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CO-CRIAÇÃO DE VALOR SOB A PERSPECTIVA DE REDES DE COLABORAÇÃO Bruna Haubert (FEEVALE)1 Eric Charles Henri Dorion (UCS)2 Pelayo Munhoz Olea (UCS)3 Dusan Schreiber (FEEVALE)4 Palavras-chave: Co-criação. Inovação Colaborativa. Redes Estratégicas.
1 INTRODUÇÃO O ambiente econômico cada vez mais competitivo reforça a importância de redes estratégicas de relacionamento. Assim, as redes permitem que as empresas superem o individualismo e busquem a eficiência por meio da coletividade, como meio de se tornarem e manterem-se competitivas (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000). No entanto, com o acirramento da competitividade que amplia a gama de ofertas aos clientes, é necessário se diferenciar e oferecer produtos que atendam às necessidades singulares dos consumidores. Neste contexto, a co-criação é uma forma de obter vantagem competitiva, por meio da inovação com a contribuição de agentes externos no desenvolvimento. Prahalad e Krishnan (2008) propõem um modelo de co-criação de valor com ênfase na experiência do consumidor. Tal processo ocorre simultaneamente à busca por recursos externos à organização, devido à afirmação dos autores de que nenhuma empresa detém todos os recursos necessários para inovar. Sob este recorte teórico, o presente estudo adota como problema de pesquisa identificar qual o nível de participação dos clientes na concepção da co-criação em uma empresa desenvolvedora de jogos digitais? Adota-se como objetivo geral analisar em quais etapas do processo ocorre a co-criação. Para atender ao objetivo proposto, estabelece-se como metodologia de pesquisa uma revisão bibliográfica, seguida de um estudo de caso com abordagem qualitativa e descritiva (PRODANOV; FREITAS, 2013). No capítulo 2 apresentam-se conceitos acerca de co-criação. O terceiro capítulo contém a metodologia que norteia este estudo, o quarto capítulo descreve os resultados da pesquisa seguida da discussão 1
Mestranda em Indústria Criativa, na Universidade Feevale. Graduada em Administração de Empresas, pela Universidade Feevale. E-mail:
[email protected]. 2 Doutor em Administração pela Université de Sherbrooke. Professor da Universidade de Caxias do Sul. E-mail:
[email protected] 3 Bolsista do CNPq. Doutor em Administração pela Universitat Politècnica de Catalunya. Professor da Universidade de Caxias do Sul. E-mail:
[email protected] 4 Doutor em Administração pela UFRGS. Pesquisador e Professor Adjunto na Universidade Feevale. Docente no Mestrado em Indústria Criativa na Universidade Feevale. E-mail:
[email protected]. 1109 1109
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dos resultados no quinto capítulo. Por fim, apresentam-se as considerações finais do estudo e o referencial bibliográfico.
2 REFERENCIAL TEÓRICO A literatura descreve que a maioria das empresas que inovam devem atrair recursos de todos os tipos, como capitais, parceiros, fornecedores e clientes para criar redes de cooperação. Nesta perspectiva constatou-se a relevância das redes de cooperação, as quais são essenciais para que as empresas compartilhem entre si os recursos que detém para gerar inovações (MOORE, 1993). Os empresários devem desenvolver novas ideias e ferramentas para a elaboração de estratégias que contribuam na tomada de decisões quando se trata de inovações. Para acompanhar os avanços tecnológicos, defender-se da obsolescência e direcionar mudanças faz-se necessário além das estratégias, adotar uma nova mentalidade sobre o contexto econômico e social em que operam as organizações (MOORE, 1993). Considerando a perspectiva de redes, Moore (1993) relata que em um ecossistema as empresas coevoluem em torno de capacidades de uma nova inovação, num ciclo de reciprocidade social ou natural. Assim como na natureza, quando as condições ambientais mudam radicalmente, entram em colapso e então emergem novos ecossistemas. O que o autor adverte com a metáfora da natureza é que os gestores não devem ignorar a possibilidade de nascimento de novos ecossistemas ou mesmo a competição entre aqueles que já existem, fato que requer atenção e bom desempenho das organizações (MOORE, 1993). Baum, Calabrese e Silverman (2000) e Zahra e Nambisan (2012) referem que através das redes, as organizações podem acessar recursos sociais, técnicos e comerciais, que fora de uma rede levaria anos para conquistar. Cabe destacar que o sucesso de uma empresa inovadora depende muitas vezes dos esforços de outros inovadores no seu ambiente de relacionamento. Os desafios de outras organizações da rede influenciam os resultados da empresa focal, ou seja, a criação de valor depende da capacidade das empresas da rede de inovarem com sucesso (ADNER; KAPOOR, 2009). Em face de evidências da tendência de maior nível de compartilhamento e colaboração, Prahalad e Krishnan (2008) consideram que o século XXI configura uma nova era de inovação em que os gestores devem compreender o escopo global das novas formas de fornecimento, logística e redes de comunicação. Para os autores, as empresas devem desenvolver e sustentar inovações em que o valor esteja na co-criação de experiências 1110 1110
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singulares para os clientes. Para tanto, as empresas devem aproveitar recursos globais (redes estratégicas) para atingir os objetivos, pois conforme afirmam os autores, nenhuma empresa apresenta recursos internos suficientes para inovar (PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). A proposição de Prahalad e Krishnan (2008) sobre co-criação baseia-se na ideia que os recursos são globais, no entanto a ênfase está no acesso e não na detenção de recursos. O foco volta-se para o consumidor e sua experiência individual. O espaço emergente de criação de valor requer capacidades sociais e técnicas para explorar oportunidades e competir nesse novo mercado. Algumas mudanças vêm ocorrendo da venda de produto para a venda de serviços. É preciso conhecer melhor as necessidades dos clientes, neste sentido Prahalad e Krishnan (2008) sugerem a concepção de plataformas de experiências e banco de dados que facilitem a captação e descrição destas necessidades (PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). O modelo de co-criação proposto por Prahalad e Krishnan (2008) sugere a concepção de soluções junto aos clientes proporcionando a experiência de um cliente por vez, e não de forma massificada. Os princípios são N=1 (cada cliente co-cria sua experiência) e R=G (recursos são globais). As empresas buscam a aproximação deste modelo, visto que a mudança não é opcional, conforme enfatizam os autores (PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). Os princípios de N=1 dizem respeito a: (a) flexibilidade: reconfigurar recursos conforme necessidade, no planejamento, nos preços. (b) qualidade, custo e desempenho: qualidade será sempre relevante. (c) redes colaborativas: nenhuma empresa dispõe de todas as habilidades para criar o ideal N=1. (d) complexidade: a soma de flexibilidade, adaptação de recursos e gestão de redes colaborativas é igual a novos níveis de complexidade. (e) interface com clientes: deve ser simples e intuitiva. Consumidores são fontes de competências. (f) escalabilidade: à medida que se expande geograficamente se adequa à diversidade de idiomas. Os princípios do R= G, referem-se a acessar recursos de alta qualidade a baixo custo, velocidade de desenvolvimento, escalabilidade de talentos e arbitragem da inovação. O foco se concentra no acesso e na influência e não na propriedade e controle (PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). Apesar de todos estes conceitos teóricos, Prahalad e Krishnan (2008) versam que a prática atual aponta apenas para o início deste processo de mudança. Os elementos ainda não são explorados como devem ser, as empresas ainda recorrem à terceirização como meio básico para controlar custos internos e não como ferramenta adequada para identificar abordagens inovadoras (PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). Os autores sugerem que as 1111 1111
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empresas devem ser intensivas em conhecimento, pois sem isso é impossível atingir o N=1. N=1 e R=G devem caminhar juntos, é um movimento social de avanços.
3 METODOLOGIA Nesta sessão, objetiva-se apresentar o conjunto de procedimentos metodológicos que norteiam este estudo. De acordo com Prodanov e Freitas (2013) quanto ao problema de pesquisa este estudo possui viés qualitativo. Quanto ao objetivo, esta pesquisa caracteriza-se como descritiva e exploratória, devido à finalidade de observar e descrever os fatos do objeto. Como procedimento técnico, realizou-se um estudo de caso único em uma empresa desenvolvedora de jogos digitais, animações e publicidade. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista semiestruturada com 11 perguntas abertas, com o diretor de arte da empresa A. A entrevista foi gravada e transcrita logo após o evento, sendo submetido ao entrevistado para conferência e ajustes. Os achados da entrevista foram analisados à luz da vertente teórica delineada previamente por meio da revisão bibliográfica. No capítulo a seguir apresentam-se os resultados do estudo.
4 RESULTADOS PARCIAIS Localizada na cidade de Porto Alegre – RS, a empresa A atua no ramo de desenvolvimento de jogos digitais, animações e desenhos 3D desde 2008, fundada por três sócios. Segundo o diretor de arte da empresa “A motivação inicial era atender uma demanda de publicidade que imaginávamos existir e não era atendida. Também desejávamos produzir curta metragem autoral e participar de editais”. Atualmente a produção de jogos é a principal ferramenta de trabalho da empresa, juntamente da animação e imagens 3D. A empresa A adota como estratégia a co-criação de produtos com clientes e conforme a demanda atua com parceiros no desenvolvimento de jogos por contrato, sempre visando a qualidade e seriedade com o cliente. Em relação à inovação, o diretor de arte relata que inovar no desenvolvimento de produtos “depende muito da questão orçamento versus prazo do cliente. Se o prazo ou recurso é limitado acabamos desenvolvendo algo baseado no que já sabemos que vai dar certo, para não arriscar o projeto”. Se o prazo e recurso forem maior, a empresa A tem mais possibilidades de desenvolver algo inovador. A empresa A desenvolve produtos envolvendo o cliente do início ao fim do projeto, principalmente na fase de ideação e aprovação do produto que ocorre por etapas durante o desenvolvimento, para alinhar o trabalho à expectativa do cliente. “Temos entregas por 1112 1112
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etapas, primeiro expomos o roteiro da animação, depois apresentamos o desenho do personagem, após a aprovação sugerimos o personagem em 3D, para posteriormente desenvolvermos o projeto. Se não houver esta aprovação nas etapas iniciais, o retrabalho pode ser maior ao apresentar diretamente o modelo 3D e não atender à expectativa do cliente”. Quanto à colaboração de fornecedores, o diretor refere que “para animação desenvolvemos tudo dentro da empresa, para jogos precisamos contratar programador”. Segundo o diretor de arte, a empresa A participa de uma associação de jogos em que participam em média 30 empresas. “O nosso programador contratamos através de contatos da associação. É uma rede que funciona muito bem para compartilhar contatos e trocar serviços”. O diretor relata também que através da colaboração com parceiros é possível assumir projetos maiores, que sozinhos seria inexequível.
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Analisando os resultados da entrevista com o diretor da empresa A identifica-se que ocorre o processo de co-criação tanto com clientes quanto com colaboradores parceiros. Prahalad e Krishnan (2008) versam sobre a importância do reconhecimento das necessidades dos clientes, a interação da empresa A com o cliente permite que a empresa compreenda melhor a necessidade dos seus consumidores, gerando um produto que atenderá mais facilmente a expectativa do cliente do que se o produto fosse desenvolvido isoladamente e apresentado somente na etapa final. À luz da teoria, o exposto é corroborado pelo princípio de interface com o cliente, onde Krishnan e Prahalad (2008) relatam que o cliente é fonte de competências para a co-criação. Nem sempre a empresa possui todos os recursos necessários para desenvolver algum produto, conforme apontado por Prahalad e Krishnan (2008), deste modo, a empresa participa de uma associação de jogos com a finalidade de compartilhar recursos sociais, técnicos e comerciais com as demais empresas que fazem parte da rede. Tal evidência vai ao encontro do exposto por Moore (1993) que se refere às redes colaborativas como um meio de buscar recursos externos à organização para inovar. Teoria também corroborada por Baum, Calabrese e Silverman (2000) e Zahra e Nambisan (2012) os quais relatam que as redes colaborativas permitem o acesso rápido a recursos que a empresa levaria anos para desenvolver internamente. Em relação ao desenvolvimento dos projetos, a empresa adequa o projeto em relação aos quesitos tempo e orçamento que o cliente dispõe, correspondendo ao princípio de flexibilidade do modelo de co-criação proposto por Prahalad e Krishnan (2008). 1113 1113
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O processo de desenvolvimento de produtos é realizado em parceria com clientes e conforme necessidade é firmada parceria com colaboradores externos. Esta é uma estratégia que a empresa adotou para que pudesse expandir o negócio da empresa e vai ao encontro do princípio de redes colaborativas proposto no modelo de co-criação de Prahalad e Krishnan (2008) e também do princípio de R=G, acessando recursos de qualidade externos à organização.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao analisar os resultados obtidos a partir da entrevista, identificou-se um conjunto de estratégias ao qual a empresa A adota para desenvolver produtos de acordo com a necessidade de cada cliente. Respondendo ao problema de pesquisa, pode-se observar que o nível de participação do cliente no processo de co-criação é elevado e constante, visto que atua junto com o desenvolvedor na fase de ideação e aprovação por etapas do início ao fim do projeto. A co-criação ocorre em diversos momentos e pode acontecer pela iniciativa do cliente ou parceiros da organização, fato que é particular a cada projeto. A empresa se amolda ao modelo de co-criação proposto por Prahalad e Krishnan (2008) de forma que atendem aos aspectos de flexibilidade, readequando recursos conforme demanda e necessidade de cada cliente. Visam a qualidade como principal atributo associada ao desempenho do produto. A interface com o cliente é aberta e direta de forma que o cliente interage constantemente durante o desenvolvimento do seu produto. A empresa A participa de rede colaborativa compartilhando recursos conforme a demanda e visa a experiência única de cada consumidor, desenvolvendo produtos exclusivos. Quando necessário, acessa recursos em redes, caracterizando o processo de co-criação conforme abordado neste estudo. Ainda que Prahalad e Krishnan (2008) sinalizam o início do uso deste novo modelo de desenvolvimento de produtos, a empresa A que iniciou suas atividades no mesmo período de concepção desta teoria, atua em conformidade com os pressupostos citados, gerando produtos que satisfazem seus clientes, atendendo sua expectativa e acessando recursos para desenvolvimento que nem sempre se encontram sob propriedade da empresa. A rede de colaboração contribui com as atividades da empresa, facilitando o acesso à diversos recursos que possam ser necessários.
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REFERENCIAL TEÓRICO ADNER, R.; KAPOOR, R. Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations. Strategic Management Journal, v. 31 p. 306-333, 2010. BAUM, J. A. C.; CALABRESE, T.; SILVERMAN, B. S. Don't Go It Alone: Alliance Network Composition and Startups' Performance in Canadian Biotechnology. Strategic Management Journal, v. 21, n. 3, p. 267, 2000. GULATI, R.; NOHRIA, N.; ZAHEER, A. Strategic Networks. Strategic Management Journal, v. 21, n. 3, p. 203, 2000. MOORE, J. F. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, v. 71, n. 3, p. 75-86, 1993. PRAHALAD, C. K.; KRISHNAN, M. S. A nova era da inovação. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2008. 242 p. PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C. Metodologia do Trabalho Científico [recurso eletrônico]: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. 2ª edição. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. ZAHRA, S. A.; NAMBISAN, S. Entrepreneurship and strategic thinking in business ecosystems. Business Horizons, v. 55, n. 3, p. 219-229, 2012.
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