Caso Unilever

Planeamiento y Presupuestación


Caso Unilever






















Integrantes:
Martin Lastra
Emiliano Sagrera
Juan Andres Trapani
Martin Benzecri

Defina el negocio actual y cuál ha sido la evolución de éste con el tiempo.

El negocio actual de la empresa es proveer productos alimenticios, para el hogar y el cuidado personal a través de una gran variedad de marcas.

El negocio fue evolucionando con el tiempo, ya que años atrás la empresa tenía negocios que consideraba centrales, como productos cosméticos y varias marcas de aceite de oliva, que luego fueron eliminados para focalizarse en las marcas relacionadas con el actual negocio.
En el año 2000, con la implementación de la estrategia camino al crecimiento, se redujeron la cantidad de marcas comercializadas, de 1900 a 400, la cual es la cantidad actual y entre ellas se encuentran reconocidas líderes del mercado global.

¿En qué situación ha estado la empresa? ¿Cuáles han sido los desafíos y retos que ha enfrentado? ¿Cuáles son las principales características de la empresa? ¿Qué metodologías y cómo las emplearía para realizar estas evaluaciones?

1930-1960: El estilo de la organización era fuertemente centralizado con el poder focalizado, donde los equipos creaban sus propias marcas y productos y manejaban sus campañas de marketing.

2000-2004:La organización puso foco en su competencia central: la producción y comercialización de bienes de consumo con altos volúmenes. Llevada a cabo a través de la estrategia "camino al crecimiento" que apuntó a acelerar la evolución de un grupo diverso y fragmentado de compañías que operaban localmente, con el propósito de convertirlo en un negocio de fortaleza competitiva regional.
Las operaciones verticales fueron vendidas al igual que muchas empresas pequeñas, y reemplazadas por adquisiciones estratégicas.
Se redujeron las marcas en una gran medida.
A pesar de la implementación de esta estrategia, la compañía paso por un estancamiento durante este período.

2005: La compañía se enfrenta a una caída de la rentabilidad provocada por la disminución en la participación del mercado. Los analistas la veían como un gigante torpe, menos agresivo que otros competidores y mucho menos innovadores. Se necesitaba definir con precisión las opciones estratégicas y al estar la organización fragmentada en torno de 2 divisiones, se decidió crear "una sola Unilever".
La empresa buscó revertir esta situación a través de la implementación de una nueva estrategia, SIA.
Esta estrategia se basaba en el despliegue de políticas y el desarrollo de un plan estratégico aplicando un enfoque global consistente en la ejecución.
Luego de 3 años, gracias a estos cambios estratégicos, se obtuvieron grandes beneficios comerciales, la productividad mejoró, la empresa logró una gran reducción de costos y un incremente en la facturación por empleados y en el margen operativo.


Para analizar las características de la empresa y cuál es su situación actual, utilizaría el análisis interno, ya que en el mismo se analizan las estrategias de la empresa, la estructura, las fortalezas y debilidades, capacidades y competencias, como así también la posición competitiva.
Para conocer los desafíos y retos de la compañía, utilizaría el análisis externo, donde vemos el análisis del entorno, análisis competitivo e industrial y también identificamos las oportunidades y amenazas.


¿Qué medidas ha tomado para superar esos desafíos?
En el transcurso de su vida, Unilever se ha encontrado con diferentes situaciones que han llevado a la puesta en práctica de medidas para la resolución de los problemas organizacionales. Para la construcción de la red global que era en sus inicios, Unilever rotaba a sus líderes con vistas a lograr la mayor capacitación posible en muchos puestos. Por otra parte, cuando en el año 2000 la competencia global forzó a Unilever a poner el foco en su competencia central (la producción y comercialización de bienes de consumo en altos volúmenes), nació una estrategia denominada "Camino al Crecimiento" que apuntó a acelerar la evolución de un grupo diverso y fragmentado de compañías que operaban localmente, con el propósito de convertirlo en un negocio de fortaleza competitiva regional. Las operaciones verticales de sustancias químicas, fragancias y plantaciones fueron vendidas, al igual que muchas empresas pequeñas y reemplazadas por adquisiciones estratégicas. Por otro lado otras medidas fueron la atenuación del poder tradicional del gerente general por el de fuertes equipos regionales y una drástica reducción en la cantidad de marcas. En tanto, en 2005, debido a una caída de la rentabilidad producto de menores ingresos debidos a una declinación en su participación de mercado, una débil ejecución de "Camino al Crecimiento", una mentalidad que no desafiaba, se creó la estrategia SIA ("Estrategia en acción") con un nuevo enfoque de vitalidad que consistía en mejorar el estilo de vida de los países subdesarrollados, ofreciéndoles productos alimenticios más saludables; por otra parte, se diseñó un plan operativo para unificar a cada Unilever de cada región y país (ya que su estructura estaba armada en torno de 2 divisiones). Dicha estrategia reconocía un proceso de ejecución común en Unilever, consultando a todos los lideres sobre el contenido de la misma y cada uno de los mismos creaban su propio plan estratégico, con objetivos que partían del centro corporativo. Por otro lado, también se desactivaron negocios considerados centrales en el pasado, pero que no cumplían con la nueva misión de la vitalidad, como el de productos cosméticos y varias marcas de aceite de oliva.

A nivel de estrategia, qué niveles de estrategia ha identificado, y cuáles eran las que se decidían en cada nivel.
Con relación a las estrategias competitivas genéricas, identificamos como la SIA con el enfoque de vitalidad como una estrategia de diferenciación amplia ya que querían distinguirse de la competencia con productos que ofrecían una mejora en la calidad de vida de los consumidores, sin tener en cuenta el precio del producto en sí. Por otra parte, en relación a las estrategias para el crecimiento empleadas, visualizamos que se aplicó Desarrollo de productos ya que se mantuvieron en el mismo mercado en el cual se encontraban pero crearon o mejoraron los productos. Con respecto a los niveles de estrategia, se puede mencionar que la estrategia "Camino al crecimiento" es corporativa ya que fue de acción general para la compañía diversificada, cubriendo todos sus negocios. Además, los cursos de acción que tomaban los líderes de cada Unilever con relación a productos y marcas manejadas forman parte de las estrategias de negocios, todas las tareas de marketing mencionadas de cada negocio son totalmente diferentes en relación a otros, por lo que las definimos como estrategias funcionales.

¿Qué tipo de control estratégico efectúa la empresa? Identifique perspectivas, objetivos e indicadores empleados.

La empresa Unilever efectúa 2 tipos de control: Control de gestión, asegurándose de que los recursos se utilicen de la manera más eficaz y eficiente para lograr los objetivos, y Control operativo, buscando que las actividades se realicen lo más eficaz y eficientemente posible.
Las perspectivas que se pueden identificar son: Perspectiva Financiera, Perspectiva de cliente, Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Objetivos
Indicadores
Logros
Financieros


Aumentar la rentabilidad de las marcas globales
Rentabilidad por líneas
75% de los ingresos provinieron de 12 marcas
Gran rentabilidad por parte de los nuevos mercados
Ingresos de los nuevos mercados
44% de los ingresos fueron generados por ellos
Reducir los costos
Montos de reducción de costos
Reducción de costos de U$S 1040 millones
Incrementar la facturación por empleado
Tasas de facturación por empleado
La facturación por empleado subió un 10%
Aumentar el margen operativo
Tasa de margen
Paso del 8,6% al 16%
Clientes


Conquistar mercados claves
Participación en el mercado

Atracción de consumidores con marcas convincentes
Porcentaje de clientes nuevos sobre clientes activos

Procesos internos


Disminuir el tiempo de elaboración de pronósticos y presupuestos
Tiempo de elaboración de informes

Permitir que las nuevas ideas fluyan más rápidamente hacia el mercado
Tiempo transcurrido desde el inicio del desarrollo de un nuevo producto hasta que el mismo ha sido introducido en el mercado

Lograr una estructura con menos jerarquías y así agilizar la toma de decisiones
Cantidad de ejecutivos en niveles medios y superiores
Disminuyo un 40%
Aprendizaje y crecimiento


Involucrar a los empleados en la toma de decisiones
Sugerencias de los empleados sobre sugerencias totales
Los 180000 empleados de la compañía tienen conocimiento del rumbo estratégico de Unilever

Describa brevemente las medidas tomadas a nivel de implementación de la estrategia, y qué analogías encuentra con lo propuesto por la bibliografía de la cátedra.

En el año 2000, la competencia global forzó a Unilever a poner el foco en su competencia central: la producción y comercialización de bienes de consumo en altos volúmenes. Así nació una estrategia denominada "Camino al Crecimiento", que apuntó a acelerar la evolución de un grupo diverso y fragmentado de compañías que operaban localmente, con el propósito de convertirlo en un negocio de fortaleza competitiva regional. Las operaciones verticales de sustancias químicas, fragancias y plantaciones fueron vendidas, al igual que muchas empresas pequeñas (casi 87 sólo en 2002). "Camino al Crecimiento" impulsó una drástica reducción en la cantidad de marcas (de 1.900 a 400). Como vimos en la bibliografía de cátedra las empresas deben identificar las actividades cruciales para su éxito y centrarse en ellas, lo que lleva a algunas veces a cancelar proyectos y actividades que no son rentables para la organización y que no van a colaborar para alcanzar sus objetivos. La clave para que estas actividades se conviertan en valiosas es concentrar más esfuerzo y talento que los rivales en profundizarlas y fortalecerlas.
En 2005, Unilever anunció una caída de la rentabilidad, producto de menores ingresos debidos a una declinación en su participación de mercado. El equipo directivo comenzó a revisar la manera en que la empresa estaba siendo administrada y a buscar un nuevo enfoque, si bien "Camino al Crecimiento" había sido el plan más apropiado para el momento, no fue correctamente ejecutado. Varios líderes que durante la última década se habían empeñado en superar ese problema, finalmente diseñaron un paquete de metodologías que recibió el nombre de "Estrategia en acción" (conocida como SIA). Los líderes de todos los negocios fueron consultados para crear los contenidos de la estrategia, y fue entonces cuando surgió cierta preocupación sobre posibles resistencias internas. Finalmente, tras muchos debates se estableció un marco estratégico, con énfasis en la misión, los estándares del liderazgo (valores) y cinco pilares de objetivos estratégicos.
Una de las máximas dificultades a la hora de la ejecución de la estrategia es falta de predisposición de los empleados para cooperar en su ejecución, pero en este caso la resistencia a la nueva estrategia tuvo corta vida, debido al importante papel que tuvieron los líderes en su gestación y ejecución. Y cuando surgió la necesidad de garantizar la participación de cada nivel, la cúpula directiva estableció etapas para que el plan llegara a todas las regiones y categorías.
Para llevar a cabo la puesta en práctica de la estrategia se requiere de todo el equipo de dirección, y no solo de unos cuantos gerentes, es decir, del compromiso de todos como en este caso hizo Unilever.