administração é transformar os objetivos da organização em ação, o que representa o sistema de produção nesse contexto?

O sistema de produção é a parte mais importante do grupo de atividades de uma empresa, que por esse motivo deve ser administrada para utilizar eficientemente os recursos disponíveis e atingir o objetivo a que se propõe.


Alguns grandes pensadores e cientistas da administração tiveram influência direta no trabalho de administrar a produção. Ao longo dos anos, em várias fases, compatíveis com suas respectivas épocas, eles, por meio de muitos estudos e pesquisas, aperfeiçoaram as tecnologias de administração, facilitando o trabalho do administrador.
Dentre as teorias com influência direta na gestão da manufatura, destacamos as que centraram seus esforços na tarefa, na estrutura organizacional, no ser humano, e nos sistemas , e na chamada produção enxuta.
1.1.1 Estudo das tarefas
O principal cientista que estudou as tarefas, no fim do século XIX e início do XX, foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que criou o taylorismo, palavra hoje utilizada para designar a linha de estudos do trabalho de Taylor, o estudo científico da tarefa, segmento também conhecido como administração científica.
Por que administração científica?
Taylor, em 1911, considerava que os trabalhadores não deveriam escolher o método de seu trabalho, e, sim, que este deveria ser um método planejado e estudado por um especialista. Dessa maneira, conseguiu níveis de produtividade muito mais altos do que os obtidos com a execução aleatória da tarefa pelo trabalhador, que era baseada apenas em suas experiências passadas e na sua vontade.
Como explica o próprio Taylor, "Cada homem deve aprender como abrir mão de sua maneira particular de fazer coisas, adaptar seus métodos a muitos padrões novos e crescer acostumado a receber e obedecer a ordens, respectivos detalhes, grandes e pequenos, que no passado eram deixados ao seu próprio julgamento"3.
Em seu livro Princípios de Administração Científica, Taylor conclui que a administração deveria ser tratada de forma científica, com experimentos estudados, repetidos, cronometrados, comprovados por sua eficiência em relação a outros, pois assim finalmente se tornavam métodos de trabalho a serem seguidos pelos executores. Além disso, defendia que os gerentes deveriam seguir seus princípios para administrar o trabalho produtivo.4
Taylor estabeleceu alguns princípios que nortearam seu trabalho. São eles:
eliminar a improvisação e aplicar métodos baseados em procedimentos científicos, tais como estudo do tempo e dos movimentos;
selecionar os executores do trabalho de acordo com as características exigidas e depois treiná-los para produzirem de acordo com o método planejado, desse modo, especializavam o trabalhador em determinada tarefa;
controlar a execução da tarefa para verificar se está sendo executada de acordo com o padrão estudado e no tempo calculado;
manter a atenção com relação à exceção, pois, uma vez padronizado o trabalho, o administrador deve concentrar-se nas exceções em relação aos parâmetros, como desvios de processo ou tempo de execução acima do determinado para verificar se o estudo da tarefa necessita ser revisado.5
Trabalhadores pensantes x executores de tarefas: uma visão discriminatória
Alguns estudos de Taylor ficaram famosos, como o estudo do manuseio do ferro gusa, em que Taylor, após estudar exaustivamente a tarefa de manusear os lingotes, chegou a um método e escolheu um operário chamado Schmidt para executar o experimento e comprovar a eficiência do método estudado. No trecho que segue, Taylor informa a Schmidt que o seu assistente o instruirá em como realizar essa tarefa: "se você for um funcionário de valor fará exatamente como o homem lhe disser [...]. Quando ele lhe disser para pegar um lingote e caminhar com ele, pegue-o e caminhe, e quando ele disser para sentar-se, para descansar, sente-se [...]. Você fará isso durante o dia todo. E sem reclamações...".6
O resultado do estudo foi um sucesso, a produção aumentou em quatro vezes no mesmo período de tempo e Schmidt, como ganhava por produção, aumentou seus ganhos.
Taylor, então, concluiu que "O perfil do trabalhador ideal para aquele tipo de trabalho de manusear o gusa regularmente é o de ser tão estúpido e fleumático que mais se pareça mentalmente com um bovino do que com qualquer outra espécie de animal".7
Essa abordagem, que expressa pouca consideração ao ser humano, correspondia ao pressuposto que Taylor demonstrou em várias oportunidades com relação à sua visão do ser humano, pois considerava que os trabalhadores eram preguiçosos por natureza e, se não houvesse uma firme ação autoritária, não fariam suas obrigações, além do fato de que o trabalho estudado racionalmente separava os trabalhadores em pensantes e em executores de tarefas.
Para você, isso soa como algo discriminatório?
As críticas ao método tayloriano foram muitas, chegando mesmo a haver um inquérito para apurar como funcionavam os métodos utilizados por Taylor e, em um neste inquérito parlamentar, quando foi interrogado sobre seus métodos, ele, então, respondeu com um exemplo real de um estudo que tinha feito na construção civil, explicando que os benefícios da aplicação de seus métodos, referentes ao trabalho diário de um operário da construção civil, fizeram com que todos ganhassem: a empresa, o funcionário e a sociedade. Na ocasião, relatou à comissão os resultados de seus estudos, através de dados comparativos.
Resultado correspondente a um dia de trabalho: (do exemplo citado) mantendo-se os parâmetros habituais de trabalho antes do estudo:
tijolos assentados: 960;
movimentos executados: 17.280;
horas trabalhadas: 8;
salário: US$ 5,00.8
Adotados os seus métodos, de Taylor, o resultado passou a ser o seguinte:
tijolos assentados: 2.800;
movimentos executados: 14.000;
horas trabalhadas: 8;
salário: US$ 6,50.9
Resumindo, a produtividade calculada pelo número de tijolos assentados por hora teve um aumento de 960/ 8 = 120 para 2800/8 = 350 tijolos assentados por hora ou (291%); houve uma redução de 2.160 3280 movimentos executados, para 1.750 representando uma diminuição no esforço de 19% de movimentos executados ; o salário diário de US$ 5,00 passou a US$ 6,50 por dia; ocorreu, portanto, um aumento de 30%.
Assim, concluía Taylor que a empresa, obteve maior produtividade dos seus recursos, os patrões, os empregados obtiveram com maiores ganhos, com menor esforço e, principalmente, o consumidor, poderia pagar menos pelo mesmo serviço, enfim provava que: todos obtinham vantagens com seu método.
Outras pesquisas de Taylor ficaram famosas pelas minúcias de cada detalhe, pois tudo era estudado. Por exemplo, em um trabalho relacionado com a tarefa de movimentar o carvão, ele procurou medir desde o ângulo com que os operários enterravam as pás no monte de carvão, o tamanho da pá, a forma de sua empunhadura, a quantidade ótima para ser carregada de cada vez, enfim os detalhes, que se tornavam variáveis e eram pacientemente anotados, cronometrados, alterados – procurando a melhor combinação e o modelo mais eficiente. Dessa forma Taylor procurava a chamada best way, ou seja, a melhor maneira de se fazer um trabalho.
Seguidores de Taylor
É possível afirmarmos que os estudos científicos da tarefa contribuíram para a estruturação do sistema produtivo mesmo com uma visão tão restrita em relação ao ser humano?


Taylor teve vários seguidores, entre eles está o casal Gilbreth – Frank e Lilian Gilbreth –, que continuou o estudo da tarefa aplicando experimentos em empresas e em suas próprias vidas pessoais.
Os Gilbreth desenvolveram as unidades de trabalho – therbligs (esta denominação representa o nome Gilbreth invertido com algumas modificações). Cada therblig significava o micromovimento que compõe uma tarefa. Por exemplo, therblig – alcançar, therblig – agarrar, therblig – posicionar, therblig – transportar e até mesmo therblig para o ato de pensar, entre muitos outros.
Ao decompor a tarefa para estudá-la, a cada micromovimento identificado era associado um therblig, ou seja, um valor em tempo previamente padronizado para aquela microatividade, assim, com os therbligs, os estudos da tarefa ficaram em muito foram padronizados e mais otimizados.
Embora esses estudiosos da tarefa possuam uma visão do ser humano que os separa em duas categorias, pensantes e executores, posição pela qual sofrem críticas até hoje, não podemos deixar de reconhecer a grande contribuição que eles deram para a melhoria da produtividade, a eliminação do desperdício e até mesmo melhores condições para o trabalhador.
Até agora falamos de tarefas. E a estrutura da organização, como um todo?
A organização funciona restrita à administração de tarefas?

Uma das consequências inevitáveis da divisão das tarefas é a complexidade na coordenação entre estas, pois quando o produto era executado totalmente por uma única pessoa, na forma artesanal, não havia necessidade de coordenação entre as tarefas, mas quando três ou quatro pessoas executam partes do produto, passa a haver uma nova tarefa, a gestão, a coordenação, entre as partes sobre como os trabalhos serão complementados ou integrados.

No estudo de caso apresentado no início do capítulo, você acha que se Thiago organizasse a Way of Life utilizando os conceitos de divisão do trabalho, haveria aumento de custo como o acima sugerido de coordenação entre as tarefas, além do previsível descontentamento dos funcionários, ou poderia ser esta uma prática a ser adotada para aumentar a produtividade que compensaria o custo de coordenação ?

Os resultados da divisão do trabalho foram tão significativos que não só dividiram as tarefas como também a organização desenvolveram os foi dividida em departamentos, especializando setores para a execução de processos semelhantes. Assim evoluiu estava criada a departamentalização dentro das organizações, que persiste até os dias atuais, como, por exemplo, o Departamento Financeiro, que executa apenas os processos financeiros dentro de uma empresa e necessita de profissionais que sejam especializados em finanças, ou o departamento de Logística que executa tarefas de armazenamento e entrega. o que é notório
A necessidade da divisão da organização por departamentos evidencia-se quando a empresa cresce, e os processos tornam-se mais complexos. Nessa situação, o este crescimento pode levar a maiores especializações, como por exemplo, o Departamento Financeiro torna a subdividir-se em Setor de Contas a Pagar, de Contas a Receber, Tesouraria etc. Similarmente as mesmas divisões e subdivisões ocorrem em todos os demais segmentos da empresa, em função do seu tamanho e da complexidade de seus processos. Assim, mesmo nas tarefas administrativas, cada vez mais o trabalhador é especializado em sua uma pequena parte do processo, fazendo-a esperando-se assim que a fará de forma mais eficiente.

O que podemos aprender com os estudos de Taylor ?

- Ao padronizar e dividir a atividade em pequenas tarefas, esta se torna mais fácil de ser executada e assim necessita de trabalhadores menos habilidosos, e o custo relativo à mão de obra é menor.
-Repetindo constantemente a tarefa, o trabalhador naturalmente tende a executá-la cada vez mais rapidamente, aumentando sua produtividade. A execução de tarefas padronizadas tende a ser mais produtiva, desta constatação originou-se o conceito de Curva de Aprendizagem, que é a relação do tempo de produção por unidade e o número acumulativo de unidades. A teoria da Curva de Aprendizagem possui ampla aplicação na manufatura e pode ser calculada para efeito de redução dos tempos de produção em função do volume acumulado. No Capítulo XX – Produtividade, a Curva de Aprendizagem será explicada com maiores detalhes ( pag 120 e 188).
- Sendo o processo subdividido em pequenas tarefas para cada trabalhador, o aumento da quantidade de produto a ser produzido, pode ser controlado com o número de estações de executantes das tarefas, estratégia esta que não é possível, se um único trabalhador executar completamente o produto, sendo este o princípio da produção em massa, ganhando-se assim com a escala de produção.
- O lado negativo é a desumanização ao exigir de um ser humano, a execução repetitiva de tarefas, usando somente sua força física, e nada de seu potencial intelectual, levando-o à possibilidade de alienação e desmotivação, o trabalho passa a ser um sacrifício, mas do qual precisa para sua sobrevivência.
- Outro ponto negativo é a questão da segurança do trabalho, pois ao executar sempre a mesma tarefa o trabalhador repete os mesmos movimentos utilizando sempre os mesmos músculos, o que leva a problemas de saúde como a LER (lesão por esforço repetitivo)
- Ainda pode-se destacar o efeito negativo social da divisão entre trabalhadores que pensam (os engenheiros que estudam a tarefa) e os que executam o trabalho simples, repetitivo e padronizado (os operadores)

E atualmente ainda existem situações onde o trabalhador necessita executar um trabalho repetitivo?

O trabalho repetitivo ainda existe, porém a tecnologia trouxe soluções para algumas tarefas onde é possível tecnicamente a automatização de processos, ou a utilização de robôs, dedicados também a tarefa deste tipo bem como a atividades inseguras como os processos de solda e de pintura, porém a automatização só se justifica economicamente se os volumes de produção são expressivos, pois o investimento é alto.
Outras soluções foram adotadas para minimizar os efeitos negativos do trabalho repetitivo, como o revezamento de trabalhadores em diferentes postos, variando assim as suas atividades, e possibilitando ao trabalhador adquirir outras habilidades.


1.1.2 Estudo da estrutura
da organização:
teoria clássica
Enquanto Taylor se dedicou ao estudo da tarefa, outro cientista preocupou-se com a estrutura da organização. Engenheiro como Taylor, Henry Fayol desenvolveu sua teoria em um trabalho chamado Administração Industrial e Geral, em 1916. Com grande experiência prática pessoal na administração de empresas, Fayol se preocupou com a difícil tarefa de coordenar um grupo de pessoas e de recursos e apresentou os clássicos princípios, conhecidos e praticados até os dias de hoje: planejar; organizar; comandar; coordenar e controlar. Além disso, também classificou as funções de uma empresa em seis funções básicas: técnicas; comerciais; financeiras; de segurança; contábeis e administrativas.
Princípios
Planejar: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: constituir o duplo organicismo material e humano da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar, todos os atos e esforços administrativos.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com o estabelecido.10
Funções Básicas
Técnicas: relacionadas com a produção.
Comerciais: relacionadas com a compra, a venda e a permuta.
Financeiras: relacionadas com a utilização de capital.
Segurança: relacionada com a proteção dos bens e das pessoas.
Contábeis: relacionadas com os registros, os balanços e os custos.
Administrativas: relacionadas com a integração, o controle e a coordenação de todas as funções anteriores.11
As teorias de Taylor e de Fayol compõem a teoria clássica de administração, sendo que Fayol enunciou 14 princípios universais que a norteiam:
da divisão do trabalho;
da autoridade e da responsabilidade;
da disciplina;
da unidade de comando;
da unidade de direção;
da subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;
da remuneração do pessoal;
da centralização da coordenação;
da hierarquia ou da cadeia escalar;
da ordem;
da eqüidade;
da estabilidade do pessoal;
da iniciativa;
do espírito de equipe.12

Você já conseguiu dimensionar a abrangência dessa teoria no contexto administrativo? Na sua opinião, esses princípios, estabelecidos no início
do século XX, são válidos para administrar uma empresa nos dias atuais?


A teoria clássica de administração prescreveu procedimentos que vão do planejamento ao controle e foi norteadora para as empresas, ajudando-as a se organizarem, a controlarem seus resultados. Assim deu uma desse enorme colaboração ao trabalho dos administradores.

E quanto às organizações atuais ainda aplicam estes princípios?

A divisão por especialidade é uma realidade ainda atual, mas por resultar em estruturas hierárquicas e caras, existem tentativas de minimizar seus efeitos como, por exemplo, a arquitetura organizacional matricial ou por projetos, onde equipes multidisciplinares se formam para executar projetos completos, desde seu inicio até o final, com profissionais de várias áreas trabalhando simultaneamente com os líderes do projeto. Ao findar o projeto, os profissionais retornam aos seus setores, um exemplo é a Engenharia Simultânea onde equipes compostas por engenheiros de produto, de processo, especialistas em controle de qualidade, produção, custos, e de compras, operam em grupo para o lançamento de um produto, trabalhando simultaneamente, aproveitando-se a as competências individuais para a execução do projeto.
Dependendo da empresa podemos observar que a maioria dos princípios de Fayol são ainda seguidos, porém nota-se muito mais flexibilidade nas estruturas hierárquicas, que tendem a ser menos rígidas, o número de níveis da hierarquia tem sido reduzidos, deixando a empresa mais eficiente em seus processos decisórios e com custos de administração menores.
Outra grande tendência é a priorização da liderança voltada para os recursos humanos, reconhecendo a necessidade de desenvolvimento do capital humano e do aprimoramento do relacionamento empresa - funcionário, ou seja, desenvolvendo uma liderança que consiga executar os objetivos da empresa, mas de forma mais humana e justa, incentivando o diálogo, o crescimento do colaborador, e o trabalho em equipe. Desta forma permitindo maior envolvimento das pessoas nas decisões de seu próprio trabalho, melhorando a sua motivação. Esta tendência tem suas origens nos trabalhos desenvolvidos pela Escola Humanista.

1.1.3 Estudo da A interação do ser humano
com o ambiente de trabalho:
a escola humanista
Para toda ideia inovadora ou novo movimento, logo surge uma oposição que a contraria e propõe nova alternativa, e este é o próprio mecanismo universal da evolução, e no caso da arte administrativa, foi exatamente o que ocorreu, pois, se contrapondo à Escola Clássica, surgiu a Escola das Relações Humanas.
a Escola das Relações Humanas negou e omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clássica – como os de organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficiência, departamentalização, princípios gerais de administração etc. –, para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da Psicologia Social e Industrial – tais como organização informal, motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo, comunicação, liderança etc...13
A mudança aqui foi de paradigma, não apenas de sistema. Você já o identificou?
A Escola das Relações Humanas identificou uma outra perspectiva na relação do trabalho que se colocava além da tarefa, reconhecendo as relações complexas emocionais e sociais do trabalhador.


Elton Mayo, psicólogo social australiano, defendia que a produtividade era mais um reflexo direto da satisfação do ser humano em seu ambiente de trabalho do que um mero estudo detalhado de tarefas.
Em 1927, ele procurou identificar a satisfação não-econômica dos trabalhadores e a sua relação com a produtividade, em seu mais célebre estudo, em uma empresa de energia elétrica chamada Western Electric Company, na usina de Hawthorne. Esses estudos comprovaram que as relações humanas – entre os funcionários e seus grupos informais, entre funcionários e a chefia e o ambiente de trabalho – afirmavam-se como sendo muito importantes na administração de uma empresa.
Durante a pesquisa, os cientistas agiram no ambiente de trabalho com grupos de trabalhadores, variaram, por exemplo, a intensidade de iluminação e foi estabelecida a sua relação com a produtividade, sendo que concluíram neste experimento que, ao aumentarem a intensidade de iluminação, a produtividade do grupo aumentava, ao diminuírem ela diminuía. Mas desconfiados dos resultados, os cientistas trocaram a lâmpada por outra de mesma intensidade e disseram que esta era de intensidade maior, no entanto a reação do grupo foi igualmente de aumento da produtividade, com o que concluíram que havia um aspecto humano subjetivo muito importante na indução a um aumento ou a uma diminuição na produtividade.
Foram também estudadas as condições de conforto, segurança e de fadiga dos operários, inclusive as relações informais que ocorrem no âmbito da operação de uma fábrica. As suas conclusões sobre os grupos informais e as relações que ocorrem nas empresas não são diferentes das que ocorrem na sociedade onde exista um agrupamento de seres humanos. Para o estudioso, a individualidade do trabalhador estava subjugada ao esforço grupal controlado por uma administração.

Portanto a Escola das Relações Humanas considerava que não é a tarefa propriamente dita que é importante, mas sim a interação entre tarefa, trabalhador, administrador e sociedade. Considerando ser esta a forma mais efetiva de obter maior produtividade do trabalho.


Mayo defendia que levar em consideração as atitudes dos trabalhadores compensava em termos de produtividade e dedicou-se a estudar o relacionamento das pessoas no ambiente de trabalho, sem se dedicar à tarefa em si. Na sequência, seguidores de suas pesquisas desenvolveram teorias (Psicologia Industrial) relacionadas ao papel do ser humano nas organizações.

Estas teorias continuaram se desenvolver ao longo do tempo, ou foi apenas uma modernidade da época, contestada e vencida pela teoria clássica?

As teorias humanistas trouxeram um grande avanço para as relações trabalhistas, e foram a base para o desenvolvimento de especialidades como a área da psicologia aplicada ao trabalho, Atualmente os psicólogos são parte integrante do corpo social das empresas e atuam, principalmente no setor de Recursos Humanos, dando uma grande contribuição no aprimoramento do ambiente de trabalho.
Estudos como a avaliação de Clima Organizacional, para apurar como se encontra o ambiente de trabalho, ou a avaliação da necessidade de capacitação dos funcionários, do planejamento de programas de desenvolvimento das pessoas dentro da organização, são contribuições que o psicólogo do trabalho, trouxe para as empresas, melhorando seu ambiente e consequentemente sua produtividade.

1.1.4 As teorias X e Y
O confronto e a análise destas diferentes teorias sobre a organização foi estudada por Para McGregor, psicólogo americano americano que teve grande relevância na psicologia social do trabalho. McGregor identificou que as pessoas agem de acordo com seus pressupostos adquiridos durante sua vida, influenciados por outras pessoas, situações e por suas próprias experiências e esses pressupostos, orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepções e de percepções não-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizações
McGregor afirmou que : "Toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento. A administração bem sucedida depende, não só, mas expressivamente da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano".14
Fundamentado na influencia dos pressupostos, nisso, McGregor separou os defensores das teorias com ênfase na tarefa e os com ênfase nas relações humanas em, respectivamente, teorias X e Y, isto é, a administração autocrática e a com ênfase nas relações humanas.
Administração autocrática
A teoria X expressa que a tradicional visão de direção e controle implica três suposições fundamentais:
o ser humano médio tem uma inerente má vontade em relação ao trabalho e o evitará se puder;
a maioria das pessoas, devido a tal característica humana, tem de ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada com punições para que possam ser levadas a aplicar esforço adequado na consecução dos objetivos da organização;
o ser humano, em média, prefere ser mandado, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente escassa ambição e, acima de tudo, deseja segurança.15
Essas suposições geram uma reação reflexa, é óbvio! Pois isso provoca um círculo vicioso. Você detectou qual é o resultado?
Um administrador, ao enquadrar-se nesses pressupostos, provavelmente se caracteriza como uma pessoa que se comporta de maneira autocrática para com seus funcionários, obcecada pelo controle e demonstrando falta de confiança. Normalmente os funcionários reagem negativamente a esse tipo de supervisão e dessa forma acabam reforçando o pensamento do supervisor que por sua vez provavelmente imporá mais controle.
Administração com ênfase
nas relações humanas
A teoria Y caracteriza-se pelos pressupostos de que:
o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o divertimento e o descanso;
o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de se provocar esforço em prol dos objetivos da organização. O homem exercerá auto direção e autocontrole a serviço de objetivos em que esteja empenhado;
a dedicação a objetivos é função das recompensas associadas à sua consecução;
o ser humano médio aprende, recebendo as condições adequadas, não só a aceitar como a procurar responsabilidades;
a capacidade de exercer um grau relativamente elevado de imaginação, habilidade e criatividade na resolução de problemas da organização é distribuída amplamente e não restritamente na população;
as potencialidades intelectuais do ser humano são apenas parcialmente utilizadas, em função das condições da vida industrial moderna.16
E, com uma administração agindo de acordo com esses pressupostos, qual a reação dos trabalhadores?
Os administradores que se enquadram nessa teoria são aqueles que se posicionam de forma diferente frente a seus subordinados, e assim também a reação dos liderados é mais favorável, o que leva a um comportamento de maior cooperação entre administradores e trabalhadores.
Um bom exemplo de trabalho feito sem as tradicionais pressões negativas é o trabalho voluntário, pois o trabalhador opta por fazer uma tarefa sem que seja obrigado a isso e pela qual não será remunerado.

No estudo de caso da Way of Life, na produção seriada de geladeiras você identifica ações condizentes com os pressupostos da teoria X ou Y?
1.1.5 Lean Production - Produção Enxuta

1.1.5.1 Introdução
Alguns aspectos da produção industrial japonesa nas décadas de 1980 e 1990, que a tornaram um sucesso mundial, foram sendo seguidos por muitas empresas como uma nova maneira de se produzir. Particularmente a indústria automobilística japonesa, foi a que liderou esta nova revolução na manufatura, pois com métodos novos e simples, produzia veículos de qualidade a valores mais baixos que seus concorrentes mundiais.
Apesar dos japoneses utilizarem as mesmas máquinas do ocidente, de operarem com os mesmos processos de produção, a sua visão de uma fábrica, era muito diferente da tradicional produção em massa profundamente arraigada e completamente estabelecida no mundo industrial ocidental, principalmente nos Estados Unidos.
Este fenômeno industrial foi idealizado por Eiji Toyoda e seu engenheiro, Taiichi Ohno, ambos da Toyota Motor Company. Por este motivo o sistema desenvolvido é comumente denominado de STP - Sistema Toyota de Produção.
Esta nova maneira possuía alguns princípios que diferiam da produção em massa, e tinham sua origem na própria cultura japonesa:
O respeito pelo ser humano – os operadores opinam sobre seu trabalho, sugerem melhorias são ouvidos e se orgulham por fazê-lo, bem feito; a participação é incentivada, não só na melhoria dos processos industriais mas na empresa como um todo , as melhorias são sugeridas e executadas pelos próprios colaboradores. Qualquer melhoria é incentivada e reconhecida, por menor que fosse seu impacto imediato, assim ela acontecia de forma constante e continua e foi chamada de Kaizen.
A ojeriza ao desperdício sob todas as formas – talvez por ser um país com poucos recursos naturais, todas as formas de desperdício são combatidas de forma intensa e sistemática, este princípio se refletiu em várias atividades da rotina da empresa estabelecendo novos paradigmas, tais como considerar como perdas os estoques, as peças desconformes, os movimentos e transportes desnecessários, as horas homem e máquina sem a devida agregação de valor.
O combate à formação de estoques - sendo o estoque de peças, materiais, produtos acabados considerados como o mal maior, em termos de desperdícios pois subtraem recursos vitais da empresa como o capital de giro e ocasiona desperdícios de espaço, de mão de obra, obsolescência, e desorganização. Sistemas simples e inteligentes foram criados para evitar a formação de estoques como o Just In Time, e o Kamban. (Ver Página 114, e 181)
A visão da produção como sistema- – a produção vista como um sistema onde existem variáveis a serem controladas, levando racionalidade na tomada de decisões, sempre com base em fatos e dados, aplicando metodologias de resolução de problemas, indutivas de decisões lógicas em todos os níveis da organização, inclusive no piso de fábrica.
A aplicação de métodos estatísticos – a ciência estatística foi introduzida no Japão do pós guerra, por um americano, o Dr. Deming, que defendeu a sua aplicação na produção objetivando assim a obtenção de processos estáveis e controláveis, reduzindo os efeitos da variabilidade, e elevando os índices de qualidade com a quantidade de defeitos sendo reduzida a níveis muito baixos. (Página 88)
Ambiente de trabalho limpo e organizado – a cultura industrial japonesa é que uma fábrica deve ser limpa, organizada, e que o que não é utilizado deve ser descartado e o que é utilizado dever ser bem organizado para poder a ser recuperável facilmente,. Estas rotinas japonesas provavelmente tem origem na falta de espaço que existe no país, onde tudo tem que ser bem estudado para não ocupar espaço, também da cultura advém o cuidado extremo com a limpeza. Assim, com base nestes valores, foi criado um método simples e efetivo, chamado de 5S's, que levasse as organizações a incorporarem estes valores. Estas condições, revelaram-se indutoras para um clima de alta produtividade e de qualidade ( Página 119)
A ênfase no processo – "O Kaizen (Melhoria Continua) gera o pensamento orientado para o processo, já que os processos devem ser melhorados antes que consigamos resultados melhores" esta afirmativa de Massaki Imai, autor do livro Kaizen, (IMAI, 1988) explica a diferença entre a empresa voltada para o processo, ( empresa P) e a voltada apenas para o resultado. (empresa R) identificando a maioria das empresas ocidentais como voltadas para o resultado. Considerar que o processo é mais importante que o resultado, parece ilógico, mas tem sentido quando se considera que a ênfase no processo correto leva necessariamente a um resultado positivo, o inverso, ou seja, a ênfase no resultado pode induzir a se fazer qualquer coisa para atingi-lo, que os meios justificam o fim, condição esta que pode ser perigosa, pois assim o resultado acaba sendo atingido a qualquer custo. Desta forma a ênfase no processo e sua melhoria constante passou a ser tema de muitos estudos que resultaram em métodos e técnicas, sendo empregados pela maioria das empresas atualmente.
A qualidade em toda empresa – O TQC ( Qualidade Total) diferiu do tradicional Controle a Qualidade ocidental por iniciar pelo homem, a qualidade do operador, seu treinamento, sua condição de trabalho, sua segurança, os dispositivos adequados para que ele execute seu trabalho, a incorporação da qualidade nas pessoas é condição fundamental no TQC. TQC significa principalmente um enfoque sistêmico e estatístico na melhoria total da empresa não só no produto. A qualidade em todos os processos a qualidade total, atingida de forma científica com a colaboração de todos envolvidos, e com processos continuamente melhorados, sob controle e estáveis.

1.1.5.2 O A origem do método lean
Os fatores, acima descritos aplicados em conjunto levam as empresas a aumentar a motivação dos funcionários, melhorar a qualidade, a produtividade, a operar com baixos níveis de capital de giro e eliminar os desperdícios, operando com os recursos estritamente necessários, de forma enxuta.
Com a internacionalização da filosofia japonesa industrial, alcançando efeitos s espetaculares no mundo industrial, o STP foi estudado por muitos pesquisadores, com o objetivo de teorizar sobre a prática japonesa e a transformá-la em método, para que pudesse ser reproduzido nas fábricas ocidentais.
Os pesquisadores do MIT, James Womack, Daniel Jones, e Daniel estudaram a fundo a filosofia japonesa e publicaram em 1990 um livro denominado "A Máquina Que Mudou o Mundo", de suas conclusões sobre estes princípios, surgiu a denominação: Produção Enxuta ou lean Production. Posteriormente os mesmos autores estenderam seu trabalho para toda cadeia produtiva e para outras atividades econômicas com um novo trabalho intitulado: O Pensamento Enxuto – The Lean Thinking.
O independentemente das denominações que foram dadas às práticas japonesas, o mais importante é o gestor identificar nas várias publicações que as descreveram, inclusive com diferentes denominações, a filosofia que rege estas práticas.
Esta filosofia de gestão é fundamentada nos princípios acima descritos. Desta forma, entendendo-se a filosofia, torna-se mais fácil sua aplicação, e adaptação á sua realidade.
Entendendo a filosofia que fundamenta as ações de gestão, que deram os resultados excepcionais das empresas japonesas, teorizando sobre suas razões e motivações, podem-se transferir estas técnicas para outras realidades.
Os tópicos acima descritos, referente às técnicas e à filosofias de administração industrial japonesas, e permeiam várias seções deste trabalho: no início deste capítulo quando discorrido sobre a importância de se procurar as causas reais dos problemas, a procura de decisões com base em fatos e dados, e principalmente a utilização do diagrama de Ishikawa, e as variáveis comuns a toda operação industrial.
Os tópicos relativos à qualidade estão no Capitulo IV, os referentes ao Just in Time no capitulo VI.
A importância dada pelos japoneses aos processos surge como uma filosofia e mais tarde é desenvolvida como uma técnica, por diversos autores, e atualmente é reconhecida como um conhecimento imprescindível para o gestor.

1.1.5.3 A Ênfase nos Processos:
A palavra processo tendo como significado parte de uma atividade manufatureira ou organizacional, passou a ser conhecida com as técnicas japonesas de manufatura, devido à maneira como os japoneses viam a atividade produtiva, não só manufatureira como também a organização como um todo. Basicamente reflete a condição de se o processo estiver correto, bem estudado, o resultado será uma consequência natural, embora pareça óbvio, esta visão era oposta à predominante no mundo ocidental onde o resultado era o mais importante, assim os meios justificavam o fim, e a sorte era um elemento a ser considerado, pois se os processos não estivessem corretos, e o resultado final fosse positivo deveriam haver outros fatores.
A importância do processo é bastante evidente na cultura japonesa, como revela Imai (1988) em seu livro Kaizen *:
O KAIZEN (melhoria continua) gera o pensamento orientado para o processo, já que os processos devem ser melhorados, antes que consigamos resultados melhores, isto contrasta nitidamente com o pensamento orientado para o resultado, como na maioria dos gerentes ocidentais. (Imai, 1988)
A sociedade japonesa tende a enfatizar as atitudes dos funcionários ao avalia-los, e inclui critérios orientados aos processos, o mesmo autor revela um aspecto da cultura japonesa que exemplifica a ênfase no processo:
A capela, os templos japoneses são frequentemente construídos nas montanhas e o altar mais sagrado fica geralmente no santuário mais alto. O devoto que deseja rezar em um altar precisa atravessar uma densa floresta, subir degraus íngremes de pedra e passar por muitos torii (portões de madeira) (...) no momento em que ele chega ao altar, o devoto fica impregnado da atmosfera sagrada da capela e sua alma é purificada. Chegar lá é quase tão importante quanto a prece em si. (Imai 1988)
O autor explica que o processo, o esforço de se chegar ao templo já é uma espécie de prece e ressalta que o pensamento orientado ao processo é um dos aspectos mais importantes na estratégia japonesa de competitividade.
A importância do conceito de processos, no final da década de 1990 tomou uma dimensão muito maior, com o trabalho de Hammer e Champy - Reengenharia (Ver também página 35) tendo sido o precursor no ocidente dos estudos empresariais dos processo. A diferença estava basicamente na abordagem radical , contra a gradual ao estilo japonês. Esta abordagem de eliminação compulsória de todo processo não agregador de valor, de implosão da empresa, desconsiderando totalmente a parte humana , foi muito criticada, mas a metodologia proposta pelos autores teve seu mérito e evoluiu para outras técnicas.
O gerenciamento de processos evoluiu ao ponto de atualmente existirem associações que se dedicam á vários aspectos do Gerenciamento de Processos como a ABPM - http://www.abpmp-br.org Association of Business Processs Mangement – Associação para Gerenciamento de Processos, a qual se dedica aos conceitos e práticas, trabalhando para padronizar a nomenclatura, para desenvolver novos métodos, programas de treinamento e a publicação de padrões como o BPM CBOK (Business Process Management - Commom Body of Knowledge) Manual de Padronização e Referencia para o Gerenciamento de Processos em negócios.
O Gerenciamento de Processos é uma prática importante para o gestor, que ao dominá-la consegue perceber os vários processos da organização com seus enlaces e pontos de controle, é uma excelente maneira de organizar e padronizar atividades, de otimizar os recursos evitando duplicidades de tarefas, e de estabelecer pontos de controle que sejam importantes para a qualidade e segurança do processo.
Uma das atividades mais importantes é o gestor entender como realizar o mapeamento dos processos, ou seja, estudar e compreender como opera o sequenciamento de atividades em vigor na empresa, analisa-lo e propor as melhorias.
O mapeamento dos processos leva à identificação dos pontos de controle e do desenvolvimento de indicadores para que estas atividades ou partes importantes do processo, possam ser acompanhadas através de métricas que reflitam sua evolução ou descontrole, o que acarretaria uma ação imediata.
Como explica Paim et al (2009) :
A relação aponta que, ao se explicitar a forma como o trabalho é executado, a modelagem de processos facilita a identificação dos indicadores de desempenho ( Paim et al,2009 )
Alguns destes indicadores podem ser macro indicadores que revelam sinais vitais de um sistema de produção como por exemplo:
Tempo de Atravessamento do processo – (lead Time) Tempo total de execução de uma unidade desde a entrada da matéria prima até o produto acabado
Número de defeitos; computado em função das unidades produzidas.
Tempo de processamento: tempo total de processo do componente ou do conjunto
Eficiência: Relação entre o tempo previsto (calculado) e o tempo real atingido.
Tempo de Preparação de Máquinas : Este tempo é muito importante pois se for excessivo, leva ao planejamento de grandes lotes de produção, e impedindo a flexibilidade da troca de produto a ser fabricado.
Número de Processos Críticos Estáveis e sob Controle em relação ao total dos processos críticos


Síntese do Capítulo 1:
O estudo das escolas administrativas permite uma visão clara da evolução dos conceitos, no início a ênfase era no ser humano artesão, que produzia quantidades pequenas e de alto custo, os Estudos da Tarefa e a padronização dos elementos de produção fizeram as bases da indústria seriada, questionada pela escola humanista que humanizou a administração colocando o foco nas pessoas, no movimento dos Recursos Humanos. Todos estes estudos, agrupados aos estudos da organização como um todo, priorizando os aspectos da gestão, formaram a linha da Escola da Organização onde a ênfase foi na gestão das empresas com base em princípios estabelecidos.
Em termos de manufatura industrial, a primeira grande revolução pode ser considerada a da Produção em Massa, liderada por Ford em sua indústria de veículos em série e com a aplicação integral dos princípios da divisão de tarefas e de organização estabelecidos. A segunda grande mudança veio do modo de produzir japonês no período do pós-guerra, o qual trouxe uma série de novos conceitos que desafiavam o paradoxo existente da produção em massa e esta foi liderada por outra fábrica de automóveis a Toyota que criou o STP Sistema Toyota de Produção, cujos princípios contrastavam com os da Produção em massa devido a novos valores que norteavam suas ações, como a valorização do ser humano, a ênfase no processo, a priorização da qualidade, a ojeriza ao desperdício em, todas as suas formas principalmente na forma de estoques, comuns na produção em série, à esta forma nova de produção deu-se a denominação de Produção Enxuta, ou Lean Production, devido á necessidade menor de recursos para se produzir o mesmo produto pois evitava custos com os desperdícios, como a redução dos estoques e das áreas destinadas à produção, e devido à maneira mais humana no tratamento do trabalhador como parte pensante da organização.

Questionário Subjetivo:
O que é a Lean Production e no que difere da Produção em Massa?
Quais os princípios Japoneses que deram origem ao Just in Time? Como você entende esta filosofia empresarial?
No estudo de caso da "Way of Life", na fábrica de geladeiras o supervisor informou que a produtividade estava em 75% e que deveria chegar à 85%. Quanto significaria de aumento em número de unidades por dia?
No mesmo estudo de caso, como poderia ser definido o modelo de produção das pranchas de surf da Wave of Life? Por quê?
Como você relaciona o estudo de caso com os tópicos do Capítulo 1 relacionados ao trabalhador, tanto na fábrica de geladeiras quanto na de pranchas?

Questionário Objetivo
O sistema de produção empregado pela fábrica de geladeiras do estudo de caso é:

Produção artesanal com grandes volumes de produtos
Produção em série com na forma de linha de montagem com estações fixas
Produção sob encomenda
Produção com o produto parado e os processos sendo realizados à sua volta

Indique quais afirmativas são falsas ou verdadeiras, com base na operação do estudo de caso:
Cada estação de trabalho executa os processos definidos pelos próprios operadores da estação
(V) (F)
A estação de trabalho tem um tempo pré-definido para executar os processos a ela destinados
(V) (F)
O tempo de processo da estação é flexível e pode ser mudado pelo operador quando este quiser
(V) (F)
A esteira rolante é usada na linha de montagem em indústrias que produzem produtos em altos volumes, seriados, e em cada estação da linha são agregados novos componentes até que no final da linha o produto estará completo
(V) (F)

Indique quais afirmativas são falsas ou verdadeiras
Taylor considerava que os trabalhadores não devia escolher o método de executar seu trabalho
(V) (F)
O estudo da tarefa foi realizado por Fayol que dava inteira oportunidade aos trabalhadores de definir os processos que seriam realizados
(V) (F)
A Curva de Aprendizagem só pode ser aplicada em casos de produção artesanal
(V) (F)
Os princípios de Taylor eram: eliminar a improvisação; selecionar o executor adequado; controlar a execução e manter atenção ás exceções aos parâmetros estabelecidos pelos estudos
(V) (F)

Indique quais afirmativas são falsas ou verdadeiras
Fayol estabeleceu os principais papéis do administrador sendo: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar. (V) (F
Os estudos de Taylor deram origem à divisão da tarefa, e à divisão da função de pensar e executar entre trabalhadores e especialistas (V) (F)
Entre os valores da produção enxuta estão o respeito ao ser humano e a eliminação de toda espécie de desperdício (V) (F)
A produção japonesa criou um novo paradigma com valores diferentes da Produção em Massa Fordiana, e conseguiu grande vantagem competitiva. (V) (F)

Marque somente as alternativas corretas:
A técnica conhecida como 5S's é indicada para:
Diminuir o tempo de produção ( )
Melhorar o ambiente de trabalho ( )
Melhorar a produtividade, pois com o ambiente organizado devido aos 5'Ss os trabalhadores encontram facilmente suas ferramentas, dispositivos, desenhos, e assim não perdem tempo. ( )
Diminuir o tempo de preparação de máquinas ou set up devido à organização das ferramentas e dispositivos facilmente encontráveis ( )