Comitês de governança de tecnologia da informação na administração pública federal brasileira - fatores críticos de sucesso

Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação

COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL BRASILEIRA: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Autor: Marcelo Silva Cunha Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto

Brasília - DF 2012

1

MARCELO SILVA CUNHA

COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL BRASILEIRA: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Dissertação apresentado ao programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação. Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto

Brasília 2012

C972c

7,5cm

Cunha, Marcelo Silva. Comitês de governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal brasileira: fatores críticos de sucesso. / Marcelo Silva Cunha – 2012. 354 f.; il : 30 cm Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dr. João Souza Neto 1. Tecnologia da informação. 2. Gestão do conhecimento. 3. Planejamento estratégico. 4. Governança corporativa. 5. Administração pública. I. Souza Neto, João, orient. II. Título.

CDU 004:35

Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB

Dedico este trabalho para a Administração Pública Federal, Estadual e Municipal Brasileira a fim de contribuir com um grãozinho de conhecimento em prol da construção de um país mais justo e melhor para todos os brasileiros.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Alaor Rossi Cunha e Herbenha Maria da Silva Cunha, por me darem vida, amor, educação, caráter e compaixão. À minha esposa, Izabel Aparecida Pereira, pelo carinho, amor, companheirismo, tolerância e compreensão e pelas incansáveis revisões de português. Ao meu Orientador, Profº Dr. João Souza Neto, pela amizade, dedicação, paciência, profissionalismo e acima de tudo por acreditar em mim. Aos membros da minha Banca de Qualificação e Defesa por me fazerem crescer nesta caminhada: Profº Dr. Edilson Ferneda, Profª Dra. Helga Cristina Hedler, Profº Dr. João Luiz Pereira Marciano, Profº Dr. João Souza Neto e Profº Dr. Rosalvo Ermes Streit. Ao amigo Profº Dr. Gentil José Lucena Filho por me orientar no início desta jornada e me ensinar que “somos pagos para conversar”. Ao Profº Dr. Ivan Rocha Neto pelas inúmeras conversas produtivas. Aos colegas Profº Dr. Fabio Bianchi Campos e Profº Dr. João Alberto de Oliveira Lima pelos preciosos conselhos e dicas. Aos meus Anjos da Guarda Bibliotecários; Ana Cláudia Ferreira, Maria de Fátima Paulo de Medeiros, Samuel Sousa Machado - Biblioteca de Pós-graduação da UCB; Claudia Helena Miranda Guimarães, Mirian G. Veloso Innecco - Biblioteca do Prodasen; Margarete Rodrigues Reis - Biblioteca do Instituto COPPEAD/UFRJ; por me suportarem durante a realização desta pesquisa. Aos especialistas voluntários em GTI (minhas “pitonisas”) que, de forma cidadã e paciente, responderam aos questionários da pesquisa e viabilizaram este trabalho. Ao amigo Cláudio Silva da Cruz pelo convite e estímulo perspicaz para entrar para a família do Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília.

Aos amigos e colegas de curso Edmundo Veras dos Santos Filho, José Geraldo Loureiro Rodrigues, Lucio Melre da Silva, Mauricio de Melo Passos e Maurício Abe Machado, pelo companheirismo, pelo crescimento pessoal e intelectual, pelos incentivos e pelas inúmeras horas bem vividas no decorrer deste mestrado. Ao amigo e chefe Robson Aurélio Neri pelo incentivo e por tornar minha vida profissional mais suave nos momentos cruciais dessa jornada. Ao André Lobato Ramos, brilhante formando em Estatística da UnB, pelo auxílio no uso dos softwares estatísticos SAS e Sistema R. Ao amigo Silverio Francisco de Oliveira Rosenthal pelas valiosas dicas de Excel. Ao amigo Otávio de Moraes Lisboa pelo tempestivo socorro e auxílio na configuração das máquinas e softwares usados para esta pesquisa e dissertação.

À Deus, pela sua imensa bondade!

Muito Obrigado!

“A nossa dignidade consiste no pensamento. Procuremos, pois, pensar bem. Nisto reside o princípio da moral.” Toute notre dignité consiste donc en la pensée. [...] Travaillons donc à bien penser: voilà le principe de la morale. - Pensées, fragments et lettres de Blaise Pascal Volume 2, Página 84, Blaise Pascal, Prosper Faugère - Andrieux, 1814.

RESUMO

Referência: CUNHA, Marcelo Silva. Comitês de governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal brasileira: fatores críticos de sucesso. 2012. 354f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação), Universidade Católica de Brasília, Brasília - Distrito Federal, 2012.

O uso de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI) é reconhecido mundialmente como uma das estruturas mais empregadas pelas organizações dos setores público e privado, como meio de implementar e potencializar a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GCTI). Renomados autores como Peter Weill, Jeanne Ross, Jerry Luftman, Wim Van Grembergen, Steven De Haes, Erik Guldentops, Richard Nolan e Warren McFarlan, dentre outros, estudam, ratificam e reforçam a adoção dessa estrutura de Governança de Tecnologia da Informação (GTI). Nos últimos anos, na esfera pública federal brasileira, os Órgãos de Controle Externo e Interno e os Órgãos Governantes Superiores (OGS) vêm enfatizando e estimulando a adoção dessas estruturas junto a toda Administração Pública Federal (APF). A presente dissertação identificou, avaliou com a participação de especialistas em GTI na APF, e classificou os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a atuação dos Comitês de GTI da APF em dois níveis: estratégico e diretivo. Partiu-se de uma lista universal com quarenta FCS, extraída da literatura especializada, e promoveu-se a avaliação destes por meio do Método Delphi. No decorrer das rodadas Delphi, seis novos FCS foram incluídos pelos especialistas na lista original. Ao final da pesquisa obteve-se uma lista ordenada por importância relativa de dez FCS para os Comitês Estratégicos de GTI na APF e doze FCS para os Comitês Diretivos de GTI na APF.

Palavras-chave: Governança Corporativa. Governança de Tecnologia da Informação. Comitês de Governança de Tecnologia da Informação. Comitê Estratégico de GTI. Comitê Diretivo de GTI. Estruturas e Mecanismos de GTI. Administração Pública Federal. Fatores Críticos de Sucesso. Método Delphi.

ABSTRACT

The use of Information Technology Governance Committees (ITGC) is recognized worldwide as one of the structures most employed by organizations in the public and private sectors, as a means to implement and enhance the Corporate Governance of Information Technology (CGTI). Renowned authors like Peter Weill, Jeanne Ross, Jerry Luftman, Wim Van Grembergen, Steven De Haes, Erik Guldentops, Richard Nolan and Warren McFarlan, among others, study, reinforce and confirm the adoption of this Information Technology Governance (ITG) structure. In recent years, at the Brazilian federal public sphere, courts of external and internal control, and Superiors Governing Bodies are emphasizing and encouraging the adoption of these structures along the entire Federal Public Administration (FPA). This dissertation identified, evaluated with the participation of ITG experts in FPA, and ranked the Critical Success Factors (CSFs) for the performance of the ITG Committees in the FPA at two levels: strategic and directive. We started from a universal list of forty CSF, extracted from the specialized literature, and promoted the evaluation of these through the Delphi Method. During the Delphi rounds, six new CSF were included by experts in the original list. At the end of the research was obtained a list, ordered by relative importance, of ten CSF to the ITG Strategic Committees and twelve CSF to the ITG Steering Committees in FPA.

Key-words: Corporate Governance. Information Technology Governance. Information Technology Governance Committees. Strategic Committees of ITG. Steering Committees of ITG. Structures and Mechanisms of ITG. Federal Public Administration. Critical Success Factors. Delphi Method.

RESUMEN

El uso del Comité de Gobierno de las Tecnologías de la Información (CGTI) es reconocido mundialmente como una de las estructuras utilizadas por la mayoría de las organizaciones de los sectores público y privado, como un medio para poner en práctica y mejorar el Gobierno Corporativo de las Tecnologías de la Información (GCTI). Autores de renombre como Peter Weill, Jeanne Ross, Jerry Luftman, Wim Van Grembergen, Steven De Haes, Erik Guldentops, Richard Nolan y Warren McFarlan, entre otros, estudian, confirman y refuerzan la adopción de esta estructura de Gobierno de las Tecnologías de la Información (GTI). En los últimos años, en la esfera pública brasileña, los órganos federales de control externo y interno y los Órganos Gobernantes Superiores (OGS) están enfatizando y fomentando la adopción de estas estructuras a lo largo de toda la Administración Pública Federal (APF). Esta tesis identifica, evalúa con la participación de expertos en el GTI en la APF, y califica los Factores Críticos de Éxito (FCE) para el funcionamiento de sus Comités para el GTI en la APF en dos niveles: estratégico y directivo. Partimos de una lista universal de cuarenta FCE, extraída de la literatura especializada y promovimos la evaluación de éstos a través del método Delphi. Durante las rondas Delphi, seis nuevos FCE fueron incluidos por los expertos en la lista original. Al final de la investigación se obtuvo una lista ordenada en importancia relativa de diez FCE para los Comités Estratégicos para el GTI en la APF y doce FCE para los Comités Directivos para el GTI en la APF.

Palabras-clave: Gobierno de la organización. Gobierno de las Tecnologías de la Información. Comité de Gobierno de las Tecnologías de la Información. Comité estratégico y directivo de GTI. Estructuras e Mecanismos de GTI. Administración Pública Federal. Factores Críticos de Éxito. Metodo Delphi.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8

Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15

Domínios de Governança de TI. Governança Corporativa e Gestão de TI. Governança X Gestão de TI. Três Níveis de Responsabilidade da GTI. Como os domínios de GTI somados ao framework COBIT endereçam a Governança Corporativa. Governança das Organizações. Grid de Impacto Estratégico de TI. Diagrama com as contribuições de Daniel (1961), Anthony et al (1972) e Rockart (1979) à hierarquia dos conceitos de gerenciamento. Diagrama de Fatores Críticos de Sucesso e suas fontes num contexto de Companhia de Aviação Civil. Diagrama Hierárquico de Fatores Críticos de Sucesso. Diagrama com as principais dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso Abordagem de Bullen e Rockart para o Planejamento de Sistemas de Informação. Abordagem de Wasmund para a inserção da tecnologia de reuso em processos de desenvolvimento de software. Etapas da pesquisa. Processo Delphi geral com três rodadas.

51 52 53 55 56 56 63 80

86 88 89 93 96 117 119

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1

Gráfico 2 Gráfico 3 Gráfico 4 Gráfico 5 Gráfico 6 Gráfico 7 Gráfico 8 Gráfico 9 Gráfico 10

Radar comparativo dos levantamentos de Governança de Tecnologia da Informação realizados nos anos de 2007 e 2010 Evolução dos indicadores de Planejamento Estratégico. Evolução dos CGTI no âmbito do sistema SISP. Questões referentes ao desempenho institucional na gestão e uso da TI. Deliberações do TCU sobre contratações de serviços de Tecnologia da Informação. Visão dos obstáculos operacionais para negócios no Brasil. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por gênero. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por ocupação. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por profissão. Especialistas servidores públicos agrupados por Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça a que estão vinculados.

33

34 36 37 42 45 138 139 140 141

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8

Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19

Publicações em bases de teses, dissertações e artigos nacionais por palavras-chave em português conforme pesquisa realizada em abril de 2012. Publicações em bases internacionais por palavras-chave em inglês conforme pesquisa realizada em março de 2012. Ranqueamento de TIC de países no mundo e nas Américas, na visão do Fórum Econômico Mundial - WEF. Ranqueamento de e-Government de países das Américas na visão da ONU. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por gênero. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por ocupação. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por profissão. Especialistas servidores públicos agrupados por Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça a que estão vinculados. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por poder e por quantidade de órgãos. Especialistas participantes das duas rodadas da pesquisa, agrupados por ocupação. Tipos/Níveis de Comitês de GTI existentes nas organizações dos especialistas. Origem do conhecimento utilizado pelos especialistas para responder os questionários. Quantidade de fatores classificados para os Comitês de GTI na APF brasileira identificados. Relação de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. Relação de Fatores de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. Relação de Fatores Declarados Inconclusivos para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. Relação de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. Relação de Fatores de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF brasileira. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Acadêmicos.

30

31 44 45 138 139 140 141

141 142 143 145 150 151 152 155 156 157 160

Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22 Tabela 23 Tabela 24

Tabela 25

Tabela 26 Tabela 27 Tabela 28

FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Auditores Públicos. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte CIOs Públicos. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Consultores/Analistas Públicos. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Consultores Privados. Relação de FCS para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira: amostra geral × cortes por classes de ocupações de especialistas. Relação de FCS para os Comitês Diretivos de GTI na APF brasileira: amostra geral × cortes por classes de ocupações de especialistas. Consultas dos Argumentos de Pesquisa à Base das CAPES em 19/03/2012. Opiniões Emitidas pelos Especialistas sobre as Afirmações de FCS dos Comitês Estratégicos de GTI na APF. Opiniões Emitidas pelos Especialistas sobre as Afirmações de FCS dos Comitês Diretivos de GTI na APF.

161 162 163 164 166

168

192 239 241

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13 Quadro 14 Quadro 15 Quadro 16 Quadro 17 Quadro 18 Quadro 19 Quadro 20 Quadro 21 Quadro 22 Quadro 23 Quadro 24 Quadro 25 Quadro 26 Quadro 27

Casos de falhas e/ou sucessos em projetos de TI. Relação de Órgãos Governantes Superiores. Percepções externas a respeito da TI brasileira. Definições de Governança Corporativa. Conceitos e definições de Governança de Tecnologia da Informação. Domínios da Governança de Tecnologia da Informação. Comparação de características entre os níveis de Governança Organizacional. Conceitos e definições de Governança Pública. Arquétipos da Governança de Tecnologia da Informação. Responsabilidade da Governança de Tecnologia da Informação. Estruturas, processos e mecanismos relacionais para Governança de TI. Grid de Impacto Estratégico de TI. Baseline mínimo de práticas de Governança Corporativa de TI. Conceitos sobre Comitês de Governança de TI. Alçada de Decisão e Composição de Comitês de Governança de TI. Propósitos e Funções de Comitês de Governança de TI. Funções e Ações Essenciais de Comitês de GTI Vantagens identificadas na adoção de comitês. Métodos utilizados para definição de necessidades informacionais. Definições de Fatores Críticos de Sucesso compiladas por Verstraete. Definições de Fatores Críticos de Sucesso compiladas pelo autor. Principais Fontes de Fatores Críticos de Sucesso Níveis Hierárquicos dos Fatores Críticos de Sucesso. Dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso. Interpretação da sequência de passos da abordagem de Bullen e Rockart. Métodos para identificação de Fatores Críticos de Sucesso de acordo com a abordagem de Leidecker e Bruno . Interpretação da sequência de passos da abordagem de Wasmund.

24 28 43 48 50 51 55 57 58 60 62 64 65 66 70 71 73 74 79 82 83 85 87 88 93 94 96

Quadro 28 Quadro 29 Quadro 30 Quadro 31 Quadro 32 Quadro 33 Quadro 34 Quadro 35 Quadro 36 Quadro 37 Quadro 38 Quadro 39 Quadro 40 Quadro 41 Quadro 42 Quadro 43 Quadro 44 Quadro 45

Quadro 46 Quadro 47

Quadro 48 Quadro 49 Quadro 50 Quadro 51 Quadro 52

Compilação de métodos de pesquisa empregados para identificação de FCS. Fortalezas e Fraquezas dos Fatores Críticos de Sucesso na Visão de Boynton e Zmud. Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de SI/TI, segundo Correia e Lucas. Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de Tecnologia da Informação, segundo Nfuka e Rusu. Fatores Críticos de Sucesso do Alinhamento Estratégico entre Planos de Negócio e Sistemas de Informação. Habilitadores e Inibidores do Alinhamento Negócio/TI, segundo Luftman, Papp e Brier. Fatores Críticos de Sucesso para o Alinhamento Negócio/TI, segundo Rezende. Diretrizes Empíricas (FCS) para Comitês Diretivos de Sistemas de Informação, segundo Richard Nolan. Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de Sistemas de Informação, segundo Robert e Virginia Reck. Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de Tecnologia da Informação, segundo Jerry Luftman. Lista Inicial de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação da APF. Etapas e descrição de ações da pesquisa. Etapas e descrição de ações da pesquisa. Vantagens X Desvantagens do Método Delphi. Grupos-Alvo de Especialistas em GTI na APF. Estrutura do Questionário da 1ª Rodada. Estrutura do Questionário da 2ª Rodada. Fatores Críticos de Sucesso não conclusivos remanescentes da 1ª rodada a serem reavaliados pelos especialistas na 2ª rodada desta pesquisa. Medidas estatísticas clássicas empregadas na pesquisa. Novos Fatores Críticos de Sucesso sugeridos pelos especialistas na 1ª rodada para avaliação na 2ª rodada da pesquisa. Resumo dos principais resultados da 1ª rodada desta pesquisa. Resumo dos principais resultados da 2ª rodada desta pesquisa. Modificações Promovidas no Questionário após o Teste Piloto. FCS Sugeridos pelos Especialistas durante a 1ª Rodada. Mensagens de Feedback deixadas pelos Especialistas nas Rodadas.

97 102 103 104 105 106 107 108 109 110 112 117 119 121 124 128 132 133

134 146

147 148 194 226 351

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas AGU - Advocacia Geral da União AHP - Analytic Hierarchy Process APF - Administração Pública Federal CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CEO - Chief Executive Officer CGTI - Comitês de Governança de Tecnologia da Informação CGU - Controladoria Geral da União CIO - Chief Information Officer CNJ - Conselho Nacional de Justiça CNMP - Conselho Nacional do Ministério Público COBIT - Control Objectives for Information and related Technology CSF - Critical Success Factors CV - Coeficiente de Variação CxO - Chief X Officer Dest - Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais e-Gov - Governo Eletrônico Enap - Escola Nacional de Administração Pública ENIAC - Eletronic Numeric Integrator And Calculator FCS - Fatores Críticos de Sucesso FEM - Fórum Econômico Mundial FOC - Fiscalização de Orientação Centralizada GC - Governança Corporativa GCTI - Governança Corporativa de Tecnologia da Informação Gespública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GSI - Gabinete de Segurança Institucional GTI - Governança de Tecnologia da Informação IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS (cont.)

IBICT - Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia IEC - International Electrotechnical Commission IIR - Índice de Importância Relativa ISO - International Organization for Standardization IT - Information Technology ITGI - IT Governance Institute MIT - Massachusetts Institute of Technology MF - Ministério da Fazenda MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão NBR - Norma Brasileira OGS - Órgãos Governantes Superiores ONU - Organização das Nações Unidas PEI - Plano Estratégico Institucional PI - Propriedade Intelectual PR - Presidência da República PUC-RIO - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Scielo - Scientific Electronic Library Online SEFTI - Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação do TCU SI - Sistemas de Informação SISP - Sistema de Recursos de Informação e Informática SLTI - Secretaria de Logística de Tecnologia da Informação SOF - Secretaria de Orçamento Federal STN - Secretaria do Tesouro Nacional TCU - Tribunal de Contas da União TI - Tecnologia da Informação TIC - Tecnologia da Informação e Comunicações TMS - Tema de Maior Significância UCB - Universidade Católica de Brasília

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS (cont.)

UFF - Universidade Federal Fluminense UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina UN - United Nations UnB - Universidade de Brasília USP - Universidade de São Paulo WEF - World Economic Forum

SUMÁRIO

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.4. 1.5.

INTRODUÇÃO REVISÃO DA LITERATURA CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ESTRUTURA DESTA DISSERTAÇÃO

2.

GOVERNANÇA CORPORATIVA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GOVERNANÇA CORPORATIVA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO OS TRÊS NÍVEIS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO RESPONSABILIDADE PELA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO FRAMEWORK DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GRID ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Conceituações de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação Alçada de Decisão e Composição dos Comitês de Governança de Tecnologia da Informação Funcionalidade dos Comitês de Governança de Tecnologia da Informação Vantagens Advindas da Adoção de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação Cuidados com os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.9.1. 2.9.2. 2.9.3. 2.9.4. 2.9.5. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO BREVE HISTÓRICO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO CONCEITUAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO FONTES DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO HIERARQUIA DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

23 29 32 40 40 40 41 46 47 48 49 53 54 57 58 61 62 65 66 69 71 74 75

77 78 81 85 87

3.5. 3.6. 3.7. 3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 3.7.5. 3.8. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.5.1. 5.5.2. 5.5.3. 5.5.3.1. 5.5.3.2. 5.5.4. 5.5.5. 5.5.5.1. 5.5.5.2. 5.5.5.3.

DIMENSÕES DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO OUTRAS CARACTERÍSTICAS DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICO DE SUCESSO Abordagem de Bullen e Rockart Abordagem de Leidecker e Bruno Abordagem de Wasmund Métodos de Pesquisa Utilizados para identificação de Fatores Críticos de Sucesso Recomendações para a boa colheita de Fatores Críticos de Sucesso RELEVÂNCIA E BENEFÍCIOS DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

88 90 91 92 94 95 97 98 99

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A GOVERNANÇA DE TI FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO NEGÓCIO/TI FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TI LISTA UNIVERSAL DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

103

MATERIAIS E MÉTODOS CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS DA PESQUISA MÉTODO DELPHI IDENTIFICAÇÃO DE UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NESTA PESQUISA RELATO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DELPHI Seleção de Especialistas Questionário de Partida Teste Piloto dos Questionários Teste da 1ª Rodada Teste da 2ª Rodada Identificação dos Especialistas Primeira Rodada Delphi da Pesquisa Estrutura do Questionário da Primeira Rodada Delphi Os FCS apresentados na Primeira Rodada Delphi Resumo dos Principais Fatos da Primeira Rodada Delphi

115

103 105 107 112

115 116 118 122 123 124 125 125 125 126 126 127 128 128 129

5.5.6. 5.5.6.1. 5.5.6.2. 5.6. 5.7. 6. 6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.5. 6.1.6. 6.1.7. 6.1.8. 6.1.9. 6.1.10. 6.2. 6.2.1. 6.2.2. 6.3. 6.3.1. 6.3.1.1. 6.3.1.2. 6.3.1.3. 6.3.2. 6.3.2.1. 6.3.2.2. 6.3.3. 6.3.3.1. 6.3.3.2. 6.3.3.3. 6.3.3.4. 6.3.3.5.

Segunda Rodada Delphi da Pesquisa Estrutura do Questionário da Segunda Rodada Delphi Os FCS apresentados na Segunda Rodada Delphi FERRAMENTAL ESTATÍSTICO LIMITAÇÕES DA PESQUISA ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS DADOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS COLHIDOS NA PESQUISA Gênero dos Especialistas Principais Ocupações dos Especialistas Principais Profissões dos Especialistas Distribuição dos Especialistas Servidores Públicos por Poder da República Quantidade de Especialistas × Órgãos × Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça Especialistas Respondentes: 1ª Rodada × 2ª Rodada Comitês de GTI Existentes nas Organizações dos Especialistas Origem do Conhecimento Empregado nas Respostas Sugestões de FCS pelos Especialistas Respondentes Registros de Feedbacks pelos Especialistas Respondentes SÍNTESE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS NAS RODADAS DELPHI Síntese dos Principais Resultados da Primeira Rodada Delphi Síntese dos Principais Resultados da Segunda Rodada Delphi RESULTADOS ALCANÇADOS Comitês Estratégicos de GTI na APF Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF Fatores de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF Fator não conclusivo para os Comitês Estratégicos de GTI na APF Comitês Diretivos de GTI na APF Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF Fatores de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF Cortes por Ocupação dos Especialistas Especialistas da Classe Acadêmicos Especialistas da Classe Auditores Públicos Especialistas da Classe CIOs Públicos Especialistas da Classe Consultores/Analistas Públicos Especialistas da Classe Consultores Privados

130 132 132 133 136

137 137 138 139 140 140 141 142 143 144 145 146 146 147 148 149 150 150 152 155 156 156 157 160 160 161 162 163 164

6.3.4. Comparação dos Resultados por Classes de Especialistas 6.3.4.1. Comitês Estratégicos de GTI na APF 6.3.4.2. Comitês Diretivos de GTI na APF 7. 7.1. 7.2.

CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS CONCLUSÕES TRABALHOS FUTUROS

REFERÊNCIAS Apêndice A Tabela de Consultas às Bases de Dados da CAPES Apêndice B - Resultado do Teste Piloto do Questionário Apêndice C - Convites e Mensagens para os Especialistas Participantes da 1ª Rodada Apêndice D - Questionário da 1ª Rodada Apêndice E - Feedback dado aos Especialistas Participantes da 1ª Rodada Apêndice F Relação de FCS Sugeridos pelos Especialistas Participantes da 1ª Rodada Apêndice G - Convites e Mensagens para os Especialistas participantes da 2ª Rodada Apêndice H - Questionário da 2ª Rodada Apêndice I Tabelas de Opiniões dos Especialistas nas 1ª e 2 Rodadas Apêndice J Resultados da Pesquisa Apresentados por FCS Apêndice K - Relação de Feedbacks dos Especialistas Participantes na 1ª e 2 ª Rodadas

165 165 168 171 171 173 175 191 193 198 201 214 225 229 232 238 243 350

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1

INTRODUÇÃO

O computador ENIAC (Eletronic Numeric Integrator And Calculator) foi secretamente desenvolvido para o Exército Americano a partir de meados de 1943, durante a II Guerra Mundial, pelos Professores John Mauchly e John Presper Eckert da Escola de Engenharia Elétrica/Eletrônica Moore da Universidade da Pensilvânia. Entrou oficialmente em operação em fevereiro de 1946, ocasião de seu anúncio, e foi desativado em fins de 1955, tendo sido utilizado principamente para aplicações militares e climatológicas, essencialmente cálculos a partir de algoritmos bem definidos. Essa máquina é hoje reconhecida como o primeiro computador eletrônico digital de larga-escala e propósito geral do mundo. Passaram-se quase setenta anos e inúmeras evoluções ocorreram em termos de hardware, software, comunicações e utilização dessas máquinas. Com as mudanças tecnológicas, a decorrente miniaturização, o ganho de escala comercial, a adequação do custo-benefício, a melhoria contínua decorrente de seu emprego, permitiu-se assim a automação desde as tarefas mais corriqueiras até as mais complexas nos ambientes organizacionais do setor público e privado. Nesses ambientes, e desde então, a Tecnologia da Informação (TI) e os Sistemas de Informação (SI) vêm evoluindo a passos largos. Entretanto, as estatísticas de insucesso e os vultosos recursos financeiros empregados são bastante significativos. Diversos estudos nos últimos vinte anos, com especial menção ao Chaos Report do Standish Group1, apontam historicamente que até 40% dos projetos de TI falham na entrega de benefícios perceptíveis para as organizações. Menos de 50% são completados dentro do tempo previsto e de acordo com o orçamento estimado. Num mundo globalizado e extremamente competitivo como o de hoje, esses índices são muito altos, alarmantes e inaceitáveis. A título de exemplo, o Chaos Report de 1996 (StandishGroup, 1996 apud YOUNG, 2005, p.29) apresenta as causas de falhas e/ou sucessos em projetos de TI. O Quadro 1 apresenta resultados dessa pesquisa:

1

É uma empresa norte-americana de pesquisa e consultoria em TI, mundialmente reconhecida principalmente pela pesquisa periódica que realiza sobre ‘porque projetos de TI falham’- Chaos Report.

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Quadro 1. Causas de falhas e/ou sucessos em projetos de TI. Fator

Percentual

Envolvimento dos usuários

19

Suporte da gestão executiva

16

Declarações precisas de requisitos

15

Planejamento próprio

11

Expectativas realistas

10

Pontos de controle de projetos menores

9

Corpo técnico competente

8

Sentido de propriedade

6

Visões e objetivos claros

3

Trabalho duro, corpo técnico focado

3

Fonte: Standish Group, 1996 apud YOUNG, 2005, p.29.

Lientz e Larssen (2004, p.3) advogam em prol de uma gestão de TI realizada nos mesmos moldes da gestão de negócio. Segundo estes autores a TI e a sua gestão, na visão de negócios, apresentam inúmeros problemas, destacando-se os seguintes: a TI não é percebida como sendo alinhada ao negócio; muitos dos recursos e esforços da TI são consumidos no suporte e manutenção das tecnologias e sistemas de TI já existentes; a TI facilmente se envereda por novas tecnologias em detrimento das reais necessidades; a TI é, com bastante frequência, reativa a eventos e demandas ao invés de ser proativa; diversos projetos de TI finalizados e implantados não resultam em nenhuma mudança ou benefícios percebidos; a TI, bem como o seu trabalho, são vistos como desconectados da melhoria de processos organizacionais; os benefícios de investimentos em novas tecnologias não são percebidos como algo que realmente agregue valor; e ao longo dos últimos 20 anos os investimentos em TI estão sendo questionados pela academia e até mesmo pela mídia especializada.

Nicholas Carr (2003) publicou o controverso artigo ‘IT doesn't matter’, com base em estudos da consultoria Alinean realizados com as 7.500 maiores empresas norte-americanas comparando os seus gastos com TI e os seus respectivos resultados financeiros. Em suma, ele defende que a TI é, estrategicamente, irrelevante para o negócio das organizações e propõe (CARR, 2003, p.48): cortar os orçamentos de TI; não investir em inovações de TI;

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investir em aplicações somente após os outros (‘não lidere, siga’); atrasar os investimentos em TI uma vez que os preços estão caindo e tudo será mais barato em breve; mudar o foco de buscar oportunidades para gerir vulnerabilidades e riscos; desconsiderar as ofertas inovadoras dos fornecedores, pois estes estão em busca de receitas mais lucrativas; e atrasar inovações como forma preferencial de reduzir e cortar custos com TI. Conforme se percebe, o quadro apresentado não é nada bom para a TI e muito menos para as organizações que fazem uso maciço de TI em seus processos de negócio, ou seja, a quase totalidade das organizações públicas e privadas. Hoje essas organizações dependem sobremaneira da efetividade dessas tecnologias, e algumas até mesmo como uma questão de sobrevivência. No entanto, apesar de seu avanço e maturidade, essas tecnologias inseridas nos contextos organizacionais são percebidas como onerosas e dissociadas da realidade organizacional, missão, objetivos estratégicos e metas. Não se percebe um claro retorno de valor da TI. Lucas (1975 apud YOUNG, 2005, p.28) já em 1975 apontava que “[...] as principais razões para que muitos sistemas de informação tenham falhado é que se ignorou problemas de comportamento organizacional [...]”. Lucas realçava o foco equivocado da TI em questões técnicas e gestão de projetos: a ‘TI pela TI’. Contrapondo tudo isso, a Governança de Tecnologia da Informação (GTI) está relacionada ao uso racional e efetivo de TI para sustentar e garantir o cumprimento dos interesses estratégicos das organizações e, nesse sentido, se apresenta como prática capaz de mitigar esse aparente desgoverno. Possivelmente por isso, desde o princípio do século XXI, a GTI tem emergido e chamado a atenção como uma questão primordial no mundo dos negócios e da TI. No ano de 2003, em survey realizado anualmente pelo Gartner2 com executivos de TI - Chief Information Officer (CIO) - de diversas empresas, o tema ‘melhoria da governança de TI’ surgiu pela primeira vez como tópico nos resultados do relatório ‘Top Ten CIO Management Priorities for 2003’, tendo inclusive sido classificado como a terceira maior preocupação desses executivos (DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2004, p.27). 2

É uma empresa norte-americana de pesquisa, consultoria, execução de programas e eventos em TI, mundialmente reconhecida e com forte atuação comercial no mercado brasileiro, inclusive em empresas públicas.

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Estudo do Instituto de Governança da Tecnologia da Informação - ITGI (2004, p.6) revelou que mais de 80% dos CIOs reconhecem a necessidade de uma GTI melhor a fim de endereçar adequadamente a estratégia da organização. Pesquisa de Weill e Ross (2004, p.15) confirmou a importância da GTI, mostrando que empresas com GTI dita superior têm um ganho 20% superior àquelas com governança insuficiente, diante de objetivos estratégicos similares. Campbell, McDonald e Sethibe (2009, p.10) também reconhecem a importância da GTI, mas alertam para as diferenças contextuais, que devem ser consideradas, entre a GTI no setor público e no setor privado australianos. Fatores ambientais como menos incentivo para a produtividade, mais restrições formais e legais e prestígio político, influenciam fortemente na efetividade da GTI e devem ser endereçados. Raup-Kounovsky et al (2009, p.369), no contexto norte-americano, destacam que o alinhamento entre o contexto governamental e a governança é um elemento crítico a ser considerado antes de se projetar um framework de GTI. O estabelecimento de papéis e responsabilidades de GTI em organizações governamentais complexas se mostra muito difícil, p.ex., ao se levar em consideração toda a extensão de um estado. No Brasil, Walton Alencar Rodrigues, Ministro-Presidente do Tribunal de Contas da União durante o biênio 2007-2008, por sua vez afirma (BRASIL, 2008e, p.5): Um dos grandes desafios da Administração Pública Federal na atualidade é a elevação do seu grau de governança. O Tribunal de Contas da União, como órgão de controle externo, tem um papel de destaque no aperfeiçoamento dessa área. Nesse contexto, a governança de tecnologia da informação (TI) é essencial para que se atinja esse objetivo. A TI é o verdadeiro motor das organizações modernas podendo tanto impulsioná-las muito adiante como emperrar o seu progresso.

Tem-se, portanto, que a necessidade e a oportunidade da GTI é ponto bem aceito, no que diz respeito à APF. Mas como abordá-la de forma pragmática e efetiva? De Haes e Van Grembergen (2004, p.27) ponderam que a GTI pode ser implantada através da combinação holística, não trivial, de diferentes mecanismos classificados nos seguintes agrupadores: estruturas, processos e relacionamentos. Guldentops (2004, p.1) sugere os seguintes fatores-chave para a GTI: i) formação do Comitê Estratégico e Comitê Diretivo de TI; ii) promoção do alinhamento entre TI e

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Negócio em termos estratégicos e operacionais; iii) difusão dos objetivos e estratégias de TI através da organização; iv) aplicação das melhores práticas emergentes de gestão; e v) implementação de um framework apropriado de controle e governança de TI. Luftman (2003, p.164) pontua que o estabelecimento de comitês diretivos de TI é considerado como ‘boa prática’ de mecanismos de GTI para a tomada de decisões relacionadas aos investimentos e uso de TI na organização. Caporarello (2008, p.41) considera esses comitês diretivos de TI como a estrutura-chave do sistema de GTI e que, dessa maneira, estes comitês espelham o papel estratégico da TI na organização. Nos últimos anos a literatura acadêmica destaca dentre os diversos mecanismos de GTI aqueles baseados em grupos colegiados de profissionais: Comitês de GTI (HUANG, ZMUD e PRICE, 2010; NFUKA e RUSU, 2010; PRASAD, HEALES e GREEN, 2009; ALI e GREEN, 2005; GUPTA e RAGHUNATHAN, 1989; NOLAN e MCFARLAN, 2005; DOUGHTY, 2002; KARIMI et al, 2000), sendo esse o objeto desse estudo. Tanto o conceito de GTI quanto o de Comitê de CGTI advêm da Gestão Organizacional e serão analisados com mais detalhes no Capítulo 2. É importante salientar que existe uma grande profusão de nomes para esses comitês e os mais comumente encontrados são Comitê Estratégico (Strategic), Comitê Diretivo (Steering), Comitê de Supervisão (Oversight). Doravante se fará genericamente referência a esse mecanismo como Comitê de GTI (CGTI). No âmbito da APF, a utilização desses Comitês de GTI é corroborada tanto pelo Tribunal de Contas da União (TCU) quanto pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) que, em suas deliberações e normativos, exaram a necessidade imperativa da constituição, implantação e o ‘bom’ funcionamento desses Comitês de GTI. A relação de documentos, a seguir, contém diversos exemplos de recomendações de criação e manutenção de Comitês de GTI no âmbito da APF: Estratégia Geral de TI - EGTI versão 2008 (BRASIL, 2008a, p.207); Acórdão 1.603/2008 - TCU-Plenário (BRASIL, 2008c, p.30); Levantamento Acerca da Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal (Brasil, 2008e, p.13); Estratégia Geral de TI - EGTI 2011-2012 (BRASIL, 2010a, p.18);

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Instrução Normativa SLTI Nº 4 de 2010 (BRASIL, 2010b, p.3); Acórdão 2.308/2010 - TCU-Plenário (BRASIL, 2010c, p.5); Levantamento de Governança de TI de 2010 (BRASIL, 2010d, p.13); e Guia para Criação e Funcionamento do Comitê de TI (BRASIL, 2011a). Naturalmente outros órgãos da APF, em especial os Órgãos Governantes Superiores (BRASIL, 2011c, p.19), também regulam, normatizam e deliberam dentro de suas alçadas. O TCU define Órgãos Governantes Superiores (OGS) como aqueles que “têm a responsabilidade por normatizar e fiscalizar o uso e a gestão de Tecnologia da Informação em seus respectivos segmentos da Administração Pública Federal” (BRASIL, 2011c, p.19). No Quadro 2 é apresentada a relação desses OGS. Quadro 2. Relação de Órgãos Governantes Superiores. Sigla

Órgão Governante Superior

AGU

Advocacia Geral da União

CGU

Controladoria Geral da União

CNJ

Conselho Nacional de Justiça

CNMP

Conselho Nacional do Ministério Público

Dest/MPOG

Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

Enap/MPOG

Escola Nacional de Administração Pública do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

GSI/PR

Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República

SLTI/MPOG

Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

SOF/MPOG

Secretaria de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

STN/MF

Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda

Fonte: TCU (BRASIL, 2011c, p.21).

Assim, numa época onde a TI tornou-se fator indispensável para habilitar os governos a oferecerem serviços melhores aos seus cidadãos de forma mais ética, transparente, eficiente e sustentável, sob um prisma econômico, ambiental e social, tem-se que a GTI desponta como uma capacidade crítica para o setor público e suas lideranças, em busca de criar e entregar mais valor para os seus cidadãos através do uso efetivo da TI.

29

1.1 REVISÃO DA LITERATURA Notoriamente a GTI, segundo Peterson (2004, p.41), é mal compreendida e não tem seus limites claramente definidos. Somando-se a isso, diante da rápida ascensão ocorrida na última década, a utilização do termo com fins comerciais prejudicou sobremaneira a real compreensão do conceito, importância e aplicações. Como se vê no Capítulo 2, confunde-se com grande facilidade os termos governança de TI e gestão de TI. De forma similar os termos Comitê de TI, ou Comitê Estratégico de TI, ou Comitê Diretivo de TI, ou Comitê de Governança de TI, também não escapam do emprego comum. No intuito de conceituar e entender adequadamente todos esses temas, além de identificar um amplo conjunto de trabalhos, artigos, papers, bem como seus periódicos, sobre o tema Comitês de Governança de Tecnologia da Informação no Setor Público, em particular, bem como sobre seus Fatores de Sucesso, partiu-se para uma pesquisa na Internet em geral e em bases científicas específicas. Foi realizada pesquisa bibliográfica utilizando a base de artigos científicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), disponível em www.periodicos.capes.gov.br. Para tal utilizou-se a infraestrutura da Biblioteca da Pós-graduação da Universidade Católica de Brasília no Campus da Asa Norte. Também foi utilizado o Google Acadêmico (scholar.google.com.br) e o regular (www.google.com.br), com argumentos em português, inglês e espanhol. Outros valiosos recursos, como as bases de teses e dissertações de universidades no Brasil (PUC-Rio, UCB, UFF, UFRGS, UFRJ, UFSC, UnB e USP) e no exterior (África do Sul: Nelson Mandela Metropolitan University e University of Pretoria; Austrália: Macquarie University e Queensland University of Technology; Portugal: Universidade do Minho e Universidade Técnica de Lisboa), também foram utilizados. Nas principais bases com conteúdo nacional procederam-se consultas sistemáticas em língua portuguesa. A Tabela 1 sintetiza os resultados obtidos, em pesquisas realizadas em bases de teses, dissertações e artigos nacionais realizadas no início de abril/2012.

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Tabela 1. Publicações em bases de teses, dissertações e artigos nacionais por palavras-chave em português conforme pesquisa realizada em abril de 2012. Banco de Teses e Dissertações do IBICT

Banco de Teses e Dissertações da CAPES

Scielo

91

192

9

GTI + C

1

1

0

GTI + C + FS

1

0

-

GTI + C + FS+ SP

0

-

-

GTI

Fonte: Elaboração própria. Legenda: IBICT - Instituto Brasileiro de Informação em Ciênca e Tecnologia CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior Scielo - Scientific Electronic Library Online GTI - Governança Tecnologia Informação C - Comitê FS - Fator Sucesso SP - Setor Público

Com relação às bases científicas internacionais da CAPES, foram realizadas buscas, sem a definição de horizonte histórico, nas seguintes áreas de conhecimento: Multidisciplinares, Ciências Sociais Aplicadas e Engenharias. Utilizaram-se os mecanismos de Busca simplificada (com a indicação e com a seleção de bases) e Busca avançada a fim de se identificar o resultado no maior número possível de bases científicas relevantes. Colheram-se ao todo resultados de buscas em 20 (vinte) bases, cujos dados são apresentados no Apêndice A. Pesquisou-se inicialmente o termo ‘Information Technology Governance’, isoladamente, e depois promoveu-se buscas de refinamento com a combinação sequencial de termos ligados pelo conector ‘e/and’ e dos termos ‘Committee’, ‘Success Factor’ e ‘Public Sector’. Preferiu-se empregar o termo geral ‘Committee’ a fim de permitir que a busca também retornasse os comitês denominados ‘Strategic’, ‘Steering’ e ‘Oversight’, que para alguns autores são equivalentes. Da mesma forma preferiu-se empregar apenas o termo ‘Success Factor’ a fim de permitir que a busca também retornasse os fatores de sucesso denominados ‘Critical’ e ‘Key’. A Tabela 2 sintetiza os resultados obtidos, nas bases com trabalhos mais relevantes, em pesquisa efetuada na base da CAPES no dia 19 de março de 2012.

31

Tabela 2. Publicações em bases internacionais por palavras-chave em inglês conforme pesquisa realizada em março de 2012. ACM

Emerald

Elsevier

IEEE

Springer

Willey

ITG

6157

6918

23303

528

22199

26696

ITG + C

1513

1883

8540

4

8603

12264

ITG + C + SF

753

581

4289

4

8603

7371

ITG + C + SF+ PS

423

581

4289

4

8603

7371

Fonte: Elaboração própria. Legenda: ACM Emerald Elsevier IEEE Springer Willey ITG C SF PS

- ACM Digital Library - Emerald Fulltext (Emerald) - Science Direct (Elsevir) - Institute of Electrical and Electronics Engineers - SpringerLink (MetaPress) - Willey Online Library - Information Technology Governance - Committee - Success Factor - Public Sector

Esses resultados foram considerados anômalos uma vez que, ao se proceder aos refinamentos e filtragens necessários, a quantidade de trabalhos permanecia a mesma em cinco das seis bases principais. Buscando-se investigar esse comportamento contatou-se a responsável pela biblioteca da pós-graduação. Posteriormente informou-se que, nesse período, o portal da CAPES passava por manutenção para a implementação de nova interface e esse procedimento ainda demandaria mais tempo. Em função disso alguns números da consulta poderiam estar equivocados. De fato esses resultados não faziam sentido e concluiu-se assim que não seria possível fazer uma análise bibliométrica do tema pesquisado dada a falta de acurácia nas informações obtidas. Cabe lembrar que em setembro de 2011 foi realizada a primeira consulta sistemática às bases de dados da CAPES. Entretanto, na época, as bases da ACM e JSTOR não retornaram resultados. Além disso, boa parte dos trabalhos identificados da base Elsevier não puderam ser recuperados, uma vez que, segundo explicações dos bibliotecários da pós-graduação, a modalidade de assinatura da UCB e/ou CAPES não permitia o download daquelas ‘classes’ de artigos. Dos artigos recuperados nessas pesquisas em set/2011 e mar/2012, o total de uma dúzia foram realmente úteis para o presente trabalho. Esses artigos iniciais é que, em verdade, foram responsáveis pela descoberta de outros artigos e livros

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através de suas citações e referências. Assim, ao final do período de leitura e seleção de artigos e afins, restaram algo em torno de 40 (quarenta) trabalhos principais entre artigos científicos, livros, dissertações e teses, matérias publicadas, apresentações e congêneres. 1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA O Tribunal de Contas da União (TCU), nos últimos cinco anos, com base nos orçamentos anuais cada vez maiores decorrentes do uso intensivo e maciço de TI, na complexidade do tema e na enorme ocorrência de irregularidades e denúncias, passou a debruçar-se sistematicamente sobre o emprego e as contratações de Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) realizadas pelos órgãos públicos da APF. Como parte desse trabalho sistemático, e diante das diretrizes traçadas pelo Acórdão 1.603/2008 - TCU-Plenário (BRASIL, 2008c, p.49), realizou-se no ano de 2010 o Levantamento de Auditoria da TC nº 000.390/2010-0, cujo objeto de fiscalização é a GTI na APF (BRASIL, 2010e, p.1). Esse levantamento se deu num universo de 315 (trezentos e quinze) órgãos jurisdicionados ao TCU com um total de 265 (duzentos e sessenta e cinco) respondentes, o que equivale a 84% da amostra inicial. Esses órgãos foram submetidos a um questionário off-line com 30 (trinta) questões organizadas de acordo com 7 (sete) dimensões do Gespública (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informações e conhecimento, pessoas e processos), totalizando assim 152 (cento e cinqüenta e dois) itens. Os insumos para a elaboração do questionário foram: as recomendações do Acórdão nº 1.603/2008 - TCU-Plenário; o Gespública - programa federal de Gestão Pública estabelecido pelo Decreto n° 5.378, de 23 de fevereiro de 2005; a legislação brasileira vigente; os padrões e frameworks reconhecidos internacionalmente: o COBIT 4.1 (Control OBjectives for Information and related Technology); a ABNT NBR ISO/IEC 27002:2005 - segurança da informação; e a ABNT NBR ISO/IEC 38500:2009 - governança corporativa de TI. O Acórdão 1.603/2008 - TCU-Plenário (BRASIL, 2008c), anteriormente citado, originou-se a partir do primeiro levantamento relacionado à GTI realizado pelo TCU

33

em 2007. Esse levantamento se deu sobre um universo de 333 (trezentos e trinta e três) órgãos jurisdicionados ao TCU com um total de 255 (duzentos e cinqüenta e cinco) respondentes, o que equivale a 77% da amostra inicial. Esses órgãos foram submetidos a um questionário on-line com 39 (trinta e nove) questões baseadas nas normas técnicas brasileiras NBR ISO/IEC 17.799:2005, NBR ISO/IEC 15.999-1:2007 e no Control OBjectives for Information and related Technology (COBIT 4.1). Dependendo das respostas dadas, deveriam ser anexados eletronicamente documentos que as evidenciassem. De posse dos resultados dos dois levantamentos, o TCU comparou os dois estudos, o de 2007 e o de 2010, conforme mostrado no Gráfico 1. (BRASIL, 2010e, p.49). Gráfico 1. Radar comparativo dos levantamentos de Governança de Tecnologia da Informação realizados nos anos de 2007 e 2010.

Fonte: TCU (BRASIL, 2010e, p.49).

Cabe aqui ressaltar que, apesar das diferenças estruturais entre os dois levantamentos, foi possível realizar as comparações em bases sólidas graças ao trabalho de consolidação das duas pesquisas realizado pela equipe da SEFTI/TCU. A comparação apresentada corresponde às respostas de 223 (duzentos e vinte e três) órgãos públicos que participaram dos dois levantamentos.

34

Percebe-se no Gráfico 1 que alguns indicadores evoluíram, outros permaneceram no mesmo nível e outros regrediram. Chama a atenção principalmente o grupo de questões de 1 a 3 sobre o Planejamento Estratégico Institucional, Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comitê de TI. Isso porque o resultado direto do bom planejamento deve nortear, em tese, toda a ação dos órgãos públicos no que tange a Gestão e Governança de TI. O Gráfico 2 expressa a comparação desse grupo de questões de forma mais focalizada: Gráfico 2. Evolução dos indicadores de Planejamento Estratégico.

Fonte: TCU (BRASIL, 2010d, p.14).

Conforme se pode constatar, o quesito Planejamento Estratégico Institucional apresentou uma evolução da ordem de 50% em 2010 comparado a 2007 (passou de 53% para 79%). Já os quesitos Planejamento Estratégico de TI e Comitê de TI permaneceram estáveis, praticamente nos mesmos níveis (o primeiro passou de 41% para 39% e o segundo estacionou em 32%). Isso não deveria acontecer, uma vez que essas são ações relacionadas e interdependentes. Seria de se esperar que em organizações comprometidas com a melhoria contínua e a evolução do seu nível de gestão e governança de TI, o resultado fosse bem diferente. No mínimo esperava-se que tivessem taxa de crescimento compatível com a do primeiro indicador, expressando assim o compromisso de adoção de boas práticas e cumprimento da legislação e normas. A jurisprudência e as normas existentes associam explicitamente as práticas relacionadas a esses indicadores. Diante dessa estagnação, incompatível com o forte crescimento do primeiro indicador, tem-se um indício de falta de maturidade na GTI por parte dos órgãos em questão (BRASIL, 2010e, p.11).

35

O Ministro do TCU Guilherme Palmeira adverte (BRASIL, 2008e, p.13): A existência de um comitê diretivo de TI (IT Steering Committee), que determine as prioridades de investimento e alocação de recursos nos diversos projetos e ações de TI, é de fundamental importância para o alinhamento entre as atividades de TI e o negócio da organização, bem como para a otimização dos recursos disponíveis e a redução do desperdício.

Por sua vez, o Ministro do TCU Augusto Sherman Cavalcanti (2010, p.10) destaca: É de extrema importância a existência de um Comitê Executivo de TI, composto por representantes das diversas áreas executivas da organização, que decida sobre priorização de projetos e ações e o alinhamento do investimento em TI com os objetivos e diretrizes estratégicas do órgão ou entidade. Dessa maneira, a decisão sobre os gastos com TI não recaem exclusivamente sobre a área de TI, mas é compartilhada por todas as áreas da organização que são suportadas pelos serviços de TI. O consenso, neste caso, faz muita diferença.

A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), por meio da Instrução Normativa SLTI Nº 4 de 2010 (Brasil, 2010b) e da Estratégia Geral de Tecnologia da Informação EGTI 2011-2012 (Brasil, 2010a), fomenta fortemente, no poder executivo, a criação, implantação e atuação efetiva dos Comitês de GTI. Como demonstração desse esforço, em Setembro de 2011, realizaram o lançamento da obra: ‘Guia para criação e funcionamento do Comitê de TI’ (BRASIL, 2011a) disponível para download no sítio www.sisp.gov.br/guiacomiteti/wiki/apresentacao. O Gráfico 3 reflete o fruto dessa política no Poder Executivo. Refere-se a trabalho de Ribeiro, Barros e Pereira (2011, p.19), que extraiu do Auto-diagnóstico realizado anualmente pela SLTI, junto aos seus órgãos jurisdicionados: Sistema de Administração de Recursos de Informação e Informática (SISP), informações sobre a criação e existência dos Comitês de GTI.

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Gráfico 3. Evolução dos CGTI no âmbito do sistema SISP.

Fonte: RIBEIRO, 2011.

Percebe-se claramente o êxito do trabalho de estímulo a criação e implantação dos Comitês de GTI, no SISP do poder Executivo. Em suas respectivas alçadas, os demais Órgãos Governantes Superiores devem estar agindo de forma similar. Cabe aqui uma observação importante, de que os órgãos jurisdicionados à SLTI/MPOG, objetos do estudo supracitado, representam proporcionalmente metade dos órgãos estudados nos levantamentos do TCU. Portanto, a taxa de crescimento no número de comitês de TI no estudo da SLTI não é conflitante, a princípio, com os resultados do levantamento de 2010 do TCU que indicam uma estagnação. Além disso, não se sabe, a rigor, se os órgãos da amostra do estudo da SLTI também participaram dos levantamentos do TCU. Conforme pode-se notar os comitês estão sendo criados e implantados, mas naturalmente seria salutar o questionamento e/ou investigação sobre a real atuação desses Comitês de GTI, bem como os ganhos advindos da sua ação. Nesta pesquisa não foram identificados na literatura trabalhos que estudem, através de métodos qualitativos e/ou quantitativos, a atuação desses comitês na APF brasileira. O Acórdão 2.471/2008 (BRASIL, 2008d, p.32) de Tema de Maior Significância (TMS) com Fiscalização de Orientação Centralizada (FOC) trouxe, entre outros aspectos, recomendações acerca dos projetos básicos e da utilização da modalidade pregão na contratação de serviços de TI. Diante dos inúmeros achados, o Ministro-relator Benjamin Zymler profere em seu voto (BRASIL, 2008d, p.33): 10. Após analisar os resultados da avaliação da governança de TI empreendida por esta Corte, verifiquei a existência das seguintes falhas graves: …

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- ainda que haja comitês de TI instituídos em alguns entes, normalmente esses comitês não são atuantes; (grifo nosso) …

No Gráfico 4 são explicitados os resultados obtidos nas questões sobre as ações de promoção da GTI realizadas pela alta administração dos órgãos pesquisados. Deve-se notar que não são realizadas comparações entre os dois levantamentos, uma vez que essas informações somente foram coletadas no levantamento mais recente de 2010. Mas resta a seguinte pergunta, como a alta administração se compromete com a GTI em seus órgãos? Gráfico 4. Questões referentes ao desempenho institucional na gestão e uso da TI.

Fonte: TCU (BRASIL, 2010d, p.31).

Mais uma vez tem-se a sinalização de falta de maturidade através do baixo comprometimento da alta administração dos órgãos públicos com a GTI de seus órgãos. Praticamente metade dos órgãos pesquisados não se responsabilizam pelas políticas de TI e não designaram comitês de TI. Daqueles que o fazem, aproximadamente 3/4 (três/quartos) não monitoram a atuação desses comitês e 3/5 (três/quintos) não designaram representantes da área de negócio para compor esses comitês. O Ministro-Relator do TCU Aroldo Cedraz (BRASIL, 2010d, p.32) ainda complementa enfaticamente: “o dirigente que não se responsabiliza pelas políticas de TI, não sentirá necessidade do apoio de um comitê, menos ainda de acompanhar seu funcionamento”. Em termos mundiais, Huff, Maher e Munro (2006) reconhecem a existência de um deficit de atenção nos boards das corporações com relação a questões relevantes de TI. Em pesquisa realizada com o presidentes de boards e CIOs de 17

38

(dezessete) corporações americanas, de médio para grande porte, constataram que, por unanimidade, a única questão que esses boards prestam atenção diz respeito ao risco da TI. Esses autores finalizam com seis dicas para reduzir esse deficit de atenção com a TI (HUFF, MAHER e MUNRO, 2006, p.62): i) incluir o tema TI na agenda do board; ii) convidar o CIO para as reuniões do board; iii) estimular breves apresentações do CIO para aculturar o board sobre TI; iv) recrutar membros do board com experiência em TI; v) fazer o board falar sobre TI; e vi) compreender que hoje os boards operam na era do conhecimento, na sociedade da informação. O problema é que na APF brasileira esses números são alarmantes: praticamente metade da alta administração dos órgãos públicos (o equivalente ao board) da APF não se responsabilizam pela GTI e também não constituem grupo colegiado que se responsabilize ou governe a TI. A título de curiosidade: Será que eles pelo menos se preocupam com o risco associado a TI? O levantamento de 2010 do TCU indica que apenas 16% dos órgãos fazem análise de risco (BRASIL, 2010d, p.18). Tony J. Read (2004, p.105), no contexto norte-americano, enumera as razões da importância da GTI e, de forma indireta, porque a alta administração deve prestar mais atenção à GTI: 50% do capital de investimento norte-americano são gastos com TI: dentro de dez anos, os gastos com TI devem triplicar para uma média de 10% das vendas; fusão TI-Negócio: a TI é o negócio e o negócio é a TI; 70% dos projetos de TI não entregam os resultados esperados: apenas 16% dos projetos de TI são entregues no prazo e dentro do orçamento original; 31% dos projetos são cancelados antes de ficarem prontos, custando 81 bilhões de dólares; um trilhão de dólares seriam gastos em investimentos de baixo desempenho nos Estados Unidos nos próximos cinco anos; 90% das corporações são afetadas por brechas de segurança de TI: estima-se que já se perderam 20 bilhões de dólares em ativos como resultado de ataques de negação de serviço desde meados da década de 1990; estima-se que, apenas em 2001, se perderam 13 bilhões de dólares mundo afora decorrentes da ação de códigos maliciosos; e litígio e exposição de diretores a problemas legais.

39

O Ministro do TCU Augusto Sherman Cavalcanti (2008, p.4) apresenta os seguintes achados em auditorias do TCU que, além de explicitarem um aspecto da APF brasileira, configuram elementos irrefutáveis da falta ou inefetividade de GTI: frequente carência de pessoal em quantidade e qualidade necessárias; frequente

ausência

ou

precariedade

do

processo

de

planejamento

institucional e de TI; ausência ou precariedade de processos formais para gerenciar os serviços de TI, os processos de software, a segurança da informação e os investimentos em TI. Destacam-se aqui alguns pontos: i) tem-se, portanto, que a GTI diz respeito a toda a organização e impacta significativamente todo o negócio; ii) tem-se que a GTI não é uma mera questão de conformidade com políticas e mitigação de riscos; muito mais do que isso, diz respeito ao retorno para os acionistas e, no caso do setor público, para os cidadãos; iii) acredita-se que hoje essa realidade não seja muito diferente em todo o mundo, pelo menos proporcionalmente, apesar dos dados citados por Read (2004) referirem-se à realidade norte-americana e serem relacionados a pesquisas publicadas em 2003; iv) o prognóstico feito pelo Min. Sherman do TCU sobre a GTI na APF é muito grave; e v) conforme será mencionado, somente no ano de 2011, o orçamento federal previsto para gastos com TI era da ordem de 18 bilhões de reais, ou seja, aproximadamente 10 bilhões de dólares. Diante do exposto, possivelmente a alta administração da APF brasileira ainda não tenha tomado ciência do seu papel primordial e indelegável na GTI. Essas análises ajudam a entender a origem do baixo índice de Comitês de TI e a sua representatividade parcial (demonstrando a miopia da alta administração quanto à participação dos setores de negócio nas decisões estratégicas de TI da organização). Isso expressa grande falta de maturidade. Percebe-se, portanto, que apesar dos normativos, da jurisprudência firmada e do forte trabalho dos órgãos de controle e dos órgãos governantes superiores, os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação da administração pública federal, em sua grande maioria, estão em fase bastante inicial, com atuação tímida e imperceptível.

40

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA Esta dissertação tem como problema de pesquisa a falta de efetividade percebida dos Comitês de GTI dos órgãos da APF brasileira. Cabe então a seguinte pergunta de pesquisa: Como os órgãos da APF brasileira podem melhorar a atuação de seus Comitês de GTI? 1.3.1 Objetivo Geral

É objetivo geral da presente dissertação: Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que possibilitem melhorias na atuação dos Comitês de GTI na APF brasileira e avaliá-los junto a especialistas em GTI. 1.3.2 Objetivos Específicos

São objetivos específicos da presente dissertação: Promover levantamento bibliográfico sobre os FCS relacionados à efetividade dos Comitês de GTI; Avaliar os FCS identificados na literatura por meio de aplicação da técnica de pesquisa prospectiva Delphi com especialistas em GTI que tenham conhecimento da realidade da APF brasileira; Ordenar ou ranquear esses FCS por meio de importância relativa com base nas respostas dos especialistas durante as rodadas do Método Delphi; e Classificar os FCS de acordo com o Método de FCS de Rockart (1979).

41

1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA A GTI é tema frequente de discussões e estudos há pouco mais de duas décadas, com maior intensidade desde os fins da década de 1990, principalmente em função dos escândalos financeiros e corporativos envolvendo empresas gigantes com atuação mundial (Enron, WorldCom, Tyco, Qwest, etc.) e a consequente lei norte-americana Sarbanes-Oxley de 2002, que endereça maiores níveis de Governança Corporativa, bem como outras inspiradas nessa última. A APF é regida por princípios que se encontram discriminados na Constituição Federal. Estes princípios são a base de toda a atividade administrativa e regulam as ações dos órgãos públicos e de seus administradores e servidores. A Constituição Federal (BRASIL, 1988, p.40) estabelece o Princípio da Eficiência em seu Art. 37.: A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência .... (grifo nosso)

O orçamento da União no ano de 2011 para gastos com TI foi da ordem de R$ 18,1 bilhões de reais (BRASIL, 2012b, p.16). Para o ano de 2012, em função da crise econômica global, são orçados R$ 14,5* bilhões de reais (BRASIL, 2012a). Em 2006 este mesmo montante era da ordem de R$ 6,5 bilhões de reais (BRASIL, 2009b, p.25) indicando que, em pouco mais de meia década, esses valores mais do que duplicaram. Isso apenas na esfera federal. Ao se considerar as esferas estadual e municipal, além do terceiro setor, esses montantes irão crescer vertiginosamente. Não bastassem esses valores vultosos, o TCU dispõe de estatísticas que evidenciam a evolução do número de deliberações (i.e., acórdãos e decisões dessa Corte de Contas) relacionadas com contratações de serviços de TI conforme mostrado no Gráfico 5. É notável que no ano de 2000 a quantidade de deliberações era um pouco superior a 100 (cem) e no ano de 2011 já superava com folga a casa de 700 (setecentas) deliberações, apresentando assim um crescimento superior a 550% (quinhentos e cinquenta por cento) em pouco mais de uma década.

*

Valor ainda não publicado, mas apurado pela SEFTI/TCU.

42

Gráfico 5. Deliberações do TCU sobre contratações de serviços de Tecnologia da Informação.

Fonte: TCU (BRASIL, 2011d, p.17).

Esses números ratificam, de fato, o crescimento considerável do uso de TI na APF brasileira, mas também alertam para o crescente número de irregularidades e falta de conformidade com as normas vigentes e boas práticas da indústria, bem como com a legislação correlata. Diante da dimensão estratégica da TI, da complexidade de sua gestão, da necessidade imperativa de governá-la efetivamente, do significativo aumento dos gastos públicos com o seu emprego e do crescente número de denúncias e representações referentes as aquisições relacionadas a sua utilização na APF, o TCU, através da Resolução nº 193/2006 de agosto de 2006, criou uma secretaria de fiscalização dedicada ao tema TI (BRASIL, 2008f). A Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação (SEFTI) do TCU tem como finalidade fiscalizar a gestão e o uso de recursos de Tecnologia da Informação pela APF induzindo assim melhorias na GTI e tendo como consequências a modernização e o aperfeiçoamento do seu uso na APF. É ainda interessante registrar que o negócio da SEFTI (BRASIL, 2009b, p.20) é posto como: “Controle

externo

da

governança

de

tecnologia

da

informação

na

Administração Pública Federal” (grifo nosso). Portanto, a GTI da APF brasileira é percebida, em grande parte, como imatura pelos órgãos de controle e normatização, além dos OGS, do governo brasileiro.

43

Julga-se interessante também trazer uma visão externa de organismos internacionais, agências de fomento e classificação, e institutos de pesquisa, em particular, a do Fórum Econômico Mundial (FEM), a da Organização das Nações Unidas (ONU) e a da Revista The Economist através de pesquisa encomendada pelo Banco HSBC. No Quadro 3 é apresentada uma série de pesquisas e estudos realizados por essas entidades que, direta ou indiretamente, corroboram essas percepções de falta de maturidade. Quadro 3. Percepções externas a respeito da TI brasileira. Ano 2011

2010

2010

Instituição

Pesquisa/Relatório e descrição

Fórum Econômico Mundial - WEF (World Economic Forum)

‘The Global Information Technology Report 2010-2011’ (DUTTA, 2011 p.xix):

Organização das Nações Unidas (ONU)

‘E-Government Survey 2010’ (United Nations, 2010, p.65-68):

Revista The Economist

‘Brazil unbound: How investors see Brazil and Brazil sees the world’ (CAMA, 2010 p.12):

Trata-se de relatório do WEF que busca realçar a evolução da Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) na última década, bem como a crescente conscientização da importância de sua difusão e poder de alavancagem como fator de promoção crescente de desenvolvimento, crescimento e condições melhores de vida. Neste relatório é apresentado o índice ‘Global Competitiveness Index 2010-2011’ do Brasil que ocupa a 56º (quinquagésima sexta) posição num total de 138 (cento e trinta e oito) países/economias. Ver a Tabela 3.

Pesquisa de periodicidade bianual realizada pela ONU, que classifica, de acordo com o índice de desenvolvimento de e-Government, o Brasil em 10º lugar nas Américas, 5º lugar na América do Sul e em 61º lugar no mundo. O valor obtido no survey de 2010 pelo Brasil foi de 0,5006 num máximo de 1,00. Ver a Tabela 4.

Pesquisa realizada pela Economist Intelligence Unit da Revista The Economist e patrocinada pelo Banco HSBC, onde os investidores estrangeiros pesquisados (num universo de 536 companhias pertencentes a 18 indústrias distintas) apontam que, de acordo com 34% dos respondentes, a fraca Governança Corporativa é classificada como o segundo maior entrave percebido em suas operações no Brasil. Ver o Gráfico 6. Fonte: a partir das definições de DUTTA (2011, p.xix); UNITED NATIONS (2010, p.65-68); e CAMA (2010, p.12).

44

Tem-se que a pesquisa do WEF posiciona o Brasil em 56º lugar (ranque de 138 posições) num índice que visa avaliar a evolução da TIC nos países participantes. A pesquisa da ONU, por sua vez, posiciona o Brasil em 61º lugar num índice que mede o desenvolvimento de e-Government, e comparando-se o ranque de 2008 com o de 2010 o Brasil caiu de 45º para 61º lugar. Nas Américas, está em 10º lugar atrás de países como Antigua e Barbados, pequenas ilhas no Caribe. Já na pesquisa da revista The Economist/Banco HSBC, 34% dos respondentes apontam a fraca GC brasileira como o segundo maior entrave percebido em suas operações no Brasil. Para um país considerado a 6ª economia do mundo, são evidências muito fortes de imaturidade relacionadas à GC, GTI, TI e e-Gov, tanto na esfera pública quanto privada. 3

Tabela 3 . Ranqueamento de TIC de países no mundo e nas Américas, na visão do Fórum Econômico Mundial - WEF. País/Economia

Ranque

Escore

Grupo

Ranque Interno

Suécia

1º

5,6

HI

1º

Singapura

2º

5,59

HI

2º

Finlândia

3º

5,43

HI

3º

Suíça

4º

5,33

HI

4º

Estados Unidos

5º

5,33

HI

5º

Taiwan, China

6º

5,3

HI

6º

Dinamarca

7º

5,29

HI

7º

Canadá

8º

5,21

HI

8º

Noruega

9º

5,21

HI

9º

Coréia

10º

5,19

HI

10º

Barbados

38º

4,32

HI

35º

Chile

39º

4,28

UM

2º

43º

4,1

HI

38º

Uruguai

45º

4,06

UM

5º

Costa Rica

46º

4,05

UM

6º

56º

3,9

UM

8º

...

... Porto Rico ...

... Brasil ...

Fonte: Fórum Econômico Mundial (DUTTA, 2011). HI - High Income (Alta Renda) UM - Upper-Middle Income (Renda Média-Alta)

3

As linhas destacadas indicam os países das Américas.

45

Tabela 4. Ranqueamento de e-Government de países das Américas na visão da ONU. Índice de desenvolvimento e-gov 2010 2008

Ranque

País

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º

Estados Unidos Canadá Colômbia Chile Uruguai Barbados Argentina Antigua e Barbuda México Brasil

0,8510 0,8448 0,6125 0,6014 0,5848 0,5714 0,5467 0,5154 0,5150 0,5006

0,8644 0,8172 0,5317 0,5819 0,5645 0,5667 0,5844 0,4485 0,5893 0,5679

Média Mundial

0,4406

0,4514

Classificação mundial desenvolvimento e-gov 2010 2008 2º 3º 31º 34º 36º 40º 48º 55º 56º 61º

Fonte: Organização das Nações Unidas (UN, 2010).

Gráfico 6. Visão dos obstáculos operacionais para negócios no Brasil.

Fonte: The Economist & HSBC (CAMA, 2010).

4º 7º 52º 40º 48º 46º 39º 96º 37º 45º

46

1.5 ESTRUTURA DESTA DISSERTAÇÃO O Capítulo 2 endereça o referencial teórico necessário para a realização da pesquisa no que diz respeito à questão da Governança Corporativa de Tecnologia da Informação. Serão abordados os seguintes tópicos: governança corporativa; governança no setor público; governança de tecnologia da informação; governança × gestão de tecnologia da informação; responsabilidade pela governança de tecnologia da informação; framework de governança de tecnologia da informação; grid de impacto estratégico da TI e comitês de governança de tecnologia da informação. O Capítulo 3 aborda o Método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), um breve histórico, sua conceituação, aplicações, métodos de utilização, bem como suas fortalezas e fraquezas. O Capítulo 4 endereça os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) aplicados ao contexto da Governança Corporativa de Tecnologia da Informação e dos Comitês de Governança de Tecnologia da Informação derivando a lista inicial de FCS que foram apreciados pelos especialistas durante a pesquisa de campo. O Capítulo 5 aborda a Metodologia de Pesquisa, onde se classifica a presente pesquisa e apresenta-se o protocolo de pesquisa propriamente dito. Aborda-se o Método Prospectivo Delphi, que será empregado para avaliar, referendar e ratificar e/ou retificar os Fatores Críticos de Sucesso encontrados na revisão de literatura, mas sob a ótica da indústria governo, em particular da APF brasileira, com especialistas reconhecidos em Governança de Tecnologia da Informação do setor público, da academia e do setor privado. O Capítulo 6 apresenta os resultados alcançados com a pesquisa desenvolvida. Por fim o Capítulo 7 apresenta as conclusões e as sugestões de trabalhos futuros.

47

2

GOVERNANÇA CORPORATIVA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Van Grembergen e De Haes (2009a, p.3) definem e posicionam a Governança de Tecnologia da Informação (GTI) em uma organização qualquer, seja ela do setor público ou privado. Segundo estes autores: a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GCTI) é parte integrante da Governança Corporativa (GC) e endereça a definição e implementação, na organização, de processos, estruturas e mecanismos relacionais que habilitam tanto o pessoal de negócio quanto o pessoal de TI a executarem suas responsabilidades em suportar o alinhamento estratégico e a criação de valor de negócio a partir dos investimentos habilitadores da TI. (siglas e grifos nossos)

A International Organization for Standardization (ISO), em 2008, também trilhou esse caminho com a publicação do padrão mundial: ISO/IEC 38.500:2008 (Corporate Governance of Information Technology) que, em seus 6 (seis) princípios, estabelece os papéis e responsabilidades tanto da área de TI como da área de negócio. Em 2009, inspirada pela ISO, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) publicou o padrão brasileiro: ABNT NBR ISO/IEC 38.500:2009 (Governança Corporativa da Tecnologia da Informação). De Haes e Van Grembergen (2009, p.21) alertam que “essa súbita e revolucionária mudança de foco e nomenclatura implica numa verdadeira quebra de paradigma na mente das pessoas do negócio”. Isso marca uma transição e enfatiza o posicionamento adequado da GTI como sendo parte integrante e indissociável da Governança Corporativa (GC). Tratase, portanto, de tema relacionado ao negócio da organização. Utilizou-se o termo ‘transição’ para expressar a mudança do conceito, a quebra de paradigma referida pelos autores. Utilizou-se também a expressão ‘enfatiza o posicionamento’ no sentido de corrigir interpretações. Historicamente, em função de o nome conter a palavra Tecnologia da Informação, interpretava-se que a GTI era essencialmente tarefa da TI. Isso se constitui num equívoco pois a GTI não é tarefa apenas da TI, ao contrário, é tarefa do negócio, da alta administração da organização, da GC. Portanto, nesta dissertação, ao se mencionar a GTI está se referindo a uma parte, ou um subconjunto, da GC. Em verdade, está se falando da Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GCTI).

48

Como se viu, a GC está associada de forma intrínseca e indissolúvel à GTI. Aborda-se então, a seguir, a questão e conceituação da GC. 2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA Cabe aqui então conceituar-se a GC. O Quadro 4 apresenta algumas conceituações clássicas de GC: Quadro 4. Definições de Governança Corporativa. Autor

Definição

Relatório de Cadbury (1999, p.1 apud RODRIGUES, 2010, p.23)

é o sistema por meio do qual as companhias são dirigidas e controladas. É expressa por um sistema de valores que rege as organizações em sua rede de relações internas e externas.

Information Technology Governance Institute (ITGI, 2003, p.6)

é um conjunto de responsabilidades e de práticas exercidas pelo conselho e direção executiva com o objetivo de fornecer orientação estratégica, garantindo que os objetivos sejam atingidos, apurando que os riscos sejam geridos adequadamente e verificando que os recursos da empresa são utilizados de modo responsável.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2006, p. 6)

é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

Fonte: a partir das definições dos autores.

Depreende-se das definições anteriores que a GC diz respeito à criação de mecanismos efetivos para o monitoramento e incentivo, visando garantir que o comportamento dos dirigentes de uma organização esteja alinhado aos interesses dos acionistas/cidadãos/partes interessados (atores principais), minimizando dessa forma os conflitos existentes entre propriedade e controle, i.e., os Conflitos de Agência. O Instituto Brasileiro de Gestão Corporativa (IBGC, 2009 apud SILVA, 2011, p.33), define os seguintes princípios básicos de GC: Transparência: disponibilizar às partes interessadas informações de seu interesse e não apenas aquelas impostas por leis e regulamentos;

49

Equidade: tratar com mesma justiça os sócios e todas as partes interessadas na empresa; Imputabilidade:

os

agentes

da

governança

(sócios,

administradores,

conselheiros fiscais e auditores) devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos; e Responsabilidade Corporativa: os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. Weill e Ross (2004, p.6-7), no contexto da GC, entendem que as empresas concretizam suas estratégias e geram valor de negócio através de seis ativos principais: Ativos humanos: pessoas, habilidades, planos de carreira, treinamento, competências, etc.; Ativos financeiros: dinheiro, investimentos, fluxo de caixa, etc.; Ativos físicos: prédios, equipamentos, manutenção, segurança, etc.; Ativos de Propriedade Intelectual (PI): Know-how de produtos, serviços e processos embutidos nas pessoas e nos sistemas da empresa; Ativos de informação e TI: dados digitalizados, informações e conhecimentos sobre clientes, desempenho de processos, sistemas de informação, etc.; e Ativos de relacionamento: relacionamentos internos e externos, marca, e reputação junto a clientes, fornecedores, órgãos reguladores, etc. Dessa forma a GTI, diante de sua missão institucional e objetivos estratégicos bem definidos, deve direcionar e monitorar a ação de seus ativos, à luz dos princípios de GC, para o alcance das metas e objetivos estratégicos definidos pelo Plano Estratégico Institucional (PEI). 2.2 GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Do mesmo modo, apresentam-se algumas conceituações clássicas de GTI. Simonsson e Johnson (2006, p.3) realizaram um estudo exaustivo sobre as definições existentes em 60 (sessenta) diferentes artigos e destacam as seguintes mais citadas, mostradas no Quadro 5:

50

Quadro 5. Conceitos e definições de Governança de Tecnologia da Informação. Autor

Definição

Mantida pelo ITGI na versão é responsabilidade do Conselho de Diretores e gerentes 4.1 do COBIT editada em executivos. Ela faz parte integral da governança empresarial e 2007 consiste da estrutura organizacional e de liderança bem como dos processos para garantir que a organização sustente e estenda sua estratégia e seus objetivos. (ITGI, 2000) Van Grembergen (2002)

é a capacidade organizacional exercida pelo Conselho de Diretores, pela gerência executiva e pela gerência de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e desta forma assegurar a fusão entre negócio e TI.

Weill e Ross (2004)

especifica os direitos de decisão e o framework de responsabilidades para encorajar comportamentos desejáveis no uso de TI.

Luftman (1996)

é a seleção e uso de relacionamentos como alianças estratégicas ou joint ventures para obtenção de competênciaschave em TI. É análogo à governança corporativa e envolve escolhas do tipo ‘fazer × comprar’ na estratégia de negócio.

Fonte: SIMONSSON e JOHNSON (2006, p.3).

Webb, Pollard e Ridley (2006, p.6) promoveram análise de conteúdo de 12 (doze) definições de GTI, na qual confirmaram os seguintes elementos comuns e pertinentes: i) alinhamento estratégico; ii) geração de valor através da TI; iii) gestão de desempenho; iv) gestão de risco; e v) controle e responsabilidade. Dessa forma, esses autores definem a GTI como: o alinhamento estratégico da TI com o negócio de tal maneira que o valor máximo de negócio seja alcançado por meio do desenvolvimento e manutenção de controles efetivos da TI, bem como responsabilização, gestão de performance e gestão de riscos.

Interessante notar que esses elementos comuns encontrados, em suma, representam os domínios da GTI, conforme estabelecido pelo Information Technology Governance Institute (ITGI). Esses domínios da GTI podem ser utilizados como critérios agrupadores hierárquicos durante o processo de ranqueamento dos FCS aqui pesquisados. O Quadro 6 sumariza esses domínios.

51

Quadro 6. Domínios da Governança de Tecnologia da Informação. Domínio da GTI

Descrição

Alinhamento Estratégico

foca no alinhamento estratégico com o negócio e soluções colaborativas - tem como objetivo manter o alinhamento entre as soluções de TI e o negócio da organização;

Entrega de Valor

concentra na otimização de despesas e realiza o valor da TI - tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos em TI e o correspondente retorno;

Gestão de Riscos

endereça a salvaguarda dos ativos de TI e a recuperação de desastres - tem como objetivo assegurar a proteção dos ativos de TI, recuperação de informações em caso de sinistros e manter a continuidade da operação bem como serviços de TI;

Gestão de Recursos

otimiza o conhecimento e a infraestrutura - tem como objetivo estabelecer e distribuir as capacidades (aplicativos, informações, infraestrutura e pessoal) adequadas de TI para as necessidades do negócio; e

Mensuração de Desempenho

acompanha a entrega de projetos e a monitoração de serviços de TI tem como objetivo acompanhar os indicadores e fornecer evidências de que a direção está sendo seguida ou não.

Fonte: ITGI (2003, p.22-30).

A GTI ocorre em um ciclo contínuo, podendo iniciar em qualquer ponto. Normalmente, tem início na estratégia e seu alinhamento com a empresa. A implementação ocorre entregando o valor estratégico prometido e verificando os riscos que precisam ser reduzidos. Com intervalos regulares, a estratégia deve ser controlada e os resultados medidos, relatados e atendidos. A Figura 1 ilustra esse ciclo e a relação entre os domínios da GTI. Figura 1. Domínios de Governança de TI.

Fonte: ITGI (2003, p.20).

52

Naturalmente, esses cinco domínios da GTI devem estar alinhados com as diretrizes

traçadas pelos

principais

stakeholders

do

negócio.

Dois

deles,

representados com linhas mais grossas, são resultados: Entrega de Valor e Gestão de Riscos, e três são direcionadores: Alinhamento Estratégico, Gestão de Recursos e Mensuração de Desempenho (ITGI, 2003, p.19). A despeito da conceituação de vanguarda de De Haes e Van Grembergen apresentada no início deste capítulo, como se pode integrar de forma efetiva os últimos conceitos de GC e GTI? Weill e Ross (2006, p.6) propõem o modelo, representado na Figura 2, que associa então a GC e a GTI. Figura 2. Governança Corporativa e Gestão de TI.

Fonte: WEILL e ROSS (2006, p.6).

A metade superior do modelo expressa os relacionamentos no conselho, em que a equipe executiva senior, como seu agente, articula estratégias e comportamentos desejáveis para cumprir as determinações desse conselho. Já a metade inferior identifica os seis ativos principais da organização, por meio dos quais estas consolidam suas estratégias e geram valor para o negócio. Segundo os autores, para se governar esses elementos essenciais, definidos anteriormente, as

53

empresas utilizam os mecanismos de governança financeira e os mecanismos de governança de TI, com seus respectivos comitês, orçamentos, etc. 2.3 GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Embora muitas vezes utilizados como sinônimos no ambiente empresarial, os termos governança e gestão têm diferenças quanto à posição dentro da estrutura organizacional, aos papéis e também às responsabilidades envolvidas. A governança de TI é bem mais ampla que a gestão da TI. GTI consiste na execução e na transformação da TI, visando o atendimento das demandas presentes e futuras do negócio (foco interno) e dos clientes deste negócio (foco externo), enquanto a gestão da TI aplica-se ao fornecimento efetivo interno dos serviços e produtos de TI, e nas operações atuais (PETERSON, 2004, p.44). A gestão da TI e o fornecimento de serviços e produtos de TI podem ser realizados por um fornecedor externo, enquanto a governança de TI deve ser exclusiva da organização, não podendo ser delegada a entes externos. A GTI sofre orientação interna e externa, considerando o tempo presente e futuro, conforme representado na Figura 3: Figura 3. Governança X Gestão de TI.

Fonte: PETERSON (2004, p.44).

54

Portanto, a governança de TI possui focos externo e interno, é orientada à estratégia e envolve os níveis mais altos da organização, sendo voltada para o futuro, mas monitorando o presente. A gestão de TI, por sua vez, possui foco essencialmente interno, é orientada a tarefas e envolve os níveis intermediários e operacionais da organização, sendo voltada para o presente. Parker e Benson (1988 apud PETERSON, 2004, p.44) sumarizaram essa diferença de ênfase da gestão de TI para a governança de TI, sendo o advento da GTI responsável por uma sensível evolução que muda o foco da TI, por si própria, para a relevância da TI para o negócio/informação. 2.4 OS TRÊS NÍVEIS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Para Van Grembergen e De Haes (2009a, p.21), normalmente uma organização é dividida em três níveis para uma melhor compreensão de suas relações e hierarquias conforme explicitado na Figura 4. Torna-se, portanto, muito natural que a governança também seja dividida nesses mesmos três níveis e consequentemente a GTI. Para a GTI, no nível estratégico, deve-se envolver a alta administração ou board, no nível de gestão (ou tático/diretivo) deve-se envolver a gestão executiva (formada principalmente pelos ditos CxOs1) e a gestão sênior. Por fim, no nível operacional deve-se envolver a gestão do negócio e da TI. Cabe, portanto, a ressalva de que em todos os três níveis o negócio e a TI devem ser envolvidos e devem estar cientes de seus papéis e responsabilidades (VAN GREMBERGEN e DE HAES, 2009a, p.21). É difícil precisar exatamente os limites entre os três níveis hierárquicos de governança. Isso depende muito da forma como a GTI é implementada. Muitas vezes, nesses limites, um determinado nível pode avançar nas atribuições do outro em alguns aspectos. Em geral as organizações se inspiram nesses três níveis para a formação de seus comitês de governança, como se vê mais adiante.

1

CxO é uma abreviação usada para representar os diretores executivos de uma organização: CEO (Chief Executive Officer), CIO(Chief Information Officer), CFO(Chief Financial Officer), COO(Chief Operations Officer), CSO(Chief Security Officer), etc.

55

Figura 4. Três Níveis de Responsabilidade da GTI.

Fonte: VAN GREMBERGEN e DE HAES (2009a, p.22).

Rodrigues (2010, p.31) promoveu análises comparativas detalhadas entre os três conceitos de GC × GTI × Gestão de TI e seus respectivos níveis, sintetizadas no Quadro 7: Quadro 7. Comparação de Organizacional. Governança Corporativa

características

entre

Governança de TI

os

níveis

de

Governança

Gestão de TI

Estratégico

Estratégico/Tático

Tático/Operacional

Políticas e procedimentos

Políticas e procedimentos da TI

Processos gerenciais/ operacionais de TI

Direção Estratégica

Alinhamento estratégico com negócios

Alinhamento tático com a estratégia de TI

Entrega de valor ao principal (acionistas)

Entrega de valor à organização

Geração de valor

Gestão de Riscos da Organização

Gestão dos riscos que a TI impõe aos negócios

Gerenciamento dos riscos da área de TI

Gerenciamento de desempenho da organização

Gerenciamento do desempenho da TI

Gerenciamento dos ativos, dos produtos e dos serviços de TI

Gestão dos retornos dos investimentos

Gestão de recursos de TI

Alocação e gerência de recursos de TI

Sistemas de controle e responsabilização

Controle e responsabilização da TI

Frameworks de Controle

Fonte: RODRIGUES (2010, p.31).

A Figura 5, de Gray (2004, p.44), exemplifica ainda como os domínios da GTI, com o auxílio do reconhecido framework Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT), no nível de gestão - operacional, endereçam os princípios da GC.

56

Figura 5. Como os domínios de GTI somados ao framework COBIT endereçam a Governança Corporativa.

Fonte: GRAY (2004, p.44).

Percebem-se na figura anterior os cinco domínios da GTI endereçando os princípios da GC e, por sua vez, sendo suportados pelos quatro domínios do COBIT compostos de 34 processos com 318 objetivos de controle, em sua versão 4. Este mapeamento não é direto, mas, em alto nível, existe um relacionamento entre esses modelos que permita endereçar os melhores aspectos das GC e GTI (GRAY, 2004, p.45). Dessa forma o alinhamento estratégico, a entrega de valor, a gestão de recursos e riscos e o acompanhamento do desempenho são assegurados. Na Figura 6 é apresentado um esquema que explicita os elementos da Governança Organizacional: GC, GTI, Gestão Estratégica, Gestão Organizacional e Gestão de TI, além da hierarquia de definições do que ser feito, de como fazer e do escopo de abrangência dentro da organização. Figura 6. Governança das Organizações.

Fonte: NERI (2011).

57

Da figura anterior depreende-se que a GC engloba integralmente a GTI e que esta, por sua vez, tem algumas intersecções ou sobreposições de atividades com a gestão de TI, que está integralmente contida na gestão corporativa. É importante que esteja claro que as governanças cuidam do que fazer (direcionamento) ao passo que as gestões cuidam de como fazer (execução) o que foi orientado pelas governanças. As intersecções, no meio da figura, explicitam o que Peterson (2004, p.41) chama de limites não claramente definidos, conforme posto no item 1.1, que podem acarretar dificuldade de entendimento sobre o papel da GTI, da GC e das gestões. 2.5 GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO Novamente apresentam-se algumas conceituações de Governança Pública (GP) ou Governança no Setor Público conforme o Quadro 8: Quadro 8. Conceitos e definições de Governança Pública. Autor

Definição

Banco Mundial (1992 apud SANTOS, 2001, p. 7)

é o exercício da autoridade, controle, gerenciamento e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercido no gerenciamento dos recursos econômicos e sociais para o desenvolvimento do país.

Kickert (1997, p. 732)

é mais do que uma forma eficaz e eficiente de executar o negócio governo, ela está relacionada à legalidade e legitimidade, sendo mais do que valores estritamente empresariais. Governança pública é uma atividade complexa que envolve o governo de complexas redes sociais nos setores políticos.

Bresser-Pereira (2001, p. 8)

é um processo dinâmico pelo qual se dá o desenvolvimento político e através do qual a sociedade civil, o estado e o governo organizam e gerem a vida pública.

Fonte: RODRIGUES (2010, p.33).

Das colocações supracitadas tem-se então que, a princípio, o nível de semelhanças é grande, apenas destacando-se a mudança de objetivos, excetuandose o maior nível de complexidade destacado pela definição de Kickert (1997 apud RODRIGUES, 2010, p.33). Rodrigues (2010, p.33) ainda ressalta, em sua análise comparativa, que: quanto aos resultados esperados, observa-se que, comparativamente à Governança Corporativa geral – onde se busca a agregação de valor e melhores taxas de retorno do capital investido pelos acionistas –, na Governança Pública o resultado a ser obtido é a melhoria dos serviços prestados à sociedade e dos benefícios auferidos pela população.

58

Fontes Filho (2003, p.1) defende que: as organizações públicas e privadas guardam semelhanças importantes no que diz respeito à governança organizacional. A separação propriedade e gestão, que gera os denominados problemas de agência, os mecanismos de definição de responsabilidades e poder, o acompanhamento e o incentivo na execução das políticas e objetivos definidos, por exemplo, são problemas comuns.

Cabe ainda relembrar que, conforme colocado no Capítulo 1, Campbell, McDonald e Sethibe (2009, p.10) e Raup-Kounovsky et al (2009, p.369) destacam a criticidade, no contexto governamental, do alinhamento entre a GTI e a governança propriamente dita. Fatores como a abrangência do estado, estrutura de poder, restrições legais e formais, ingerência política, cultura organizacional, etc. imprimem um nível de complexidade muito maior. 2.6 RESPONSABILIDADE

PELA

GOVERNANÇA

DE

TECNOLOGIA

DA

INFORMAÇÃO Antes de se abordar o tema da responsabilidade pela GTI é interessante destacar aqui como se dá o processo decisório dentro da TI à luz dos Arquétipos de GTI definidos por Weill e Ross (2006, p.60-65). Utilizando arquétipos políticos, os autores descreveram as possíveis combinações de pessoas com direitos decisórios ou que apenas contribuem no processo de tomada de decisões afetas a TI. O Quadro 9 sintetiza esses arquétipos: Quadro 9. Arquétipos da Governança de Tecnologia da Informação. Estilo

Quem tem direitos decisórios ou de contribuição?

Monarquia de negócio

Um grupo de executivos de negócios ou executivos individuais. Inclui comitês de executivos seniores de negócios (podendo incluir o CIO). Exclui executivos de TI que atuem independentemente.

Monarquia de TI

Indivíduos ou grupos de executivos de TI.

Feudalismo

Líderes das unidades de negócio, detentores de processos-chave ou seus delegados.

Federalismo

Executivos do nível de diretoria e grupos de negócio (exemplo: processos ou unidades de negócio); incluindo executivos de TI como participantes adicionais.

Duopólio de TI

Executivos de TI e algum outro grupo (por exemplo: os CxOs ou líderes de unidades de negócio ou os líderes de processos).

Anarquia

Cada usuário individual.

Fonte: WEILL e ROSS (2006, p.61).

59

A responsabilidade pela GTI é um tema bastante controverso. Uma parcela de culpa por essa controvérsia remonta aos anos 1990, época do surgimento do conceito e início da utilização do termo GTI. De Haes e Van Grembergen (2009, p.21) atribuem que, em função do foco em TI existente no nome do conceito, as discussões sobre a GTI permaneceram circunscritas principalmente às áreas de TI. Este fato faz com que, até os dias de hoje, boa parte das implementações de GTI sejam capitaneadas pelas áreas de TI, ao invés de pelo próprio negócio. Outra responsável é o suposto nível de ‘complexidade’ atribuído à TI, sobretudo conforme a ótica dos setores não técnicos da organização. No âmbito da APF brasileira isso desponta com certa frequência. Relatos de CIOs da Comunidade TIControle2, p.ex., expõem esse modelo mental da alta administração de órgãos públicos que, muitas vezes, delegam a questão diretamente para a TI sem sequer entrar no mérito dela. Outras vezes, somente por ter o termo TI relacionado ao tema. O Gráfico 4 exposto no Capítulo 1, de certa forma, evidencia o possível efeito desse ‘modo de pensar’: 51% dos órgãos pesquisados responderam que a alta administração não se responsabiliza pela políticas de TI. Pode ser o efeito do contexto governamental de Raup-Kounovsky et al (2009) e Campbell, McDonald e Sethibe (2009) em ação. Esses são bons temas para pesquisas futuras. O Quadro 10 apresenta algumas definições que vinculam claramente a responsabilidade sobre a GTI à alta administração das organizações. Trata-se de uma compilação de definições das mais variadas fontes como: indústria, organismos normatizadores, academia e órgãos governamentais.

2

TIControle - Comunidade de Tecnologia da Informação Aplicada ao Controle - é uma comunidade de práticas formada pelos CIOs de dezoito órgão dos Poderes Legislativo, Executivo, Judiciário, do Ministério Público e da Advocacia-Geral da União, cujas atividades estão direta ou indiretamente ligadas ao controle da gestão pública.

60

Quadro 10. Responsabilidade da Governança de Tecnologia da Informação. Autor/Origem

Definição

IT Governance Institute (ITGI, 2003, p.10)

A Governança de TI é de responsabilidade da alta administração, na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização.

Nota do item 2.2 da NBR ISO/IEC 38.500 (2008, p.8)

A responsabilidade por aspectos específicos de TI pode ser delegada aos gerentes da organização. No entanto, a responsabilidade pelo uso e entrega aceitável, eficaz e eficiente da TI pela organização permanece com os dirigentes e não pode ser delegada.

Gerald Trites (2004, p.97)

Está abundantemente claro que a responsabilidade dos diretores com relação a TI está evoluindo e tornando-se mais complicada. Na medida em que a TI se torna um aspecto central na maioria das organizações, comparadamente a dez anos atrás, a responsabilidade dos diretores transforma-se daquele que estava tentando avaliar questões específicas sobre o impacto no negócio de uma determinada tecnologia para aquele de incorporar a TI como recurso primário sendo utilizado para alcançar os objetivos do negócio.

Van Grembergen (2002 apud De Governança de TI é a capacidade organizacional Haes e Van Grembergen, 2004, exercida pelo board, gestão executiva e gestão de TI p.27) para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e dessa forma assegurar a fusão de negócio e TI. Subitem 9.1. do Acórdão nº 2.079/2009-TCU-Plenário (BRASIL, 2009a)

recomendar (...) à Secretaria-Executiva do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que inclua no modelo de Governança de Tecnologia da Informação para os entes integrantes do SISP (Sistema de Administração de Recursos de Informática e Informação) a definição da responsabilidade da alta administração quanto ao tema, conforme preconizam as boas práticas existentes;

Min. do TCU Augusto Sherman (CAVALCANTI, 2011)

Governar a TI é ação da Alta Administração, e não da área de TI.

Fonte: a partir das definições dos autores e fontes. (grifos nossos).

Para Van Grembergen e De Haes (2009a, p.1): é bastante claro que o valor de negócio, advindo dos investimentos em TI, não pode ser realizado pela TI, e sempre será criado no lado do negócio. Somente se cria valor de negócio quando novos e adequados processos de negócio são projetados e executados, habilitando o departamento real da organização a aumentar o giro e o faturamento. Como pode então a TI governar a TI?

61

Portanto, é de fato muito difícil, além de muito perigoso, para a área de TI tomar decisões sozinha, p.ex., sobre quando e onde investir em TI ou sobre a priorização de projetos do portafólio de produtos e serviços por ela administrado. Essas decisões, a cada dia, afetam mais o negócio. Resta então perguntar: será que a TI está tão preparada e é conhecedora de todas as necessidades do negócio e da organização? Acredita-se que não. O Capítulo 1, em particular o subitem 1.2., apresenta diversas evidências da falta de alinhamento, de comunicação e às vezes de sinergia entre o negócio e a TI. Isso caracteriza uma monarquia de TI, segundo Weill e Ross (2006, p.61), e relembra a prática da ‘TI pela TI’ de Lucas (1975 apud YOUNG, 2004). Tem-se, portanto, que a GTI é papel indelegável da alta administração das organizações, em particular da APF, e, à luz dos arquétipos de Weill e Ross (2004, p.60), os estilos de tomada de decisão que mais se aproximam são o Federalismo e o Duopólio de TI, onde ocorre a participação do negócio e da área de TI. 2.7 FRAMEWORK DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO De Haes e Van Grembergen (2004, p.27) ponderam que a GTI pode ser implementada através da mistura de vários elementos entre: estruturas, processos e mecanismos relacionais. A combinação adequada desses elementos é uma tarefa complexa e bastante peculiar dependendo da indústria, do meio ambiente, da cultura e da missão da organização em questão. Neste sentido eles propõem o framework Estruturas, Processos e Mecanismos Relacionais de GTI, conforme Peterson (2004, p.65), que foi adotado nesta pesquisa e é apresentado no Quadro 11:

62

Quadro 11. Estruturas, processos e mecanismos relacionais para Governança de TI. Estratégia de Integração

Estruturas

Integração Formal

Tática

Executivos de TI e Gestores Comitês e Conselhos

Mecanismos

Processos Tomada de Decisão Estratégica de TI Monitoramento Estratégico de TI

Papéis e Responsabilidades

Indicadores de Desempenho de TI

Comitê de Estratégia de TI

Planej. Estratégico de Sistemas de Informação

Comitê Diretivo de TI

ITIL

CIO no Conselho de Administração Estrutura Organizacional da TI

COBIT Acordos de Nível de Serviço

Escritório de Projetos

Métodos de Avaliação de Retorno de Investimento

Comitê de Projetos de TI

Avaliação Ex Post

Mecanismos de Integração Relacionais Estruturas Participação de Stakeholders Parcerias Negócio TI Participação Ativa de Principais Stakeholders Colaboração entre Principais Stakeholders Incentivos e Recompensas à Parceria

Colocação de TI e de Negócios Conexão Virtual de TI e de negócios

Processos Diálogo Estratégico Aprendizagem Compartilhada Compreensão Compartilhada dos Objetivos de TI e de Negócios

Resolução Ativa de Conflitos Treinamento Interfuncional entre TI e negócios

Rotação de Tarefas entre TI e Negócios

Níveis de Alinhamento Baixa

 Capacidade de Coordenação Lateral 

Alta

Fonte: PETERSON (2004, p.65)

Diante desse universo, esta dissertação elegeu como objeto de estudo a estrutura dos Comitês de Governança de TI, em suas principais vertentes, i.e., Comitê Estratégico e Comitê Diretivo. Essas estruturas são destacadas no quadro anterior. 2.8 GRID ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Para esta pesquisa, o conceito de Grid Estratégico é importante, pois de acordo com a classificação do impacto presente e/ou futuro da TI na organização, sob as óticas da estratégia e da operação, pode-se estabelecer mais assertivamente o tipo e o nível de Comitê de TI que deve ser implementado, conforme Nolan e McFarlan (2005, p.3) sugerem.

63

Outra aplicação interessante do Grid Estratégico relaciona-se à identificação do posicionamento hierárquico ideal da TI dentro da organização, i.e., de acordo com o seu real impacto no negócio da organização. Normalmente na APF a área de TI está hierarquicamente subordinada à Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração (SPOA), para o poder executivo em particular. Hierarquicamente esta posição afasta a TI da alta administração dificultando, sobretudo, o alinhamento estratégico e, consequentemente, a GTI dentro da organização. O Grid Estratégico, explicitado na Figura 7, posiciona a TI num dos seguintes quatro quadrantes: suporte, fábrica, transição e estratégico, e no Quadro 12 são definidos, caracterizados e exemplificados cada um desses quadrantes. Os dois primeiros quadrantes estão relacionados ao modo de governança defensiva – significando que a TI (ou sua falta) é pouco impactante na organização - e os dois últimos estão relacionados ao modo de governança ofensiva - onde o impacto é significativo e afeta consideravelmente a missão e até mesmo a sobrevivência da organização. Figura 7. Grid de Impacto Estratégico de TI.

Fonte: adaptado de NOLAN e McFARLAN (2005, p.3).

Portanto, este pode ser um instrumento de auxílio na definição das formas, tipos e níveis de implementação de Comitês de TI conforme as peculiaridades da organização.

64

Quadro 12. Grid de Impacto Estratégico de TI.

Estratégico

Ofensiva

Transição

Fábrica

Defensiva

Suporte

Modo Nível

Descrição

Caracterização

A TI tem pequena influência nas estratégias atual e futura da empresa. Neste quadrante não há necessidade de posicionamento de destaque da área de TI na hierarquia da empresa, pois ela teria pouca influência nas estratégias atual e futura da organização. É o caso de uma manufatura tradicional

Mesmo com repetidas interrupções de serviço de até 12 horas, não ocorrem consequências sérias; O tempo de resposta de usuários pode ser de até 5 segundos para transações online; Sistemas internos são em sua maioria invisíveis para fornecedores e clientes. Existe baixa necessidade de capacidades extranet; A companhia pode rapidamente reverter para procedimentos manuais até 80% das transações de valores; e O trabalho relacionado a sistemas é primordialmente o de manutenção.

As aplicações de TI existentes contribuem decisivamente para o sucesso da empresa, mas não estão previstas novas aplicações que tenham impacto estratégico; assim, a TI deve estar posicionada em alto nível hierárquico, porque contribui decisivamente para o sucesso do negócio. Pode-se supor que a eficácia no desenvolvimento de sistemas já é uma realidade. Deve-se, portanto, buscar ganhos de eficiência. É o caso das companhias aéreas.

Se os sistemas falham por um minuto ou mais, ocorre uma perda imediata para o negócio; Quedas no tempo de resposta inferiores a um segundo tem sérias consequências para ambos, usuários internos e externos; A maior parte das atividades do núcleo do negócio são online; O trabalho relacionado a sistemas é primordialmente o de manutenção; e O trabalho relacionado a sistemas agrega pequena diferenciação estratégica ou redução dramática de custos.

A TI passa de uma posição mais discreta para uma de maior destaque na estratégia da empresa. Para que a TI tenha maior destaque na hierarquia da empresa é necessário enfatizar a eficácia. É o caso do comércio eletrônico.

Novos sistemas prometem transformações nos principais processos e serviços; Novos sistemas prometem reduções dos principais custos; Novos sistemas irão aproximar os gaps entre os competidores no que diz respeito a custos, performance de serviços ou de processos significativos; A TI é responsável por mais de 50% dos investimentos; e A TI é responsável por mais de 15% do total dos gastos da corporação.

A TI tem grande influência na estratégia geral da empresa. Tanto as aplicações atuais quanto as futuras são estratégicas, afetando diretamente o negócio da empresa. É o caso dos bancos.

Se os sistemas falham por um minuto ou mais ocorre uma perda imediata para o negócio; Quedas no tempo de resposta inferiores a um segundo tem sérias consequências para usuários internos e externos; Novos sistemas prometem: ◦ transformações nos principais processos e serviços; ◦ reduções dos principais custos; e ◦ aproximar os gaps entre os competidores no que diz respeito a custos, desempenho de serviços ou de processos significativos.

Fonte: adaptado de NOLAN e McFARLAN (2005, p.3)

65

2.9 COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Conforme estabelecido, a GTI é parte integrante da GC e possui grande importância para as organizações. Além disso, a GTI deve ser endereçada nos níveis estratégicos, tático ou diretivo e operacional, e é papel indelegável da alta administração, ou board, da organização. Também é sabido que vários boards de grandes organizações mundo afora endereçam suas responsabilidades sobre a governança por meio da estrutura de comitês (ITGI, 2003, p.16). Mas, será esse o caso para a GTI? Para De Haes e Van Grembergen (2004, p.27), a GTI pode ser implementada por meio da combinação, não trivial, de elementos do framework Estruturas, Processos e Mecanismos Relacionais da Governança de TI, conforme colocado no subitem 2.7. Luftman (2003, p.164) destaca que a implementação de comitês diretivos de TI é considerada uma boa prática dentre as estruturas desse framework. Van Grembergen e De Haes (2009a, p.68) em pesquisa promovida, onde identificaram um baseline mínimo das melhores práticas de Governança Corporativa de TI, acharam que quatro das dez práticas (top ten) estão relacionadas a essas estruturas. Uma síntese dos resultados desse survey é mostrada no Quadro 13: Quadro 13. Baseline mínimo de práticas de Governança Corporativa de TI. Classif.

Prática

Escore

1º

S6 Comitê Diretivo de TI (avaliação de investimentos em TI / priorização no nível de gestão executiva/sênior

178

2º

S4 CIO participando do Comitê executivo

153

3º

P3 Gestão de Portafólio

142

4º

P9 Controle e Report do Orçamento de TI

112

5º

S1 Comitê estratégico de TI no nível dos diretores do board

97

6º

R8 Liderança de TI

79

7º

P1 Planejamento de Sistemas de Informação

64

8º

S9 Comitê Diretivo de Projetos de TI

55

9º

S5 CIO reportando para o CEO (Chief Executive Officer) e/ou COO (Chief Operational Officer)

47

10º

P8 Governança de Projetos

45

Fonte: adaptado de VAN GREMBERGEN e DE HAES (2009a, p.68).

66

Portanto, dessas dez práticas, quatro estão diretamente relacionadas à estrutura de comitês, objeto desse estudo, a saber: 1ª, 2ª, 5ª e 8ª. Depreende-se desse baseline que o comitê diretivo tem como um de seus papéis a avaliação de investimentos em TI e a priorização no nível da gestão executiva, o CIO deve participar do comitê executivo, o comitê estratégico deve estar no nível da alta administração e deve existir um comitê diretivo de projetos de TI. Essas práticas top ten de Governança Corporativa de TI podem inclusive ser reconhecidas como FCS. 2.9.1 Conceituações de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação

Mas o que são esses Comitês de TI? O Quadro 14 apresenta uma série de conceituações clássicas sobre essas estruturas de GTI. Quadro 14. Conceitos sobre Comitês de Governança de TI. Autor

Definição

Nolan (1982, p.76)

Comitê Diretivo Executivo (Executive Steering Committees) é o ‘board’ das 3 atividades relacionadas ao uso de TI , onde deve-se alinhar a estratégia de negócio com a estratégia de TI, estabelecendo um direcionamento estratégico e determinando o comprometimento financeiro para um determinado horizonte de anos. Tem-se assim um fórum onde gestores seniors e usuários discutem esse direcionamento, analisam questões organizacionais com o potencial de uso tecnológico e promovem compromissos e políticas.

Drury (1984, p.257)

Comitês Diretivos (Steering Committees) são grupos de indivíduos de uma organização compostos de gestores de diversos níveis, usuários, e representantes da TI relacionados com questões afetas à gestão de 4 sistemas de informação - MIS .

McKeen e Guimaraes (1985, p.1344)

Comitês Diretivos (Steering committees) é um grupo formalmente reconhecido de executivos seniors de diferentes departamentos que se encontram usualmente numa base regular para tomar decisões de seleção finais.

Reck e Reck (1989, p.89)

Comitê Diretivo de SI (IS Steering Committees) é um grupo representativo de executivos de negócio ou de linha que se reúnem periodicamente para encontrar maneiras de associar os recursos de SI ao negócio. Este Comitê Diretivo deve ser distinguido de um Comitê Operacional ou de Coordenação de SI, que deve ser constituído de lideranças das unidades de SI pela companhia, que se encontram para coordenar suas atividades ou políticas.

Bahl e Dadashzadeh (1992, 34)

Comitês Diretivos de MIS (MIS Steering committees) é um grupo que coletivamente detém conhecimento técnico e a respeito das atividades da companhia, problemas e oportunidades em prol da gestão e direção efetiva da função MIS.

5

cont. 3 4 5

Computadores, no original, já que na década de 1980 ainda não se empregava o termo TI. MIS - Management Information Systems. SI - Sistemas de Informação

67

Autor

Definição

Karimi, et al (2000, p.210)

Comitê Diretivo (Steering Committees) é uma estrutura organizacional formal para a gestão de vários aspectos do ajuste (ou alinhamento) entre TI e negócio.

Luftman (2003, p.171)

Comitês Diretivos (Steering committees) são uma abordagem que confere a responsabilidade pela tomada de decisões a um corpo de executivos de gestão pan-funcional que tipicamente é composto de executivos seniors do negócio e da gestão de TI.

Van Grembergen, de Haes O autor define dois comitês distintos, a saber: o Comitê Estratégico e Guldentops (2004, p.22) de TI (IT Strategy Committee), composto de membros e não membros do

board, deve assessorar o board a governar e supervisionar as questões relacionadas a TI na organização. Deve ainda garantir que a TI seja um tema regular na agenda do board e que isso seja endereçado de uma forma estruturada e o Comitê Diretivo de TI (IT Steering Committee) tem a responsabilidade específica, no nível executivo, de supervisionar um projeto de envergadura ou gerir as prioridades, os custos e a alocação de recursos de TI, etc..

Lientz e Larsen (2004, p.30)

Para o autor existem três tipos de Comitês Diretivos. Os dois primeiros são permanentes, o último pode ser criado e desfeito com o fim do projeto, processo de mudança, bem como em função de medições de indicadores. São eles: i) Comitê Diretivo Executivo (Executive Steering Committee) - um grupo de alto nível para lidar com questões, problemas, oportunidades e direcionamentos relevantes; ii) Comitê Diretivo Operacional (Operational Steering Committee) - um grupo que lide com questões e oportunidades em um nível mais baixo, num primeiro momento para filtrar e resolver algumas dessas poucas situações relevantes; e iii) Comitê Diretivo de Projetos (Project Steering Committee) - um grupo para supervisionar iniciativas específicas ou projetos que enderecem políticas, procedimentos, e questões de processos que sejam específicos.

Posthumus, Von Solms e King (2010, p. 27)

O autor define três comitês distintos, a saber: i) Comitê de Auditoria (Audit Committee) - é usualmente responsável por conduzir revisões de performance de um sistema organizacional de controle interno. Também é responsável por rever os esforços de conformidade legal e regulatório, incluindo conformidade com as regras organizacionais e código de conduta. Em muitas organizações a responsabilidade pelas guias gerais de TI também recai sobre esse comitê; ii) Comitê de Gestão de Riscos (Risk Management Committee) - pode facilitar o board com as responsabilizações e imputabilidades corporativas além dos riscos associados com a gestão, garantia e hierarquia. Em termos de referência inclui riscos de recuperação de desastres, riscos tecnológicos, riscos operacionais, e conformidade de riscos e controle; iii) Comitê de Supervisão de TI (IT Oversight Committee) - é totalmente organizado para endereçar em detalhe questões estratégicas de TI. Este comitê cuida para que a TI seja um tópico padrão na agenda do board sendo endereçado através de uma abordagem estruturada. Também assegura que o board receba todas as informações que requeira sobre a tomada de decisões vitais para o alcance do alinhamento estratégico, entrega de valor, gestão de riscos, gestão de recursos e medida de performance.

Huang, Zmud e Price (2010, p.290)

Comitê Diretivo de TI (IT Steering Committee) se presta a dirigir, coordenar e prover supervisão relacionada a domínios de atividades especialmente ligadas a TI, por meio da criação de fóruns envolvendo executivos, gestores, e profissionais detentores de interesses e perspectivas diferentes.

Fonte: a partir das definições dos autores.

68

Da lista anterior pode-se depreender que existe uma grande proliferação de nomenclaturas (estratégico - strategic, diretivo - steering, de supervisão - oversight, de auditoria - audit, etc.), papéis, funções, composições, níveis hierárquicos, temporalidade, além de outras peculiaridades. Outra característica que se depreende é que essas nomenclaturas não estão necessariamente associadas ao nível hierárquico do comitê. Por exemplo, para Luftman (2003, p.171) o comitê diretivo (steering commitee) pode ter níveis estratégico, tático e operacional. Já para Van Grembergen, de Haes e Guldentops (2004, p.22) o comitê diretivo (steering commitee) é de nível tático e o comitê estratégico (strategic commitee) é de nível estratégico. Portanto na literatura, ainda não existe consenso sobre a nomenclatura apropriada, sua relação com o nível hierárquico em que o comitê se insere e, como se verá mais adiante, suas atribuições, composição e alçada decisória. Mas então o que esses comitês têm em comum? i) Todos estão diretamente ou indiretamente ligados à boa Governança de TI, à luz das necessidades do negócio, buscando entregar resultados, direcionando a organização e endereçando consistentemente os domínios da GTI: alinhamento estratégico, entrega de valor, gestão de recursos, gestão de riscos e monitoração de desempenho. ii) São organismos colegiados formalizados e compostos pelas principais lideranças formais e informais da organização, em especial pela alta administração, pela diretoria executiva (CxO), pela área de TI e pelos principais demandantes do negócio. iii) Assessoram a alta administração ou board, bem como outros setores e colegiados da organização, em sua responsabilidade de governar, além de supervisionar a TI e a corporação, como um todo. iv) Agem como um barramento (bus) permeando e integrando toda a organização. v) Podem atuar primordialmente em um dos três níveis hierárquicos dentro da estrutura da organização, i.e., nível estratégico, nível tático ou executivo e nível operacional. Eventualmente, dependendo de suas atribuições, podem realizar funções de outros níveis. vi) Alguns são permanentes e outros são temporários, essencialmente ligados a projetos de grande envergadura.

69

Drury (1984, p. 527) confirma o que foi colocado e alerta que, de fato, a identificação da natureza ideal desses comitês é bastante controversa. Inúmeras questões devem ser respondidas para se ter uma melhor definição desses colegiados, por exemplo, sobre a natureza, finalidade, indústria e meio ambiente do comitê e da organização a qual ele deve servir. São elas: Da forma e funcionalidade - que forma e que funções estes comitês diretivos devem ter? Da qualidade e abrangência das decisões - quando deve prover apenas diretrizes ou tomar decisões? - pois isto imprime diferença funcional; Do escopo de planejamento e ação - quando seus membros devem ser da alta administração ou de nível intermediário? - pois afeta suas perspectivas de curto ou longo prazos; e Da composição e representatividade - quando é composto de usuários importantes

do

negócio

ou

apenas

representação

simbólica

dos

departamentos? - pois afeta o seu direcionamento. Nesta pesquisa, conforme já estabelecido anteriormente, adotou-se o nome geral Comitê de GTI. Além disso, a pesquisa também se atém a estudar os comitês de nível estratégico e diretivo ou executivo que atuam em nível da alta administração ou board e da gestão executiva, respectivamente. Portanto, são objetos desta pesquisa o Comitê Estratégico (strategic committee) de Governança de TI e o Comitê Diretivo (steering committee) de Governança de TI. 2.9.2 Alçada de Decisão e Composição dos Comitês de Governança de Tecnologia da Informação

Segundo Bowen, Cheung e Rohde (2007, p.196) a essência da GTI reside em prover alinhamento entre o negócio e a TI. Dessa forma, o efetivo intercâmbio de ideias e visão compartilhada dos objetivos de negócio e da TI permite que estratégias organizacionais sejam harmoniosamente trabalhadas e adaptadas. Os Comitês de GTI apresentam-se então como fórum privilegiado, em função da sua natureza constitutiva e da sua representatividade ‘trans organizacional’, para que essas ações ocorram.

70

A alçada de decisão de um comitê depende, sobretudo, da organização e do que se espera do comitê, i.e., do modus operandi da organização e do seu board e das atribuições do colegiado propriamente ditas. Assim o comitê poderá ter caráter decisório com relação a todas, ou algumas de suas atribuições, ou assistir e/ou assessorar as lideranças formais da organização, em especial o board, que de fato são aqueles que decidem. A implementação é feita, portanto, caso a caso. O ‘Guia para Criação e Funcionamento do Comitê de TI’ (BRASIL, 2011a, p.14), por exemplo, recomenda que os comitês tenham caráter deliberativo, a saber: “se o Comitê for apenas consultivo, resultará apenas em conselhos e pareceres de determinados assuntos, o que poderá descaracterizar a funcionalidade do Comitê de TI na tomada de decisão”. Naturalmente esta é uma visão da SLTI/MPOG, mas, de certa forma, expressa uma motivação para que o comitê tenha caráter decisório. Com relação a sua composição, além da alta administração, gestão estratégica e de TI, é fundamental que os principais setores demandantes de tecnologia e do negócio estejam representados. O Quadro 15 apresenta uma possível implementação para ambos os comitês (estratégico e diretivo) de acordo com Van Grembergen et al (2004, p.23): Quadro 15. Alçada de Decisão e Composição de Comitês de Governança de TI. Comitê Estratégico de GTI

Alçada de Decisão

Comitê Diretivo de GTI

Aconselha o board e a gestão sobre a estratégia de TI; É delegado pelo board a fim de projetar a estratégia e preparar a sua aprovação; e Foca em questões estratégicas de TI, atuais e futuras.

Assiste o executivo na entrega da estratégia de TI; Supervisiona a gestão diária da entrega de serviços de TI e dos projetos de TI; e Foco na implementação.

Membros do board e (especialistas) não membros do board

Executivos patrocinadores; Executivos de negócio (usuárioschave); e Consultores-chave conforme necessário (TI, auditoria, jurídico, financeiro).

Composição

Fonte: adaptado de VAN GREMBERGEN et al (2004, p.23).

Conforme se pode perceber a alçada de decisão apresentada no quadro anterior, para ambos os comitês, é essencialmente consultiva e de supervisão. Dessa forma esses comitês atuam, de fato, como uma extensão do board, ou da alta administração. Este é de direito, de acordo com alguns autores, o organismo

71

responsável por governar a TI na organização e, no caso, devidamente assessorado pela estrutura colegiada de Comitê de GTI. 2.9.3 Funcionalidade

dos

Comitês

de

Governança

de

Tecnologia

da

Informação

De acordo com as conceituações estabelecidas no Quadro 14, percebe-se que esses colegiados podem desempenhar inúmeras funções e papéis dependendo, sobretudo, de sua finalidade, nível hierárquico e da forma como esses comitês são implementados. O Quadro 16 apresenta algumas visões de conceituadas empresas mundiais de consultoria em TI a respeito de propósitos e funções dos comitês imbuídos da GTI, segundo Hardy (2004, p.4): Quadro 16. Propósitos e Funções de Comitês de Governança de TI.

Funções

Propósito

Publicação

CSC - Leading Edge Forum ‘Creating IS Value Challenging Old Ideas of IS Governance’ CSC, 2002. Assegurar a criação de valor coerente e sustentável advinda do uso da TI

GartnerGroup

‘Seven Steps to a Better IS Bottom Line,’ Gartner, 2002.

METAGroup ‘What’s up, Gov? Jumpstarting IT Governance’ META, 2000.

Melhorar a credibilidade da Ampliar e aprofundar as organização de TI e a tomada competências de TI aliando de decisões de investimento estas à estratégia do negócio. em TI/SI

Uso efetivo e eficiente dos recursos de TI; Ideias inovadoras em torno de redução de custos; inovações de produtos, processo e serviço; Conformidade com padrões; Resolução de conflitos no nível da organização; Políticas para maximizar o valor da TI; Modelo operacional da TI; e Tendências tecnológicas no negócio.

Fonte: adaptado de HARDY (2004, p.4).

Comunicação entre o negócio e a TI; Colaboração através das unidades de negócio; Padronização; e Compartilhamento de recursos através das iniciativas.

Assegurar o alinhamento de toda a organização de TI com o negócio; Otimizar os investimentos de TI; Assegurar que as decisões e ações estejam de acordo com os interesses maiores da organização; Desenvolver um elemento apropriado de controle (no contexto descentralizado x centralizado); e Prover framework de comunicação comum e claro.

72

Luftman (2003, p.171) reconhece três níveis ou tipos de Comitês Diretivos: i) Estratégico: com executivos seniors traçando direção de longo prazo; ii) Tático: planejamento e gestão de médio prazo; e iii) Operacional: decisões do dia-a-dia. Ainda para este autor (LUFTMAN, 2003, p.172) o papel de um Comitê de GTI deve incluir: Estabelecer claramente o papel da TI no negócio da organização; Identificar as conexões (alinhamento) entre as visões estratégicas da organização e da TI; Estabelecer os princípios para investimento em TI e definição das metodologias e processos através dos quais os investimentos em TI possam ser realizados, p.ex., apresentação prévia das propostas de investimento ao comitê diretivo demonstrando que os benefícios de um investimento em TI pode indubitavelmente ultrapassar as taxas da organização; Estabelecer guias gerais e políticas de ética que orientem a seleção de alternativas e investimentos em TI; Estabelecer princípios arquiteturais e padrões que irão orientar a seleção e entrega de tecnologias específicas; Estabelecer metas e métricas para a avaliação do impacto das decisões de investimento em TI; e Prover efetiva comunicação entre os diferentes comitês diretivos, o que é importante para assegurar a sinergia por toda a organização Nolan (1982, p.76), por sua vez, definiu cinco funções essenciais desses comitês de GTI: i) direcionamento; ii) racionalização; iii) estruturação; iv) recrutamento; e v) aconselhamento e auditoria.

73

O Quadro 17 apresenta essas funções bem como suas ações correlatas: Quadro 17. Funções e Ações Essenciais de Comitês de GTI Função

Ações

Direcionamento Essa função alinha a estratégia da organização com a estratégia computacional. Consiste em estabelecer objetivos para o uso de computadores, formulando estratégias para o foco nessas metas, projetando políticas para assegurar que as ações da organização estejam consistentes com esses objetivos, e revisando e aprovando o planejamento de longo prazo de recursos computacionais, a fim de garantir que esta abordagem é viável e está de acordo com as prioridades e capacidades da organização.

estabelecer para toda a organização os objetivos e as políticas para a tecnologia de computadores; rever e aprovar planos de longo prazo;

Racionalização Essa função reconcilia o comprometimento dos recursos da organização com a estratégia computacional e com as outras atividades do negócio.

rever e aprovar orçamentos anuais; rever e aprovar a apropriação de capital relacionada às iniciativas computacionais mais importantes (i.e., instalações, hardware, etc.); escrutínio e aprovação de projetos mais significativos;

Estruturação Essa função focaliza em um desenho apropriado da organização a fim de garantir o uso efetivo dos recursos computacionais. Lida diretamente com a questão da centralização X descentralização e estabelece capítulos para várias unidades da organização.

desenvolver, manter, e revisar capítulos de Comitês Diretivos; revisar e aprovar estruturas organizacionais e mudanças;

Recrutamento Essa função está bastante próxima da função de estruturação, uma vez que a estrutura organizacional ideal deve prover o melhor uso das atividades computacionais mais importantes para os objetivos de negócio da organização e deve ser construída em torno de pessoas-chave.

selecionar gestores-chave para a atividade relacionada a atividade computacional;

Aconselhamento e Auditoria Essa função mantém a atividade computacional sob controle. Através de aconselhamento o comitê auxilia a alta gestão computacional na solução de problemas. Através da auditoria o comitê avalia a performance da organização com a utilização de computadores, além de aprender a respeito de oportunidades e questões relativas a aplicação de tecnologias computacionais. Fonte: adaptado de NOLAN (1982, p.76-77).

monitorar e revisar projetos de maior importância; e aconselhar e auditar a performance de gestores-chave.

74

2.9.4 Vantagens Advindas da Adoção de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação

Drury (1984, p.260) identificou na literatura as principais vantagens atribuídas a utilização de comitês de GTI6 e realizou um survey com 144 (cento e quarenta e quatro) organizações de médio para grande porte em diversas indústrias. O processo de confirmação foi baseado em afirmações apresentadas em uma escala de 5 pontos cujo resultado é exposto no Quadro 18. Seis das dezessete vantagens apresentadas foram estatisticamente confirmadas. Sete delas não foram conclusivas e quatro foram rejeitadas. Quadro 18. Vantagens identificadas na adoção de comitês. Status

Vantagem Proposta Investigada

Confirmadas

atenção da alta administração para questões de TI;

(em termos estatísticos)

envolvimento de usuários no ciclo de vida de sistemas; centralização da autoridade de TI na organização; planejamento e implementação de sistemas; planejamento de longo prazo para a TI; conscientização, por parte da TI, sobre as reais necessidades dos usuários;

Indeterminadas

conscientização, pelos usuários, sobre as potencialidades e limitações da TI;

(estatisticamente não conclusivos)

alocação de recursos de TI; minimização da duplicação de esforços na TI; consideração dos aspectos não computacionais dos sistemas; serviços de suporte aos usuários; gestão de equipamentos e pessoal de TI; avaliação de alternativas à TI;

Não confirmadas

eficiência das funções computacionais;

(em termos estatísticos)

conscientização sobre o desperdício na mera aquisição de equipamentos; avaliação de propostas irresistíveis de fornecedores ; e medição da performance de pessoal e equipamentos.

Fonte: adaptado de DRURY (1984, p.260).

6

Comitês de Processamento de Dados à época.

75

De fato esses seis fatores confirmados se apresentam como vantajosos no caso especial da APF. Em particular, os dois primeiros por atrair a atenção da alta administração para as questões relativas a TI e envolver o usuário, ou seja, o negócio no ciclo de vida dos serviços e sistemas de informação. Vale relembrar que, conforme o Levantamento de Governança de TI realizado pelo TCU em 2010, o interesse da alta administração em assuntos relacionados a TI é baixo e que esta também não estimula, de forma estruturada e regular, o envolvimento das áreas de negócio (usuárias) nas deliberações ao longo do ciclo de vida dos sistemas de informação. Ver o Gráfico 4 do capítulo anterior. Mais recentemente, Karimi et al (2000, p.210) também concluíram que Comitês de GTI aprimoram a capacidade de gestão das seguintes maneiras: provendo direcionamento estratégico para as operações de TI; provendo liderança para o aproveitamento e gestão da TI; facilitando decisões sobre alocação de recursos; auxiliando a alta administração a manter controle sobre as atividades de TI; garantindo suporte da alta administração para as atividades de TI; provendo visibilidade para as iniciativas de TI; decidindo quais tecnologias são de importância estratégica; e centralizando ou descentralizando a função de TI. Portanto, diante do exposto, os Comitês de GTI realmente se apresentam de forma vantajosa, razão esta que tem despertado crescente interesse no emprego dessas estruturas de GTI, em particular na APF. 2.9.5 Cuidados com os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação

Nolan (1982, p.78) destacou em survey por ele conduzido que, com larga vantagem, o comentário mais frequente recebido versava sobre a criticidade do primeiro ano de funcionamento dos comitês. Estabeleceu então uma série de cinco diretrizes empíricas estruturais que serão analisadas no Capítulo 4 como FCS para os comitês de GTI. Essas diretrizes endereçam os seguintes aspectos da ‘vida’ de um comitê de GTI: i) a frequência e duração dos encontros, ii) o número de membros do colegiado, iii) a existência de equipe de suporte e iv) a liderança formal do comitê.

76

Morton e Rockart (1984, p.90) narram a passagem da ‘Era do Processamento de Dados’ para a ‘Era da Tecnologia da Informação’, onde a complexidade sistêmica aflora com mais evidência e as inter-relações organizacionais explicitam a dependência mútua existente entre negócio e TI. Esses autores alertam ainda para uma série de pontos interligados, numa verdadeira teia, aos quais deve ser dada atenção especial: a gestão de processos deve atuar como elemento de interligação de toda a organização; a cultura organizacional deve ser endereçada e atuar como elemento de diferencial competitivo e estratégico para a organização; deve-se proceder à identificação e avaliação sobre onde, como e quando a TI pode ser melhor empregada para dar mais suporte e retorno ao negócio; e a TI deve ter um papel proativo, movendo-se além dos limites departamentais e aproximando-se do negócio da empresa, seus clientes e fornecedores. Esses pontos ou recomendações soam como verdadeiros fatores, ou melhor FCS, e que mecanismos da GTI melhor poderiam abraçar essas recomendações.

77

3

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Trabalhos na área de gestão organizacional e sistemas de informação reconhecem que certos aspectos de uma organização são cruciais para o seu sucesso. Esses aspectos, que podem variar, são categorizados sob o termo genérico de Fatores Críticos de Sucesso (FCS), do inglês Critical Success Factors (CSF). Forster e Rockart (1989, p.1) apresentam evidências de que o conceito de FCS está presente na civilização há décadas, senão séculos. Aristóteles (384 a.C. a 322 a.C.) defendia que os líderes criassem alguns poucos e simples objetivos para suas organizações; o Barão da Guerra Von Clausewitz (1780 a 1831) em seu livro ‘Vom Kriege’ (‘Da Guerra’, em português) e Peter Drucker (1909 a 2005) em seu livro ‘The Effective Executive’ (1966) também utilizaram esse conceito. Dada sua importância, os FCS são largamente pesquisados e aplicados em muitas organizações sob diferentes perspectivas, desde um simples projeto até o direcionamento estratégico de toda a organização (TAN et al, 2007 apud NFUKA e RUSU, 2010, p.3). Guldentops (2004, p.1), em trabalho a respeito do êxito na implementação de GTI, define e analisa a formação de comitês estratégicos e diretivos de TI como um dos cinco fatores-chave de sucesso para o controle e governança da TI, fato este que corrobora com os objetivos desta pesquisa. Conforme será visto ao longo deste capítulo, a abordagem de FCS, dada sua maturidade de uso e amplitude de aplicações, decorridos cinquenta anos de sua formalização, se apresenta como uma alternativa viável para o estudo, compreensão e elicitação de fatores que promovam a efetiva operação dos comitês de GTI na APF brasileira.

78

3.1 BREVE HISTÓRICO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO O conceito de Fatores de Sucesso foi originalmente introduzido em 1961 por D. Ronald Daniel (Daniel, 1961) em trabalho onde defendia, diante da avalanche de informações, a necessidade de se administrar estrategicamente a informação e os tipos de informações necessárias para suportar as atividades da alta gestão de uma organização. Daniel advogava que um sistema de informações organizacionais deveria ser seletivo e focado em prover detalhes acerca de alguns fatores de sucesso que poderiam ajudar a organização a alcançar êxito (DANIEL, 1961, p. 116). Este conceito, à época, despertou pouca atenção, até que uma década depois Robert N. Anthony, John Dearden e Richard F. Vancil (ANTHONY, 1972) utilizaram o conceito no projeto de um sistema de controle de gestão. Os autores enfatizaram que esse sistema, além de medir a rentabilidade, deveria identificar certas variáveis-chave (também fatores estratégicos, fatores-chave de sucesso, áreas-chave de resultados e pontos de controle) que impactassem significativamente a lucratividade da organização (LEIDECKER e BRUNO, 1984, p. 23). Cunhou-se a partir de então o termo Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Já no final da década de 1970, John Fralick Rockart (1979) eternizou esse conceito através do reconhecido estudo sobre a definição de necessidades informacionais para altos executivos intitulado: ‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’. Rockart propôs uma nova metodologia, que contemplava a utilização de FCS, como determinante para que os sistemas de informações gerenciais atendessem aos objetivos para os quais foram planejados: fornecer de modo efetivo informações cruciais para os gestores das organizações. Segundo este autor, os FCS são suporte à consecução das metas organizacionais, focando as necessidades de cada gestor (ROCKART, 1979, p.82). Rockart questionava os quatro principais métodos até então utilizados, i.e., (i) Método por Produto, (ii) Abordagem Nula, (iii) Método de Indicador-chave e (iv) Método de Estudo Total. Todas essas abordagens possuem vantagens e desvantagens que são apresentadas no Quadro 19.

79

Quadro 19. Métodos utilizados para definição de necessidades informacionais. Método

Vantagens

Desvantagens

(i) Método por Produto

o processamento é rápido

gera isolamento das informações que podem ser necessárias aos executivos

(ii) Abordagem Nula

dá flexibilidade e agilidade num ambiente mutável e diversificado

põe muito foco na relação com as pessoas e subestima o controle gerencial da organização

(iii) Método de Indicadorchave

é objetivo, quantificável e capaz de ser armazenado em bases computacionais

usualmente resulta indicadores apenas forte foco financeiro

(iv) Método de Estudo Total

permite identificar lacunas

é caro, demorado e a quantidade de informações geradas é excessiva

em com

Fonte: a partir das definições de ROCKART (1979, p.82).

O conceito de FCS desenvolveu-se a partir das ideias gestadas, trabalhadas e disseminadas por Daniel (1961) e Anthony et al (1972), aprimorando ainda mais os resultados e mitigando as desvantagens dos quatro métodos supracitados. O objetivo era oferecer aos executivos seniores das organizações um poderoso ferramental que os auxiliasse na árdua tarefa de definição das necessidades de informações significativas. O Método de FCS também mostrou-se melhor em termos de tempo demandado com as entrevistas e obteve maior aprovação dos executivos no que diz respeito ao processo e aos resultados do método propriamente dito (ROCKART, 1979, p.84). Daniel (1961), Anthony et al (1972) e Rockart (1979) também inseriram o conceito de FCS na hierarquia dos conceitos de gerenciamento. Termos como FCS hoje ocupam o mesmo espaço que termos relacionados à gestão de organizações como: Planejamento Estratégico, Missão, Metas e Objetivos (BULLEN e ROCKART, 1981, p.8). Como pode-se perceber os FCS aparecem em vários níveis na hierarquia gerencial como mostrado na Figura 8.

80

Figura 8. Diagrama com as contribuições de Daniel (1961), Anthony et al (1972) e Rockart (1979) à hierarquia dos conceitos de gerenciamento.

Fonte: adaptado de BULLEN e ROCKART (1981, p.10).

Posteriormente, Leidecker e Bruno (1984 apud STOLLENWERK, 2001, p.190 e 196) apresentaram novas aplicações para o método, além de descreverem e analisarem oito técnicas para a identificação de FCS, com forte viés de Inteligência Competitiva, na área de planejamento estratégico e no desenvolvimento das estratégias de negócio. Desde então, conforme Villegas-Arias (1997, p.2), a literatura especializada faz uso do conceito de FCS, redefinindo-o e aplicando-o, não apenas para obtenção de requerimentos de informação, mas também: para avaliação de organizações; no processo de Benchmarking; na formulação de estratégias de desenvolvimento corporativo; como apoio à análise ambiental em Inteligência Competitiva; na formulação da estratégia de negócio nas fases de análise de recursos e de seleção de estratégia; como suporte ao sistema de retroalimentação durante a execução da estratégia;

81

como base para a comunicação das prioridades gerenciais; como ferramenta de avaliação de desempenho individual no sistema de incentivos e recompensas; para o projeto de sistemas de controle; para o processo de reengenharia; e para a reflexão prospectiva. O Método de FCS é cada vez mais utilizado pela academia, bem como pelas organizações, com expressivo número de artigos e publicações a seu respeito. Forster e Rockart (1989, p.2) computavam pelo menos 200 papers publicados sobre o assunto nos quais tanto o conceito de FCS quanto o seu uso foram explorados e expandidos de diversas formas, demonstrando assim a sua aceitação e significativa adoção. Nenhum desses trabalhos, entretanto, abordou os FCS no contexto da Governança de TI. No Capítulo 4 apresentam-se alguns trabalhos mais recentes com essa abordagem em especial. 3.2 CONCEITUAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Vezzoni et al (2011, p.4) destaca o caráter dinâmico e a falta de consenso na literatura sobre o melhor conjunto de definições para FCS. Admite, entretanto, que existe concordância quanto à essência do conceito: focar em algumas poucas características críticas que realmente tenham condições de interferir em prol da busca de êxito. Fishman (1998, p.10 apud JONKER, 2004, p.58) preconiza que metas bem definidas são críticas para o sucesso de qualquer organização, mas que tão importante quanto defini-las bem é identificar os FCS necessários para o alcance dessas metas. Segue-se então a apresentação e análise das definições de FCS. Verstraete (2000 apud ROCHA, 2009, p.72) compilou uma série de definições na literatura sobre os FCS, conforme mostrado no Quadro 20.

82

Quadro 20. Definições de Fatores Críticos de Sucesso compiladas por Verstraete. Autor Hofer e Schendel

Trabalho

Definição de FCS

Strategy Formulation: São as variáveis graças às quais a gerência pode influenciar, por sua decisão, de forma significativa, a Analytical Concepts, West Publishing, 1978 posição de cada organização em uma indústria. Esses fatores variam geralmente de uma indústria para outra mas, no interior de uma indústria em particular, eles derivam da interação de dois tipos de variáveis: as características econômicas e tecnológicas do setor e as armas competitivas sobre as quais diferentes organizações do setor construíram suas estratégias.

Boynton e Zmud

An assessment of critical success factor, Sloan management Review Summer, 25, 4. p.17-27, 1984

É o nome das coisas que devem andar bem para assegurar o sucesso de uma organização ou de um gerente; as competências nas quais há necessidade de atenção especial e constante para obter alta performance.

Leidecker e Bruno

Identifying and Using Critical Success Factors, Long Range Planning, 17 (1) 1984

São as características, condições ou variáveis que, se corretamente seguidas, mantidas e geradas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma organização de um determinado setor.

Bouquin

Le Contrôle de Gestion, PUF, 1994

São chamados FCS tudo aquilo que a organização conta para atingir seus objetivos de longo prazo de resistir às forças do setor investigado (as cinco forças da tipologia de Porter), para ser competitiva em seu grupo estratégico e não submeter-se à concorrência de outros grupos. Ou, ao contrário, se viável, preparar a passagem para outro grupo. Os FCS podem aparecer de duas formas: barreiras que conferem à organização uma vantagem competitiva; e performances críticas que, sem dar à organização uma vantagem distinta, lhe permitem propor uma oferta genérica de resultados conforme seus objetivos, performance tal que, sua insuficiência ou sua degradação, levará à eliminação da organização ou ao comprometimento de sua posição.

Koenig

Management Stratégique, Vision, Manoeneuvre et Tactiques, Nathan, 1990

São elementos constituintes do êxito em um setor, durante um período de sua história.

Atamer & Calori

Diagnostic et Décisions Stratégiques, Dunod, 1993

É um elemento de oferta que tem valor para os clientes (usuários, distribuidores, especificadores) e um conhecimento e/ou vantagem de custo essencial em uma cadeia de concepção - produção - e distribuição do produto (ou serviço), que permite criar uma vantagem competitiva.

Stratégor

Interréditions, 1993

São elementos sobre os quais se fundamenta prioritariamente a concorrência, correspondentes às competências que necessitam ser controladas para ter performance.

Fonte: VERSTRAETE (2000 apud ROCHA, 2009, p.72).

83

Stollenwerk (2001, p.191), por sua vez, identificou as definições mais citadas na literatura especializada até o ano de 2001: Hofer e Schendel (1978, p.77 apud STOLLENWERK, 2001, p.191); Leidecker e Bruno (1984, p.24) e Rockart (1979, p.85). As duas primeiras definições estão destacadas no Quadro 20 e a última no Quadro 21. Nesta pesquisa, no sentido de ampliar e estimular a análise dos mais diversos conceitos, também destacam-se estas outras definições apresentadas em ordem cronológica no Quadro 21: Quadro 21. Definições de Fatores Críticos de Sucesso compiladas pelo autor. Autor

Definição de FCS

Rockart, 1979, p.85

São aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo bem sucedido para a organização.

Bullen e Rockart, 1981, p.7

São números limitados de áreas, nas quais resultados satisfatórios irão garantir o desempenho competitivo bem sucedido para o indivíduo, o departamento ou a organização. São, portanto, aquelas poucas áreas-chave onde ‘as coisas devem dar certo’ para o negócio prosperar e para que as metas dos gestores sejam atendidas.

Ferguson e Dickinson, 1982, p.15

São fatores internos ou externos à organização, que devem ser identificados e reconhecidos, pois dão suporte ou ameaçam o alcance dos seus objetivos ou até mesmo a sua existência. São eventos ou circunstâncias que requerem atenção especial da gestão em função da sua importância para a corporação. Podem ser positivos ou negativos em seu impacto.

São aqueles eventos, circunstâncias, condições ou atividades Dickinson et al (1984 apud ABDELGHAFFAR et al, 2005, p.3) (internos ou externos) que requerem atenção especial da gestão em função da sua significância.

Pollalis e Grant (1994, p.12 apud JONKER, 2004, p.60)

Os fatores mais importantes governando o sucesso são aqueles que são consistentes com as metas e objetivos das organizações.

Caralli, 2004, p.2

Definem as áreas de performance que são essenciais para a organização realizar sua missão. Desta forma, qualquer atividade ou iniciativa que a organização toma deve assegurar alta performance consistente nessas áreas; caso contrário, a organização pode não completá-la.

Vieira, 2005, p.47

Definem os desafios mais importantes ou ações de gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gestão de TI. São definidas as ações mais importantes do ponto de vista do que fazer em nível estratégico, técnico, operacional e de processo.

Brainstorming, 2010, p. 19

São pré-condições internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis, e essenciais para que a instituição atinja seus objetivos.

Fonte: a partir das definições dos autores.

84

Butler e Fitzgerald (1999, p.351) destacam que o estudo de FCS auxilia eruditos e profissionais a extrair dos processos multidimensionais de negócios as atividades núcleo que são essenciais para o sucesso do negócio. Abstraindo-se de todas essas definições e corroborando com as observações de Vezzoni et al (2011, p.4), os FCS: são áreas, aspectos ou acontecimentos limitados de êxito ou sucesso que asseguram em boa medida um rendimento competitivo; estão diretamente relacionados e em concordância com a visão, a missão e os objetivos da organização a longo prazo; podem ser fatores internos (como recursos, habilidades, competências, atributos, condições), ou fatores relacionados com o mercado e o entorno (externos); e são áreas de resultados nas quais o rendimento pode ser medido e avaliado. Bullen (1995, p.13), em última análise, destaca que o grande valor que o método dos FCS aporta é a habilidade de focalizar a atenção na direção daquilo que se necessita fazer bem para a obtenção de êxito. Usar-se-á nesta pesquisa a seguinte definição de FCS, fruto da adaptação e fusão das definições de FERGUSON e DICKINSON (1982, p.14) e VIEIRA (2005, p.47): Fatores Críticos de Sucesso são fatores internos ou externos à organização que devem ser identificados e reconhecidos, pois dão suporte ou ameaçam o alcance dos seus objetivos ou até mesmo a sua existência. São eventos ou circunstâncias que requerem atenção especial em função da sua importância para a corporação. Definem os desafios mais importantes ou ações de governança que devem ser adotadas para colocar sob monitoração e controle a gestão de TI. Determinam as ações mais importantes do ponto de vista do que fazer em nível estratégico, técnico, operacional e processual. Também é importante salientar aqui a diferença entre Fator de Sucesso e Fator Crítico de Sucesso. Um Fator de Sucesso é algo que pode ocorrer (ou não) para se conseguir um objetivo. Considera-se que um Fator de Sucesso é Crítico quando o seu cumprimento é necessário para alcançar os objetivos. Nesta pesquisa os resultados serão apresentados classificados como FCS e FS.

85

Furlan (1997 apud ROLDAN et al, 2007, p.3) informa que, no Brasil, o termo Critical Succes Factors foi traduzido como Fatores Críticos de Sucesso ou FatoresChave de Sucesso. Entretanto, na literatura é possível encontrar alguns autores que diferenciam esses dois termos. Nesta dissertação, utiliza-se o termo Fatores Críticos de Sucesso com o mesmo significado de Fatores-Chave de Sucesso, sem prejuízo. 3.3 FONTES DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Bullen e Rockart (1981, pp.14-16) destacam as cinco fontes principais de FCS e, dadas suas peculiaridades, alertam os analistas de FCS para que estejam atentos a essas fontes descritas no Quadro 22. Quadro 22. Principais Fontes de Fatores Críticos de Sucesso. Fontes

Descrição

Da indústria onde a organização atua

Toda indústria possui um conjunto de FCS determinados por suas características e toda organização de uma determinada indústria deve prestar atenção nestes fatores.

Da estratégia competitiva e a posição na indústria ocupada pela organização

Cada organização em uma determinada indústria ocupa uma posição individual, determinada por sua estratégia competitiva adotada e por sua história, e esse posicionamento dentro da indústria estabelece alguns FCS.

Dos fatores ambientais ligados à São aqueles sobre os quais a organização tem pouco controle, mas deve monitorá-los. Duas fontes ambientais de organização FCS são as flutuações na economia e as mudanças na política nacional ou global. Algumas organizações são sensíveis a fatores como tendências populacionais, mudanças regulatórias, variações nas fontes de energia, etc.

Dos fatores temporais afetando a São os fatores que se tornam críticos para a organização em um período de tempo em particular, devido a algum organização acontecimento extraordinário, p.ex., o bug do milênio, a perda de executivos seniors num desastre aéreo, etc.

Dos fatores específicos de cada Cada gerência funcional tem um conjunto de FCS genéricos gestor e seu papel na organização associados, p.ex., quase todos os gestores de produção estão preocupados com a qualidade do produto. Fonte: a partir das definições de BULLEN e ROCKART (1981, pp.14-16).

Leidecker e Bruno (1984, p. 26) defendem a adição de outras fontes potenciais como fatores relacionados à análise dos principais competidores da organização (em especial dos líderes de mercado) e à evolução comparada do negócio da organização.

86

Caralli (2004, p.22) exemplifica e contextualiza essas fontes principais de FCS em uma análise na indústria de aviação civil, conforme mostrado na Figura 9: Figura 9. Diagrama de Fatores Críticos de Sucesso e suas fontes num contexto de Companhia de Aviação Civil.

Fonte: adaptado de CARALLI (2004, p.22).

Portanto pode-se notar que o conjunto de FCS da Organização é formado pela união dos FCS advindos de distintas fontes, i.e., FCS da indústria (que são mais gerais), da estratégia competitiva e posição da organização nessa indústria (mais afetos à organização em particular), dos fatores ambientais relacionados à organização (ambiente econômico, político e geográfico), das questões emergentes temporais e das particularidades afetas a cada gestor de unidades da organização.

87

3.4 HIERARQUIA DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Níveis de gestão introduzem diferentes tipos de ambientes operacionais e consequentemente diferentes tipos de FCS. Bullen e Rockart (1981, p.19) identificaram quatro níveis de FCS onde os níveis mais altos influenciam diretamente os mais baixos. Essa hierarquia é composta dos seguintes níveis, a saber: Indústria, Organizacional, Departamental (ou sub-organizacional, ou divisional) e Individual. Caralli (2004, p. 25), por sua vez, acrescenta um quinto nível denominado Unidade Operacional, que insere-se entre os níveis Departamental e Individual de Bullen e Rockart. O Quadro 23 sumariza esses níveis hierárquicos bem como suas descrições. Quadro 23. Níveis Hierárquicos dos Fatores Críticos de Sucesso. Nível Hierárquico

Descrição

Indústria

Esses fatores afetam cada organização no desenvolvimento de suas estratégias, objetivos e metas. Não se deve desenvolver uma estratégia que não seja norteada pelos principais FCS da indústria. Nesta pesquisa busca-se identificar os FCS para a indústria governo no Brasil.

Organizacional

Sucessivamente, as estratégias, objetivos e metas da organização levam ao desenvolvimento de um conjunto de fatores para a corporação, de acordo com suas características específicas. Os fatores da corporação direcionam ou norteiam a determinação dos fatores para cada departamento (sub-organização) e esse processo repete-se pelos diversos níveis hierárquicos existentes na organização.

Departamental

Cada departamento é afetado, no desenvolvimento de suas estratégias, objetivos, metas e fatores, pelo seu ambiente particular e características temporais, assim como pelas estratégias e outros fatores do nível organizacional imediatamente superior.

Individual

Os gestores de cada nível organizacional também possuem seus FCS individuais, que dependem fortemente do seu papel na organização e de fatores temporais, e menos fortemente das características da indústria e ambientais.

Fonte: a partir das definições de BULLEN e ROCKART (1981, pp.19-20).

A Figura 10 exemplifica essa hierarquia de FCS, bem como explicita as relações existentes entre eles.

88

Figura 10. Diagrama Hierárquico de Fatores Críticos de Sucesso.

Fonte: GATES (2010, p.10).

Assim os FCS de indústria influenciam os FCS organizacionais que, por sua vez, direcionam os FCS departamentais. Esses últimos direcionam os FCS de unidade operacional e estes, por sua vez, são suportados pelos FCS individuais. 3.5 DIMENSÕES DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Os FCS podem ser classificados de acordo com duas dimensões principais, que são: i) internos ou externos e ii) de monitoração ou de construção-adaptação (ROCKART, 1979, pp.91-92 e BULLEN e ROCKART, 1981, p.17), como mostrado no Quadro 24. Quadro 24. Dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso. FCS

Descrição

Exemplos

Internos

Os FCS internos tratam de assuntos e situações que estão na esfera de influência e controle dos gestores.

Temas relacionados às colaboradores responsabilidade como controle de RH.

Externos

Os externos, por sua vez, estão relacionados a situações geralmente sob menor controle dos gestores.

A disponibilidade e preço de uma matéria prima é um FCS externo.

i)

diretamente unidades e sob do gestor inventário e

cont.

89

FCS Monitoração

Descrição

Exemplos

Gestores orientados para resultados operacionais investem um considerável esforço na busca e acompanhamento da performance da organização. FCS de monitoração envolvem o exame minucioso de situações existentes.

Performance real versus orçamento, custo de produto, taxa de turnover, etc.

ii) ConstruçãoAdaptação

Gestores que, por outro lado, não estão Esforços de treinamento e/ou diretamente envolvidos nas operações programas de desenvolvimento do dia a dia, gastam mais tempo na de novos produtos. construção ou adaptação, sendo orientados ao planejamento e seu principal objetivo é implementar programas de mudança para adaptação da organização a novas situações. Fonte: definições de ROCKART (1979, p.91-92) e BULLEN e ROCKART (1981, p.17).

O diagrama tridimensional representa graficamente as principais dimensões dos FCS associados às principais fontes, conforme explicitado na Figura 11. Nesta representação exemplos apresentados de FCS (E, T, M, J) são posicionados tridimensionalmente de acordo com suas características.

Figura 11. Diagrama com as principais dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso.

Fonte: adaptado de BULLEN e ROCKART (1981, p.19-verso).

Por exemplo, a aquisição de empresas (E) é um FCS externo e de construção-adaptação cuja fonte advém da estratégia competitiva da organização. Já a aquisição de novas habilidades (T) é um FCS interno e de construçãoadaptação cuja fonte é proveniente da indústria.

90

3.6 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Características, categorias e classificações dos FCS são comumente encontrados na literatura. Stollenwerk (2001, pp.191-193), Esteves-Sousa (2004, pp.49-51) e Amberg et al (2005, pp.3-5) definem as seguintes características: Natureza hierárquica: de fato, os FCS possuem natureza hierárquica conforme o próprio Rockart (1979, p.86) definiu suas fontes e ainda, de acordo com o nível dentro da organização onde o fator está sendo discutido (STOLLENWERK, 2001, p.191), vide os subitens 3.3 e 3.4. Natureza Grupal: Esteves-Sousa (2004, p. 49) chama atenção para os FCS da indústria que são grupais (grupos de organizações que fazem parte da mesma indústria) e estende esse conceito para os FCS ocupacionais (que são fatores relacionados a gestores com papéis similares, mas pertencentes a organizações distintas). Esses dois exemplos dão vida à característica grupal dos FCS. Arborescência: esta característica está associada à natureza hierárquica dos FCS. Um fator crítico pode ser desdobrado em diversas ramificações de acordo com sua importância até o nível de processo-chave ou atividade. O desdobramento dos fatores em árvores de pertinência permite reconhecer a importância de cada ramificação da árvore identificando melhor as necessidades de informação. Esta é uma das razões pelas quais é importante se ter poucos FCS (STOLLENWERK, 2001, p.192). Dinamismo: Dada a frequente mudança no ambiente operacional das organizações, faz-se necessário um constante e sistemático movimento de revisão dos FCS. Certamente com o decorrer do tempo alguns FCS deixarão de ser críticos e outros fatores de sucesso passarão a ser FCS (STOLLENWERK, 2001, p.193). Permanente/Temporário: De acordo com Khandewal e Ferguson (1999 apud ESTEVES-SOUSA, 2004, p.50) os FCS podem ser permanentes ou temporários num determinado espaço de tempo. Isso significa dizer que em um determinado momento do tempo um fator é considerado FCS e em outro não. No entanto é fundamental conhecer esses pontos numa linha do tempo em que os FCS são mais relevantes.

91

Atual/Percebido: De acordo com Grunert e Ellegard (1993 apud ESTEVESSOUSA, 2004, p.51), os FCS podem ser percebidos ou atuais. Esses autores defendem que o conhecimento a respeito das discrepâncias entre os FCS atuais e percebidos podem ter boas implicações práticas como, p. ex., a formulação e implementação de estratégias mais estáveis e um projeto de sistemas de informações melhores. Estratégico/Tático: de acordo com Esteves-Sousa (2004, p.51) esta característica se relaciona com o nível de planejamento: estratégico ou tático. Os fatores estratégicos normalmente estão associados a planejamentos de longo prazo, a visão de futuro e a gestores seniors. Por outro lado, os fatores táticos normalmente estão associados a planejamentos de médio e curto prazo, a gestores de nível intermediário e baseiam-se em recursos disponíveis para o cumprimento dos objetivos estabelecidos no nível estratégico. 3.7 TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICO DE SUCESSO Não foram encontrados, na literatura, processos únicos e gerais definidos para auxiliar na identificação de FCS. O método proposto por Rockart (1979, p. 84) é empírico e baseia-se em entrevistas, provendo técnicas estruturadas que podem ser usadas por entrevistadores na identificação dos FCS e na determinação das informações necessárias aos gestores. Basicamente, os passos do método geral dos FCS são os seguintes: i.

análise do ramo de atuação da organização ou da natureza de atuação da área;

ii. identificação dos FCS; iii. definição de medidas (quantitativas ou qualitativas) dos FCS; e iv. definição de sistemas de informação para controle destas medidas. Os aspectos mais críticos para a identificação de FCS, segundo Ghemawat (1991, p.7 apud JONKER, 2004, p.70), são: i.

a própria identificação: é difícil selecionar os fatores realmente importantes;

ii. causalidade de relações: mesmo quando se identificam as relações, nem sempre está claro o modo como operam ou interagem;

92

iii. o risco de generalização: por definição, a vantagem competitiva de uma organização, em particular, não pode ser alcançada através da mera adoção daquilo que é reconhecido como fator crítico de sucesso de uma indústria; iv. inobservância das perspectivas emergentes: nas indústrias, o êxito advém mais frequentemente de mudanças do que da identificação dos FCS atuais. Apresentam-se agora três abordagens propostas na literatura consultada que consideram-se das mais significativas e ilustrativas quanto ao uso do método dos FCS: a de Bullen e Rockart (1981, p. 38-39), a de Leidecker e Bruno (1984, p.26) e a de Wasmund (1993, p.596). 3.7.1 Abordagem de Bullen e Rockart Bullen e Rockart (1981, p.35) consideram três aplicações principais para os FCS, a saber: como ferramenta de auxílio a um gestor individual na identificação de suas necessidades de informação; como ajuda a uma organização nos seus processos gerais de planejamento (estratégico, longo prazo e anual); e como ajuda a uma organização no seu processo de planejamento de sistemas de informação. Numa aplicação de planejamento de sistemas de informação o procedimento proposto por Bullen e Rockart (1981, p.38-39) consiste na sequência de passos explicitados no Quadro 25 e ilustrados na Figura 12.

93

Quadro 25. Interpretação da sequência de passos da abordagem de Bullen e Rockart. Passos

Descrição

Passo 1

Entrevistas - conduzir entrevistas, de acordo com processo próprio, com os principais gestores da organização para identificação dos FCS de cada um. Se possível colher as medidas associadas a cada FCS.

Passo 2

Identificação de FCS Corporativos - analisar os resultados obtidos em cada entrevista. Os FCS de cada gestor devem ser mapeados com o objetivo de identificar os FCS em comum, ou que tenham sido levantados por mais de um gestor. De acordo com achados da pesquisa, a intercessão dos FCS desses gestores de alto nível deve ser o conjunto de FCS da organização.

Passo 3

Priorização de BD e Sistemas - cada um dos FCS identificados para a organização indicará uma ou mais bases de dados ou sistemas computacionais que deverão ser priorizados no processo de desenvolvimento dos sistemas de informação.

Passo 4

Planejamento de SI - as informações que os gestores necessitam, obtidas a partir dos FCS, deverão ser introduzidas no processo de planejamento regular dos sistemas de informação.

Fonte: adaptado de BULLEN e ROCKART (1981, p.38-39).

Figura 12. Abordagem de Bullen e Rockart para o Planejamento de Sistemas de Informação.

Fonte: adaptado de BULLEN e ROCKART (1981, p.43-verso).

94

3.7.2 Abordagem de Leidecker e Bruno Buscando a aplicação do Método de FCS numa visão holística, em um contexto de processos de planejamento estratégico, Leidecker e Bruno (1984) descrevem e analisam oito técnicas para identificação de FCS. Os autores preconizam que a identificação desses FCS pode ser um importante elemento no desenvolvimento eventual da estratégia de uma organização. Neste sentido a identificação de FCS pode ser realizada utilizando distintas e complementares metodologias de análise descritas no Quadro 26. Quadro 26. Métodos para identificação de Fatores Críticos de Sucesso de acordo com a abordagem de Leidecker e Bruno . Método

Breve Descrição

1

Análise ambiental

visa identificar as forças econômicas, políticas e sociais que impactam ou podem vir a impactar o desempenho de um segmento industrial ou da própria organização.

2

Análise da estrutura da indústria

visa analisar a estrutura da indústria ou ramo de negócio de acordo com as cinco forças competitivas de Porter: barreiras de entrada, novos produtos substitutos, intensidade da competição e poder dos clientes e dos fornecedores.

3

Opiniões de especialistas na indústria e no negócio

visa colher entradas de pessoas especialistas que tenham um excelente conhecimento profissional da indústria/negócio em questão.

4

Análise competitiva da concorrência

essencialmente concentra-se na obtenção de informações sobre a concorrência, ou seja, o padrão de concorrência. É uma das foças de Porter.

5

Análise, ou benchmarking, da organização líder na indústria, em particular

visa prover elementos relevantes para a identificação dos FCS da indústria ou segmento do negócio.

6

Avaliação funcional da organização

visa identificar os FCS da própria organização podendo assim comparar os resultados obtidos com os de outras organizações concorrentes ou até mesmo da indústria.

7

Fatores temporais e intuitivos organização, em particular

na

foca na intuição e insights de indivíduos bastante familiares com a organização em questão.

8

Análise da base de dados PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

visa avaliar o impacto da estratégia de mercado sobre a rentabilidade da organização.

Fonte: a partir das definições de LEIDECKER e BRUNO (1984, pp.26-30).

95

Maior detalhamento a respeito da aplicação dos oito métodos anteriormente citados pode ser obtido nas seguintes fontes principais: Leidecker e Bruno (1984, pp.26-30), Stollenwerk (2001, pp.196-202) e Villegas-Arias (1997, pp.4-14). 3.7.3 Abordagem de Wasmund Wasmund (1993) utiliza o Método de FCS em aplicações práticas para a inserção da tecnologia de reuso em processos de desenvolvimento de software. A introdução de reuso em uma organização já operacional e das modificações associadas nos comportamentos e processos dos colaboradores é uma tarefa complexa e interdisciplinar. O Método de FCS mostrou-se valioso diante da abordagem proposta. A ideia está em decompor uma meta a ser alcançada em um conjunto de fatores associando-os às atividades. Alimenta-se então uma matriz de FCS com as atividades que suportam esses fatores, validando o relacionamento dessas atividades com esses fatores. Por fim, resta executar essas atividades, como por exemplo, num contexto de gestão de projetos. Evidentemente, como numa atividade de desenvolvimento de software, que inspirou o autor a desenvolver essa abordagem, reiterações dessas sequências de passos podem ser necessárias em função de mudanças de metas e mudanças ambientais. O diagrama da Figura 13, bem como a descrição da sequência de passos no Quadro 27, ilustram os passos básicos do método de FCS nessa aplicação.

96

Figura 13. Abordagem de Wasmund para a inserção da tecnologia de reuso em processos de desenvolvimento de software.

Fonte: WASMUND (1993, p.597).

Quadro 27. Interpretação da sequência de passos da abordagem de Wasmund. Passo

Descrição

Passo 1

Definir a meta. Visto que os próximos passos dependem fortemente dessa definição, declarações sobre propósito, escopo, e restrições de tempo devem ser incluídas na descrição da meta e deve-se procurar ser o mais específico possível.

Passo 2

Decompor a meta em um conjunto de fatores. Esse passo não está relacionado com implementação e portanto os fatores não contêm nenhum verbo. Os fatores descrevem coisas ou entidades que devem ser conseguidas a fim de se alcançar a meta. O ideal é um conjunto disjunto de fatores, o mais independentes ou ortogonais possíveis uns dos outros. Este passo não se encerra até que as distinções entre fatores essencial e desejável seja definida, apontando assim para um conjunto mínimo e prevenindo a criação de atividades redundantes no passo 3. O conjunto correto de fatores é conseguido caso a omissão de um único fator torne impossível o alcance da meta.

Passo 3

Definir atividades. Em contraste com o passo 2, atividades devem normalmente conter verbos a fim de expressar o trabalho a ser executado e deverão satisfazer um ou vários fatores.

Passo 4

Construir e validar a matriz de FCS. Fatores e atividades de suporte são alimentadas em uma matriz de correspondência, demonstrando que atividades suportam quais fatores. Os nós entre fatores e atividades são assinalados. A matriz obtida pode ser utilizada para vários propósitos: 1º) permite a identificação de fatores não suportados, i.e., fatores para os quais nenhuma atividade foi definida; 2º) permite a eliminação de atividades redundantes, concentrando assim o foco dos recursos disponíveis em tópicos cruciais; e 3º) a matriz de FCS pode servir como um elemento de gestão de projetos para acompanhar e reajustar atividades, tornando visíveis os seus relacionamentos com o êxito da meta global.

Passo 5

Executar as atividades. Esse passo pode soar trivial, mas a experiência do autor demonstra que esta é uma tarefa não trivial e descortina todos os tipos de problemas.

Fonte: a partir das definições de WASMUND (1993, pp.596-597).

97

3.7.4 Métodos de Pesquisa Utilizados para identificação de Fatores Críticos de Sucesso Esteves-Sousa (2004, p. 52) e Amberg et al (2005, p.5) apresentam compilações demonstrando o emprego de uma grande quantidade de métodos de pesquisa na identificação de FCS, conforme apresentado no Quadro 28. Quadro 28. Compilação de métodos de pesquisa empregados para identificação de FCS. Método de Pesquisa

Referências

Pesquisa - Ação

JENKINS, A.; KOCK, N.; WELLINGTON, R. A Field Study of Success and Failure Factors in Asynchronous Groupware Supported Process Improvement Groups. Business Process Management Journal, 5(3), p.238-253, 1999.

Estudo de Casos

GIBSON, N.; HOLLAND, C.; LIGHT, B. A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation. In: The European Conference on Information Systems, Copenhagen, Denmark, 1999. SUMNER, M. Critical Success Factors in Enterprise Wide Information Management Systems Projects. In: The Americas Conference on Information Systems, Milwaukee, USA. 1999.

Combinação de Métodos

KHANDEWAL V. e FERGUSON J. Critical Success Factors (CSF) and the Growth of IT in Selected Geographic Regions. In: Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS) 1999. PARR A., SHANKS G., e DARKE P. Identification of Necessary Factors for successful Implementation of ERP Systems. New information technologies in organizational processes - field studies and theoretical reflections on the future of work, Kluwer academic publishers, chapter 8, pp. 99-119.1999.

Método Delphi

ATTHIRAWONG, W. e MCCARTHY, B. Critical Factors in International Location Decisions: A Delphi Study. In: The Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando, USA. 2001. BRANCHEAU, J., JANZ, B., e WETHERBE J. Key Issues in Information Systems Management: 1994-95 SIM Delphi Result. In: MIS Quarterly, 20(2), 225-242. 1996.

Grupo Focal

LAWLEY M., SUMMERS J., KORONIOS A. e GARDINER M. Critical Success Factors for Regional community Portals: A Preliminary Model. In: Australian and New Zealand Marketing Academy Conference. 2001.

Entrevista em Grupo

KHANDEWAL, V. e MILLER, J. Information System Study. In: Opportunity Management Program, IBM Corporation, New York. 1992. cont.

98

Método de Pesquisa Revisão de Literatura

Referências ESTEVES, J. e PASTOR, J. An ERP Lifecycle-based Research Agenda. In: The First International Workshop on Enterprise Management Resource and Planning Systems EMRPS, Venice, Italy, 359-371. 1999. UMBLE, E. e UMBLE, M. Enterprise Resource Planning Systems: A Review of Implementation Issues and Critical Success Factors. In: The 32nd Decision Sciences Institute Annual Meeting, San Francisco, USA. 2001.

Análise Multivariada

DVIR, D., LIPOVETSKY, S., SHENHAR, A. e TISHLER, A. Identifying Critical Success Factors in Defense Development Projects: A Multivariate Analysis. In: Technological Forecasting and Social Change, 51(2), 151-171. 1996.

Análise de Cenários

BARAT J. Scenario Playing for Critical Success Factor Analysis. In: Journal of Information Technology, 7, 12-19, 1992.

Entrevista Estruturada

ROCKART, J. e VAN BULLEN, C. A Primer on Critical Success Factors. In: The Rise of Management Computing. Rockart, J. and Van Bullen, C. (Ed.). Homewood: Irwin, 1986.

Fonte: ESTEVES-SOUSA (2004, p. 52).

Shah e Siddiqui (2002 apud ESTEVES-SOUSA, 2004, p.52) destacam, por sua vez, que o método mais utilizado para a identificação de FCS é a realização de questionários em surveys. Nesta dissertação, em particular, identificou-se a lista inicial de FCS a partir de Revisão de Literatura. Posteriormente realizou-se a aprovação dessa lista com especialistas através do Método Delphi. 3.7.5 Recomendações para a boa colheita de Fatores Críticos de Sucesso Shank, Boynton e Zmud (1985, p.128-129), em trabalho de FCS conduzido numa organização do setor financeiro, colheram uma séria de recomendações que podem ser aplicadas a outras organizações e que vale a pena registrar: 1. FCS são muito flexíveis e podem seduzir algum usuário a ser bastante casual na sua aplicação, o que pode promover resultados falsos. Assim FCS devem ser usados com a precisão de um método mais formal; 2. o indivíduo a frente do estudo de FCS deve ter uma compreensão minuciosa do negócio da organização. A gestão da TI (MIS) e os executivos de negócio usualmente não falam a mesma linguagem, a menos que ambos entendam o seu esforço de negócio comum;

99

3. é bastante salutar ter um membro senior da gestão capitaneando o projeto de FCS. Este gestor senior poderá motivar outros na corporação a serem mais receptivos ao projeto em suas fases iniciais; 4. capacitação no método FCS dos membros do staff antes das entrevistas é uma considerável ajuda. Um conhecimento básico do conceito e tempo para pensar antes da primeira entrevista irá torná-las mais produtivas; 5. FCS não devem ser ligados explicitamente a necessidades de informação, aplicações de computadores, ou algo mais concreto durante as entrevistas iniciais. Membros do staff podem ser mais produtivos e criativos na identificação de FCS se a sua atenção for desviada da realidade dos sistemas de informação atuais; e 6. considera-se salutar conduzir entrevistas em vários níveis hierárquicos do grupo alvo. Respostas de um, validadas no outro, levando assim a uma radiografia mais ampla. Acredita-se que isso conduza a um conjunto de FCS de maior qualidade. 3.8 RELEVÂNCIA E BENEFÍCIOS DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Sobre a importância dos FCS, Bullen e Rockart (1981, p.13) enfatizam que, “tão importante quanto a determinação das metas que um gestor deseja atingir, é a determinação, de forma consciente e explícita da estrutura básica de variáveis que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento dessas metas”. Estas variáveis são os FCS, para as quais apresentam as três principais aplicações: 1. ajudar os gestores individuais na identificação das informações que eles necessitam; 2. auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico, no planejamento de longo prazo e no planejamento anual; e 3. auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de informação.

100

Diante da experiência acumulada pela equipe de pesquisa do MIT, Rockart (1979, p. 87) explicitou, num contexto de sistemas de informação, os seguintes benefícios para aqueles gestores, de quaisquer níveis da organização, que fizerem uso do método FCS: i.

o processo auxilia o gestor a determinar aqueles fatores nos quais deverão focar atenção em sua gestão. Também ajuda a assegurar que aqueles fatores significativos irão receber apuração cuidadosa e contínua da gestão;

ii. o processo força o gestor a desenvolver boas medidas para aqueles fatores, bem como buscar relatórios para cada uma das medidas; iii. a identificação dos FCS permite uma clara definição do total de informação que deve ser coletada por uma organização e limita a dispendiosa coleção de mais dados que o necessário; iv. a identificação dos FCS tira a organização da armadilha de construir sistemas de informação e relatórios primariamente em torno dos dados de mais fácil coleta. Mais ainda, foca atenção naqueles dados que poderiam não ser coletados, mas são significativos para o sucesso do nível de gestão particularmente envolvido; v. o processo reconhece que alguns fatores são temporários e que os FCS são inerentes ao gestor. Isso sugere que o SI esteja constantemente em alteração com novos relatórios sendo desenvolvidos conforme torne-se necessário endereçar as mudanças na estratégia, ambiente e estrutura da organização. Mais que mudanças em um SI sendo revisto com uma indicação de ‘projeto inadequado’, isso deve ser visto como uma produtiva e inevitável parte do desenvolvimento de um SI; e vi. o conceito de FCS por si só é útil para outras aplicações além de projetos de SI. Estudos atuais sugerem inúmeras áreas adicionais de assistência ao processo de gestão.

101

Raghunathan et al (1989, p.158) conduziram estudo cujo objetivo era determinar o inter-relacionamento entre os FCS dos gestores de sistemas de informação e a performance de suas organizações. Como resultado os autores obtiveram que todas as medidas de performance identificadas no estudo são significativamente relacionadas aos FCS dos gestores de SI. Também apresentaram uma lista de benefícios esperados para aqueles que aplicarem o método e estabelecerem seus FCS, conforme explicitado a seguir: i.

gestores de TI1 podem focar sua atenção nas tarefas mais importantes e priorizar o investimento de recursos;

ii. podem ser utilizados como uma base para a melhor comunicação entre os gestores de TI e seus subordinados e superiores; iii. gestores de TI podem usá-los como um veículo para a determinação de suas necessidades de informação; iv. gestores corporativos podem usá-los como uma base para avaliação a performance do departamento de TI; e v. gestores de TI, em geral, podem usar a lista de FCS identificados por outros gestores de TI de organizações líderes como uma previsão de áreas que podem tornar-se importantes em suas próprias organizações. Boynton e Zmud (1984), diante da grande atenção despertada pelos FCS, como um meio de suporte ao planejamento gerencial de sistemas de informação e análise de requisitos, conduziram pesquisas à época a fim de, através de dois estudos de caso, identificar e validar as fortalezas e fraquezas dos FCS, cujos resultados são explicitados no Quadro 29.

1

Originalmente MIS - Management Information Systems.

102

Quadro 29. Fortalezas e Fraquezas dos Fatores Críticos de Sucesso na Visão de Boynton e Zmud. Fortalezas

Fraquezas

Provê efetivo suporte aos processos de planejamento.

Quanto mais afastados os gestores em posições seniores dentro da organização, mais difícil se torna para eles identificarem FCS organizacionais significativos.

Desenvolve insights para os serviços de informação que podem impactar a posição de competitividade da organização.

Gestores não envolvidos com planejamento estratégico e tático podem experimentar dificuldades em lidar com a natureza conceitual dos FCS.

São recebidos de forma entusiasmada pelos gestores seniores que identificam verdades no conceito de FCS.

É difícil para certos gestores averiguar suas necessidades de informação usando apenas FCS.

Serve como nível superior de análise estruturada e promove processos de análise estruturada. Fonte: adaptado de BOYNTON e ZMUD (1984, p.24).

O método dos FCS, ao longo de praticamente cinquenta anos de aplicação nas mais variadas áreas do conhecimento, contabilizou inúmeros resultados positivos.

Demonstrou

ter

valor

operacional,

flexibilidade

e

facilidade

de

compreensão, além de ótima aceitação junto a alta gestão das organizações. Isso o habilita como método a ser utilizado nessa pesquisa para identificar aqueles ‘pequenos detalhes’ fundamentais ou vitais que tornarão um comitê de GTI da APF brasileira mais efetivo.

103

4

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Durante a revisão da literatura identificou-se uma série de trabalhos, entre

livros, teses e dissertações, papers e artigos, apresentações e outros, que abordam de maneira direta ou indireta a identificação de FCS em temas ou subtemas relacionados à GTI. Nos próximos subitens apresentam-se os principais trabalhos de acordo com essa visão. 4.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A GOVERNANÇA DE TI Correia e Lucas (2009, p.13) oferecem uma grande e extensiva lista de fatores críticos de sucesso de GTI que corroboram a presente pesquisa. Entretanto, cabe ressaltar que, dada a quantidade, considerou-se essa uma lista de fatores de sucesso, conforme a definição de Rockart (1979). Naquele estudo, as autoras extraíram da literatura uma lista primária de FCS, validando-a posteriormente com o emprego do Método Delphi agregado de análise Q-sort, a fim de classificar em termos de importância esses FCS. O Quadro 30 apresenta essa lista. Quadro 30. Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de SI/TI, segundo Correia e Lucas. Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de TI 1. a gestão de TI deve ter conhecimento sobre os mercados, clientes e processos internos da organização; 2. assegurar a consciência da criticidade da TI para a organização; 3. assegurar a qualidade e experiência dos auditores; 4. assegurar uma vigilância rigorosa e o acompanhamento das deficiências e do controle de riscos; 5. compreender o ambiente de negócio e TI; 6. compreender que a cadeia de valor não é estática, que os componentes não são plug and play e que a largura de banda não é gratuita; 7. compreender que construir sistemas complexos é difícil e propenso ao fracasso; 8. considerar a TI e sua estratégia como parte integrante da estratégia corporativa;

16. garantir um elevado nível de conhecimento de TI pelos gestores seniores de negócio e pelas equipes de TI; 17. gerir o ciclo de vida do hardware, das licenças de software, da contratação de serviços e de RH; 18. implementar mecanismos relacionais entre a TI e o negócio; 19. implementar um balanced scorecard que contemple a fusão entre o negócio e a TI; 20. instituir regras e procedimentos de controle de riscos e segurança de TI; 21. manter uma ‘compulsão para concluir com sucesso’ por parte dos gestores de TI; 22. promover a participação de usuários (negócio e TI) em iniciativas de TI/negócio; 23. promover e capacitar para mudanças; 24. promover formas de comunicação e uma cultura de abertura; Cont.

104

Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de TI 9. definir uma abordagem de alinhamento entre a TI e o negócio; 10. desenhar a governança de TI de forma cuidadosa e ponderada; 11. enfocar os objetivos da organização nas iniciativas estratégicas e no uso da tecnologia, a fim de aumentar a capacidade; 12. estabelecer um código de conduta de TI; 13. fomentar a transparência e a responsabilização; 14. garantir capacidade para trabalhar bem com terceiros; 15. garantir um alto nível de liderança das questões-chave de TI pelos gestores de negócio;

25. promover uma cultura empresarial adequada aos desafios da governança de TI; 26. responsabilizar os gestores do negócio pelas decisões estratégicas e operacionais de TI; 27. sensibilizar a gestão superior sobre os processos de governança de TI; 28. sensibilizar a organização sobre a complexidade da TI; 29. sensibilizar a organização sobre as questões de gestão de RH específicas da TI; e 30. divulgar e garantir a compreensão da extensão de TI.

Fonte: adaptado de CORREIA e LUCAS (2009, p.13).

Nfuka e Rusu (2010, p.8) em trabalho voltado para a realidade governamental, na Tanzânia, expõem uma lista de FCS de GTI para o caso de governos de países em desenvolvimento, que leva em consideração o contexto de governança pública. O Quadro 31 apresenta essa lista de FCS. Quadro 31. Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de Tecnologia da Informação, segundo Nfuka e Rusu. Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de TI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

a liderança de TI compreende os objetivos do negócio e a contribuição da TI chamando atenção disso junto a gestão; envolve e busca suporte junto a gestão senior; engaja patrocinadores-chave; consolida a estrutura de TI a fim de garantir sensibilidade e responsabilidade; institui processos claros para tomada de decisões de TI e estabelecimento de prioridades; define e alinha as estratégias de TI às estratégias corporativas e as divulga para toda a organização; atrai, desenvolve e retém profissionais competitivos de TI; consolida, padroniza e gerencia a infraestrutura de TI e as aplicações para otimizar custos, responsabilidades e fluxo de informação; consolida estratégias de mitigação de riscos de TI; consolida, comunica e reforça políticas e diretrizes para aquisições custo-benefício, implementações e uso de TI por toda a organização; encoraja e suporta a comunicação e parceria entre negócio e TI; provê consciência sobre a governança de TI e treinamento para o uso ideal da TI; compromete efetivamente recursos escassos para melhorar os processos de TI e alinhar com o negócio; consolida medidas de performance e benchmarks para o acompanhamento e demonstração de sucesso; e gerencia a mudança organizacional.

Fonte: NFUKA e RUSU (2010, p.8).

105

No próximo subitem abordam-se trabalhos de FCS relacionados a GTI que tratam fatores afetos especificamente ao domínio da GTI: Alinhamento Estratégico entre o Negócio e a TI. 4.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO NEGÓCIO/TI Nesse caso tem-se, em particular, uma grande quantidade de trabalhos que podem agregar fatores de sucesso para essa pesquisa, uma vez que esse é um dos temas mais explorados na literatura de GTI. Teo e Ang (1999, p. 178) conduziram pesquisa em Singapura com 169 organizações, de um total de 600 convidadas, pertencentes a diversas indústrias. Identificaram 18 (dezoito) fatores de sucesso, dos quais, 12 (doze) foram confirmados como críticos, i.e., FCS relacionados ao alinhamento estratégico entre planos de negócio e sistemas de informação. O Quadro 32 apresenta esses FCS: Quadro 32. Fatores Críticos de Sucesso do Alinhamento Estratégico entre Planos de Negócio e Sistemas de Informação. Fatores Críticos de Sucesso para o Alinhamento entre Planos de Negócio × Sistemas de Informação 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

A alta administração está comprometida com o uso estratégico da TI A gestão dos sistemas de informação (SI) é conhecedora e bem familiarizada com o negócio A alta administração tem confiança no departamento de SI O departamento de SI provê serviços eficientes e confiáveis aos departamentos usuários A comunicação entre os usuários e o departamento de SI é frequente O corpo técnico de SI está apto a acompanhar os avanços na TI A gestão do negócio e da TI/SI trabalham em parceria na priorização de desenvolvimento de aplicações As metas e objetivos do negócio são do conhecimento da gestão dos SI O departamento de SI é sensível e solidário às necessidades dos usuários A alta administração é conhecedora e bem familiarizada com a TI O departamento de SI frequentemente aparece com ideias criativas sobre o uso estratégico de TI O plano corporativo de negócio é disponibilizado para a gestão de SI Existe um conjunto de metas e objetivos organizacionais para o departamento de SI Departamentos usuários enxergam o corpo técnico de SI de forma competente A gestão de SI participa ativamente no planejamento do negócio A alta gestão participa ativamente no planejamento de SI Os horizontes de planejamento dos planos de negócio e de SI são similares Usuários participam ativamente no planejamento de SI

Fonte: TEO e ANG (1999, p. 178).

106

Clássicos e importantes representantes são os fatores habilitadores e inibidores do alinhamento estratégico entre o negócio e a TI, de Luftman, Papp e Brier (1999, p.16-23), que apresentam a seguinte lista de fatores de sucesso, conforme o Quadro 33: Quadro 33. Habilitadores e Inibidores do Alinhamento Negócio/TI, segundo Luftman, Papp e Brier. Alinhamento Negócio / TI Habilitadores forte apoio da alta gestão aos assuntos de TI, o qual é o mais citado por executivos de negócio e de TI; a participação da TI na criação das estratégias de negócio, para definir seus próprios objetivos estratégicos e promover a cooperação mútua e o relacionamento na formulação da estratégia; a necessidade da TI em entender o negócio da empresa, onde insere-se o conhecimento sobre clientes, concorrentes, comunicação com base em termos de negócio (e não linguagem técnica); projetos de TI bem priorizados para serem incorporados na estratégia de forma oportuna e; liderança em TI, considerando sua capacidade para promover a inovação, a qual tem ocorrido em ritmo crescente nas diversas indústrias.

Inibidores a dificuldade na comunicação entre pessoal de negócios e de TI, inclusive sendo comum nas organizações manter executivos de TI fora do planejamento da estratégia de negócios; falta de prioridade em TI, cabendo aos executivos de negócio a definição de políticas para a aquisição, uso ou abandono de recursos nas empresas; falha nos comprometimentos dos profissionais de TI, causada muitas vezes pela dificuldade do setor em cumprir com seus compromissos para com a organização; a TI não entender o ambiente de negócio, o que representa uma forte barreira ao alinhamento de conceitos entre executivos de TI e de negócios; e falta de apoio à TI pela alta administração, a qual costuma ver a TI como custo, dificultando assim o cumprimento em plenitude de seu papel de suporte à obtenção de vantagens competitivas.

Fonte: LUFTMAN, PAPP e BRIER (1999, p.16-23).

Rezende (2002 apud LAGUNA e OLIVEIRA, 2006, p.4), propôs um modelo de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI em sua tese de doutorado. Laguna e Oliveira (2006, p.4) extraíram desse trabalho os seguintes fatores de sucesso apresentados no Quadro 34.

107

Quadro 34. Fatores Críticos de Sucesso para o Alinhamento Negócio / TI, segundo Rezende. Fatores Críticos de Sucesso para o Alinhamento Negócio / TI 1. 2. 3.

focar o uso no suporte a atividades estratégicas de negócios; promover melhorias na eficiência dos processos; desenvolver sistemas que disponibilizem informações para a tomada de decisões estratégicas; 4. capacitar e motivar recursos humanos; 5. promover o relacionamento e a comunicação entre equipe de TI, usuários dos sistemas, gestores e alta administração; 6. auxiliar no planejamento estratégico e seus desdobramentos como uma atividade compartilhada; 7. promover a participação e o engajamento dos profissionais no processo planejamento; 8. estruturar e gerir a organização; 9. descrever as limitações dos recursos empresariais; 10. planejar a organização reconhecendo vantagens e oportunidades do mercado; 11. entender o potencial dos recursos de TI a serviço da organização; e 12. tomar decisões compartilhadas e sincronizadas. Fonte: REZENDE (2002 apud LAGUNA

e OLIVEIRA, 2006, p.4).

No próximo subitem abordam-se trabalhos de FCS que diretamente tratam de fatores afetos especificamente ao uso de Comitês de Governança de TI. 4.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TI Richard L. Nolan (1982, p.78) realizou uma das primeiras referências ao tema com base em informações de um survey por ele conduzido. Sua motivação advinha principalmente da crescente descentralização da função Processamento de Dados1 e da seleção estratégica de sua aplicação nos negócios. Como consequência, grandes processos de mudança ocorreram dentro das organizações que demandavam sólidos estudos em busca da efetividade. Os comitês diretivos, como instrumento de mitigação dos efeitos dessas mudanças, foram a grande aposta da época. Nolan não utilizou o termo ‘Fatores Críticos de Sucesso’, utilizou ‘Diretrizes Empíricas’, mas de acordo com o conceito de FCS, exposto no Capítulo 3, esses de fato o são. O Quadro 35 sintetiza os resultados obtidos por Nolan.

1

Hoje TI.

108

Quadro 35. Diretrizes Empíricas (FCS) para Comitês Diretivos de Sistemas de Informações, segundo Richard Nolan. Fatores Críticos de Sucesso

Considerações

Frequência de encontros

“este é um fator muito importante, pois o ritmo dos encontros determinará a capacidade de cada membro estar preparado para as questões abordadas em cada reunião. Isso de certa forma estabelece o nível de motivação. Aqui cabe portanto, o bom senso”. Nolan obteve, em survey realizado à época, uma indicação de que 50% das organizações considera uma frequência de encontros trimestrais de bom tamanho.

Duração dos encontros

“da mesma forma que o fator frequência é crítico, o fator duração também o é”. Nolan obteve, em survey realizado à época, que de uma a duas horas de duração é o suficiente, fato esse que a experiência do autor corrobora.

Número de membros

“naturalmente este fator também afeta os resultados do comitê, principalmente no que diz respeito à efetividade da comunicação”. Nolan obteve, em survey realizado à época, que 64% das organizações têm entre 5 e 10 membros.

Time de suporte

“ao lidar com questões e decisões complexas, a disponibilidade de um time para trabalhos de retaguarda é fundamental, pois inúmeras pesquisas e análises são necessárias, isso sem falar nas questões de nível corporativo”. Nolan obteve, em survey realizado à época, que existe uma hierarquia de níveis de comitês como: corporativo, divisional ou departamental e funcional.

Liderança formal do comitê

“a liderança desse tipo de comitê, até meados da década de 1970 era exercida pelo CIO, fato este que mudou e que, de acordo com o survey, em apenas 19% das empresas o CIO continua à frente do comitê”. O survey apontou ainda que em 74% das organizações este papel é exercido por outros gestores corporativos (dentre eles o presidente ou CEO, com 38%) e em 7% dos casos é exercido por usuários importantes do ponto de vista do negócio.

Fonte: adaptado de NOLAN (1982, p.72).

Robert e Virginia Reck (RECK e RECK, 1989, p.90) estabeleceram que o sucesso dos comitês diretivos de SI depende de inúmeros fatores, dos quais eles destacam os mais críticos, que são apresentados no Quadro 36.

109

Quadro 36. Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de Sistemas de Informação, segundo Robert e Virginia Reck. Fatores Críticos de Sucesso 1.

Manter um enfoque de negócio;

2.

Enfatizar o crescimento pessoal dos membros do comitê;

3.

Estabelecer altos níveis de energia e ritmo rápido, objetivo e pragmático nos encontros do comitê;

4.

Assegurar que os membros do comitê estejam alinhados com os objetivos do negócio; e

5.

Manter uma orientação no sentido da ação.

Fonte: RECK e RECK (1989, p.90).

Interessante observar-se que nos trabalhos de Nolan (1982) e Reck e Reck (1989) os autores essencialmente apontaram FCS de cunho grupal, sem entrar no mérito do objeto que serviu de motivo para a implementação do grupo, i.e., Comitês Diretivos de TI e/ou SI. Isso pode ser interpretado como um indicativo de que, no entendimento desses autores, somente essas variáveis estruturais são realmente críticas para o sucesso desses colegiados, sendo que os demais seriam apenas fatores de sucesso. Nessa mesma linha, Drury (1984, p. 257) estabeleceu que “a performance estratégica de um grupo é dependente da maneira como este é composto e através de quais procedimentos, regras, e normas ele opera”. Identificou também a necessidade de importar conceitos da literatura de comportamento organizacional para a análise que promoveu. Ponderou ainda que a efetividade destes comitês colegiados depende de fatores como: i.

tamanho;

ii.

diferenciação hierárquica;

iii.

mudanças na composição;

iv.

estilo de liderança;

v.

estruturação dos encontros; e

vi.

divisão de tarefas.

110

Jerry Luftman (2003, p. 175) alerta em seu livro que os gestores de TI devem considerar os seguintes fatores críticos para o sucesso de um comitê diretivo de TI, quando propuserem ou estabelecerem um FCS, sintetizados pelo Quadro 37: Quadro 37. Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de Tecnologia da Informação, segundo Jerry Luftman. Fatores Críticos de Sucesso Burocracia

Descrição Foco na redução/eliminação de barreiras burocráticas a fim de agilizar as oportunidades de entrega de TI. Isso é essencial para fortalecer e utilizar as vantagens da TI, já que as tecnologias então em constante modificação e, tradicionalmente, a burocracia tem sido considerada mais um impedimento do que um facilitador do progresso e uma ajuda na implementação da mudança.

Construção de Carreira

Oportunidades para que os participantes aprendam e expandam suas responsabilidades. Uma vez que a aprendizagem é um processo contínuo e mais responsabilidades vêm com mais conhecimento, gestão peculiar e engrandecimento, o crescimento na carreira também deveria ser focalizado. Esta é uma jornada que vai longe e não se trata apenas de ajudar os participantes a aprender mais, mas também buscar para si mais responsabilidades, tomar decisões arrojadas e educadas, calcular riscos e crescer com a organização.

Comunicação

Principal veículo para as discussões do negócio com a TI e compartilhamento de conhecimento por toda a organização. A importância da comunicação não deve ser super enfatizada ou enfraquecida, especialmente quando TI e negócios estão em tela, onde as percepções usualmente estão fora da realidade com muito mais frequência do que dentro. Assim, quando essas expectativas se materializam através da utilização e do consequente impacto da TI no negócio, frequentemente são frustradas. Os membros do comitê diretivo devem se responsabilizar por comunicar as atividades do grupo para suas respectivas sub-organizações. A comunicação efetiva entre os diferentes comitês diretivos é importante a fim de assegurar sinergia por toda a organização.

Decisões complexas

Seja pragmático, não se envolva em áreas ‘mundanas’. A tomada de decisão é um processo por si mesmo e decisões complexas tomam tempo e demandam análises. Mas existe uma tendência em se perder ou se envolver demasiadamente no processo de análise de prós e contras de uma decisão em particular. Essas são as áreas ‘mundanas’ e é melhor serem evitadas habilitando processos de tomada de decisão mais rápidos, que podem fazer uma grande diferença para a organização e seus negócios. Naturalmente isso é relativo ao nível/complexidade das decisões tomadas pelo grupo (p.ex., estratégicas, táticas, operacionais). Por exemplo, o comitê diretivo estratégico deveria tomar decisões relativas ao uso de TI por toda a organização e que requeiram mudanças nos processos de negócio da organização. Já o comitê diretivo operacional deveria tomar decisões do dia a dia, como sobre a distribuição da nova versão de um software.

Influência / Poder

Autoridade para ter decisões executadas. Quão boas são as decisões (tomadas) que não possam ser executadas, praticadas, ou implementadas? Quem decide detém muita segurança sobre a direção que a organização estará tomando, sobre o alcance dessa, bem como das oportunidades advindas. Influenciam dentro da organização para tomar decisões e tornar os outros uma parte disso, agem então sobre estes, com poder para tomar decisões, e com poder para fazer cumprir sua autoridade. Essa postura resulta na diferença entre sucesso e fracasso dessas decisões.

Cont.

111

Fatores Críticos de Sucesso

Descrição

Política dos frutos mais fáceis de colher

Mudanças imediatas devem ser executadas quando apropriado.

Marketing

Veículo para a venda do valor da TI para o negócio.

A sabedoria está não exatamente na promoção e implementação das mudanças de longo prazo, mas também no reconhecimento das oportunidades para rápidas e pequenas mudanças que possam ser efetivas e que facilitem a realização da visão e objetivos da organização. Muitas decisões não demandam uma paralisia analítica. Assim como na comunicação, o marketing é outra função que o comitê diretivo deve adotar para vender o valor da TI para as sub-organizações do negócio. Mesmo se o valor da TI for percebido e compreendido, provavelmente a adoção de TI em termos tradicionais pode não ser possível até que esta seja agressivamente promovida por toda a organização.

Objetivos e Métricas

Avaliações formais e revisão das contribuições da TI para o negócio. Apesar da TI ter seu valor inerente, uma avaliação e uma revisão das contribuições da TI para a organização em termos de negócio ajudam a manter os objetivos e metas em perspectiva. Isso auxilia no processo de difundir a TI e suas contribuições em todo o negócio, primariamente para os seus parceiros de negócio. Adicionalmente, o comitê diretivo poderia ter objetivos claramente definidos que sejam regularmente avaliados e mensurados.

Propriedade / Imputabilidade

Responsabilizável/passível de prestar contas pelas decisões tomadas. Os membros do comitê diretivo devem ser capazes de aceitar responsabilidades e devem saber que são imputáveis por isso. Tem-se como efeito o reforço da crença em suas habilidades e eleva o grupo às maiores considerações e respeito na organização. O comitê diretivo, não um indivíduo ou unidade de negócio, detém as decisões tomadas.

Prioridades

Veículo primário para selecionar o que é feito, quando e quanto em termos de recursos devem ser alocados. Priorização é um elemento chave de sucesso. Conhecer o que, quando e como, além da alocação de recursos para diferentes projetos, tanto grandes quanto pequenos, é um componente crítico da tomada de decisão efetiva. Conhecer as diferenças entre agora e ‘pode esperar’ e estar apto a priorizar, conforme essas realidades, é um dos mais importantes fatores de sucesso dos comitês diretivos. Uso de técnicas como planejamento de cenários pode ser útil para tomar essas decisões.

Relacionamentos

Parceria entre negócio e TI. Conjuntamente com a comunicação e o marketing, a construção de relacionamentos é crítica para o sucesso de sonoro entendimento e senso de parceria entre negócio e TI. Relacionamentos ajudam ainda a nutrir melhor a compreensão dos pontos de vista de cada um e também a mudar percepções equivocadas.

Composição do comitê

Participantes cooperativos, compromissados e respeitados, com conhecimento do negócio e da TI. A equipe adequada faz toda a diferença. Pode ser difícil de realizar objetivos se a mesma estiver a postos, mas se os participantes estiverem perdidos. Compromisso e respeito mútuos formam uma parte integral de qualquer equipe de sucesso.

Compartilhamento de Riscos

Equidade de responsabilidade, reconhecimento, recompensas e incertezas. Estar comprometido também significa que os membros da equipe estão dispostos a compartilhar o ‘bom’ e o ‘mau’, que acompanham as tomadas de decisão. Essa abordagem dilui riscos e os tornam mais gerenciáveis além de reforçar um forte senso de espírito de equipe entre os membros do comitê.

Cont.

112

Fatores Críticos de Sucesso Estruturar e Facilitar

Descrição Processos e liderança garantem o foco adequado. Existe um estória sobre os cortadores de feno na floresta africana. Eles apenas cortam confiantemente enquanto o líder da equipe escala as árvores e vê se eles estão indo na direção correta. Se não, avisa: ‘caminho errado’. Facilitadores desempenham esse papel crítico a fim de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a um certo processo que busca alcançar as metas e os objetivos traçados.

Fonte: traduzido livremente e adaptado de Luftman (2003, p.175-177).

4.4 LISTA UNIVERSAL DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Extraiu-se da literatura uma lista inicial de FCS universais que foram submetidos ao grupo de especialistas em GTI desta pesquisa para ratificação ou retificação de status. Esses são FCS universais associados a diversas indústrias e diversos contextos, ou seja, os fatores insumo dessa pesquisa. Entende-se por ratificação de status a aceitação, ou não, de um fator em questão como sendo crítico para o caso da APF brasileira. O processo de identificação e seleção de FCS para a APF brasileira será explicado no próximo capítulo. O Quadro 38 apresenta a lista de 40 afirmações sobre FCS para a APF brasileira sob investigação. Originalmente esta lista era composta de 35 FCS iniciais que, após o teste piloto do instrumento de pesquisa (conforme o subitem 5.5.3 do Capítulo 5 e o Apêndice B), transformou-se na lista a seguir: Quadro 38. Lista Inicial de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação da APF. Lista Inicial de FCS para Comitês de GTI na APF 1

A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

2

A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

3

A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

4

O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. Cont.

113

Lista Inicial de FCS para Comitês de GTI na APF 5

A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

6

A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

7

A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

8

A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

9

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS para os Comitês de GTI da APF.

10 O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 11 O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 12 A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 13 A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e ‘venda’ do valor da TI para o negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 14 A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 15 O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 16 A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 17 O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 18 A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 19 A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 20 A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 21 A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 22 A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI da APF. Cont.

114

Lista Inicial de FCS para Comitês de GTI na APF 23 O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 24 A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 25 A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 26 A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular, é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 27 O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 28 A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 29 A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 30 O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 31 A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 32 A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 33 A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 34 A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 35 A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 36 A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 37 A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 38 A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 39 A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe é um FCS para os Comitês de GTI da APF. 40 A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados é um FCS para os Comitês de GTI da APF. Fonte: elaboração própria.

115

5

MATERIAIS E MÉTODOS

A presente dissertação buscou identificar e avaliar, além de ordenar segundo a importância relativa e classificar segundo Rockart (1979), os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para o funcionamento dos Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI) na Administração Pública Federal (APF) brasileira. Em particular para dois níveis de comitês, a saber: os Comitês Estratégicos de GTI e os Comitês Diretivos de GTI. Partiu-se de uma lista inicial de fatores críticos de sucesso ou fatores de sucesso universais, extraída da literatura especializada, e promoveu-se a avaliação desta com especialistas em Governança de Tecnologia da Informação (GTI) aplicada ao setor público, utilizando-se o método Delphi para esse fim. Em duas rodadas obteve-se a convergência dos especialistas e a confecção de uma lista com dez FCS para os Comitês Estratégicos de GTI na APF e doze FCS para os Comitês Diretivos de GTI na APF. 5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Classifica-se a presente pesquisa de acordo com Moresi (2003, p.8-11) que estabelece que uma pesquisa possa ser classificada a partir dos seguintes pontos de vista: i) quanto à sua natureza; ii) quanto à forma de abordagem do problema; iii) quanto aos seus objetivos; e iv) quanto aos procedimentos e meios técnicos de investigação. Forma clássica, portanto. Classifica-se então a presente pesquisa conforme se segue: quanto à sua natureza, é aplicada uma vez que gera conhecimentos e aplicações práticas, como a lista de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para atuação efetiva dos Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI) na indústria: Administração Pública Federal (APF) brasileira;

116

quanto à forma de abordagem do problema, é quali-quantitativa: qualitativa

-

num

primeiro

momento,

durante

o

levantamento

bibliográfico, pois fenômenos são interpretados e significados são atribuídos, e a posteriori, durante as avaliações dos FCS iniciais e sugeridos e também durante a aplicação do método Delphi, dada a forte interação humana; quantitativa

-

apresenta

percentuais

com

uso

de

números

(valorações

estatísticas

das

descritivas

e

opiniões) testes

e

não

paramétricos, a partir das informações coletadas com os especialistas durante as rodadas do método Delphi; quanto aos seus objetivos, é: exploratória - utilizará levantamento bibliográfico no esclarecimento de conceitos para tornar o problema explícito e será realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado, conforme explicitado no Capítulo 1: a GTI na APF brasileira; e descritiva - irá expor as características de determinada população (membros de um grupo de pessoas) ou de determinado fenômeno: a atuação dos Comitês de GTI no âmbito da APF; quanto aos procedimentos e meios técnicos de investigação, é: bibliográfica - a fundamentação teórica e a lista primária de FCS foram coletadas e compiladas a partir de pesquisas bibliográficas; e de campo - realiza pesquisas junto aos especialistas em GTI na APF que ajudarão a interpretar, descrever e identificar os fenômenos em tela. 5.2 ETAPAS DA PESQUISA A Figura 14 esquematiza as etapas que foram seguidas neste trabalho de pesquisa e o Quadro 39 em seguida sumariza essas etapas.

117

Figura 14. Etapas da pesquisa.

Fonte: elaboração própria.

Quadro 39. Etapas e descrição de ações da pesquisa. Etapa

Descrição

Etapa 1

Como primeira etapa foi gerado o embasamento teórico a respeito de Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GTI), Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI), aplicações desses conceitos no setor público, método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e método prospectivo Delphi.

Etapa 2

A etapa seguinte, de certa forma, foi feita concomitantemente com a revisão de literatura para o embasamento teórico da etapa anterior. Durante o estudo sobre Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GCTI e GTI), Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI), aplicações desses conceitos no setor público e Fatores Críticos de Sucesso (FCS), foram sendo realizadas colheitas de fatores críticos de sucesso, de acordo com a visão de cada autor, a fim de compor os insumos que gerariam a lista primária de fatores críticos de sucesso afetos aos comitês de governança de tecnologia da informação no âmbito da administração pública federal brasileira (FCS universais). cont.

118

Etapa

Descrição

Etapa 3

Nesta etapa a lista inicial de FCS para comitês de GTI (FCS universais) foi validada e ratificada com o orientador da pesquisa. Não se julgou necessário o emprego de técnicas de entrevistas ou de grupo focal, uma vez que a lista já estava bastante extensa. Além disso, o processo de interação com os especialistas, durante as rodadas Delphi, previa a sugestão de fatores não listados inicialmente.

Etapa 4

Nesta etapa utilizou-se o método Delphi, para colher as opiniões de um grupo de especialistas em GTI e GTI na APF, quanto ao seu nível de concordância com afirmações a respeito dos FCS iniciais. O objetivo junto aos especialistas foi o de avaliar e ratificar, ou não, os FCS apresentados, bem como estabelecer níveis de importância relativa para cada FCS. Num primeiro momento, de posse da lista inicial de FCS. Realizaram-se estudos para a aplicação, elaborou-se o questionário, o planejamento e a execução da rodada Delphi. Ao final, análises foram realizadas, nova lista de FCS foi gerada e pôde-se repetir o processo através de outra rodada, a segunda. A Figura 15 e o Quadro 40 (SKULMOSKI et al, 2007) apresentam os passos esquematizados de maneira geral com três rodadas Delphi. Nesta pesquisa duas rodadas foram suficientes.

Etapa 5

De acordo com os objetivos geral e específicos da pesquisa, nesta etapa são elaborados os resultados, análises e conclusões sobre os FCS e sua importância relativa (ordenamento) para os comitês de GTI no âmbito da APF brasileira.

Fonte: elaboração própria.

5.3 MÉTODO DELPHI Nesta pesquisa empregou-se o Método Delphi que, genericamente, pode ser definido como um “método para estruturar um processo de comunicação grupal de maneira que o processo seja efetivo em permitir a um grupo de indivíduos, como um todo, lidar com um problema complexo” (TUROFF, 1975, p. 3 apud GIOVINAZZO, 2001, p.1). O Método Delphi é um processo interativo que coleta e refina julgamentos anônimos de reconhecidos especialistas usando uma série de questionários e técnicas de análise interligados com feedback (SKULMOSKI et al., 2007). Esse método se aplica como instrumento de pesquisa quando não existe completo conhecimento sobre um problema ou fenômeno. É este o nosso caso, uma vez que não dispomos de conhecimentos específicos sobre os FCS no caso da ‘indústria’ APF brasileira. O Método Delphi funciona especialmente bem quando o objetivo é

119

melhorar o entendimento de problemas, oportunidades, soluções, ou para desenvolver previsões. O método estabelece quatro regras básicas: i) o anonimato dos participantes; ii) a representação estatística da distribuição dos resultados; iii) o feedback controlado; e iv) as respostas do grupo como um esforço consciente perante o consenso para a reavaliação de eventos futuros. Na Figura 15, a seguir, Skulmoski et al. (2007), apresentam de maneira genérica, os passos esquematizados sobre como o Método Delphi tem sido usado em projetos de pesquisa. Esses passos, que a rigor ocorrerão na Etapa 4 explicitada na Figura 14 e no Quadro 39, serão descritos seguidamente ao Quadro 40. Figura 15. Processo Delphi geral com três rodadas.

Fonte: traduzido e adaptado de Skulmoski et al., (2007, p.3).

Quadro 40. Etapas e descrição de ações da pesquisa. Passos Passo 1

Descrição Desenvolver a Questão da Pesquisa - a questão da pesquisa é derivada de vários caminhos. Por exemplo, pode ser desenvolvida conjuntamente pelo aluno com a ajuda do orientador, ou a própria experiência de indústria do pesquisador pode contribuir para seu interesse na área pesquisada. Uma revisão de literatura também pode ser realizada para identificar possíveis gaps teóricos. Com frequência estudos pilotos são empreendidos por inúmeras razões: i) identificar o problema, ii) conceituar o estudo, iii) planejar o estudo, iv) desenvolver as amostras, v) refinar o instrumento de pesquisa, vi) desenvolver e testar técnicas de análise de dados;

cont.

120

Passos

Descrição

Passo 2

Planejar a Pesquisa - após desenvolver um tema de pesquisa factível, são analisados diferentes tipos de métodos de pesquisa e é escolhido o mais apropriado para as respostas ao tema da pesquisa. Pesquisadores optam por selecionar o método Delphi quando desejam obter julgamentos de especialistas, por meio de tomada de decisão em grupo;

Passo 3

Amostras da Pesquisa - a seleção dos participantes é um componente crítico do método Delphi, uma vez que o resultado do método se baseia nas opiniões de especialistas;

Passo 4

Desenvolver Questionário da Rodada Um - deve-se ter bastante atenção ao elaborar o questionário inicial, porque caso os respondentes não entendam as questões, poderão fornecer respostas inapropriadas ou mesmo ficarem frustrados;

Passo 5

Estudo Piloto Delphi - um estudo piloto é muitas vezes realizado com a finalidade de testar e ajustar o questionário Delphi, melhorando a compreensão e resolvendo problemas relativos aos procedimentos a serem seguidos. Esse estudo é muito importante para pesquisadores inexperientes que podem ser ambiciosos com relação ao escopo da pesquisa ou subestimarem o tempo de resposta dos questionários pelos participantes. Naturalmente os questionários subsequentes também devem ser testados pelo pesquisador;

Passo 6

Liberar e Analisar o Questionário da Rodada Um - os questionários são distribuídos aos participantes que os respondem e os encaminham de volta ao pesquisador. Os resultados desta primeira rodada são analisados de acordo com o modelo da pesquisa (codificação qualitativa ou tratamento estatístico em medianas e quartis);

Passo 7

Desenvolver Questionário da Rodada Dois - as respostas da rodada anterior (um) são a base para o desenvolvimento das questões do questionário da rodada atual (dois). Dependendo dos objetivos da pesquisa, o pesquisador deve direcionar o foco da mesma, ou ser direcionado pelas opiniões dos participantes;

Passo 8

Liberar e Analisar o Questionário da Rodada Dois - o questionário da rodada atual (dois) é liberado para os participantes e, quando respondido, retorna para análise. Nessa rodada os participantes têm a oportunidade de verificar se as respostas da rodada anterior (um) de fato refletiram suas opiniões e também, a oportunidade de mudarem ou expandirem suas opiniões, agora que têm compartilhadas as respostas da rodada anterior (um), dos demais participantes;

Passo 9

Desenvolver o Questionário da Rodada Três - as respostas da rodada anterior (dois) são usadas para desenvolver o questionário dessa rodada (três) com questões adicionais para verificar os resultados, entender as fronteiras da pesquisa e onde estes resultados podem ser estendidos. Normalmente as questões se tornam mais específicas à pesquisa a cada rodada;

Passo 10 Liberar e Analisar o Questionário da Rodada Três - a rodada final de análise é conduzida seguindo-se um processo similar usado para analisar os dados nas rodadas anteriores (um e dois). Mais uma vez os respondentes têm a oportunidade de mudar suas respostas e observar a opinião coletiva dos demais participantes. O processo termina quando um resultado satisfatório é alcançado: por exemplo, o consenso de opiniões é conseguido, a saturação teórica acontece ou há troca suficiente de informações; Passo 11 Verificar, Concluir e Documentar os Resultados da Pesquisa - os resultados são verificados e a possibilidade de extensão dos mesmos também é investigada. O estudo desses resultados pode ser continuado por meio de fases subsequentes de pesquisa como entrevistas e levantamentos. Fonte: traduzido e adaptado de Skulmoski et al., (2007, p.3-5).

121

No Quadro 41 é apresentada uma compilação das principais vantagens e desvantagens do método Delphi. Quadro 41. Vantagens X Desvantagens do Método Delphi. Anonimato

Feedback

Flexibilidade

Uso de especialistas

Consenso

Interatividade

Vantagens Igualdade de expressão de ideias. O anonimato faz com que a interatividade aconteça com maior espontaneidade. Redução de ruídos. Evita desvios no objetivo do estudo. Fixação do grupo nas metas propostas. Possibilidade de revisão de opiniões pelos participantes. No decorrer das discussões os participantes recebem opiniões, comentários e argumentações dos outros especialistas, podendo assim rever suas posições diante do assunto pesquisado. As barreiras à comunicação são superadas. São formados conceitos, julgamentos, apreciações e opiniões confiáveis a respeito do assunto. Sinergia de opiniões entre especialistas. Identificação do motivo de divergência de opiniões. A interatividade foge de uma conjuntura hierárquica, pois formata as respostas e em seguida faz com que elas sejam partilhadas. Adequação das respostas, pois tende a excluir excentricidades que estejam fora do contexto solicitado. Aprendizado com reciprocidade entre os respondentes.

Fonte: OLIVEIRA et al (2008, p.11).

Desvantagens

Pode determinar o sucesso ou o insucesso do método. Risco de excluir pontos de discordância na análise.

Dependendo de como são apresentados os resultados e feedbacks, é possível de se criar consensos forçados, ou artificiais, em que os respondentes podem aceitar de forma passiva a opinião de outros especialistas e passar a defendê-las. Possibilidade de obter o consenso de forma demasiado rápida. Risco de se formar um consenso artificial.

Rodadas interativas e realizadas em rede são apontadas como desvantagens por críticos ao método. Apesar de tornar o processo mais rápido e menos oneroso, o sincronismo possibilitado pela Internet, contraria o benefício de obter respostas melhor refletidas e elaboradas.

122

5.4 IDENTIFICAÇÃO DE UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NESTA PESQUISA A definição clássica de FCS estabelece que “são um número limitado de áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização. Eles são aquelas poucas áreas-chave onde as 'coisas devem dar certo' para que o negócio floresça” (Rockart, 1979, p.85). (Grifo nosso). Deve-se notar que o autor, reconhecido como principal difusor do conceito, destaca duas vezes em sua definição a necessidade de se ter uma pequena quantidade

de

FCS.

Seguem

agora

outras

definições,

considerações

e

estabelecimento de cotas de diversos autores: Bullen e Rockart (1981, p.12) declaram não existir um algoritmo claro para a descoberta de FCS, e que apenas um número bem limitado desses FCS existem para cada gestor. Segundo Davis (1979 apud Forster e Rockart, 1989, p.39), a capacidade humana de processamento de informações, limitada pela memória de curtoprazo, pode lidar apenas com poucos FCS. Para Dickinson, Ferguson e Sircar (1985 apud Forster e Rockart, 1989, p.43) ao se estabelecer um programa de FCS há de se considerar que um número gerenciável de FCS deve ser menor que dez. Hardaker e Ward (1987, p.114) defendem que o número de FCS não deva ser maior que doze, sendo que consideram o número ideal entre cinco e doze. Para tal, relatam estudo conduzido com os 10 principais executivos de 125 empresas europeias, onde as 40 empresas mais rentáveis compartilhavam entre 6 e 10 FCS e as 40 piores compartilhavam entre 26 e 43 FCS. Num contexto de planejamento estratégico, Justice e Jamieson (2006, p.361) definem um FCS como sendo “um dentre quatro a oito fatores que são MAIS críticos para o sucesso de uma dada missão, projeto, ou meta. É aquilo que você DEVE ser ou ter para ser bem sucedido”. (Grifo nosso)

123

Como se pode perceber o critério para o estabelecimento do número ideal de FCS é bastante subjetivo e relacionado ao contexto da aplicação do método, bem como da experiência do pesquisador. Pode-se, contudo, depreender que esses devem ser poucos. De fato, conforme se viu no Capítulo 3, os FCS são associados a uma série de características relacionadas com suas fontes (item 3.3) e suas hierarquias (item 3.4), sendo assim temerário estipular um número mínimo ou máximo de FCS. Diante dessas definições, ponderações e quantificações, e tendo em mente a necessidade de serem poucos, não se estabeleceu no estudo desta dissertação um número mínimo ou máximo de FCS para cada Comitê de GTI. Entretanto criou-se uma regra que limita o número de FCS, a saber: para que um fator de sucesso seja considerado crítico este: i) deve ter um número grande de opiniões favoráveis a ele (i.e., as opiniões dos especialistas que Concordam Totalmente e Concordam Parcialmente); estipulou-se igual ou superior a 90%; ii) deve ter baixa dispersão de opiniões; estipulou-se o Coeficiente de Variação (CV) menor ou igual a 0,15. Este é então o critério de seleção de FCS no presente estudo: %Pro FCS ≥ 90% CV ≤ 0,15 De fato este critério se mostra pertinente, uma vez que conforme se vê no Capítulo 6, para os Comitês Estratégicos de GTI na APF foram selecionados dez FCS e para os Comitês Diretivos de GTI na APF foram selecionados doze FCS. 5.5 RELATO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DELPHI Utilizou-se o Método Delphi com o auxílio de um grupo composto de 75 especialistas em GTI na APF. O objetivo era promover a avaliação e o reconhecimento, à luz do contexto próprio (a realidade, as características e a cultura) da APF brasileira, de fatores apresentados ou sugeridos pelo grupo (num total de 46) como fatores críticos de sucesso ou fatores de sucesso ou nenhum dos dois anteriores.

124

Esses FCS universais foram então submetidos à apreciação desses especialistas para que os mesmos avaliassem, de acordo com a sua experiência pessoal/profissional, quais desses fatores realmente eram importantes, ou seja, eram críticos e vitais para a APF. Denominou-se esse processo de ‘tropicalização’ ou ‘apfização’ de FCS universais. 5.5.1 Seleção de Especialistas A tarefa de seleção de especialistas para pesquisas baseadas no método Delphi, de acordo com a literatura, é das mais delicadas e impactantes em todo o processo. No contexto específico dessa pesquisa torna-se mais delicada ainda, pois o emprego e a cultura de governança corporativa e governança de TI é muito recente na APF brasileira. Definiu-se

então

que

para

essa

pesquisa

seriam

considerados

especialistas os profissionais que trabalhassem com GTI na própria APF, na iniciativa privada prestando serviços de consultoria para órgãos da APF, e na academia pesquisando e/ou estudando o tema no geral e em particular aplicado à APF. Para isso elegeram-se alguns grupos-alvo de profissionais para que fossem enviadas mensagens/convites. O Quadro 42 define esses grupos-alvo. Quadro 42. Grupos-Alvo de Especialistas em GTI na APF. Grupo

Característica

Grupo

ISACA Capítulo Brasília Comunidade TIControle

Diretoria do Capítulo

UCB

CIOs e servidores públicos que trabalham com GTI em órgãos que compõem a Comunidade

UFRGS

Órgão de Controle da APF

Auditores de Controle que atuem com auditoria de GTI

UFRJ

SLTI do MPOG

Servidores públicos que trabalham com GTI no próprio órgão ou prestam consultoria para os órgãos do SISP Duas grandes empresas privadas de consultoria em GTI e Segurança de TI

USP

Iniciativa Privada

Fonte: elaboração própria.

UnB

Característica Professores e alunos do MGCTI trabalhando com GTI Grupos de Professores e Alunos que trabalham nas linhas de pesquisa da Prof ª Angela Broadbeck Grupos de Professores e Alunos que trabalham nas linhas de pesquisa do Prof. Fábio Marzullo Grupos de Professores e Alunos que trabalham nas linhas de pesquisa do Prof. Nicolau Reinhard e do Prof. Fernando José Laurindo Grupos de Professores e Alunos que trabalham nas linhas de pesquisa do Prof. Luis Fernando Molinaro

125

5.5.2 Questionário de Partida Normalmente o método Delphi utiliza, em sua primeira rodada, um questionário aberto, com total liberdade para os participantes em suas respostas, cuja finalidade é ter um bom ponto de partida para as rodadas seguintes. Nesta pesquisa optou-se por partir de uma lista reconhecida, colhida na literatura acadêmica especializada, a fim de ganhar tempo e focar a atenção dos especialistas naquilo que realmente interessa. Diversos trabalhos empregam a mesma forma para obtenção do instrumento de partida, são exemplos: HERNANDES (2003), ESTEVES-SOUSA (2004), CARLI (2008), ROCHA (2009), CORREIA (2010), dentre outros. 5.5.3 Teste Piloto dos Questionários São descritos aqui os testes de pré-aplicação realizados com os instrumentos de pesquisa para as duas rodadas. 5.5.3.1 Teste da 1ª Rodada Entre os dias 14 e 15 de maio de 2012 o questionário da 1ª rodada passou por um teste piloto a fim de averiguar a sua clareza e compreensão do mesmo, bem como estimar o tempo necessário para o seu preenchimento. Participaram desse piloto cinco analistas, servidores públicos, com os seguintes perfis: dois doutores, dois mestres e um graduado nas áreas de computação, gestão organizacional (O&M) e matemática. Esses cinco testadores não foram convidados a responder a pesquisa como especialistas. Após o teste piloto algumas modificações foram promovidas no formulário com o propósito de torná-lo mais inteligível e ágil. Destacam-se as seguintes ações: O questionário apresentava para cada Comitê uma lista com todos os fatores de sucesso a serem avaliados. Passou a apresentar para cada fator as escalas para os dois Comitês. Esse mudança trouxe agilidade de raciocínio e resposta uma vez que permitiu localizar num único item as respostas para um mesmo fator;

126

Alguns fatores foram decompostos em dois ou mais fatores. Esta ação também ajudou a simplificar o processo de raciocínio e resposta; Algumas afirmações foram reescritas tornando-as mais compreensíveis; A ordem de apresentação de alguns fatores foi mudada. Essas mudanças estruturais e semânticas fizeram com que o questionário da 1ª rodada passasse de 35 para 40 fatores de sucesso submetidos. Entretanto, permitiram uma redução no tempo de resposta da ordem de 2/3. 5.5.3.2 Teste da 2ª Rodada

De posse do novo questionário para a 2ª rodada promoveu-se um teste simplificado no dia 18 de junho de 2012. Dessa vez os questionários foram testados, do ponto de vista de clareza e semântica, por três dos especialistas que responderam a 1ª rodada, sem prejuízo. Afinal esta rodada tratava-se de uma continuação da anterior. Nesta etapa da pesquisa entende-se que os especialistas que responderam a 1ª rodada estavam mais contextualizados com a metodologia empregada do que os testadores que auxiliaram promovendo o teste piloto. Com isso ganhou-se tempo e sugestões de profissionais que já estavam integralmente comprometidos com o sucesso da pesquisa. Outro importante fato a destacar relaciona-se aos instrumentos de feedback personalizados que seriam encaminhados para os especialistas por ocasião do convite para a 2ª rodada. Estes também foram testados com esses três especialistas, de forma individualizada, quanto ao entendimento desse instrumento de feedback disponível no Apêndice E. 5.5.4 Identificação dos Especialistas Todos os especialistas que participaram da pesquisa identificaram-se (nome, função e/ou cargo, e-mail, resumo curricular e organização) basicamente com duas finalidades: i) possibilitar a averiguação dos requisitos de especialização em GTI na APF; e ii) relacionar as opiniões através das diversas rodadas da pesquisa. Entretanto, em função de ‘Termo de Confidencialidade’ (expresso no Cabeçalho dos

127

Questionários) firmado, os especialistas terão seus dados pessoais (nome e e-mail) e organizacionais (órgãos, universidades ou empresas) mantidos em sigilo. 5.5.5 Primeira Rodada Delphi da Pesquisa A partir do dia 16 de maio de 2012 foram encaminhados, via e-mail, 120 convites para profissionais de TI e GTI com experiência e militância em GTI na APF brasileira, convidando esses a participarem da pesquisa ‘Comitês de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal Brasileira: Fatores Críticos de Sucesso’, conforme o modelo de convite no Apêndice C. As respostas à primeira rodada Delphi ocorreram entre o dia 17 de maio (quinta-feira) e o dia 01 de junho de 2012 (sexta-feira). Totalizaram assim 16 dias corridos com o formulário eletrônico on-line aberto para respostas, disponível no Google

Docs

em

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=

dFlWM0RnZ2lucmtzUVJLdTJFakQ1VXc6MQ.

Uma

versão

.doc

(conforme

o

Apêndice D) também estava disponível e foi encaminhada, a pedidos, para dois respondentes. Entretanto todas as respostas recebidas foram realizadas por meio da ferramenta de survey eletrônico do Google Docs. Atenderam ao convite 78 profissionais de TI e GTI do serviço público, iniciativa privada e academia. Foram contabilizados, ao final do período, 75 questionários recebidos, uma vez que 3 questionários não chegaram a ser transmitidos com êxito. A tarefa de submeter questionários de pesquisa não é trivial, principalmente diante de um grupo de profissionais extremamente atarefados como é o caso deste que lida com GTI e muitas vezes também com a gestão de TI em órgãos públicos. Com uma semana de rodada em campo encaminhou-se uma ratificação do convite através de e-mail para aqueles que não haviam respondido ainda. Por fim, foram encaminhados torpedos e realizadas ligações telefônicas no último final de semana de maio para aqueles convidados que disponibilizaram os números telefônicos a fim de pessoalmente solicitar que respondessem a pesquisa. Surtiu o efeito desejado, pois 1/3 das respostas se deu em decorrência dessa iniciativa.

128

5.5.5.1 Estrutura do Questionário da Primeira Rodada Delphi O formulário contendo o questionário foi estruturado em sete partes principais, conforme o Quadro 43 a seguir: Quadro 43. Estrutura do Questionário da 1ª Rodada. Parte 1ª) 2ª)

3ª)

4ª)

5ª)

6ª) 7ª)

Descrição Preâmbulo do questionário - todas as informações explicativas e úteis para o preenchimento foram escritas nesta parte, a saber: contextualização da pesquisa, instruções de preenchimento, definições importantes e termo de confidencialidade; Dados do respondente - o respondente deveria preencher com dados que o identificasse univocamente (afinal poderiam ser necessárias mais de uma rodada), dados de contatos e dados que comprovassem que o mesmo estaria habilitado a participar da presente pesquisa (ou seja, que o respondente seria um especialista em GTI com experiência na APF); Dados da organização à qual o respondente está vinculado - nesta parte, além do nome da organização a qual o especialista está vinculado e tipo de organização (pública, privada, terceiro setor e acadêmica), o especialista poderia informar se sua organização possuía comitês de GTI e em quais níveis (estratégico e/ou diretivo). Em ambas as questões poderiam ser selecionadas mais de uma opção; Avaliação dos FCS - nesta parte o especialista deveria opinar sobre cada uma das 40 afirmações a respeito dos FCS da literatura apresentados (numa escala crescente com 5 pontos, a partir de discordo totalmente até concordo totalmente) para os dois níveis de comitês em estudo, i.e., estratégico e diretivo; Área para sugestão de novos FCS não listados - nesta parte o especialista poderia sugerir outro(s) FCS que ele considerasse importante(s), mas que em sua opinião não estava(m) contemplado(s) na lista apresentada; Fonte do conhecimento empregado - questão para informar sobre qual fonte de conhecimento (experiência prática e/ou conhecimento teórico, ambos ou outra) se baseou para responder o presente questionário; e Área para feedbacks - nesta área o especialista poderia registrar qualquer informação que julgasse pertinente sobre a pesquisa e o tema.

Fonte: elaboração própria.

O documento do questionário encontra-se disponível no Apêndice D e o formulário eletrônico em: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey= dFlWM0RnZ2lucmtzUVJLdTJFakQ1VXc6MQ. 5.5.5.2 Os FCS apresentados na Primeira Rodada Delphi Quarenta FCS1, extraídos da revisão de literatura, foram então submetidos à apreciação dos especialistas a fim de que opinassem, com base em uma escala com itens do tipo Likert, sobre o grau de sua concordância com as afirmações explicitadas em cada fator. As opiniões poderiam ser emitidas de acordo com um dos 1

Quadro 38 do capítulo 4.

129

cinco pontos: discordo totalmente, discordo parcialmente, não concordo nem discordo, concordo parcialmente e concordo totalmente. Ao invés de opinar por um desses cinco pontos o respondente poderia se abster de opinar. Vale lembrar que a possibilidade de abstenção visa combater o viés da opção pela coluna do meio (não concordo nem discordo) de questionários baseados em itens do tipo Likert. Dessa forma esta opção poderia expressar com muita frequência a opinião indiferente quanto ao fator em análise. Aqueles que não soubessem ou não quisessem responder simplesmente poderiam se abster de opinar. 5.5.5.3 Resumo dos Principais Fatos da Primeira Rodada Delphi Nesta rodada foram apresentados aos especialistas 40 FCS onde estes respondentes deveriam opinar sobre cada fator, tanto para os Comitês Estratégicos quanto para os Comitês Diretivos. Isso apresentava-se, portanto, como 80 opiniões. O tempo calculado para responder o questionário era da ordem de 20 minutos. No que tange aos Comitês Estratégicos os 75 especialistas participantes responderam todo o conjunto de FCS apresentado, abstendo-se eventualmente sobre alguns fatores, uma vez que essa opção era permitida. Com relação aos Comitês Diretivos cabe relatar que 5, dentre os 75 especialistas participantes, não opinaram sobre os fatores para esse nível de comitê. Com isso o tamanho da amostra baixou para 70 especialistas. Os especialistas não registraram no formulário o motivo de não terem respondido o questionário para esse tipo/nível de comitê. Interpreta-ser esse fato como o não reconhecimento da necessidade desse nível de comitê de GTI no caso da APF ou até mesmo a inexistência desse nível de comitê em suas organizações. Feita a análise dos dados, os 40 fatores para os Comitês Estratégicos resultaram em sete fatores considerados como Críticos de Sucesso, 30 fatores considerados como de Sucesso e três fatores com resultados não conclusivos (ou que não convergiram) que, de acordo com o método Delphi, deveriam ser apreciados novamente pelos especialistas. O Quadro 48 apresenta a síntese dessa rodada com a participação de 75 especialistas avaliando 40 FCS. O Apêndice J apresenta uma análise detalhada de cada fator avaliado nesta pesquisa.

130

5.5.6 Segunda Rodada Delphi da Pesquisa As análises dos dados da 1ª rodada foram feitas durante a primeira quinzena de junho de 2012. Um novo questionário foi elaborado e testado entre os dias 16 e 18 de junho. Nesta rodada os especialistas deveriam opinar sobre 8 fatores remanescentes da 1ª rodada por não terem alcançado o critério de convergência. Além desses, também deveriam opinar sobre 6 novos fatores, sugeridos pelo grupo de especialistas, para cada comitê de GTI: estratégico e diretivo. É importante destacar que, nesta 2ª rodada, especial atenção foi necessária para os 8 fatores não conclusivos da 1ª rodada, uma vez que os especialistas deveriam reavaliá-los de posse de informações sobre como ele e o grupo se manifestou sobre esses fatores, em particular. Para tal, foi encaminhado para cada um dos 75 especialistas um documento nominal (conforme o modelo constante do Apêndice E) onde apresentou-se como o grupo de especialistas opinou sobre esses fatores em particular e como o especialista, em questão, opinou. Dessa forma este especialista poderia repensar, à luz das opiniões do grupo, a sua opinião (revendo ou mantendo) sobre esses itens não convergentes. Este documento, para cada item não convergente, apresentou um histograma de frequências e a opinião particular do especialista. A partir do dia 19 de junho de 2012 foram encaminhados, via e-mail, um total de 75 convites individualizados para os especialistas que haviam participado da 1ª rodada, convidando-os a dar continuidade ao trabalho já iniciado, respondendo a 2ª rodada da pesquisa em tela, conforme o modelo de convite no Apêndice G. Evidentemente ninguém que não tenha participado da 1ª rodada foi convidado e/ou pôde participar da 2ª rodada. No convite ressaltou-se que esta nova rodada era uma continuação da rodada anterior, buscando avaliar alguns novos fatores por eles mesmos propostos e reavaliar os 8 fatores onde não se chegou a um consenso na 1ª rodada. Destacouse também que esta etapa não tomaria mais do que 8 minutos do tempo de cada um.

131

As respostas à segunda rodada Delphi se deram entre o dia 19 de junho (terça-feira) e o dia 09 de julho de 2012 (segunda-feira) totalizando assim 21 dias de formulário eletrônico on-line aberto para respostas, disponível no Google Docs em https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dDdtNThDaW1lTTdVMmV6 M2FnelRLelE6MQ. Estendeu-se o prazo, em relação à 1ª rodada, por mais 5 dias pois muitos especialistas relataram estar assoberbados de trabalho com o final do primeiro semestre do ano e a iminência do período de férias e recesso de meio de ano em suas respectivas organizações. Portanto, um total de 69 especialistas, dentre os 75 que responderam à 1ª rodada e constituíram a amostra da pesquisa, responderam a esta nova rodada. Alguns dos especialistas que não participaram da 2ª rodada, mas participaram da 1ª rodada, relataram através de retornos automáticos de seus correios eletrônicos estar fora de suas bases, em férias ou em viagens a serviço. Ocorreram, portanto, 6 abstenções, representando apenas 8% (oito por cento) da amostra da pesquisa. Esse índice de abstenções foi considerado aceitável. O subitem 6.1.6. explicita melhor essas conclusões. Cabe aqui ressaltar que novamente a ferramenta eletrônica para survey utilizada (Google Docs) evidenciou alguns problemas. Dois especialistas tiveram suas respostas replicadas na tabela de resultados. Um com a duplicação do registro e outra com a inserção de um registro em branco. Interagiu-se com ambos os especialistas sobre o ocorrido e obteve-se como retorno o relato de que a ferramenta não havia confirmado o recebimento do questionário e, por isso, eles submeteram e/ou responderam o questionário novamente. Novamente adotou-se uma postura proativa nas solicitações de respostas. Com uma semana de rodada sendo executada encaminhou-se a ratificação do convite através de e-mail para aqueles que ainda não haviam respondido. E no caso da 2ª rodada, passadas duas semanas de pesquisa on-line encaminhou-se novos emails, torpedos e foram realizadas ligações telefônicas solicitando a gentileza de preencherem o questionário.

132

5.5.6.1 Estrutura do Questionário da Segunda Rodada Delphi Procurou-se manter a identidade estrutural e visual entre os questionários desta pesquisa. Assim, o formulário contendo o questionário da 2ª Rodada (constante do Apêndice H) foi estruturado em apenas quatro partes principais. As demais foram suprimidas uma vez que já haviam sido preenchidas na 1ª rodada. A estrutura desse questionário é apresentada no Quadro 44. O documento do questionário encontra-se disponível no Apêndice G e o formulário eletrônico em: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey= dDdtNThDaW1lTTdVMmV6M2FnelRLelE6MQ. Quadro 44. Estrutura do Questionário da 2ª Rodada. Parte

Descrição

1ª)

Preâmbulo do questionário - todas as informações explicativas e úteis para o preenchimento do mesmo foram escritas nesta parte; Dados do respondente - como o especialista já havia informado seus dados na primeira rodada, nesta rodada deveria obrigatoriamente informar somente o nome e o e-mail de contato; Avaliação dos FCS - nesta parte o especialista deveria opinar sobre cada uma das 6 afirmações a respeito dos novos FCS (numa escala crescente com 5 pontos a partir de discordo totalmente até concordo totalmente) para os dois níveis de comitês em estudo (estratégico e diretivo). Também deveria opinar sobre os oito FCS não conclusivos remanescentes da 1ª rodada; Área para feedbacks - nesta área o especialista poderia registrar qualquer informação que julgasse pertinente sobre o tema.

2ª)

3ª)

4ª)

Fonte: elaboração própria.

5.5.6.2 Os FCS apresentados na Segunda Rodada Delphi A segunda rodada apresentou aos especialistas um total de 20 fatores. Oito deles eram oriundos da 1ª rodada, para reapreciação, já que não convergiram durante aquela rodada. Os 12 restantes eram oriundos dos seis novos FCS (para cada comitê) sugeridos pelos especialistas, e acatados no decorrer da 1ª rodada. Os especialistas deveriam, portanto, opinar com base em um escala com itens do tipo Likert, sobre o grau de sua concordância com as afirmações apresentadas. Assim as opiniões poderiam ser emitidas de acordo com um dos cinco pontos: discordo totalmente,

discordo

parcialmente,

não

concordo

nem

discordo,

concordo

parcialmente e concordo totalmente. Os especialistas também poderiam se abster de opinar.

133

Esses seis novos FCS sugeridos pelos especialistas (e acatados) durante a 1ª rodada da pesquisa, a serem avaliados na 2ª rodada para os dois níveis de Comitê de GTI: Estratégico e Diretivo, é apresentado no próximo capítulo no Quadro 49. O Quadro 45. apresenta os 8 fatores não conclusivos remanescentes da 1ª rodada que deveriam ser reavaliados pelos especialistas no decorrer da 2ª rodada desta pesquisa. Ressalta-se que um FCS apresentado seria considerado não convergente (e, portanto, não conclusivo) se o seu coeficiente de variação (CV) fosse superior a 0,30. A fim de se diferenciar o escore do fator na 1ª rodada do escore do fator na 2ª rodada acrescentou-se o símbolo ' (linha) em sua variável. Quadro 45. Fatores Críticos de Sucesso não conclusivos remanescentes da 1ª rodada a serem reavaliados pelos especialistas na 2ª rodada desta pesquisa. #

Afirmações do Fator

06E' A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS 09E' O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS 28E' A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS 06D' A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS 10D' O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS 18D' A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS 20D' A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS 36D' A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS Fonte: elaboração própria.

5.6 FERRAMENTAL ESTATÍSTICO Empregou-se estatística descritiva ilustrada por histogramas conjugados com suas respectivas ogivas e gráficos de caixa e bigode (do inglês boxplot) nas análises, bem como suas medidas clássicas conforme o Quadro 46 a seguir.

134

Quadro 46. Medidas estatísticas clássicas empregadas na pesquisa. Estatística Quartis

min. 1º 2º 3º max Amplitudes

interquartil do Q4 do Q1 Assimetria

Descrição Medidas de posição que dividem um conjunto de dados, dispostos em ordem crescente, em quatro partes com dimensões iguais. menor observação do conjunto. 25% dos dados são inferiores ao Q1. corresponde a mediana, ou seja, 50% dos dados são inferiores ao Q2. 75% dos dados são inferiores ao Q3. maior observação do conjunto. Medida mais simples de variabilidade que representa a diferença entre o maior e o menor valor do conjunto de observações. Q3 - Q1 max - Q3 Q1 - min Representa o grau de desvio, ou achatamento, da simetria de uma distribuição, ou seja, se uma distribuição for simétrica, os valores da média, da mediana e da moda serão iguais.

Curtose

Expressa a variação da distribuição em relação ao ponto máximo da curva. São classificadas como mesocúrtica (similar à curva normal), platicúrtica (distribuição muita achatada) ou leptocúrtica (distribuição muito alongada).

Média ou Média Aritmética

Soma do total de valores de uma variável dividida pelo número total de observações.

Mediana

Valor que ocupa a posição central de uma série de observações ordenadas de forma crescente, ou seja, em que 50% dos elementos devem estará abaixo da mediana e 50% devem estar acima da mediana.

Moda

Valor mais frequente do conjunto de observações de determinada variável.

Variância

Medida de dispersão dos dados em torno da média, ou seja, quanto maior seu valor, mais afastados os dados se encontram da média da variável.

Desvio Padrão

Raiz quadrada da variância e pode ser entendido como a média das distâncias das observações em relação à média geral da variável.

Coeficiente de Variação

Mede a homogeneidade dos dados em relação à média e, portanto, pode ser entendido como uma medida de risco relativo.

Erro Padrão

Medida de variabilidade da média amostral.

Fonte: a partir das definições de FÁVERO et al (2009, p.51).

135

Outro ferramental fundamental veio da estatística não-paramétrica por meio do teste de hipótese binomial para inferências sobre a população real e do teste T de Wilcoxon para testar se houve mudança significativa na forma de opinar dos especialistas entre a 1ª e a 2ª rodada para os fatores resubmetidos. O Apêndice J apresenta essas estatísticas calculadas para cada um dos cem fatores analisados ao longo da pesquisa. Muito se especula quanto ao tratamento ordinal ou intervalar de opiniões baseadas em escalas com itens do tipo Likert. Schacht (2005, p.1) traz à luz uma discussão bastante fértil. Nesta pesquisa, até mesmo para a simplificação do método, permitiu-se a valoração das opiniões dos especialistas (i.e., Concordo Totalmente = 5, Concordo Parcialmente = 4, Não Concordo, Nem Discordo = 3, Discordo Parcialmente = 2 e Discordo Totalmente = 1) e um tratamento intervalar. Fruto dessa decisão foi o Índice de Importância Relativa (IIR), utilizado para ordenar ou ranquear os fatores. Chan (2002, p.105), em estudo sobre os fatores (pré-condições) de alinhamento estratégico em organizações de grande desempenho, com o objetivo de comparar essas organizações definiu um critério de importância relativa onde a précondição ou fator era considerado: crítico - se fosse evidente em todas organizações; alto - se fosse evidente entre 75% e 90% das organizações; moderado - se fosse evidente entre 50% e 75% das organizações; e baixo - menor que a metade (50%) das organizações estudadas. Inspirando-se nesta abordagem e na de Tam et al (2004 apud Shahid Mahmood e Ali, 2012, p.12) definiu-se o Índice de Importância Relativa (IIR) adotado nesta pesquisa:

ai - constante expressando o peso de cada atributo xi - frequência da i-ésima opinião 5 - peso máximo possível N - tamanho da amostra

136

Para avaliar a confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa com base em uma escala pode ser usado o coeficiente alfa de Cronbach (α), situado no intervalo entre 0 e 1 (MALHOTRA, 265). Quanto mais próximo de 1 este coeficiente estiver, maior será a confiabilidade no instrumento de pesquisa. No estudo em questão, ao se medir a correlação entre as respostas do questionário aplicado aos especialistas, chegou-se a um coeficiente α = 0,9083, que reflete a grande proximidade das medidas observadas em relação às verdadeiras, caracterizando assim o instrumento de pesquisa como confiável. 5.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA Acredita-se que as principais limitações estejam relacionadas à qualidade dos especialistas empregados na pesquisa, afinal não existe ainda um quantitativo de profissionais, no contexto da APF, que compartilhem o mesmo entendimento quando o tema é Governança Corporativa de Tecnologia da Informação. A amostra foi muito heterogênea. Outro ponto relevante diz respeito ao instrumento de pesquisa que suscitou inúmeras dúvidas e dificuldades no entendimento das afirmações utilizadas. Uma abordagem mais profunda em qualidade de questionários é um FCS neste caso. Outra limitação se deu em função do emprego de ferramentas gratuitas (não robustas). Sobretudo no que tange o processo de feedback do método Delphi. Este é um processo bastante profundo e complexo para ser implementado meramente por meio da troca de mensagens eletrônicas baseadas em correio eletrônico - email. Oliveira et al (2008, p.11) alerta que o processo de feedback “pode determinar o sucesso ou insucesso do método”. Naturalmente por ser a primeira pesquisa de porte razoável realizada, inúmeros erros foram cometidos. Alguns deles são conhecidos, mas a grande maioria sequer é imaginada.

137

6

ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os principais resultados obtidos nesta dissertação. Inicia-se com a apresentação dos dados sócio-demográficos que caracterizam a amostra dos especialistas que participaram das rodadas Delphi de avaliação dos FCS na APF, seguido dos resultados da pesquisa propriamente ditos. 6.1 DADOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS COLHIDOS NA PESQUISA Foram encaminhados, via e-mail, 120 (cento e vinte) convites, conforme o modelo constante no Apêndice C, para profissionais de TI e GTI na APF (dos Poderes Executivo, Judiciário e Legislativo, e das Instituições de Estado que exercem as Funções Essenciais à Justiça como o Ministério Público e a AdvocaciaGeral da União), iniciativa privada, universidades e centros de pesquisa de acordo com o perfil traçado no Quadro 42. Com isso buscou-se alcançar a maior representatividade possível na amostra. As informações e opiniões foram coletadas por meio de questionários próprios (constantes nos Apêndices D e H) através da ferramenta eletrônica de survey do Google Docs. Atenderam ao convite 78 (setenta e oito) profissionais de TI e GTI que trabalham diretamente com o tema no serviço público, na iniciativa privada prestando consultoria para órgãos governamentais e na academia estudando, ensinando e realizando pesquisas. Com isso obteve-se uma taxa de retorno de 65%, que se considera boa. Ao final da 1ª rodada contabilizou-se, entretanto, um total de 75 (setenta e cinco) questionários respondidos armazenados na base de dados e devidamente averiguados. Três dos 78 (setenta e oito) profissionais não conseguiram, por problemas técnicos, gravar suas respostas na base de dados, ocasionando um percentual de perda de dados relatado da ordem de 4% em relação ao tamanho da amostra. Vale, portanto, salientar aqui que esses três profissionais registraram através de mensagens eletrônicas a tentativa de responder o formulário eletrônico sem a obtenção de êxito. Dois deles se encontravam fora do país (Rússia e Coréia do Sul) e em função de problemas técnicos (instabilidade dos links de Internet e das

138

estações de trabalho) não conseguiram finalizar o preenchimento do formulário. O outro relato foi feito por profissional respondendo de um órgão público em Brasília que perdeu suas opiniões explicitadas no instrumento, possivelmente em função de erro de timeout da aplicação. Esses fatos depõem sobremaneira contra a ferramenta Google Docs indicado assim a adoção de ferramentas mais robustas em pesquisas futuras. De posse dos registros, antes de proceder a análise dos dados propriamente dita, o primeiro passo constituiu-se no escrutínio, conjuntamente com o orientador, do resumo curricular dos convidados respondentes para verificar se os mesmos se enquadravam nos requisitos para serem declarados especialistas habilitados para responder a presente pesquisa. Todos os 75 (setenta e cinco) respondentes foram considerados aptos. Dessa forma, o tamanho da amostra da presente pesquisa é de 75 (setenta e cinco) especialistas em GTI na APF. Assim, a partir de agora será analisado o perfil dos especialistas respondentes apresentando as suas principais características sócio-demográficas. 6.1.1 Gênero dos Especialistas Conforme se pode verificar na Tabela 5 e no Gráfico 7, 4/5 dos especialistas respondentes são do gênero masculino e 1/5 do gênero feminino. Isso de certa forma expressa a proporção que se percebe hoje no mercado de TI pública.

Tabela 5. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por gênero. Gênero

Qtd

%

Masculino

60

80

Feminino

15

20

Total

75

100,00

Fonte: elaboração própria.

Gráfico 7. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por gênero. Representação Gráfica

139

6.1.2 Principais Ocupações dos Especialistas A Tabela 6 e o Gráfico 8 apresentam um agrupamento dos especialistas participantes da pesquisa de acordo com suas principais ocupações. Têm-se, portanto, representados nesta pesquisa os seguintes perfis ocupacionais: Acadêmicos - grupo formado por professores e estudantes strictu sensu de Universidades Públicas ou Privadas, cujo tema de pesquisa está relacionado a GTI; Auditores de GTI da APF - grupo formado por servidores públicos de órgãos de controle da APF, que trabalham promovendo auditorias de GTI nos órgãos jurisdicionados da APF; CIOs da APF - grupo formado por servidores públicos de órgãos da APF, que atualmente (ou num passado recente) ocupam(ram) a função de Diretores, Secretários ou Coordenadores de TI em seus respectivos órgãos; Consultores/Analistas de GTI da APF - grupo formado por servidores públicos de órgãos da APF, que trabalham em suas organizações com GTI; e Consultores de GTI da Iniciativa Privada - grupo formado por profissionais da iniciativa privada, que trabalham com GTI prestando serviços de consultoria em GTI para órgãos da APF. Tabela 6. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por ocupação. Ocupação

Qtd

%

Acadêmicos (Professores e Estudantes strictu sensu)

6

8,00

Auditores de GTI da APF

5

6,67

CIOs da APF (Diretores, Secretários e Coordenadores de TI)

30

40,00

Consultores/Analistas de GTI da APF

29

38,67

Consultores de GTI da Iniciativa Privada

5

6,67

Total

75

100,00

Fonte: elaboração própria.

Gráfico 8. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por ocupação. Representação Gráfica

140

6.1.3 Principais Profissões dos Especialistas A Tabela 7 e o Gráfico 9 apresentam um corte contendo um agrupamento dos especialistas participantes da pesquisa de acordo com suas principais profissões.

Tabela 7. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por profissão. Profissão

Qtd

%

Servidores Públicos (CIOs + Auditores +Analista/ Consultores)

64

85,33

Profº Universitários (Univ. Públicas e Privadas)

2

2,67

Mestrandos/Doutorandos (Univ. Públicas e Privadas)

4

5,33

Consultores de GTI da Iniciativa Privada

5

6,67

Total

75

100,00

Gráfico 9. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por profissão. Representação Gráfica

Fonte: elaboração própria.

6.1.4 Distribuição dos Especialistas Servidores Públicos por Poder da República Dos 75 (setenta e cinco) especialistas participantes da pesquisa, 64 (sessenta e quatro) são servidores públicos, ou seja, 85,33% da amostra. A Tabela 8 e o Gráfico 10 apresentam um corte onde estes especialistas são agrupados conforme o Poder da República e/ou Instituições Essenciais à Função da Justiça a que estão vinculados.

141

Tabela 8. Especialistas servidores públicos agrupados por Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça a que estão vinculados. Poder

Qtd

%

Poder Legislativo

26

40,63

Poder Executivo

22

34,38

Poder Judiciário

11

17,19

Ministério Público

3

4,69

Advocacia-Geral da União

2

3,13

Total

64

100,00

Gráfico 10. Especialistas servidores públicos agrupados por Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça a que estão vinculados. Representação Gráfica

Fonte: elaboração própria.

6.1.5 Quantidade de Especialistas × Órgãos × Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça A Tabela 9 apresenta a distribuição dos especialistas servidores públicos agrupados por quantidade de órgãos e por Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça. Tabela 9. Especialistas participantes da pesquisa agrupados por poder e por quantidade de órgãos. Qtd Especialistas

Qtd Órgãos

26

3

Legislativo

22

9

Executivo

11

7

Judiciário

3

2

Ministério Público

2

1

Advocacia-Geral

64

22

Total

Fonte: elaboração própria.

Poder da República

142

6.1.6 Especialistas Respondentes: 1ª Rodada × 2ª Rodada Setenta e cinco especialistas participaram da 1ª rodada da pesquisa e, desses, 69 (sessenta e nove) atenderam ao convite para a 2ª rodada. Portanto, 6 dos 75 (setenta e cinco) especialistas da amostra não responderam o questionário na 2ª rodada, totalizando uma abstenção de 8%. A Tabela 10 apresenta uma comparação entre os especialistas que participaram da 1ª rodada e os da 2ª rodada, estratificados conforme suas ocupações. Tabela 10. Especialistas participantes das duas rodadas da pesquisa, agrupados por ocupação. Ocupação

1ª Rodada

2ª Rodada

Abstenções

Qtd

%

Qtd

%

Qtd

%

Acadêmicos (Professores e Estudantes strictu sensu)

6

8,00

6

8,70

0

0,00

Auditores de GTI da APF

5

6,67

5

7,25

0

0,00

CIOs da APF (Diretores, Secretários e Coordenadores de TI)

30

40,00

27

39,13

3

10,00

Consultores/Analistas de GTI da APF

29

38,67

27

39,13

2

6,90

Consultores de GTI da Iniciativa Privada

5

6,67

4

5,80

1

20,00

Total

75

100,00

69

100,00

6

8,00

Fonte: elaboração própria.

Diante dos percentuais apresentados na tabela anterior considera-se que não houve perda qualitativa de especialistas participantes da 2ª rodada. Nas amostras com mais de 25 (vinte e cinco) especialistas a abstenção máxima foi de 10% e no caso da classe de especialistas Consultores de GTI da Iniciativa Privada, com 5 (cinco) especialistas, teve-se a abstenção de apenas um participante. No cômputo geral, diante dos relatos em pesquisas baseadas no método Delphi, um índice de abstenções de 8% numa 2ª rodada pode ser considerado baixo.

143

6.1.7 Comitês de GTI Existentes nas Organizações dos Especialistas A Tabela 11 apresenta as respostas para a pergunta sobre quais Comitês de GTI as organizações dos especialistas respondentes têm implementados. Os especialistas poderiam selecionar mais de uma opção dentre as seguintes: ‘Comitê Estratégico de GTI’, ‘Comitê Diretivo de GTI’, ‘Outros:_________’ e ‘Não Possui’. Cabe salientar que os especialistas poderiam inclusive se abster de responder. Tabela 11. Tipos/Níveis de Comitês de GTI existentes nas organizações dos especialistas. Comitês de GTI existentes nas organizações dos especialistas

Qtd

Não Possui Comitês

16

Comitê Estratégico

27

Comitê Diretivo

10

Possui ambos Comitês (Estratégico e Diretivo)

15

Outros Tipos de Comitês

7

Comitê de Gestão de TI CTI com ambos papéis Diretivo com ações estratégicas Comitê de Governança Corporativa

Não sei ou desconheço

2

Abstenções

3

Fonte: elaboração própria.

Dos 75 (setenta e cinco) especialistas, três, de dois órgãos públicos distintos, se abstiveram de responder e dois informaram desconhecer a existência de Comitês em suas organizações (nesse caso estão vinculados a universidades). O que chama muito a atenção é o fato de 52 (cinqüenta e dois) especialistas declararem que suas organizações têm ou um Comitê Estratégico, ou um Comitê Diretivo ou ambos. Isso significa que mais de 2/3 dos especialistas (69,33% da amostra) vivenciam em suas organizações, de forma direta ou indireta, a ação de um Comitê de GTI.

144

Analisando-se as informações dos 15 (quinze) especialistas que declararam que suas organizações possuem tanto o Comitê Estratégico quanto o Comitê Diretivo tem-se que sete órgãos públicos, uma universidade e três organizações privadas de Consultores de GTI possuem ambos os Comitês de GTI implementados. Sete órgãos públicos, de um total de 22 (vinte e dois) com servidores participantes dessa pesquisa (conforme o subitem 6.1.6), possuem ambos os comitês implementados. Isso indica, portanto, que praticamente 1/3 dos órgãos públicos representados (oficiosamente), possuem ambos os comitês de GTI implementados. Por

outro

lado,

16

(dezesseis)

especialistas

informaram que

suas

organizações não possuem comitês. Analisando-se os dados coletados, conclui-se que quatro órgãos públicos, uma universidade e duas organizações privadas de Consultores de GTI não possuem pelo menos um Comitê de GTI implementado. Conforme se observou no subitem 6.1.5, 64 (sessenta e quatro) servidores públicos, que compõe a amostra de especialistas, participaram da pesquisa e estão vinculados ou lotados em 22 (vinte e dois) órgãos públicos distintos. Se quatro órgãos, num universo de 22 (vinte e dois), não possuem nenhum tipo de Comitê de GTI implementado, depreende-se que 18,18% dos órgãos públicos (com servidores participando dessa pesquisa) não possuem Comitês de GTI. 6.1.8 Origem do Conhecimento Empregado nas Respostas A Tabela 12 apresenta as respostas para a pergunta sobre a origem do conhecimento dos especialistas, empregado para responder a presente pesquisa. Os especialistas poderiam selecionar mais de uma opção dentre as seguintes: ‘Experiência Profissional Prática’, ‘Conhecimento teórico sobre o assunto’ e ‘Outros:_________’. Cabe salientar que os especialistas poderiam inclusive se abster de responder.

145

Tabela 12. Origem do conhecimento utilizado pelos especialistas para responder os questionários. Conhecimento Utilizado nas Respostas

Qtd

Experiência profissional prática

36

Conhecimento teórico sobre o assunto

6

Ambas as opções: Experiência profissional prática e Conhecimento teórico sobre o assunto

31

Outros:

2 ‘Opinião pessoal’ ‘Um pouco de ambos’

Fonte: elaboração própria.

Todos os 75 (setenta e cinco) especialistas responderam essa pergunta. Percebe-se que 67 (sessenta e sete) especialistas (i.e., a grande maioria) afirmaram ter experiência prática, totalizando assim 89,33% da amostra. Trinta e sete especialistas (i.e., quase a metade) afirmaram ter conhecimento teórico sobre o assunto, totalizando então 49,33%. Trinta e um especialistas afirmam ter ambos os conhecimentos, totalizando 41,33%. Depreende-se dessa análise que esses números endossam a decisão de reconhecer todos os 75 (setenta e cinco) respondentes como especialistas em GTI, além de explicitar que o conjunto de especialistas possui boa experiência prática sobre o tema. 6.1.9 Sugestões de FCS pelos Especialistas Respondentes Na 1ª rodada desta pesquisa, 18 (dezoito) especialistas registraram sugestões de 37 (trinta e sete) novos FCS para Comitês Estratégicos de GTI e 18 (dezoito) especialistas registraram sugestões de 38 37 (trinta e oito) novos FCS para Comitês Diretivos de GTI. O Apêndice F apresenta a relação completa de sugestões de fatores feitas. Cabe salientar que interpretou-se que a maior parte dessas sugestões já haviam sido endereçadas no conjunto inicial (universal) de FCS apresentados. Dessas sugestões, após a devida análise, selecionou-se 6 (seis) novos FCS que foram submetidos aos especialistas na 2ª rodada. Empregou-se o mesmo procedimento de submissão de FCS da 1ª rodada, i.e., o fator foi submetido para ambos os comitês de GTI: estratégico e diretivo.

146

O Quadro 47 apresenta a relação desses novos fatores acolhidos na 1ª rodada e avaliados na rodada seguinte. Quadro 47. Novos Fatores Críticos de Sucesso sugeridos pelos especialistas na 1ª rodada para avaliação na 2ª rodada da pesquisa. #

Afirmações do Fator

41 42

O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração é um FCS O reconhecimento e endereçamento adequado das questões relacionadas à Cultura Organizacional com enfoque na promoção de mudanças organizacionais é um FCS A capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI é um FCS O estabelecimento de um ‘Regimento Interno’ que regule e oriente a atuação deste colegiado é um FCS A adoção e incentivo de processos de feedbacks constantes entre o(s) comitê(s) e a Alta Administração é um FCS A manutenção de uma ambiência própria e adequada para os encontros deste colegiado é um FCS

43 44 45 46

Fonte: elaboração própria.

Na 2ª rodada não se permitiu, em função da exiguidade de prazos, o registro pelos especialistas de novas sugestões de FCS. 6.1.10 Registros de Feedbacks pelos Especialistas Respondentes Deve-se registrar que 25 (vinte e cinco) especialistas participantes da 1ª rodada - 33% - registraram algum tipo de feedback (campo de texto livre) para os pesquisadores, em geral, mensagens de incentivo à condução da pesquisa. Na 2ª rodada um total 15 (quinze) especialistas participantes - 22% - também registraram algum tipo de feedback (campo de texto livre). Novamente, em sua grande maioria, mensagens de incentivo. O Apêndice L explicita essa relação de feedbacks dos especialistas. 6.2 SÍNTESE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS NAS RODADAS DELPHI Os resultados dessa pesquisa foram obtidos no decorrer de duas rodadas do Método Delphi com o auxílio de especialistas em GTI na APF, conforme relatado no capítulo anterior. Nos próximos subitens serão apresentadas as sínteses dos resultados obtidos em cada uma dessas rodadas. O item 6.3 apresenta mais detalhes dos resultados com as listas de FCS e FS ordenadas para cada tipo de comitê: estratégico e diretivo.

147

6.2.1 Síntese dos Principais Resultados da Primeira Rodada Delphi O Quadro 48 apresenta o resumo da análise e classificação (em FCS, FS e não convergentes) da 1ª rodada, cujos insumos foram os 40 (quarenta) FCS universais extraídos da literatura. Quadro 48. Resumo dos principais resultados da 1ª rodada desta pesquisa. Resumo da Primeira Rodada Delphi Insumos

Comitês de GTI

Resultados Não Convergentes (CV > 0,30)

FCS da Literatura Submetidos aos Fatores Especialistas Resubmetidos (CV > 0,30) 40 fatores: FCS01E ao FCS40E

Estratégico

40 fatores: FCS01D ao FCS40D

Diretivo

3 fatores: FCS06E FCS09E FCS28E

5 fatores: FCS06D FCS10D FCS18D FCS20D FCS36D

Convergentes e Aceitos (CV ≤ 0,30) Fatores de Sucesso (%PRO < 90) (CV > 0,15) 30 fatores: Os demais

24 fatores: Os demais

Fatores Críticos de Sucesso (%PRO ≥ 90) (CV ≤ 0,15) 7 fatores: FCS01E FCS02E FCS27E FCS30E FCS32E FCS33E FCS36E

11 fatores: FCS01D FCS02D FCS03D FCS05D FCS07D FCS08D FCS15D FCS21D FCS30D FCS32D FCS37D

Fonte: elaboração própria.

Depreende-se do quadro anterior que os 40 (quarenta) FCS universais para cada nível de comitê de GTI foram assim classificados: i) Comitê Estratégico de GTI na APF: sete fatores foram reconhecidos como FCS, trinta foram reconhecidos como FS e três não convergiram, portanto, foram resubmetidos na 2ª. Rodada. ii) Comitê Diretivo de GTI na APF: onze fatores foram reconhecidos como FCS, vinte e quatro foram reconhecidos como FS e cinco não convergiram e foram resubmetidos na 2ª. Rodada.

148

6.2.2

Síntese dos Principais Resultados da Segunda Rodada Delphi O Quadro 49, por sua vez, apresenta o resumo da análise e classificação (em

FCS, FS e não conclusivos) da 2ª rodada, cujos insumos foram os seis novos FCS sugeridos pelos especialistas durante a 1ª rodada, além dos fatores resubmetidos por falta de convergência. O Apêndice J contém uma análise detalhada de cada fator avaliado nesta pesquisa. Quadro 49. Resumo dos principais resultados da 2ª rodada desta pesquisa. Resumo da Segunda Rodada Delphi Insumos

Comitês de GTI

FCS Sugeridos pelos Especialistas

FCS Remanescentes da 1ª Rodada

6 novos 3 fatores fatores: resubmetidos: FCS41E ao FCS06E' Estratégico FCS46E FCS09E' FCS28E'

Diretivo

6 novos 5 fatores fatores: resubmetidos: FCS41D ao FCS06D' FCS46D FCS10D' FCS18D' FCS20D' FCS36D'

Resultados Não Conclusivos (CV ≥ 0,50)

Convergentes e Aceitos (CV ≤ 0,30)

Fator a ser Fatores de retirado da Sucesso lista final de (%PRO < 90) FCS (CV > 0,15) 1 fator: FCS06E'

-

Fatores Críticos de Sucesso (%PRO ≥ 90) (CV ≤ 0,15)

5 fatores: FCS09E' FCS28E' FCS44E FCS45E FCS46E

3 fatores: FCS41E FCS42E FCS43E

9 fatores: FCS06D' FCS10D' FCS18D' FCS20D' FCS36D' FCS42D FCS43D FCS45D FCS46D

2 fatores: FCS41D FCS44D

Fonte: elaboração própria.

Depreende-se do quadro anterior que os FCS apresentados para cada nível de comitê de GTI foram assim classificados: i) Comitê Estratégico de GTI na APF: três fatores foram reconhecidos como FCS, cinco foram reconhecidos como FS e um não convergiu pela segunda vez e foi considerado inconclusivo diante das opiniões manifestadas nesta pesquisa. ii) Comitê Diretivo de GTI na APF: dois fatores foram reconhecidos como FCS e nove foram reconhecidos como FS.

149

6.3 RESULTADOS ALCANÇADOS Esta pesquisa identificou na literatura especializada, num primeiro momento, quarenta FCS universais associados ao efetivo funcionamento dos Comitês de GTI. Empregou-se o termo ‘universais’ para os FCS iniciais, pois estes fatores são gerais e foram colhidos em trabalhos acadêmicos, num contexto de GTI, voltado para as mais diversas indústrias1 e aplicações do conceito ou Método dos FCS. Esses constituem, portanto, os insumos iniciais da pesquisa. Aplicou-se o Método Delphi junto a um grupo de 75 (setenta e cinco) especialistas em GTI na APF com o intuito de avaliar se esses FCS universais também são considerados críticos para o caso da indústria APF brasileira. Chamouse esse processo de ‘tropicalização’ ou ‘APFização’ dos FCS universais. Alcançouse a convergência com duas rodadas. Permitiu-se aos especialistas sugerirem, durante a primeira rodada de aplicação do método Delphi, novos fatores que eles consideravam não estar endereçados na lista inicial de 40 (quarenta) FCS universais. Seis dos diversos fatores sugeridos foram acatados e introduzidos na primeira rodada para avaliação. No decorrer das duas rodadas do método Delphi os especialistas opinaram sobre sua concordância com as afirmações a respeito do fator em análise em uma escala gradativa com itens do tipo likert com 5 (cinco) postos: concordo totalmente, concordo parcialmente, não concordo nem discordo, discordo parcialmente e discordo totalmente. São expostos nos próximos subitens os resultados, para a indústria APF brasileira, de todos os 46 fatores (quarenta iniciais e seis sugeridos) apreciados e avaliados pelos especialistas no decorrer dessa pesquisa. No Apêndice J são apresentadas as análises detalhadas de cada fator estudado nessa pesquisa. A Tabela 13 sintetiza esses resultados:

1

O conceito de indústria aqui empregado é o de Rockart (1979) definido no item 3.3 do Capítulo 3.

150

Tabela 13. Quantidade de fatores classificados para os Comitês de GTI na APF brasileira identificados. Fatores Críticos de Sucesso

Fatores de Sucesso

Não Conclusivo

Comitê Estratégico de GTI na APF

10

35

1

Comitê Diretivo de GTI na APF

12

34

0

Modalidade de Comitê

Fonte: elaboração própria.

Inicialmente apresentam-se os resultados para os Comitês Estratégico seguidos dos resultados para os Comitês Diretivos. Para cada um desses tipos de comitês são apresentados então aqueles fatores que foram reconhecidos como críticos e aqueles fatores que foram reconhecidos como de sucesso. É apresentado também o fator que, ao final do processo, não apresentou resultados conclusivos. 6.3.1 Comitês Estratégicos de GTI na APF Apresentam-se aqui os fatores referentes aos Comitês Estratégicos de GTI na APF. As tabelas a seguir expõem para cada fator: o ordenamento, o número original, a afirmação, o status (no caso FCS ou FS), o CV (coeficiente de variação), o IIR (índice de importância relativa) e a rodada de convergência. 6.3.1.1 Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF A Tabela 14 apresenta os 10 (dez) fatores reconhecidos, segundo a opinião dos especialistas, como Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF. Nota-se que 7 (sete) deles advém dos fatores universais extraídos da literatura e 3 (três) advém das sugestões dos especialistas durante as rodadas Delphi.

151

Tabela 14. Relação de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. Ordem

#

Fator Crítico de Sucesso

Status %Pró

CV

IIR

Ronda

1º

01E

A manutenção de um enfoque de negócio

FCS

98.67 0.081 0.971

1ª

2º

02E

A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI

FCS

96.00 0.105 0.971

1ª

3º

41E

O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração

FCS

95.59 0.129 0.965

2ª

4º

36E

A participação neste colegiado de membros da alta administração (board)

FCS

95.95 0.114 0.959

1ª

5º

33E

A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI

FCS

97.30 0.111 0.957

1ª

6º

27E

O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio

FCS

93.24 0.146 0.946

1ª

7º

32E

A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados

FCS

94.67 0.122 0.936

1ª

8º

30E

O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança

FCS

90.67 0.149 0.928

1ª

9º

42E

O reconhecimento e endereçamento adequado das questões relacionadas à Cultura Organizacional com enfoque na promoção de mudanças organizacionais

FCS

95.59 0.135 0.924

2ª

10º

43E

A capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI

FCS

95.65 0.139 0.907

2ª

Fonte: elaboração própria.

Decorre da lista anterior que três temas se destacam: o alinhamento estratégico Negócio - TI, o comprometimento da alta administração e a colaboração através da organização (pan-organizacional). O primeiro com 3 fatores (01E, 02E e 27E), o segundo com 2 fatores (41E e 36E) e o terceiro com 5 fatores (33E, 32E, 30E, 42E e 43E). Em termos dos princípios da GTI, entende-se que estes fatores estão intrinsecamente relacionados ao Alinhamento Estratégico 2. Esse resultado é bastante expressivo, pois os especialistas confirmam indiretamente os problemas apontados pelo Levantamento de Governança de TI de 2010 realizado pelo TCU (BRASIL, 2010d). A falta de comprometimento da alta administração com a GTI não endereça a integração colaborativa entre os setores de TI e negócio e impede um alinhamento estratégico mais adequado entre o negócio e a TI.

2

Ver Quadro 6 do Capítulo 2.

152

6.3.1.2 Fatores de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF A Tabela 15 apresenta os 35 (trinta e cinco) fatores reconhecidos, segundo a opinião dos especialistas, como Fatores de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF. Nota-se que 32 (trinta e dois) deles advêm dos fatores universais extraídos da literatura e 3 (três) advêm das sugestões dos especialistas durante as rodadas Delphi. Tabela 15. Relação de Fatores de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. Ordem

#

Fator de Sucesso

Status %Pró

CV

IIR

Ronda

11º

07E

A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação

FS

90.67 0.165 0.928

1ª

12º

17E

O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional

FS

90.54 0.179 0.922

1ª

13º

18E

A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais

FS

90.54 0.183 0.919

1ª

14º

23E

O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização

FS

86.67 0.199 0.909

1ª

15º

14E

A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação

FS

93.33 0.186 0.907

1ª

16º

38E

A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas

FS

86.49 0.202 0.900

1ª

17º

15E

O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria

FS

87.84 0.218 0.889

1ª

18º

29E

A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos)

FS

89.33 0.178 0.888

1ª

19º

34E

A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização

FS

86.30 0.206 0.888

1ª

20º

39E

A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe

FS

83.78 0.179 0.886

1ª

21º

44E

O estabelecimento de um ‘Regimento Interno’ que regule e oriente a atuação deste colegiado

FS

84.06 0.196 0.884

2ª

22º

10E

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido

FS

85.14 0.251 0.884

1ª

23º

11E

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização

FS

88.00 0.227 0.883

1ª cont.

153

Ordem

#

Fator de Sucesso

Status %Pró

CV

IIR

Ronda

24º

45E

A adoção e incentivo de processos de feedbacks constantes entre o(s) comitê(s) e a Alta Administração

FS

86.76 0.212 0.882

2ª

25º

12E

A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização

FS

86.67 0.231 0.875

1ª

26º

05E

A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa

FS

90.67 0.179 0.872

1ª

27º

21E

A frequência regular de encontros deste colegiado

FS

84.00 0.187 0.872

1ª

28º

04E

O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado

FS

86.49 0.217 0.870

1ª

29º

03E

A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI

FS

88.00 0.202 0.859

1ª

30º

37E

A participação neste colegiado de membros da gestão de TI

FS

83.78 0.261 0.854

1ª

31º

40E

A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados

FS

84.00 0.198 0.853

1ª

32º

19E

A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês

FS

86.30 0.244 0.852

1ª

33º

13E

A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e ‘venda’ do valor da TI para o negócio

FS

83.78 0.252 0.851

1ª

34º

20E

A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI)

FS

76.71 0.274 0.849

1ª

35º

46E

A manutenção de uma ambiência própria e adequada para os encontros deste colegiado

FS

79.41 0.235 0.844

2ª

36º

16E

A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado

FS

78.67 0.254 0.843

1ª

37º

31E

A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio

FS

82.67 0.225 0.840

1ª

38º

24E

A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas

FS

81.33 0.271 0.837

1ª

39º

35E

A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders)

FS

78.67 0.265 0.832

1ª

40º

08E

A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos

FS

81.08 0.255 0.811

1ª

41º

26E

A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular

FS

77.33 0.275 0.811

1ª

42º

22E

A duração controlada dos encontros deste colegiado

FS

69.33 0.267 0.803

1ª

43º

25E

A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas

FS

74.32 0.295 0.795

1ª

cont.

154

Ordem

3

44º

#

Fator de Sucesso

09E'

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado

09E

45º

28E'

Status %Pró

FS

FS A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros

28E

FS FS

CV

IIR

76.81 0.340 0.791

69.33

2ª

0.779

1ª

66.18 0.296 0.774

2ª

66.22

0.350

Ronda

0.310

0.784

1ª

Fonte: elaboração própria.

Cabem aqui alguns comentários a respeito dos fatores 09E e 28E que foram avaliados pelos especialistas nas duas rodadas. Ambos foram submetidos novamente na segunda rodada em função de terem apresentado CV superior a 0,30. Aplicou-se o teste de Wilcoxon a esses fatores testando se houve mudança significativa na forma de opinar dos especialistas entre a 1ª e a 2ª rodada. Com base nos resultados não foi possível afirmar que os especialistas tenham mudado de opinião a um nível de 5% de significância. O teste do fator 09E retornou um p-valor09E = 0,804 e o do fator 28E retornou um p-valor28E = 0,649. Diante desses resultados considerou-se que ambos convergiram e procedeu-se à sua classificação e ordenamento. Causou surpresa o fator 09E não ter convergido na 1ª rodada e ter sido ranqueado no penúltimo lugar na 2ª rodada. A literatura cita este fator como um dos grandes motivadores para a adoção das estruturas de comitês. O fator 28E é sugerido como fator de sucesso na literatura diante do duro trabalho que é desenvolvido nos comitês, acarretando grande sobrecarga de trabalho para os seus membros. Interpreta-se, portanto este fator como uma forma de compensação. Possivelmente na iniciativa privada faça algum sentido. Esta pode ser uma interpretação para o ranqueamento do fator. No Brasil, em especial, na APF utilizou-se muito o recurso de pagamento de ‘jetons’.

3

Fatores hachurados identificam aqueles que não convergiram na primeira rodada e são aqui apresentados com os resultados das duas rodadas.

155

6.3.1.3 Fator não conclusivo para os Comitês Estratégicos de GTI na APF A Tabela 16 apresenta o único fator dessa pesquisa que não convergiu nas rodadas do método Delphi. Na segunda rodada o fator apresentou um índice de dispersão expresso pelo coeficiente de variação - CV ainda maior, no caso foi de 0,564, indicando um altíssimo grau de dispersão nas opiniões dos especialistas. Diante desse comportamento resolveu-se declará-lo não convergente e inconclusivo além de retirá-lo da lista de Fatores Críticos de Sucesso × Fatores de Sucesso para esses comitês. Também aplicou-se o teste de Wilcoxon para esse fator testando se houve mudança significativa na forma de opinar dos especialistas entre a 1ª e a 2ª rodada. Com base nos resultados não foi possível afirmar que os especialistas tenham mudado de opinião a um nível de 5% significância. O teste retornou um p-valor06E = 0,310. Tabela 16. Relação de Fatores Declarados Inconclusivos Estratégicos de GTI na APF brasileira. Ordem

#

06E'

Fator Inconclusivo A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva

06E

Status %Pró

FS FS

para CV

os

Comitês

IIR

30.88 0.564 0.521 34.72

0.478

0.567

Ronda

2ª 1ª

Fonte: elaboração própria.

Causou surpresa as opiniões dos especialistas neste caso, mais ainda o fator ter sido retirado da lista por falta de convergência. Como os especialistas não mudaram de opinião entre a 1ª e a 2ª rodada, confirmado pelo teste de Wilcoxon, resolve-se não realizar uma terceira rodada para novamente submeter o fator a apreciação dos especialistas. Este fator advém de uma lista de sugestões de FCS para Comitês de GTI apresentada por Luftman (2003, p.176) e no original o autor a apresenta como “Low Hanging Fruit / Quick Hits - Immediate changes carried out when appropriate”. Interpreta-se este resultado como decorrente da possível falta de clareza na afirmação do fator utilizada. Outra interpretação possível para esse resultado é que os especialistas consideraram que, diante da visão de longo e médio prazo das decisões tomadas pelos Comitês Estratégicos, este não seja realmente um fator crítico de sucesso.

156

6.3.2 Comitês Diretivos de GTI na APF Apresentam-se aqui os fatores referentes aos Comitês Diretivos de GTI na APF. As tabelas a seguir expõem para cada fator: o ordenamento, o número original, a afirmação, o status (no caso FCS ou FS), o CV (coeficiente de variação), o IIR (índice de importância relativa) e a rodada de convergência. 6.3.2.1 Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF A Tabela 17 apresenta os 12 (doze) fatores reconhecidos, segundo a opinião dos especialistas, como Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF. Nota-se que 10 (dez) deles advêm dos fatores universais extraídos da literatura e 2 (dois) advêm das sugestões dos especialistas durante as rodadas Delphi. Tabela 17. Relação de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. Ordem

#

Fator Crítico de Sucesso

1º

41D

O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração

FCS

97.06 0.132 0.968

2ª

2º

02D

A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI

FCS

98.55 0.104 0.942

1ª

3º

32D

A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados

FCS

95.71 0.118 0.937

1ª

4º

21D

A frequência regular de encontros deste colegiado

FCS

94.29 0.123 0.937

1ª

5º

03D

A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI

FCS

94.29 0.126 0.931

1ª

6º

30D

O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança

FCS

92.86 0.141 0.931

1ª

7º

01D

A manutenção de um enfoque de negócio

FCS

97.10 0.116 0.930

1ª

8º

37D

A participação neste colegiado de membros da gestão de TI

FCS

95.65 0.143 0.928

1ª

9º

15D

O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria

FCS

94.03 0.131 0.922

1ª

10º

05D

A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa

FCS

92.86 0.146 0.917

1ª

11º

44D

O estabelecimento de um ‘Regimento Interno’ que regule e oriente a atuação deste colegiado

FCS

95.59 0.127 0.915

2ª

12º

08D

A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos

FCS

97.10 0.133 0.910

1ª

Fonte: elaboração própria.

Status %Pró

CV

IIR

Ronda

157

Nesta lista de FCS o princípio de Alinhamento Estratégico da GTI se mostra presente (41D, 02D, 30D, 01D e 15D) logo no início, como não poderia deixar de ser, mas também é possível perceber alguns outros fatores escolhidos que diferenciam o escopo de atuação desse nível de comitê. Segundo a opinião dos especialistas, percebe-se a preocupação com a apresentação de resultados. O princípio da GTI de Gestão de Riscos é endereçado por meio do fator 08D e o fator 03D, de certa forma, busca trazer mais agilidade para a Entrega de Valor. Outra característica

importante

percebida

está

no

estímulo

à

construção

de

relacionamentos expressa pelo fator 15D. Dado o caráter mais tático/operacional e menos estratégico, é possível perceber fatores mais estruturantes e que endereçam o modus operandi ideal para um colegiado como esse (21D, 03D, 05D e 44D). 6.3.2.2 Fatores de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF A Tabela 18 apresenta os 35 (trinta e cinco) fatores dessa pesquisa que foram reconhecidos como Fatores de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF. Nota-se que 30 (trinta) deles advêm dos fatores universais extraídos da literatura e 4 (quatro) advêm das sugestões dos especialistas durante as rodadas Delphi. Tabela 18. Relação de Fatores de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF brasileira. Ordem

#

Fator de Sucesso

Status %Pró

CV

IIR

Ronda

13º

27D

O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio

FS

92.54 0.163 0.937

1ª

14º

43D

A capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI

FS

94.12 0.161 0.918

2ª

15º

23D

O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização,

FS

86.96 0.192 0.916

1ª

16º

07D

A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação,

FS

94.20 0.152 0.913

1ª

17º

38D

A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas

FS

89.86 0.175 0.910

1ª

18º

04D

O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado

FS

91.30 0.177 0.901

1ª

19º

39D

A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe

FS

85.51 0.181 0.901

1ª

cont.

158

Ordem

#

Fator de Sucesso

Status %Pró

CV

IIR

Ronda

20º

40D

A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados

FS

90.00 0.159 0.900

1ª

21º

45D

A adoção e incentivo de processos de feedbacks constantes entre o(s) comitê(s) e a Alta Administração

FS

89.71 0.175 0.894

2ª

22º

29D

A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos)

FS

88.57 0.174 0.889

1ª

23º

14D

A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação

FS

86.96 0.199 0.884

1ª

24º

16D

A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado,

FS

88.24 0.185 0.879

1ª

25º

31D

A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio

FS

84.29 0.203 0.874

1ª

26º

09D

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado,

FS

83.82 0.244 0.874

1ª

27º

42D

O reconhecimento e endereçamento adequado das questões relacionadas à Cultura Organizacional com enfoque na promoção de mudanças organizacionais

FS

92.42 0.196 0.870

2ª

28º

12D

A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização

FS

86.96 0.204 0.861

1ª

29º

13D

A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e ‘venda’ do valor da TI para o negócio

FS

86.76 0.228 0.859

1ª

30º

26D

A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular,

FS

85.29 0.228 0.856

1ª

31º

19D

A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês

FS

88.06 0.198 0.854

1ª

32º

17D

O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional

FS

82.61 0.219 0.846

1ª

33º

24D

A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas

FS

82.86 0.265 0.843

1ª

34º

46D

A manutenção de uma ambiência própria e adequada para os encontros deste colegiado

FS

79.41 0.226 0.835

2ª

35º

34D

A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização

FS

79.41 0.218 0.832

1ª

36º

25D

A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas

FS

78.26 0.259 0.823

1ª

37º

22D

A duração controlada dos encontros deste colegiado

FS

73.91 0.252 0.823

1ª cont.

159

Ordem

#

Fator de Sucesso

38º

33D

A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI

FS

81.16 0.236 0.814

1ª

39º

28D

A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros

FS

73.91 0.267 0.812

1ª

40º4

10D'

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido,

FS

79.41 0.332 0.803

2ª

10D

Status %Pró

FS

72.06

CV

0.305

IIR

Ronda

0.794

1ª

41º

35D

A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders)

FS

71.43 0.278 0.797

1ª

42º

11D

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização

FS

75.36 0.292 0.791

1ª

43º

06D'

A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva

FS

73.13 0.315 0.785

2ª

06D

44º

18D'

FS A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais

18D

45º

36D'

FS A participação neste colegiado de membros da alta administração (board)

36D

46º

20D'

FS

FS FS

A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI)

20D

FS FS

73.91

0.788

1ª

77.27 0.316 0.767

2ª

70.59

0.301

0.765

1ª

73.53 0.343 0.750

2ª

64.29

0.313

0.717

1ª

66.18 0.386 0.735

2ª

54.41

0.327

0.395

0.703

1ª

Fonte: elaboração própria.

O teste de Wilcoxon foi aplicado para esses cinco fatores que foram avaliados nas duas rodadas por falta de convergência num primeiro momento. Com base nos resultados não foi possível afirmar que os especialistas tenham mudado de opinião entre a 1ª e a 2ª rodada, a um nível de 5% de significância. Os p-valores calculados são os seguintes: p-valor10D = 0,524; p-valor06D = 0,984; p-valor18D = 0,983; p-valor36D = 0,220; e p-valor20D = 0,491. Com esses resultados considerou-se que os fatores convergiram e procedeu-se a classificação e ordenamento dos mesmos. Dois resultados que surpreenderam dizem respeito aos fatores 36D e 20D ordenados em penúltimo e último lugar respectivamente. A literatura especializada enfatiza tanto a participação de membros do board ou alta administração nesses comitês diretivos (preferencialmente liderando), quanto a liderança formal exercida por membros do negócio e/ou alta administração. Isto pode evidenciar um viés de 4

Fatores hachurados identificam aqueles que não convergiram na primeira rodada e são aqui apresentados com os resultados das duas rodadas.

160

TI5. Diversos autores, em especial Drury (1984), Luftman (2003) e Van Grembergen e De Haes (2004), enfatizam que nos tempos atuais estas posições sejam ocupadas por representantes do negócio. 6.3.3 Cortes por Ocupação dos Especialistas Nos próximos subitens apresentam-se alguns exercícios promovidos no intuito de observar como algumas classes de especialistas agrupados por ocupações manifestaram suas opiniões. Dessa forma promoveram-se alguns cortes na amostra original da pesquisa. 6.3.3.1 Especialistas da Classe Acadêmicos Neste corte a amostra resultou em apenas seis especialistas na classe Acadêmicos. Resumidamente, de acordo com a opinião desses especialistas, seriam reconhecidos 15 (quinze) FCS para os Comitês Estratégicos e 13 (treze) FCS para os Comitês Diretivos expressos na Tabela 19. Todos os demais foram reconhecidos como FS, exceto os cinco fatores que foram inconclusivos (a saber: 25E, 26E, 09E’, 41D e 20D’). Tabela 19. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Acadêmicos. Comitês Estratégicos

Comitês Diretivos

Ordem

#

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

Ordem

#

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

1º

12E

FCS

100.00

0.000

1.000

1ª

1º

08D

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

1º

14E

FCS

100.00

0.000

1.000

1ª

1º

13D

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

1º

27E

FCS

100.00

0.000

1.000

1ª

1º

32D

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

1º

34E

FCS

100.00

0.000

1.000

1ª

1º

44D

FCS

100.00

0.084

0.967

2ª

5º

01E

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

5º

01D

FCS

100.00

0.111

0.933

1ª

5º

02E

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

5º

15D

FCS

100.00

0.111

0.933

1ª

5º

07E

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

5º

27D

FCS

100.00

0.111

0.933

1ª

5º

10E

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

5º

28D

FCS

100.00

0.111

0.933

1ª

5º

11E

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

5º

37D

FCS

100.00

0.111

0.933

1ª

5º

15E

FCS

100.00

0.084

0.967

1ª

5º

10D'

FCS

100.00

0.111

0.933

1ª

5º

41E

FCS

100.00

0.084

0.967

2ª

10D

FS

50.00

0.433

0.700

1ª

12º

33E

FCS

100.00

0.111

0.933

1ª

11º

02D

FCS

100.00

0.122

0.900

1ª

12º

42E

FCS

100.00

0.111

0.933

2ª

11º

07D

FCS

100.00

0.122

0.900

1ª

14º

18E

FCS

100.00

0.122

0.900

1ª

11º

35D

FCS

100.00

0.122

0.900

1ª

14º

31E

FCS

100.00

0.122

0.900

1ª

Fonte: elaboração própria.

5

Remanescente do tempo em que a TI se auto-governava, discutido no Capítulo 2.

161

Segundo as opiniões dos especialistas da classe Acadêmicos, seis dos dez FCS do Comitê Estratégico da amostra da pesquisa permaneceram como FCS após este corte. Da mesma forma, sete dos doze FCS do Comitê Diretivo permaneceram como FCS. Estes FCS estão destacados na tabela acima pelas hachuras. 6.3.3.2 Especialistas da Classe Auditores Públicos Neste corte a amostra resultou em apenas cinco especialistas na classe de Auditores Públicos. É uma amostra pequena, mas apresentou resultados interessantes. Resumidamente, de acordo com a opinião desses especialistas, seriam reconhecidos 27 (vinte e sete) FCS para os Comitês Estratégicos e 28 (vinte e oito) FCS para os Comitês Diretivos expressos na Tabela 20. Todos os demais foram reconhecidos como FS, exceto os nove fatores que foram inconclusivos (a saber: 24E, 24D, 16E, 46E, 46D, 06E’, 12D, 14D e 13D). Tabela 20. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Auditores Públicos. Comitês Estratégicos

Comitês Diretivos

Ordem

#

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

Ordem

#

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 12º 12º 12º 12º 12º 12º 12º 12º 12º 12º 12º 12º 24º 24º 24º 27º

02E 07E 11E 14E 15E 17E 19E 27E 29E 38E 41E 01E 04E 13E 39E 40E 43E 12E 23E 32E 33E 36E 42E 05E 26E 30E 21E

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.119 0.119 0.119 0.124

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.960 0.920 0.920 0.920 0.880

1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª

1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º 1º

04D 05D 08D 09D 21D 23D 25D 26D 30D 37D 38D 39D 41D 10D'

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 2ª

10D

FCS

100.00

0.105

0.950

1ª

42D 43D 01D 02D 03D 07D 27D 29D 32D 40D 16D 44D 11D 19D

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.093 0.093 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.124 0.119 0.128 0.128

0.960 0.960 0.950 0.950 0.950 0.950 0.950 0.950 0.950 0.950 0.933 0.920 0.900 0.900

2ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 1ª

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Fonte: elaboração própria.

15º 15º 17º 17º 17º 17º 17º 17º 17º 17º 25º 26º 27º 27º

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

162

Segundo as opiniões dos especialistas da classe Auditores Públicos todos os dez FCS do Comitê Estratégico da amostra da pesquisa permaneceram como FCS após este corte. Estes FCS estão destacados na tabela acima pelas hachuras. Foram ainda acrescentados outros 17 (dezessete) FCS por essa classe de especialistas. Possivelmente em função de uma visão holística da APF brasileira, já que conhecem a realidade de diversos órgãos. Da mesma forma, onze dos doze FCS do Comitê Diretivo permaneceram como FCS. Estes FCS estão destacados na tabela acima pelas hachuras. O fator 15D (estímulo a construção de relacionamentos...) deixou de ser FCS, no entendimento dos Auditores Públicos. Dois especialistas se abstiveram de opinar sobre esse fator num universo de cinco. Talvez isso explique o fator ter ficado de fora. Em compensação, 16 (dezesseis) outros FCS foram acrescentados por essa classe de especialistas. 6.3.3.3 Especialistas da Classe CIOs Públicos Neste corte a amostra resultou em 30 (trinta) especialistas na classe CIOs Públicos. Resumidamente, de acordo com as opiniões desses especialistas, seriam reconhecidos 15 (quinze) FCS para os Comitês Estratégicos e 18 (dezoito) FCS para os Comitês Diretivos expressos na Tabela 21. Todos os demais foram reconhecidos como FS, exceto o fator que foi inconclusivo (a saber: 06E’). Tabela 21. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte CIOs Públicos. Comitês Estratégicos Ordem

#

Status

1º 2º 3º 3º 3º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º

41E 01E 02E 27E 36E 33E 32E 18E 30E 23E 42E 15E 34E 43E 05E

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

%Pró 96.30 100.00 96.67 96.67 96.67 96.55 100.00 93.10 93.33 90.00 92.59 93.10 93.33 96.30 93.33

Fonte: elaboração própria.

Comitês Diretivos

CV

IIR

Ronda

Ordem

#

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

0.087 0.071 0.089 0.089 0.089 0.091 0.078 0.136 0.123 0.135 0.136 0.135 0.135 0.129 0.140

0.978 0.973 0.973 0.973 0.973 0.972 0.967 0.966 0.947 0.947 0.926 0.924 0.920 0.896 0.867

2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 1ª 2ª 1ª

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 7º 9º 9º 11º 11º 13º 14º 15º 16º 17º 18º

27D 41D 02D 32D 23D 37D 43D 45D 21D 30D 03D 05D 40D 15D 01D 44D 16D 42D

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.039 0.055 0.081 0.086 0.121 0.093 0.096 0.096 0.112 0.112 0.132 0.132 0.135 0.138 0.124 0.128 0.143 0.114

0.993 0.985 0.964 0.959 0.952 0.950 0.946 0.946 0.945 0.945 0.931 0.931 0.924 0.919 0.917 0.908 0.893 0.892

1ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 2ª

100.00 100.00 100.00 93.10 100.00 100.00 100.00 96.55 96.55 93.10 93.10 93.10 92.59 96.55 96.15 92.86 100.00

163

Segundo as opiniões dos especialistas da classe CIOs Públicos todos os dez FCS do Comitê Estratégico da amostra da pesquisa permaneceram como FCS após este corte. Estes FCS estão destacados na tabela acima pelas hachuras. Foram ainda acrescentados outros cinco FCS por essa classe de especialistas. Da mesma forma, onze dos doze FCS do Comitê Diretivo permaneceram como FCS. Estes FCS estão destacados na tabela acima pelas hachuras. O fator 08D6 deixou de ser FCS, no entendimento dos CIOs. Em compensação, sete outros FCS foram acrescentados por essa classe de especialistas. 6.3.3.4 Especialistas da Classe Consultores/Analistas Públicos Neste corte a amostra resultou em 29 (vinte e nove) especialistas na classe Consultores/Analistas Públicos. Resumidamente, de acordo com as opiniões desses especialistas, seriam reconhecidos nove FCS para os Comitês Estratégicos e 13 (treze) FCS para os Comitês Diretivos expressos na Tabela 22. Todos os demais foram reconhecidos como FS, exceto os dois fatores que foram inconclusivos (a saber: 06E’ e10D’). Tabela 22. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Consultores/Analistas Públicos. Comitês Estratégicos Ordem

1º 2º 3º 4º 5º 5º 7º 8º 9º

#

36E 33E 01E 02E 07E 30E 42E 32E 43E

Status

%Pró

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00 100.00 96.55 93.10 93.10 93.10 100.00 89.66 96.30

CV

0.064 0.072 0.091 0.136 0.125 0.125 0.104 0.149 0.127

Comitês Diretivos IIR

0.979 0.972 0.972 0.966 0.945 0.945 0.931 0.917 0.911

Ronda

1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 2ª

Ordem

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 10º 12º 13º

#

41D 03D 21D 01D 02D 15D 30D 07D 44D 04D 05D 40D 08D

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.039 0.084 0.090 0.110 0.113 0.117 0.135 0.123 0.136 0.124 0.124 0.143 0.130

0.993 0.962 0.954 0.952 0.946 0.938 0.931 0.928 0.926 0.923 0.923 0.908 0.892

2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª

100.00 100.00 96.00 96.15 96.15 92.31 96.00 92.59 96.15 96.15 92.31 96.15

Fonte: elaboração própria.

Segundo as opiniões dos especialistas da classe Consultores/Analistas Públicos, oito dos dez FCS do Comitê Estratégico da amostra da pesquisa permaneceram como FCS após este corte. Estes FCS estão destacados na tabela

6

No subitem 6.3.4.2 encontra-se uma possível interpretação para a saída desse fator da lista de FCS

164

acima pelas hachuras. Deixaram de ser FCS7 os fatores 41E (reconhecimento e apoio do board) e 27E (alinhamento dos membros com os objetivos estratégicos).

Da mesma forma, dez dos doze FCS do Comitê Diretivo permaneceram como FCS. Estes FCS estão destacados na tabela acima pelas hachuras. Deixaram de ser FCS7 os fatores 32D (membros cooperativos e compromissados) e 37D (participação da gestão de TI).

6.3.3.5 Especialistas da Classe Consultores Privados Neste corte a amostra resultou em cinco especialistas na classe Consultores Privados. É uma amostra pequena, mas apresentou resultados interessantes. Resumidamente,

de

acordo

com

a

opinião

desses

especialistas,

seriam

reconhecidos 17 (dezessete) FCS para os Comitês Estratégicos e 19 (dezenove) FCS para os Comitês Diretivos expressos na Tabela 23. Todos os demais foram reconhecidos como FS, exceto os cinco fatores que foram inconclusivos (a saber: 22E, 24E, 24D, 26E e 26D). Tabela 23. FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões dos especialistas do corte Consultores Privados. Comitês Estratégicos

Comitês Diretivos

Ordem

#

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

Ordem

#

Status

%Pró

CV

IIR

Ronda

1º 2º 2º 4º 5º 5º 5º 5º 9º 9º 11º 11º 11º 11º 11º 11º 17º

41E 01E 02E 34E 14E 17E 35E 39E 04E 43E 05E 13E 19E 27E 29E 32E 31E

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.000 0.093 0.093 0.105 0.119 0.119 0.119 0.119 0.128 0.128 0.124 0.124 0.124 0.124 0.124 0.124 0.106

1.000 0.960 0.960 0.950 0.920 0.920 0.920 0.920 0.900 0.900 0.880 0.880 0.880 0.880 0.880 0.880 0.840

1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª 1ª

1º 2º 2º 4º 4º 4º 7º 7º 7º

14D 04D 41D 08D 13D 15D 34D 43D 18D'

FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.093 0.105 0.105 0.119 0.119 0.119 0.128 0.128 0.128

0.960 0.950 0.950 0.920 0.920 0.920 0.900 0.900 0.900

1ª 1ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª 2ª 2ª

18D

FS

80.00

0.306

0.800

1ª

01D 17D 29D 32D 36D'

FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

0.124 0.124 0.124 0.124 0.118

0.880 0.880 0.880 0.880 0.850

1ª 1ª 1ª 1ª 2ª

36D

FCS

100.00

0.106

0.840

1ª

12D 02D 19D 44D 06D'

FCS FCS FCS FCS FCS

100.00

75.00

0.106 0.106 0.106 0.000 0.133

0.840 0.840 0.840 0.800 750

1ª 1ª 1ª 2ª 2ª

06D

FS

80.00

0.432

0.760

1ª

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

10º 10º 10º 10º 14º 15º 15º 15º 18º 19º

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

100.00 100.00 100.00 100.00

100.00 100.00 100.00

Fonte: elaboração própria.

7

No subitem 6.3.4.2 encontra-se uma possível interpretação para a saída desse fator da lista de FCS

165

Segundo as opiniões dos especialistas da classe Consultores Privados, seis dos dez FCS do Comitê Estratégico da amostra da pesquisa permaneceram como FCS após este corte. Da mesma forma, sete dos doze FCS do Comitê Diretivo permaneceram como FCS. Estes FCS estão destacados na tabela acima pelas hachuras. 6.3.4 Comparação dos Resultados por Classes de Especialistas Neste subitem compara-se a lista de FCS obtida com as listas de FCS estratificadas da amostra por classes de especialistas, de acordo com a sua ocupação principal. Algumas análises serão feitas sobre as duas classes de especialistas com maior amostra relativa, i.e., CIOs Públicos e Servidores Públicos (consultores e analistas de GTI) com 30 (trinta) e 29 (vinte e nove) especialistas, respectivamente. Para as demais classes com 5 (cinco), 6 (seis) e 5 (cinco) especialistas, considerase que as estatísticas e índices calculados não sejam significativos pelo pequeno tamanho de amostra e, portanto, não representem as opiniões consensuais da classe. 6.3.4.1 Comitês Estratégicos de GTI na APF A Tabela 24 apresenta de forma sintética a lista de FCS dos Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira, comparando-os com os resultados nos cortes promovidos na amostra, conforme a principal ocupação dos especialistas. As células com fundo branco (não hachuradas) evidenciam um fator que, para aquela classe em particular, não é considerado um FCS. São apresentados o fator, sua ordem, afirmação, além do %PRO_FCS (opiniões de especialistas favoráveis ao fator), CV (coeficiente de variação) e IIR (índice de importância relativa).

166

A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS %PRO = 98,67 CV = 0,081 IIR = 0,971

2º

02E

A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS %PRO = 96,00 CV = 0,105 IIR = 0,971

3º

41E

O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração é um FCS %PRO = 95,59 CV = 0,129 IIR = 0,965

4º

36E

A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS %PRO = 95,95 CV = 0,114 IIR = 0,959

5º

33E

A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS %PRO = 97,30 CV = 0,111 IIR = 0,957

6º

27E

O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS %PRO = 93,24 CV = 0,146 IIR = 0,946

7º

32E

A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS %PRO = 94,67 CV = 0,122 IIR = 0,936

8º

30E

O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS %PRO = 90,67 CV = 0,149 IIR = 0,928

9º

42E

O reconhecimento e endereçamento adequado das questões relacionadas à Cultura Organizacional com enfoque na promoção de mudanças organizacionais é um FCS %PRO = 95,59 CV = 0,135 IIR = 0,924

Consultores Privados

01E

Acadêmicos

1º

Fator

Auditores Públicos

#

Serv. Públicos

Ordem

CIOs Públicos

Tabela 24. Relação de FCS para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira: amostra geral × cortes por classes de ocupações de especialistas.

2º

3º

12º

5º

1º

100,00

96,55 0,091 0,972

100,00

100,00

100,00

0,071 0,973

0,093 0,960

0,084 0,967

0,093 0,960

3º

4º

1º

5º

1º

96,67 0,089 0,973

93,10 0,136 0,966

100,00

100,00

100,00

0,000 1,000

0,084 0,976

0,093 0,960

1º

10º

1º

5º

1º

96,30 0,087 0,978

92,31 0,188 0,938

100,00

100,00

100,00

0,000 1,000

0,084 0,967

0,000 1,000

3º

1º

12º

17º

24º

96,67 0,089 0,973

100,00

100,00

0,064 0,979

0,093 0,960

83,33 0,186 0,900

80,00 0,310 0,840

6º

2º

12º

12º

29º

96,55 0,091 0,972

100,00

100,00

100,00

0,072 0,972

0,093 0,960

0,111 0,933

80,00 0,306 0,800

3º

17º

1º

1º

11º

96,67 0,089 0,973

86,21 0,208 0,910

100,00

100,00

100,00

0,000 1,000

0,000 1,000

0,124 0,880

7º

8º

12º

17º

11º

100,00

89,66 0,149 0,917

100,00

0,093 0,960

83,33 0,186 0,900

100,00

0,078 0,967

9º

5º

24º

25º

24º

93,33 0,123 0,947

93,10 0,125 0,945

100,00

0,119 0,920

66,67 0,236 0,833

80,00 0,310 0,840

11º

7º

12º

12º

31º

92,59 0,136 0,926

100,00

100,00

100,00

0,104 0,931

0,093 0,960

0,084 0,967

75,00 0,354 0,800

0,124 0,880

cont.

Ordem

#

Fator

CIOs Públicos

Serv. Públicos

Auditores Públicos

Acadêmicos

Consultores Privados

167

10º

43E

A capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI é um FCS

14º

9º

12º

22º

9º

%PRO = 95,65 CV = 0,139 IIR = 0,907

96,30 0,129 0,896

96,30 0,127 0,911

100,00

83,33 0,272 0,900

100,00

0,093 0,960

0,128 0,900

Fonte: elaboração própria.

Legenda: Indica um FCS (Fator Crítico de Sucesso) para os Comitês de GTI na APF Indica um FS (Fator de Sucesso) para os Comitês de GTI na APF

Chama a atenção o fato de os servidores públicos não terem considerado os fatores 41E e 27E como FCS. Foi a única classe, nesses dois fatores, que apresentou resultados distintos da amostra da pesquisa e de todas as demais classes. No primeiro caso (41E - ‘reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração’), o fator teve %-ProFCS superior a 90% e somente não foi reconhecido como um FCS em função do CV (de 0,188) acima do ponto de corte (de 0,15). As opiniões manifestadas foram as seguintes: CT=22, CP=2, ÑCD=1, DP=0 e DT=1; e um especialista absteve-se de opinar neste fator. Nota-se que o CV foi aumentado em função de uma única opinião DT. Na prática, em função do índice pró-FCS (92,31%) este pode ser considerado como um FCS. Já no segundo caso (27E - ‘alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio’) o %-Indiferentes ao fator foi de 10,34% e o %-Contra o fator foi de 3,45%. Isso puxou o CV para patamares superiores a 0,20. Pode, portanto, indicar certa dúvida dos especialistas quanto ao entendimento do fator, já que este emprega o termo ‘alinhamento’ no sentido de ‘conhecimento e concordância’ e isso pode ter gerado mal entendidos. A seleção de ÑCD (‘coluna do meio’) é um viés relatado, típico de escalas com itens do tipo likert, que se tentou evitar possibilitando ao especialista se abster de opinar. Teve-se um percentual baixo, mas não esperado, de opiniões indiferentes (10,34%). A análise dos resultados, como um todo, evidenciou para os pesquisadores a falta de visão compartilhada e de um entendimento único sobre os conceitos de GTI

168

e sobre as afirmações dos fatores. Neste sentido, uma normalização de entendimento mais acurada das afirmações dos fatores deveria ter sido feita. O teste piloto do questionário pode não ter conseguido assegurar o entendimento inequívoco das afirmações dos fatores analisados. Outro ponto interessante foi a sugestão, acatada, do seguinte FCS43: “a capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI”. Esta sugestão é bastante pertinente e compatível com a realidade da APF brasileira. Conforme já discutido, faltam conhecimentos acerca de GTI aos servidores públicos e lideranças envolvidos com a questão. 6.3.4.2 Comitês Diretivos de GTI na APF A Tabela 25 apresenta de forma sintética a lista de FCS dos Comitês Diretivos de GTI na APF brasileira, comparando-os com os resultados nos cortes promovidos na amostra, conforme a principal ocupação dos especialistas. As células com fundo branco (não hachuradas) evidenciam um fator que, para aquela classe em particular, não é considerado um FCS. São apresentados o fator, sua ordem, afirmação, além do %PRO_FCS (opiniões de especialistas favoráveis ao fator), CV (coeficiente de variação) e IIR (índice de importância relativa).

O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração é um FCS %PRO = 97,06 CV = 0,132 IIR = 0,968

2º

02D

A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS %PRO = 98,55 CV = 0,104 IIR = 0,942

3º

32D

A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS %PRO = 95,71 CV = 0,118 IIR = 0,937

Consultores Privados

41D

Acadêmicos

1º

Fator

Auditores Públicos

#

Serv. Públicos

Ordem

CIOs Públicos

Tabela 25. Relação de FCS para os Comitês Diretivos de GTI na APF brasileira: amostra geral × cortes por classes de ocupações de especialistas.

2º

1º

1º

39º

2º

100,00 0,055 0,985

100,00 0,039 0,993

100,00 0,000 1,000

66,67 0,479 0,767

100,00 0,105 0,950

3º

5º

17º

11º

15º

100,00 0,081 0,964

96,15 0,113 0,946

100,00 0,105 0,950

100,00 0,122 0,900

100,00 0,106 0,840

4º

17º

17º

1º

10º

100,00 0,086 0,959

88,46 0,154 0,915

100,00 0,105 0,950

100,00 0,084 0,967

100,00 0,124 0,880

cont.

Ordem

#

Fator

CIOs Públicos

Serv. Públicos

Auditores Públicos

Acadêmicos

Consultores Privados

169

4º

21D

A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS

9º

3º

1º

29º

20º

96,55 0,112 0,945

100,00 0,090 0,954

100,00 0,000 1,000

66,67 0,224 0,800

80,00 0,194 0,920

11º

2º

17º

14º

28º

93,10 0,132 0,931

100,00 0,084 0,962

100,00 0,105 0,950

83,33 0,186 0,900

80,00 0,177 0,800

9º

7º

1º

14º

24º

96,55 0,112 0,945

92,31 0,135 0,931

100,00 0,000 1,000

83,33 0,186 0,900

80,00 0,310 0,840

15º

4º

17º

5º

10º

96,55 0,124 0,917

96,00 0,110 0,952

100,00 0,105 0,950

100,00 0,111 0,933

100,00 0,124 0,880

6º

16º

1º

5º

28º

100,00 0,093 0,950

92,31 0,187 0,915

100,00 0,000 1,000

100,00 0,111 0,933

80,00 0,177 0,800

14º

6º

37º

5º

4º

96,55 0,112 0,945

96,15 0,117 0,938

66,67 0,250 0,800

100,00 0,111 0,933

100,00 0,119 0,920

11º

10º

1º

19º

30º

93,10 0,132 0,931

96,15 0,124 0,923

100,00 0,000 1,000

83,33 0,188 0,867

80,00 0,306 0,800

16º

9º

26º

1º

18º

96,15 0,128 0,908

92,59 0,136 0,926

100,00 0,000 1,000

100,00 0,084 0,967

100,00 0,000 0,800

24º

13º

1º

1º

4º

96,43 0,154 0,900

96,15 0,130 0,892

100,00 0,000 1,000

100,00 0,084 0,967

100,00 0,119 0,920

%PRO = 94,29 CV = 0,123 IIR = 0,937

5º

03D

A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FCS %PRO = 94,29 CV = 0,126 IIR = 0,931

6º

30D

O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS %PRO = 92,86 CV = 0,141 IIR = 0,931

7º

01D

A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS %PRO = 97,10 CV = 0,116 IIR = 0,930

8º

37D

A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FCS %PRO = 95,65 CV = 0,143 IIR = 0,928

9º

15D

O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS %PRO = 94,03 CV = 0,131 IIR = 0,922

10º

05D

A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FCS %PRO = 92,86 CV = 0,146 IIR = 0,917

11º

44D

O estabelecimento de um ‘Regimento Interno’ que regule e oriente a atuação deste colegiado é um FCS %PRO = 95,59 CV = 0,127 IIR = 0,915

12º

08D

A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS %PRO = 97,10 CV = 0,133 IIR = 0,910

Fonte: elaboração própria.

Legenda: Indica um FCS (Fator Crítico de Sucesso) para os Comitês de GTI na APF Indica um FS (Fator de Sucesso) para os Comitês de GTI na APF

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Novamente chama a atenção o fato dos CIOs públicos não terem considerado o fator 08D como FCS. Foi a única classe, nesse fator, que apresentou resultado distinto da amostra da pesquisa e de todas as demais classes. Também chama a atenção o fato dos servidores públicos não terem considerado os fatores 32D e 37D como FCS. No primeiro, foi a única classe nesse fator que apresentou resultado distinto da amostra completa e das demais classes. No segundo, juntamente com a classe de consultores privados, apresentaram resultados distintos da amostra completa e de todas as demais classes. No primeiro caso (08D - ‘a promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos’), o fator teve %-ProFCS superior a 90% e somente não foi reconhecido como um FCS em função do CV (de 0,154) um pouco acima do ponto de corte (de 0,15). As opiniões manifestadas foram as seguintes: CT=13, CP=12, ÑCD=1, DP=0 e DT=0; e três especialistas abstiveram-se de opinar neste fator. Na prática, em função do índice pró-FCS (96,43%), este fator pode ser considerado como um FCS. No segundo caso (32D - ‘a seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados’), o fator teve %-ProFCS (88,46%) bem próximo de 90% e também não foi reconhecido como um FCS em função do CV (de 0,154) um pouco acima do ponto de corte (de 0,15). As opiniões manifestadas foram as seguintes: CT=18, CP=5, ÑCD=3, DP=0 e DT=0; e três especialistas abstiveram-se de opinar neste fator. Na prática, em função do índice pró-FCS (88,46%) e do CV (0,154), este fator pode ser considerado como um FCS. No terceiro caso (37D - ‘a participação neste colegiado de membros da gestão de TI)’, o fator teve %-ProFCS superior a 90% e também não foi reconhecido como um FCS em função do CV (de 0,187) acima do ponto de corte (de 0,15). As opiniões manifestadas foram as seguintes: CT=19, CP=5, ÑCD=0, DP=2 e DT=0; e três especialistas abstiveram-se de opinar neste fator. Nota-se que o CV foi aumentado em função de duas opiniões DP. Na prática, em função do índice pró-FCS (92,31%) e do CV (0,187), este fator pode ser considerado como um FCS. Na verdade todos estes fatores estão no limite para serem reconhecidos como FCS, de acordo com as regras estabelecidas neste trabalho. Assim, pode-se considerar aceitáveis a não inclusão dos mesmos nas listas de especialistas por classes. O método dos FCS é bastante subjetivo e, portanto, não existe razão para se imprimir um grande rigor estatístico/matemático.

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CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

7.1 CONCLUSÕES Este trabalho buscou identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para os Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI) na Administração Pública Federal (APF) brasileira. Partiu-se de um conjunto composto de 40 (quarenta) fatores iniciais, colhidos na literatura acadêmica relacionada ao tema. Por meio do emprego do método Delphi esse universo cresceu para 46 (quarenta e seis) fatores e ao final de duas rodadas, com base nas percepções dos especialistas convidados para essa pesquisa, chegou-se aos seguintes resultados: i) Para os Comitês Estratégicos de GTI na APF foram acolhidos como FCS um total de dez Fatores Críticos de Sucesso (FCS); ii) Para os Comitês Diretivos de GTI na APF foram acolhidos como FCS um total de doze fatores críticos de sucesso. Os demais fatores para ambos os comitês foram então considerados como Fatores de Sucesso (FS), excetuando-se um fator para o Comitê Estratégico, cujas opiniões dos especialistas não foram conclusivas. As listas desses fatores, com a classificação e o ordenamento baseado na importância relativa, encontram-se no Capítulo 61. Pode-se dizer que esses conjuntos de FCS obtidos (para os comitês estratégicos e diretivos), à luz das percepções dos especialistas participantes, são oficiosamente2 FCS Organizacionais em suas respectivas organizações. No entanto, conforme pretendido, não se pode generalizar os resultados obtidos nesta pesquisa para toda a indústria3 APF brasileira. A prática de GTI na APF brasileira é bastante recente e como tal ainda tem muito a aperfeiçoar e amadurecer. Novas pesquisas de maior amplitude podem ser conduzidas a fim de depurar e incrementar os resultados aqui alcançados. De qualquer forma, a lista de fatores (críticos de sucesso e de sucesso) apresentada é um valioso instrumento para aqueles profissionais responsáveis por planejar, implantar e/ou sustentar programas de GTI em seus órgãos por meio do emprego das estruturas de Comitês. 1

Nos subitens 6.3.1 e 6.3.2, respectivamente. Utiliza-se o termo oficiosamente uma vez que a participação dos especialistas foi voluntária e não determinada pela alta administração da organização a qual ele se vincula. 3 Conforme a hierarquia de Rockart, apresentada no item 3.4 do Capítulo 3. 2

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Duas importantes características dos FCS dizem respeito ao dinamismo e a temporalidade dos mesmos. Sabe-se que com o decorrer do tempo fatores de sucesso se tornam críticos, fatores críticos de sucesso deixam de serem críticos e surgem novos fatores. Isso principalmente em função do dinamismo sistêmico que circunda a vida das organizações e de seus gestores, imprimindo assim constantes e importantes mudanças nos seus meio ambientes. Dessa forma, revisões periódicas devem ser realizadas nessas listas de FCS e FS. Vale ressaltar que foi realizado um teste de hipótese binomial para averiguar quais fatores manteriam a proporção superior a 90% de opiniões pró-FCS (concordo totalmente e concordo parcialmente) com o objetivo de inferir sobre o comportamento para a população real. Concluiu-se, com base nas percepções dos especialistas participantes, que a proporção real de especialistas que concordam total ou parcialmente que o ‘fator de sucesso é crítico’ será superior a 90% (Ha), a 5% de significância, para os seguintes seis FCS: A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS para os Comitês Estratégico e Diretivo de GTI da APF; A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS para o Comitê Diretivo de GTI da APF; A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS para o Comitê Diretivo da APF; A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS para o Comitê Estratégico de GTI da APF; e O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração é um FCS para o Comitê Diretivo de GTI da APF. O modelo mental dos profissionais de TI sobressaiu-se em boa parte das opiniões manifestadas na pesquisa, introduzindo assim um viés nos resultados alcançados. Três razões principais são apontadas: i) o baixo envolvimento e interesse da alta administração, bem como dos setores de negócio, nas questões de TI e em particular na Governança de TI; ii) a falta de cultura de governança e gestão estratégica nos órgãos da APF e seus quadros; e iii) a grande maioria dos profissionais que trabalham com GTI na APF brasileira têm formação e são egressos das áreas de TI ou até mesmo ainda atuam nas áreas de TI.

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Hoje dificilmente este viés poderia ser evitado na APF brasileira, devido a falta de profissionais que atuem em GTI com formação e experiência em outras áreas. A GTI é uma prática bastante recente na APF e carece de conhecimento coletivo, cultura organizacional e visão compartilhada. Esse trabalho de aculturação é lento e ainda irá demandar um bom tempo. Resta, portanto, contrapor e questionar os resultados obtidos com os de estudos relatados na literatura especializada. O método Delphi consiste em um procedimento interativo para alcançar o consenso em um grupo de especialistas que atuam em conjunto para julgar uma determinada questão e, de fato, se apresentou como um ferramental poderoso para a avaliação desses fatores de sucesso. Entretanto, empregou-se o método conjuntamente com uma ferramenta de correio eletrônico e com uma ferramenta de survey do GoogleDocs. Apesar da facilidade de utilização e gratuidade da ferramenta de questionários eletrônicos do GoogleDocs, ela não demonstrou ser suficientemente robusta para suportar pesquisas de maior envergadura. Evidentemente as condições dos enlaces de dados influenciam na qualidade dessa interação entre o respondente e a ferramenta. Acreditamos, entretanto, que a utilização de ferramentas profissionais como o Survey Monkey sejam mais adequadas e seguras. No mercado também já existem ferramentas eletrônicas para execução do método Delphi. 7.2 TRABALHOS FUTUROS Vislumbram-se alguns trabalhos futuros com temas correlatos aos da presente pesquisa: i) realizar Estudos de Casos em órgãos da APF, que tenham Comitês de GTI implementados, no intuito de averiguar se os fatores identificados e avaliados nesta pesquisa são passíveis de aplicação em seus órgãos e se realmente se comportam como críticos, agregando algum diferencial para a Governança de TI da organização;

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ii) pesquisar o custo e o esforço de implementação associados a cada fator identificado nesta pesquisa para a construção de um roadmap para implantação racional (custo/benefício) de fatores em órgãos da APF; iii) confrontar os resultados dessa pesquisa com os de outras correlatas verificando a pertinência de fatores, ordem de importância, aplicabilidade, etc.; e iv) realizar novo estudo com os membros de Comitês dos órgãos do SISP4. Sugere-se, por exemplo, o emprego do método analítico hierárquico (AHP) e do método dos componentes principais para a identificação e o ordenamento dos fatores.

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O SISP é o Sistema de Administração de Recursos de Informações e Informática, vinculado ao poder Executivo e vem apresentando crescimento acima da média quanto à criação de Comitês, conforme o trabalho de Ribeiro, Barros e Pereira (2011).

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191

Apêndice A - Tabela de Consultas às Bases de Dados da CAPES

Este apêndice contém a Tabela 26, que apresenta

os

resultados

e

argumentos

utilizados na busca realizada na base de dados da CAPES no dia 19 de março de 2012 para essa pesquisa.

192

Tabela 26. Consultas dos Argumentos de Pesquisa à Base da CAPES em 19/03/2012. Base/Argumento ITG ITG + C ASP (EBSCO)

26

0

0

76

73

73

73

0

0

0

0

392

171

45

45

4212

1966

967

687

0

0

0

0

165

83

16

6

Elsevier

23303

8540

4289

4289

SpringerLink

22199

8603

8603

8603

Wiley

26696

12264

7371

7371

Emerald

6918

1883

581

581

JSTOR

3822

1566

1566

1566

OECD

11079

5550

3368

3368

Muse

1000

1000

1000

1000

0

0

0

0

ACM

6157

1513

753

423

ACS

117

52

27

27

IEEE

528

4

4

4

IOPScience

1

0

0

0

RSChemistry

0

0

0

0

Multidisciplinares Ciências Sociais Aplicadas

Highwire Press Nature (NPG) Oxford SciELO.ORG Science(AAAS)

Engenharias

SAGE

 

ITG + C + SF + PS

884

Cambridge

   

ITG + C + SF

Fonte: Elaboração própria.

Legenda: ITG C SF PS

- Information Technology Governance - Committee - Success Factor - Public Sector

193

Apêndice B – Resultado do Teste Piloto do Questionário

Este apêndice contém o Quadro 50, que apresenta

o

aperfeiçoamento

resultado do

da

melhoria

questionário

e

dessa

pesquisa realizado durante o teste-piloto deste instrumento.

194

Quadro 50. Modificações Promovidas no Questionário Após o Teste Piloto. Questionário do Teste Piloto

Questionário Aplicado aos Especialistas

1.

A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS.

1

A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS.

2.

A promoção do alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS.

2

A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS.

3.

A busca pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar as entregas de valor pela TI, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, é um FCS.

3

A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FCS.

4.

O estabelecimento de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FCS.

4

O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FCS.

5.

A manutenção de uma orientação no sentido da ação é um FCS.

5

A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FCS.

6.

A promoção de mudanças necessárias de pequeno porte de forma rápida, pontual e tempestiva é um FCS.

6

A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS.

7.

A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FCS.

7

A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FCS.

8.

A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração das deficiências e controle de riscos é um FCS.

8

A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS.

9.

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a 9 priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS.

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS. Cont.

195

Questionário do Teste Piloto

Questionário Aplicado aos Especialistas

10. O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a 10 O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS. financeiros, deve ser investido, é um FCS. 11. O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as 11 O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização, bem como o discussões entre o negócio e a TI na organização é um FCS. compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FCS. 12 A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FCS. 12. A forte atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e 13 A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e “venda” do valor da TI para o negócio é um FCS. “venda” do valor da TI para o negócio é um FCS. 14 A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação é um FCS. 13. O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para a obtenção de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS.

15 O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS.

14. A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a 16 A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a demorada análise associada ao processo decisório seja realizada minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório previamente às reuniões deste colegiado, é um FCS. seja realizada previamente às reuniões deste colegiado, é um FCS. 15. O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões é um FCS.

17 O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional é um FCS.

16. A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes é um FCS.

18 A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS.

17 A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FCS.

19 A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FCS. Cont.

196

Questionário do Teste Piloto

Questionário Aplicado aos Especialistas

18. A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS.

20 A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS.

19. A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS.

21 A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS.

20. A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FCS.

22 A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FCS.

21. O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FCS.

23 O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FCS.

22. A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) 24 A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS. para realização das atividades e tarefas é um FCS. 23. A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS.

25 A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS.

24. A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, sem a sobrecarga de membros em particular, é um FCS.

26 A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular, é um FCS.

25. O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS.

27 O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS.

26. A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS.

28 A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS.

27. A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos) é um FCS.

29 A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos) é um FCS. 30 O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS.

28. A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do 31 A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FCS. oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FCS. Cont.

197

Questionário do Teste Piloto

Questionário Aplicado aos Especialistas

29. A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS.

32 A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS.

30. A ampla representatividade dos membros deste colegiado, com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS.

33 A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS.

31. A presença neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FCS.

34 A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FCS. 35 A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders) é um FCS.

35. A participação de membros da alta administração (board) neste colegiado é um FCS.

36 A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS. 37 A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FCS.

32. A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FCS.

38 A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FCS.

33. A busca pela equidade de responsabilidades, reconhecimento, recompensas, e incertezas entre os membros do colegiado, gerenciando e diluindo riscos bem como reforçando um forte espírito de equipe, é um FCS.

39 A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe é um FCS.

34. A manutenção de membro(s) com o papel de facilitador(es) com a 40 A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados é a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e um FCS. objetivos traçados é um FCS. Fonte: Elaboração própria.

Legenda: Afirmação do fator foi reescrita Afirmação do fator foi incluída Afirmação do fator foi dividida

198

Apêndice C - Convites e Mensagens para os Especialistas Participantes da 1ª Rodada

Este apêndice contém o modelo de mensagemconvite para participação no presente estudo, encaminhado aos profissionais de GTI no contexto da APF brasileira. Contém também o modelo

de

mensagem

encaminhada

aos

aceitaram

convite

formulário.

o

de

75

agradecimento

especialistas e

responderam

que o

Brasília, 17 de maio de 2012.

Prezado Wim Van Grembergen, Sou mestrando do Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação na Universidade Católica de Brasília, sob orientação do Prof. Dr. João Souza Neto (http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv .do?id=3DK4793473Y5). Atualmente estou trabalhando na pesquisa de campo da minha dissertação intitulada “Comitês de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal Brasileira: Fatores Críticos de Sucesso”. Identifiquei na literatura mundial adotada quarenta fatores críticos de sucesso aplicáveis a diversas "indústrias". No entanto, praticamente não encontrei trabalhos voltados para a realidade das organizações brasileiras, muito menos para o caso da "indústria" Administração Pública Federal (APF). Essa pesquisa consiste então em "tropicalizar" ou "APFizar" esses achados. Portanto, a idéia é identificar que ações e posturas, com base na opinião de especialistas, são fundamentais para se buscar bons níveis de Governança Corporativa de TI na APF brasileira, por meio da efetiva atuação dos Comitês de Governança de Tecnologia da Informação. Os órgãos de controle da APF estão incentivando muito a criação desses colegiados e o próprio Dr. Jerry Luftman, do Stevens Institute of Technology, reconhece esses comitês como uma boa prática. Diante disso, gostaria da sua ajuda respondendo o questionário eletrônico armazenado no Gloogle Docs: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=3DdFlWM0RnZ2lucmtzUVJLdTJF akQ1VXc6MQ

Estimo um tempo médio de 20 minutos para responder o formulário nesta rodada. Estou à disposição para maiores esclarecimentos. Abraços e Obrigado! Marcelo Cunha [email protected]

Brasília, 01 de junho de 2012.

Prezado Steven De Haes Venho por meio deste e-mail agradecer o seu interesse, o seu tempo dedicado e a sua participação na pesquisa para a minha dissertação de mestrado intitulada “Comitês de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal Brasileira: Fatores Críticos de Sucesso”, sob orientação do Profº Dr. João Souza Neto, do Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília. Esta pesquisa, via web, teve início às 18 horas do dia 17 de maio e até as 24 horas de ontem (31 de maio) totalizou a colaboração de 75 (setenta e cinco) especialistas em Governança Corporativa de Tecnologia da Informação. Na minha avaliação um sucesso em termos de retorno e qualidade das informações colhidas. A primeira rodada está encerrada! Muito Obrigado! Informo que, tão logo termine a análise de dados, vocês receberão um extrato com os resultados obtidos e informações sobre a necessidade de novas rodadas. Estou à disposição para maiores esclarecimentos. Abraços e novamente Muito Obrigado! Marcelo Cunha [email protected]

201

Apêndice D - Questionário da 1ª Rodada

Este apêndice contém a versão .doc do questionário

da

1ª

rodada

da

pesquisa,

encaminhado para os profissionais de GTI no contexto da APF brasileira convidados a participar desse estudo. A versão eletrônica está

disponível

em:

https://

docs.google.com/spreadsheet/viewform?formke y=3DdFlWM0RnZ2lucmtzUVJLdTJFakQ1VXc6 MQ.

Brasília, 17 de maio de 2012. Prezado respondente, Este questionário faz parte da pesquisa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação do aluno Marcelo Silva Cunha, sob orientação do Profº Dr. João Souza Neto, na Universidade Católica de Brasília. Nesta, busca-se identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) relativos ao funcionamento e atuação efetiva dos Comitês Estratégicos e Diretivos de Governança de Tecnologia da Informação (GTI) dos órgãos da Administração Pública Federal (APF) brasileira. Sua participação é fundamental para o sucesso desta pesquisa, pela qual somos antecipadamente gratos. Os formulários preenchidos deverão ser encaminhados para a caixa postal [email protected]. Os resultados da pesquisa serão oportunamente enviados para os participantes / colaboradores da mesma. As informações de identificação dos respondentes e de suas organizações serão utilizadas em conformidade com o Termo de Confidencialidade aqui expresso.

Definições: “Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo bem sucedido para a organização. São, portanto, áreas-chave onde as ‘coisas’ devem dar certo pra que o negócio prospere.” (Rockart, 1979) “O Comitê Estratégico de Governança de TI (Strategy Committee) é um colegiado e deve assegurar que a TI seja um tema regular na agenda da alta administração (board) e que seja endereçada de uma maneira estruturada. Deve ainda assegurar que a alta administração tenha as informações necessárias para a tomada de decisões embasada que sejam essenciais para o alcance dos objetivos finais da governança de TI, i.e., alinhamento estratégico, entrega de valor, gestão de recursos, gestão de riscos e medição de desempenho.” (ITGI, 2003; Van Grembergen, 2004; ITGI, 2007) “O Comitê Diretivo de Governança de TI (Steering Committee) é um colegiado e deve atuar em consonância com outros comitês apoiando os executivos da organização na execução da estratégia organizacional e tem a responsabilidade de supervisionar projetos importantes, além de promover a gestão de prioridades e alocação de recursos.” (ITGI, 2003; Van Grembergen, 2004; ITGI, 2007)

Termo de Confidencialidade: Os pesquisadores se comprometem a preservar a identificação dos respondentes/participantes bem como de suas organizações, cujos dados serão coletados neste formulário. Concordam, igualmente, que estas informações serão utilizadas única e exclusivamente para execução da presente pesquisa. As informações somente poderão ser divulgadas de forma anônima e serão mantidas pelos pesquisadores por um período de doze meses sob a responsabilidade dos mesmos. Após este período, os dados serão destruídos.

Dados do respondente:

Nome: Função/Cargo: e-mail: Resumo Curricular:

Dados da sua Organização:

Nome: Tipo de Organização: (marque uma opção, e se for o caso, marque também a opção Acadêmica) ( ) Pública ( ) Privada ( ) Terceiro Setor ( ) Acadêmica A Organização possui Comitê(s) de GTI: (marque quantas desejar) ( ) Estratégico ( ) Diretivo ( ) Outro(s): ________________________________________________ ( ) Não possui

1ª RODADA 1. Fatores Críticos de Sucesso relativos aos Comitês de Governança de TI: Esta parte da pesquisa é composta de 40 afirmações e o tempo médio de resposta é de 20 minutos. Assinale nos próximos itens, segundo a escala abaixo, a opção quanto às diferentes afirmações relacionadas ao funcionamento e atuação dos Comitês Estratégicos e/ou Diretivos de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal brasileira, sendo os valores mais altos representativos de sua concordância, conforme abaixo: 1 - Discordo totalmente

2 - Discordo parcialmente

3 - Não concordo, nem discordo

4 - Concordo parcialmente

5 - Concordo totalmente

Caso prefira não se manifestar sobre uma determinada afirmativa selecione a primeira opção: abstenção. 1.1.

A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1.2.

1

A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1.3.

1

A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.4.

O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1.5.

1

A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1.6.

1

A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1.7.

1

A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1.8.

1

A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.9.

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.10. O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.11. O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.12. A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.13. A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e “venda” do valor da TI para o negócio é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.14. A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.15. O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.16. A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado, é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.17. O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.18. A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.19. A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.20. A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.21. A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.22. A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.23. O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.24. A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.25. A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.26. A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular, é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.27. O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.28. A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.29. A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos) é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.30. O fomento entre os membros deste colegiado de compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS para o:

aprendizagem

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.31. A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.32. A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.33. A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.34. A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.35. A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders) é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.36. A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.37. A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.38. A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.39. A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.40. A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.41. Liste, se julgar necessário, outro(s) Fator(es) Crítico(s) de Sucesso que você reconhece e que não foi(ram) listado(s) anteriormente: Comitê Estratégico de GTI: i. ii. iii. iv. v. Comitê Diretivo de GTI: i. ii. iii. iv. v.

2. Você respondeu esta pesquisa com base em: (marque quantas desejar) ( ) Experiência profissional prática ( ) Conhecimento teórico sobre o assunto ( ) Outros: ___________________________

3. Você gostaria de tecer algum comentário, fazer alguma sugestão, ou elucidar alguma dúvida?

214

Apêndice E - Feedback dado aos Especialistas Participantes da 1ª Rodada

Este apêndice contém o modelo de feedback encaminhado especialista

nominalmente participante,

para

cada

evidenciando

e

comparando as opiniões dele e do grupo diante dos oito FCS que não convergiram na 1ª rodada. Também contém documento com os resultados parciais (1ª rodada) encaminhado para cada um dos especialistas.

Brasília, 18 de junho de 2012. Prezado Jerry N. Luftman,

Conforme mensagem encaminhada a você nos primeiros dias deste mês, agradeço muito a sua participação e colaboração na primeira rodada desta pesquisa. Chegamos à marca de 75 especialistas participando, distribuídos conforme o Gráfico a seguir:

É chegada a hora da segunda rodada da pesquisa “Comitês de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal Brasileira: Fatores Críticos de Sucesso”, orientada pelo Profº Dr. João Souza Neto. Essa fase visa validar alguns poucos resultados que não foram conclusivos e apresentar alguns, também poucos, novos fatores sugeridos pelos especialistas consultados por ocasião da primeira rodada. Você não levará mais do que dez minutos para responder esta nova rodada. Para os Comitês Estratégicos de GTI na APF, dos 40 (quarenta) fatores apresentados e avaliados, 37 (trinta e sete) fatores de sucesso foram selecionados e 3 (três) não convergiram e, portanto, estão sendo submetidos novamente a sua apreciação a fim de não restarem dúvidas sobre a pertinência e/ou criticidade dos mesmos. De forma similar, para os Comitês Diretivos de GTI na APF, dos 40 (quarenta) fatores apresentados e avaliados, 35 (trinta e cinco) fatores de sucesso foram selecionados e 5 (cinco) desses fatores não convergiram e necessitam ser reavaliados. Ao final desta pesquisa encaminharei para você um relatório com as informações (exceto as identificações) coletadas e analisadas, bem como os principais resultados obtidos, sendo esse o nosso compromisso. Desta forma, o quadro a seguir apresenta uma ideia geral de como se deu a opinião dos especialistas para esses fatores que necessitam ser reavaliados. Apresentamos cada fator indefinido, como os especialistas opinaram sobre esse fator, a sua opinião e, por fim, um histograma compilando todas as respostas.

Opiniões Manifestadas

Concordo Totalmente (CT)

Sua Opinião

5

Concordo Parcialmente (CP)

4

Ñ Concordo, N Discordo (NCD)

Estratégico 06 - A promoção de mudanças intermediárias de

3

Discordo Parcialmente (DP)

Fator

2

Discordo Totalmente (DT)

Comitê

1

17

12

18

16

9

-

8

5

10

16

36

NCD (3)

4

6

15

16

33

NCD (3)

pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS para o Comitê Estratégico de GTI na APF.

Estratégico 09 - O estabelecimento deste colegiado como

principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS para o Comitê Estratégico de GTI na APF.

Estratégico 28 - A

promoção do crescimento pessoal/ profissional de seus membros é um FCS para o Comitê Estratégico de GTI na APF.

Histograma

1

2

3

4

5

Fator

Discordo Totalmente (DT)

Discordo Parcialmente (DP)

Ñ Concordo, N Discordo (NCD)

Concordo Parcialmente (CP)

Concordo Totalmente (CT)

Sua Opinião

Opiniões Manifestadas

Diretivo

06 - A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS para o Comitê Diretivo de GTI na APF.

4

6

8

23

28

-

Diretivo

10 - O estabelecimento deste colegiado como

5

3

11

19

30

CT (5)

3

10

7

24

24

-

Comitê

principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS para o Comitê Diretivo de GTI na APF.

Diretivo

18 - A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS para o Comitê Diretivo de GTI na APF.

Histograma

1

2

3

4

5

Fator

Discordo Totalmente (DT)

Discordo Parcialmente (DP)

Ñ Concordo, N Discordo (NCD)

Concordo Parcialmente (CP)

Concordo Totalmente (CT)

Sua Opinião

Opiniões Manifestadas

Diretivo

20 - A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS para o Comitê Diretivo de GTI na APF.

6

14

11

13

24

CT (5)

Diretivo

36 - A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS para o Comitê Diretivo de GTI na APF.

5

9

11

30

15

CP(4)

Comitê

Histograma

De posse dessas informações, solicito a sua boa vontade e presteza opinando sobre esses fatores remanescentes no seguinte formulário eletrônico armazenado no Google Docs: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dDdtNThDaW1lTTdVMmV6M2FnelRLelE6MQ . Novamente, Muito Obrigado! Abraços, Marcelo Silva Cunha Mestrando MGCTI/UCB

Fatores Críticos de Sucesso em Comitês de Governança de TI na Administração Pública Federal Brasileira - 1ª Rodada Resultados Parciais Legenda: Fator Crítico de Sucesso Fator de Sucesso Fator para 2ª Rodada - ñ convergiu

Comitê Estratégico Classif

#

1

1

2

2

3

33

4

36

5

27

6

32

7

30

8

7

9

17

10

18

11

14

12

23

Fator A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FS O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional é um FS A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FS A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação é um FS O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FS

Tipo Pró

CV

RII

FCS 98,67 0,08

0,97

FCS 96,00 0,11

0,97

FCS 97,30 0,11

0,96

FCS 95,95 0,11

0,96

FCS 93,24 0,15

0,95

FCS 94,67 0,12

0,94

FCS 90,67 0,15

0,93

FS

90,67 0,16

0,93

FS

90,54 0,18

0,92

FS

90,54 0,18

0,92

FS

93,33 0,19

0,91

FS

86,67 0,20

0,91

Classif

#

13

38

14

29

15

15

16

34

17

39

18

11

19

10

20

5

21

12

22

4

23

21

24

3

25

19

26

40

27

13

Fator A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FS A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos) é um FS O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FS A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FS A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe é um FS O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização é um FS O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FS A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FS A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FS O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FS A frequência regular de encontros deste colegiado é um FS A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FS A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FS A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados é um FS A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e “venda” do valor da TI para o negócio é um FS

Tipo Pró

CV

RII

FS

86,49 0,20

0,90

FS

89,33 0,18

0,89

FS

87,84 0,22

0,89

FS

86,30 0,21

0,89

FS

83,78 0,18

0,89

FS

88,00 0,23

0,88

FS

85,14 0,25

0,88

FS

90,67 0,18

0,87

FS

86,67 0,23

0,87

FS

86,49 0,22

0,87

FS

84,00 0,19

0,87

FS

88,00 0,20

0,86

FS

86,30 0,24

0,85

FS

84,00 0,20

0,85

FS

83,78 0,25

0,85

Classif

#

28

37

29

20

30

31

31

24

32

16

33

35

34

8

35

26

36

22

37

25



9



28



6

Fator A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FS A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FS A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FS existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas é um FS A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado, é um FS A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders) é um FS A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FS A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular, é um FS A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FS A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FS O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS

Tipo Pró

CV

RII

FS

83,78 0,26

0,85

FS

76,71 0,27

0,85

FS

82,67 0,22

0,84

FS

81,33 0,27

0,84

FS

78,67 0,25

0,84

FS

78,67 0,27

0,83

FS

81,08 0,25

0,81

FS

77,33 0,27

0,81

FS

69,33 0,27

0,80

FS

74,32 0,29

0,79

2ª R 69,33 0,35

0,78

2ª R 66,22 0,31

0,78

2ª R 34,72 0,48

0,57

Comitê Diretivo Classif

#

1

2

2

32

3

21

4

1

5

37

6

3

7

30

8

15

9

5

10

8

11

7

12

27

13

23

14

38

15

4

16

40

Fator A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FCS A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FCS O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FCS A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FCS O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FS O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FS A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FS O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FS A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados é um FS

Tipo Pró

CV

RII

FCS 98,55 0,10

0,94

FCS 95,71 0,12

0,94

FCS 94,29 0,12

0,94

FCS 97,10 0,12

0,93

FCS 95,65 0,14

0,93

FCS 94,29 0,13

0,93

FCS 92,86 0,14

0,93

FCS 94,03 0,13

0,92

FCS 92,86 0,15

0,92

FCS 97,10 0,13

0,91

FCS 94,20 0,15

0,91

FS

92,54 0,16

0,94

FS

86,96 0,19

0,92

FS

89,86 0,17

0,91

FS

91,30 0,18

0,90

FS

90,00 0,16

0,90

Classif

#

17

39

18

29

19

16

20

14

21

31

22

9

23

12

24

13

25

26

26

19

27

17

28

24

29

34

30

25

31

22

Fator A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe é um FS A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos - e gestão de compromissos) é um FS A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado, é um FS A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da Governança de Tecnologia da Informação é um FS A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FS O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FS A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FS A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e “venda” do valor da TI para o negócio é um FS A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular, é um FS A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FS O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional é um FS existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas é um FS A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FS A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FS A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FS

Tipo Pró

CV

RII

FS

85,51 0,18

0,90

FS

88,57 0,17

0,89

FS

88,24 0,18

0,88

FS

86,96 0,20

0,88

FS

84,29 0,20

0,87

FS

83,82 0,24

0,87

FS

86,96 0,20

0,86

FS

86,76 0,23

0,86

FS

85,29 0,23

0,86

FS

88,06 0,20

0,85

FS

82,61 0,22

0,85

FS

82,86 0,26

0,84

FS

79,41 0,22

0,83

FS

78,26 0,26

0,82

FS

73,91 0,25

0,82

Classif

#

32

33

33

28

34

35

35

11



6



10



18



36



20

Fator A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FS A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FS A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders) é um FS O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização é um FS A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS

Tipo Pró

CV

RII

FS

81,16 0,24

0,81

FS

73,91 0,27

0,81

FS

71,43 0,28

0,80

FS

75,36 0,29

0,79

2ª R 73,91 0,30

0,79

2ª R 72,06 0,30

0,79

2ª R 70,59 0,31

0,76

2ª R 64,29 0,33

0,72

2ª R 54,41 0,39

0,70

225

Apêndice F - Relação de FCS Sugeridos pelos Especialistas Participantes da 1ª Rodada

Este apêndice contém o Quadro 51, que explicita os FCS sugeridos pelos especialistas no decorrer da 1ª rodada Delphi da presente pesquisa. Também são destacados aqueles FCS que foram acatados e submetidos ao grupo na 2ª rodada Delphi.

226

Quadro 51. FCS Sugeridos pelos Especialistas durante a 1ª Rodada. FCS Sugeridos Especialistas Comitês Estratégicos de GTI Comitês Diretivos de GTI Espec07 Espec10

Espec13

Participação ativa e não passiva pelos getores de negócio Alinhamento com o planejamento estratégico da empresa. Pautar a sua organização interna e o desenvolvimento de suas atividades em melhores práticas amplamente reconhecidas. Dito de outra maneira: adotar método/modelo para o desenvolvimentos de suas atividades, pautando-se por melhor prática afim. Ex.: método de tomada de decisão; modelo de gestão; modelo de governança; etc.

Espec14

Espec15

Espec16

Espec24

Espec26

Espec31

Conversas Estratégicas, Compartilhamento de idéias, Convergência de mapas cognitivos, Política da Organização, Comunicação Efetiva, Burocracia, Tempo, Quadro enxuto de colaboradores, Falta de Maturidade da Organização, Falta de Conhecimento e Capacitação dos Gestores e Equipes que comporão os Comitês Estratégicos e Diretivos, Apoio da Alta Gestão. 1) Conscientização primária para os membros sobre a importância da instância para o aprimoramento da governança no órgão; 2) Esclarecimentos sobre o papel e as responsabilidades de cada membro da instância e o qual o impacto de suas ações para a organização, o cidadão e a sociedade. As decisões devem ser consensuais, não necessariamente unânimes, porém com registro das percepções diferentes e/ou contrárias. Acredito que todos os questionamentos abrangeram o leque de opções que devem ser considerados na formação e atuação de um Comitê de TI.

Patrocínio da alta direção Participação ativa e não passiva pelos getores de negócio

Pautar a sua organização interna e o desenvolvimento de suas atividades em melhores práticas amplamente reconhecidas. Dito de outra maneira: adotar método/modelo para o desenvolvimentos de suas atividades, pautando-se por melhor prática afim. Ex.: método de tomada de decisão, etc. Estabelecimento de Regimento Interno Reconhecimento da cultura organizacional como FCS é imprescindível. Há necessidade de preparar as pessoas (e sua cultura) para a mudança. Deve ser elaborado um processo gradativo de transição entre os modelos tradicionais e o de Governança, buscando, na medida do possível, agregar valor ao novo mecanismo para que as pessoas vão aderindo ao modelo em implantação. Conversas Estratégicas, Compartilhamento de idéias, Convergência de mapas cognitivos, Política da Organização, Comunicação Efetiva, Burocracia, Tempo, Quadro enxuto de colaboradores, Falta de Maturidade da Organização, Falta de Conhecimento e Capacitação dos Gestores e Equipes que comporão os Comitês Estratégicos e Diretivos, Apoio da Alta Gestão. 1) Conscientização primária para os membros sobre a importância da instância para o aprimoramento da governança no órgão; 2) Esclarecimentos sobre o papel e as responsabilidades de cada membro da instância e o qual o impacto de suas ações para a organização, o cidadão e a sociedade. As decisões devem ser consensuais, não necessariamente unânimes, porém com registro das percepções diferentes e/ou contrárias. Idem

Cont.

227

Especialistas

FCS Sugeridos Comitês Estratégicos de GTI Comitês Diretivos de GTI

Espec33

Espec34

Espec41

Espec46

Espec51

Espec53

Espec55

Espec60

Competências Politicas; Competências para conduzir mudanças organizacionais; Competências para gerenciamento de crises; Análise e tomada de ações de resultados da evolução do desempenho da organização em relação aos clientes e aos mercados, à situação financeira, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais. Estabelecimento de um processo de feedback constante. Existência de políticas e diretrizes de TI que possam ser aplicadas como norteadoras das decisões, cabendo ao Comitê aplicá-las e mantê-las atualizadas. Ambiente adequado para as reuniões, com privacidade, conforto e sem interrupções. Boa dinâmica de condução das reuniões, com prazos curtos, pauta bem sintetizada e objetividade na conduta. Conscientização e determinação da mais alta autoridade quanto ao desempenho do comitê Capacitação técnica de equipe de suporte Competências multidiciplinares Penso que a lista foi bastante abrangente. Penso que talvez a escolha dos assuntos efetivamente relevantes a serem levados à deliberação de um comitê e de outro possa ser também FCS para que as reuniões dos comitês não se esvaziem pela sensação de seus membros de "perda de tempo", "falta de relevância", "falta de efetividade" em discutir assuntos irrelevantes à tomada de decisões altamente estratégicas.

Participação efetiva do comitê diretivo de GTI não somente na seleção e/ou priorização dos projetos, mas sim no planejamento dos projetos das áreas de negócio que tem interação e entregas de Tecnologia da Informação. Competências de cooperação externa à própria organização;

Análise e tomada de ações de resultados da evolução do desempenho da organização em relação aos clientes e aos mercados, à situação financeira, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais. Estabelecimento de um processo de feedback constante. Existência de políticas e diretrizes de TI que possam ser aplicadas como norteadoras das decisões, cabendo ao Comitê aplicá-las e mantê-las atualizadas. Ambiente adequado para as reuniões, com privacidade, conforto e sem interrupções. Boa dinâmica de condução das reuniões, com prazos curtos, pauta bem sintetizada e objetividade na conduta. Conscientização e determinação da mais alta autoridade quanto ao desempenho do comitê Capacitação técnica de equipe de suporte Necessidade de alto conhecimento tecnico Veja as considerações anteriores.

Cont.

228

Especialistas

Espec61

Espec62

Espec63

Espec64

Espec74

FCS Sugeridos Comitês Estratégicos de GTI Comitês Diretivos de GTI Apoio da alta administração à sua criação e uso efetivo dos trabalhos produzidos pelo comitê. Foco na agregação de valor da TI ao negócio. Foco na avaliação do desempenho da TI, incluindo o uso de indicadores. Formulação de objetivos estratégicos de negócio que sejam intensivos em TI, para serem aproveitados nos planejamentos de negócio. A definição de quais decisões e dos processos que as levarão até os comitês, a fim de que esses possam alcançar seus objetivos. Mudança cultural. O entendimento desses comitês sobre o papel da TI e a necessidade de direciona-la na organizacao e envolve esclarecimentos conceituais e mudancas culturais. 1-Capacitação da Alta Direção da organização em Governança Corporativa, abrangendo a Governança de TI. 2-Controle de presença/representatividade de todas as unidades que compõem a organização. Patrocínio da Alta Administração da Organização.

Apoio da alta administração à sua criação e uso efetivo dos trabalhos produzidos pelo comitê. Representatividade de diversos setores da organização. Foco na gestão responsável de recursos. Foco na avaliação do desempenho da TI, incluindo o uso de indicadores.

Idem. Nesse comitê como ele reune mais a mudanca e mais rapida. Comprometimento com as decisões tomadas e fundamental. 1-Controle de presença/representatividade de todas as unidades que compõem a organização.

Patrocínio da Alta Administração de TI dentro da Organização.

Fonte: Elaboração própria.

Legenda: FCS sugeridos pelos especialistas FCS sugerido pelos especialistas e acatado

229

Apêndice G - Convites e Mensagens para os Especialistas participantes da 2ª Rodada

Este apêndice contém o modelo de mensagemconvite para responderem a 2ª rodada Delphi que foi encaminhado aos especialistas que participaram da 1ª rodada dessa pesquisa. Contém também o modelo de mensagem de agradecimento especialistas

encaminhada que

aceitaram

aos o

convite

responderam o formulário da 2ª rodada.

69 e

Brasília, 18 de junho de 2012.

Prezado Peter Weill, Estou lançando a Segunda Rodada da minha pesquisa e gostaria da sua colaboração. Como você participou da primeira rodada, sua opinião é fundamental nesta fase do trabalho e, portanto, conto com a sua boa vontade. Esta 2ª rodada não irá tomar mais do que 10 minutos do seu tempo. Em anexo o documento "FCS - Resultados 1a Rodada.doc" apresenta uma visão geral sobre os fatores de sucesso acolhidos na primeira rodada, além de um ranqueamento inicial. Segue também, em anexo, documento.doc (com o seu nome) com informações a respeito das suas opiniões (comparadas às de todo o grupo de especialistas consultado) sobre os FCS não conclusivos advindos da 1ª rodada (que não convergiram). Por gentileza, leia-o antes de responder essa segunda rodada. Nesta 2ª rodada, além dos oito fatores não conclusivos, serão analisados seis novos fatores sugeridos por vocês especialistas, no decorrer da 1ª rodada. O formulário da 2ª rodada se encontra no seguinte endereço eletrônico armazenado no Google Docs: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=3DdDdtNThDaW1lTTdVMmV6=M 2FnelRLelE6MQ

Abraços e obrigado pela sua participação! Marcelo Cunha

Brasília, 15 de julho de 2012. Prezada Jeanne W. Ross

Venho novamente por meio deste e-mail agradecer a sua participação na pesquisa da minha dissertação de mestrado intitulada “Comitês de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal Brasileira: Fatores Críticos de Sucesso”, sob orientação do Profº Dr. João Souza Neto. Na primeira rodada vocês especialistas opinaram sobre os quarenta Fatores Críticos de Sucesso apresentados para os dois níveis de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação: Estratégico e Diretivo. Oito desses oitenta fatores não foram conclusivos e tiveram de ser resubmetidos na segunda rodada. Além desses, seis novos fatores foram incluídos nessa nova rodada sugeridos por vocês especialistas. Esses últimos complementaram sinergicamente os quarenta fatores iniciais que foram extraídos da literatura correlata. Agradeço as valiosas sugestões. Nesta segunda rodada, recém encerrada, contei com a opinião de sessenta e nove, dos setenta e cinco especialistas que responderam a primeira rodada. A pesquisa esteve no ar entre os dias de 19 de junho e 04 de julho. Desta vez houve convergência na opinião de vocês e não será necessária um terceira rodada. Ufa! Declaro, portanto, que a segunda rodada e a pesquisa de campo estão encerradas. Muito Obrigado pela sua colaboração! Estou à disposição para maiores esclarecimentos. Abraços e novamente Obrigado! Marcelo Cunha [email protected]

Ps.: Estou agora trabalhando na análise dos dados coletados e tão logo tenha minhas conclusões, como fiz na primeira rodada, irei informá-los.

232

Apêndice H - Questionário da 2ª Rodada

Este apêndice contém a versão .doc do questionário

da

2ª

rodada

da

pesquisa,

encaminhado para os especialistas de GTI que participaram da 1ª rodada. A versão eletrônica está disponível em: https://docs.google.com /spreadsheet/viewform?formkey=3DdDdtNThD aW1lTTdVMmV6=M2FnelRLelE6MQ.

Brasília, 17 de junho de 2012. Prezado respondente, Este questionário faz parte da pesquisa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação do aluno Marcelo Silva Cunha, sob orientação do Profº Dr. João Souza Neto, na Universidade Católica de Brasília. Nesta, busca-se identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) relativos ao funcionamento e atuação efetiva dos Comitês Estratégicos e Diretivos de Governança de Tecnologia da Informação (GTI) dos órgãos da Administração Pública Federal (APF) brasileira. Sua participação é fundamental para o sucesso desta pesquisa, pela qual somos antecipadamente gratos. Os formulários preenchidos deverão ser encaminhados para a caixa postal [email protected]. Os resultados da pesquisa serão oportunamente enviados para os participantes / colaboradores da mesma. As informações de identificação dos respondentes e de suas organizações serão utilizadas em conformidade com o Termo de Confidencialidade aqui expresso.

Definições: “Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo bem sucedido para a organização. São, portanto, áreas-chave onde as ‘coisas’ devem dar certo pra que o negócio prospere.” (Rockart, 1979) “O Comitê Estratégico de Governança de TI (Strategy Committee) é um colegiado e deve assegurar que a TI seja um tema regular na agenda da alta administração (board) e que seja endereçada de uma maneira estruturada. Deve ainda assegurar que a alta administração tenha as informações necessárias para a tomada de decisões embasada que sejam essenciais para o alcance dos objetivos finais da governança de TI, i.e., alinhamento estratégico, entrega de valor, gestão de recursos, gestão de riscos e medição de desempenho.” (ITGI, 2003; Van Grembergen, 2004; ITGI, 2007) “O Comitê Diretivo de Governança de TI (Steering Committee) é um colegiado e deve atuar em consonância com outros comitês apoiando os executivos da organização na execução da estratégia organizacional e tem a responsabilidade de supervisionar projetos importantes, além de promover a gestão de prioridades e alocação de recursos.” (ITGI, 2003; Van Grembergen, 2004; ITGI, 2007)

Termo de Confidencialidade: Os pesquisadores se comprometem a preservar a identificação dos respondentes/participantes bem como de suas organizações, cujos dados serão coletados neste formulário. Concordam, igualmente, que estas informações serão utilizadas única e exclusivamente para execução da presente pesquisa. As informações somente poderão ser divulgadas de forma anônima e serão mantidas pelos pesquisadores por um período de doze meses sob a responsabilidade dos mesmos. Após este período, os dados serão destruídos.

Dados do respondente:

Nome: e-mail:

2ª RODADA Esta parte da pesquisa é composta de 20 afirmações e o tempo médio de resposta é de 10 minutos. Assinale nos próximos itens, segundo a escala abaixo, a opção quanto às diferentes afirmações relacionadas ao funcionamento e atuação dos Comitês Estratégicos e/ou Diretivos de Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal brasileira, sendo os valores mais altos representativos de sua concordância, conforme abaixo: 1 - Discordo totalmente

2 - Discordo parcialmente

3 - Não concordo, nem discordo

4 - Concordo parcialmente

5 - Concordo totalmente

Caso prefira não se manifestar sobre uma determinada afirmativa selecione a primeira opção: abstenção. 1. Fatores Críticos de Sucesso relativos aos Comitês de Governança de TI (cujos resultados foram não conclusivos na 1ª rodada): Nos itens a seguir você deve reavaliar e opinar sobre os FCS cujas respostas não convergiram e portanto o resultado foi não conclusivo. São ao todo 8 (oito) FCS: 3 (três) referentes aos Comitês Estratégicos e 5 (cinco) referentes aos Comitês Diretivos. Sugiro proceder a reavaliação à luz das suas respostas e das respostas do grupo de especialistas – vide arquivo com os histogramas encaminhado. 1.6.

A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

1.9.

O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS para o:

Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

1.10. O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS para o: Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

1.18. A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS para o: Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

1.20. A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS para o: Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

1.28. A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

1.36. A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS para o: Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2. Fatores Críticos de Sucesso relativos aos Comitês de Governança de TI (sugeridos pelos especialistas na 1ª rodada): Nos itens a seguir você deve avaliar e opinar sobre os FCS sugeridos pelos especialistas, e acolhidos no decorrer da primeira rodada desta pesquisa. 2.41. O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2.42. O reconhecimento e endereçamento adequado das questões relacionadas à Cultura Organizacional com enfoque na promoção de mudanças organizacionais é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2.43. A capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2.44. O estabelecimento de um “Regimento Interno” que regule e oriente a atuação deste colegiado é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2.45. A adoção e incentivo de processos de feedbacks constantes entre o(s) comitê(s) e a Alta Administração é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

2.46. A manutenção de uma ambiência própria e adequada para os encontros deste colegiado é um FCS para o: Comitê Estratégico de GTI: Absten ção

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Comitê Diretivo de GTI: Absten ção

1

3. Você gostaria de tecer algum comentário, fazer alguma sugestão, ou elucidar alguma dúvida?

238

Apêndice I - Tabelas de Opiniões dos Especialistas nas 1ª e 2 ª Rodadas

Este apêndice contém a Tabela 27, que exibem as opiniões emitidas pelos especialistas sobre os FCS dos Comitês Estratégicos de GTI na APF. Também contém a Tabela 28, que exibe as opiniões emitidas pelos especialistas sobre os FCS dos Comitês Diretivos de GTI na APF.

Tabela 27. Opiniões Emitidas pelos Especialistas sobre as Afirmações de FCS dos Comitês Estratégicos de GTI na APF.

E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08 E09 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 E26 E27 E28 E29 E30 E31 E32 E33 E34 E35 E36 E37 E38 E39

0 1 E

0 2 E

0 3 E

0 4 E

0 5 E

0 6 E

0 7 E

0 8 E

0 9 E

1 0 E

1 1 E

1 2 E

1 3 E

1 4 E

1 5 E

1 6 E

1 7 E

1 8 E

1 9 E

2 0 E

2 1 E

2 2 E

2 3 E

2 4 E

2 5 E

2 6 E

2 7 E

2 8 E

2 9 E

3 0 E

3 1 E

3 2 E

3 3 E

3 4 E

3 5 E

3 6 E

3 7 E

3 8 E

3 9 E

4 0 E

4 1 E

4 2 E

4 3 E

4 4 E

4 5 E

4 6 E

0 6

0 9

2 8

E'

E'

E'

5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5

5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5

4 5 5 4 2 5 3 5 4 5 1 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 2 5 4 4 5 5 4 4 3 5 5 5 5

5 5 5 5 4 5 1 5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5

5 5 5 5 4 5 3 5 4 4 5 2 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 1 4 3 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5

3 5 2 4 1 4 1 4 5 3 1 1 3 3 4 3 4 4 4 1 2 1 5 4 3 4 1 3 2 2 4

5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5

5 5 4 2 4 5 1 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 4 4 5 2 5 5 5 4 4 1 4 2 3 4 5 3 3 4 4 5 5 5

4 5 5 4 5 2 5 4 3 5 1 2 1 4 5 4 2 4 3 4 5 1 5 5 5 4 5 3 2 4 5 3 4 3 3 5 5 2 5

5 5 5 5 2 2 5 5 3 5 5 2 5 5 5 5 2 3 4 5 5 1 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5

5 5 4 5 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 1 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5

4 5 4 5 2 5 5 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 3 4 5 4 3 5 4 4 5 1 4 3 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5

4 4 4 5 4 5 3 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4 5 1 5 5 4 3 4 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 5 5 4 5 1 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5

5 5 4 5 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 5 5 2 5 5 5 5 1 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5

5 5 2 4 2 5 5 4 4 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 3 5 5 4 2 3 4 5 5 5

5 5 4 5 4 5 5 5 2 4 5 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 5 3 5 5 5

5 5 5 5 2 5 5 5 2 4 5 2 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4

5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 1 4 4 5 5 3 4 5 3 5 5 1 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4

5 5 5 5 2 5 1 4 4 4 5 4 3 5 5 5 5 5 3 5 1 5 4 5 2 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 5 3

5 5 4 3 4 5 3 5 3 5 3 5 5 4 3 3 5 4 3 5 5 4 5 5 5 5 2 5 2 4 5 5 3 4 4 5 5 5 5

5 5 4 1 2 2 3 3 3 5 5 4 5 4 3 2 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 3 3 3 4 3 2 2 4 5 5 5

5 5 2 1 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 2 5 4 5 5 5

4 5 2 1 2 4 1 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 1 4 5 5 4 5 3 5 4 5 4 2 4 4 3 2 5 5 5

5 5 2 1 4 4 1 4 5 5 1 5 5 5 3 4 5 4 3 5 4 4 5 5 2 4 3 5 3 5 4 5 1 4 3 5 5 4 5

5 5 2 1 2 5 2 5 4 5 3 5 5 4 3 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 1 2 4 4 5 5 5

5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5

5 5 2 3 5 5 3 5 4 2 3 5 3 4 2 5 3 3 4 4 1 4 5 4 1 5 4 5 4 5 3 3 5 3 3 3 4 5 5

5 5 3 4 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 3 3 2 5 4 5 5 5

5 5 3 4 2 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 4 5 5 5

5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 2 3 5 3 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 2 3 2 4 2 5

5 5 4 4 4 5 3 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 4 5 5 5

5 5 4 5 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5 4 5 4 5 5 5 3 5 5 1 5 4 4 5 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5

5 5 5 5 4 5 3 5 2 5 5 1 3 5 5 5 5 5 3 5 4 2 5 5 2 5 2 5 4 4 4 4 2 4 5 4 5 5 5

5 5 5 5 2 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4

4 5 4 3 4 5 5 2 4 5 5 4 1 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 1 5 4 5 5 5 5 2 5 5 5 2 5

3 5 5 5 2 5 3 5

4 5 4 5 4 5 3 5 3 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 3 4 5 5 3 4 3 3 5 5

5 5 4 4 2 5 3 5 3 5 1 5 3 5 3 5 5 4 5 5 5 4 5 5 3 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5

5 5 5 5

5 5 4 5

5 5 5 5

5 5 4 3

5 5 4 3

4 5 4 3

1 5 2 3

5 5 5 5

4 3 2 5

5 5 5

5 5 5

4 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

2 1 5

2 4 4

2 5 5

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5

5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5

5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5

5 2 5 5 5 3 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5

5 3 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 3 4 4 5 4 5

5 5 5 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 5 5 5 4 5 2 4 4 4 3 4 4 4 5

5 3 1 1 4 4 3 4 1 3 1 5 1 5 1 3 3 1 3 2 5 4 3 4 2 1 1 2

4 1 5 5 2 4 5 4 4 3 4 5 5 4 1 5 5 5 5 2 5 5 5 3 4 4 5 5

5 5 2 3 2 3 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 4 5 5 4 3 4 4 3 2 2 3 2

5

4

4

4

5

5

5

3

4

 3 3 1 2 3 1 5

 4 4 5 5 5 5 5

 5 5 4 4 5 5 5 5 4



 4 5 5 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 4 3 5 3 5 5 5 5 5



E40 E41 E42 E43 E44 E45 E46 E47 E48 E49 E50 E51 E52 E53 E54 E55 E56 E57 E58 E59 E60 E61 E62 E63 E64 E65 E66 E67 E68 E69 E70 E71 E72 E73 E74 E75

0 1 E

0 2 E

0 3 E

0 4 E

0 5 E

0 6 E

0 7 E

5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 2 5 5 5 4 5 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4

4

4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 5 4 4 5 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5

3 4 2 5 4 5 5 2 5 3 1 1 2 4 2 3 4 1 2

5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 2 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

 3 5 4 4 5 5 2 5 5 5 1 4 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 4 3 5 4 5 5 4 5 5

 1 1 4 1 5 3

 2 3 1 3 1 3 2 3 4

0 8 E  4 4 4 5 4 5 5 1 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 3 2 5 5 3 4 5 4 4 4 3 4 5 4

0 9 E

1 0 E

1 1 E

1 2 E

1 3 E

1 4 E

1 5 E

1 6 E

1 7 E

1 8 E

1 9 E

2 0 E

2 1 E

2 2 E

2 3 E

2 4 E

2 5 E

2 6 E

2 7 E

2 8 E

2 9 E

3 0 E

3 1 E

3 2 E

3 3 E

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3 5 E

3 6 E

3 7 E

3 8 E

3 9 E

4 0 E

4 1 E

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4 3 E

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4 5 E

4 6 E

0 6

0 9

2 8

E'

E'

E'

4 5 1 4 4 3 5 5 5 3 3 5 5 1 5 4 5 4 5 5 5 1 3 4 5 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 5

4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 1

2 4 3 4 5 2 5 4 1 5 5 5 1 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 4 5 5 5 5 5

5 3 5 5 5 4 5 3 1 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 1 5 5 5 5 5 5 5 5

5 4 5 2 5 4 5 2 4 5 3 5 4 3

5 4 5 5 5 5 5 3 1 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5

5 4 5 5 5 2 5

4 3 2 4 5 2 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 3 5 1 1 3 4 5 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 4 5 5 5 5 1 5 3 4 5 5 5 5 4 5 5

5 4 5 5 5 2 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 2 5 4 5 5 5 5 5 5 5

5 4 5 4 4 5 5 5 1 5 4 4 5 5

5 5 5 5 2 2

5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4

4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 3 5 3 3 5 5 4 2 3 5 5 5 3 4 4 3 3 5 4 5 2 4 5 4 5 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 5 3 4 5 3 5 2 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 4 5 5 4 5 5 3 4 5 1 3 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4

4 4 2 5 5 5 5 3 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 3 4 5 5 3 5 5 2 4 4 4 4 2 4

3 4 4 5 5 2 5 2 1 4 3 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5

5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 3 5 5 4

4 4 5 3 5 1 5 2 1 5 5 5 2 3

4 4 5 5 5 5 5 2 4 5 4 5 2 4 5 5 4 5 3 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4

5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5

5 4 4 5 4 4 5 4 3 5 3 5 4 2 5 5 4 4 4 5 4 5 3 5 5 2 5 2 4 5 4 5 5 5 4 5

5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

5 5 2 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 2 5 5 2 3 5 5 5 4 5 4 5 4

3 4 3 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 4 5 5 4 2 4 1 5 4 5 4 5 4

5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5

5 4 5 4 5 4 5 5 1 3 5 5 5 4 5 5 4 4 3 5 4 5 3 4 4

5 4 5 4

4 4 5 4

5 5 5 5

4 5 5 5

3 3 3 1

4 4 1 1

4 4 5 5

5 5

2 5

5 5

2 5

4 5

5 4

5 1

5 5

2 5

5 5 5 5 4 4 5 5 1 5 4

5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 3 3 5 4 3 5 5 2 5 4 5 5 5 4 5 5

1 2 4 5 3 5 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5

5 5 5 4 3 5 2 5 5 4 2 5 5 1 3 5 4 2 3 5 4 5 5 3 5 5

1 1 1 3 5 4 4 2 4 3 1 1 1 1 1

4 5 4 5 4 1 5 4 2 5 2 5 5 1 4 5 5 4 5 5 4 5 2 5 1 4

1 3 5 5 4 3 3 3 3 4 5 4 5 5

5

5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 2 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5

1 3 4 1 3 1 2 4 1 4

4 1 5 5 4 5 5 5 5 5

3 4 4 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5

1 4 4 5 4 4 5 5



5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 3 4 4 5 3 4 5 4 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5

5 5 5 5

5 5 3 5 5 5 5 5 5 5

5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 3 5 3 4 5 4 5 3 3 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 2 5 5

5 5 5 5



2 4 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 1 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

5

5

5

4

4

4

5

 5 5 5 5 5 5 1 5 4 5 4 5 4 5 5 2 5 5 5 5 5

 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 1 5 5 1 5 5 4 5 5

 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 1 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 5 3 5 5 4

 5 5 5 5

 4 2 4 5 4 1 5 3 4 5 4 5 4 3 5

 5 5 5 5 5

 5 3 5 2 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 5 3 5 4 5 5 3

 5 1 5

 2 3 5

 5 5 5 5 5 5 5 5 5

 5 4 4 5 5 5 3 2 5 5 4 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4

 4 3 5 5 4

 5 5 5

 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5







 5 5 4 5 5 4 1 5 5 3 5 4

Fonte: Elaboração própria. Legenda: 5 4 3 2 1 

- Concordo Totalmente - Concordo Parcialmente - Não Concordo Nem Discordo - Discordo Parcialmente - Discordo Totalmente - Especialista absteve-se de opinar

- Fator Crítico de Sucesso na APF - Fator de Sucesso na APF - Não Convergiu na 1ª rodada - Não Conclusivo na 2ª rodada - Especialista não participou da rodada

Tabela 28. Opiniões Emitidas pelos Especialistas sobre as Afirmações de FCS dos Comitês Diretivos de GTI na APF.

E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08 E09 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 E26 E27 E28 E29 E30 E31 E32 E33 E34 E35 E36 E37 E38 E39

0 1 D

0 2 D

0 3 D

0 4 D

0 5 D

0 6 D

0 7 D

0 8 D

0 9 D

1 0 D

1 1 D

1 2 D

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5

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4

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

5 4 5 4 5 5 5 5 4

5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5



5 4 5 5 4 5 5 5 4

5



5 5 2 2 5

5 5 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 4 5 4 5 5 4 4 4 4

3 5 5 5

4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

5 5 5 4 3

4 5 3 5 4 5 5 4 5 5 5

5 4 4 5 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 3

4 4 4 4 5



5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 4 5 5 4 5 5 3

5 3 5 4 5

5 4 3 4

4 5 5 4 4 5 3 2 3 4

4

5

5

5

4

5

5

5

5

5







 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 2 5 5



 2 1 4

 5 2 4 5 4 5 4

 5 5 5 5 5

 2 3 5



 5 3 5 5 4



 5 5 5

5

 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4



Fonte: Elaboração própria. Legenda: 5 4 3 2 1 

- Concordo Totalmente - Concordo Parcialmente - Não Concordo Nem Discordo - Discordo Parcialmente - Discordo Totalmente - Especialista absteve-se de opinar

- Fator Crítico de Sucesso na APF - Fator de Sucesso na APF - Não Convergiu na 1ª rodada - Especialista não participou da rodada - Especialista não opinou sobre o comitê diretivo na rodada

243

Apêndice J - Resultados da Pesquisa Apresentados por FCS

Este

apêndice

apresenta,

de

forma

individualizada cada FCS avaliado, as análises efetuadas e os resultados alcançados nesta pesquisa.

Neste Apêndice J são apresentados todos os 46 (quarenta e seis) fatores de sucesso analisados no decorrer dessa pesquisa para cada um dos Comitês de GTI em estudo, i.e., Comitê Estratégico e Comitê Diretivo. Além desses, também são apresentados os 8 (oito) fatores que foram reanalisados na 2ª rodada por não terem sido conclusivos na 1ª rodada, já que não atendiam o critério de convergência estabelecido. No total, portanto, foram analisados 100 (cem) fatores de sucesso ao longo das duas rodadas Delphi dessa pesquisa. Convencionou-se o uso de cores em sombreamento para expressar as seguintes características: Verde - indica que o fator analisado é reconhecido como Fator Crítico de Sucesso (FCS) para os Comitês de GTI no caso da APF; Transparente (branca) - indica que o fator analisado é reconhecido como Fator de Sucesso (FS) para os Comitês de GTI no caso da APF; Amarelo - indica que na 1ª Rodada o fator não apresentou convergência e que, consequentemente, necessitou ser analisado novamente na 2ª rodada; e Vermelho - indica que na 2ª rodada o fator apresentou um coeficiente de variação (CV) superior a 0,50 e que, portanto, considerou-se que as opiniões não convergiram para o fator, em particular.

244

J.1. Fator de Sucesso FCS01 J.1.1.

Afirmação do fator: “A manutenção de um enfoque de negócio é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.1.2.

Origem: RECK e RECK (1989, p.90); NFUKA e RUSU (2010, p.8).

J.1.3.

Descrição: Este fator estabelece que o enfoque predominante deve ser o do negócio. Dessa forma, a tomada de decisões deve ser realizada à luz do negócio, sua missão, seus objetivos estratégicos e metas associadas. Naturalmente os indicadores que o Comitê deve acompanhar são de negócio e de como a TI está com o negócio para o atendimento de seus objetivos. Abordagens puramente tecnológicas devem ser evitadas.

J.1.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês).

J.1.5.

Análise: O presente fator, para ambos os comitês, apresenta-se de fato como um FCS, segundo as opiniões dos especialistas. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 95%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico conforme o esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT); e o CV ≤ 0,15. Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 1º e 7º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam criteriosamente endereçados nas organizações da APF. Para ambos, Comitê Estratégico e Comitê Diretivo, pode-se inferir, com base no teste binomial a 5% (p-valor = 0.0035 e p-valor = 0,0262), que a proporcionalidade do % Pró FCS permanecerá superior a 90% para a população de especialistas da APF. Este fator é um forte candidato a FCS da indústria APF.

J.1.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS01 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP)

Comitê Estratégico Val

Freq

1 2 3 4 5

0 0 1 9 65

% 0.00 0.00 1.33 12.00 86.67 75 0 75 74 1

Comitê Diretivo

% Ac

Val

Freq

0.00 0.00 1.33 13.33 100.00

1 2 3 4 5

0 0 2 20 47

% 0.00 0.00 2.90 28.99 68.12 69 6 75 67 2

0

0

% Pró FCS

98.67

97.10

% Indiferente ao FCS

1.33

2.90

% Contra o FCS

0.00

0.00

% Ac 0.00 0.00 2.90 31.88 100.00

245

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.1.7.

J.1.8.

Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS01 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

3 5 5 5 5 0 0 2 -1 0.00 4.85 5 5 0.15 0.39 0.081 0.045 0.971 p-valor = 0.003453

3 4 5 5 5 1 0 1 -1 0.50 4.65 5 5 0.29 0.54 0.116 0.065 0.930 p-valor = 0.026198

FCS 1º

FCS 7º

246

J.2. Fator de Sucesso FCS02 J.2.1.

Afirmação do fator: “A busca de alinhamento estratégico entre o negócio e a TI é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.2.2.

Origem: LUFTMAN et al (1999, p.21); REZENDE (2002 apud LAGUNA e OLIVEIRA, 2006, p.4); LUFTMAN (2003, p.175); LOBLER (2008, p.43); CORREIA e LUCAS (2009, p.3); NUFKA e RUSU (2011, p.1420).

J.2.3.

Descrição: Promover o ajuste e a integração entre as estratégias de negócio e de TI, bem como entre as infra-estruturas do negócio e de TI, com elevado grau de afinidade e sinergia, é papel central da GTI e por conseguinte dos Comitês de GTI. É buscar a garantia de que a missão, os objetivos e as metas da TI estão fortemente interligados e sintonizados com as da organização. Sabidamente esta é uma tarefa árdua e deve ser perseguida com afinco e persistência.

J.2.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês).

J.2.5.

Análise: O presente fator, para ambos os comitês, apresenta-se de fato como um FCS, segundo as opiniões dos especialistas. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 95%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico conforme o esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT); e o CV ≤ 0,15. Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 2º e 2º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam criteriosamente endereçados nas organizações da APF. No caso do Comitê Diretivo pode-se inferir, com base no teste binomial a 5% (p-valor = 0.0060), que a proporcionalidade do % Pró FCS permanecerá superior a 90% para a população de especialistas da APF. Este fator é um forte candidato a FCS da indústria APF.

J.2.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS02 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 2 4 68

%

0.00 1.33 2.67 5.33 90.67 75 0 75 72 2 1 96.00 2.67 1.33

% Ac 0.00 1.33 4.00 9.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 0 1 18 50

%

0.00 0.00 1.45 26.09 72.46 69 6 75 68 1 0 98.55 1.45 0.00

% Ac 0.00 0.00 1.45 27.54 100.00

247

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.2.7.

J.2.8.

Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS02 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 5 5 5 5 0 0 3 -1.00 0.00 4.85 5 5 0.26 0.51 0.106 0.059 0.971 ñ signif. FCS 2º

3 4 5 5 5 1 0 1 -1.00 0.50 4.71 5 5 0.24 0.49 0.104 0.059 0.942 p-valor = 0.006034 FCS 2º

248

J.3. Fator de Sucesso FCS03 J.3.1.

Afirmação do fator: “A busca, diante da constante e rápida evolução/mudança tecnológica, pela redução/eliminação de barreiras burocráticas excessivas na organização com a finalidade de agilizar a entrega de valor pela TI é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.3.2.

Origem: LUFTMAN (2003, p.175).

J.3.3.

Descrição: a tecnologia sofre rápida e constante evolução. Nesse sentido, a fim de se obter o melhor de uma dada tecnologia, otimizando o seu retorno de valor para a organização, o emprego de processos de internalização mais ágeis e inteligentes é fundamental. A burocracia é tradicionalmente vista como um dos maiores inibidores desse comportamento. A redução das barreiras burocráticas, de fato, é necessária desde que os ritos legais de contratação e apropriação tecnológica não sejam descumpridos. Inovações e otimizações no processo de prospecção e internalização tecnológica, com foco em sua aplicação no negócio, são fundamentais a fim de se reduzir o seu ciclo de vida em órgãos da APF. Uma boa vigilância e a gestão eficaz desses processos são imperativas.

J.3.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês).

J.3.5.

Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Diretivo, tendo sido ranqueado em 5º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Estratégico é considerado pelos especialistas um FS estável, em função de ter tido um % Pró FCS bem próximo de 90% e um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,202 deslocando a mediana para 4. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica positiva forte; a curtose > 0,50 (platicúrtica); a moda = 5 (CT), e está ranqueado em 29º lugar. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (40%) pesou neste resultado. Assim este fator para o c.estratégico é um FS estável e para o c.diretivo é um FCS.

J.3.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS03 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 3 5 30 36

% 1.33 4.00 6.67 40.00 48.00 75 0 75 66 5 4 88.00 6.67 5.33

% Ac 1.33 5.33 12.00 52.00 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 0 4 16 50

% 0.00 0.00 5.71 22.86 71.43 70 5 75 66 4 0 94.29 5.71 0.00

% Ac 0.00 0.00 5.71 28.57 100.00

249

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.3.7.

J.3.8.

Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS03 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 4 5 5 1 0 3 1 1 4.29 4 5 0.75 0.87 0.202 0.100 0.859 ñ signif. FS 29º

3 4 5 5 5 1 0 1 -1.00 0.50 4.66 5 5 0.34 0.59 0.126 0.070 0.931 ñ signif. FCS 5º

250

J.4. Fator de Sucesso FCS04 J.4.1.

Afirmação do fator: “O estímulo de altos níveis de motivação, rito objetivo e pragmático nos encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.4.2.

Origem: RECK e RECK (1989, p.90): “Estabelecer altos níveis de energia e ritmo rápido, objetivo e pragmático nos encontros do comitê”.

J.4.3.

Descrição: Objetividade, pragmatismo e rapidez são fundamentais em qualquer equipe de alto desempenho. Somando-se a isso, dinâmicas positivistas e criativas de condução dos encontros do colegiado ajudam a nutrir um ambiente fértil e propenso à inovação e produção de grandes insights e direcionamentos para a organização.

J.4.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês).

J.4.5.

Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS do c.estratégico é próximo de 86,50% e o do c.diretivo é superior a 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). O CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,217 e c.diretivo = 0,178. Por isso, ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 28º e 18º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem, principalmente para o Comitê Diretivo. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS.

J.4.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS04 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 2 2 6 22 42

% 2.70 2.70 8.11 29.73 56.76 74 1 75 64 6 4 86.49 8.11 5.41

% Ac 2.70 5.41 13.51 43.24 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 1 4 19 44

% 1.45 1.45 5.80 27.54 63.77 69 6 75 63 4 2 91.30 5.80 2.90

% Ac 1.45 2.90 8.70 36.23 100.00

251

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.4.7.

J.4.8.

Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS04 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1 1 4.35 5 5 0.89 0.94 0.217 0.110 0.870 ñ signif. FS 28º

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.50 4.51 5 5 0.64 0.80 0.178 0.096 0.901 ñ signif. FS 18º

252

J.5. Fator de Sucesso FCS05 J.5.1.

Afirmação do fator: “A manutenção de orientação no sentido de uma atuação pró-ativa é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.5.2.

Origem: RECK e RECK (1989, p.90): “Manter uma orientação no sentido da ação”.

J.5.3.

Descrição: Naturalmente o planejamento está associado à criação do futuro organizacional onde se deseja estar num determinado horizonte de tempo. Neste sentido a postura pró-ativa do colegiado deve ser permanentemente cultivada e incentivada.

J.5.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês).

J.5.5.

Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Diretivo tendo sido ranqueado em 10º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Estratégico é considerado pelos especialistas um FS estável em função de ter tido um % Pró FCS pouco superior a 90% e um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,179, deslocando a mediana para 4. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica positiva forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a moda = 5 (CT), e está ranqueado em 26º lugar. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (41%) pesou neste resultado. Assim, este fator para o c.estratégico é um FS estável e para o c.diretivo é um FCS.

J.5.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS05 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 1 5 31 37

% 1.33 1.33 6.67 41.33 49.33 75 0 75 68 5 2 90.67 6.67 2.67

% Ac 1.33 2.67 9.33 50.67 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 4 18 47

% 0.00 1.43 5.71 25.71 67.14 70 5 75 65 4 1 92.86 5.71 1.43

% Ac 0.00 1.43 7.15 32.86 100.00

253

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.5.7.

J.5.8.

Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS05 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 4 5 5 1 0 3 1 0.50 4.36 4 5 0.61 0.78 0.179 0.090 0.872 ñ signif. FS 26º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1 0.50 4.59 5 5 0.45 0.67 0.146 0.080 0.917 ñ signif. FCS 10º

254

J.6 Fator de Sucesso FCS06 J.6.1.

Afirmação do fator: “A promoção de mudanças intermediárias de pequeno porte e execução rápida, realizadas de forma pontual e tempestiva é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.6.2.

Origem: LUFTMAN (2003, p.176).

J.6.3.

Descrição: A sabedoria reside não apenas em efetivar e implementar mudanças de longo prazo, mas também em reconhecer oportunidades para pequenas e rápidas ações e mudanças que possam ser efetivas e facilitem o alcance da missão e dos objetivos de negócio da organização. O comitê deve atuar no curto e médio prazo sem perder, evidentemente, as ações de longo prazo. Deve, portanto adotar uma política que priorize ações mais pontuais.

J.6.4.

Rodada de Convergência Delphi: 2ª Rodada (ambos os comitês).

J.6.5.

Análise: Na 1ª rodada o CV para ambos os comitês foi superior a 0,30 e os fatores foram reavaliados na 2ª rodada. Nesta rodada o fator para o Comitê Diretivo permaneceu estável. Por outro lado o fator para o Comitê Estratégico apresentou ainda mais variação, com o CV ultrapassando 0,50, e por isso foi considerado inconclusivo. Pode-se considerar o fator para o Comitê Diretivo um FS fraco. Isso porque o % Pró FCS está em torno de 70% ± 5; o CV está em torno de 0,30; o intervalo interquartil = 2; a mediana = 4 ≠ moda = 5. Foi então ranqueado em 42º lugar. É importante, mas não crítico e dificilmente será. O fator do Comitê Estratégico não irá compor a lista de FCS/FS.

J.6.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

J.6.6.1. 1ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS06 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 17 12 18 16 9

% 23.61 16.67 25.00 22.22 12.50 72 3 75 25 18 29 34.72 25.00 40.28

% Ac 23.61 40.28 65.28 87.50 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 4 6 8 23 28

% 5.80 8.70 11.59 33.33 40.58 69 6 75 51 8 10 73.91 11.59 14.49

% Ac 5.80 14.49 26.09 59.42 100.00

255

J.6.6.2. 2ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS06’

J.6.7

Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.6.7.1. 1ª Rodada:

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 25 7 15 12 9

% 36.76 10.29 22.06 17.65 13.24 68 7 75 21 15 32 30.88 22.06 47.06

% Ac 36.76 47.06 69.12 86.76 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 5 5 8 21 28

% 7.46 7.46 11.94 31.34 41.79 67 8 75 49 8 10 73.13 11.94 14.93

% Ac 7.46 14.93 26.87 58.21 100.00

256

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.6.7.2. 2ª Rodada:

J.6.8. Estatísticas J.6.8.1. 1ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS06 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 2 3 4 5 2 1 1 0.50 4 2.83 3 3 1.83 1.35 0.478 0.159 0.567 ñ signif. NC 46º

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.33 3.94 4 5 1.41 1.19 0.301 0.143 0.788 ñ signif. NC 43º

257

J.6.8.2. 2ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS06’

J.6.9.

Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 1 3 4 5 3 1 0 0.33 6.00 2.60 3 1 2.15 1.47 0.564 0.178 0.521 ñ signif. NC

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.33 3.93 4 5 1.52 1.23 0.315 0.151 0.785 ñ signif. FS 43º

Convergência dos fatores resubmetidos na 2ª rodada: Com o objetivo de verificar se houve mudança significativa nas opiniões emitidas pelos especialistas entre a 1ª e a 2ª rodadas, no tocante aos fatores resubmetidos, empregou-se o teste não paramétrico de Wilcoxon. A hipótese nula testava se os especialistas não haviam mudado de opinião entre as duas rodadas. Dessa forma, para o Comitê Estratégico e o Diretivo desse fator concluiu-se, com um nível de 5% de significância, que não se pode afirmar que os especialistas tenham estatisticamente (p-valor = 0,3100 e p-valor = 0,9835, respectivamente) mudado as suas opiniões da 1ª para a 2ª rodada dessa pesquisa. Com isso decidiu-se não resubmeter o fator do Comitê Diretivo em uma terceira rodada mesmo este tendo apresentado CV ≥ 0,30. Evidentemente, com um nível de variabilidade grande, o fator foi classificado como FS fraco e o ranqueamento do mesmo (43º) foi bastante afetado. Já o fator do Comitê Estratégico que apresentou CV ≥ 0,50 foi declarado não conclusivo e retirado da lista de FCS da APF brasileira.

258

J.7. Fator de Sucesso FCS07 J.7.1.

Afirmação do fator: “A promoção regular de revisões e avaliações formais a respeito das contribuições da TI para o negócio, assim como a sua divulgação, é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.7.2.

Origem: LUFTMAN (2003, p.176); NFUKA e RUSU (2011, p.1421).

J.7.3.

Descrição: Apesar da TI ter seu valor intrínseco, a avaliação e revisão das suas contribuições para a organização num contexto de negócios auxilia na manutenção dos objetivos e metas em perspectiva. Com isso o comitê mantém claramente definidos os objetivos que devem regularmente ser medidos, avaliados e divulgados. Como efeito colateral pode-se ter um marketing positivo das realizações e contribuições da TI com o negócio, inicialmente com os principais parceiros internos e depois para toda a organização.

J.7.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês).

J.7.5.

Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,165 e c.diretivo = 0,153. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 11º e 16º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS.

J.7.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS07 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 3 4 10 58

% 0.00 4.00 5.33 13.33 77.33 75 0 75 68 4 3 90.67 5.33 4.00

% Ac 0.00 4.00 9.33 22.67 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 2 2 20 45

% 0.00 2.90 2.90 28.99 65.22 69 6 75 65 2 2 94.20 2.90 2.90

% Ac 0.00 2.90 5.80 34.78 100.00

259

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.7.7.

J.7.8.

Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS07 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 5 5 5 5 0 0 3 -1.00 0 4.64 5 5 0.58 0.76 0.165 0.088 0.928 ñ signif. FS 11º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.50 4.57 5 5 0.48 0.70 0.153 0.084 0.913 ñ signif. FS 16º

260

J.8. Fator de Sucesso FCS08 J.8.1.

Afirmação do fator: “A promoção regular de rigorosa vigilância, monitoração de deficiências e controle de riscos é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.8.2.

Origem: ITGI (2003, p.43).

J.8.3.

Descrição: O estabelecimento de práticas que permitam a detecção antecipada de deficiências e a identificação de riscos, bem como estabelecer os procedimentos adequados para a correção dessas deficiências e mitigação desses riscos, é papel da GTI e, por conseguinte, dos Comitês de GTI.

J.8.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês).

J.8.5.

Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Diretivo tendo sido ranqueado em 12º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Pode-se inclusive inferir, com base no teste binomial a 5% (p-valor = 0.0262), que a proporcionalidade do % Pró FCS permanecerá superior a 90% para a população de especialistas da APF. Este fator é um forte candidato a FCS da indústria APF. Já o Comitê Estratégico é considerado pelos especialistas um FS estável em função de ter tido um % Pró FCS pouco superior a 80% e um CV superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,255 deslocando a mediana para 4. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica positiva forte; a curtose > 0,50 (platicúrtica); a moda = 4 (CT), e está ranqueado em 40º lugar. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (43%) pesou neste resultado. Assim este fator para o c.estratégico é um FS estável e para o c.diretivo é um FCS forte.

J.8.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS08 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 3 4 7 32 28

%

4.05 5.41 9.46 43.24 37.84 74 1 75 60 7 7 81.08 9.46 9.46

% Ac 4.05 9.46 18.92 62.16 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 1 26 41

%

0.00 1.45 1.45 37.68 59.42 69 6 75 67 1 1 97.10 1.45 1.45

% Ac 0.00 1.45 2.90 40.58 100.00

261

Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.8.7.

J.8.8.

Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS08 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 1.00 4.05 4 4 1.07 1.03 0.255 0.120 0.811 ñ signif. FS 40º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.50 4.55 5 5 0.37 0.61 0.133 0.073 0.910 p-valor = 0.026198 FCS 12º

262

J.9. Fator de Sucesso FCS09 J.9.1.

Afirmação do fator: “O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”.

J.9.2.

Origem: LUFTMAN (2003, p.176).

J.9.3.

Descrição: A priorização é um elemento chave para o sucesso do processo decisório de GTI. Definir o quê, quando e como fazer, bem como quais recursos envolver, para execução de programas e projetos é vital para a efetividade desses comitês e da própria GTI na organização. Diversos autores inclusive colocam a priorização como um dos principais propósitos desses colegiados. Neste fator, inspirado em Luftman (como o FCS10) imprimiu-se o contexto de projetos.

J.9.4.

Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (C. Diretivo) e 2ª Rodada (C. Estratégico).

J.9.5.

Análise: O fator, para o Comitê Diretivo, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS está em torno de 85% ± 2; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi superior ao teto estabelecido de 0,15: de 0,244, estando ranqueado em 26º. Por isso este comitê não foi reconhecido como crítico, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Recomenda-se que o fator seja endereçado, nas organizações da APF, como se FCS fosse. Já o Comitê Estratégico não convergiu na 1ª rodada e foi reavaliado na 2ª rodada onde se apresentou como um típico FS estável cuja mediana = 4 ≠ moda = 5. Foi ranqueado em 44º lugar. Comparativamente ao FCS10 ficou claro que este é possivelmente um FCS apenas para os Comitês Diretivos.

J.9.6.

Sumário de opiniões dos especialistas

J.9.6.1. 1ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS09 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 8 5 10 16 36

%

10.67 6.67 13.33 21.33 48.00 75 0 75 52 10 13 69.33 13.33 17.33

% Ac 10.67 17.33 30.67 52.00 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 3 2 6 13 44

%

4.41 2.94 8.82 19.12 64.71 68 7 75 57 6 5 83.82 8.82 7.35

% Ac 4.41 7.35 16.18 35.29 100.00

263

J.9.6.2. 2ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS09’

J.9.7.

Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Gráficos Analíticos

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.9.7.1. 1ª Rodada:

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 7 6 3 20 33

% 10.14 8.70 4.35 28.99 47.83 69 6 75 53 3 13 76.81 4.35 18.84

% Ac 10.14 18.84 23.19 52.17 100.00

264

Comitê Estratégico

J.9.7.2. 2ª Rodada:

J.9.8.

Estatísticas

J.9.8.1. 1ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS09 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 3.60 3.89 4 5 1.85 1.36 0.350 0.157 0.779 ñ signif. NC 44º

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.25 4.37 5 5 1.13 1.06 0.244 0.129 0.874 ñ signif. FS 26º

265

J.9.8.2. 2ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS09’

J.9.9.

Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico 1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 1,60 3.96 4 5 1.81 1.34 0.340 0.162 0.791 ñ signif. FS 44º

Convergência do fator resubmetido na 2ª rodada: Com o objetivo de verificar se houve mudança significativa nas opiniões emitidas pelos especialistas entre as 1ª e 2ª rodadas, no tocante ao fator resubmetido, empregou-se o teste não paramétrico de Wilcoxon. A hipótese nula testava se os especialistas não haviam mudado de opinião entre as duas rodadas. Dessa forma, para o Comitê Estratégico deste fator concluiu-se, com um nível de 5% de significância, que não se pode afirmar que os especialistas tenham estatisticamente (p-valor = 0,8038) mudado as suas opiniões da 1ª para a 2ª rodada dessa pesquisa. Com isso decidiu-se não resubmeter o fator em uma terceira rodada mesmo este tendo apresentado CV ≥ 0,30. Evidentemente, com um nível de variabilidade grande, o fator foi classificado como FS estável e o ranqueamento do mesmo (44º) foi bastante afetado.

266

J.10. Fator de Sucesso FCS10 J.10.1. Afirmação do fator: “O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de investimentos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos orçamentários e financeiros, deve ser investido, é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.10.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.176). J.10.3. Descrição: A priorização é um elemento chave para o sucesso do processo decisório de GTI. Definir o quê, quando e como fazer, bem como quais recursos envolver, para execução de programas e projetos é vital para a efetividade desses comitês e da própria GTI na organização. Diversos autores inclusive colocam a priorização como um dos principais propósitos desses colegiados. Neste fator, inspirado em Luftman (como o FCS09) imprimiu-se o contexto orçamentário. J.10.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (C. Estratégico) e 2ª Rodada (C. Diretivo). J.10.5. Análise: O fator, para o Comitê Estratégico, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é próximo de 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose > 0,50 (platicúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi superior ao teto estabelecido de 0,15: de 0,251, estando ranqueado em 22º. Por isso este comitê não foi reconhecido como crítico, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Recomenda-se que o fator seja endereçado, nas organizações da APF, como se FCS fosse. Já o Comitê Diretivo não convergiu na 1ª rodada e foi reavaliado na 2ª rodada onde se apresentou como um típico FS estável cuja mediana = 4,5 ≠ moda = 5. Foi ranqueado em 40º lugar. Comparativamente ao FCS09 ficou claro que este é possivelmente um FCS apenas para os Comitês Estratégicos. J.10.6. Sumário de opiniões dos especialistas J.10.6.1. 1ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS10 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 3 5 3 10 53

%

4.05 6.76 4.05 13.51 71.62 74 1 75 63 3 8 85.14 4.05 10.81

% Ac 4.05 10.81 14.86 28.38 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 5 3 11 19 30

%

7.35 4.41 16.18 27.94 44.12 68 7 75 49 11 8 72.06 16.18 11.76

% Ac 7.35 11.76 27.94 55.88 100.00

267

J.10.6.2. 2ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS10’ Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

J.10.7. Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.10.7.1. 1ª Rodada:

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 7 5 2 20 34

% 10.29 7.35 2.94 29.41 50.00 68 7 75 54 2 12 79.41 2.94 17.65

% Ac 10.29 17.65 20.59 50.00 100.00

268

Comitê Diretivo

J.10.7.2. 2ª Rodada:

J.10.8. Estatísticas J.10.8.1. 1ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS10 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.35 4.42 5 5 1.23 1.11 0.251 0.129 0.884 ñ signif. FS 22º

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.33 3.97 4 5 1.46 1.21 0.305 0.147 0.794 ñ signif. NC 40º

269

J.10.8.2. 2ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS10’ Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Diretivo 1 4 4.5 5 5 1 0 3 0.00 0.15 4.01 4.5 5 1.78 1.33 0.332 0.162 0.803 ñ signif. FS 40º

J.10.9. Convergência do fator resubmetido na 2ª rodada: Com o objetivo de verificar se houve mudança significativa nas opiniões emitidas pelos especialistas entre as 1ª e 2ª rodadas, no tocante ao fator resubmetido, empregou-se o teste não paramétrico de Wilcoxon. A hipótese nula testava se os especialistas não haviam mudado de opinião entre as duas rodadas. Dessa forma, para o Comitê Diretivo desse fator concluiu-se com um nível de 5% de significância que não se pode afirmar que os especialistas tenham estatisticamente (p-valor = 0,5243) mudado as suas opiniões da 1ª para a 2ª rodada dessa pesquisa. Com isso decidiu-se não resubmeter o fator em uma terceira rodada mesmo este tendo apresentado CV ≥ 0,30. Evidentemente com um nível de variabilidade grande o fator foi classificado como FS estável e o ranqueamento do mesmo (40º) foi bastante afetado.

270

J.11. Fator de Sucesso FCS11 J.11.1. Afirmação do fator: “O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para as discussões entre o negócio e a TI na organização é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.11.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.175). J.11.3. Descrição: A comunicação efetiva é fator chave para o sucesso da GTI e pode atuar como indutor do compartilhamento (e gestão) do conhecimento afeto através de toda organização. A mesma deve ser empregada pelo comitê na medida certa sem supervalorizá-la ou negligenciá-la. Uma abordagem profissional é, portanto, necessária. O comitê deve agir como promotor do valor que a TI irá entregar para o negócio. As percepções entre o negócio e a TI são frequentemente confusas e as expectativas normalmente são frustradas quando os produtos e serviços de TI se materializam, normalmente quando são entregues. A comunicação tem, nesse sentido, o papel de tornar um só esses dois mundos distintos, falando a mesma língua e compartilhando o mesmo modelo mental. J.11.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.11.5. Análise: O presente fator para os Comitês Estratégicos é praticamente um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é bem próximo de 90%, entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,227, ranqueando o fator em 23º lugar. Já para os Comitês Diretivos é um FS estável, pois o % Pró FCS é pouco superior a 75% e o CV foi bem superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,292. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (36%) pesou neste resultado. O fator foi ranqueado em 42º lugar. Portanto para os Comitês Estratégicos o fator é um FS forte, candidato a FCS, e para os Comitês Diretivos o fator é um FS estável. J.11.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS11 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 3 2 4 18 48

%

4.00 2.67 5.33 24.00 64.00 75 0 75 66 4 5 88.00 5.33 6.67

% Ac 4.00 6.67 12.00 36.00 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 4 5 8 25 27

% 5.80 7.25 11.59 36.23 39.13 69 6 75

52 8 9 75.36 11.59 13.04

% Ac 5.80 13.04 24.64 60.87 100.00

271

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.11.7. Gráficos Analíticos:

J.11.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS11 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.41 5 5 1.00 1.00 0.227 0.116 0.883 ñ signif. FS 23º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.17 3.96 4 5 1.34 1.16 0.292 0.139 0.791 ñ signif. FS 42º

272

J.12. Fator de Sucesso FCS12 J.12.1. Afirmação do fator: “A divulgação e o compartilhamento do conhecimento gerado neste colegiado através de toda a organização é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.12.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.176); PETERSON (2004, p.66). J.12.3. Descrição: Num ambiente fértil e intenso como o de um comitê, a gestão do conhecimento deve se fazer presente para explicitar e difundir todo conhecimento gerado como resultado das discussões ocorridas nesse colegiado. J.12.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.12.5. Análise: O presente fator para os Comitês Estratégicos é praticamente um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é bem próximo de 90%, entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,231, ranqueando o fator em 25º lugar. Já para os Comitês Diretivos é um FS estável, pois o % Pró FCS é bem próximo de 90% e o CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,204, ranqueando o fator em 28º lugar. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (38%) pesou neste resultado. Portanto para os Comitês Estratégicos o fator é um FS forte, candidato a FCS, e para os Comitês Diretivos o fator é um FS estável. J.12.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS12 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 3 2 5 19 46

%

4.00 2.67 6.67 25.33 61.33 75 0 75 65 5 5 86.67 6.67 6.67

% Ac 4.00 6.67 13.33 38.67 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 2 0 7 26 34

%

2.90 0.00 10.14 37.68 49.28 69 6 75 60 7 2 86.96 10.14 2.90

% Ac 2.90 2.90 13.04 50.72 100.00

273

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.12.7. Gráficos Analíticos:

J.12.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS12 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.37 5 5 1.02 1.01 0.231 0.117 0.875 ñ signif. FS 25º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.25 4.30 4 5 0.77 0.88 0.204 0.106 0.861 ñ signif. FS 28º

274

J.13. Fator de Sucesso FCS13 J.13.1. Afirmação do fator: “A atuação deste colegiado como veículo para a divulgação e “venda” do valor da TI para o negócio é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.13.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.176). J.13.3. Descrição: O marketing, conjuntamente com a comunicação, é outra ferramenta que deve ser profissionalmente adotada pelo comitê no intuito de “vender” o real valor da TI para o negócio. Para a adoção maciça de TI pelos principais processos organizacionais faz-se necessário uma promoção agressiva de seu valor na organização. Percebe-se que na APF essa é uma prática pouco adotada, distanciando ainda mais as áreas de negócio e TI, dificultando assim a interação construtiva das mesmas em busca de uma agenda positiva comum baseada no alinhamento estratégico. J.13.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.13.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 85% ± 2; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,252 e c.diretivo = 0,228. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 33º e 29º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.13.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS13 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 3 4 5 21 41

%

4.05 5.41 6.76 28.38 55.41 74 1 75 62 5 7 83.78 6.76 9.46

% Ac 4.05 9.46 16.22 44.59 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 2 3 4 23 36

%

2.94 4.41 5.88 33.82 52.94 68 7 75 59 4 5 86.76 5.88 7.35

% Ac 2.94 7.35 13.24 47.06 100.00

275

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.13.7. Gráficos Analíticos:

J.13.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS13 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.26 5 5 1.15 1.07 0.252 0.125 0.851 ñ signif. FS 33º

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.25 4.29 5 5 0.96 0.98 0.228 0.119 0.859 ñ signif. FS 29º

276

J.14. Fator de Sucesso FCS14 J.14.1. Afirmação do fator: “A atuação deste colegiado na sensibilização e conscientização de todos os níveis da organização sobre a importância da GTI é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.14.2. Origem: NFUKA e RUSU (2011, p.1421). J.14.3. Descrição: A GTI é tema novo e pouco conhecido dentro das organizações, principalmente daquelas do setor público. Somando-se a isso muitas vezes é vista como mais uma instância do controle, despertando inúmeras resistências. Os comitês devem, portanto, atuar como verdadeiros embaixadores da GTI por toda a organização. J.14.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.14.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS do c.estratégico é superior a 90% e o do c.diretivo é próximo de 87%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,186 e c.diretivo = 0,199. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 15º e 23º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem, principalmente para o Comitê Estratégico. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.14.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS14 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 2 1 2 20 50

%

2.67 1.33 2.67 26.67 66.67 75 0 75 70 2 3 93.33 2.67 4.00

% Ac 2.67 4.00 6.67 33.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 2 6 18 42

%

1.45 2.90 8.70 26.09 60.87 69 6 75 60 6 3 86.96 8.70 4.35

% Ac 1.45 4.35 13.04 39.13 100.00

277

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.14.7. Gráficos Analíticos:

J.14.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS14 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.50 4.53 5 5 0.71 0.84 0.186 0.097 0.907 ñ signif. FS 15º

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.25 4.42 5 5 0.78 0.88 0.199 0.106 0.884 ñ signif. FS 23º

278

J.15. Fator de Sucesso FCS15 J.15.1. Afirmação do fator: “O estímulo à construção de relacionamentos entre o negócio e a TI para o alcance de pleno entendimento mútuo e de senso de parceria é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.15.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.177). J.15.3. Descrição: A construção de relacionamentos é fundamental para o profundo entendimento e senso de parceria entre as unidades de negócio e a TI. Através de relacionamentos maduros é possível promover: i) o mútuo entendimento sobre os pontos de vista de cada unidade envolvida; ii) a mudança de percepções equivocadas; e iii) portanto desenvolver uma visão compartilhada. J.15.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.15.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Diretivo tendo sido ranqueado em 9º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Estratégico é considerado pelos especialistas um importante FS, e só não chegou a ser reconhecido como um FCS em função de ter tido um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,218 e um % Pró FCS bem próximo de 90%. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose > 0,50 (platicúrtica); a mediana = moda = 5 (CT), e está ranqueado em 17º lugar. Assim este fator para o c.estratégico é um FCS forte, candidato a FCS, e para o c.diretivo é um FCS. J.15.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS15 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 2 3 4 16 49

%

2.70 4.05 5.41 21.62 66.22 74 1 75 65 4 5 87.84 5.41 6.76

% Ac 2.70 6.76 12.16 33.78 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 0 4 18 45

%

0.00 0.00 5.97 26.87 67.16 67 8 75 63 4 0 94.03 5.97 0.00

% Ac 0.00 0.00 5.97 32.84 100.00

279

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.15.7. Gráficos Analíticos:

J.15.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS15 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.45 5 5 0.94 0.97 0.218 0.112 0.889 ñ signif. FS 17º

3 4 5 5 5 1 0 1 -1.00 0.50 4.61 5 5 0.36 0.60 0.131 0.074 0.922 ñ signif. FCS 9º

280

J.16. Fator de Sucesso FCS16 J.16.1. Afirmação do fator: “A agilidade no processo de tomada de decisões, de forma que a minuciosa e demorada análise associada ao processo decisório seja realizada previamente às reuniões deste colegiado, é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.16.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.175): “Não se envolva em áreas “mundanas””. J.16.3. Descrição: O processo decisório pode ser complexo e demorado e dessa forma é importante que o comitê dedique-se a tomada de decisões de forma célere e que promovam diferenças significativas para a organização, seu negócio, missão e objetivos estratégicos. O comitê deve preferencialmente dedicar-se a analisar o mérito e decidir sobre os temas e projetos em pauta, sendo que a maior parte do trabalho de análise deve ser realizado previamente às reuniões. Um modelo de trabalho com base nos papéis de relator e revisor pode se aplicar bem a essas características. J.16.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.16.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS do c.estratégico é próximo de 79% e o do c.diretivo é próximo de 89%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,254 e c.diretivo = 0,185. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 36º e 24º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem, principalmente para o Comitê Diretivo. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.16.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS16 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 2 5 9 18 41

%

2.67 6.67 12.00 24.00 54.67 75 0 75 59 9 7 78.67 12.00 9.33

% Ac 2.67 9.33 21.33 45.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 3 5 22 38

%

0.00 4.41 7.35 32.35 55.88 68 7 75 60 5 3 88.24 7.35 4.41

% Ac 0.00 4.41 11.76 44.12 100.00

281

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.16.7. Gráficos Analíticos:

J.16.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS16 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.21 5 5 1.14 1.07 0.254 0.123 0.843 ñ signif. FS 36º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.25 4.40 5 5 0.66 0.81 0.185 0.099 0.879 ñ signif. FS 24º

282

J.17. Fator de Sucesso FCS17 J.17.1. Afirmação do fator: “O exercício pleno de autoridade e influência deste colegiado no processo de tomada de decisões organizacional é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.17.2. Origem: LUFTMAN executadas”.

(2003,

p.176):

“Autoridade

para

ter

decisões

J.17.3. Descrição: O comitê deve ter autoridade para que suas decisões sejam cumpridas. Portanto, deter influência e autoridade na organização de modo a tomar decisões e tornar os outros parte da mesma, de forma a cumpri-la. É fundamental que o comitê tenha influência e poder para fazer valer as decisões por ele tomadas. J.17.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.17.5. Análise: O presente fator para os Comitês Estratégicos é praticamente um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 90%, entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,179, ranqueando o fator em 12º lugar. Já para os Comitês Diretivos é um FS estável, pois o % Pró FCS é pouco superior a 80% e o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,219. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (35%) pesou neste resultado. O fator foi ranqueado em 32º lugar. Portanto para os Comitês Estratégicos o fator é um FS forte, candidato a FCS, e para os Comitês Diretivos o fator é um FS estável. J.17.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS17 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 2 4 11 56

%

1.35 2.70 5.41 14.86 75.68 74 1 75 67 4 3 90.54 5.41 4.05

% Ac 1.35 4.05 9.46 24.32 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 3 8 24 33

%

1.45 4.35 11.59 34.78 47.83 69 6 75 57 8 4 82.61 11.59 5.80

% Ac 1.45 5.80 17.39 52.17 100.00

283

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.17.7. Gráficos Analíticos:

J.17.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS17 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 5 5 5 5 0 0 4 -1.0 0.00 4.61 5 5 0.68 0.82 0.179 0.096 0.922 ñ signif. FS 12º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.25 4.23 4 5 0.86 0.93 0.219 0.111 0.846 ñ signif. FS 32º

284

J.18. Fator de Sucesso FCS18 J.18.1. Afirmação do fator: “A atuação deste colegiado no direcionamento e estabelecimento de diretrizes organizacionais é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.18.2. Origem: NOLAN (1982, p.72); VAN GREMBERGEN et al (2004, p.23); BOWEN et al (2007, p.196). J.18.3. Descrição: A alçada decisória do Comitê pode permitir, ou não, que o comitê tome decisões terminativas relacionadas a GTI. Depende muito da cultura da organização, estilo de gestão e da forma como a mesma quer que a TI e o seu emprego na organização sejam governados. J.18.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (C. Estratégico) e 2ª Rodada (C. Diretivo). J.18.5. Análise: O presente fator para os Comitês Estratégicos é praticamente um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 90%, entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,183, ranqueando o fator em 13º lugar. Já para os Comitês Diretivos pode ser considerado um FS estável (depois da 2ª rodada), pois o % Pró FCS é pouco superior a 75% e o CV foi bem superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,316. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (45%) pesou neste resultado. O fator foi ranqueado em 44º lugar. Portanto para os Comitês Estratégicos o fator é um FS forte, candidato a FCS, e para os Comitês Diretivos o fator é um FS bem estável. J.18.6. Sumário de opiniões dos especialistas J.18.6.1. 1ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS18 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 5 2 11 56

%

0.00 6.76 2.70 14.86 75.68 74 1 75 67 2 5 90.54 2.70 6.76

% Ac 0.00 6.76 9.46 24.32 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 3 10 7 24 24

%

4.41 14.71 10.29 35.29 35.29 68 7 75 48 7 13 70.59 10.29 19.12

% Ac 4.41 19.12 29.41 64.71 100.00

285

J.18.6.2. 2ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS18’ Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

J.18.7. Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.18.7.1. 1ª Rodada:

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 5 7 3 30 21

% 7.58 10.61 4.55 45.45 31.82 66 9 75 51 3 12 77.27 4.55 18.18

% Ac 7.58 18.18 22.73 68.18 100.00

286

Comitê Diretivo

J.18.7.2. 2ª Rodada:

J.18.8. Estatísticas J.18.8.1. 1ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS18 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 5 5 5 5 0 0 3 -1.0 0.00 4.59 5 5 0.71 0.84 0.183 0.098 0.919 ñ signif. FS 13º

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.33 3.82 4 5 1.43 1.20 0.313 0.145 0.765 ñ signif. NC 44º

287

J.18.8.2. 2ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS18’ Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Diretivo 1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.17 3.83 4 4 1.46 1.21 0.316 0.149 0.767 ñ signif. FS 44º

J.18.9. Convergência do fator resubmetido na 2ª rodada: Com o objetivo de verificar se houve mudança significativa nas opiniões emitidas pelos especialistas entre as 1ª e 2ª rodadas, no tocante ao fator resubmetido, empregou-se o teste não paramétrico de Wilcoxon. A hipótese nula testava se os especialistas não haviam mudado de opinião entre as duas rodadas. Dessa forma, para o Comitê Diretivo desse fator concluiu-se, com um nível de 5% de significância, que não se pode afirmar que os especialistas tenham estatisticamente (p-valor = 0,9831) mudado as suas opiniões da 1ª para a 2ª rodada dessa pesquisa. Com isso decidiu-se não resubmeter o fator em uma terceira rodada mesmo este tendo apresentado CV ≥ 0,30. Evidentemente com um nível de variabilidade grande o fator foi classificado como FS estável e o ranqueamento do mesmo (44º) foi bastante afetado.

288

J.19. Fator de Sucesso FCS19 J.19.1. Afirmação do fator: “A atuação deste colegiado em caráter consultivo para a alta administração e outros comitês é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.19.2. Origem: NOLAN (1982, p.72); VAN GREMBERGEN et al (2004, p.23); BOWEN et al (2007, p.196). J.19.3. Descrição: Como no FCS18, além de poder tomar ou não decisões, o comitê pode e deve muitas vezes assessorar as demais instâncias decisórias da organização. J.19.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.19.5. Análise: O presente fator para os Comitês Estratégicos é praticamente um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é bem próximo de 90%, entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,244, ranqueando o fator em 32º lugar. Já para os Comitês Diretivos é um FS estável, pois o % Pró FCS é bem próximo de 90% e o CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,198, ranqueando o fator em 31º lugar. A escolha expressiva da opção concorda parcialmente (43%) pesou neste resultado. Portanto para os Comitês Estratégicos o fator é um FS forte, candidato a FCS, e para os Comitês Diretivos o fator é um FS estável. J.19.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS19 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 4 1 5 25 38

%

5.48 1.37 6.85 34.25 52.05 73 2 75 63 5 5 86.30 6.85 6.85

% Ac 5.48 6.85 13.70 47.95 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 2 5 29 30

%

1.49 2.99 7.46 43.28 44.78 67 8 75 59 5 3 88.06 7.46 4.48

% Ac 1.49 4.48 11.94 55.22 100.00

289

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.19.7. Gráficos Analíticos:

J.19.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS19 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.26 5 5 1.08 1.04 0.244 0.122 0.852 ñ signif. FS 32º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.25 4.27 4 5 0.71 0.85 0.198 0.103 0.854 ñ signif. FS 31º

290

J.20. Fator de Sucesso FCS20 J.20.1. Afirmação do fator: “A liderança formal deste colegiado a cargo da área de negócio (fora da TI) é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.20.2. Origem: NOLAN (1982, p.72). J.20.3. Descrição: Este é um tema bastante controverso e que com o tempo vem mudando. Nos primórdios esses colegiados eram essencialmente liderados pela TI e pesquisas têm revelado que, com a crescente dependência das organizações em relação ao uso efetivo de TI, essa liderança está migrando para o negócio e/ou alta administração da organização. J.20.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (C. Estratégico) e 2ª Rodada (C. Diretivo). J.20.5. Análise: O presente fator para os Comitês Estratégicos é um FS estável. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 75%, entretanto o CV foi bem superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,274, ranqueando o fator em 34º lugar. Possivelmente este fator possa ser considerado na prática um FCS em função da escolha expressiva da opção concorda totalmente (63%). Já para os Comitês Diretivos pode ser considerado um FS estável (depois da 2ª rodada), pois o % Pró FCS é pouco superior a 65% e o CV foi bem superior ao teto estabelecido de 0,15, i.e., = 0,386. O fator foi ranqueado em 46º lugar. Portanto para os Comitês Estratégicos o fator é um FS forte, candidato a FCS, e para os Comitês Diretivos o fator é um FS bem estável. J.20.6. Sumário de opiniões dos especialistas J.20.6.1. 1ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS20 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 3 5 9 10 46

%

4.11 6.85 12.33 13.70 63.01 73 2 75 56 9 8 76.71 12.33 10.96

% Ac 4.11 10.96 23.29 36.99 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 6 14 11 13 24

%

8.82 20.59 16.18 19.12 35.29 68 7 75 37 11 20 54.41 16.18 29.41

% Ac 8.82 29.41 45.59 64.71 100.00

291

J.20.6.2. 2ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS20’ Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

J.20.7. Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.20.7.1. 1ª Rodada:

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 9 7 7 19 26

% 13.24 10.29 10.29 27.94 38.24 68 7 75 45 7 16 66.18 10.29 23.53

% Ac 13.24 23.53 33.82 61.76 100.00

292

Comitê Diretivo

J.20.7.2. 2ª Rodada:

J.20.8. Estatísticas J.20.8.1. 1ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS20 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.40 4.25 5 5 1.36 1.16 0.274 0.136 0.849 ñ signif. FS 34º

1 2 4 5 5 3 0 1 0.33 0.50 3.51 4 5 1.93 1.39 0.395 0.168 0.703 ñ signif. NC 46º

293

J.20.8.2. 2ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS20’ Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Diretivo 1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.25 3.68 4 5 2.01 1.42 0.386 0.172 0.735 ñ signif. FS 46º

J.20.9. Convergência do fator resubmetido na 2ª rodada: Com o objetivo de verificar se houve mudança significativa nas opiniões emitidas pelos especialistas entre as 1ª e 2ª rodadas, no tocante ao fator resubmetido, empregou-se o teste não paramétrico de Wilcoxon. A hipótese nula testava se os especialistas não haviam mudado de opinião entre as duas rodadas. Dessa forma, para o Comitê Diretivo desse fator concluiu-se, com um nível de 5% de significância, que não se pode afirmar que os especialistas tenham estatisticamente (p-valor = 0,4913) mudado as suas opiniões da 1ª para a 2ª rodada dessa pesquisa. Com isso decidiu-se não resubmeter o fator em uma terceira rodada mesmo este tendo apresentado CV ≥ 0,30. Evidentemente com um nível de variabilidade grande o fator foi classificado como FS fraco e o ranqueamento do mesmo (46º) foi bastante afetado.

294

J.21. Fator de Sucesso FCS21 J.21.1. Afirmação do fator: “A frequência regular de encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.21.2. Origem: NOLAN (1982, p.78). J.21.3. Descrição: Considera-se fundamental que exista uma agenda prévia de reuniões, de forma que os membros do comitê reservem sistematicamente espaço em suas agendas para esses encontros do colegiado. A frequência ou periodicidade desses encontros deve ser estabelecida de forma que não sobrecarregue os membros do comitê com excesso de reuniões, e/ou insuficiência de tempo entre as reuniões para o preparo de tarefas e a efetivação de atribuições acordadas no colegiado. Nolan (1982, p.78) relata que este fator pode atuar ao mesmo tempo como um facilitador ou como um inibidor da efetividade dos comitês e, consequentemente, pode ser o responsável pela sua extinção. Portanto, cabe aqui o bom senso. J.21.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.21.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Diretivo tendo sido ranqueado em 9º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Estratégico é considerado pelos especialistas um importante FS, e só não chegou a ser reconhecido como um FCS em função de ter tido um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,187 e um % Pró FCS próximo de 90%. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose > 0,50 (platicúrtica); a mediana = moda = 5 (CT), e está ranqueado em 27º lugar. Assim este fator para o c.estratégico é um FCS forte, candidato a FCS, e para o c.diretivo é um FCS. J.21.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS21 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 2 10 22 41

%

0.00 2.67 13.33 29.33 54.67 75 0 75 63 10 2 84.00 13.33 2.67

% Ac 0.00 2.67 16.00 45.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 0 4 14 52

%

0.00 0.00 5.71 20.00 74.29 70 5 75 66 4 0 94.29 5.71 0.00

% Ac 0.00 0.00 5.71 25.71 100.00

295

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.21.7. Gráficos Analíticos:

J.21.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS21 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 1.00 4.36 5 5 0.67 0.82 0.187 0.094 0.872 ñ signif. FS 27º

3 4.25 5 5 5 0.75 0 1.25 -1.00 0.38 4.69 5 5 0.33 0.58 0.123 0.069 0.937 ñ signif. FCS 4º

296

J.22. Fator de Sucesso FCS22 J.22.1. Afirmação do fator: “A duração controlada dos encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.22.2. Origem: NOLAN (1982, p.72); DRURY (1984, p. 257). J.22.3. Descrição: Diversos autores situam esses fatores como sendo críticos para esses colegiados. Nolan preconiza que o fator duração dos encontros é tão crítico quanto a frequência desses. Drury chama a atenção para a estruturação dos encontros. E como eles, diversos outros autores posicionam, diante da agenda atribulada dos membros desses colegiados, a duração dos encontros do colegiado como um fator crítico. Alertam ainda que o endereçamento descuidado desse fator atua como inibidor da efetividade desses comitês e até mesmo como motivo de extinção desses colegiados. J.22.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.22.5. Análise: Este fator para ambos os Comitês, segundo os especialistas, é considerado como um FS fraco. Isso porque o % Pró FCS está em torno de 70% ± 5; o CV está em torno de 0,25; o intervalo interquartil = 2; a mediana = 4 ≠ moda = 5. Consequentemente são ranqueados em 42º e 37º respectivamente. São importantes, mas não são críticos e dificilmente serão. J.22.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS22 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 7 15 19 33

%

1.33 9.33 20.00 25.33 44.00 75 0 75 52 15 8 69.33 20.00 10.67

% Ac 1.33 10.67 30.67 56.00 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 5 12 18 33

%

1.45 7.25 17.39 26.09 47.83 69 6 75 51 12 6 73.91 17.39 8.70

% Ac 1.45 8.70 26.09 52.17 100.00

297

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.22.7. Gráficos Analíticos:

J.22.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS22 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 2.60 4.01 4 5 1.15 1.07 0.267 0.124 0.803 ñ signif. FS 42º

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.50 4.12 4 5 1.07 1.04 0.252 0.125 0.823 ñ signif. FS 37º

298

J.23. Fator de Sucesso FCS23 J.23.1. Afirmação do fator: “O número limitado e gerenciável de membros, compatível com o porte da organização, é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.232.

Origem: NOLAN (1982, p.72); DRURY (1984, p. 257).

J.23.3. Descrição: Autores que realizaram surveys estudando esses fatores estruturantes (modus operandi) de comitês alertaram que esses fatores afetam diretamente a efetividade desses colegiados. Nolan, p.eJ., estabelece que este fator afeta a efetividade do comitê principalmente no que diz respeito à comunicação. Drury discorre sobre a dificuldade de gestão de um grande número de membros. Esses colegiados devem, portanto, ser dimensionados de forma que a representatividade da organização (e seus principais demandantes de TI) seja expressa, mas por outro lado, que a questão da “gerenciabilidade” seja considerada. J.23.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.23.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 86,5%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,199 e c.diretivo = 0,192. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 14º e 15º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.23.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS23 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 3 6 9 56

%

1.33 4.00 8.00 12.00 74.67 75 0 75 65 6 4 86.67 8.00 5.33

% Ac 1.33 5.33 13.33 25.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 2 6 7 53

%

1.45 2.90 8.70 10.14 76.81 69 6 75 60 6 3 86.96 8.70 4.35

% Ac 1.45 4.35 13.04 23.19 100.00

299

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.23.7. Gráficos Analíticos:

J.23.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS23 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4.5 5 5 5 0.5 0 3.5 -1.00 0.50 4.55 5 5 0.82 0.90 0.199 0.104 0.909 ñ signif. FS 14º

1 5 5 5 5 0 0 4 #DIV/0! 0.00 4.58 5 5 0.78 0.88 0.192 0.106 0.916 ñ signif. FS 15º

300

J.24. Fator de Sucesso FCS24 J.24.1. Afirmação do fator: “A existência de uma equipe de suporte administrativo (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.24.2. Origem: NOLAN (1982, p.72). J.24.3. Descrição: Nolan coloca esse fator (ou melhor a falta dele) como um grande empecilho para o desenvolvimentos desses colegiados: “ao lidar com questões e decisões complexas, a disponibilidade de um time para trabalhos de retaguarda é fundamental, pois inúmeras pesquisas e análises são necessárias, ...”. Sem uma equipe de retaguarda as reuniões deixam de ser produtivas e o colegiado aos poucos vai minguando e deixa de ser frequentado (pelo menos pelas pessoas certas). J.24.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.24.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 81%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,28 (leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,271 e c.diretivo = 0,265. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 38º e 33º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.24.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS24 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 4 4 6 21 40

%

5.33 5.33 8.00 28.00 53.33 75 0 75 61 6 8 81.33 8.00 10.67

% Ac 5.33 10.67 18.67 46.67 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 3 5 4 20 38

%

4.29 7.14 5.71 28.57 54.29 70 5 75 58 4 8 82.86 5.71 11.43

% Ac 4.29 11.43 17.14 45.71 100.00

301

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.24.7. Gráficos Analíticos:

J.24.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS24 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.30 4.19 5 5 1.29 1.14 0.271 0.131 0.837 ñ signif. FS 38º

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.17 4.21 5 5 1.24 1.12 0.265 0.133 0.843 ñ signif. FS 33º

302

J.25. Fator de Sucesso FCS25 J.25.1. Afirmação do fator: “A existência de uma equipe de suporte técnico (back office) para realização das atividades e tarefas é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.25.2. Origem: NOLAN (1982, p.72). J.25.3. Descrição: Este, em verdade, é o mesmo fator FCS24, só que dentro de um contexto técnico, enquanto o contexto anterior era administrativo. J.25.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.25.5. Análise: Este fator para ambos os Comitês, segundo os especialistas, é considerado como um FS fraco. Isso porque o % Pró FCS está em torno de 75% +- 5; o CV está em torno de 0,25; o intervalo interquartil chega a quase 2; a mediana = 4 ≠ moda = 5. Consequentemente são ranqueados em 43º e 36º respectivamente. São importantes, mas não são críticos e dificilmente serão. J.25.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS25 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 4 6 9 24 31

%

5.41 8.11 12.16 32.43 41.89 74 1 75 55 9 10 74.32 12.16 13.51

% Ac 5.41 13.51 25.68 58.11 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 2 5 8 22 32

%

2.90 7.25 11.59 31.88 46.38 69 6 75 54 8 7 78.26 11.59 10.14

% Ac 2.90 10.14 21.74 53.62 100.00

303

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.25.7. Gráficos Analíticos:

J.25.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS25 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 3.25 4 5 5 1.75 0 2.25 0.57 2.63 3.97 4 5 1.37 1.17 0.295 0.136 0.795 ñ signif. FS 43º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.23 4.12 4 5 1.13 1.06 0.259 0.128 0.823 ñ signif. FS 36º

304

J.26. Fator de Sucesso FCS26 J.26.1. Afirmação do fator: “A divisão e balanceamento das atividades e tarefas, evitando-se a sobrecarga de membros do colegiado em particular, é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.26.2. Origem: DRURY (1984, p. 257): “divisão de tarefas”. J.26.3. Descrição: Sem esse cuidado alguns membros do comitê estarão sempre sobrecarregados. São aquelas “famosas figuras que carregam o piano”. Mas evidentemente irá chegar uma hora em que isso não mais será efetivo e o colegiado irá se perder. J.26.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.26.5. Análise: Para os Comitês Estratégicos o presente fator é considerado, segundo as opiniões dos especialistas, como um FS estável dada as estatísticas apresentadas. Diante de um escolha representativa pela opção concorda parcialmente (33%) ocorreu o deslocamento da mediana para 4 e a assimetria tornou-se positiva. Já para os Comitês Diretivos o presente fator é considerado, segundo as opiniões dos especialistas, como um FS forte podendo vir a ser um FCS. Estão ranqueados em 41º e 30º lugar respectivamente. J.26.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS26 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 3 6 8 25 33

%

4.00 8.00 10.67 33.33 44.00 75 0 75 58 8 9 77.33 10.67 12.00

% Ac 4.00 12.00 22.67 56.00 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 5 4 22 36

%

1.47 7.35 5.88 32.35 52.94 68 7 75 58 4 6 85.29 5.88 8.82

% Ac 1.47 8.82 14.71 47.06 100.00

305

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.26.7. Gráficos Analíticos:

J.26.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS26 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 1.50 4.05 4 5 1.24 1.11 0.275 0.129 0.811 ñ signif. FS 41º

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.25 4.28 5 5 0.95 0.97 0.228 0.118 0.856 ñ signif. FS 30º

306

J.27. Fator de Sucesso FCS27 J.27.1. Afirmação do fator: “O alinhamento de seus membros com os objetivos estratégicos do negócio é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.27.2. Origem: RECK e RECK (1989, p.90). J.27.3. Descrição: Reck alerta que é fundamental “assegurar que os membros do comitê estejam alinhados com os objetivos do negócio”. Formação e profundo conhecimento do negócio são pré-requisitos para a participação nesses colegiados. E naturalmente uma postura permanente de atualização é fundamental. J.27.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.27.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Estratégico tendo sido ranqueado em 6º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Diretivo é considerado pelos especialistas um importante FS, e só não chegou a ser reconhecido como um FCS em função de ter tido um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,163. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT), e está ranqueado em 13º lugar. Assim este fator para o c.estratégico é um FCS e para o c.diretivo é um FS forte, candidato a FCS. J.27.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS27 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 0 4 8 61

%

1.35 0.00 5.41 10.81 82.43 74 1 75 69 4 1 93.24 5.41 1.35

% Ac 1.35 1.35 6.76 17.57 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 1 3 8 54

%

1.49 1.49 4.48 11.94 80.60 67 8 75 62 3 2 92.54 4.48 2.99

% Ac 1.49 2.99 7.46 19.40 100.00

307

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.27.7. Gráficos Analíticos:

J.27.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS27 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 5 5 5 5 0 0 4 -1.00 0.00 4.73 5 5 0.47 0.69 0.146 0.800 0.946 ñ signif. FCS 6º

1 5 5 5 5 0 0 4 -1.00 0.00 4.69 5 5 0.58 0.76 0.163 0.093 0.937 ñ signif. FS 13º

308

J.28. Fator de Sucesso FCS28 J.28.1. Afirmação do fator: “A promoção do crescimento pessoal/profissional de seus membros é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.28.2. Origem: RECK e RECK (1989, p.90); LUFTMAN (2003, p.175). J.28.3. Descrição: a participação nesses comitês é uma via de mão dupla. Ao passo que traz mais conhecimento e oportunidades de crescimento para seus membros, também traz mais responsabilidades e trabalho. Esse fator induz um comportamento motivador para a participação nesses colegiados e, se bem trabalhado, fomenta a participação consciente, apesar da sobrecarga de trabalho. Órgão e servidor membro podem ganhar em termos de maturidade com o seu bom emprego. No setor público, hoje, ainda é de difícil abordagem, uma vez que os cargos são principalmente designados mais por indicações políticas do que por méritos. De certa forma, essa percepção pode ser evidenciada pelo alto índice de indiferença ao fator. J.28.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (C. Diretivo) e 2ª Rodada (C. Estratégico). J.28.5. Análise: Na 1ª rodada o CV para o Comitê Estratégico foi superior a 0,30 e o fator foi reavaliado na 2ª rodada. Nesta rodada apresentou pequena melhora baixando assim o CV para o limite de 0,30. Este fator apresenta-se para ambos os comitês como um típico fator de sucesso fraco. Possui % Pro FCS em torno de 70% com variação de ± 5%, amplitude interquartil = 2 e assimetria superior a 0, indicando uma tendência de assimetria positiva quando o desejado é assimetria negativa. O % de indiferentes ao FCS em torno de 20% expressa o grau de dúvida em torno do fator. J.28.6. Sumário de opiniões dos especialistas J.28.6.1. 1ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS28 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 4 6 15 16 33

%

5.41 8.11 20.27 21.62 44.59 74 1 75 49 15 10 66.22 20.27 13.51

% Ac 5.41 13.51 33.78 55.41 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 2 5 11 20 31

%

2.90 7.25 15.94 28.99 44.93 69 6 75 51 11 7 73.91 15.94 10.14

% Ac 2.90 10.14 26.09 55.07 100.00

309

J.28.6.2. 2ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS28’ Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

J.28.7. Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.28.7.1. 1ª Rodada:

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 2 8 13 19 26

% 2.94 11.76 19.12 27.94 38.24 68 7 75 45 13 10 66.18 19.12 14.71

% Ac 2.94 14.71 33.82 61.76 100.00

310

Comitê Estratégico

J.28.7.2. 2ª Rodada:

J.28.8. Estatísticas J.28.8.1. 1ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS28 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 3.00 3.92 4 5 1.47 1.21 0.310 0.141 0.784 ñ signif. NC 45º

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.45 4.06 4 5 1.17 1.08 0.267 0.130 0.812 ñ signif. FS 39º

311

J.28.8.2. 2ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS28’ Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico 1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 3.00 3.87 4 5 1.31 1.14 0.296 0.139 0.774 ñ signif. FS 45º

J.28.9. Convergência do fator resubmetido na 2ª rodada: Com o objetivo de verificar se houve mudança significativa nas opiniões emitidas pelos especialistas entre a 1ª e a 2ª rodadas, no tocante ao fator resubmetido, empregou-se o teste não paramétrico de Wilcoxon. A hipótese nula testava se os especialistas não haviam mudado de opinião entre as duas rodadas. Dessa forma, para o Comitê Estratégico desse fator concluiu-se, com um nível de 5% de significância, que não se pode afirmar que os especialistas tenham estatisticamente (p-valor = 0,6490) mudado as suas opiniões da 1ª para a 2ª rodada dessa pesquisa. Com isso decidiu-se não resubmeter o fator em uma terceira rodada mesmo este tendo apresentado CV ≥ 0,30. Evidentemente com um nível de variabilidade grande o fator foi classificado como FS fraco e o ranqueamento do mesmo (45º) foi bastante afetado.

312

J.29. Fator de Sucesso FCS29 J.29.1. Afirmação do fator: “A capacitação de seus membros em competências conversacionais (comunicação efetiva - escutar, expor e indagar produtivos e gestão de compromissos) é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.29.2. Origem: LUCENA FILHO et al (2012); MORAES (2011, p.42); BRITO (2010, p.124) e MENDES (2009, p.19). J.29.3. Descrição: A comunicação efetiva e a gestão de compromissos são importantes pilares da coordenação de ações que espelham a essência das práticas de GTI. Estudos demonstraram a influência positiva indireta desses pilares com o alinhamento estratégico Negócio-TI (BRITO 2010, p.124). Portanto, programas institucionais e permanentes de capacitação dos membros dos comitês de GTI, bem como de áreas correlatas, são realmente muito válidos para a GTI e devem ser incentivados. J.29.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.29.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é muito próximo de 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,28 (leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,178 e c.diretivo = 0,174. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 18º e 22º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. Possivelmente esse fator, se adequadamente endereçado pelas organizações, pode render bons resultados principalmente no sentido do ganho de maturidade da GTI na organização. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.29.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS29 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 3 5 23 44

%

0.00 4.00 6.67 30.67 58.67 75 0 75 67 5 3 89.33 6.67 4.00

% Ac 0.00 4.00 10.67 41.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 2 6 21 41

%

0.00 2.86 8.57 30.00 58.57 70 5 75 62 6 2 88.57 8.57 2.86

% Ac 0.00 2.86 11.43 41.43 100.00

313

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.29.7. Gráficos Analíticos:

J.29.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS29 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.80 4.44 5 5 0.63 0.79 0.178 0.092 0.888 ñ signif. FS 18º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.25 4.44 5 5 0.60 0.77 0.174 0.092 0.889 ñ signif. FS 22º

314

J.30. Fator de Sucesso FCS30 J.30.1. Afirmação do fator: “O fomento entre os membros deste colegiado de aprendizagem compartilhada, respeito mútuo e confiança é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.30.2. Origem: Fator sugerido por profissional de TI e GTI, servidor público, durante o Teste Piloto da 1ª rodada da pesquisa: “Para os dois comitês é fundamental e é um FCS, ter o que Ishak Adizes descreve como CAPI (Complexo de Autoridade, Poder e Influência)”. J.30.3. Descrição: De fato, é desejável que esses comitês tenham membros escolhidos dentre as lideranças formais e umas poucas informais da organização. Também é natural que essas lideranças formais defendam, sobretudo, os interesses das áreas que representam. Os choques entre essas lideranças são inevitáveis e geram um conflito de interesses e objetivos. É o aflorar da complexidade sistêmica. De fato, o conflito é inerente ao processo decisório. Entretanto, se mantido dentro de certos limites, pode ser gerido e capitaneado para produzir um efeito positivo. A adoção, portanto, de um modelo de governança participativa e democrática, baseada nesses comitês de GTI, pode minimizar esse conflito, tornando-o construtivo e possibilitando a transformação da organização. Mello (2011, p.60), com base no Grid Gerencial de Blake Mouton, identifica este tipo como Gestão Democrática que promove o respeito mútuo e exercita a confiança entre os membros da equipe, viabilizando a brecha para a aprendizagem compartilhada transformacional. Luftman (2003, p.177) também coloca essa questão na escolha dos participantes corretos. J.30.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.30.5. Análise: O presente fator, para ambos os comitês, apresenta-se de fato como um FCS, segundo as opiniões dos especialistas. Diante das estatísticas extraídas temse que o % Pró FCS é superior a 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico conforme o esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT); e o CV ≤ 0,15. Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 7º e 3º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam criteriosamente endereçados, nas organizações da APF. Esse fator, se adequadamente endereçado pelas organizações, pode render bons resultados principalmente no que tange o ganho de maturidade da GTI na organização. J.30.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS30 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 6 12 56

%

0.00 1.33 8.00 16.00 74.67 75 0 75 68 6 1 90.67 8.00 1.33

% Ac 0.00 1.33 9.33 25.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 4 13 52

%

0.00 1.43 5.71 18.57 74.29 70 5 75 65 4 1 92.86 5.71 1.43

% Ac 0.00 1.43 7.14 25.71 100.00

315

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.30.7. Gráficos Analíticos:

J.30.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS30 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4.5 5 5 5 0.5 0 2.5 -1.00 0.25 4.64 5 5 0.48 0.69 0.149 0.080 0.928 ñ signif. FCS 8º

2 4.25 5 5 5 0.75 0 2.25 -1.00 0.38 4.66 5 5 0.43 0.66 0.141 0.079 0.931 ñ signif. FCS 6º

316

J.31. Fator de Sucesso FCS31 J.31.1. Afirmação do fator: “A seleção e manutenção de membros com largo conhecimento do negócio, da TI e suas necessidades, bem como das oportunidades de aplicação de TI no negócio é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.31.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.177) que trazia originalmente os FCS32 e FCS31 agregados. J.31.3. Descrição: A seleção da equipe ou grupo de participantes membros mais adequada faz toda a diferença. Membros cooperativos, compromissados, respeitados e com conhecimento do negócio e da TI são pilares da efetividade do comitê. Comprometimento e respeito mútuo são partes integrantes de qualquer equipe de sucesso e alto desempenho. Esse será um grande desafio em órgão da APF onde o caráter político sobrepõe o caráter técnico. Sugestões de pagamento de jeton (por participação em reuniões) foram dadas, mas acredita-se que teriam efeito reverso, estimulando a nomeação de membros estritamente políticos. J.31.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.31.5. Análise: Este fator, para ambos os comitês, apresenta-se como um FS para a APF brasileira. No caso do Comitê Diretivo, apresenta-se de forma muito relevante para o alcance da efetividade nesses colegiados. Possui assimetria de Bowley negativa acentuada, curtose leptocúrtica inferior a 0,30, bem como a ogiva apresenta um comportamento bem próximo do assintótico esperado. Tem tudo para ser considerado um FCS em um dos níveis hierárquicos do método dos FCS de Rockart. Possivelmente esse fator, se adequadamente endereçado pelas organizações, pode render bons resultados principalmente no sentido do ganho de maturidade da GTI na organização. No caso do Comitê Estratégico, tem tendência de assimetria positiva com curtose tendendo pra mesocúrtica. J.31.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS31 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 7 6 27 35

%

0.00 9.33 8.00 36.00 46.67 75 0 75 62 6 7 82.67 8.00 9.33

% Ac 0.00 9.33 17.33 53.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 4 7 18 41

%

0.00 5.71 10.00 25.71 58.57 70 5 75 59 7 4 84.29 10.00 5.71

% Ac 0.00 5.71 15.71 41.43 100.00

317

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.31.7. Gráficos Analíticos:

J.31.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS31 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4 4 5 5 1 0 2 1.00 1.00 4.20 4 5 0.89 0.94 0.225 0.109 0.840 ñ signif. FS 37º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.25 4.37 5 5 0.79 0.89 0.203 0.106 0.874 ñ signif. FS 25º

318

J.32. Fator de Sucesso FCS32 J.32.1. Afirmação do fator: “A seleção e manutenção de membros cooperativos, compromissados e respeitados é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.32.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.177) que trazia originalmente os FCS32 e FCS31 agregados. J.32.3. Descrição: A seleção da equipe ou grupo de participantes membros mais adequada faz toda a diferença. Membros cooperativos, compromissados, respeitados e com conhecimento do negócio e da TI são pilares da efetividade do comitê. Comprometimento e respeito mútuo são partes integrantes de qualquer equipe de sucesso e alto desempenho. Esse será um grande desafio em órgão da APF onde o caráter político sobrepõe o caráter técnico. Sugestões de pagamento de jeton (por participação em reuniões) foram dadas, mas acredita-se que teriam efeito reverso, estimulando a nomeação de membros estritamente políticos. J.32.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.32.5. Análise: O presente fator, para ambos os comitês, apresenta-se de fato como um FCS, segundo as opiniões dos especialistas. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é superior a 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico conforme o esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT); e o CV ≤ 0,15. Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 7º e 3º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam criteriosamente endereçados, nas organizações da APF. J.32.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS32 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 0 4 16 55

%

0.00 0.00 5.33 21.33 73.33 75 0 75 71 4 0 94.67 5.33 0.00

% Ac 0.00 0.00 5.33 26.67 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 0 3 16 51

%

0.00 0.00 4.29 22.86 72.86 70 5 75 67 3 0 95.71 4.29 0.00

% Ac 0.00 0.00 4.29 27.14 100.00

319

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.32.7. Gráficos Analíticos:

J.32.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS32 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

3 4 5 5 5 1 0 1 -1.00 0.50 4.68 5 5 0.33 0.57 0.122 0.066 0.936 ñ signif. FCS 7º

3 4 5 5 5 1 0 1 -1.00 0.50 4.69 5 5 0.31 0.55 0.118 0.066 0.937 ñ signif. FCS 3º

320

J.33. Fator de Sucesso FCS33 J.33.1. Afirmação do fator: “A ampla representatividade dos membros deste colegiado com assentos para a alta administração, negócio e TI é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.33.2. Origem: LUFTMAN (2012, p.498). J.33.3. Descrição: É fundamental que a organização (gestão, negócio e TI), como um todo, se faça representada. Afinal no comitê, em tese, devem ocorrer as principais discussões quanto à entrega de valor pela TI ao negócio e a sua atuação como viabilizadora dos principais e mais relevantes processos desse negócio. Decisões fundamentais sobre o emprego e uso de TI poderão ser tomadas neste comitê e as partes envolvidas, preferencialmente, devem se manifestar e contribuir para a decisão. J.33.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.33.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Estratégico tendo sido ranqueado em 5º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. O teste binomial evidenciou que, com um p-valor = 0,0175 e ao nível de 5% de significância (p-valor = 0,0175), pode-se inferir que a proporcionalidade do % Pró FCS permanecerá superior a 90% para toda a APF (população de especialistas). Este fator é um forte candidato a FCS da indústria APF. Já para o Comitê Diretivo é considerado pelos especialistas um FS estável. Acredita-se que a opção concorda parcialmente influenciou a obtenção de assimetria com tendência positiva apesar da curtose leptocúrtica moderada. Este é um resultado um pouco diferente do esperado. Afinal, nesses comitês, dado o caráter tático executivo, devem ser partilhados os recursos disponíveis e dessa forma a representatividade é importante. J.33.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS33 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 1 11 61

%

0.00 1.35 1.35 14.86 82.43 74 1 75 72 1 1 97.30 1.35 1.35

% Ac 0.00 1.35 2.70 17.57 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 2 3 8 31 25

%

2.90 4.35 11.59 44.93 36.23 69 6 75 56 8 5 81.16 11.59 7.25

% Ac 2.90 7.25 18.84 63.77 100.00

321

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.33.7. Gráficos Analíticos:

J.33.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS33 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 5 5 5 5 0 0 3 -1.0 0.00 4.78 5 5 0.28 0.53 0.111 0.062 0.957 p-valor = 0.0175 FCS 5º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.25 4.07 4 4 0.92 0.96 0.236 0.116 0.814 ñ signif. FS 38º

322

J.34. Fator de Sucesso FCS34 J.34.1. Afirmação do fator: “A participação neste colegiado de membros formadores de opinião na organização é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.34.2. Origem: Com inspiração no FCS36, resolveu-se colher as opiniões dos especialistas quanto a participação de formadores de opinião, não detentores de lideranças formais, nesses colegiados. J.34.3. Descrição: Julga-se importante que, diante da mudança cultural que a GTI está trazendo para as organizações públicas, a participação de formadores de opinião (não detentores de lideranças formais representadas no comitê) nesses colegiados seja fundamental. Nesse momento embrionário dos comitês na APF, é fundamental haver membros desempenhando o papel de “embaixadores” da GTI através da organização e até mesmo de consultores dentro do próprio comitê. J.34.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.34.5. Análise: Para o Comitê Estratégico houve um bom nível de concordância por parte dos especialista sendo portanto este um FS bem definido e dependendo da cultura da organização e cultura de GTI este passa a ser um FCS. Já com relação ao Comitê Diretivo os especialistas foram mais comedidos e colocam o fator como de menor importância. A mediana foi 4 e a curva de assimetria apresenta uma tendência positiva. Seria um FS estável. Foi ranqueado respectivamente em 19º e 35º lugar. J.34.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS34 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 3 6 16 47

%

1.37 4.11 8.22 21.92 64.38 73 2 75 63 6 4 86.30 8.22 5.48

% Ac 1.37 5.48 13.70 35.62 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 2 11 25 29

%

1.47 2.94 16.18 36.76 42.65 68 7 75 54 11 3 79.41 16.18 4.41

% Ac 1.47 4.41 20.59 57.35 100.00

323

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.34.7. Gráficos Analíticos:

J.34.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS34 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.44 5 5 0.83 0.91 0.206 0.107 0.888 ñ signif. FS 19º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.25 4.16 4 5 0.82 0.91 0.218 0.110 0.832 ñ signif. FS 35º

324

J.35. Fator de Sucesso FCS35 J.35.1. Afirmação do fator: “A participação neste colegiado dos principais demandantes do negócio (stakeholders) é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.35.2. Origem: NFUKA e RUSU (2011, p.1421) e com inspiração no FCS36, resolveu-se colher as opiniões dos especialistas quanto a participação nesses colegiados dos principais interessados (stakeholders) no efetivo emprego de TI na organização. J.35.3. Descrição: Novamente está se falando em representatividade de forma que esses fóruns possam, em seu processo decisório, estar a par das necessidades dos principais setores demandantes de TI na organização. J.35.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.35.5. Análise: O resultado obtido diante das opiniões dos especialistas apresenta um FS mais assertivo no caso dos Comitês Estratégicos afinal o intervalo interquartílico = 1 e a assimetria negativa é forte. Quanto a representatividade nos Comitês Diretivos existe um tendência moderada a assimetria positiva demonstrada pela mediana = 4. O que transparece é que ainda não se tem uma visão bem formada quanto a representatividade de membros dos comitês e as instâncias hierárquicas desses. Foram ranqueados em 39º e 41º respectivamente. J.35.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS35 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 2 7 7 20 39

%

2.67 9.33 9.33 26.67 52.00 75 0 75 59 7 9 78.67 9.33 12.00

% Ac 2.67 12.00 21.33 48.00 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 9 10 20 30

%

1.43 12.86 14.29 28.57 42.86 70 5 75 50 10 10 71.43 14.29 14.29

% Ac 1.43 14.29 28.57 57.14 100.00

325

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.35.7. Gráficos Analíticos:

J.35.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS35 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.50 4.16 5 5 1.22 1.10 0.265 0.127 0.832 ñ signif. FS 39º

1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.33 3.99 4 5 1.23 1.11 0.278 0.133 0.797 ñ signif. FS 41º

326

J.36. Fator de Sucesso FCS36 J.36.1. Afirmação do fator: “A participação neste colegiado de membros da alta administração (board) é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.36.2. Origem: DRURY (1984, p.257); Luftman (2003, p. 174). J.36.3. Descrição: A composição do comitê, de certa forma, denota a importância desse colegiado perante a organização. Dessa forma é fundamental que a alta administração esteja representada no comitê. Alguns autores até indicam que a liderança formal deva ser ocupada por um membro da alta administração. J.36.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (C. Estratégico) e 2ª Rodada (C. Diretivo). J.36.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Estratégico tendo sido ranqueado em 4º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Diretivo é considerado pelos especialistas um FS fraco, após a 2ª rodada. Percebe-se das estatísticas que os especialistas estão divididos. A mediana das opiniões demonstra essa divisão. Este resultado não se apresenta conforme o esperado. Alguns autores relatam o caso de organizações onde a liderança formal de ambos os comitês era ocupada por membros do board, até mesmo para reforçar o alinhamento entre a atuação de ambos os comitês. Esse resultado pode estar expressando o viés de TI da APF. J.36.6. Sumário de opiniões dos especialistas J.36.6.1. 1ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS36 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 2 8 63

%

0.00 1.35 2.70 10.81 85.14 74 1 75 71 2 1 95.95 2.70 1.35

% Ac 0.00 1.35 4.05 14.86 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 5 9 11 30 15

%

7.14 12.86 15.71 42.86 21.43 70 5 75 45 11 14 64.29 15.71 20.00

% Ac 7.14 20.00 35.71 78.57 100.00

327

J.36.6.2. 2ª Rodada:

Compiladas

Opiniões

FCS36’ Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

J.36.7. Gráficos Analíticos:

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.36.7.1. 1ª Rodada:

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 6 9 3 28 22

% 8.82 13.24 4.41 41.18 32.35 68 7 75 50 3 15 73.53 4.41 22.06

% Ac 8.82 22.06 26.47 67.65 100.00

328

Comitê Diretivo

J.36.7.2. 2ª Rodada:

J.36.8. Estatísticas J.36.8.1. 1ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS36 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 5 5 5 5 0 0 3 -1.00 0.00 4.80 5 5 0.30 0.55 0.114 0.064 0.959 ñ signif. FCS 4º

1 3 4 4 5 1 1 2 -1.00 0.17 3.59 4 4 1.38 1.17 0.327 0.140 0.717 ñ signif. NC 45º

329

J.36.8.2. 2ª Rodada:

Medidas

Quartis

FCS36’ Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Diretivo 1 3 4 5 5 2 0 2 0.50 0.33 3.75 4 4 1.65 1.29 0.343 0.156 0.750 ñ signif. FS 45º

J.36.9. Convergência do fator resubmetido na 2ª rodada: Com o objetivo de verificar se houve mudança significativa nas opiniões emitidas pelos especialistas entre a 1ª e a 2ª rodadas, no tocante ao fator resubmetido, empregou-se o teste não paramétrico de Wilcoxon. A hipótese nula testava se os especialistas não haviam mudado de opinião entre as duas rodadas. Dessa forma, para o Comitê Diretivo desse fator concluiu-se, com um nível de 5% de significância, que não se pode afirmar que os especialistas tenham estatisticamente (p-valor = 0,2202) mudado as suas opiniões da 1ª para a 2ª rodada dessa pesquisa. Com isso decidiu-se não resubmeter o fator em uma terceira rodada mesmo este tendo apresentado CV ≥ 0,30. Evidentemente, com um nível de variabilidade grande, o fator foi classificado como FS fraco e o ranqueamento do mesmo (45º) foi bastante afetado.

330

J.37. Fator de Sucesso FCS37 J.37.1. Afirmação do fator: “A participação neste colegiado de membros da gestão de TI é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.37.2. Origem: Novamente com inspiração no FCS36, resolveu-se colher as opiniões dos especialistas quanto a participação nesses colegiados de membros da gestão de TI. J.37.3. Descrição: É muito comum se perceber na APF como um todo, que as políticas, programas e projetos organizacionais são traçados, muitas vezes, sem a participação e conhecimento das áreas de TI. Neste sentido, é fundamental que a TI esteja representada para, no mínimo, opinar quanto a viabilidade da iniciativa diante da disponibilidade de recursos tecnológicos e humanos existentes. J.37.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.37.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Diretivo tendo sido ranqueado em 8º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Estratégico é considerado pelos especialistas um importante FS, e só não chegou a ser reconhecido como um FCS em função de ter tido um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,261 e um % Pró FCS próximo de 90%. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose > 0,50 (platicúrtica); a mediana = moda = 5 (CT), e está ranqueado em 30º lugar. Assim este fator para o c.estratégico é um FS forte, candidato a FCS, e para o c.diretivo é um FCS.

J.37.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS37 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 4 3 5 19 43

%

5.41 4.05 6.76 25.68 58.11 74 1 75 62 5 7 83.78 6.76 9.46

% Ac 5.41 9.46 16.22 41.89 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 2 1 17 49

%

0.00 2.90 1.45 24.64 71.01 69 6 75 66 1 2 95.65 1.45 2.90

% Ac 0.00 2.90 4.35 28.99 100.00

331

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.37.7. Gráficos Analíticos:

J.37.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS37 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.27 5 5 1.24 1.11 0.261 0.130 0.854 ñ signif. FS 30º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.50 4.64 5 5 0.44 0.66 0.143 0.080 0.928 ñ signif. FCS 8º

332

J.38. Fator de Sucesso FCS38 J.38.1. Afirmação do fator: “A responsabilização e imputação de seus membros pelas decisões tomadas é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.38.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.176). J.38.3. Descrição: Este fator diz respeito sobretudo a propriedade/responsabilidade pelas decisões tomadas. Traduz em toda a organização a ideia de que um grupo detém esse poder, não um indivíduo, não um setor. Um colegiado detém esse poder e com isso deve gozar de reconhecimento e prestígio perante a organização. J.38.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.38.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é muito próximo de 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,202 e c.diretivo = 0,175. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 16º e 17º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.38.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS38 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 3 6 12 52

%

1.35 4.05 8.11 16.22 70.27 74 1 75 64 6 4 86.49 8.11 5.41

% Ac 1.35 5.41 13.51 29.73 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 3 4 14 48

%

0.00 4.35 5.80 20.29 69.57 69 6 75 62 4 3 89.86 5.80 4.35

% Ac 0.00 4.35 10.14 30.43 100.00

333

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.38.7. Gráficos Analíticos:

J.38.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS38 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.50 5 5 0.83 0.91 0.202 0.106 0.900 ñ signif. FS 16º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.42 4.55 5 5 0.63 0.80 0.175 0.096 0.910 ñ signif. FS 17º

334

J.39. Fator de Sucesso FCS39 J.39.1. Afirmação do fator: “A busca pela equidade entre os membros deste colegiado, na prestação de contas, reconhecimento, responsabilidades, recompensas e incertezas, reforçando um forte espírito de equipe é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.39.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.177). J.39.3. Descrição: Os membros do comitê devem estar dispostos a compartilhar, através de compromissos, o lado “bom” e o lado “mau” inerentes ao processo de tomada de decisões. Assim, igualdade de imputação, reconhecimento, responsabilidade, recompensas e incertezas devem ser aceitos e compartilhados por todos os membros do comitê. Essa abordagem dilui riscos e os tornam mais gerenciáveis, além de, evidentemente, reforçar um forte espírito de equipe entre os membros do comitê. Diz respeito a formação do espírito de corpo. J.39.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.39.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS está em torno de 85% ± 2; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,28 (leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,179 e c.diretivo = 0,181. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 20º e 19º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.39.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS39 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 11 17 45

%

0.00 1.35 14.86 22.97 60.81 74 1 75 62 11 1 83.78 14.86 1.35

% Ac 0.00 1.35 16.22 39.19 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 2 8 12 47

%

0.00 2.90 11.59 17.39 68.12 69 6 75 59 8 2 85.51 11.59 2.90

% Ac 0.00 2.90 14.49 31.88 100.00

335

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.39.7. Gráficos Analíticos:

J.39.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS39 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 1.00 4.43 5 5 0.63 0.80 0.179 0.092 0.886 ñ signif. FS 20º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.25 4.51 5 5 0.67 0.82 0.181 0.098 0.901 ñ signif. FS 19º

336

J.40. Fator de Sucesso FCS40 J.40.1. Afirmação do fator: “A manutenção de membro(s) que exerçam o papel de facilitador(es) com a finalidade de prover foco e auxiliar a equipe a se adaptar a processos que busquem alcançar as metas e objetivos traçados é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.40.2. Origem: LUFTMAN (2003, p.177). J.40.3. Descrição: A presença de membros com perfil de facilitador é crucial, pois estes desempenham um papel fundamental de nutrir o comitê de foco, bem como de ajudá-lo a adaptar-se a processos que, por fim, auxiliam no alcance de metas e objetivos. Esse é um fator que deve ser bem endereçado pelas organizações, pois está diretamente ligado a efetividade do colegiado. J.40.4. Rodada de Convergência Delphi: 1ª Rodada (ambos os comitês). J.40.5. Análise: É um FS para ambos os comitês, entretanto para os comitês estratégicos pode ser considerado um FS estável e para os comitês diretivos pode ser considerado um FS forte, praticamente um FCS. Em verdade somente não foi reconhecido como um FCS em função de um CV = 0,159. Possui todas as características para tal (% Pró FCS, comportamento da ogiva, intervalo interquartílico, etc.). Estão ranqueados em 31º e 20º lugar respectivamente. J.40.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS40 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 1 10 28 35

%

1.33 1.33 13.33 37.33 46.67 75 0 75 63 10 2 84.00 13.33 2.67

% Ac 1.33 2.67 16.00 53.33 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 6 20 43

%

0.00 1.43 8.57 28.57 61.43 70 5 75 63 6 1 90.00 8.57 1.43

% Ac 0.00 1.43 10.00 38.57 100.00

337

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.40.7. Gráficos Analíticos:

J.40.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS40 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 1.00 4.27 4 5 0.71 0.84 0.198 0.097 0.853 ñ signif. FS 31º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.45 4.50 5 5 0.51 0.72 0.159 0.086 0.900 ñ signif. FS 20º

338

J.41. Fator de Sucesso FCS41 J.41.1. Afirmação do fator: “O reconhecimento, apoio e patrocínio da Alta Administração é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.41.2. Origem: Sugestão acatada, através de feedback, dos especialistas em GTI na APF durante a 1ª rodada de aplicação do método Delphi. J.41.3. Descrição: De fato, diante dos resultados do Levantamento de Governança de Tecnologia da Informação realizado em 2010 pelo TCU, onde a metade da altaadministração respondeu não se responsabilizar pelas políticas de TI nem ter designado comitês de TI em seus respectivos órgãos (explicitado na Fig. 1.4. do Capítulo 1), não é demais reforçar a necessidade de reconhecimento, apoio e patrocínio da alta-administração para a atuação bem sucedida desses colegiados. Apesar da possibilidade e necessidade de participação de membros da altaadministração na composição e até mesmo na liderança formal desses comitês, e do desejado alinhamento estratégico entre o negócio e a TI indiretamente indicarem a necessidade desse patrocínio, três especialistas sugeriram por meio de feedbacks este fator durante a 1ª rodada da pesquisa e foi acatado. O mesmo foi então ratificado como sendo um FCS para os comitês estratégico e diretivo da APF, tendo inclusive sido classificado ou ranqueado como o 3º e o 1º FCS para cada nível de comitê, com 96% e 97% respectivamente.

J.41.4. Rodada de Convergência Delphi: 2ª Rodada (ambos os comitês). J.41.5. Análise: O presente fator, para ambos os comitês, apresenta-se de fato como um FCS, segundo as opiniões dos especialistas. Diante das estatísticas extraídas temse que o % Pró FCS é superior a 95%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico conforme o esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT); e o CV ≤ 0,15. Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 3º e 1º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam criteriosamente endereçados, nas organizações da APF. No caso do Comitê Diretivo pode-se inferir, com base no teste binomial a 5% (p-valor = 0.0284), que a proporcionalidade do % Pró FCS permanecerá superior a 90% para a população de especialistas da APF. Este fator é portanto um forte candidato a FCS da indústria APF.

J.41.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS41 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 0 2 4 61

%

1.47 0.00 2.94 5.88 89.71 68 7 75 65 2 1 95.59 2.94 1.47

% Ac 1.47 1.47 4.41 10.29 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 1 0 4 62

%

1.47 1.47 0.00 5.88 91.18 68 7 75 66 0 2 97.06 0.00 2.94

% Ac 1.47 2.94 2.94 8.82 100.00

339

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.41.7. Gráficos Analíticos:

J.41.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS41 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 5 5 5 5 0 0 4 -1.00 0.00 4.82 5 5 0.39 0.62 0.129 0.075 0.965 ñ signif. FCS 3º

1 5 5 5 5 0 0 4 -1.00 #DIV/0! 4.84 5 5 0.41 0.64 0.132 0.077 0.968 p-valor = 0.028373 FCS 1º

340

J.42. Fator de Sucesso FCS42 J.42.1. Afirmação do fator: “O reconhecimento e endereçamento adequado das questões relacionadas à Cultura Organizacional com enfoque na promoção de mudanças organizacionais é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.42.2. Origem: Sugestão acatada, através de feedback, de dois especialistas em GTI na APF durante a 1ª rodada de aplicação do método Delphi. J.42.3. Descrição: Toda e qualquer nova prática introduzida em uma organização deve estar atenta e endereçar as características peculiares da cultura daquela organização. Dessa forma os mecanismos de governança adotados, em particular a ação dos comitês de GTI, devem reconhecer e refletir essa cultura organizacional prevalecente. Muitas vezes a mudança organizacional deve ser acompanhada de perto pela mudança na cultura organizacional. Respeito e flexibilidade são as palavras-chave. J.42.4. Rodada de Convergência Delphi: 2ª Rodada (ambos os comitês). J.42.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Estratégico tendo sido ranqueado em 9º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Diretivo é considerado pelos especialistas um importante FS, e só não chegou a ser reconhecido como um FCS em função de ter tido um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,196 deslocando a mediana para 4,35. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é simétrica; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a moda = 5 (CT), e está ranqueado em 27º lugar. Assim este fator para o c.estratégico é um FCS e para o c.diretivo é um FS forte, candidato a FCS. J.42.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS42 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 2 19 46

%

0.00 1.47 2.94 27.94 67.65 68 7 75 65 2 1 95.59 2.94 1.47

% Ac 0.00 1.47 4.41 32.35 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 3 1 28 33

%

1.52 4.55 1.52 42.42 50.00 66 9 75 61 1 4 92.42 1.52 6.06

% Ac 1.52 6.06 7.58 50.00 100.00

341

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.42.7. Gráficos Analíticos:

J.42.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS42 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.50 4.62 5 5 0.39 0.62 0.135 0.076 0.924 ñ signif. FCS 9º

1 4 4.5 5 5 1 0 3 0.00 0.50 4.35 4.5 5 0.72 0.85 0.196 0.105 0.870 ñ signif. FS 27º

342

J.43. Fator de Sucesso FCS43 J.43.1. Afirmação do fator: “A capacitação de seus membros, bem como da Alta Administração, em Governança Corporativa de TI é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.43.2. Origem: Sugestão acatada, através de feedback, dos especialistas em GTI na APF durante a 1ª rodada de aplicação do método Delphi. J.43.3. Descrição: De fato a difusão de conhecimentos sobre Governança Corporativa de TI é bastante pertinente, uma vez que suas práticas, apesar de bem difundidas pelos órgãos de controle da APF, são bastante recentes e não são de domínio público das lideranças e do quadro permanente de servidores dos órgãos da APF. Reconhecidamente existe na APF, em postos chave, um nível de rotatividade razoável. Somado a esse fato, nem sempre a formação e experiência profissional de quem ocupa um cargo está de acordo com os requisitos para a investidura do mesmo. Ambos os problemas podem afetar significativamente o funcionamento dos comitês que, em tese, devem ter a maior representatividade possível, além de autoridade e poder. De certa forma o FCS14 endereça essa questão, mas como prática recente vale reforçar essa necessidade explicitando como fator. Esses funcionam como mecanismos de proteção e, de fato, são fundamentais para o contexto da APF brasileira. J.43.4. Rodada de Convergência Delphi: 2ª Rodada (ambos os comitês). J.43.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Estratégico tendo sido ranqueado em 10º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Diretivo é considerado pelos especialistas um importante FS, e só não chegou a ser reconhecido como um FCS em função de ter tido um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,161. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT), e está ranqueado em 14º lugar. Assim este fator para o c.estratégico é um FCS e para o c.diretivo é um FS forte, candidato a FCS. J.43.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS43 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 1 2 25 41

%

0.00 1.45 2.90 36.23 59.42 69 6 75 66 2 1 95.65 2.90 1.45

% Ac 0.00 1.45 4.35 40.58 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 3 1 17 47

%

0.00 4.41 1.47 25.00 69.12 68 7 75 64 1 3 94.12 1.47 4.41

% Ac 0.00 4.41 5.88 30.88 100.00

343

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.43.7. Gráficos Analíticos:

J.43.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS43 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.50 4.54 5 5 0.40 0.63 0.139 0.076 0.907 ñ signif. FCS 10º

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 0.50 4.59 5 5 0.54 0.74 0.161 0.089 0.918 ñ signif. FS 14º

344

J.44. Fator de Sucesso FCS44 J.44.1. Afirmação do fator: “O estabelecimento de um ‘Regimento Interno’ que regule e oriente a atuação deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.44.2. Origem: Sugestão acatada, através de feedback, dos especialistas em GTI na APF durante a 1ª rodada de aplicação do método Delphi. J.44.3. Descrição: Essa iniciativa busca garantir a existência de um instrumento institucional que regule minimamente a atuação dos comitês, procurando prover assim: continuidade, padronização, eficiência, níveis de qualidade e impessoalidade. Reconhecidamente existe na APF, em postos chave, um nível de rotatividade razoável. Somado a esse fato, nem sempre a formação e experiência profissional de quem ocupa um cargo está de acordo com os requisitos para a investidura do mesmo. Ambos os problemas podem afetar sobremaneira o funcionamento dos comitês que, em tese, deve ter a maior representatividade possível, além de autoridade e poder. Esses mecanismos de proteção são, de fato, fundamentais para o contexto da APF brasileira. Outra questão reconhecida diz respeito a representatividade dos membros do comitê. A participação de integrantes da alta administração, da gestão executiva, das principais áreas demandantes do negócio e da própria TI de órgãos da APF. Os papéis, os roteiros e as competências devem estar estabelecidas.

J.44.4. Rodada de Convergência Delphi: 2ª Rodada (ambos os comitês). J.44.5. Análise: Este fator é considerado pelos especialistas um FCS para o Comitê Diretivo tendo sido ranqueado em 11º lugar. Possui, portanto, o % Pró FCS superior a 90% e o CV ≤ 0,15. Já para o Comitê Estratégico é considerado pelos especialistas um importante FS, e só não chegou a ser reconhecido como um FCS em função de ter tido um CV um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15, no caso de 0,196 e um % Pró FCS próximo de 90%. A ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose > 0,50 (platicúrtica); a mediana = moda = 5 (CT), e está ranqueado em 21º lugar. Assim este fator para o c.estratégico é um FCS forte, candidato a FCS, e para o c.diretivo é um FCS. J.44.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS44 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 0 3 8 15 43

%

0.00 4.35 11.59 21.74 62.32 69 6 75 58 8 3 84.06 11.59 4.35

% Ac 0.00 4.35 15.94 37.68 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 0 0 3 23 42

%

0.00 0.00 4.41 33.82 61.76 68 7 75 65 3 0 95.59 4.41 0.00

% Ac 0.00 0.00 4.41 38.24 100.00

345

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.44.7. Gráficos Analíticos:

J.44.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS44 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

2 4 5 5 5 1 0 2 -1.00 1.00 4.42 5 5 0.75 0.86 0.196 0.104 0.884 ñ signif. FS 21º

3 4 5 5 5 1 0 1 -1.00 0.50 4.57 5 5 0.34 0.58 0.127 0.070 0.915 ñ signif. FCS 11º

346

J.45. Fator de Sucesso FCS45 J.45.1. Afirmação do fator: “A adoção e incentivo de processos de feedbacks constantes entre o(s) comitê(s) e a Alta Administração é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.45.2. Origem: Sugestão acatada, através de feedback, dos especialistas em GTI na APF durante a 1ª rodada de aplicação do método Delphi. J.45.3. Descrição: Novamente o fator comunicação aflora em mais uma das suas vertentes. Os comitês complementam a ação da alta administração e vice versa. Visão compartilhada não se alcança sem esse processo. J.45.4. Rodada de Convergência Delphi: 2ª Rodada (ambos os comitês). J.45.5. Análise: O fator, para ambos os comitês, apresenta-se praticamente como um FCS. Diante das estatísticas extraídas tem-se que o % Pró FCS é próximo de 90%; a ogiva apresenta o comportamento assintótico bem próximo do esperado; o bigode superior = 0; a amplitude interquartil ≤ 1; a distribuição de frequências é assimétrica negativa forte; a curtose do c.estratégico é mesocúrtica e a do c.diretivo ≤ 0,50 (tendência leptocúrtica); a mediana = moda = 5 (CT). Entretanto o CV foi um pouco superior ao teto estabelecido de 0,15: c.estratégico = 0,212 e c.diretivo = 0,175. Por isso ambos os comitês não foram reconhecidos como críticos, na hierarquia superior de Rockart (indústria e organizacional). Os fatores estão, respectivamente, ranqueados em 24º e 21º. Diante desses indicadores recomenda-se que os fatores sejam endereçados, nas organizações da APF, como se FCS fossem. É, para ambos os comitês, um FS forte, candidato a FCS. J.45.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS45 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 2 1 6 17 42

%

2.94 1.47 8.82 25.00 61.76 68 7 75 59 6 3 86.76 8.82 4.41

% Ac 2.94 4.41 13.24 38.24 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 0 6 20 41

%

1.47 0.00 8.82 29.41 60.29 68 7 75 61 6 1 89.71 8.82 1.47

% Ac 1.47 1.47 10.29 39.71 100.00

347

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.45.7. Gráficos Analíticos:

J.45.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS45 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.41 5 5 0.87 0.93 0.212 0.113 0.882 ñ signif. FS 24º

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 0.38 4.47 5 5 0.61 0.78 0.175 0.095 0.894 ñ signif. FS 21º

348

J.46. Fator de Sucesso FCS46 J.46.1. Afirmação do fator: “A manutenção de uma ambiência própria e adequada para os encontros deste colegiado é um FCS para os Comitês de GTI na APF Brasileira”. J.46.2. Origem: Sugestão acatada, através de feedback, dos especialistas em GTI na APF durante a 1ª rodada de aplicação do método Delphi. J.46.3. Descrição: A manutenção de ambiente adequado (sala de reuniões com infraestrutura) para realização dos encontros do comitê provendo conforto, privacidade e sem interrupções. Essa sugestão é bastante pertinente diante da realidade da APF brasileira. Pode soar estranha uma sugestão como essa, mas diante do improviso comum na APF, são cuidados que devem ser tomados para que os comitês desempenhem seus papéis a contento sem se desviar do foco. De certa forma esse fator complementa a ideia dos FCS24 e FCS25. J.46.4. Rodada de Convergência Delphi: 2ª Rodada (ambos os comitês). J.46.5. Análise: Para ambos os Comitês é um importante FS no entanto as opiniões dos especialistas, apesar do mesmo % Pró FCS, indicam que este seja um fator mais importante para os Comitês Estratégicos com mediana 5 assimetria fortemente negativa amplitude interquartil =1. Foi ranqueado respectivamente em 35º e 34º lugares. J.46.6. Sumário de opiniões dos especialistas

Compiladas

Opiniões

FCS46 Discordo Totalmente (DT) Discordo Parcialmente (DP) Não Concordo ñ Discordo (ÑCD) Concordo Parcialmente (CP) Concordo Totalmente (CT) Total de respondentes do fator Abstenções Total de especialistas na rodada Pró FCS (CT + CP) Indiferente ao FCS Contra o FCS (DT + DP) % Pró FCS % Indiferente ao FCS % Contra o FCS

Comitê Estratégico Val 1 2 3 4 5

Freq 1 4 9 19 35

%

1.47 5.88 13.24 27.94 51.47 68 7 75 54 9 5 79.41 13.24 7.35

% Ac 1.47 7.35 20.59 48.53 100.00

Comitê Diretivo Val 1 2 3 4 5

Freq 1 3 10 23 31

%

1.47 4.41 14.71 33.82 45.59 68 7 75 54 10 4 79.41 14.71 5.88

% Ac 1.47 5.88 20.59 54.41 100.00

349

Comitê Diretivo

Comitê Estratégico

J.46.7. Gráficos Analíticos:

J.46.8. Estatísticas

Medidas

Quartis

FCS46 Min 1º Quartil Mediana 3º Quartil Max Amplitude Interquartil Amplitude do 4ºQuartil Amplitude do 1ºQuartil Assimetria de Bowley Curtose Média Mediana Moda Variância Desvio Padrão Coeficiente de Variação Erro Padrão Índice de Importância Relativa Teste Binomial a 5% Status para APF Classificação

Comitê Estratégico

Comitê Diretivo

1 4 5 5 5 1 0 3 -1.00 1.00 4.22 5 5 0.98 0.99 0.235 0.120 0.844 ñ signif. FS 35º

1 4 4 5 5 1 0 3 1.00 0.25 4.18 4 5 0.89 0.95 0.226 0.115 0.835 ñ signif. FS 34º

350

Apêndice K - Relação de Feedbacks dos Especialistas Participantes na 1ª e 2 ª Rodadas

Este apêndice contém o Quadro 52, que explicita

as

mensagens

de

feedback

encaminhadas pelos especialistas no decorrer das duas rodadas Delphi da presente pesquisa. Mensagens de incentivo foram excluídas.

351

Quadro 52. Mensagens de Feedback deixadas pelos Especialistas nas Rodadas. Especialistas

Mensagem de Feedback 1ª Rodada

Espec04

Espec07

Espec11

Espec13

Respondi pensando em: (a) Comitê Estratégico: como sendo um nível acima do Comitê Diretivo, reposnsável pelos grandes direcionamentos do negócio e, consequentemente, da TI (b) Comitê Diretivo: um nível maior de integrantes técnicos da área de TI, mais executivo ou executor dos (re)direcionamentos delineados pelo comitê estratégico, delineia ações mais operacionais e fazem acontecer Do meu ponto de vista, a empresa analisa o ambiente (por meio da alta administração) e estabelece objetivos a serem perseguidos. Quando a empresa passa para o estágio de formulação estratégica (que para mim é uma parte da governança do negócio como um todo), os stakeholders (principalmente os executivos das áreas de negócios) devem sentar à mesa junto com a alta gestão de TI e, juntos, estabelecer o planejamento de suas áreas de negócios com base nas suas estruturas e processos de negócios e de TI atuais. Nesse ponto é que se decide se as estruturas e processos (eu não faço diferença entre estruturas e processos de TI e de negócios) serão mantidos, aperfeiçoados ou redesenhados (tendo como meio a TI) a fim de se atingir os objetivos propostos. Uma vez definido os projetos ou planos para cada área de negócio, parte-se para à execução (que pode ser coordenada de forma centralizada ou descentralizada). Note que o ativo mais valioso em uma organização intensiva em TI são as pessoas porque são elas que criam soluções para os problemas da empresa. Sendo assim, tudo o que tenha influência (positiva ou negativa) no desempenho humano (comunicação, treinamentos, recompensas, parcerias, comprometimento,... ), irá ter grande impacto no desempenho final da organização.

2ª Rodada Em relação a 2.45 se é relacionada uma comunicação eficiente entre os dois grupos, eu colocaria "concordo totalmente" No meu entender a questão 1.9 - priorização de projetos, deveria estar com Comitê Diretivo e a questão 1.10 - priorização de investimentos, deveria estar com comitê estratégico. Obviamente que ambos comitês deverão discutir os dois assuntos mas a responsabilidade de "bater o martelo" seria nesta ordem que coloquei. Por isso, a resposta em Concordo Parcialmente.

A afirmativa "O estabelecimento deste colegiado como principal fórum para a priorização de projetos através da seleção do que deve ser feito, quando deve ser feito e quanto, em termos de recursos, deve ser alocado, é um FCS para o:", na minha opinião, cabe, em sua primeira parte (ou seja, a da priorização) apenas ao Comitê Estratégico de TI. Nesse sentido, não consigo ver porque é que respondi "Discordo Totalmente", quando da 1ª rodada, tendo feito o mesmo em relação ao Comitê Diretivo! Enfim ... Já a parte que diz respeito à seleção, nessa mesma afirmativa, caberia, no meu entendimento, ao Comitê Diretivo, que funcionaria como um nível tático no contexto de governança, tal qual apontei no trabalho que enviei a você. Essa seleção de ações (projetos) que integrariam o portfólio, dar-se-ia apenas em relação àquelas ações já pré-qualificadas, em termos de valor e risco, além de adequadas sob o ponto de vista da metodologia de gerenciamento de projetos adotada pela organização. Tal pré-qualificação poderia estar ao encargo de áreas especializadas na organização, a exemplo do Escritório Central de Projetos, que nesse caso é o responsável pela adequação do projeto à metodologia. Isso, claro, em se tratando de uma organização de grande porte, como a minha, por exemplo. Cont.

352

Especialistas

Espec14

Espec16

Mensagem de Feedback 1ª Rodada

2ª Rodada

Embora muitas características pessoais e profissionais (experiências gerais e da organização) dos membros dos comitês sejam fundamentais para o sucesso de suas atuações, nem sempre isso pode ser garantido, em virtude de, em geral, serem ocupados por "cargos" e não por pessoas. Dessa forma, não se pode garantir previamente o perfil de seus ocupantes. Portanto, é fundamental que haja algo "institucional", como, por exemplo, um regimento interno dos comitês, que vise garantir o mínimo de eficiência, impessoalidade, padrão e qualidade na atuação destes comitês. O que percebo em algumas organizações públicas pelo qual passei, falta amadurecimento ou conhecimento de quem detêm o cargo de gestor em trabalhar com planejamento e organização. Algumas organizações sequer tem um planejamento estratégico, a TI é vista apenas como suporte e montam comitês pontuais para decidir questões estratégicas sem envolver a TI. Os projetos da organização não são divulgados para toda a casa e as demandas surgem ad hoc.

Certamente, o resultado desse trabalho servirá como uma valiosa orientação dos "habilitadores" que deverão ser criados e/ou melhorados pelos órgãos da APF na implantação de seus comitês de GTI.

Achei muito bons os questionamentos sobre os Comitês de TI, porém, os questionamentos ficaram mais no âmbito das competências, representação e atuação das instâncias. Senti falta de algum direcionamento para o funcionamento dessas instâncias. Deixo a sugestão de se criar um link entre as competências e o funcionamento dos Comitês, se possível for. Outra coisa, quando você diz Comitê de Governança em TI, na minha visão, ele já englobaria os Comitês Estratégico e Executivo de TI, pois algumas literaturas abordam que a governança ocorre por meio dos Comitês de TI. Portanto, não faz sentido para mim colocar: Comitê Diretivo(Executivo) de TI, Comitê Estratégico de TI e Comitê de Governança em TI; ou se fala do último sendo capaz de funcionar conforme a necessidade e maturidade em governança do órgão: Estratégico ou Executivo; ou citam-se os dois: Estratégico e Executivo; ou ainda apenas um dos dois, conforme a necessidade e maturidade em governança do órgão.

Espec24

Espec31

Espec32

Espec34

Acho interessante questionar a própria existência de 02 Comitês, haja vista a diferença de porte dos órgãos e consequente disponibilidade de membros dos comitês. Além disso, algumas entidades preferem criar grupos de trabalho para estudar assuntos específicos e definirem alternativas, facilitando o trabalho do Comitê Estratégico. Aliado a isso, o aprofundamento técnico deve ser feito por pessoal especializado, o que não é o caso do Comitê Estratégico, que deve ser formado, preferencialmente, pela Alta Administração e com maior conhecimento de negócio do que de TI. Parabéns pela pesquisa e aguardamos os resultados, para nosso aprimoramento. 1. A título de sugestão, talvez seja FCS que a composição dos referidos comitês seja definido em número ímpar para evitar o empate nas votações de deliberações. 2. Quanto à composição do Comitê Estratégico de TI, tendo em vista a definição de alta administração, talvez seja interessante considerar a inviabilidade da participação efetiva de agentes políticos como Ministros, Conselheiros, Parlamentares, senão mediante representantes por eles designados. Acredito que a diferenciação entre Comitê Estratégico e Comitê Diretivo tem pouca aplicabilidade à realidade do Setor Público brasileiro atual, mas imagino que esse seja um objeto que será desenvolvido na dissertação. Cont.

353

Especialistas Espec35

Espec36

Espec38 Espec40

Mensagem de Feedback 1ª Rodada

FC Estratégico Nº 9 e o FC Diretivo Nº 10 apresentam superposição conceitual , dificultando a convergência sobre as suas avaliações.

Espec42

Espec44

Espec46

2ª Rodada

Demorei um pouco para entender que as respostas deveriam ser em um contexto no qual os dois comitês devem COEXISTIR, ainda que esse ainda seja um fato raro na APF. Ademais, acredito que você mapeou diversos FCS em sua pesquisa. Deve render bons frutos no futuro. Na APF em decorrência da estruturação das áreas, por vezes perde-se o foco do que seria nível estratégico e o que seria nível "diretor" (tático). No Ministério da Fazenda há um comitê Estratégico e dessa forma, a Secretaria do Tesouro Nacional, órgão a ele vinculada, possui um comitê Diretivo. Contudo, os aspectos tratados no comitê diretivo do Tesouro são na verdade também estratégicos e não apenas táticos. Digo isso apenas para esclarecer uma possível confusão nessa hierarquização. O conflito pode ser menor para órgãos ou secretarias de menor inserção técnica, onde o direcionamento político tende a ser mais forte. Embora presente na literatura considero confusos os conceitos de Comitê Estratégico de GTI e Diretivo de GTI. Não entendemos, na redação da pergunta 1.8, o que se quer dizer por rigorosa vigilância e monitoração de deficiências (da TI, do Comitê, dos projetos?).

Temos apenas um Comitê que faz as vezes dos dois apontados. Sua reunião é mensal e demanda ampla preparação para realização, a fim de otimizar o processo de deliberação. A área de tecnologia da faz as vezes de secretaria executiva, preparando administrativa e tecnicamente os temas a serem deliberados, consolidando sugestões de pauta e temas, que são definidos pelo presidente do Comitê (Secretário do órgão) Acho importante chamar a atenção para a articulação que deve existir entre os estamentos estratégico, tático e operacional. Deve haver um constate fluxo de informações, para que as grandes linhas estratégicas definidas/aprovadas pelo Comitê Estratégico de GTI sejam passadas para o Comitê Diretivo de GTI, que estabelecerá os procedimentos táticos que orientarão a esfera operacional na efetiva execução. O Comitê Diretivo de GTI fará o gerenciamento da execução, avaliando, a partir da prática, a eficácia das estratégias concebidas . As informações advindas da execução deverão ser levadas ao Comitê Estratégico de GTI para os eventuais ajustes nas estratégias. Em grande medida, as linhas estratégicas, que orientam a execução, se assentam na vivencia operacional. Entendo, portanto, que esse processo de feedback constante é um Fator Crítico de Sucesso da maior relevância, não só para os dois comitês tratados nesse trabalho, mas para o resultado da própria organização. Cont.

354

Mensagem de Feedback

Especialistas

Espec48

Espec51

Espec52

Espec53

Espec60

1ª Rodada

A questão 2.45 não ficou clara.

Espec61

Espec63

2ª Rodada

Na Companhia o Comitê Estratégico de TI se confunde com a Diretoria Executiva. 1.2 - Na Companhia o negócio já é TI o alinhamento é natural. 1.3 - A busca pela redução da burocracia é uma constante, independentemente do fato da tecnologia evoluir rapidamente. 1.4 - A objetividade é ação natural das reuniões de Diretoria Executivo. 1.6 - A mudança intermediária é uma estratégia de implementação e não pauta de reunião de Comitê. 1.12 - Não se busca a geração de conhecimento num fórum de decisões, pois perde-se objetividade. 1.13 - desde que mantida a objetividade. 1.14 - sensibilização apenas do nível estratégico. 1.19 - como é estratégico já deveria contemplar a alta administração. 1.26 - os membros não deveriam ter atividades ou tarefas diferenciadas. Estão ali para decidir. 1.28 - Os membros não dependem dessa participação para o crescimento pessoal/profissional. Temos decisões inerentes ao TSE e decisões inerentes à Justiça Eleitoral, portanto, faz-se importante distinguir quais aplicações são de âmbito interno do Tribunal e quais são inerentes à JE. Parabéns pelo desafio. Gostaria de salientar que um FCS é alta rotatividade dos membros dos comitês e a falta de estrutura formal de apoio e/ou a rotatividade de seus membros. Na APF o nível de profissionalismos ainda é FCS para todas ou no mínimo a maioria das tarefas. Entendo que algumas respostas variam com a maturidade da organização A própria diferenciação prática entre os comitês ou mesmo a existência de um deles depende dessa maturidade Considerei a definição de "membro" do comitê como as pessoas que participam do comitê e têm direito a voto. Penso que algumas habilidades necessárias ao sucesso do comitê, como a de facilitação e condução deve estar presente, mas não necessariamente deva ser exercido pelos membros em si. Todos FCS são muito importantes. Acredito que na medida que os Comites se reunem, direcionam, aprovam e mede o desempenho da TI, cria-se um comprometimento e os resultados tendem a ser positivos. Mas, no inicio ha um grande desafio quanto a clareza do papel e as dificuldades de entendimento do papel da TI e das mudancas propostas. O entendimento pratico da governanca de TI nao e trivial para gestores de negocio. Embora o cenário vem alcançando melhores níveis de maturidade, a alta direção dos órgãos públicos ainda carece de conhecimento sobre a importância da Governança de TI, aspecto que se torna mais crítico em virtude da ainda enorme carência de automação da máquina administrativa federal.

Espec64

Fonte: Elaboração própria.

O que pode ter gerado a não conclusividade nas questões da seção 1, acima, talvez tenha sido a dificuldade de os respondentes entenderem na prática o funcionamento dos dois comitês, já que o que se sabe é que nenhum órgão da APF opera dessa forma (se houvesse, seria um interessante benchmark para sua pesquisa, a constar num capítulo específico, como exemplo). No meu órgão, por exemplo, isso tem sido objeto de algumas discussões sobre qual seria o melhor modelo (um comitê que paute a alta direção periodicamente, dois comitês nos moldes desta pesquisa, só o estratégico etc.), mas não se chegou até hoje a uma conclusão segue o comitê diretivo funcionando, com evoluções desde sua criação, mas ainda sem o apoio estratégico ideal.