XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
CLASSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA E ALTERNATIVAS DE FORNECIMENTOS PARA OS PRINCIPAIS COMPONENTES DE UM PRODUTO DA INDÚSTRIA CALÇADISTA Thomás Henrique Petry Lipp (UNISINOS)
[email protected] Miguel Afonso Sellitto (UNISINOS)
[email protected] Miriam Borchardt (UNISINOS)
[email protected] Giancarlo Medeiros Pereira (UNISINOS)
[email protected]
O objetivo deste artigo é apresentar um estudo de caso no qual foram classificados os principais componentes de um produto da indústria calçadista. O método de pesquisa foi o estudo de caso exploratório e o objeto de estudo foi um tênis inffantil. Dezessete componentes identificados como principais pela análise ABC foram separados em quatro classes. Para cada classe, uma alternativa de fornecimento foi indicada. Três componentes foram classificados como commodity e foi recomendada estratégia de compra em livre mercado. Outros três componentes foram considerados utilidades e a estratégia indicada foi de contratos de longo prazo com garantia de fornecimento. Seis foram considerados inovação e a indicação foi desenvolver fornecedores com potencial tecnológico. Por fim, cinco foram considerados propriedades. Devido às altas importâncias e criticidades, os pesquisadores indicaram produção própria, não externalizada, para estes itens. Três destes cinco componentes foram recentemente externalizados pela empresa, o que pode se configurar como uma fragilidade na estratégia de produção da empresa e possível perda de competitividade na manufatura. Palavras-chaves: Análise de portfólio, classificação de fornecedores, classificação ABC, estratégia de aquisição, cadeia de suprimentos.
1.1 2
Introdução
A construção de vantagem competitiva baseada em manufatura tem sido questão relevante nas estratégias de operação de empresas que oferecem produtos manufaturados em mercados competitivos. Tais organizações formulam suas estratégias de operação e, por meio dessas, buscam a criação de valor para as partes interessadas, transformando ações na manufatura em lucratividade imediata e sustentabilidade financeira de longo prazo para o negócio (WARD et. al. 1998). Para Slack (2002), criar vantagem competitiva em manufatura significa fazer certo, fazer rápido, fazer pontualmente, poder mudar o que se faz e fazer com baixo custo. Uma alternativa para a criação de vantagem competitiva em manufatura é a formação e o gerenciamento de redes ou cadeias de empresas fornecedoras de itens e serviços, as cadeias de suprimentos. Uma cadeia ou rede de suprimentos é uma rede de instalações que desempenha funções de abastecimento de materiais, transformação destes em bens e serviços e distribuição do produto final aos clientes. O gerenciamento destas funções ao longo da cadeia exige esforço de coordenação entre as partes. O desempenho de coordenação pode e deve ser avaliado segundo dois objetivos simultâneos: redução nos custos totais e aumento no nível de serviço ao cliente final (JABER e ZOLFAGHARI, 2008). A formação de redes ou cadeias exige estratégias de aquisição ou compras de materiais (MONCZKA et al., 2001). Segundo Krause et al. (2001), a importância estratégica da função compras tem sido reconhecida pela manufatura como relevante suporte à estratégia de fabricação. Segundo Krause et al. (2000), empresas que fabricam produtos têm se ocupado mais da função central da manufatura, ou seja, da montagem final e das inspeções de qualidade e teste de funções, contratando fora atividades de fabricação e montagem de subsistemas subsidiários. As diferentes necessidades de fornecimento determinam diferentes formas de organizar a colaboração entre comprador e fornecedor (SELLITTO et al., 2009a). Nohara e Acevedo (2005) consideram que, atualmente, as empresas têm se concentrado mais em competências fundamentais (core competencies), deixando fornecimentos para operadores de menor custo, com geração e difusão de conhecimento e informação, valorização de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e operações em redes (networking). Os autores chamam este cenário de tecnocapitalismo. Andrade e Furtado (2005) chamam-no de externalização da manufatura. Cousins (2002) afirma que, para ganhar flexibilidade, adaptabilidade e eficiência, as empresas devem focar seus esforços na gestão dos fornecimentos, não na fabricação dos itens. Tais práticas podem cruzar fronteiras, segundo escolhas estratégicas que podem considerar vantagens oferecidas por políticas locais (FERDOWS, 1997). Essa noção tem estimulado estratégias de mudança nos relacionamentos interempresariais, que passam de muitos fornecedores competitivos e excludentes para poucos cooperativos e interdependentes. Não cabe mais a quem contrata a gestão do processo de fabricação de partes, mas a gestão dos resultados da manufatura. Na indústria calçadista têm sido observadas parcerias e alianças sinérgicas entre fornecedores e compradores. São percebidas formações nas quais o protagonismo é dividido entre muitas empresas, com governanças parciais, divididas no tempo e no espaço. Humphrey e Schmitz (2000) e Ruas (1995) falam em cluster calçadista, um arranjo no qual a governança sobre a rede de fornecedores não é exercida por uma única empresa nem as empresas fornecedoras têm compromissos exclusivos com a montadora de calçados, ou empresa focal, mas que estimula e propicia cooperações não-exclusivas e multilaterais entre partes interessadas.
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A colaboração interorganizacional observada em arranjos de empresas, tal como na indústria calçadista, tem aberto oportunidade de pesquisa em engenharia de produção. Nesta área, tem sido tema de pesquisa a proposta de métodos para lidar com diferentes necessidades de fornecimento e diferentes formas de organizar a relação entre fornecedores e compradores. O objetivo deste artigo é apresentar e testar um método para classificar fornecimentos e escolher o tipo de colaboração entre empresas que compõem arranjos de fornecimentos. O método de pesquisa foi o estudo de caso duplo exploratório. A base do método testado foi a classificação de conjuntos de materiais a serem abastecidos por matrizes bidimensionais (na literatura internacional, portfolio approach). Até quanto se pesquisou, a mais antiga referência na literatura a este tipo de classificação foi feita por Kraljic (1983). O objetivo do autor era determinar um conjunto limitado de diferentes estratégias de suprimento para um grande número de materiais comprados em conjunto. A idéia que sustentou a referida abordagem objetivava minimizar o risco de desabastecimento ao mesmo tempo em que maximizava o potencial de criação de vantagem competitiva pela função compras. Mais tarde, Dornier et al. (2001) apresentaram descrição compreensiva do instrumento, introduzindo algumas variações ao substituir o risco de desabastecimento por influência do item no desempenho do produto. Klippel et al. (2002 e 2007) aperfeiçoaram o método introduzindo critérios objetivos para apreender a importância do componente na criação de vantagem competitiva para o produto e para julgar o risco do fornecimento. O instrumento proposto pelos autores segmenta as aquisições, baseado em duas dimensões, apreendida por dois conjuntos de fatores: a noção dos critérios competitivos de uma estratégia de produção e a das forças competitivas proposta por Porter (1986). O restante do artigo está organizado em: revisão bibliográfica, método de pesquisa, resultados e discussão. 3
Aquisições e manufatura
O papel da estratégia de manufatura é alcançar os objetivos impostos pela estratégia de negócios, criando e mantendo uma vantagem competitiva baseada nas práticas de manufatura (PAIVA et al., 2004). Desde o artigo seminal de Skinner (1969), no qual o autor aponta a competição em manufatura como o elo que liga estratégia de operação e estratégia de negócios, autores têm investigado que tipo de vantagem a função manufatura pode construir. Ward et al. (1998) apontaram quatro tipos de vantagem: baixo custo, alta qualidade, entrega rápida e flexibilidade na produção. Leong et al. (1990) acrescentaram inovatividade. Davis et al. (2001) mencionam serviços associados ao uso de produto manufaturado. Slack (2002) sintetizou em cinco objetivos: (i) fazer certo; (ii) fazer rápido; (iii) fazer pontualmente; (iv) poder mudar o que se faz; e (v) fazer com baixo custo. Paiva et al. (2004) sintetizaram o tema com cinco palavras-chave: custo; qualidade; flexibilidade; entrega e inovatividade. Para Slack (2002), diferentes objetivos de competitividade podem não ter a mesma importância relativa, já que esta depende do posicionamento da empresa na indústria. Sellitto e Walter (2006) acrescentam que a importância relativa também pode variar no tempo, devido a modificações tecnológicas e da entrada e saída de atores na competição. Uma alternativa em manufatura para o atendimento de múltiplos requisitos de competição ou de requisitos que podem ser variáveis no tempo é a externalização de atividades. À medida que os requisitos variam, variam os fornecedores pertencente à rede que são escolhidos para a aquisição, segundo a especialidade de cada um. Portanto, é necessário que a rede tenha variedade para permitir escolhas (SELLITTO et al., 2009b). Para a externalização de itens, a manufatura deve medir o desempenho dos fornecedores. Segundo a medição, a manufatura
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pode: (i) exercer pressão competitiva e ativar a concorrência para mau desempenho; (ii) realimentar informações e estimular correções para médio desempenho; ou (iii) aumentar o volume de negócios para bom desempenho (KRAUSE et al., 2001). A gestão da rede de fornecedores pode envolver aspectos observados na função compras (ARNOLD, 1999; SELLITTO et al., 2009b): (i) especificar as aquisições requeridas pela manufatura, em quantidades, exigências funcionais e preços; (ii) comprar segundo as especificações; (iii) garantir as entregas e avaliar os fornecimentos segundo critérios objetivos; (iv) manter boas relações com outros potenciais fornecedores; e (v) classificar e gerenciar os fornecedores segundo as classes empregadas na estratégia de compras. O objetivo principal de gestão da rede é alcançar desempenho maior do que seria alcançado se a empresa gerenciasse todas as aquisições em regime de livre mercado. Para tanto, é necessário construir algum tipo de confiança mútua e compartilhar riscos e recompensas entre as partes (LAMBERT et al., 1996), desenvolvendo um modelo de gestão integrando engenharia de produto, compras e fornecedores e identificando classes de relacionamentos com os fornecedores (NELLORE e TAYLOR, 2000). Desenvolver relacionamentos com fornecedores é inseri-lo e mantê-lo na cadeia de suprimentos, contribuindo para aperfeiçoar seu desempenho dentro da necessidade estratégica da empresa compradora (STEELE e COURT, 1996; HANDFIELD et al., 2000). 3.1
Classificação de aquisições: a curva ABC e matrizes estratégicas
Dentre os métodos já propostos na literatura, foram estudados a curva ABC (monodimensional) e as matrizes de classificação de materiais (bidimensionais). A curva ABC classifica itens e fornecedores conforme a importância relativa, calculada pela multiplicação do consumo anual pelo custo e obtenção do percentual em relação ao custo total das aquisições. Gonçalves (2004) define: (i) classe A: grupo de itens mais importantes que devem ter uma estratégia especial; (ii) classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C; e (iii) classe C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção ou uma estratégia comum simplificada. Brown (1965) observa que a curva ABC pode ser modelada pela distribuição lognormal, o que pode ser útil, caso se deseje realizar um cálculo exato para os limites entre as classes. Tipicamente, fornecedores de classe A podem ser responsáveis por menos de 10% dos itens, perfazendo mais de 70% do valor das compras. Na prática, o método ABC contribui para identificar os materiais que causam maior impacto nos custos dos estoques, centralizando esforços de nestes itens. Otimizar os níveis de estoque para os materiais classe A pode ser um objetivo prioritário de gestão (SALVENDY, 1992). A análise ABC tem limitações. Por focar apenas em custos, não considera aspectos relativos à qualidade, à relevância estratégica e à agregação de valor dos fornecimentos de produtos e serviços (KLIPPELL et al., 2007). Opcionalmente, a classificação pode considerar a dimensão criticidade em relação ao desempenho do produto, ao invés do custo. Neste caso, usa-se a nomenclatura XYZ e o item mais crítico é aquele cuja falta mais impacta no desempenho do produto ou serviço (BARBIERI e MACHLINE, 2009; LOURENÇO e CASTILHO, 2007). Caso seja considerada a dificuldade ou facilidade na obtenção do item, usa-se a nomenclatura 123 (BANFIELD, 1999). Outra opção monodimensional é o coeficiente de variação da demanda. O item mais crítico é aquele cuja demanda é mais variada e portanto deverá ser mais cuidado em uma política de estoque (MARTICHENKO, 2008). Outro instrumento de classificação de fornecedores é a matriz de importância estratégica e criticidade (IEC), proposta por Dornier et al. (2000), que categoriza as aquisições em duas dimensões: o valor estratégico e a criticidade do componente no produto final. O julgamento
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do valor estratégico do componente inclui a sua complexidade tecnológica, a natureza proprietária de sua tecnologia e a escassez de alternativas. O julgamento da criticidade inclui o valor percentual e o grau de dependência do produto final em relação ao componente. São quatro as classes: inovações, propriedades, commodities e utilidades. Inovações são itens que necessitam tecnologia sofisticada, mas não são essenciais para o produto final; propriedades são os produtos básicos (core products) da empresa; commodities envolvem baixa tecnologia, baixa diferenciação e participação mínima no produto final; e utilidades são itens críticos para o produto final, mas de tecnologia baixa ou plenamente acessível. O julgamento pode ser representado graficamente, como na Figura 1. Duas aplicações desta matriz, uma na indústria automotiva, outra na calçadista, surgem em Sellitto et al. (2009a).
importância alta
inovação
propriedade
commodity
utilidade
importância baixa
criticidade baixa
criticidade alta
Figura 1 - Representação gráfica da importância estratégica e criticidade (Fonte: DORNIER et al., 2000)
Uma alternativa surge em Klippell e Antunes Jr. (2002) e Klippell et al. (2007). Os autores a chamam de matriz de posicionamento estratégico de materiais (MPEM). São analisadas dimensões de risco e valor, avançando a partir de proposição de Kraljic (1983). A dimensão de risco considera: (i) o poder de barganha de fornecedores; (ii) o potencial de substituição do fornecedor; (iii) a rivalidade no setor; e (iv) a existência de barreiras à entrada de fornecedores. Os riscos de fornecimento consideram o poder de barganha dos fornecedores, o potencial de substituição do fornecedor dos materiais, a rivalidade no fornecimento dos materiais e as barreiras à entrada de fornecedores (GRIECO, 1995). A dimensão de valor considera a influência do item em dimensões da estratégia competitiva do produto, tais como: custo, qualidade, entrega ou tecnologia. Tais dimensões podem ser ampliadas para a realidade de cada empresa em questão (CARTER, 1999). Dos julgamentos podem resultar quatro classes: (i) componentes não-críticos (baixo risco no suprimento e baixa influência em competição); (ii) componentes estratégicos (alto risco e alta influência); (iii) componentes de risco (alto risco e baixa influência); e (iv) componentes de competição (baixo risco e alta influência). A classificação também pode ser apresentada de forma gráfica, como a Figura 2.
Influências sobre os resultados alta
baixa
Componentes competitivos
Componentes estratégicos
Componentes não-críticos
Componentes de riscos
Risco de suprimento
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Figura 2 - Matriz de Posicionamento Estratégico. Fonte: Klippell et al., 2007.
Uma terceira forma bidimensional de classificar fornecedores surge em Pires (2004), que cita Handfield et al. (2000). A classificação ocorre após julgamento segundo: (i) oportunidade e risco; e (ii) volume de compras. As classes são: (i) altas oportunidade e risco e baixo volume de compras: itens gargalo; (ii) altas oportunidade e risco e alto volume de compras: itens estratégicos; (iii) baixas oportunidade e risco e baixo volume de compras: itens não-críticos; e (iv) baixas oportunidade e risco e alto volume de compras: itens alavancáveis. Itens gargalo são de difícil substituição, operam em mercados monopolizados, com barreiras de entrada ou situação geográfica ou política crítica. Itens estratégicos são importantes no contexto geral de compras da empresa, de difícil substituição e com poucas alternativas de suprimento. Itens não-críticos são padronizados, têm suprimento diversificado e são substituíveis. Por fim, itens alavancáveis têm boa disponibilidade, preços padronizados e são substituíveis. O autor menciona que itens estratégicos requerem maior atenção e esforços junto a fornecedores. 4
A pesquisa
A questão de pesquisa foi: como escolher o tipo de colaboração em compras de materiais classificados como A em uma empresa cuja manufatura constrói vantagem competitiva para o negócio? O objetivo geral de pesquisa foi apresentar e testar um método para escolher o tipo de colaboração entre empresas em relações de fornecimentos. Os objetivos específicos foram: identificar um arranjo produtivo no qual exista uma rede ou cadeia gerenciada de fornecedores; identificar dimensões e critérios de classificação de itens de fornecimento e itens relevantes para o julgamento; identificar um produto e classificar seus itens classe A em quadrantes; e formular estratégias de gestão para os quadrantes. Questões de pesquisa do tipo como remetem, segundo Yin (2001), ao método do estudo de caso. Tais estudos podem ser exploratórios, se levantarem fatos e hipóteses para futuros estudos; descritivos, se buscarem associações entre variáveis identificadas nos estudos exploratórios; ou explanatórios, se apresentarem explicações para estas associações (YIN, 2001; PRODANOV, 2001). Casos replicados poderão eventualmente conduzir a uma teoria fundamentada (EISENHARDT, 1989). Segundo Eckstein (1975, apud ROESCH, 1999, p.87), um estudo de caso pode contribuir de cinco modos para uma teoria. O primeiro gera uma descrição profunda e específica de um objeto. O segundo interpreta regularidades eventuais como evidências de postulados teóricos ainda não verificados. O terceiro é heurístico: uma situação é construída para testar uma idéia. O quarto faz sondagens plausíveis sobre uma teoria proposta pelo modo heurístico e o quinto modo, o caso crucial, apóia ou refuta a teoria. Nos três últimos modos, os objetivos são, em graduação, gerar, explorar e testar teorias. Como é a primeira abordagem, entende-se que seja um caso exploratório. Também entende-se que a contribuição seja do terceiro tipo: mais do que uma descrição de fatos e regularidades: uma situação heuristicamente construída para o teste e robustecimento de uma idéia.
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A empresa analisada pertence à indústria de confecção e vestuário, conta com cerca de 900 trabalhadores e seu principal produto são calçados infantis. Os pesquisadores observaram o processo de aquisição de materiais e entrevistaram gestores. Em reunião preliminar de homogenização de conteúdos, os gestores preferiam usar os termos importância e criticidade para as dimensões. Para a primeira, os critérios foram: custo; qualidade; uso do tempo; tecnologia empregada. Comparando com o referencial teórico, o grupo entendeu que o critério entrega podia ser ampliado para uso do tempo, o que traz ações internas para o escopo da discussão e retira a logística de distribuição, por ora terceirizada. Quanto à inovatividade, o grupo preferiu reduzir a discussão à tecnologia empregada em produto e processo, retirando a discussão áreas como publicidade e propaganda. Para a segunda dimensão, o grupo preferio usar os critério de Porter (1986): poder de barganha; potencial de substituição do item; rivalidade; barreiras à entrada. O método de trabalho foi: (i) apresentação da técnica para um grupo de gestores interessados em compras da empresa; (ii) definição do produto e dos componentes que foram analisados; (iii) uso do método Delphi para avaliação qualitativa dos gestores: houve distribuição de questionários para respostas individuais e, após análise fechada e chance para correções fechadas de divergências, abertura de debate para chegar a um resultado final unificado; e (iv) tabulação dos resultados e discussão do processo e dos resultados de pesquisa, resultando em sugestões de gestão estratégica dos fornecimentos. Usou-se avaliação qualitativa. Abordagens qualitativas têm subjetividade, mas apreendem melhor a complexidade da situação, pois se baseiam em julgamentos de especialistas, que geralmente são capazes de integrar múltiplos aspectos em uma única avaliação. Abordagens quantitativas têm objetividade, mas exigem acurácia no sistema de informações e são menos sensíveis a situações complexas, pois limitam os aspectos àqueles que podem ser mensurados por variáveis de campo. Os julgamentos trataram de responder às seguintes questões: (i) o grau de importância do item no critério de competição do produto é: [muito baixo = 0; … ; muito alto = 5]; e (ii) o grau de influência do item no critério de criticidade do produto é: [muito baixo = 0; … ; muito alto = 5]. Se todos os construtos tiverem resposta mínima, a soma será 0; se máxima, a soma será 20. Se a soma for menor do que 10, a importância (criticidade) será considerada baixa, do contrário será alta. 4.1
O caso
Para a aplicação da técnica, foi realizada uma apresentação do modelo teórico ao grupo gestor da empresa, destacando os benefícios que a mesma pode proporcionar. Definiu-se o grupo de trabalho, englobando profissionais de diferentes áreas como analistas de compras, qualidade, programação e controle da produção, engenharia de materiais e coordenadores de produção. Com o grupo montado, na primeira reunião foi definido o produto para a aplicação: um modelo de tênis infantil. Foram levantados dezessete componentes do produto que podem ser classificados como A: couro, sintéticos, nylon, tecidos, solados, fivelas, enfeites, palmilhas, contra-forte, velcro, celulose, emborrachado, atacador, linhas, espuma, couraça e elástico. Na segunda reunião, foi ministrado treinamento conceitual da metodologia do trabalho e suas respectivas metas. Após, foram distribuídos formulários específicos que foram respondidos de modo individual por cada participante do grupo. Durante as reuniões, o grupo entendeu que os critérios de competição em manufatura não têm influência equilibrada nos resultados da empresa. Portanto, foi necessário atribuir importâncias relativas aos critérios. Tal situação é coerente com pesquisa prévia (SELLITTO
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et al., 2008). Para determinar a importância relativa (custo, qualidade, tempo e tecnologia), foi realizada uma análise documental de pesquisas com clientes realizadas em 2008. Após arredondamentos simplificadores, chegou-se ao vetor de importâncias da equação 1. Os resultados foram discutidos e consolidados junto ao grupo de trabalho, mais a presença dos gerentes de produto e de marketing. Importância = 0,4 x custo + 0,3 x qualidade + 0,2 x tempo + 0,1 x tecnologia
(equação 1)
Para julgar a criticidade (poder de barganha, potencial de substituição, rivalidade no fornecimento dos materiais e barreiras à entrada de fornecedores) foi solicitado ao grupo de trabalho que, de modo individual, atribuísse nota de 0 a 5, conforme o instrumento da Figura 3. A nota final do item segundo o julgador foi a média das quatro escalas.
Figura 3 – Cálculo relativo à importância do material
Seguindo o que propõe o método Delphi, para ambas as dimensões, após a avaliação individual, o resultado final foi atingido por discussão aberta e consenso de grupo. Para a análise das informações, tabularam-se e graficaram-se os dados (Tabela 1 e Figura 4). Na primeira coluna da Tabela 1, surgem os itens classe A do produto que foram julgados. Na parte esquerda da tabela, surgem os dados de julgamento de importância. Observe-se no cabeçalho a distribuição de importância relativa dos critérios. O total foi obtido por soma de produtos [peso x importância]. Na parte direita da tabela, surgem os dados de julgamento de criticidade. O total foi obtido pela média simples dos julgamentos. Na Figura 4, foi usada uma representação gráfica para indicar os resultados. No eixo vertical, a cor indica a intensidade
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do julgamento [azul, ..., preto]. No eixo horizontal, o tamanho do círculo indica a intensidade do julgamento.
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Tabela 1 – Resultados de julgamento dos itens do tênis infantil escolhido Importância
Criticidade
Custo
Qual.
Tempo
Tecnol.
Poder de
Subst.
Rival.
barreiras
0,4
0,3
0,2
0,1
total
barganha
material
Forneced.
entrada
Couro
5
5
5
3
4,8
2
3
1
2
2
Sintéticos
4
4
4
4
4
1
2
1
2
1,5
total
Nylon
3
4
4
4
3,6
3
3
3
2
2,75
Tecidos
4
3
4
4
3,7
4
4
2
2
3
Solados
4
4
2
3
3,5
3
3
3
3
3
Fivelas
3
3
3
2
2,9
2
3
2
2
2,25
Enfeites
3
4
3
2
3,2
1
3
3
3
2,5
Emborrachados
1
2
3
1
1,7
3
3
4
2
3
Atacador
2
2
3
1
2,1
2
2
3
2
2,25
Linhas
1
1
2
2
1,3
2
2
4
3
2,75
Palmilhas
2
4
2
4
2,8
3
4
2
2
2,75
Contraforte
2
4
2
3
2,7
2
2
4
3
2,75
Espuma
2
2
3
2
2,2
2
2
3
2
2,25
Couraça
2
3
2
3
2,4
3
3
4
3
3,25
Velcro
3
4
3
3
3,3
2
2
3
3
2,5
Celulose
3
3
2
3
2,8
2
3
1
1
1,75
Elástico
2
2
3
2
2,2
2
3
2
1
2
Fonte: Autores
Figura 4 – Matriz de importância e criticidade dos materiais Fonte: Autores
Na última etapa do trabalho, houve a apresentação dos resultados ao grupo de trabalho e sua discussão em grupo focado.
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Observou-se que os componentes elástico, atacador e espumas estão posicionados no quadrante commodity. Neste, são classificados itens de baixa tecnologia, altamente padronizados, de grande disponibilidade no mercado, rápida entrega e geralmente de baixa contribuição no resultado do produto final, o que caracteriza bem a situação dos três componentes. Atualmente, a empresa emprega com estes itens estratégia de compra em livremercado, competindo com fornecedores por preços mais favoráveis e mais facilidades nas demais condições de fornecimento. Tal estratégia é coerente com a visão do grupo. Os componentes linha, emborrachados e couraça foram classificados no quadrante utilidade. Neste, os itens representam alta criticidade em relação ao resultado do produto final, ou seja, sua falta pode ser danosa ao resultado da operação ou de difícil solução. No entanto, estes itens possuem baixa importância para o desempenho do produto, são pouco percebidas pelo cliente final do produto, agregam pouca tecnologia, geralmente estão disponíveis em vários fornecedores e são facilmente acessíveis no mercado. Atualmente, a empresa tem diversos fornecedores para estes itens e mantêm contratos de longo prazo com os mesmos, com cláusulas de garantia de abastecimento. Portanto, a prática da empresa está alinhada com a visão do grupo e este quadrante não requer mudança estratégica. Os componentes couro, sintéticos, celulose e fivelas foram classificados no quadrante inovação. Velcro e enfeite ficaram no limite mas, por suas características, foram incluídos no quadrante. Neste, os itens requerem tecnologia mais apurada que o usual na indústria, mas não são essenciais para o sucesso do produto final. Portanto, apostas em desenvolvimento e pesquisa de alternativas podem ser bem-vindas, pois se forem bem sucedidas, podem aportar inovação ao produto, mas se forem mal sucedidas não oferecem risco sensível ao resultado. Geralmente são produtos de segmentos de mercados mais avançados tecnologicamente e menos sensíveis a preços, sendo que a confiabilidade e a conveniência de uso funcional são características relevantes nestes itens. Esta situação descreve a estratégia empregada hoje para o desenvolvimento e fornecimento destes itens. De maneira geral, o grupo declarou que quando se obtém sucesso no desenvolvimento de um dos itens listados, consegue-se importante avanço de mercado, pois dificilmente os concorrentes estavam esperando ou se haviam preparado para tanto. Pelo mesmo motivo, um eventual fracasso não representa crise, pois o mercado não esperava nem exigia o atributo conferido pelo item ao produto. Por fim, tecido, solado, nylon, palmilha e contraforte foram classificados como itens de propriedade. Estes correspondem aos produtos de conceito básico (core product), pois estão relacionados com as competências básicas da empresa e do produto. De acordo com o grupo de trabalho, somente palmilha e solado são atualmente manufaturados internamente na empresa. Os demais hoje são considerados como se fossem inovações. Esta discordância em relação ao posicionamento dos itens pode ser importante contribuição de pesquisa. Hoje, a empresa faz seu desenvolvimento fora, em condições de baixa pressão competitiva, característica da inovação, o que pode estar gerando perda de competitividade na manufatura sem conhecimento dos gestores. O grupo e os pesquisadores sugeriram à empresa que estes itens passassem a ser desenvolvidos e fabricados em casa e deixassem de ser considerados como inovações. O único item que poderá oferecer mais dificuldade para passar a ser fabricado em casa é o tecido, pois exige instalações industriais de grande porte que a empresa hoje não tem. Os demais itens já foram fabricados em casa e foram desativados, portanto basta reativar sua produção. Quanto ao tecido, a empresa pertence a um grupo que tem ramificações na área têxtil e uma alternativa que poderá ser adotada é a compra de material de outra empresa do grupo, sobre a qual haja alguma governança. Na situação atual, a governança sobre o item reside fora da empresa e esta situação pode representar risco de
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desabastecimento e conseqüente perda de resultado na manufatura. Caso um concorrente adquira prioridade em relação às fontes de fornecimento ou venha mesmo a assumir algum tipo de controle sobre as mesmas, há risco de desabastecimento. Tal situação não era percebida pela empresa. No fechamento da última reunião, o grupo de trabalho pontuou que a atual estratégia de aquisição não contempla uma metodologia estruturada de classificação de itens e seleção de métodos de gestão da aquisição de materiais e relacionamento com fornecedores. As atuais diferenciações adotadas no relacionamento com fornecedores estão baseadas na própria experiência dos funcionários envolvidos, no aprendizado, na intuição, em exigências de fornecedores e na natureza do componente. De certo modo, em alguns casos, as atuais ações mostraram-se alinhadas com as indicadas pela aplicação do método, o que reforça a boa gestão da função compras na empresa. No entanto, em três casos relevantes, importantes desvios gerenciais foram identificados. Foi uma contribuição de pesquisa esta identificação. 5
Considerações finais
O objetivo deste artigo foi apresentar e testar um método para escolher o tipo de colaboração entre uma empresa que compra insumos para sua manufatura e outras empresas que compõem sua rede de fornecimentos. A adoção de diferentes estratégias no relacionamento da empresa compradora com seus fornecedores pode tornar a gestão de materiais mais eficaz e conferir mais opções quando variarem as prioridades estratégicas da manufatura. O método de pesquisa usado foi o estudo de caso exploratório e o objeto de pesquisa foi uma empresa da indústria calçadista e sua rede de fornecedores. Foi escolhido um produto dentre os principais da empresa, o tênis infantil, e selecionados os dezessete componentes classe A do produto, ou seja, aqueles poucos que perfazem a mais significativa parcela de custo. Como o custo de estoque destes componentes é significativo, é vantajoso formular e executar uma abordagem diferenciada e específica para estes itens, de forma a não arriscar o abastecimento, tirar vantagem de eventuais diferenciações, porém sem risco de aumento desnecessário de custo. Tais considerações geralmente são úteis quando o resultado do negócio pode ser favorecido pelo aumento de competitividade na manufatura, como o que ocorre na empresa estudada. Os dezessete componentes foram classificados em quatro classes: três commodities; três utilidades; seis inovações; e cinco propriedades. Cada classe de materiais remeteu a uma estratégia específica de aquisição. Em particular, um resultado importante foi a descoberta que três materiais que hoje são tratados como inovação, sem muita pressão competitiva, foram classificados como propriedade, pela capacidade de influenciar na competitividade da empresa e pelo risco de desabastecimento a que estão submetidos. Sugeriu-se que sua estratégia de compra seja modificada. Quanto à continuidade, espera-se que a repetição de casos em outras indústrias, tal como a fabricação eletrônica e a indústria de serviços tecnológicos, próximos objetos, possam refinar e robustecer o método, tornando mais confiáveis seus resultados. Uma variante que deverá ser testada nas indústrias mencionadas é o uso de métodos multicriteriais de apoio à decisão, tal como o AHP, para a distribuição de importâncias relativas entre os multicritérios. Outra variante é a adoção de três dimensões para a análise, combinando as duas matrizes abordadas na revisão: importância; criticidade no desempenho; e criticidade no abastecimento. Neste caso, resultariam nove possibilidades de classes e nove estratégias diferentes de aquisição seriam possíveis.
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