Conselhos Municipais de Turismo: um espaço para participação e cooperação

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Conselhos Municipais de Turismo: um espaço para participação e cooperação?

ANA GABRIELA GALANTE GARCIA

SÃO PAULO 2015

ANA GABRIELA GALANTE GARCIA

Conselhos Municipais de Turismo: um espaço para participação e cooperação?

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Turismo, da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Turismo, elaborado sob a orientação da Prof.ª Dr.ª Karina Toledo Solha.

SÃO PAULO 2015

FOLHA DE APROVAÇÃO

Conselhos Municipais de Turismo: um espaço para participação e cooperação?

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Bacharel em Turismo.

Aprovado por:

Prof.ª Dr.ª Karina Toledo Solha

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Prof.ª Dr.ª Clarissa M.R. Gagliardi

_______________________________________________________________

Prof.ª Dr.ª Rosana Bignami

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São Paulo, ____ de _________________ de 201__.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço aos meus amados pais Mariana e Carlos por sempre terem apoiado minhas escolhas, me ensinado o que é responsabilidade e incentivando a dar o meu melhor e fazer diferente em tudo o que me proponho a realizar. Agradeço ao meu irmão, Carlos, por sempre me incentivar a contrapor minhas ideias e renovar minha visão de mundo; e ao meu namorado, Renan, por sempre me lembrar que sou capaz e acreditar mais em mim do que eu mesma. Agradeço todas as vezes que essas pessoas me tiraram da minha zona de conforto nesses últimos meses, e a todos os “falta pouco”, “está acabando”, “você consegue” que ouvi durante o último ano. Agradeço, claro, aos queridos professores que fizeram de mim uma turismóloga e me mostraram a complexidade dessa atividade cujas possibilidades de transformação me inspiram a cada dia. Agradeço principalmente à Professora Karina Solha, cujos olhos brilharam quando falei minha temática de pesquisa, e que me incentivou a investir nesse assunto e a fazê-lo com calma devido ao potencial que ele tinha. Agradeço a todos que dedicaram o seu tempo a responder o questionário e que acreditaram em minha pesquisa. Por fim, agradeço a Deus por iluminar o meu caminho todos os dias e me dar força e sabedoria para encarar todos os desafios, dúvidas e questionamentos que me cercam, e sempre me fazer pensar “segue em frente, há algo de muito bom por vir”. Encerro com uma frase que acredito resumir o que penso sobre ser um profissional, “o prêmio mais alto possível para qualquer trabalho humano não é o que se recebe por ele, mas o que a pessoa se torna por meio dele”. Brock Bell.

RESUMO

Tendo como base que o turismo é uma atividade complexa que depende dos esforços de diversos atores em transformar os recursos culturais e ambientais de determinada localidade em produtos capazes de atrair pessoas a uma determinada localidade, ressalta-se a importância do trabalho conjunto, da participação,

representação

e

cooperação

como

estratégias

para

o

desenvolvimento de destinos turísticos. Reconhecendo que os Conselhos Municipais de Turismo (COMTUR) podem ser espaços que venham a possibilitar e incentivar este envolvimento entre os diversos segmentos, e levando-se em consideração que recentemente os mesmos passaram a ser um dos pré-requisitos na avaliação dos municípios que desejam ser reconhecidos como Estâncias Turísticas ou de interesse turístico no Estado de São Paulo, verificou-se a necessidade de observar e identificar a dinâmica de funcionamento dos COMTURs já existentes no Estado de São Paulo. Para tanto este estudo apoiou-se numa ampla revisão bibliográfica sobre as temáticas que envolvem este assunto - tais como a multidimensionalidade do turismo, as redes de relacionamento do turismo, a cooperação pública privada e o capital social – que vieram a embasar a elaboração de um questionário que foi enviado aos Presidentes de cada Conselho. A partir dessa pesquisa, pode-se traçar um panorama atual da situação desses Conselhos e verificar as dificuldades encontradas para se promover a participação e a cooperação entre os atores do turismo, bem como os benefícios gerados a partir dela.

Palavras-chave: DESENVOLVIMENTO,

TURISMO, COOPERAÇÃO,

MUNICIPAL DE TURISMO.

POLÍTICAS

PÚBLICAS,

PARTICIPAÇÃO,

CONSELHO

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 9 1. A COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS NO TURISMO E A COOPERAÇÃO ................................................................................................... 13 1.1 A multidimensionalidade da atividade turística.......................................... 13 1.2 As redes de relacionamento do turismo e a importância da cooperação 17 1.3 A cooperação público-privada no Turismo ................................................ 28 2. PERCURSO METODOLÓGICO................................................................... 37 2.1 O universo da pesquisa .............................................................................. 37 2.2 O instrumento de coleta de dados ............................................................. 46 2.3 Aplicação do Questionário: etapas, dificuldades e primeiros indicativos. 52 3. COMPREENDENDO A PARTICIPAÇÃO NOS COMTURS ....................... 58

4

3.1

Identificação perfil respondente ............................................................. 58

3.2

Caracterização dos COMTURs.............................................................. 60

3.3

Identificação de potencialidades e fragilidades do COMTUR .............. 78

CONSIDERAÇÕS FINAIS ............................................................................ 87

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 91 ANEXOS .................................................................................................................. I Anexo 1 – Cronologia da legislação estadual paulista relacionada com as Estâncias. ............................................................................................................. I Anexo 2 – Questionário de Análise dos COMTURs das Estâncias Paulistas.. II

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Sistema do Turismo (SISTUR)........................................................... 16 Figura 2 – Cooperação para o desenvolvimento turístico .................................. 17 Figura 3 - Quadruple Helix ................................................................................... 18 Figura 4 - Dinâmica Relacional da Gestão Turística de Écija. ........................... 21 Figura 5 - Dinâmica Relacional da Gestão Turística de Antiquera. ................... 21 Figura 6 - Dinâmica Relacional da Gestão Turística de Úbeda. ........................ 22 Figura 7 - Exemplo de cálculo do RM (Ranking Médio) ..................................... 79 Figura 8 – Resultados da parte III da pesquisa. ................................................. 80 Figura 9 – Ranking médio dos princípios da cooperação resultantes da pesquisa. .............................................................................................................. 81

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Existência ou não de COMTUR nas Estâncias Turísticas .............. 56 Gráfico 2 – Tempo de adesão à pesquisa. ......................................................... 57 Gráfico 3 – Qual é o tempo de mandato de cada gestão do seu COMTUR? ... 60 Gráfico 4 – Ano de fundação dos Conselhos...................................................... 61 Gráfico 5 – Os poderes dos Conselhos. ............................................................. 63 Gráfico 6 – Escolha dos membros dos Conselhos. ............................................ 65 Gráfico 7 – Quantidade de membros nos Conselhos. ........................................ 66 Gráfico 8 – Segmento representado pelos Presidentes dos Conselhos. .......... 67 Gráfico 9 – Nível de participação dos membros dos COMTURs de acordo com o segmento que eles representam. ..................................................................... 69 Gráfico 10 – Existência de FUMTUR nos municípios representados na pesquisa. .............................................................................................................. 72 Gráfico 11 – Frequência dos assuntos abordados nos Conselhos.................... 74

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Dificuldades de cada setor para implantar projetos em Peterborough e Great Yarmouth, Reino Unido. ......................................................................... 29 Tabela 2 – Benefícios gerados com a parceria público privada em Peterborough, Reino Unido. ................................................................................ 31 Tabela 3 – Benefícios gerados com a parceria público privada em Great Yarmouth, Reino Unido. ....................................................................................... 31 Tabela 4 – Dificuldades em se formar um Conselho de Turismo em Lake Macquire, Austrália............................................................................................... 32 Tabela 5 – Fatores responsáveis por desestabilizar o processo de desenvolvimento turístico. ................................................................................... 34 Tabela 6 – Orientações para a criação e fortalecimento de um Conselho Municipal de Turismo. .......................................................................................... 42 Tabela 7 – Quadro resumo do questionário aplicado. ........................................ 48 Tabela 8 – Presença de COMTUR nas Estâncias Turísticas. ........................... 55 Tabela 9 – Tempo levado desde a titularidade de Estância até a fundação do Conselho............................................................................................................... 62 Tabela 10 - Resultados alcançados pelos COMTURs nos últimos 5 anos ....... 76 Tabela 11 - Pontuação escala Likert ................................................................... 78

INTRODUÇÃO

A partir da implementação do Programa Nacional de Municipalização do Turismo (PNMT) entre os anos de 1998 a 20031, os municípios brasileiros com potencial e interesse turístico passaram a ser estimulados a se organizarem de modo que possam planejar e gerir o desenvolvimento da atividade. Entre as inúmeras ações primordiais que precisam ser implementadas, está a constituição dos Conselhos Municipais de Turismo, conhecidos como COMTUR. Assim como os conselhos de outras áreas, este colegiado busca promover a participação da sociedade – representada pela iniciativa privada, sociedade civil e poder público - na discussão de assuntos, problemas, necessidades e expectativas que influenciam diretamente as suas vidas, transformando-se assim em importantes canais para o desenvolvimento de políticas públicas eficientes e democráticas. De certa forma esta estratégia está atrelada à Constituição de 1988, quando foi apresentada ao Brasil uma nova ordem institucional e federativa que trouxe algumas mudanças tanto na forma de se governar como no papel desempenhado pela população brasileira, que passou a ter mais espaço para participar das decisões que envolvem implementação de políticas públicas (SOUZA, 2006 apud SOARES et al., 2012, p. 308). Como o turismo é uma atividade complexa que depende da união de forças entre o Poder Público, iniciativa privada e sociedade civil - pois juntos proporcionam produtos e serviços diferenciados capazes de atrair pessoas a determinada localidade - é imprescindível que essas pessoas estejam articuladas e discutam quais são as necessidades e oportunidades de determinado destino para que o mesmo consiga se manter competitivo no mercado, evitando assim a tomada de decisões pontuais que não conversam entre si e que não apresentam uma unidade ao local. No entanto, conforme será apresentado mais a fundo nos próximos capítulos, implementar um Conselho Municipal não é tão simples, sendo necessário superar muitas questões. Primordialmente, é necessário que haja um

1

Programa desenvolvido e coordenado pela EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), mediante a adoção da metodologia da Organização Mundial do Turismo (OMT). (TURISMO INFORMATIVO, 2008). 9

forte envolvimento por parte de seus membros, que todos trabalhem em prol de um objetivo comum, compartilhando uma visão a longo prazo, havendo forte compromisso com o que está sendo desenvolvido, assim como em uma empresa. Porém, como alguns processos podem ser demorados, atrasando os resultados, alguns estudos já realizados sobre o assunto - como o desenvolvido por Dredge (2004) - mostraram que muitas vezes esses conselhos nem chegam a ser criados ou acabam se desarticulando com o passar do tempo. Outro fator que prejudica a efetividade desses Conselhos é o conflito de interesses, pois de um modo geral, cada setor tem suas necessidades, dificuldades e foco, o que dificulta o trabalho conjunto e a compreensão de como as ações de um podem resultar nos ganhos ou perdas do outro. Por isso, nem sempre é possível estabelecer um Conselho que cumpra seus objetivos iniciais, existindo casos onde eles acabam sendo apenas legitimadores das ações governamentais, de representação meramente simbólica, conforme apontado no estudo desenvolvido por Oliveira em 2009 (apud SOARES, EMMENDOERFER, MONTEIRO e BORGES, 2012, p. 315). Além disso, levando em consideração a atual crise ética em que o Brasil se encontra, essas iniciativas de se desenvolver ações conjuntas, em cooperação, baseadas sobretudo na confiança e no compartilhamento de objetivos comuns, podem estar ainda mais distantes de serem alcançadas. Entretanto, alguns municípios do Estado de São Paulo possuem COMTUR mesmo não havendo até o ano de 2015 nenhuma lei que fizesse essa exigência. A mesma passou a existir apenas com a recente publicação da Lei Complementar nº 1261, de 29 de abril de 2015 que regulamenta as Estâncias Turísticas Paulistas, passou a exigir, dentre outras coisas, a existência de um Conselho Municipal de Turismo de caráter deliberativo a todos os municípios que querem manter a sua titularidade e aos que pretendem pleitear a classificação de Municípios de Interesse Turístico - e consequentemente os recursos oriundos do DADE (Departamento de Apoio ao Desenvolvimento das Estâncias), alterando assim a principal política de incentivo ao turismo do Estado de São Paulo. É levando em consideração os benefícios que podem ser gerados a partir da existência dos COMTURs nos destinos turísticos, bem como as dificuldades 10

apontadas pela academia e percebidas na prática pela autora, que o presente trabalho se comprometeu a analisar a atual situação dos Conselhos Municipais de Turismo das Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo, buscando compreender se eles de fato conseguem promover a participação e a cooperação dos atores envolvidos na atividade, e identificar os principais benefícios gerados com essa prática, bem como as dificuldades encontradas na sua implementação. Para isso, o presente trabalho foi desenvolvido em quatro etapas principais: I – levantamento bibliográfico, documental e de estudos de caso; II – construção de um banco de dados; III - elaboração e aplicação de questionário; e IV – análise dos resultados e da situação encontrada. A pesquisa bibliográfica junto ao levantamento documental proporcionou conhecer a situação atual do tema estudado. Livros e artigos acadêmicos considerados de literatura básica permitiram o embasamento teórico e conceitual sobre os diversos assuntos que são a base desta pesquisa, dentre eles o sistema turístico e seus diversos atores, o capital social, as redes de relacionamento existentes entre os atores do turismo e a cooperação público privada. Além desse embasamento teórico, alguns estudos de caso que buscaram compreender e até mesmo mapear como ocorre na prática a relação entre os atores do turismo, possibilitando assim traçar os principais fatores a serem levados em consideração para a elaboração do questionário. A reunião desses materiais e as reflexões sobre os mesmos compõem o primeiro capítulo deste trabalho. Como forma complementar a pesquisa bibliográfica, fez-se também uma análise documental de leis e decretos, a nível estadual, que permitiram conhecer o embasamento legal que envolve a questão das Estâncias Turísticas e Conselhos Municipais. A vontade de compreender se o que é determinado legalmente é seguido na prática, levou a elaboração do questionário da pesquisa. No entanto, como não havia até então nenhum banco de dados préexistente – nem mesmo a Secretaria Estadual de Turismo ou Associações diretamente ligadas ao turismo tinham o mínimo de informação que facilitasse o contato direto com o público desejado - houve um trabalho árduo de construção dessas informações, para a partir daí aplicar-se a pesquisa ao universo

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selecionado. Tais processos foram descritos mais a fundo no segundo capítulo, o qual trata do percurso metodológico da pesquisa. Por fim, realizou-se o processo de análise dos resultados obtidos e a contraposição com o que havia sido estudado e defendido até então, resultando assim no conteúdo do terceiro capítulo e na grande contribuição gerada a partir dessa pesquisa: um panorama da atual situação dos Conselhos Municipais de Turismo tendo como base a sua contribuição para o desenvolvimento cooperativo da atividade.

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1. A COMPOSIÇÃO DOS RELACIONAMENTOS NO TURISMO E A COOPERAÇÃO

O presente estudo está baseado sobretudo nos relacionamentos existentes entre os atores que fazem parte da cadeia do turismo, por isso, o presente capítulo apresenta a composição desses relacionamentos, o papel de cada ator, como eles se relacionam ou deveriam se relacionar, apresentando assim os desafios para um desenvolvimento do turismo baseado na participação conjunta e na cooperação. 1.1 A multidimensionalidade da atividade turística A frase “a natureza da atividade turística é um conjunto complexo de interrelações de diferentes fatores”2 inicia a discussão proposta no presente trabalho sobre a questão de como a cooperação pública privada pode contribuir para o desenvolvimento de destinos turísticos. Para tanto, é necessário compreender a dinâmica da atividade turística, em que ela se baseia e o que é necessário para ela acontecer. Para Beni (2001), “Turismo é uma combinação complexa de inter-relacionamentos entre produção e serviços, em cuja composição integram-se uma prática social com base cultural, com herança histórica, a um meio ambiente diverso, cartografia natural, relações sociais de hospitalidade, troca de informações interculturais. O somatório desta dinâmica sociocultural gera um fenômeno, repleto de objetividade/subjetividade, consumido por milhões de pessoas, como síntese: o produto turístico”.

Moesch (202, p. 15, apud CORREA, 2011) afirma que “Turismo é processo humano, ultrapassa o entendimento como função de um sistema econômico”, ou seja, é um fenômeno que não se baseia apenas nos números resultantes do gasto que os turistas ou visitantes deixam em determinado país ou localidade, mas sim na relação que passa a existir entre o turista e os recursos de determinada localidade, sejam eles naturais, culturais, tangíveis ou intangíveis.

2

A frase retirada de uma apresentação feita pelo Prof. Dr. Renê Correa aos alunos de turismo da Escola de Comunicações e Artes no ano de 2011 sobre conceituação e organização do turismo. 13

A transformação desses recursos em atrativos e equipamentos capazes de gerar um interesse que promova o deslocamento das pessoas para determinado local é de responsabilidade tanto do setor público, quanto do setor privado e também da própria comunidade. Logo, “Turismo é, de um lado, conjunto de turistas (...); do outro, os fenômenos e as relações que esta massa produz em conseqüência de suas viagens. Turismo é todo o equipamento receptivo de hotéis, agências de viagens, transportes, espetáculos, guias-intérpretes, que o núcleo deve habilitar para atender a demanda (...). Turismo são as organizações privadas ou públicas que surgem para fomentar a infraestrutura e a expansão do núcleo, as campanhas de propaganda (...) a criação de balcão de informações; a criação de escolas para o ensino do turismo (...). Também é turismo os efeitos negativos ou positivos que se produzem nas populações receptoras – econômicos, sociais, religiosos, etc. (...) Turismo também é, paradoxalmente, o efeito que se produz em um núcleo receptor quando se corta a afluência turística [quando se deixa de receber turistas].” (FÚSTER, 1971, p. 32-33, apud PATRUCCO, 2005, p. 17-18)

Porém, além da infraestrutura turística descrita e dos atores diretamente ligados a atividade, o turismo ainda depende indiretamente de outros setores que fazem parte da infraestrutura básica, tais como o transporte, a saúde, o sistema de água e esgoto, a coleta de lixo, a educação, a construção civil, a segurança, entre outros. De modo que “Uma experiência turística pode implicar a interação de 10 a 15 sistemas produtivos oferecidos por 20 a 40 agentes privados, público e da sociedade civil, concentrados em num único destino turístico”. (VIGNATI, 2012, p. 124)

Essa visão mais sistêmica e até mesmo sociológica e sustentável, que analisa os impactos negativos e positivos que podem ser gerados pelo turismo e as relações existentes para que a atividade aconteça, passou a ser discutida mais profundamente pela academia por volta dos anos 70. Em 1983, Peter Murphy faz reflexões sobre as questões culturais que sustentam o desenvolvimento do turismo. Segundo o pensador, a cultura pode sofrer um processo de estandardização se a atividade turística não for bem planejada; este sofrimento pode estar relacionado a conflitos com os novos valores e pensamentos trazidos pelos turistas, bem como com o desgaste do ambiente e da infraestrutura local. Dessa forma, este autor defende que o turismo é um agente de transformação social de modo que introduz novos 14

valores sociais e exige melhorias nos recursos da infraestrutura local. (FERNÁNDEZ e RODRIGUÉZ, 2009, p. 177). Em 1984, o suíço Jost Krippendorf propõe uma mudança da forma de se pensar e praticar o turismo, tanto pelos próprios turistas quanto pela gestão pública e empreendedores do destino. Segundo ele, a forma como a atividade se desenvolvida até então, baseada sobretudo nos resultados e ganhos econômicos que a mesma poderia proporcionar, estava gerando altos impactos negativos nas sociedades receptoras e se transformando em uma indústria do lazer, que se apodera do tempo livre das pessoas, vende sonhos de descanso, cria cada vez mais ofertas de viagens, compra clientes e os faz ficar dependentes dela. Sem uma devida preocupação com o território onde se desenvolve. Com base nessas discussões, Mario Beni (2001) diz que é fundamental se pensar o turismo holisticamente, ou seja, de maneira integrada, levando em consideração todos os sistemas que compõem a atividade. Dessa forma, ele propõe o SISTUR – Sistema de Turismo, um sistema que organiza a atividade turística a partir das inter-relações existentes entre três grandes conjuntos: o das Relações Ambientais, o da Organização Estrutural e o das Ações Operacionais, como pode ser observado na figura 1. O conjunto das Relações Ambientais é composto por quatro subsistemas: o ecológico, o social, o econômico e o cultural. Este conjunto “indica que a atividade turística está relacionada a atrativos naturais, culturais ou artificiais e se realizam com a intervenção de uma série de serviços ligados à hospitalidade, transportes, comercialização de produtos e serviços”. (PATRUCCO, 2005, p. 22). O conjunto das ações operacionais reflete as relações de mercado existentes entre a oferta e a demanda local, “objetivando o que produzir, como produzir e para quem produzir” (PATRUCCO, 2005, p. 23). O terceiro conjunto, da organização social é formado por dois subsistemas: o da superestrutura, referente às organizações público e privadas que oferecem os produtos e serviços a serem comercializados ao visitante; e o da infraestrutura, composto pelas estruturas mais básicas de qualquer município, tais como saneamento, vias de acesso, comunicação, segurança, abastecimento de água, entre outros. 15

Figura 1 – Sistema do Turismo (SISTUR)

Fonte: CORREA, 2011, adaptado de BENI, 2001.

A partir dessas reflexões nota-se, portanto, o quanto a atividade turística possui um caráter multidimensional, afinal é constituída por diversos atores e setores que trabalham para transformar um determinado espaço constituído por fatores ambientais e/ou histórico culturais em produtos e serviços capazes de atrair visitantes, gerar experiências únicas e ser consumido pelas pessoas. No entanto, é uma atividade que gera muitos impactos, pois está diretamente ligada a contraposição entre o local e o externo – residente e turista -, promove o aumento no número de pessoas consumindo produtos e serviços semelhantes, e extraindo recursos. Exigindo assim altos níveis de coordenação e organização, a fim de evitar desgastes ambientais, estandardizações culturais, e oferecer ao visitante uma experiência de alto valor agregado pelo menor esforço possível. Como será apresentado a seguir, a melhor forma de se fazer isso é por meio da participação conjunta e cooperação entre os atores responsáveis pelo seu desenvolvimento.

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1.2 As redes de relacionamento do turismo e a importância da cooperação

Com base no que foi apresentado até o momento, percebe-se que a partir dos anos 80 o destino turístico passa a ser visto como um sistema aberto de múltiplos e interdependentes atores. Por isso, alguns estudiosos e até mesmo a própria Organização Mundial do Turismo se propuseram a criar modelos que melhor representassem essas relações. O seguinte modelo, criado pela OMT em 1997, considera três atores principais do turismo: o Estado (primeiro setor), a Iniciativa Privada (segundo setor) e a Sociedade Civil (representada principalmente pelo terceiro setor). A plena relação existente entre eles, representada pela parte central em destaque, é o que proporciona o pleno desenvolvimento de um destino. Figura 2 – Cooperação para o desenvolvimento turístico Iniciativa Privada

Estado

Sociedade Civil

Fonte: VIGNATI, 2012, p. 16.3

De forma complementar, Peter Björk (2014, p. 187) aponta a academia – formada pelas Universidades de ciências aplicadas e demais instituições de ensino – como um importante ator para o desenvolvimento de destinos turísticos devido à visão crítica que a mesma possui sobre a atividade. Segundo o autor, as pesquisas desenvolvidas pela academia, podem auxiliar na identificação das características e problemas de um local e consequentemente influenciar a tomada de decisões pelos gestores de determinada localidade. A figura a seguir expõe a relação existente entre esses quatro atores.

3

Adaptado de OMT, 1997. 17

Figura 3 - Quadruple Helix

Fonte: BJÖRK, 2014, p. 187.

Neste tipo de relação sistêmica, o Estado torna-se responsável então por garantir o desenvolvimento de atividades de apoio e marketing do destino turístico a partir da formulação de leis, planos e ações; a academia por realizar pesquisas para facilitar a análise situacional de determinado local; a sociedade civil por garantir o resgate cultural e a conservação de suas tradições, indicar ao setor público as deficiências que devem ser sanadas e repassar ao setor privado seus desejos, garantindo assim um espaço saudável, estruturado e acolhedor ao turista; e, por fim, a iniciativa privada por oferecer seus produtos e serviços de qualidade que suprem a necessidade do visitante. Percebe-se, portanto, uma expansão na percepção paulatina de que outros segmentos têm importância no desenvolvimento do turismo. Esses modelos apesar de tentarem explicar de forma simples a relação existente entre os diversos segmentos do turismo, ainda são superficiais, afinal cada destino possui uma configuração própria, com participação mais ativa ora de uma parte ora de outra, sem falar que subsegmentos podem ter mais relevância que outros conforme o papel que desempenham na atividade. Logo, gerou-se uma necessidade na academia em se compreender o que envolve o relacionamento entre esses atores, e entender porque em alguns casos esse relacionamento consegue gerar ações concretas e proporcionar o desenvolvimento sustentável de determinado destino turístico e em outros casos esses relacionamentos simplesmente não evoluem. O conceito mais utilizado quando se fala em analisar esses relacionamentos é o de “redes”. Tanto que Peter Björk (2014, p. 182) afirma que a principal tarefa a ser executada para viabilizar a co-criação de valor no 18

turismo4, bem como seu desenvolvimento, é a criação de redes colaborativas onde todos os envolvidos na atividade possam compartilhar conhecimentos, ideias e visões de futuro. O conceito de redes é amplo e pode ser aplicado a quase todos os setores da economia e até mesmo nas relações interpessoais existentes em determinada sociedade. Como nesse estudo o conceito é aplicado e analisado a partir da dinâmica do turismo, utilizou-se os conceitos adotados por órgãos oficiais que representam a atividade e por estudiosos da área. A Organização Mundial do Turismo diz que “rede” é um “Conceito polissêmico que pode ser usado para descrever os atores interdependentes envolvidos na prestação de serviços públicos, assim como para se referir as formas ou estruturas sociais que configuradas de forma autônoma tem capacidade de autogoverno e se coordenam para relacionar seus múltiplos recursos a fim de alcançar seus objetivos e maximizar a sua influência sobre os resultados.” (OMT, 2013, p. 37).

Mais especificamente, rede de políticas públicas “se refere aos padrões mais ou menos estáveis de relações sociais entre os atores interdependentes que se formam ao redor dos problemas e/ou programas de políticas públicas” (OMT, 2013, p. 37). No caso do turismo, são as relações existentes entre todos os stakeholders que permitem o desenvolvimento da atividade. Fernández e Rodríguez (2009, p. 173), tendo em vista que “o conhecimento sobre os atores turísticos do território e suas relações é um elemento básico para a gestão ativa de qualquer destino turístico” 5 pois influenciam diretamente nas estratégias e ações que devem ser adotadas para que o mesmo possa se adaptar às mudanças do contexto em que está inserido, desenvolveram uma metodologia de análise estrutural das redes de turismo e a aplicaram em três cidades do interior de Andaluzia, Espanha, que possuíam características históricas e territoriais semelhantes, porém com diferentes níveis de atratividade turística. O objetivo principal da pesquisa desenvolvida por estes pesquisadores foi estabelecer as dimensões básicas das atuações a serem realizadas em um território para que o mesmo possa ser operado como um produto ou destino

4 5

Linha de pesquisa de Peter Björk. Tradução livre. 19

turístico. Para isso, a investigação se concentrou em identificar os atores de cada cidade que interferem no processo produtivo de um destino e avaliar as relações que são estabelecidas entre eles. A metodologia e as técnicas de investigação aplicadas nesse estudo foram: Análise de Redes Sociais (ou seja, a análise estrutural dessas relações e o mapeamento das mesmas) e a Análise dos Conteúdos Relacionais (o que seria o estudo de quais são os assuntos que permeiam essas relações), técnicas, segundo os autores, ainda consideradas novas na literatura turística. (FERNÁNDEZ E RODRÍGUEZ, 2009, p. 180). Para isso, o processo investigativo foi dividido em quatro etapas: 1. Identificação dos atores a partir de conversas com informantes chave; 2. Montagem um mapa inicial desses atores; 3. Aplicação de entrevista-questionário a cada um dos atores a fim de detectar as relações existentes entre eles e as características básicas das mesmas; 4. Pesquisa de dados em fontes secundárias a fim de verificar se não foi esquecido nenhum ator e/ou ações que já foram realizadas entre eles (agentes de turismo, material promocional, sites, redes sociais, etc.). Os dados obtidos nesse processo foram inseridos no sistema UCINET 66 e o mesmo gerou o mapa das relações de cada cidade (como pode ser observado nas figuras a seguir) e a densidade das mesmas. Já a análise dos conteúdos relacionais foi pautada na análise das respostas que foram dadas por cada um dos atores identificados e entrevistados – tais como gestores públicos, agentes de viagem, guias locais, representantes de meios de hospedagem, entre outros - às perguntas aplicadas, algo como “o que te motiva se relacionar com determinado ator?”, “qual o objetivo e os resultados proporcionados por essa relação?”7.

6

O UCINET 6 é um pacote de software para a análise de dados de redes sociais. Foi desenvolvido por Lin Freeman, Everett Martin e Steve Borgatti e inclui a ferramenta de visualização da rede NetDraw. (SOFTWARE, 2015). 7 Os autores da pesquisa não apresentam o questionário aplicado, por isso foram feitas proposições livres de quais teriam sido essas perguntas de acordo com os resultados apresentados. 20

Figura 4 - Dinâmica Relacional da Gestão Turística de Écija.

Fonte: FERNÁNDEZ e RODRIGUÉZ, 2009, p. 184.

Figura 5 - Dinâmica Relacional da Gestão Turística de Antiquera.

Fonte: FERNÁNDEZ e RODRIGUÉZ, 2009, p. 186.

21

Figura 6 - Dinâmica Relacional da Gestão Turística de Úbeda.

Fonte: FERNÁNDEZ e RODRIGUÉZ, 2009, p. 186.

Este modelo de análise possibilita verificar as seguintes características das redes de relacionamentos existentes entre os atores do turismo de determinado destino turístico: 

Densidade (relações existentes sobre todas as possíveis, quantidade de atores envolvidos na atividade, quais atores estão envolvidos, relações limitadas ou diversas, relações de dupla direção);



Atores centrais (aqueles atores que se relacionam com vários e diferentes atores; mais de três centrais indica esforços e liderança compartilhados);



Principal fator gerador das relações (organização de grupos de visita, ações de infraestrutura, etc.)



Relação pontual ou contínua;



Esforços compartilhados ou individuais para a produção do turismo;



Coesão da rede (atores conscientes que o desenvolvendo ações conjuntas podem melhorar sistematicamente o turismo da cidade e consequentemente seus negócios individuais);



Atores marginais (cujas ações são individuais e pouco compartilhadas com os outros); 22



Atores com centralidade de entrada (que fazem pontes entre o turista e outro ator, ou entre dois atores diferentes, como é o caso das agências);



Identificar as atividades e projetos que promovem interação (tais como o compartilhamento de clientes, bônus, “passaporte turístico”, roteiros formatados, etc.);



Identificar e analisar relações de grupos menores existentes dentro da rede maior (as “sub redes”).

No estudo realizado, os autores conseguiram identificar que em destinos menos desenvolvidos, os atores mais centrais tendem a ser do setor público, afinal ainda há uma dependência de investimentos mais de base e geralmente os relacionamentos são de entrada, pautados da oferta de determinado produto e serviço; a cooperação na gestão e planejamento do destino geralmente é inexistente nesses casos. Notou-se também que há uma tendência da academia se situar a margem dessas redes, logo, percebe-se que a proposta de Björk (2014) das quatro hélices do turismo ainda precisa ser pensada e melhor desenvolvida. Outros atores que nesses casos se encontraram nas margens da rede são os grandes hotéis e resorts, pois como oferecem produtos e serviços muito específicos para um público também específico, acabam por ser autossuficientes. Esta metodologia de análise, portanto, possibilita principalmente perceber a complexidade da estrutura “física” e a dinâmica das redes de relacionamento que envolve o turismo – representadas mais simplificadamente pelos modelos da OMT e de Björk – e confirmar que em destinos turísticos mais desenvolvidos essas redes são mais coesas e densas, com maiores relações duplas e formadas por atores de diversos setores da economia (público, privado, sociedade civil e academia). Porém ainda é uma análise superficial, de modo que não consegue dizer como ou porque as relações possibilitam o desenvolvimento de destinos turísticos, mas pode completar estudos de caráter mais subjetivo que buscam compreender o comportamento de determinados grupos.

23

Enquanto alguns pesquisadores dizem que a investigação de redes em torno da estrutura e características relacionais fornece um rico conhecimento descritivo, outros defendem o desenvolvimento de entendimentos sobre aspectos menos tangíveis, culturais que vão além da estrutura e relações existentes a fim de explorar as dinâmicas associadas às estratégias de cada ator, regras de conduta, os níveis de institucionalização bem como as relações de poder (Atkinson & Coleman, 1992; Howlett e Ramesh, 1998; apud DREDGE, 2004, p. 272).

Burstein (1991) ressalta que as redes se baseiam no compromisso compartilhado pelos seus membros, que geralmente possuem visões de mundo semelhantes, e buscam alcançar objetivos comuns. Para Porter (1990), Storper (1997) e MacKinnon, Cumbers & Chapman (2002) esta “conexão”, por sua vez, dá origem a oportunidades para a transferência e partilha de conhecimentos, que são atributos importantes para o desenvolvimento da inovação e da competitividade (apud DREDGE, 2006, p. 270). Logo, quando as relações existentes entre todos esses atores são claras e coesas, torna-se possível o desenvolvimento de políticas públicas mais eficientes devido a colaboração que passa a existir entre os mesmos. Segundo a OMT (2013, p. 36) “Colaboração pode ser entendida como um marco da inter-relação administrativa que se estabelece entre agentes públicos e privados para gerir de forma aberta e associar os seus múltiplos interesses, com base na definição de seus respectivos direitos e obrigações segundo o marco jurídico e política existente”.

O segredo então para o desenvolvimento da colaboração entre os atores do turismo, seria o compartilhamento de um objetivo comum. Porém, no dia a dia, cada um desses atores, focam em suas respectivas áreas de atuação e buscam ao máximo sobreviver as dificuldades encontradas para se manter em um mercado competitivo como o turismo. Por isso, na maioria das vezes os setores públicos e privados parecem possuir interesses diversos e até mesmo contrários, e um acaba culpando o outro pelas dificuldades encontradas ao longo do caminho. Por esse motivo, o relacionamento entre eles muitas vezes é conflituoso e a cooperação torna-se difícil de ser alcançada. Tomando como base uma lógica mais social deste relacionamento, podese dizer que um fator que dificulta o desenvolvimento da colaboração em determinados destinos turísticos é a perda ou a falta de um tipo de valor conhecido por capital social, um tipo de valor que pode ser intrínseco de 24

determinada sociedade ou surgir com o passar do tempo através de ações bem articuladas entre determinados grupos. Segundo Kligsbery y Rivera (2007) o capital social é parte integrante das relações humanas, de modo que ele é baseado “na confiança interpessoal, na capacidade de associação, no grau de civilidade e nos valores éticos compartilhados por uma determinada sociedade”. Complementarmente, Cortina (2000) afirma que os valores compartilhados por uma sociedade é o que a mantém coesa e permite a boa convivência de seus integrantes. Seguindo esta linha de pensamento, Bevort (2007) afirma que é necessário investir no acúmulo de capital social, pois isso contribuirá para a rentabilidade marginal de outros fatores da produção (tais como a economia, o melhoramento dos serviços de saúde, a educação e até mesmo o lucro de empresas, etc.) 8. (apud RIVERA e YSERTE, 2009, p. 7 e 8). Rivera e Yserte (2009, p. 45 a 50) dizem, porém, que países menos avançados tendem a apresentar um nível inferior de capital social, pois estão mais preocupados em solucionar problemas emergenciais e de base, tais como a fome, a pobreza e a saúde, e ainda não atingiram um nível satisfatório de coesão social, por isso, os resultados oriundos do capital social baseado nas relações econômicas são vistos como iniciais. O Brasil é um exemplo disso, questões de ética envolvendo o desvio de recursos públicos ganham cada vez mais destaque nas mídias em um país que ainda é carente de muitas estruturas básicas. Esse tipo de acontecimento pode estar fortemente envolvido com a falta de capital social no país, no fato de as pessoas ainda darem mais valor a seus interesses individuais. Mesmo frente a essa potencial dificuldade apresentada, o presente trabalho ainda defende que quanto mais todos os atores estiverem envolvidos e engajados para a efetivação de um objetivo comum, mais eficazes serão os resultados obtidos e consequentemente maiores benefícios - econômicos, sociais, ambientais e culturais - serão gerados. Mesmo que este relacionamento e o capital social gerado a partir dele seja baseado em relações instrumentais (de reciprocidade) – onde as pessoas agem de determinada forma baseadas em um interesse próprio que será suprido no futuro e não por um sentimento

8

Tradução livre. 25

intrínseco (PORTES, 1998 e 2000, apud RIVERA e YSERTE, 2009, p. 27) – será positivo, afinal o que se propõe é um desenvolvimento de toda a atividade e consequentemente de todos os envolvidos. Baum e Ziersch (2003) afirmam que a riqueza do capital social reside justamente nas interações entre as estratégias individuais e as instituições e interesse comunitário. (apud RIVERA e YSERTE, 2009, p. 24). Vignati (2012, p. 122) ressalta que setores da economia em fase intermediária de desenvolvimento, precisam de um nível de cooperação intensivo entre o setor público, o privado e a sociedade civil. Ou seja, é necessário que haja um acordo entre organizações, grupos e indivíduos para trabalharem em conjunto na realização de uma tarefa específica a fim de atingir um objetivo comum. Segundo o mesmo autor, o principal benefício de o processo de desenvolvimento turístico estar baseado nos princípios da cooperação é que todos os envolvidos compartilharão objetivos comuns e trabalharão para o alcance do mesmo. Desse modo, os resultados suprirão os objetivos particulares de cada um, e o sucesso de um desencadeará o sucesso de outros. Dessa forma, percebe-se então que os bens naturais e culturais de determinado território são apenas parte de um sistema mais complexo de produção de modo que o produto turístico resulta da agregação de serviços e estruturas que apoiem o turista a todo o momento. O que justifica a importância de se pensar o território turístico como um todo e estabelecer em acordo com os atores desta atividade as condições necessárias para organizar um sistema de produção capaz de atender os interesses da população e do turista. (VIGNATI, 2012, p. 17 e 18). Por isso “não basta que o governo defina regiões e crie produtos ou roteiros turísticos para entrar no mercado. É preciso que a sociedade se apodere deles, lidere seu desenvolvimento, e trabalhe em cooperação com o estado para estimular a organização de verdadeiros produtos turísticos” capazes de competir no mercado e ser sustentável ao longo do tempo (VIGNATI, 2012, p. 59). Dessa forma, é possível afirmar que o poder de atratividade do destino turístico será maior se a oferta for resultado do trabalho cooperativo dos diversos sistemas produtivos que atuam no destino, precedentes do setor público, do privado e da sociedade civil. (VIGNATI, 2012, p. 124). 26

Mas, como a cooperação pode ser viabilizada? Há benefícios já mensurados? Quais são as dificuldades encontradas? Como superá-las? O que norteia este tipo de desenvolvimento? O item a seguir traz três estudos de caso que conseguiram responder essas questões e que serviram de base para o desenvolvimento do questionário aplicado no presente estudo.

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1.3 A cooperação público-privada no Turismo

Compreendendo então a cooperação público privada como “um acordo em que organizações, grupos e indivíduos trabalham em conjunto na realização de uma tarefa específica para atingir um objetivo comum” (VIGNATI, 2012, p. 121), é feito a seguir algumas reflexões sobre as principais dificuldades encontradas em destinos turísticos de diversas partes do mundo que se propuseram a trabalhar baseados nos preceitos da cooperação, bem como as estratégias que foram adotadas e os consequentes benefícios gerados com essa medida. O pesquisador Niguel Walker (1983), estudou o desenvolvimento e implantação de dois projetos no Reino Unido – um em Peterborough e outro em Great Yarmouth – que só foram possíveis de serem realizados devido a parceria que se estabeleceu entre o governo local, companhias de desenvolvimento, companhias do turismo local e nacional e instituições de financiamento. Segundo ele, o turismo Britânico já havia tentado implantar diversas iniciativas conjuntas, porém que não foram viabilizadas devido às contradições de interesses existentes entre os envolvidos, principalmente entre o comércio e o governo. Dessa forma, a maioria das iniciativas foram vistas como inviáveis ou de baixa perspectiva de vida, curta duração, de alto custo e pouco retorno. (Walker, 1983, p. 25). Walker ressalta que geralmente as ideias partiam de um único ator – as vezes do setor público, outras do privado ou da própria sociedade civil - que buscava suprir uma demanda existente, lançar um produto novo, ou apenas dar um novo uso a determinado espaço. Porém, este ator muitas vezes não possuía todos os recursos necessários para executá-las e ainda tinham que lidar com as seguintes dificuldades:

28

Tabela 1 - Dificuldades de cada setor para implantar projetos em Peterborough e Great Yarmouth, Reino Unido. Governo

Companhias de desenvolvimento

Recursos limitados;

Restrições de custo, tempo, montagem e aquisição de permissão para execução de determinados projetos;

Restrições para se conseguir recursos externos;

Lucro baixo devido aos custos de projeto, execução e retorno a longo prazo;

Baixa expertise;

Muitos projetos especulativos.

Pouco sucesso em lidar com projetos que contém atividades comerciais;

Companhias de turismo e recreação Política que incentiva o investimento em projetos de pouco risco, de alto retorno e pouco recurso, porém comuns, de pouca inovação e diferenciação competitiva; Contratos de gestão operacional geralmente só são aceitos pelo setor privado onde há a garantia de uma participação aceitável nos lucros ou uma taxa de administração fixa; Dificuldade em conseguir permissão para projetos a princípio de baixo interesse social; Projetos que competem com estruturas semelhantes fornecidas pelo setor público que acabam por criar estratégias de preço inviáveis.

Instituições financeiras Poucos projetos são vistos como passíveis de investimento devido ao risco já que muitas vezes são pensados por um baixo número de especialistas; Projetos de diversos usos, responsáveis e operadores geralmente não são aceitos a não ser que se tenha um consenso préestabelecido;

Muitas iniciativas já realizadas se tornaram obsoletas com o passar do tempo, décadas e até mesmo anos; Projetos de baixa performance se comparados com outros tipos de investimento.

Dificuldade em quantificar e justificar para a sociedade os benefícios que podem ser gerados com determinada iniciativa. Fonte: Elaborado pela autora com base em WALKER, 1983.

Walker afirma que é justamente devido a essa complexidade de implantar ações individualmente, que a parceria público-privada no turismo torna-se relevante pois viabiliza a implementação de projetos e ajuda a reconhecer a relevância de determinadas iniciativas. Segundo ele, as vantagens desse tipo de negócio baseiam-se na: 29



Redução e compartilhamento de riscos a um nível aceitável dentro de um ambiente em desenvolvimento;



Divisão e coordenação de responsabilidades, recursos e habilidades que superam deficiências individuais;



Definição de como o projeto suprirá objetivos individuais de cada envolvido;



Definição de uma instituição legal que ficará responsável por gerenciar e comercializar o projeto unilateralmente.

Porém, para que essa parceria seja possível, as mesmas devem estar sustentadas em relações legais e financeiras. Ou seja, deve-se haver uma legislação que determine o papel de cada envolvido, origem do recurso, administração do mesmo e duração desta parceria (WALKER, 1983, p. 27). Nos casos estudados pelo pesquisador, os projetos propostos eram inovadores, de alto custo, porém tinham em vista a diferenciação dos destinos. Para a viabilização dos mesmos, algumas estratégias foram adotadas, tais como: 

Identificar principais debilidades e necessidades;



Identificar possíveis parceiros (iniciativa do detentor original da proposta);



Clareza nos objetivos, etapas a serem cumpridas, responsabilidades (tais como identificação do espaço, construção, financiamento, definição das atividades, contratação e gerenciamento da mão de obra, manutenção, marketing, etc.) e cronograma;



Estudo das necessidades a serem atendidas e o melhor local (geografia, estrutura, acesso, atratividade, diferentes públicos) a ser implantado;



Estudos de viabilidade e demanda;



Leis e taxas de incentivo;



Gestão por tempo determinado de certo empreendimento pela iniciativa privada e depois doação do mesmo ao setor público;

Após adotar as estratégias apresentadas e executar os projetos propostos, em ambos os destinos analisados notou-se os seguintes benefícios gerados a partir dessa parceria: 30

Tabela 2 – Benefícios gerados com a parceria público privada em Peterborough, Reino Unido. Caso 1 – The Court in Peterborough, UK (Pista de gelo e patinação) Aumento dos postos de trabalho no município; Superação da concorrência; Atração de eventos esportivos da modalidade (nacionais e internacionais); Redução do tempo de execução do projeto / início das atividades antes do previsto. Fonte: Elaborado pela autora com base em WALKER, 1983. Tabela 3 – Benefícios gerados com a parceria público privada em Great Yarmouth, Reino Unido. Caso 2 – Marina centre in Great Yarmouth, UK (reestabelecer o resort) Redução do tempo de execução do projeto / início das atividades antes do previsto; Gestão do empreendimento por uma empresa capacitada do ramo; Reconhecimento nacional do destino; Local de lazer e esporte para uso tanto do turista quanto do morador; Maior geração de emprego; Aumento da temporada de turismo; Manutenção para um período de 20 anos; Gestão de um local relevante para a cidade; Atividades não apenas comerciais. Fonte: Elaborado pela autora com base em WALKER, 1983.

Com base nesse estudo, Walker (1983, p. 34) conclui então que parcerias são de fato uma alternativa viável para viabilizar a implantação de projetos aparentemente de risco, inviáveis economicamente e de resultados pouco palpáveis. Isso vai ao encontro com a afirmação de Vignati (2012, p. 123) de que “quanto maior a cooperação entre as pessoas, maior o fluxo de informação, maior o seu processamento, maiores a eficiência e a eficácia das ações e melhores serão os resultados obtidos”. Outro estudo que aborda as questões da cooperação público privada é o desenvolvido por Diana Dredge (2004). Buscando compreender como o relacionamento entre as Organizações do Turismo Local (LTO’s - Local Tourism Organizations) podem viabilizar o desenvolvimento de parcerias público privadas baseadas na cooperação e na comunicação transparente entre essas instituições, a pesquisadora se propôs a investigar o histórico das seis tentativas 31

de se formar um Conselho de Turismo na cidade de Lake Macquarie, Austrália, composto pelos setores público e privado, que viabilizasse a cooperação entre os mesmos para se desenvolver o destino. A pesquisadora adotou uma metodologia de análise histórica dos documentos oficiais relacionados ao turismo do município e a aplicação de entrevistas semiestruturadas a representantes formais do Estado, políticos, representantes do comércio local e a comunidade interessada na atividade e que de certa forma estiveram envolvidos nesse processo9. Isso a possibilitou traçar um panorama histórico, inexistente até então, das iniciativas realizadas no destino e pontuar detalhadamente os principais desafios enfrentados pelos atores em desenvolver ações e parcerias de cooperação, bem como quais seriam os principais pontos a se investir caso novas tentativas viessem a ser realizadas. Com base nas entrevistas realizadas e no estudo de documentos oficiais a pesquisadora detectou as seguintes dificuldades que inviabilizaram a formação de um Conselho ativo e coeso: Tabela 4 – Dificuldades em se formar um Conselho de Turismo em Lake Macquire, Austrália.

Dificuldade em aderir de estratégias competitivas; Falta de compromisso em dar continuidade às ações propostas; Setor público culpando o setor privado por exigirem mais do que o primeiro pode oferecer; Setor privado culpando o setor público por fazer apenas promessas e não fazer nada efetivamente; Dualidade entre o posicionamento a ser adotado pelo setor público: ao consolidar a cooperação público-privada este terá que arcar com todos os gastos? Falta de comunicação entre os envolvidos devido uma estrutura não definida dos relacionamentos – falta de representantes centrais; linhas de comunicação não definidas; relações e responsabilidades entre os membros não definidas e compartilhadas; Rotatividade de membros causa um não envolvimento com as ações planejadas, essas mudanças acabam sendo mais rápidas que a efetivação de ações e acabam gerando conflitos;

9

Uma metodologia complementar a análise estrutural adotada por Fernández e Rodriguéz (2009) e que se realizadas em conjunto conseguem refletir objetivamente sobre toda a cadeia do turismo e até mesmo servir como forma de convencimento dos gestores a considerarem a parceria e a cooperação como estratégias que proporcionam resultados positivos apesar de todos os problemas a serem enfrentados e resolvidos. 32

Conflitos quanto ao controle e a destinação dos recursos, mantidos sob o poder público e não da indústria; Muitos não enxergam mais os benefícios de uma associação em prol do Turismo devido a tantas tentativas que não deram certo; Falta de um membro principal que concilie os interesses e mantenha o contato entre as partes envolvidas e já traga consigo uma rede de contatos que auxiliem na viabilização de ações; Desequilíbrio entre membros realmente envolvidos e participantes inativos impede a coesão e o desenvolvimento de interesses comuns; Falta de profissionais; A “indústria” geralmente está mais envolvida, tem maior conhecimento prático e necessita de resultados rápidos, daí a sua contribuição; Diferentes pensamentos entre os grandes e pequenos empresários quanto aos benefícios das ações e seus possíveis resultados; Turismo a margem das prioridades de governo e muitas pessoas não têm interesse na atividade, os resultados são mais visíveis na indústria, por exemplo; isso ocorre até mesmo entre os membros do conselho; Dificuldade da população em enxergar o seu potencial turístico; Dificuldade em transformar palavras em ações devido a própria posição adotada por alguns membros e pela falta de poder em tomar decisões que envolvam dinheiro; Turismo não é visto com a prioridade que deveria; o próprio conselho não sabe seu potencial nem o que fazer; A rede de relacionamentos é afetada pelo distanciamento geográfico existente no destino; o que fez emergir inúmeras tentativas de comunicação que geraram sub redes de relacionamento. Fonte: Elaborado pela autora com base em DREDGE, 2004.

Até o momento da pesquisa elaborada por Dredge não havia sido formado um Conselho Municipal de Turismo, por isso não foi possível analisar os benefícios gerados a partir desse relacionamento. Porém, baseada nas informações coletadas e nas dificuldades apresentadas, a pesquisadora fez algumas proposições quanto às estratégias que deveriam ser adotadas caso uma nova tentativa de se formar um conselho viesse a acontecer. São elas:

I. Liderança: entender a diferença de poderes existente entre os atores e as oportunidades de participação de cada um a fim de criar estratégias de engajamento; II. Envolver a comunidade: governo como representante dos interesses da comunidade que podem não ser claros; III. Definição de regras e responsabilidades: claras e articuladas para todos os membros; 33

IV. Regras de conduta: igual participação dos atores em todos os assuntos, compartilhando assim conhecimentos e permitindo o desenvolvimento de lideranças e profissionalismo; V. Claro gerenciamento dos recursos: beneficiar as diversas áreas a fim de minimizar conflitos.

Apesar de serem estratégias que podem e devem ser adotadas pelos gestores de qualquer destino turístico, a pesquisadora ressalta que “estratégias de gerenciamento dependem das características do destino, das redes existentes e dos atores e agentes envolvidos” (DREDGE, 2004, p. 278). Nesta mesma linha de pensamento, Vignati (2012) ressalta que a cooperação é a melhor forma de se manter uma atividade tão competitiva, dinâmica e multissetorial como o turismo. Para o autor, alguns fatores responsáveis por desestabilizar o processo de desenvolvimento turístico são: Tabela 5 – Fatores responsáveis por desestabilizar o processo de desenvolvimento turístico. Falta de continuidade das políticas públicas de turismo; Acentuada disputa por interesses políticos; Falta de transparência na gestão pública do turismo; Baixa cooperação interinstitucional; Falta de planejamento do turismo local e regional. Fonte: Elaborado pela autora com base em VIGNATI, 2012.

“O desafio dos atores locais e das instituições responsáveis é evitar que esses problemas se acentuem no destino, a ponto de desestabilizar o processo de desenvolvimento” o que só será possível com o compromisso social dos políticos e a participação ativa dos atores locais (VIGNATI, 2012, p. 58). O autor diz que os princípios que devem reger o trabalho cooperativo e que contribuem para o seu desenvolvimento são (VIGNATI, 2012, p. 124):

34



Benefício mútuo: oportunidades conjuntas;



Transparência: essa será a base da confiança que rege esse tipo de relacionamento; todos devem ser honestos quanto aos interesses e objetivos que perseguem em comum;



Equidade: igualdade de direitos de todos os envolvidos, independente do seu poder político; relacionamento com base no interesse público e no conhecimento.

Um recente estudo desenvolvido pelo Instituto Valenciano de Tecnologias Turísticas (INVATTUR, 2015) se propôs a discutir diversos aspectos que possibilitam um determinado território se tornar um DIT (Destino Turístico Inteligente). Um desses aspectos que devem ser discutidos e bem estruturados é a questão do governo local. Segundo este estudo, a estrutura de governo de destinos turísticos que buscam elevar o seu grau de atratividade e competitividade necessita ser repensada e passar a contemplar cinco princípios básicos estabelecidos pelo “Livro Branco da Governança Europeia” publicado em 2001 pela Comissão das Comunidades Europeias (CCE):

1. Abertura: as instituições devem trabalhar de uma forma mais aberta, com uma comunicação mais ativa e utilizando uma linguagem acessível para o público em geral; 2. Participação: ampliar a participação dos cidadãos em todas as fases da política, desde sua concepção até sua aplicação; 3. Responsabilidade: distribuir responsabilidades bem claras a todos os agentes que interferirem na política a ser adotada; 4. Eficácia: as medidas a serem adotadas devem ser eficazes e oportunas, buscando alcançar os objetivos propostos, e passíveis de avaliação; 5. Coerência: as políticas devem ser coerentes e contar com uma liderança política firme e compromissada.

Características de certos destinos, tais como objetivos pouco específicos ou inexistentes, insuficiência das propostas, profissionalização insuficiente e a 35

escassa cooperação entre o setor público e o privado dificultam atingir tais princípios. O estudo propõe então que os destinos turísticos passem a ter uma Governança baseada em modelos organizacionais mistos, que seriam os Consórcios, Conselhos, Fundações, Associações, entre outros. Estes seriam compostos por representantes de diversas áreas do turismo e estariam comprometidos com os seguintes princípios complementares anteriores: eficácia,

eficiência,

transparência,

cooperação

autossuficiência

público-privado,

financeira,

corresponsabilidade,

orientação

ao

mercado

e

transversalidade. (INVATTUR, 2015, p. 26). A estratégia nº 6 proposta por Vignati (2012, p. 132) ressalta a importância da cooperação para melhorar a eficácia da política e da gestão de destinos turísticos. Segundo o autor, “em todo o mundo percebem-se cada vez mais, exemplos de organizações que visam aproximar a sociedade civil e o setor empresarial do dia a dia da gestão pública do turismo”. Essas organizações do terceiro setor, sem fins lucrativos, contribuem para a qualidade e eficácia dos gestores além de democratizar o debate as futuras políticas e estratégias para o desenvolvimento do turismo no município. Esta estratégia, porém, encontra alguns desafios para ser implementada, tais como: a falta de convencimento da Administração pública, agravada pela limitada disponibilidade de recursos econômicos e a debilidade do setor empresarial, claramente dominado por pequenas e médias empresas (INVATTUR, 2015, p. 29). O próprio estudo salienta que estes princípios são teóricos e encontram dificuldades para serem implantados na prática, porém ressalta-se que se não for considerada a possibilidade da sua implementação, aí é que de fato nenhum desenvolvimento será possível. Levando-se em consideração então que alguns municípios do Estado de São Paulo, Brasil, já possuem Conselhos Municipais de Turismo – um tipo de modelo organizacional misto que, segundo o INVATTUR, é o tipo de governança que se espera de um Destino Turístico Inteligente – o presente trabalho foi investigar como os mesmos estão organizados, se respeitam os princípios propostos, tentando detectar suas dificuldades e como contribuem para o desenvolvimento dessas localidades. 36

2. PERCURSO METODOLÓGICO

O capítulo a seguir aborda então o percurso metodológico que deu origem a pesquisa aplicada aos presidentes dos Conselhos Municipais da Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo a fim de compreender se eles de fato conseguem promover a participação e a cooperação dos atores envolvidos na atividade, e identificar os principais benefícios gerados com essa prática, bem como as dificuldades encontradas na sua implementação. Primeiramente é feita uma apresentação do universo de pesquisa baseado em estudos preliminares e análise de documentos apresentando assim o porquê desse recorte. Em seguida, é explicada a construção do instrumento de pesquisa, no caso o questionário on-line, e, por fim, o seu processo de aplicação para depois, em capítulo reservado a isto, apresentar os resultados encontrados.

2.1 O universo da pesquisa

O Estado de São Paulo possui 645 municípios que seja por sua geologia, posição geográfica ou história apresentam características culturais, econômicas e ambientais muito diversas – desde fazendas históricas, festas tradicionais, manifestações populares, gastronomia típica, e uma infinidade de rios, cachoeiras, cavernas e trilhas em meio à natureza (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015). Com base nisso e na crescente necessidade que surgiu das pessoas saírem dos grandes centros urbanos para descansaram e usufruírem de outros serviços em seu momento de lazer, alguns municípios enxergaram o turismo como uma oportunidade para o seu desenvolvimento e passaram a investir na mesma. A fim de buscar organizar a atividade a nível estadual, em 1965 foi instituído no estado o primeiro órgão oficial de turismo – a Secretaria de Negócios e Turismo - que ao passar dos anos foi se modificando, as vezes com mais, as vezes com menos força, geralmente seguindo as tendências internacionais, e exibindo até hoje certa fragilidade governamental e descontinuidade de ações, como ressalta a análise histórica realizada por Brocchi e Solha (2008, p. 242). 37

Dois anos após o estabelecimento deste órgão - objetivando alcançar a demanda potencial para o turismo nas cidades interioranas do estado, resultante da forte atratividade existente na capital paulista - foi criada a principal política pública de turismo do Estado de São Paulo a partir do artigo 146 da Constituição do Estado de São Paulo de 1967, a classificação de Municípios Estância. (FINO e QUEIROZ, 2012, p. 1). Estâncias são localidades beneficiadas por recursos naturais, paisagísticos, medicinais, históricos, artísticos, dentre outros, e que podem gerar um fluxo de turistas, estes, caracterizados pela longa permanência na localidade. Para isso, precisam oferecer condições de lazer, recreação, recursos naturais e culturais específicos além de infraestrutura e serviços direcionados ao turismo, seguindo legislação específica e pré-requisitos para qualificação (Portal do Governo do Estado de São Paulo apud FINO e QUEIROZ, 2012, p. 9).

Para que tais Estâncias pudessem atender tais condições, na Constituição do Estado de São Paulo de 1967 foi criado o Fundo de Melhoria das Estâncias com o objetivo de desenvolver programas de urbanização, melhoria e preservação ambiental das Estâncias de qualquer natureza; e posteriormente, em 1971, foi criada a primeira lei complementar que estabelece os critérios para a classificação de um município como Estância. A partir de então, as Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo passaram a receber incentivos financeiros para investir em melhorias e iniciou-se assim o processo de desenvolvimento do turismo no Estado de São Paulo (PUPO, 1974, p.3 apud FINO e QUEIROZ, 2012, p. 2). Com o decorrer dos anos, ocorreram diversas mudanças na legislação dessa política que se encontra em vigor até hoje, com destaque para:  Na Constituição do Estado de São Paulo de 1989, o FME passou a ser vinculado ao recém-criado DADE (Departamento de Apoio as Estâncias). (artigo 6º da lei nº 6.470 de 15/06/89);  Em complemento a esta lei, em 1996 foi feita uma emenda (nº 4 de 18/12/96) que altera o artigo 146, 2º parágrafo, da Constituição do Estado de São Paulo, e determina que “O Fundo de Melhoria das Estâncias terá dotação orçamentária nunca inferior a dez por cento da totalidade da arrecadação dos impostos municipais dessas Estâncias, no exercício imediatamente anterior, devendo a lei fixar critérios para a transferência e a aplicação desses recursos” (CONSTITUIÇÃO ESTADUAL, 1989). 10 10

A cronologia mais detalhada das alterações nas legislações referente as Estâncias até o ano de 1996 pode ser observada no anexo 1 do presento documento. 38

Entretanto, mais recentemente entrou em vigor a Lei Complementar n. 1.261 de 29/04/15 que fez mudanças mais significativas ao que se refere a política das Estâncias, tais como:  A criação da classificação de Municípios de Interesse Turístico, bem como as condições e requisitos mínimos para tal (artigos 1º e 3º);  Alteração das condições para a classificação de Município como Estância Turística (artigo 2º);  E o projeto de Lei Revisional dos Municípios Turísticos que possibilitará o ranqueamento das Estâncias Turísticas e dos Municípios de Interesse Turístico (artigo 6º). Essas alterações deram-se a partir da união de dois fatores primordiais. O primeiro é que além das 70 Estâncias Turísticas já existentes, outros municípios do Estado de São Paulo também apresentam potencial turístico, e, com mais recursos, poderiam desenvolver e qualificar a atividade, aumentando assim a oferta turística do Estado; porém, como quase 10% dos municípios do Estado já estavam recebendo os benefícios do DADE, seria inviável expandir ainda mais tal distribuição, sendo este até então um título vitalício sem maiores fiscalizações. Ao juntar-se o fato de que algumas das atuais Estâncias ainda não cumprirem com todos os requisitos mínimos e estarem até mesmo atrás de outros destinos que não recebem tal recurso, a aprovação de tal lei possivelmente regulará e disciplinará as Estâncias de qualquer natureza impondo uma série de exigências, prazos para o cumprimento delas e condições mínimas de desenvolvimento para que uma cidade já considerada Estância possa manter o título e o privilégio; permitindo assim a redistribuição dos títulos entre os munícipios de maior vocação turística, fato que atualmente não ocorre, como pode ser visto em trabalhos como o de Fino (2009) e Fonseca (2006) (FINO e QUEIROZ, 2012, p. 14). Quanto as alterações das condições necessárias para se obter os títulos de Estância Turística e Município de Interesse Turístico, passou-se a exigir questões mais técnicas aos municípios – tais como estudo de demanda, inventário turístico, Plano Diretor Municipal e atas das reuniões do Conselho Municipal de Turismo (COMTUR) – forçando assim os municípios a começarem 39

de fato a pensar o seu turismo local, nem que seja para a elaboração de documentos oficiais. Do ponto de vista do presente estudo, tais exigências, se seguidas corretamente, podem estimular a participação e cooperação entra os atores envolvidos com o desenvolvimento do turismo local, pois setor público, privado e população terão de conversar entre si para poder diagnosticar o turismo existente ou potencial e traçar os objetivos e necessidades para o futuro. Ressalta-se que o Conselho Municipal de Turismo (COMTUR) – agora exigido às Estâncias e MIT - é o espaço que viabiliza o desenvolvimento desta tarefa conjunta, pois é um colegiado de entidades de composição plural, com caráter consultivo ou deliberativo, criado através de Lei municipal, “cuja função é formular e controlar a execução das políticas públicas setoriais” (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015, p. 6). Além disso, visa unir a iniciativa privada, sociedade civil e poder público em busca do desenvolvimento turístico municipal, e por isso passou a ser considerado obrigatório nesta nova legislação vigente. Sua importância se deve por possibilitar muitas vezes a participação da comunidade nas decisões, pela soma dos pontos de vista, divisão de responsabilidades e fomentar o turismo através de decisões democráticas visando-o como atividade econômica de desenvolvimento local. Dessa maneira, eles são essenciais para a promoção e estruturação do turismo nos municípios paulistas, servindo como espaços de discussão e de desenvolvimento de propostas condizentes com a realidade local”. (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015, p. 6). É importante ressaltar que os conselhos de tradicionais áreas como saúde, educação se multiplicaram para áreas como cultura, meio ambiente e turismo a partir da Constituição de 1988, pois esta passou a estimular e garantir maior participação popular nas decisões das políticas públicas do país, estados e municípios. A partir de então tais conselhos passaram a funcionar como meios públicos de deliberação e descentralizando assim o poder e estimulando um desenvolvimento sustentável de cada localidade. (OLIVEIRA, 2009 apud SOARES et al., 2012, p. 309). Segundo Bezerra (2003, apud SOARES et al., 2012 p. 310) o principal motivador para a criação dos Conselhos Municipais de Turismo no contexto 40

nacional foi a implementação do Plano Nacional de Municipalização do Turismo (PNMT) em 1990 pelo Instituto Brasileiro de Turismo (Embratur) que criou a cultura do planejamento nos estados e municípios brasileiros e passou a estimular a elaboração de planos municipais de desenvolvimento. Para isso, também era necessário incentivar a organização turística municipal, considerada essencial nos processos de municipalização, tendo como instrumentos para essa organização, os órgãos municipais como os Conselhos Municipais (COMTUR) e os Fundos Municipais (FUMTUR) de turismo. Nota-se, portanto, que apesar da nova lei das Estâncias parecer uma medida inovadora é apenas uma retomada e definição de assuntos que já vem sendo debatidos há mais de 20 anos, mostrando assim a demora em se estabelecer medidas e princípios que regulem a atividade turística no Brasil. Mas, de qualquer forma, é uma medida que deve ser incentivada e que está sendo amplamente discutida dentro da Secretaria de Turismo do Estado e em eventos do seguimento. Como forma de melhor auxiliar os municípios que ainda não têm COMTUR e aqueles que o tem, porém necessitam ser melhor trabalhados, a Secretaria de Turismo do Estado lançou em abril de 2015 o “Guia de Criação e Fortalecimento dos Conselhos Municipais de Turismo” – disponível em material impresso, CD Rom e para download no site da Secretaria11. Este guia explica o que é o Conselho, como ele deve ser constituído, qual sua função, composição e eleição dos membros, assuntos a serem abordados e apresenta até mesmo o modelo de projeto de lei e regimento interno a ser seguido para sua elaboração. Um passo a passo que pode facilitar a constituição desses novos Conselhos. As orientações desse guia foram o que serviram de base, juntamente às apresentadas no capítulo anterior, para elaborar o questionário aplicado nesta pesquisa, são elas:

11

http://www.turismo.sp.gov.br/imprensa/noticias/3742-guia-conselhos-municipais-turismo.html 41

Tabela 6 – Orientações para a criação e fortalecimento de um Conselho Municipal de Turismo. Aspecto

Orientação

Comentários

Criação

1 - Mobilização de Atores Engajados no Turismo

O Guia orienta como desenvolver essas três partes, apresentando até mesmo um modelo de Projeto de Lei e Regulamento Interno que detalham tudo o que deve ser discutido e definido internamente entre os seus membros.

2 - Formulação de Projeto de Lei de Criação do Conselho 3 - Formulação de Decreto de Regimento Interno

Uma questão que é enfatizada é a mobilização que deve ser feita com todos os representantes e lideranças do turismo na cidade a fim de permitir a legitimação da lei, bem como a constituição e sucesso do Conselho. O presente estudo acredita que esta etapa é a mais importante, pois será aí onde o capital social será construído, e cada indivíduo passará a ver os benefícios gerados para si a partir do trabalho conjunto. Para tanto, a mesma deve ser muito bem estruturada e pautada em resultados, e não apenas em palavras motivacionais, a fim de mostrar que o que está sendo proposto é factível,

Poderes

Consultivos e deliberativos. A Lei Complementar 1.261 de 25 de abril de 2015 exige que sejam deliberativos.

O Conselho tem o poder de sugerir e definir propostas, que são repassadas para o aval do Prefeito, que por sua vez estudará a viabilidade de implantação. Isso evita que o Conselho seja apenas opinativo e lhe garante maior representatividade.

Configuração

Não há limitação do número de participantes; Recomenda-se que 1/3 dos seus membros seja do Setor Público e 2/3 sejam representantes da Iniciativa Privada.

Como os municípios variam tanto em tamanho como em número de estabelecimentos não dá para determinar um número mínimo. Essa proporção, no entanto, reduz o risco apontado por SOARES et al. (2012) de se tornarem extensões do governo.

42

Aspecto

Orientação

Comentários

Composição

Líderes dos segmentos relacionados ao turismo do município: Agentes de Viagens; Gestores de Estabelecimentos de Alimentação, de Meios de Hospedagem, de Atrativos e demais Equipamentos e Serviços Turísticos; Associações Rurais; Associações de Artesanato; Organizadoras e Promotoras de Eventos; Gestores de Transporte Turístico; SEBRAE’s; Faculdades ou Escolas Técnicas de Turismo; Conventions & Visitors Bureau; Associações Comerciais; Guias de Turismo; Gerentes de Clubes de Esporte, Recreação e Lazer; Lions/Rotary, etc.

Essa medida vai ao encontro do caráter multidimensional apresentado no primeiro capítulo deste trabalho.

E outras áreas que trabalham em conjunto com a atividade: cultura, esporte, lazer, trânsito e transporte, meio ambiente, Delegado de Polícia Civil, o Comandante da Polícia Militar da área, Vereadores que representem a Câmara Municipal, Lideranças Religiosas, etc. Escolha dos Membros

O Presidente membros;

é

eleito

pelos

O Secretário Executivo e Adjunto, quando houver, serão designados pelo Presidente; Os representantes de cada segmento serão aqueles de Entidades específicas, ou indicados pelos profissionais da respectiva área ou ainda indicados pelos membros já existentes no COMTUR; Pessoas não diretamente ligadas ao turismo, mas consideradas relevantes, poderão ser indicadas pelo COMTUR;

A princípio a escolha dos membros conforme descrito parece permitir e estimular a participação de todos os setores, no entanto, ela privilegia pessoas que já são representantes de entidades. Como essas pessoas muitas vezes podem já possuir cargos devido sua influência política e serem pouco representativas, vêse então o risco de dar continuidade a um processo de pouco engajamento. Talvez o mais interessante fosse permitir candidaturas, pois isso pode aumentar as chances de pessoas com real interesse em se envolver com o cargo e desenvolver a atividade façam parte do Conselho.

Os representantes do poder público municipal, titulares e suplentes, serão indicados pelo Prefeito.

43

Aspecto

Orientação

Comentários

Mandatos

Os membros devem ser eleitos nos anos pares;

A questão dos anos pares é justificada pois a renovação do Conselho seria feita antes ou após a mudança da gestão municipal e o Executivo teria conhecimento dos projetos em andamento evitando assim possíveis atrasos em sua aprovação.

O Presidente, os Secretários Executivo e Adjunto, bem como os representantes do setor público e os membros escolhidos pelo Conselho – não representes de Entidades – terão mandato de dois anos, podendo ser reconduzidos. Perderá a representação o Órgão, Entidade ou membro que faltar a 3 (três) reuniões ordinárias consecutivas ou a 6 (seis) alternadas durante o ano, ou por falta de decoro ou por outra atitude a qual a maioria absoluta do COMTUR julgue ser condenável.

Recursos

Possuir um Fundo Municipal de Turismo (FUMTUR) atrelado a ele, bem como um corpo técnico capacitado para a sua gestão. Os recursos financeiros dos fundos podem ter origem pública e/ou privada, tais como: tarifação de atrativos turísticos, percentual de vendas de estabelecimentos de alimentação, vouchers de agências de turismo receptivo, variando de acordo com os principais produtos turísticos do município, respeitando a Lei de Responsabilidade Fiscal e as normas e regulamentos municipais.

Isso pode ser bom para evitar tendências políticas partidárias dentro do Conselho. No entanto, dois anos é um período muito curto para se planejar, arrecadar recursos, implantar e mensurar resultados. Levando em consideração a burocracia existente e eventuais problemas, corre-se o risco de muitos projetos pararem pela metade, prejudicando assim os resultados. Tais fundos podem fornecer maior agilidade e autonomia na gestão, bem como diminuir algumas das dificuldades apontadas por Walker (1983), Dredge (2004) e Vignati (2012).

Recomenda-se que o mesmo seja criado após o Conselho estar muito bem consolidado, com seus atores engajados. Decisões

Tomadas pela maioria simples de votos a não ser em mudanças do Regimento Interno onde é necessária a maioria absoluta. Os suplentes terão direito à voz mesmo quando da presença dos titulares, e, direito à voz e voto quando da ausência daquele.

44

Aspecto

Orientação

Comentários

Reuniões

Sessões ordinárias pelo menos uma vez por mês;

Obedecendo-se essa divulgação, o COMTUR aproxima-se de um de seus objetivos que é promover e estimular a discussão aberta dos assuntos que envolvem a sociedade civil, garantindo assim a democracia.

Previamente divulgadas na imprensa local e demais meios de comunicação, sendo abertas para a participação do público.

Fonte: Elaborado pela autora com base em GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015.

Nota-se, portanto que as orientações presentes no Guia recém elaborado pela Secretaria de Turismo do Estado de São Paulo vão ao encontro das especificações ressaltadas até então: é reconhecida e ressaltada a importância de se ter um Conselho multissetorial composto na sua maioria pelos representantes do setor privado, a final são eles que estão no dia a dia da atividade; reconhece-se que deve haver espaço e estimular a participação popular, apesar de não ser vista como prioritária; ressalta-se que o Conselho deve ter poder e voz frente as ações que serão levadas a frente na capitação de recursos e investimentos; tenta-se minimizar possíveis conflitos políticos partidários, bem como o afastamento de membros com pouca participação; e ressalta-se a importância de se ter reuniões organizadas e pessoal ativo e participativo. No entanto, sabe-se que essas são apenas recomendações, e mesmo que oficiais, dependem do engajamento e envolvimento que cada membro deposita em seu Conselho. A pesquisa apresentada a seguir foi justamente verificar se tais Conselhos estão seguindo essas recomendações, que apesar de terem sido publicadas apenas neste ano de 2015, já vem sendo debatidas há mais de 20 anos.

45

2.2 O instrumento de coleta de dados

A partir do que foi destacado pela bibliografia sobre os princípios em que se baseiam ou deveriam se basear as iniciativas de desenvolvimento participativo e cooperativo do turístico, foi possível elaborar um questionário capaz de avaliar como esses fatores têm mais ou menos relevância dentro do universo estudado. O questionário desenvolvido é um questionário estruturado não disfarçado de autopreenchimento. Em um questionário estruturado não disfarçado, “as perguntas são apresentadas exatamente com as mesmas palavras, sempre na mesma ordem, e com as mesmas opções de resposta a todos os respondentes” de modo a garantir que todas as pessoas respondam exatamente às mesmas perguntas. (MATTAR, 2001, p. 67). O mesmo foi elaborado com o auxílio da ferramenta “formulários” disponibilizada gratuitamente pela empresa multinacional americana de serviços online, Google. Tal ferramenta foi escolhida pois a mesma facilita o preenchimento e a análise do questionário. Quanto ao preenchimento, o entrevistado apenas precisava ter acesso à internet e clicar no link da pesquisa para marcar rapidamente as suas respostas – o mesmo foi enviado por e-mail diretamente ao Presidente do COMTUR de cada município. Quanto ao tratamento dos dados, a própria ferramenta já organiza os dados em uma tabela excel e faz um resumo das respostas, o que descarta o trabalho de digitalizar as respostas. A escolha da aplicação do questionário ser através do autopreenchimento via internet se deu pelo fato de a distância geográfica entre pesquisador e entrevistados apresentar um alto custo de deslocamento tornando-se inviável o seu preenchimento presencialmente. Como não haveria a figura do pesquisador para esclarecer eventuais dúvidas de preenchimento, foram feitos alguns testes iniciais a fim de verificar possíveis pontos de conflito e consequentes adequações na pesquisa e modo de resposta. Para tais testes pediu-se a três professores da área e a três profissionais com o perfil semelhante ao das pessoas que seriam realmente entrevistadas que preenchessem o formulário inicial. Porém apenas um professor e um profissional colaborou com o teste, logo, as adequações foram 46

feitas como base nessas duas visões, além das dificuldades observadas pela autora. As principais alterações foram relacionadas a clareza das questões, pois sem a presença do pesquisador as mesmas devem estar mais diretas possível a fim de evitar dúvidas de interpretação, o que podia vir a prejudicar os resultados; como tratava-se de um questionário longo, buscou-se alternativas de preenchimento que o encurtasse e agilizasse tanto o seu preenchimento quanto sua análise; bem como a exclusão de questões muito parecidas ou desnecessárias. Ao todo foram três revisões até chegar ao modelo final. Após esse período de adequação, ficou estabelecido que o questionário seria separado em quatro partes de acordo com o que se queria analisar: I – informações sobre o entrevistado; II – informações gerais sobre o COMTUR; III – avaliação do seu COMTUR; e IV – comentários, sugestões e críticas. A tabela a seguir traz um resumo do questionário aplicado, o qual encontra-se disponível por completo no Anexo 2 deste trabalho.

47

Tabela 7 – Quadro resumo do questionário aplicado. Elementos

Parte I

Parte II

Parte III

Parte IV

Objetivo

- Controlar as respostas; - Saber quem respondeu; - Saber eu grau e tempo de envolvimento com o Conselho; - Arquivar contatos.

- Conhecer a estrutura de cada COMTUR; - Verificar se os mesmos estão de acordo com a legislação vigente; - Necessidade de adequação.

- Identificar quais os princípios considerados pela academia e órgãos oficiais como fundamentais para a cooperação estão mais consolidados e quais necessitam de mais atenção; - Identificar potenciais pontos críticos existentes nos Conselhos Municipais; - Identificar os pontos fortes desses Conselhos.

- Obter um feedback das opiniões dos entrevistados quanto ao estudo elaborado, eventuais dificuldades encontradas e informações complementares.

Características

4 questões semiestruturadas

10 questões estruturadas e 3 questões semiestruturadas baseadas sobretudo nas orientações do Guia de Criação e Fortalecimento dos Conselhos Municipais de Turismo.

- 30 afirmativas construídas conforme a Escala Likert; - Cada princípio é constituído por um grupo de afirmativas:

- 1 questão aberta para que o entrevistado coloque seus pontos de vista.

- Transparência: 3; - Eficácia/ eficiência: 7; - Comunicação: 7; - Corresponsabilidade/ cooperação: 6; - Abertura: 2; - Transversalidade: 3.

- Afirmativas isoladas: 2. Temas abordados

- Nome e e-mail do entrevistado; - COMTUR que representa; - Cargo e tempo no mesmo.

- Ano de fundação; - Poder do Conselho; - Escolha de membros; - Tempo de mandato; - FUMTUR; - Número de membros;

- Compreensão do COMTUR; - Gestão de recursos financeiros; - Continuidade e característica das ações e projetos; - Foco dos assuntos discutidos;

48

Elementos

Parte I

Parte II - Grau de participação de cada segmento; - Periodicidade das reuniões; - Assuntos discutidos; - Resultados alcançados.

Parte III - Divisão de tarefas e responsabilidades; - Grau de envolvimento dos membros; - Reconhecimento dos benefícios gerados; - Estímulo a participação popular; - Nível de formação dos membros; - Conhecimento sobre o turismo local; - Relacionamento entre os membros.

Parte IV

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

49

Como foi salientado na tabela anterior, a maioria das questões eram fechadas, fazendo com que o entrevistado assinalasse uma das opções disponíveis, diminuindo assim o risco de se ter a mesma resposta escrita de formas diferentes. Apesar de a terceira parte ser composta por questões fechadas, faz-se necessário explicar a metodologia aplicada em sua construção e análise. Nesta parte o objetivo foi avaliar a atitude do entrevistado em relação ao objeto pesquisado, e, em um universo como o deste estudo, verificar a ocorrência ou não de um padrão de comportamento. Segundo Mattar (2001, p. 92) a “atitude representa uma predisposição para uma reação comportamental em relação a um produto, organização, pessoa, fato, ou situação”, logo, ao se analisar as características dos Conselhos e medir a atitude de cada entrevistado, será possível saber quais são as principais dificuldades encontradas dentro deste universo para se desenvolver estes destinos baseados nos princípios da cooperação público privada. Ainda segundo Mattar, a “atitude é persistente no tempo, ela pode ser mudada, mas qualquer tentativa de mudança de uma atitude fortemente arraigada exige grande pressão ao longo de muito tempo”, por isso sabendo-se onde há necessidade de agir e tendo como base exemplos de sucesso, a tomada de estratégias mais eficientes que estimulem o trabalho cooperativo de forma viável e não meramente utópica, poderão ser propostas e colocadas em prática, seja pelos membros dos Conselhos Municipais, pela gestão municipal ou por outras entidades envolvidas. Para se medir atitudes, diversos estudiosos, principalmente da área de marketing, desenvolveram algumas técnicas e escalas que permitem identificar como as crenças, os sentimentos e a predisposição das pessoas entrevistadas em relação a determinado produto, organização, fato ou situação as levam a agir de determinada forma - seja por comprar determinado produto ou se envolver em determinado projeto, como no desenvolvimento conjunto de destinos turísticos. (MATTAR, 2001, p. 92) A escala adotada para esta pesquisa é uma escala indireta, onde um conjunto de respostas dadas pelos entrevistados em relação ao objeto em questão determinam a sua posição dentro a escala de atitude desenvolvida, conhecida por “Escala Likert”. 50

A escala Likert foi desenvolvida por Rensis Likert em 1932 e se caracteriza por ser uma escala somatória onde os entrevistados informam seu grau de concordância / discordância em relação às afirmações. “Aos vários graus de concordância / discordância são atribuídos números para indicar a direção da atitude do respondente. Geralmente, os números utilizados são 1 a 5 ou -2, -1, 0, 1, 2. [...] O importante é que se atribua corretamente os números às respostas de afirmações positivas e negativas. ” (MATTAR, 2001, p. 101 e 102). Levando-se isso em consideração, o entrevistado teve de assinalar para cada alternativa a opção que mais representa a sua opinião de acordo com a seguinte escala: 1 – se discorda totalmente; 2 – se discorda parcialmente; 3 – se é sem opinião; 4 – se concorda parcialmente ou 5 – se concorda totalmente. E os números utilizados para indicar o nível de concordância foram de 1 a 5, onde o número três (representado pela expressão sem opinião) torna-se um número neutro. Como pode ser observado, o questionário desenvolvido é extenso, porém rápido de ser preenchido, pois procurou abranger todas as questões que envolviam esta pesquisa. Logo, sua análise teve que ser feita com atenção e os resultados observados serão apresentados nos itens a seguir. Apenas é importante ressaltar que foi garantido aos entrevistados que esta seria uma pesquisa de abrangência macro do universo estudado, de modo que a mesma não iria expor situações positivas ou negativas sobre nenhum município específico sem a devida autorização prévia. Essa posição foi tomada pois como esta questão de Conselhos pode estar relacionada à política, seria possível haver uma baixa adesão de entrevistados devido ao receio de exposição.

51

2.3 Aplicação do Questionário: etapas, dificuldades e primeiros indicativos.

Esta parte descreve como se deu a primeira parte desta pesquisa, a aplicação do questionário, onde algumas informações já puderam ser coletadas. A mesma foi composta pelas seguintes atividades: levantamento do contato dos entrevistados, envio do questionário para preenchimento e monitoramento do mesmo. A partir dela pode-se medir quantos são os municípios que possuem COMTUR, fechando ainda mais o universo da pesquisa, bem como notar a dificuldade ou facilidade em se conseguir o contato do Presidente, grau de interesse na pesquisa e tempo de resposta. Como mencionado no item anterior, o universo selecionado a princípio para esta pesquisa foram os 70 municípios que recebem o título de Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo. Levando em consideração que nem todos os municípios teriam o COMTUR - pois até abril de 2015 o mesmo não era obrigatório por lei – inicialmente foi feito contato via e-mail com associações e entidades estaduais que atuam em prol das Estâncias e Municípios de Interesse Turísticos (MIT) e com a própria Secretaria de Turismo do Estado de São Paulo a fim de conseguir uma relação dos municípios que o tinha, bem como uma lista de contatos diretos de cada COMTUR ou Estância, e até mesmo o apoio institucional na divulgação da pesquisa, pois acreditava-se que o envolvimento dos municípios seria maior caso alguma entidade apoiasse a pesquisa. Para tal, contatou-se apoio da APRECESP (Associação das Prefeituras das Cidades Estância do Estado de São Paulo), da AMITUR (Associação dos Municípios de Interesse Cultural e Turístico) e da Secretaria de Turismo do Estado de São Paulo. Porém, nenhuma dessas entidades quiseram apoiar institucionalmente a pesquisa e nem fornecer a lista de contatos. Quanto à relação dos municípios com COMTUR, a mesma é inexistente dentro das entidades consultadas. Os auxílios prestados foram apenas indicando informações abertas ao público que constam nos sites institucionais de cada um. Em alguns casos, a pessoa contatada chegou até a indicar o contato dos outros órgãos também consultados achando que esses teriam tais informações. Ou seja, já se nota nesta etapa a falta de transparência, conhecimento e comunicação existente dentro e entre os órgãos responsáveis por pensar as estratégias do turismo estadual, pois os mesmos não possuíam informações 52

básicas de contato. Caso eles tenham tais informações, mostra-se então uma apreensão quanto ao compartilhamento e abertura das informações, além de um não comprometimento com este tipo de pesquisa, mesmo que o diálogo tenha sido outro. Este fato reforça ainda mais a importância do presente estudo, pois nem mesmo os órgãos responsáveis têm um controle da atual situação destes municípios. Apesar de a obrigatoriedade do COMTUR ser algo recente, municípios que há mais de 40 anos recebem verba para investir em turismo já deveriam possuir um desenvolvimento maior na área, e um destes fatores de desenvolvimento, como vem sendo ressaltado até mesmo pelo Ministério do Turismo desde a década de 1990, é a presença de um Conselho Municipal de Turismo. A partir deste cenário, partiu-se para a construção do universo a ser estudado. Para tal, a estratégia adotada foi entrar em contato diretamente com cada uma das 70 Estâncias Turísticas a fim de saber quais possuíam COMTUR; as que não o tinham, procurar saber o motivo; e conseguir o e-mail do presidente dos COMTURs existentes. Para isso, foi utilizado o website da Secretaria de Turismo do Estado de São Paulo, http://www.turismo.sp.gov.br/dade/estancias.html, que contém links para as páginas oficiais da prefeitura municipal de cada uma das Estâncias. Esta página, porém, ainda separa as Estâncias como balneárias, climáticas, hidrominerais e turísticas, sendo que a partir da Lei Complementar n o 1261, de 29 de abril de 2015, ficou determinado que “Todas as Estâncias, independentemente da sua natureza ou vocação, serão classificadas por lei como Estâncias Turísticas”. (Assembleia Legislativa, 2015). Ou seja, nota-se novamente a falta e a desatualização das informações Dentro do website oficial de cada prefeitura das Estâncias Paulistas, foi procurado o contato direto do COMTUR desses municípios, porém, apenas Salto e Salesópolis possuíam informações sobre o Conselho Municipal de Turismo, tais como funcionamento, relação de membros, telefone e e-mail de contato. Para as demais Estâncias, no website foi coletado o telefone do órgão responsável pelo turismo municipal – secretaria, diretoria, departamento ou setor – e entrou-se em contato com cada um deles para conseguir o e-mail do presidente do COMTUR. 53

Deu-se prioridade pelo contato telefônico pois nem todos os municípios possuem o endereço de e-mail do setor responsável pelo turismo em seu website e também pois seria aproveitada a oportunidade para apresentar a pesquisa, tirar dúvidas, criar vínculo e conseguir informações adicionais. Para fins de controle, foi elaborada uma planilha excel com as informações coletadas durante esse contato. Este contato telefônico foi feito nos dias 15 e 19 de maio de 2015 e nos dias 02, 10, 11, 19 e 25 de junho. Em muitos casos foi necessário ligar mais de uma vez pois ou a pessoa que tem esse contato não estava ou ninguém atendia a ligação. Na maioria dos casos, quem tinha ciência sobre o Conselho Municipal era o principal responsável pelo setor de turismo local; assistentes e recepcionistas geralmente não sabiam passar informações básicas como nome, telefone e endereço, e precisaram consultá-la com seus superiores. Vê-se, portanto, a falta de comunicação interna nos setores de turismo e na própria prefeitura, bem como a ausência de informações sobre o Conselho nos websites municipais. Tendo em vista que estas cidades se destacam por ser Estâncias Turísticas, informações sobre o turismo local e a administração do mesmo, já deveriam estar melhor distribuídas entre os funcionários da prefeitura que atendem o público e no próprio website da prefeitura, que muitas vezes trazem informações dispersas ou muito resumidas sobre o turismo local. Este primeiro contato possibilitou então detectar que das 70 Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo, 52 possuem COMTUR, porém, dessas, 5 estão com o COMTUR inativo, ou seja, o mesmo só existe em lei ou decreto, e outras 8 estão em fase de reestruturação – mudando o enfoque político para técnico – ou trocando os membros. Das 18 restantes, não foi possível contatar 8 pois ninguém atendeu o telefone disponível no website da prefeitura e não foi encontrado e-mail para contato; 4 não têm COMTUR nem previsão para a formação de tal e 6 estão em processo de formação do Conselho – esperando votação dos membros, aprovação da lei e outros processos. A tabela a seguir resume estes dados e mostra a distribuição dos municípios com e sem COMTUR

54

Tabela 8 – Presença de COMTUR nas Estâncias Turísticas. COMTUR ATIVO

COMTUR INATIVO

COMTUR EM REESTRUTURAÇÃO

Águas de Lindoia

Cananeia

Analândia

Amparo

Mongaguá

Bananal

Aparecida

Morungaba

Caconde

Atibaia

Serra Negra

Cunha

Avaré

Tremembé

Ilha Comprida

NÃO FOI POSSÍVEL CONTATAR

SEM COMTUR

COMTUR EM FORMAÇÃO

Águas da Prata Águas de Santa Bárbara Campos Novos Paulistas Nuporanga

Águas de São Pedro

Holambra

Barra Bonita

Ibiúna

Eldorado

Iguaraçu do Tietê

Ibirá

Paranapanema

Lindoia Paraguaçu Paulista

Pereira Barreto

Batatais

Monte Alegre do Sul

Ribeirão Pires

Bertioga Bragança Paulista Brotas Campos do Jordão Caraguatatuba Embu das Artes Guaratinguetá

Poá

São Pedro

Ubatuba

São Vicente

Guarujá Ibitinga Iguape Ilhabela Ilha Solteira Itanhaém Itu Joanópolis Olímpia Peruíbe Piraju Praia Grande Presidente Epitácio Salesópolis Salto Santa Fé do Sul Santa Rita do Passa Quatro Santo Antônio do Pinhal Santos São Bento do Sapucaí São José do Barreiro São Luiz do Paraitinga São Roque São Sebastião Socorro Tupã 39

5

8

4

6

8

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

55

Desse modo, verifica-se com o levantamento realizado que 36,4% das Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo contam com Conselho Municipal de Turismo, e apenas 27,3% têm um COMTUR ativo. Gráfico 1 – Existência ou não de COMTUR nas Estâncias Turísticas

8 6 4 39

8 5

COMTUR ATIVO COMTUR INATIVO COMTUR EM REESTRUTURAÇÃO SEM COMTUR COMTUR EM FORMAÇÃO NÃO FOI POSSÍVEL CONTATAR

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

A partir desse primeiro contato, restringiu-se o universo da pesquisa para apenas as 39 Estâncias Turísticas que informaram ter um COMTUR ativo. O questionário foi enviado a essas Estâncias nos dias 10 e 11 de junho, com um prazo de preenchimento de 10 dias; após esses dez dias, o questionário foi reenviado no dia 19 e uma terceira vez no dia 25 àquelas que ainda não haviam respondido. Na média, foram necessários 7 dias para se obter uma resposta. Os feedbacks recebidos foram positivos sobre a pesquisa, nenhuma crítica ou dificuldade foi exposta, e manifestações de apoio e interesse para com os resultados da pesquisa foram demonstrados.

56

Gráfico 2 – Tempo de adesão à pesquisa.

Avaré

Envio Questionário 10/jun

-

Data da resposta 10/jun

Peruíbe

10/jun

-

10/jun

São Sebastião

10/jun

-

10/jun

Amparo

11/jun

-

12/jun

Itu

10/jun

-

12/jun

Santos

10/jun

-

12/jun

Ibitinga

11/jun

-

16/jun

Olímpia

11/jun

-

17/jun

Praia Grande

10/jun

-

17/jun

Embu das Artes

10/jun

-

18/jun

Águas de Lindoia

11/jun

19/jun

19/jun

São Bento do Sapucaí

10/jun

19/jun

19/jun

São José do Barreiro

11/jun

19/jun

19/jun

São Luiz do Paraitinga

19/jun

-

19/jun

Tupã

11/jun

-

19/jun

Ihabela

10/jun

19/jun

20/jun

Atibaia

10/jun

19/jun

22/jun

Brotas

10/jun

19/jun

22/jun

Salesópolis

10/jun

19/jun

22/jun

Socorro

10/jun

19 e 25/jun

22/jun

Presidente Epitácio

11/jun

19 e 25/jun

25/jun

Iguape

10/jun

19 e 25/jun

26/jun

Ilha Solteira

10/jun

19 e 25/jun

26/jun

Joanópolis Santa Rita do Passa Quatro

10/jun

19 e 25/jun

29/jun

25/jun

-

29/jun

ESTÂNCIA

Reenviado em

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Das 39 Estâncias as quais entrou-se em contato, 25 preencheram o questionário dentro do prazo estipulado (de 10 a 29 de junho), havendo assim uma aderência de 64,1% do universo em questão. Este nível de adesão superou as expectativas iniciais, pois acreditava-se que por ser um assunto ligado a gestão e até mesmo à política, muitos entrevistados poderiam se sentir ameaçados ao expor visões críticas sobre seus Conselhos e acabariam não participando.

57

3. COMPREENDENDO A PARTICIPAÇÃO NOS COMTURS

Após a contextualização feita sobre o desenvolvimento e aplicação do questionário, foi possível traçar o perfil dos Conselhos Municipais de Turismo das Estâncias Paulistas. Este capítulo traz então a análise crítica baseada nos resultados estatísticos encontrados. Primeiramente foram analisados os resultados encontrados nas Partes I e II do questionário, as quais buscavam conhecer a estrutura de cada COMTUR e verificar se os mesmos estão de acordo com a legislação vigente ou se necessitam se adequar de alguma forma, tendo como base as especificações existentes no “Guia de Criação e Fortalecimento dos Conselhos Municipais de Turismo” desenvolvida pela Secretaria de Turismo do Estado de São Paulo, no ano de 2015. Em seguida foram analisados os resultados qualitativos da pesquisa, onde buscou-se compreender quais são os princípios apresentados pela academia que estão tanto em alta como em baixa nestes Conselhos e de que forma eles influenciam no sucesso ou no fracasso dos mesmos.

3.1 Identificação perfil respondente

Conforme já mencionado, a primeira parte do questionário foi desenvolvida apenas para controlar o preenchimento das respostas, guardar o nome e contato do responsável pela resposta de cada município, e verificar a ocorrência de eventuais duplicidades. Das quatro perguntas desta parte, duas são de relevância para esta análise, a relacionada ao cargo do respondente no COMTUR e ao tempo em que o mesmo se encontra neste cargo. Como já mencionado, o intuito era que o responsável pelo preenchimento do questionário fosse o presidente dos Conselhos ficasse, pois ele é a pessoa que representa todos os membros. Porém, como não foi possível conseguir o contato direto de todos os presidentes, em 10 casos, o questionário foi respondido por outro membro do Conselho, ou seja, 60% dos questionários foram de fato respondidos pelos presidentes. Acredita-se que este fato não 58

influencie diretamente nos resultados da pesquisa, apenas mostra a dificuldade em se contatar estas pessoas que deveriam estar a par e a frente de todas as questões que envolvem o Conselho e o turismo local. Já a questão de relacionada ao tempo de mandato mostrou que 84% dos membros entrevistados estão no máximo há 4 anos no mesmo cargo em seu COMTUR, sendo que, dentre os Presidentes, apenas 2 estão de 4 a 8 anos no cargo e a maioria (8⁄15) está a menos de 1 ano.

59

3.2 Caracterização dos COMTURs

A primeira questão a ser analisada neste capítulo é a relacionada ao tempo de mandato de cada gestão, onde 22 dos entrevistados afirmaram que cada mandato tem duração de 1 a 2 anos, como mostra o gráfico a seguir. Gráfico 3 – Qual é o tempo de mandato de cada gestão do seu COMTUR? De 2 a 4 anos = 3

De 1 a 2 anos = 22 Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Logo, estas questões anteriores indicam que a sugestão de mandatos curtos feita pela Secretaria de Turismo do Estado de São Paulo, mesmo oficializada recentemente, é válida entre as Estâncias entrevistadas. A próxima questão a ser analisada é que trata do ano de fundação dos Conselhos. Levando em consideração que os Conselhos Municipais de Turismo se tornaram obrigatórios apenas em abril deste ano, com a aprovação da Lei Complementar n. 1261, de 29 de abril de 2015, mas que este já é um assunto que desde a década de 1990 vem sendo discutido de maneira mais expressiva em reuniões e encontros mundiais, conforme afirmam Pearce e Moscardo (2002, apud Soares et. al, 2012, p. 309), a partir dessa pesquisa pode-se notar que a importância desses canais de participação também começaram a ganhar reconhecimento no Estado de São Paulo nesta época, de modo que 10 COMTUR foram criados entre 1994 e 2000; outros 11 de 2000 a 2010; e apenas 4 foram formados de 2010 para cá, como mostra o gráfico a seguir. 60

Gráfico 4 – Ano de fundação dos Conselhos. Até 1995 = 1 De 2011 a 2015 = 4

De 1996 a 2000 = 9 De 2006 a 2010 = 5

De 2001 a 2005 = 6 Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Estes dados mostram, portanto, que os COMTURs das Estâncias Paulistas possuem em sua maioria de 10 a 15 anos de atuação. Ao contrapor o ano em que o município ganhou a titularidade de Estância ao ano que o seu COMTUR foi fundado, nota-se que o tempo entre esses dois fatos varia muito de município para município. Porém, na média foram necessários 18 anos após o recebimento da titularidade para os municípios criarem os seus COMTUR. Nota-se que os municípios que possuem o título há mais tempo são os que mais demoraram para criar o seu COMTUR. Aqueles cuja titularidade foi recebida antes da década de 80, levaram cerca de 36 anos para criar o COMTUR; os que receberam o título entre os anos 80 e 90, levaram cerca de 19 anos; os titulados entre os anos 90 e 2000, levaram 13 anos; e os titulados entre 2000 e 2010, levaram em média 2 anos; enquanto os dois últimos que se tornaram Estâncias, um no ano seguinte já criou seu Conselho e o outro já o possuía há mais de 20 anos.

61

Esses dados ressaltam que a existência do Conselho Municipal de Turismo não é restrita a uma legislação existente ao não nem ao recurso recebido pelo município, mas sim pelas discussões e debates que circundaram o assunto entre os anos 90 e 2005, e, principalmente, pela organização existente entre o trade local que conseguiu compreender o que estava sendo proposto. Tabela 9 – Tempo levado desde a titularidade de Estância até a fundação do Conselho. Estância

Titularidade de Estância

Ano de fundação do Tempo entre os dois COMTUR fatos

Iguape

1948

2004

Ilhabela

1948

1997

São Sebastião Santa Rita do Passa Quatro São Bento do Sapucai

1948

1997

56 49 49

1950

1999

49

1967

2001

Peruíbe

1974

1997

Itu

1979

2010

Praia Grande

1979

2006

Embu das Artes

1979

2001

Santos

1979

1999

Águas de Lindoia

1986

2014

Amparo

1986

2010

Atibaia

1986

2000

Socorro

1986

1996

Presidente Epitácio

1990

2009

Ibitinga

1993

1997

São José do Barreiro

1998

2014

Ilha Solteira

2000

2007

Joanópolis

2001

2001

Salesópolis

2001

2001

Avaré São Luiz do Paraitinga

2002

2012

34 23 31 27 22 20 28 24 14 10 19 4 16 7 0 0 10

2002

2002

Tupã

2003

1998

Olimpia

2014

2015

Brotas

2014 1994 Fonte: Pesquisa aplicada pela autora, 2015, e ALDRIGUI et. al, 2010.

0 -5 1 -20

62

Outra exigência da Lei Complementar n. 1261, de 29 de abril de 2015 (parágrafo 1º do Artigo 2º) é que, para a permanência ou obtenção do título de Estância Turística, os municípios candidatos deverão, entre outros requisitos, possuir um Conselho Municipal de Turismo de caráter deliberativo, pois além de poderem julgar e discutir assuntos relacionados ao turismo (caráter consultivo), os mesmos terão o poder de “propor políticas e promover propostas de ação para o desenvolvimento do turismo municipal [...] que serão repassadas para o aval do Prefeito, que por sua vez estudará a viabilidade de implantação”. (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015, p. 6). Com base nessa nova exigência, o questionário buscou verificar o perfil atual dos COMTURs das Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo e obteve os seguintes resultados. Gráfico 5 – Os poderes dos Conselhos. Fiscalizador = 1 Normativo = 1

Consultivo e Deliberativo = 5

Consultivo = 8

Deliberativo = 12 Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Com base no gráfico número 5, nota-se então que 12 Estâncias Turísticas já possuem um Conselho de caráter deliberativo e que 5 contam com um conselho consultivo e deliberativo. Como havia a opção “outros” na resposta, uma Estância afirmou que seu conselho é consultivo, deliberativo e

63

fiscalizador12, e outra afirmou ser consultivo, deliberativo, fiscalizador e normativo13. Porém não basta estar apenas escrito no regimento interno do COMTUR que o mesmo possui um poder deliberativo se os membros do mesmo não o exercem, e um dos maiores riscos para o Conselho se tornar apenas um legitimador de ações governamentais, como Oliveira (2009) pode notou em sua investigação (apud SOARES et al., 2012, p. 315), é o fato de os membros serem escolhidos majoritariamente, ou em alguns casos exclusivamente, pelo Prefeito Municipal ou pelos órgãos públicos municipais. Por isso a Secretaria do Turismo do Estado defende que no momento de criação dos Conselhos hajam reuniões de mobilização envolvendo organizações sociais, movimentos populares, pesquisadores e professores, lideranças locais, associações e demais instituições ligadas ao turismo a fim de desenvolver um projeto de lei que trate da criação do Conselho Municipal de Turismo, além de um Chamamento Público divulgando as reuniões de mobilização para criação do Conselho Municipal de Turismo, de modo a estimular a participação de todos os envolvidos na atividade turística do município (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015, p. 10 e 11). E após a criação do Conselho, a Secretaria sugere que: 

O Presidente seja eleito pelos membros do mesmo;



Os representantes da iniciativa privada sejam indicados pelas

Entidades as quais fazem parte ou sejam indicados por profissionais da respetiva área, tendo de ser aprovados por dois terços dos membros do COMTUR; 

Apenas os representantes do setor público municipal serão

indicados pelo Prefeito, e não poderão corresponder a mais de um terço do total de membros. (Ibidem, p. 12 e 13).

Frente a isso, buscou-se verificar de que forma os membros destes Conselhos, de um modo geral, são escolhidos/ eleitos14.

12

Além da Câmara de vereadores e do Tribunal de Contas, alguns conselhos podem e devem fiscalizar as contas públicas e emitir parecer conclusivo (TINGAÚNA, 2011). 13 Reinterpreta as normas vigentes como também e as cria (Ibidem). 14 Nesta questão podia-se assinalar mais de uma alternativa. 64

Gráfico 6 – Escolha dos membros dos Conselhos. Outros

2

Por chamamento público

9

Por sugestão dos antigos membros do COMTUR

3

Por relevância e atuação na área

8

Por relevância e atuação no município

7

Por indicação dos profissionais do segmento que representa

18

Por indicação do Prefeito

11 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Nota-se, que ainda existe uma “presença” muito forte do poder público na escolha dos membros do COMTUR, indicada pelas 11 respostas que afirmaram que o Prefeito elege os membros. No entanto, observa-se a preocupação em considerar outras variáveis para a indicação dos componentes – principalmente a indicação de profissionais da área, mas também a relevância e atuação no município, a inserção de novos membros por antigos membros e até mesmo por chamamento público - tornando assim o Conselho um espaço mais democrático e representativo. No Guia de Criação e Fortalecimento dos Conselhos Municipais de Turismo não há especificações quanto ao número de membros que os Conselhos devem ter - afinal isso pode depender de fatores como tamanho do município, número de estabelecimentos ligados ao turismo, pessoas com interesse na atividade, dentre outros fatores. Porém, ressalta que “os Conselhos deverão contar com lideranças dos segmentos relacionados ao turismo do município” e recomenda que “1/3 dos seus membros sejam representantes do Setor Público e 2/3 sejam representantes da Iniciativa privada” (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015, p. 7) podendo ser representantes de segmentos como: órgão público municipal de turismo, outro órgão público municipal (cultura, esporte, lazer, segurança, meio ambiente, etc.), meio de hospedagem (hotéis, pousadas, campings, hosteis, etc.), estabelecimentos de alimentação (restaurantes, bares, sorveterias, etc.), agências de turismo, guias 65

de turismo, organizadoras e promotoras de eventos, atrativos ou demais equipamentos e serviços turísticos, transportadoras turísticas, consultorias turísticas e associações (comerciais, de artesões, e outras). A questão relacionada à quantidade de membros dos Conselhos, permitiu descobrir que, em média, os COMTURs das Estâncias Turísticas são formados por 21 membros, tendo no mínimo 8 e no máximo 44 membros. Porém, deve ser feita uma ressalva a essa questão, pois como nos Conselhos pode haver membros com poder de votos e outros não, pode ter havido algum tipo de desvio devido à interpretação equivocada da questão já que a mesma não explicitou qual membro devia ser levado em conta. Gráfico 7 – Quantidade de membros nos Conselhos.

Mais de 30 = 3

Até 10 = 4

De 21 a 30 = 8

De 11 a 20 = 10

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Quanto aos segmentos participantes do Conselho, no questionário aplicado haviam duas perguntas relacionadas ao assunto. A primeira permitiu saber a qual segmento a maioria dos presidentes estava ligado, buscando-se ver qual segmentos tem maior representatividade dentro dos Conselhos analisados.

66

Gráfico 8 – Segmento representado pelos Presidentes dos Conselhos. não definidos cargos

1

Faculdades ou instituições de ensino

1

Associação Comercial

1

Organizadoras e Promotoras de Eventos

2

Associações

3

Agência de Turismo

3

Órgão público municipal de turismo

4

Estabelecimentos de Alimentação

4

Meio de Hospedagem

6 0

1

2

3

4

5

6

7

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Esse gráfico nos indica que há uma diversidade dos segmentos aos quais os Presidentes representam, com destaque, porém, para os Meios de Hospedagem – com seis representantes – seguido pelos Estabelecimentos de Alimentação e pelos Órgãos Públicos Municipais de Turismo - ambos com 4 representantes. Em menor escala, estão as agências de turismo e associações com três presidentes cada que as representam. Organizadores de eventos, associações comerciais e instituições de ensino são as que têm menor representatividade dentre os Presidentes dos Conselhos. Estes dados surpreenderam, pois, esperava-se que os presidentes seriam em sua maioria representantes de órgãos municipais de turismo, pois geralmente essas pessoas tem mais contato com vereadores e prefeitos, o que poderia ser visto como uma vantagem para dar voz ao Conselho. Porém, é de grande importância que esses presidentes sejam da iniciativa privada, pois podem levar à Câmara uma visão distinta do setor público e questões diretamente relacionadas com o dia a dia da atividade turística, indo de encontro com os objetivos iniciais de um Conselho Municipal “promover e estruturar o turismo, servindo como espaço de discussões e de desenvolvimento de propostas condizentes com a realidade local (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015, p. 6).

67

Destaca-se ainda que os Presidentes dos Conselhos fazem parte, em sua maioria, dos segmentos de Meios de Hospedagem, Estabelecimentos de Alimentação, Agências de Turismo e Associações, provavelmente devido ao fato de serem os “segmentos base” para se desenvolver o turismo. Apenas um Presidente representa Faculdades ou Instituições de Ensino (afinal a minoria dos municípios conta com ensinos superiores ou técnicos em turismo) e uma Estância não havia definido seu Presidente até o momento da entrevista. Como a participação de cada segmento não pode ser medida apenas pela quantidade de Presidentes que o representa, foi elaborada uma questão para investigar o grau de envolvimento de cada segmento nos Conselhos, sabendo assim quais têm mais ou menos representatividade dentro do turismo estadual. Esta questão foi pensada também com base na dificuldade apresentada por Walker (1983) e Dredge (2004) de se ter uma relação forte e igualitária entre os segmentos do turismo de um determinado destino, sendo este fator de extrema importância para o desenvolvimento cooperado da atividade e o alcance de seu diferencial, como também defendem Vignati (2012), Fernández e Rodriguéz (2009), Patruco (2005), Barreto (2003), Beni (2001) e tantos outros estudiosos da área.

68

Gráfico 9 – Nível de participação dos membros dos COMTURs de acordo com o segmento que eles representam. 25

20

15

10

5

0

Muito =

Médio =

Pouco =

Sem representantes =

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

69

Nesta questão foi solicitado que os entrevistados dessem sua opinião quanto ao grau de participação de cada segmento dentro do Conselho, posicionando-se dentro da escala muito, pouco, médio ou sem representantes. O gráfico anterior gerado a partir das respostas apresentadas nos mostra que os órgãos públicos municipais e os meios de hospedagem são os segmentos com maior participação e envolvimento dentro dos Conselhos Municipais das Estâncias Turísticas de São Paulo. O grande envolvimento desses segmentos com

os Conselhos

provavelmente está relacionado ao fato de os meios de hospedagem serem considerados o serviço primordial para o estabelecimento do turismo – pois eles suprem necessidades básicas das pessoas como comer e descansar, e, como se vê com o crescimento do número de resorts, opções de lazer, entretenimento e tratamento de saúde. Já o envolvimento dos órgãos municipais de turismo pode-se justificar pelo fato de a criação do Conselho ser feita pelo Prefeito e Câmara Municipal, o qual necessita que o órgão público desenvolva o projeto de lei e represente as limitações e objetivos da gestão municipal; esse grau de envolvimento é positivo pois ao alinhar os interesses do setor público com os do setor privado, ações mais direcionadas poderão ser desenvolvidas. Outros

órgãos

municipais,

associações,

estabelecimentos

de

alimentação, atrativos e agências de turismo, tiveram uma distribuição semelhante entre os graus de participação dentro dos Conselhos, com destaque, porém, para um envolvimento considerado mediano. É interessante o fato surpreendente de os órgãos municipais apresentarem grau de envolvimento médio com os Conselhos Municipais de Turismo. Pois, com base na literatura estudada, relatos e vivencias, o turismo é visto com pouca importância dentro das prioridades municipais, e como geralmente outros órgãos possuem uma demanda elevada, pouco se esperava o seu envolvimento com a atividade. Se esse envolvimento for real, é muito positivo pois, como visto no primeiro capítulo deste trabalho e defendido por Beni (2001) e Vignati (2012), o turismo é uma atividade complexa que necessita não apenas de seus atores diretos, mas também dos indiretos, que garantem a infraestrutura básica para o funcionamento da atividade e da própria localidade.

70

Por

fim,

empresas

de

consultoria,

transportadoras

turísticas,

organizadoras e promotoras de eventos, guias de turismo e faculdade e escolas técnicas são segmentos sem representatividade em quase metade dos Conselhos entrevistados, dados que provavelmente estão relacionados ao fato destes serem serviços que geralmente têm abrangência regional pois a demanda municipal muitas vezes não é suficiente para existirem, logo são empreendimentos com sede instalada em um município da região mais representativo. O que chama a atenção, no entanto, é a baixa participação dos guias de turismo local e dos representantes de atrativos e demais equipamentos turísticos. Esse estranhamento deve-se, pois, profissionais que estão no dia a dia da operação nesses destinos e supostamente teriam muitas informações para compartilhar, principalmente sobre as necessidades e expectativas dos turistas que frequentem aquele destino, informações que poderiam gerar projetos e ações para melhor adequação dos produtos, serviços e investimentos realizados. O motivo desse baixo envolvimento poderia ser analisado em uma pesquisa posterior, a fim de verificar se o que existe é o desinteresse por parte desses prestadores de serviço, a falta desses profissionais ou outro fator de relevância. Nota-se então, que os resultados do grau de participação de cada segmento foram de encontro ao dos segmentos aos quais os Presidentes representam como também ao estudo desenvolvido por Fernández e Rodriguéz (2009) que indicou que há uma tendência de os órgãos municipais de turismo ocuparem uma posição central dentro da rede de relacionamentos do turismo e de a academia estar a margem deste relacionamento. No entanto, ao contrário deste estudo, observou-se a maior participação dos meios de hospedagem e estabelecimentos de alimentos e bebidas, bem como certo distanciamento das agências e guias de turismo. O último fator que o Guia de Criação e Fortalecimento dos Conselhos Municipais de Turismo menciona é a periodicidade das reuniões dos Conselhos, que serão definidas pelo Regimento Interno de cada um, porém recomendandose que ocorram mensalmente. De fato, 20 entrevistados, afirmaram que as reuniões de seus Conselhos ocorrem 1 vez por mês. Dos demais, 4 têm reuniões duas vezes por mês e 1 uma vez a cada dois meses. 71

Acredita-se que a periodicidade de reuniões pode de fato variar. Em casos em que grandes projetos estão em andamento, ou em destinos em que o turismo está começando a ganhar forma, talvez reuniões quinzenais sejam mais necessárias, porém como dependem da disponibilidade dos membros não sejam tão viáveis. Entretanto, reuniões a cada dois meses, mesmo em destinos já mais consolidados, podem gerar o afastamento dos membros, a quebra de vínculo e a não realização de tarefas. Outro fator que passou a ser exigido às Estâncias e Municípios de Interesse Turístico (MIT) com a criação da Lei Complementar n. 1261, de 29/04/2015, foi a existência de um FUMTUR (Fundo Municipal de Turismo) administrado pelo COMTUR. Apesar de esta pesquisa não ter o intuito de avaliar a administração financeira dos recursos, sabe-se que este assunto é um dos que mais impede o andamento dos projetos e ações, por isso, uma das questões foi saber se estas Estâncias também possuem FUMTUR, e 16 dos entrevistados afirmaram o ter. Gráfico 10 – Existência de FUMTUR nos municípios representados na pesquisa. Não sei = 1 Em formação = 3

Não = 5

Sim = 16

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

Por fim, tendo em vista a pluralidade dos assuntos que influenciam diretamente o bom desenvolvimento do turismo nos destinos e que o Guia 72

desenvolvido pela Secretaria de Turismo do Estado de São Paulo diz que tem de ser discutido pelo COMTUR – tais como capacitação técnica, sinalização, condições de acesso, oferta de produtos e serviços, dentre outros – foi-se investigar também nesta pesquisa quais são os temas mais abordados e discutidos nas reuniões dos Conselhos Municipais de Turismo das Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo. Os resultados podem ser verificados no gráfico a seguir.

73

Gráfico 11 – Frequência dos assuntos abordados nos Conselhos. 25

20

15

10

5

0 [Oferta de [Adequação de [Falta de [Falta de novos produtos produtos e infraestrutura infraestrutura e serviços serviços urbana (estrada, turística turísticos] turísticos lixo, etc.)] (sinalização, existentes] roteiros, selos de qualidade, etc.)] Não falamos sobre =

Pouco discutido =

[Precificação de produtos e serviços turísticos]

[Falta de mão de obra especializada (capacitação)]

Eventualmente discutido =

[Ações de promoção e marketing ]

[Elaboração de [Sensibilização projetos da população turísticos local para o conjuntos] turismo]

Frequentemente discutido =

[Captação e gestão de recursos financeiros]

Só falamos sobre =

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

74

Segundo os resultados apresentados, nota-se que dos dez assuntos destacados, oito são frequentemente discutidos por mais da metade dos COMTURs das Estâncias Turísticas. São eles:

1. Sensibilização da população local para o turismo; 2. Falta de infraestrutura turística; 3. Adequação de produtos e serviços turísticos existentes; 4. Ações de promoção e marketing; 5. Elaboração de projetos turísticos conjuntos; 6. Falta de infraestrutura urbana; 7. Oferta de novos produtos e serviços turísticos; 8. Falta de mão de obra especializada (capacitação).

Destaca-se então, que os gestores do turismo do Estado de São Paulo mostram-se preocupados em fazer com que a população participe da atividade, algo que é insistentemente defendido pela academia. Enquanto isso, questões de precificação de produtos e serviços turísticos bem como a captação e gestão de recursos financeiros têm relevância muito pequena dentro das discussões dos COMTURs. Entretanto são questões que poderiam ser discutidas mais profundamente. A primeira, por exemplo, evitaria distorções muito grandes entre produtos semelhantes com preços distintos e poderia auxiliar aqueles “empresários” que muitas vezes não conseguem saber se o que estão cobrando é justo e se cobre os seus custos. Já a segunda, é essencial para se executar as ações e projetos propostos, saber se o que está sendo proposto é viável financeiramente, de onde virá o dinheiro e para onde está indo. É curioso notar, que esta ordem de assuntos mais abordados não vai ao encontro com os resultados alcançados nos últimos anos, conforme a tabela a seguir. Apesar de tais assuntos aparecerem entre os resultados, a sua posição não é a mesma. O que pode indicar que talvez sejam temáticas a gerar ações futuras, que ainda não conseguiram se estruturar.

75

Tabela 10 - Resultados alcançados pelos COMTURs nos últimos 5 anos Resultados Alcançados Elaboração de Plano Municipal de Turismo Organização de eventos Aproximação do setor privado Criação/ organização do FUMTUR Estruturação de produtos Inserir o turismo na pauta municipal Nenhum Organização do segmento turístico Organização do sistema eleitoral do Conselho Sinalização Ações de marketing Aplicação dos recursos do DADE Cumprimento de metas Preservação do Patrimônio Reativação e reestruturação do Conselho Agilizar obras de interesse turístico Aproximação do setor público e cidadão Aquisição de veículo para o setor de turismo Centrais de Informação Turística Conscientização da população local Conselho novo, ainda sem ações em andamento Definição da marca do turismo local Elaboração do site de turismo Estabelecimento de Convênios com o MTUR Estabelecimento de novas parcerias Fortalecimento do Conselho Pesquisa de demanda Sistema de controle de visitantes Vetar ações que competiam com o trade

Frequência 10 9 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Fonte: Elaborado pela autora.

Entre os principais resultados, destaca-se a elaboração do PMT, que também passou a ser exigido nesta nova lei e que é a diretriz das ações a serem tomadas e dos investimentos a serem feitos, bem como onde o COMTUR deveria se basear. Em seguida, quase empatado, vem a organização de eventos, por ser uma forma rápida e chamativa de se atrair visitantes ao local – no entanto, os profissionais dessa área pouco participam dos Conselhos. E posteriormente vem uma série de resultados baseados nas experiências individuais de cada Conselho. Dos quais chama-se a atenção para a aproximação do setor privado, organização do FUMTUR, estruturação de produtos, colocar o turismo na pauta municipal e organizar o segmento.

76

Apesar dos resultados ligados a esses fatores ainda serem poucos, é interessante notar a sua existência, pois servem de referência para discussões e cases de sucesso de Conselhos que conseguiram aproximar o trade e fazer o turismo ganhar maior relevância dentro do município. Nota-se, portanto que surpreendentemente, a maioria das respostas obtidas vão ao encontro das orientações existentes no recém elaborado Guia de Criação e Fortalecimento dos Conselhos Municipais de Turismo (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2015), com destaque para mandatos de dois anos, conselhos de caráter deliberativo, escolha de membros não restrita ao Prefeito e órgãos municipais, composição multissetorial com membros de diversas áreas incluindo àquelas não diretamente relacionadas ao turismo e a discussão sobre os diversos assuntos que envolvem o desenvolvimento da atividade. No entanto, percebe-se que os Conselhos de algumas Estâncias ainda não acompanham essas recomendações, talvez por não terem ciência das mesmas ou devido a sua má organização. Além disso, assuntos relacionados à gestão de recursos financeiros foram até então deixados à margem das discussões e prioridades, algo que deve ser revisto a fim de fazer as discussões gerarem resultados concretos. Porém, levando em consideração que o bom funcionamento dos Conselhos não depende exclusivamente do que está escrito em seu Regimento Interno, mas sim do grau de envolvimento e comprometimento de seus membros em colocar tais características em prática, a próxima parte da pesquisa foi investigar o comportamento dos entrevistados frente a algumas afirmações feitas com base nos princípios da cooperação, tentando assim compreender o que está de fato dando certo nesses Conselhos e o que precisa ser aprimorado.

77

3.3 Identificação de potencialidades e fragilidades do COMTUR

Como mencionado anteriormente, a terceira parte do questionário aplicado buscou identificar quais são os pontos fortes e fracos dos COMTURs das Estâncias Turísticas de acordo com os princípios ressaltados por Walker (1983), Dredge (2004), Vignati (2012) bem como pelo INVATTUR (2015) na revisão bibliográfica como sendo os primordiais para um desenvolvimento do turismo baseado nos princípios da cooperação. Para isso, foram desenvolvidas 30 afirmativas levando em conta princípios como transparência, comunicação, corresponsabilidade/

cooperação,

abertura,

eficácia/

eficiência

e

transversalidade. O entrevistado teve de assinalar para cada alternativa a opção que mais representava a sua opinião de acordo com a seguinte escala: 1 – se discorda totalmente; 2 – se discorda parcialmente; 3 – se é sem opinião; 4 – se concorda parcialmente ou 5 – se concorda totalmente. Para análise de cada princípio, foi aplicado o conceito da escala Likert onde atribuiu-se uma pontuação de 1 a 5 para cada resposta a fim de se avaliar o grau de concordância/ discordância em relação às afirmações tomando-se o cuidado de pontuar corretamente as afirmações positivas e negativas conforme ressaltado por Mattar (2001, p. 102). Logo, a pontuação foi distribuída da seguinte forma: Tabela 11 - Pontuação escala Likert Escala 1 - Discordo totalmente 2 - Discordo parcialmente 3 - Sem opinião 4 - Concordo parcialmente 5 - Concordo totalmente

Pontuação para afirmações positivas 1 2 3 4 5

Pontuação para afirmações negativas 5 4 3 2 1

Fonte: Elaborado pela autora com base no levantamento realizado, 2015.

É importante destacar que assim como defendido por Dalmoro e Vieira (2008), apesar de a Escala Likert ser amplamente utilizada em pesquisas qualitativas para traçar aspectos comportamentais de determinado grupo, tem que se tomar cuidado na análise dos resultados que ela traz. Isso deve-se pelo fato de ela estar baseada na interpretação que os leitores fazem das afirmativas, logo, dependendo do modo em que as mesmas foram escritas, algumas frases 78

podem ser interpretadas de diferentes formas por diferentes pessoas e até mesmo não ficarem claras. Além disso, a própria escala também pode não contemplar a verdadeira opinião do leitor, e, certamente não abrange toda a complexidade de determinado assunto. No entanto, para esta pesquisa inicial, este tipo de questão é suficiente para ressaltar os pontos a serem investigados mais a fundo em pesquisas futuras, bem como onde deve-se investir para tornar os COMTURs mais efetivos a fim de se promover um desenvolvimento do turismo dentro dos princípios da cooperação publica privada. Assim como exemplificado por Oliveira (2005, p. 1), foi realizado o Ranking Médio (RM) de cada afirmativa e de cada grupo de princípio, relacionando a pontuação atribuída às respostas e a frequência de cada resposta. Desse modo, obteve-se um parâmetro quantitativo onde os valores menores que 3 são considerados como discordantes e os maiores que 3 como concordantes, considerando uma escala de 5 pontos. O valor exatamente 3 é considerado “indiferente” ou “sem opinião”, sendo o “ponto neutro”, equivalente aos casos em que os respondentes deixaram em branco. Figura 7 - Exemplo de cálculo do RM (Ranking Médio)

Fonte: OLIVEIRA, 2005, p. 1.

Os resultados obtidos podem ser verificados na figura a seguir.

79

Figura 8 – Resultados da parte III da pesquisa. Positiva/ negativa 1. Os membros do meu COMTUR sabem o que é o conselho, para que serve, seus objetivos e importância. Positiva 2. Os membros do meu COMTUR conhecem a origem, o destino e a quantidade de recursos financeiros disponíveis para o turismo. Positiva 16. A má gestão dos recursos destinados ao turismo é um grande problema do meu COMTUR. Negativa 28. A falta de recurso é um grande problema do meu COMTUR. Negativa 3. As ações propostas pelo meu COMTUR são realizadas e têm continuidade. Positiva 4. As reuniões do meu COMTUR resultam em ações voltadas ao desenvolvimento do turismo. Positiva 30. Os projetos e ações propostos pelo meu COMTUR são inovadores. Positiva 12. Nas reuniões do meu COMTUR saem diversas ideias, porém que não vão adiante. Negativa 15. As reuniões do meu COMTUR são voltadas principalmente para queixas. Negativa 27. Os projetos propostos pelo meu COMTUR são especulativos e de alto risco, por isso não se realizam. Negativa 11. O Poder Público é o principal encarregado em dar continuidade às ações. ? 5. Cada membro do meu COMTUR possui uma responsabilidade específica dentro do conselho. Positiva 6. Os membros do meu COMTUR participam igualmente de todos os assuntos do conselho. Positiva 7. O meu COMTUR tem um plano de ação de médio prazo Positiva 8. Os membros do meu COMTUR executam suas tarefas dentro do prazo estipulado. Positiva 10. Alguns membros do meu COMTUR se dedicam mais que outros. Negativa 29. A rotatividade de membros do meu COMTUR é um problema. Negativa 13. O meu COMTUR conta com um mediador que consegue relacionar os interesses e necessidades dos membros. Positiva 14. O meu COMTUR atende as necessidades individuais da maioria de seus membros. Positiva 17. O conflito de interesses entre os membros é o principal problema do meu COMTUR. Negativa 20. O meu COMTUR estimula a participação da população local no desenvolvimento do turismo. Positiva 21. O meu COMTUR organiza periodicamente Audiências Públicas no meu município. Positiva 22. A maioria dos membros do meu COMTUR são profissionais formados em turismo. Positiva 23. Os recursos e atrativos do município são conhecidos pelos membros do meu COMTUR. Positiva 24. Os membros do meu COMTUR conhecem o perfil do turista que nos visita. Positiva 25. O meu COMTUR estimula ações conjuntas de marketing. Positiva 26. O meu COMTUR estimula o compartilhamento de informação entre os membros. Positiva 18. Os membros do meu COMTUR conhecem as atividades do dia a dia de seus companheiros. Positiva 19. O meu COMTUR se comunica com a população local. Positiva 9. Os membros do meu COMTUR se relacionam apenas durante as reuniões. Negativa QUESTÃO

DT

DP 0 2 13 6 1 1 1 3 5 18 4 2 4 2 2 1 11 1 10 16 5 11 11 0 0 3 0 1 4 5

NA 4 4 2 5 1 2 4 8 7 4 3 6 2 4 3 1 1 1 2 2 3 5 10 3 5 3 1 0 5 4

CP 1 1 4 2 0 3 3 1 1 0 0 3 1 2 4 0 5 4 1 3 1 1 4 3 3 2 2 6 1 3

CT 7 9 1 5 8 11 12 3 7 2 4 9 6 8 10 3 3 7 7 2 7 2 0 7 8 9 10 9 8 8

Média Média por grupos 13 9 5 7 15 8 5 10 5 1 14 5 12 9 6 20 5 12 5 2 9 6 0 12 9 8 12 9 7 5

4,16 3,76 3,68 2,92 4,4 3,92 3,64 2,64 3 4,44 2,16 3,36 3,8 3,72 3,6 1,4 3,4 4,12 2,8 4,12 3,48 2,48 1,72 4,12 3,84 3,64 4,32 4 3,36 2,84

3,63

3,457142857

3,213333333

3,68

2,98

3,731428571

LEGENDA Princípios Escala Transparência DT = Discordo Totalmente Corresponsabilidade / cooperação NA = Sem opinião Transversalidade CP = Concordo Parcialmente Abertura CT = Concordo Totalmente Comunicação Fonte: Elaborado pela autora.

80

O que se pode observar com esta terceira parte da pesquisa é que cinco dos seis princípios apontados como primordiais para um desenvolvimento da atividade turística com base na cooperação público privada – transparência, eficácia/ eficiência, corresponsabilidade/ cooperação, transversalidade e comunicação - obtiveram uma média positiva entre 3 e 4, sendo que a média geral foi de 3,4. Por serem rankings maiores do que 3, indicam que a maioria dos respondentes concordaram com aquele grupo de afirmativa. O que é uma surpresa, pois levando em conta tanto a atual crise ética vivida pelo Brasil, relatos ouvidos em trabalhos de campo e a própria bibliografia estudada, a expectativa era a de que os resultados ficassem abaixo de três, indicando assim pouca organização e efetividade dos Conselhos Municipais. Logo, se todos os entrevistados foram de fato verdadeiros em suas respostas, indica que os Conselhos de Turismo das Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo estão alcançando seu objetivo, e proporcionando o desenvolvimento cooperativo da atividade. Porém, é curioso notar que não é uma concordância muito elevada, com pouca distância do ponto neutro, o que pode indicar que o grupo entrevistado é de fato muito heterogêneo, as pontuações positivas anularam e ultrapassaram por uma pequena diferença as negativas. Ou seja, alguns municípios parecem estar mais avançados em relação a esses princípios do que outros. Figura 9 – Ranking médio dos princípios da cooperação resultantes da pesquisa. Princípio

Média

Transparência

3,866667

Comunicação

3,731429

Transversalidade

3,68

Eficácia / Eficiência

3,457143

Corresponsabilidade / cooperação

3,213333

Abertura

2,98

Fonte: Elaborado pela autora.

Dos princípios analisados, a transparência foi o que mais obteve maior média, de 3,8. As afirmativas relacionadas a este princípio estavam relacionadas ao conhecimento geral dos membros do Conselho em relação ao objetivo,

81

importância e funcionamento do próprio COMTUR, bem como aos recursos destinados ao turismo. Esta média elevada faz crer que na maioria dos conselhos municipais de turismo analisados, os membros têm conhecimento sobre a finalidade, funcionamento, processos e objetivos do Conselho, bem como a origem e a quantidade de recursos disponíveis. Além disso, 13 respondentes disseram que a má gestão dos recursos não é um problema, apesar de a falta de recursos o ser em metade dos Conselhos analisados. Este último dado vai ao encontro com o da parte anterior onde a captação de recursos foi um dos assuntos com menor discussão dentro dos Conselhos. Além disso, pode-se notar que ou os recursos oriundos do DADE não atendem igualitariamente todas as Estâncias ou a afirmativa quanto a gestão dos mesmos foi enviesada. O segundo princípio que obteve maior média foi o da comunicação, que apresentou um índice de 3,7. Acreditava-se que este princípio teria uma avaliação muito baixa, pois, assim como foi ressaltado por Dredge (2004), a não compreensão dos papéis de cada ator e membro, bem como a limitação de cada um, muitas vezes torna-se um grande empecilho para o desenvolvimento da cooperação público privada. Porém, tendo em vista que a transparência obteve resultados satisfatórios, era de se esperar que a comunicação também os tivesse, assim como aconteceu. As afirmativas que compunham o grupo da comunicação englobaram assuntos como o conhecimento dos recursos, atrativos e perfil do turista pelos membros do COMTUR; ações conjuntas de marketing; o compartilhamento de informações entre os membros; o conhecimento sobre as atividades do dia a dia de cada membro; a comunicação com a população local e o relacionamento entre os membros dos COMTURs. Das sete afirmativas pertencentes a este princípio, seis obtiveram médias bem satisfatórias, com destaque para a que diz que o COMTUR estimula o compartilhamento de informações entre os membros. A única afirmação que ficou abaixo de três foi a que diz que “os membros do meu COMTUR se relacionam apenas durante as reuniões”. A frequência das respostas a esta afirmação foi bem dividida, o que indica que ao que parece, o relacionamento entre esses membros realmente se dá apenas dentro do Conselho. Levando em 82

consideração o caráter multissetorial do turismo ressaltado no primeiro capítulo deste trabalho, seria interessante uma ação para promover mais esse relacionamento interno entre os atores do turismo, de modo que não se vejam como concorrentes, mas sim como parceiros ou suprir os empecilhos desses relacionamentos. Em seguida, vem o princípio da transversalidade, com média 3,68. As afirmativas referentes a este princípio foram construídas a fim de detectar se dentro dos Conselhos alguns setores ou membros se beneficiavam mais que outros, e os resultados obtidos apontam que não. Diferentemente do que aconteceu no caso de Lake Macquire estudado por Dredge (2004), os conselhos das Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo contam com uma pessoa que medeia os interesses de cada membro, diminuindo assim o conflito entre os setores. A única afirmativa deste grupo que separou as opiniões foi a de número 14 que diz “o meu COMTUR atende as necessidades individuais da maioria de seus membros”. Reforça-se que esta é uma frase que do modo como foi construída gera certa dificuldade de compreensão, deixando o leitor sem saber se é algo positivo ou negativo. Devido a palavra “pessoais”, o intuito desta frase era detectar se quase todos os membros do COMTUR se sentem satisfeitos e atendidos pelas ações propostas. Levando-se em consideração o completo entendimento da questão, essa divisão de opiniões pode indicar que as ações tomadas pelos COMTURs são ações gerais, que não beneficiam mais ou menos determinado setor. Curiosamente, se obteve 16 discordâncias ao fato de o conflito de interesses ser o principal problema dos Conselhos. Talvez a palavra “principal” da afirmativa tenha restringido a sua compreensão, porém ela foi escrita dessa forma com base no que havia sido visto até então e a expectativa da pesquisadora. Podia-se ter desenvolvido uma questão mais fechada para identificar tal problema. O princípio da eficácia/ eficiência obteve uma média de quase 3,5, logo, um pouco inferior às três primeiras. As duas afirmativas com maior média, ou seja, com maior unanimidade nas respostas, pertencem a este grupo, o qual também contém algumas afirmativas cujos resultados merecem maior atenção.

83



18 entrevistados discordaram totalmente de que os projetos propostos pelo Conselho são especulativos e de alto risco;



11 entrevistados concordaram parcialmente, e outros 8 totalmente, com a afirmação de que as reuniões do Conselho resultam em ações voltadas para o turismo, ressaltando assim o cumprimento de uns dos objetivos dos Conselhos;



15 entrevistados concordaram totalmente com a afirmação de que as ações propostas dentro do Conselho são realizadas e têm continuidade;



No entanto, as opiniões ficaram bem divididas em relação a novas ideias que não vão adiante, indicando assim que as ações que têm continuidade podem ser aquelas não muito inovadoras, voltadas principalmente a atender necessidades mais básicas para o desenvolvimento do turismo local, gerando poucos resultados visíveis;



Outra questão que deixou os entrevistados divididos foi a de que as reuniões do Conselho são voltadas para queixas, indicando assim que metade dos Conselhos das Estâncias Turísticas são espaços, mas talvez não exclusivamente, para desabafo e reclamações.

Já a corresponsabilidade/ cooperação obteve uma média muito próxima de 3 (3,21), indicando assim que o grau de participação dos membros e a divisão de responsabilidades dentro dos Conselhos ainda não é algo bem definido e que precisa ser melhor trabalhado. Isso vai ao encontro dos resultados obtidos em questões anteriores que apontam órgão público de turismo como o setor de maior participação dentro dos Conselhos o responsável por dar continuidade às ações. Algo a se notar neste grupo de afirmativas é que ele conta com questões muito parecidas, porém opostas, que foram pensadas a fim de comparar seus resultados. Por exemplo, ao mesmo tempo em que 72% dos entrevistados concordaram parcial ou totalmente com o fato de que os membros de seu COMTUR participam igualmente de todos os assuntos do Conselho, 92% concordam que há membros com maior participação do que outros. Ou seja, essa participação não é igual, ela pode ser aberta da mesma forma, porém o envolvimento é diferente. Claro que esse fato pode não estar restrito a

84

determinados setores, mas sim ao comportamento individual de cada pessoa, porém ressalta-se que os benefícios oriundos do trabalho conjunto e igualitário desenvolvido dentro e pelo Conselho deve estar bem claro a todos os envolvidos para assim estimular a sua participação, conforme destacado por Vignati (2012, p. 123). Por último, o princípio que apresentou menor média foi o da abertura. Como já vimos no presente trabalho, a população local também é parte integrante do sistema turístico e deve estar inserida no processo de desenvolvimento desta atividade (MURPHY, 1983; BENI, 2001; BARRETO, 2003; PATRUCCO, 2005; e VIGNATI, 2012), e o próprio surgimento dos Conselhos de saúde, educação, turismo, cultura, etc., a partir da Constituição de 1988 se deu a fim de assegurar maior participação da sociedade civil nas decisões políticas do país. Apesar de 64% dos entrevistados concordarem total ou parcialmente com o fato de que o seu COMTUR promove a participação local no desenvolvimento do turismo local, a mesma quantidade não promove audiências públicas periodicamente em seu município. Claro que a participação popular pode se dar de diferentes formas e isso poderia ser investigado mais a fundo, porém, a audiência pública é uma forma de prestar contas à sociedade, e desta de manifestar seu posicionamento a favor ou contra às decisões que estão sendo tomadas. Ou seja, apesar de a participação da população local ser um dos assuntos mais discutidos dentro dos Conselhos (como foi visto anteriormente), essa discussão ainda não conseguiu ultrapassar os limitas do COMTUR e aproximar essas pessoas dessa atividade que tanto impacta suas vidas. Uma questão independente das demais foi comprovar algo também ressaltado por Dredge (2004), o fato de a minoria dos envolvidos com a atividade turística possuírem formação adequada – 21 pessoas de 25 entrevistadas disseram que os membros do COMTUR que representam não são formados em turismo. Isto é ruim pois estas pessoas acabam tendo a visão apenas comercial da atividade, sem estudar a fundo seus impactos e funcionamento, o que pode promover ainda mais o desenvolvimento individual e o compartilhamento de afirmações infundadas.

85

Com base nos resultados apresentados, destaca-se que os princípios estudados apresentaram médias muito mais positivas do que se imaginava, porém ainda próxima da neutralidade, indicando assim que há no que se trabalhar, principalmente em relação a eficiência, corresponsabilidade, cooperação e a abertura, os princípios com menores médias. Ou seja, estimular ainda mais o compartilhamento das tarefas e das responsabilidades e trazer a população para perto do Conselho, pois não basta um Conselho coeso em sua gestão, mas que funcione isoladamente de seu entorno. Quando a população local for inserida e tomar ciência de como a atividade a afeta e o seu papel dentro dela, melhor será o desenvolvimento, mais resultados serão percebidos, e mais novidade será criada, o que irá atrair mais pessoas. Destaca-se, no entanto, que apesar de demorado, parece que aos poucos os Conselhos Municipais estão conseguindo atingir o seu objetivo, tornando-se canais para o desenvolvimento da atividade turística. Logo, defende-se que há de se estimular cada vez mais este tipo de iniciativa e ressaltar a importância de se ter tais princípios muito bem definidos para que haja um desenvolvimento mais coeso da atividade.

86

4 CONSIDERAÇÕS FINAIS

O presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de analisar a atual situação dos Conselhos Municipais de Turismo (COMTUR) da Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo a fim de verificar se estes espaços conseguem de fato promover a participação e a cooperação entre os seus membros. E conforme foi visto, a estratégia adotada para atingir tal objetivo foi a criação e aplicação de um questionário amplo que buscou responder a algumas dúvidas que apareceram durante o aprofundamento nos conceitos que permearam a construção do conhecimento, em estudos acadêmicos e na própria legislação vigente, tais como: como estão estruturados os Conselhos Municipais de Turismo? Como é a sua composição? Quais são os seus poderes? Como eles se organizam? Quais são os assuntos que eles discutem? Eles estão de acordo com o Guia elaborado pela Secretaria de Turismo do Estado, mesmo este tendo sido elaborado recentemente? Há quanto tempo eles estão ativos? O que já alcançaram? Quais são as suas principais dificuldades? Quais princípios da cooperação estão mais avançados e quais necessitam de mais atenção? Há uma homogeneidade neste universo? A partir dessa pesquisa, algumas constatações interessantes puderam ser feitas durante este processo e até mesmo novos questionamentos e ponderações surgiram podendo servir de base para novos estudos no futuro. Logo de início notou-se a dificuldade encontrada em relação à comunicação e ao compartilhamento de informações dentro e entre os órgãos estaduais e municipais de turismo. Dos três órgãos aos quais tentou-se conseguir apoio institucional e coletar informações básicas sobre o universo estudado, nenhum quis ajudar e não tinham tais informações, ou se as tinham não as quiseram compartilhar. Algo curioso ao levar-se em conta é que são justamente esses órgãos os responsáveis por propor as mudanças legislativas, orientar os municípios turísticos de como desenvolver as atividades, desenvolver projetos e fiscalizar ações. Então como os mesmos podem não possuir nem mesmo uma relação das Estâncias Turísticas que têm COMTUR? Ao chegar o momento de avaliar quais estão de acordo com a nova Lei Complementar n. 1.261 de 29/04/15, eles 87

iriam iniciar tudo do zero como foi feito com esta pesquisa? Quanto tempo isso iria levar? Por que não compartilhar as informações que têm? Quanto aos órgãos municipais de turismo contatados, percebeu-se que a minoria dos atendentes sabia informar com rapidez e precisão o nome e o e-mail do Presidente de seu COMTUR, alguns nem sabiam se o município possuía COMTUR, tendo que checar a informação com seus superiores. E novamente surge o questionamento, como o próprio órgão responsável pelo turismo local tem tanta dificuldade em encontrar informações básicas? Se nem essas informações estão sendo compartilhadas, quem dirá as mais complexas. Após supridas essas dificuldades, partiu-se para o segundo desafio, conseguir a adesão à pesquisa, e, surpreendentemente, dos 39 responsáveis pelos COMTURs das Estâncias Turísticas de São Paulo contatados, 25 participaram da pesquisa e proporcionaram o cumprimento do objetivo desta pesquisa. Dos resultados obtidos, chamou a atenção o fato de mesmo o Guia de Criação e Fortalecimento dos Conselhos Municipais de Turismo ter sido recém lançado em abril de 2015, a maioria dos COMTURs entrevistados já estarem estruturados conforme as orientações contidas no mesmo, de modo que 22 deles contam com mandatos de 2 anos; 12 são de caráter deliberativo e 5 de caráter deliberativo e consultivo; 16 já possuem FUMTUR (no entanto não se sabe como o mesmo está estruturado e qual o seu funcionamento); a escolha dos membros está aberta para as opiniões dos segmentos da área e não restrita à indicação do Prefeito; todos são compostos por uma diversidade de segmentos ligados direta e indiretamente à atividade, com destaque para a participação dos órgãos municipais de turismo, meios de hospedagem e órgãos municipais; e a pluralidade dos assuntos debatidos não estão restritos somente à queixas e reclamações, mas englobam a diversidade de assuntos relacionados a atividade. Esses resultados podem indicar que as discussões feitas em eventos e reuniões surtiram resultados e as orientações feitas estão sendo seguidas e colocadas na prática pela maioria dos COMTURs do Estado de São Paulo. Destaca-se, porém, que não é o fato de o regimento interno desses conselhos estar estruturado dessa forma que necessariamente os benefícios oriundos dessa composição estejam sendo gerados. Pensando nisso e em outros fatores que queria-se avaliar é que foi desenvolvida a outra parte da pesquisa. 88

Nesta parte, onde avaliou-se os princípios da cooperação dentro dos Conselhos Municipais de Turismo, os resultados foram mais positivos do que se esperava, porém mostram que há uma heterogeneidade dentre os Conselhos analisados, sendo alguns mais organizados e avançados do que outros (o que já era esperado). Dentre os princípios estudados, a transparência, a comunicação e a transversalidade foram os que apresentaram maior média. Porém, levando em consideração a dificuldade encontrada em conseguir o contato dos Presidentes dos Conselhos, haveria de se investigar esses dois princípios no ambiente externo do Conselho. Ou seja, buscar entender de que forma o que é debatido internamente está sendo levado ao restante do trade e à própria população que não participa constantemente das reuniões. Os princípios eficácia/ eficiência e corresponsabilidade/ cooperação ficaram muito próximos do ponto neutro, indicando assim que praticamente metade dos Conselhos encontram dificuldade em fazer com que os assuntos debatidos dentro do Conselho gerem resultados, e também em distribuir as tarefas entre seus membros e conseguir a participação e envolvimento quase igualitário entre eles. Estudos mais a fundo desses dois princípios poderiam trazer à tona o que está impedindo os mesmos de obter maior destaque, sendo que são dois grandes princípios que, como visto nos estudos de capital social, norteiam o desenvolvimento cooperativo. Afinal, o envolvimento das pessoas geralmente só se dá por verem e acreditarem que seus esforços gerarão resultados, enquanto os resultados serão proporcionais ao envolvimento das pessoas. Por fim, o princípio com menor média foi o da abertura, que vai ao encontro da forma como está sendo ou não está sendo realizada a comunicação com o ambiente externo ao Conselho. Acredita-se, portanto, que o objetivo da pesquisa foi cumprido ao traçar um primeiro panorama da atual situação dos Conselhos Municipais das Estâncias Turísticas do Estado de São Paulo e destacar que, apesar de ainda haver no que se trabalhar, tais conselhos estão conseguindo promover o debate conjunto da atividade e estimulando a participação dos setores público e privado nas discussões que envolvem o turismo.

89

No entanto, algumas ressalvas precisam ser feitas. Algumas questões que se achava que seriam apontadas como grandes problemas – tais como o conflito de interesses, a má gestão dos recursos e o alto índice de críticas – não o foram e, pelo fato de a pesquisa ter se concentrado em cima delas, não foi possível detectar com maior especificidade o que está impedindo o maior crescimento desses Conselhos. Além disso, ressalta-se que como a pesquisa foi restrita a visão de um único membro de cada Conselho – em sua maioria Presidentes ou Secretários com no máximo dois anos no cargo – os resultados apontados devem ser considerados como indicativos. Logo, para um panorama mais completo e próximo do real, para pesquisas futuras recomenda-se entrevistar mais membros de cada Conselho até mesmo para contrapor os resultados.

90

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92

ANEXOS

Anexo 1 – Cronologia da legislação estadual paulista relacionada com as Estâncias. Legislação

Data

Regulamentação

Constituição do Estado de São Paulo

08/12/67

Disciplina a criação de Estâncias no estado.

Lei nº. 10.426

8/12/71

Estabelece requisitos mínimos para a criação de Estâncias e institui a primeira classificação: Hidrominerais, climáticas e balneárias.

Lei nº. 1.457

11/11/77

Altera o artigo 2º da lei nº. 10.426, de 08/12/71 e cria uma nova classe, a de Estância Turística.

Lei nº. 6.470

15/06/89

Autoriza a extinção da Fumest – Fundo de Melhoria e Urbanização das Estâncias e cria o DADE – departamento de Apoio ao Desenvolvimento das Estâncias.

Emenda Constitucional nº. 4

18/12/96

Altera o parágrafo 2º do art. 146 da Constituição, estabelecendo o percentual destinado à dotação orçamentária, que deverá ter um piso de 10%, no mínimo, da totalidade da arrecadação dos impostos municipais das Estâncias, no ano anterior e fixa critérios para transferência e a aplicação dos recursos.

Fonte: Governo do Estado de São Paulo, apud Fino e Queiroz (2012, p. 5).

I

Anexo 2 – Questionário de Análise dos COMTURs das Estâncias Paulistas

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI