Comunicação interna e endomarketing: grupo SATÃ
Dolores Nazaré Amaral Soares César Universidade dos Açores, Departamento de Economia e Gestão, Rua da Mae de Deus, 9501 - 801, Ponta Delgada, Portuga!,
[email protected] Ana Isabel Damião de Serpa Arruda Moniz Universidade dos Açores e Centro de Estudos de Economia Aplicada do Atlântico (Cí-EplA), Rtia da Mãe de Deus. 9501 - 801, Ponta Delgada. Portugal
[email protected]
Armando Brito Mendes Dcpto. de Matemática, UAc t.1 Centro de Estudos de Economia Aplicada do Atlântico (CEEpíA), Rua da Mãe de Deus, 9501 - 801, Ponta Delgada, Portugal,
[email protected] Resumo Atuaimente, existem muitas organizações que se preocupam com a comunicação organizacional incluindo a Comunicação Interna, corno fornw de motivar os funcionários e desenvolver um ambiente de confiança e comprometimento, No entanto, também é necessário informar e sentir respeito pelos trabalhadores, além de ihes dar motivação. A comunicação franca e com ..i frequência adequada entre os diferentes níveis do organograma promove uni bom relacionamento entre a empresa e os empregados o que é considerado fundamental para que os resultados surjam. Com este trabalho, demonstra-se como a comunicação pode- ser estrategicamente utilizada, com recurso aos conceitos de Endomarketing, Os resultados de nossa pesquisa no Grupo SATÃ confirmam que a organização deve concentrarse no cliente interno e perceber que uma comunicação eficaz é importante para reforçar a vantagem competitiva. Palavras-chave: organizações, Endomarketing, comunicação interna, público iníerr.o. Grupo SATÃ Abstract Currently, there are many organisations tbal arecontvrned aboul organisational comrmimcalion, indudmj; internai communication, as a way to motivate employees and rievelop an environnient uf trust and conimitment. Howcvcr, it is aiso neccssary ti) infonn and show respect for workers, in addition to inotivating them. Internai cominimícatíon between the diftcrent luvels of an organisation is known to promote good relatioushjps between the company and employees, which is of major imporumce for results to start to appear. With this study, we sought to demonstrate how communication can be used strategically tJirough tKe utilísaíion of internai marketing concepts. The results of our research in Grupo SATÃ confirm that this organisation needs to focus more on its internai citstomers and acknowledge that cfíective communication is important to st rengtbeníng its competi tive advantage. Keywords: organizalion, Internai Markcting, internai communication, internai public, Grupo SATÃ.
1."
Introdução
\a da Informação permitiu que a troca de experiências e a comunicação representassem .1111 papel indispensável nas organizações. \o OrganÍ7,i< íonal é vista como um conjunto de práticas que permitem "ortaiecem inugem institucional, em função dos seus públicos interno e externo. Jm estudo realizado pelo Massa chusseLs Institute of Technology, em 1991, apud Ponce 1995} e Simões (2001), acerca da perda de competitividade tia indústria norte-americana, •efere que é preferível ter colaboradores que se sentem valorizados a tecnologia topo de jama, utili/,ada por colaboradores desmotivados, porque se todos se sentirem motivados e elizes, melhor será o desempenho e, consequente mente, a organização terá mais proveito. Arqueira (1999), Nickles e Wood (1999) apud Silva, encaram o Endomarketing, também :onheado por Marketing Interno, como um conjunto de práticas que têm como objetivo u •omprometimento dos colaboradores, cujas atitudes e comportamentos se refletem íositivamcnte, quer no público interno quer no público externo. lomplementando, Krum (2008:15) defende que "munidos deste valor percebido do relacionamento, os funcionários tornam-se pessoas mais criativas e felizes, capazes de urpreender, encantar e entusiasmar os clientes externos. Para criar esse valor são lecessáríos três suportes: comunicação, empada e relacionamento". issim,surgeo Endomarketing ou Marketing Interno como uma ferramenta estratégica, que em como objetivo facilitar o relacionamento do público interno, através da valorização do nesmo. erido uma ferramenta estratégica que permite motivar, dialogar e ouvir, a mesma facilita o omprometimento e partilha de valores entre o público interno e a organização. leste contexto, devemos questionar: de que forma as empresas devem agir com os jncionários para que estes se mantenham informados? Devemos implementar programas o Comunicação Interna ou de Endomarketing? Que ca meter ísticas são atribuídas a omunícação Interna? E quais as características que esiào ligadas ao Endomarketing? ) objeto deste estudo consiste na verificação das diferenças existentes entre Comunicação iterna e Endomarketing e análise dos rtspetivus conceitos, características e funções e erceber se a Comunicação Interna, como ferramenta rio Endomarketing, é eficaz c se itciferí1 com a motivação e comprometimento dos colaboradores do Grupo SATÃ. preseiitaremos um estudo de caso acerca da comunicação interna, como sendo unia •rramenta do Endomarketing, de modo a conhecer, analisar e avaliar a comunicação iterna. partir do nosso estudo, apresentaremos propostas de estratégias diferenciadas e de ielhoria, caso verifiquemos situações prejudiciais. sr último, o estudo de caso terá informações importantes para futuras pesquisas sobre o :ma, visto que a comunicação interna e o Endomarketing são temas pouco explorados em .irtugal.
2. Revisão Da Literatura Comunicar significa partilhar informação, mutuamente, num determinado espaço cultural c sócia!, a partir da aceitação, entendimento e respetivo teedback entre indivíduos. De acordo com Maser (1975:1), o conceito deriva do latim i-ointnunicare e significa "tornar comum", "partilhar", "trocar opiniões", "conferenciar." Alplicada no seio das empresas, a comunicação mlerna envolve os colaboradores das organizações, como forma de estimular a motivação, compartilhar estratégias e agregar valor à organização. A mesma deve st-r bem planeada e definida, para que o público interno e a organização interajam, como relata Kunsch (2003) apud Silveira; Tófani (2007:4) "a qualidade da comunicação interna passa pela disposição da direçào em abrir a informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência; peto respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias, pela utilização das novas tecnologias; pelo gcrenciamcnto de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados". Mattelart (1997) realça que a comunicação incute a competitividade nas organizações porque a alividade empresarial patte dos colaboradores, Para n autor, a comunicação tem repercursõos no desempenho das tarefas, ou seja, a maneira como as informações são transmitidas aos colaboradores refietc-se no desempenho tio seu trabalho. Complementando, Almeida et ai (2010:2t Jafimwni que os estudos, realizados por Thornliill et ai. (1996), revelam "uma significativa relação i.Titre a forma com que uma organização interage e se comunica com seus funcionários e as atitudes e o comprometimento destes em relação a ela". Para Berger tipud M e n (2014:256) a comunicação interna tem um papei muito importante nas attvidades das organizações, na medida em que " ajuda os indivíduos e grupos a coordenar as atividades para atingir os ohjetivos, e [é] fundamental na socialização, processos de tomada de decisão e na resolução de problemas. Do mesmo modo, Bruna (1994) defende que todas as empresas devem apostar em boas estratégias de comunicação interna, unia vez que o comprometimento dos colaboradores com a organização liga-se ao conhecimento que têm acerca da empresa e sobre os seus valores. Acrescenta, ainda, que esta situação poderá ter influências no sucesso ou fracasso da empresa. Do mesmo modo, Ciampitt e Oowns (1993) apud A. Tkalac Vcr"d"c et ai. (2012) defendem que os benefícios da comunicação interna geram maior produtividade, absentismo reduzido, elevada qualidade dos serviços e produtos, aumento dos níveis de produtividade, custos reduzidos e poucas greves. Para que a comunicação interna seja eficaz c necessário conhecero público interno. Segundo Tavares (2009:17), "é praticamente impossível falar sobre comunicação interna sem falar em E n ti o marketing. Os dois conceitos andam praticamente juntos, unha e carne". O Pndomarketing é um processo que agrega a troca de informações com o público interno, de modo a proporcionar e favorecer relacionamentos internos entre os funcionários de uma empresa, sem ter em conta a posição hierárquica. O mesmo procura satisfazer desejos e necessidades, mas dos colaboradores das empresas, u ti lixando as ferramentas do marketing tradicional, (l.Íngs:2004); "significa vender a organização aos seus empregados" (Gromoos;1981 o/it/rf Bassal et a).:2001): consiste cm "tratar os colaboradores como clientes" (Borry: 1981 apud Ferdouset«f.:2013:637l. 345
rara Lt-vitt (IVSíOJ, os clientes não su são atraídos pelos benefícios que os serviços ou "produtos oferecem como lambem pelo atendimento que lhes é prestado. Pois, a forma como os funcionários se comporiam, tem forte impacto, na avaliação do público exímio e do consumidor. No fundo, pniUcar Marketing interno pressupõe: manter os funcionários motivados c felizes t1 ver aqueles como primeiros clientes da organização, uma vez que estes lê i n contato direto com os clientes, como referem Silveira; Tófani (2007:6), "o marketing interno incentiva os funcionários para que eles possuiu encantar os clientes de sua empresa", Na mesma linha de pensamento, Bansal et aí (2001) referem que as atitudes e Comportamentos dos colaboradores estão relacionados com a satisfação dos clientes externos e lucros da empresa e as organizações devem colocar aqueles em primeiro lugar, tornando - os nos seus primeiros clientes. O Endomarketing, ao contrário do que muitos autores afirmam, não é o mesmo que comunicação interna, conforme referem Brum (2000) apud Silveira; Tófani (2007:3) "Kndomarketing, marketing para dentro, marketing interno, comunicação interna, comuníCíicão empresa/funcionário. Um mesmo assunto pode ter muitos nomes, principalmente quando se trata de algo emergente para empresas de qualquer porte e segmento". Assim, verificamos que o marketing interno consiste em real i/a r ações de marketing voltadas para o público interno, promovendo a informação e a capacitacão para que esse público interno atenda com eficácia t- eficiência o cliente externo. Na maior parte das empresas, os colaboradores não conhecem os objetivos da organização e há pouca ligação entre os setores. Por outras palavras, a comunicação não é a melhor e não proporciona motivação e comprometi mento entre o seu público interno. Sendo a comunicação interna, a espinha dorsal do Endoraarketíng, é necessário fortalecer a mesma entre a organização e todos os seus colaboradores, Pois, é através da comunicação que os colaboradores conhecem os objetivos, estratégias e valores da empresa; têm feedback e exprimem as suas necessidades e ideias. É necessário que as empresas se adequern a um mercado orientado para o cliente, "afinal, depois da Era da Informação, chegou a vez da Era do Cliente" (SiJveÍra;Tófani;2007:7). O Endomarketing é uma ferramenta útil o deve ser Implementada nas organizações, uma vez que promove a filosofia da empresa e aumenta a motivação e o comprometimento dos colaboradores, cm relação aos objetivos da organização. As organizações devem ver o público interno como o público número um da organização porque sem este não sobrevivem. 3.
Variáveis estudadas e hipóteses a considerar
Pretendemos verificar, no nosso estudo, a existência de itens com relações significativas sntre o Endomarketing e a Comunicação Interna e se a mesma, como ferramenta do Sndomarketíng. é eficaz e se interfere com a motivação e comprometimento dos roiaboradores do Grupo SATÃ. 3ela
literatura, constatamos que a comunicação desempenha um papel muito importante ;ompromrtii!ií*nto e motivação dos colaboradores. )e acordo com Mowday et ai. {l'Hi2), apud Tavares (2005), o comprometimento orrosponde a "uma relação forte entre um indivíduo identificado com e envolvido numa trganizaçào em particular, e pode ser caraierizado por, pelo menos, três fatores: (1) estar
disposto em exercer um esforço considerável em benefício da organização; (2} uma fone crença e aceitação dos objetivos e valores da organização; e (3) um forte desejo de se manter membro da organização." Por outro lado, Robbins {2002) afirma que as organizações não devem prescindir da motivação, uma vez que a mesma está ligada à capacidade profissional dos colaboradores. O mesmo autor (2000:342) explica o termo de motivação como: "a disposição de exercitar uni nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa, necessidade individual", acrescentando que só há motivação quando existe intensidade, direção e persistência. No nosso estudo, recorremos às árvores de classificação e a tabelas cruzadas. As árvores de classificação são uma excelente técnica utilizada na análise de dados para classificação, ou seja, para descrever uma variável resposta (ou dependente - VD) não quantitativa usando um conjunto de variáveis explicativas (ou independentes • VI) maioritariamente também não quantitativas. Têm sido aplicadas em áreas distintas como a análise de mercados, a agricultura, o diagnóstico médico, cie, sendo especialmente úteis em contextos relacionados com análise de resultados de inquéritos uma vez que estes estudos produzem bases de dados frequentemente com muitas variáveis categóricas ou ordinais. N?o nosso caso, utilizaram-se diferentes algoritmos para construção de árvores de classificação, tendo-se optado pelo CIIAID (CHi-sqaared Automatic Interaction Detection), por ter conduzido aos melhores resultados. Este algoritmo permite identificar as variáveis explicativas mais relacionadas com a VD utilizada, com recurso a testes de qui-quadrado com ajuste de Bonferroni e até mesmo descartar as que não nos interessam, permitindo estabelecer pedis e relações. O último ohjetivo específico deste trabalho consiste em verificar a existência de relação entre determinadas variáveis, utilizando a técnica estatística de tabulação cruzada. Utiliza-se a referida técnica estatística para obter tabelas de frequências (ou de contingência) e, deste modo, identificar a direção da dependência entre as vari.iveis consideradas dependentes nos testes de qui-quadrado. 4.
Metodologia
O nosso estudo incidiu sobre os colaboradores do Grupo SATÃ, através de um questionário adaptado de Tavares (2005) e Veloso (2009), constituído por três partes. Na primeira paite, procuramos traçar um perfil dos respondemos. Pois, é fundamentai conhecermos a nossa amostra para melhor compreendermos o estudo e explicarmos eventuais diferenças nos resultados que possa haver, relativamente, a outros estudos feitos na mesma área. Por outro lado, na segunda parte, abordaremos questões relacionadas com a Comunicação Interna, sendo esta constituída por seis questões., nomeadamente. Como classifica a comunicação entre ;-t Direção e os Colaboradores? Como colaborador, sente-se seguro em dizer o que pensa? As orientações que recebe sobre o seu trabalho são objetívas, claras e compreensíveis? Sente-se adequadamente informado sobre as decisões que afetam a realização do seu trabalho? Quais dos seguintes instrumentos utilizados na. Comunicação interna, têm maior relevância, para si, no processo de mudança que ocorre nas Organizações':' Considera os instrumentos de comunicação utilizados, na sua empresa,
empresa?
outros instrumentos de Comunicação gostaria de ver implementados na sua
Por úitirnn, a terceira parte diz respeito a aspetos .sobre o com prometi mento e abrange as seguintes 9 questões; Qual é o grau de importância que dá à Comunicação Interna? A comunicação interna, nesta instituição, desperta um clima positivo que lhe permite sentirse motivado e melhorar o seu desempenho profissional? Sente que é incentivado a conhecer todo o negócio da organização? Sente-se orgulhoso por fazer parte da sua empresa porque existe uma boa comunicação entre os colaboradores? Pensa que os seus valores são muito similares aos definidos pela empresa, onde trabalha? Está disposto a fazer um esforço considerável em benefício da organização? Aceita os objetivos e valores da organização? Nesta organização, os colaboradores manifestam um grande desejo em continuar a trabalhar na mesma? Na sua organização, os colaboradores são chamados a participar das decisões? Para si, esta organização é a melhor de todas para se trabalhar?
Figura 1: Arvore de classiiicaçao para v u. ^— *..«—. Direção e os colaboradores
«MaitoMa
Cana ceHwwte, «*«-« seffu» ««
Aplicamos o coeficiente alfa de Cronbach em 13 questões, cujas respostas utilizam a Escala l.ikert : "l - Nunca"; "2 - Raramente", "3 - As vezes" e "4 - Sempre". Revelando um resultado de 0.71, aproximadamente; podendo-se concluir que a coerência das respostas nesta escala é aceitável. 5.
Resultados
Das respostas obtidas por inquérito, verifica-se que dos 122 inquiridos, 53,3% dos indivíduos são do sexo masculino e 46,7% do sexo feminino, Logo, há predominância de funcionários do sexo masculino em relação ao sexo feminino. Por outro lado, a maioria dos respondentes tem idades compreendidas entre 30 e 39 anos, :oni 48,36%; verifícando-se, ainda, que a percentagem de colaboradores que tem mais de 50 anus é a mais baixa, de todas das faixas etárias consideradas, conquistando 13,11%. Relativamente à Escolaridade, constatamos que o número de colaboradores que tem o ansino secundário supera o número de colaboradores que tem ensino Superior, 38,52% e 36,89%, respetivãmente. Em terceiro lugar, 24,59% dos indivíduos tem o ensino básico. Quanto ao tempo de serviço, observamos que existe um número representativo de uncionários de 11 LI 15 anos, com uma percentagem de 30,33%; em segundo lugar, temos nais de 16 anos, com uma percentagem de 26,23%; em terceiro lugar, temos os indivíduos ]ue se encontram a trabalhar na empresa entre 6 a 10 anos, com uma percentagem de 12,95% e, em último lugar, tem-se 20,49% dê indivíduos a trabalhar na empresa há menos !e5 anos. 'osteríormente, construímos árvores de classificação sobre a tabela de dados obtida dos requentas. Fonte: Autores. Na árvore acima, utiliza-se como variável dependente a classificação atribuída pelos inquiridos à comunicação entre a direção e os trabalhadores. As respostas concentramse no "Bom" 65,3% e no "Má" com 21,4%. A primeira variável explicativa escolhida 6 sobre a segurança do colaborador em dizer o que pensa. O teste d f qui-quadrado é significativo (p-vo/ue: 0,002 < 0,05) resultando em dois grupos de inquiridos, aqueles que respondem "às vexes e / ou sempre" com 349
muito mais respostas "Roa" e "Muito boa" na classificação (72% e 9% vs. 36% e 5% no outro grupo}. O segundo grupo é constituído pelos 22 inquiridos que responderam "Raramente" ou "Nunca" com mais respostas de "Muito má" [14% vs. 3%j c Má [46% vs, 16% no primeiro grupo), lia, assim, uma dependêncu significativa entre a forma como classifica a comunicação entre 3 d i roça"o c os trabalhadores t1 a liberdade .sentida em dizer o que pensa.
Figura 2: Árvore de classificação para VI): Como colaborador S«nte-se seguro em dizer o que pensa?
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