Construindo Governança Eletrônica de Cidades: Um modelo de implementação de soluções para inovação e otimização da gestão pública
Descrição do Produto
Universidade Estadual de Campinas Faculdade de Engenharia Elétrica e Computação Departamento de Comunicações – Decom Laboratório de Redes de Comunicações – LaRCom
Gilberto dos Santos Madeira
Construindo Governança Eletrônica de Cidades: Um modelo de implementação de soluções para inovação e otimização da gestão pública
Campinas 2015
Gilberto dos Santos Madeira
Construindo Governança Eletrônica de Cidades: Um modelo de implementação de soluções para inovação e otimização da gestão pública
Tese apresentada à Faculdade de Engenharia Elétrica e de Computação da Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP, como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Doutor em Engenharia Elétrica. Área de Concentração: Telecomunicações e Telemática.
Orientador: Prof. Dr. Leonardo de Souza Mendes Coorientador: Prof. Dr. Edgard Monforte Merlo
Este exemplar corresponde à versão final da Tese defendida pelo aluno Gilberto dos Santos Madeira e orientada pelo Prof. Dr. Leonardo de Souza Mendes
Campinas 2015
FICHA CATALOGRÁFICA
Esta Tese segue as Normas ABNT – NBR 6023:2002
COMISSÃO JULGADORA
Uma marca infalível do amor à verdade é não considerar nenhuma proposição com uma convicção maior do que a autorizada pelas provas em que se fundamenta. John Locke Tudo o que a teoria pode fazer é dar ao artista ou ao soldado, pontos de referência e padrões de avaliação; seu objetivo final não é dizer a ele como agir, mas sim desenvolver sua capacidade de julgamento. Carl von Clausewitz A gestão pública [...] é um mundo de instituições estabelecidas, destinadas a permitir que pessoas imperfeitas usem procedimentos falhos para lidar com problemas insolúveis. James Q. Wilson
DEDICATÓRIA
A todos os que aplicam seu entendimento ao aprendizado, e têm os ouvidos atraídos pelas palavras da instrução. Àqueles que deixam a mesmice para os mesmos e adentram cavernas, em busca do inusitado.
Ao Levi, à Martina, à Lara e quem mais vier. Meus netos, meu futuro.
DEDICATÓRIA ESPECIAL
À Louise, minha parceira, minha cúmplice, minha inspiração e meu amor.
AGRADECIMENTO Não se atinge o grau de doutoramento sem um grande número de pessoas a quem se deve reconhecer e agradecer por suas importantes e essenciais contribuições. “Thank you' is the best prayer that anyone could say. I say that one a lot. Thank you expresses extreme gratitude, humility, and understanding.” Alice Walker
Agradeço a... Profª. Miriam Castelo Branco de Moraes, que me ensinou a dar os primeiros passos nessa caminhada de saber.
Prof. Dr. Pedro Luís Dias Peres pelo empenho na gestão da Coordenadoria de Pós-graduação da Feec.
Prof. Dr. Moacir Pereira, que me ajudou a conseguir o meu grau de Mestre, me orientando, e me ensinado o caminho da pesquisa acadêmica.
Noemia Benatti pela prontidão em ajudar e encontrar soluções junto à Coordenação de PósGraduação da Faculdade de Engenharia Elétrica e Computação – FEEC – Unicamp
Dr. Gean Breda por suas sempre significativas e importantes contribuições para a construção desta Tese.
Regina Gragg for her essential assistence during my research term at Tennessee Technological University – TTU, Cookeville, TN, USA
Prof. Dr. Denis Alcides Rezende pelas conversas que iluminaram os encaminhamentos desta Tese.
Colegas do Laboratório de Redes de Comunicação – LaRCom FEEC – Unicamp por suas importantes pesquisas e contribuições a esta Tese e à Ciência.
Reconheço e agradeço os muitos esforços empreendidos pelos meus pais, Juliza e Evandro, que sempre procuraram me dar a melhor formação. Agradeço aos meus filhos, Leonardo e Glenda, pela motivação para que eu buscasse ser um estudante dedicado e disciplinado. Agradeço ao meu genro e colega economista, Kim, pelos livros, pelas conversas, e pelas reflexões econômicas que contribuíram para a elaboração desta Tese.
AGRADECIMENTO ESPECIAL
Prof. Dr. Leonardo de Souza Mendes, meu orientador, que me ajudou a transpor barreiras e construir esta Tese, segundo o conhecimento aqui apresentado e os conceitos e preceitos da Engenharia.
Prof. Dr. Edgard Monforte Merlo, meu coorientador, que me fez refletir e rever conceitos que permeiam o mundo da Economia e da Administração.
VERY SPECIAL THANKS
Words are not enough to express feelings. But I have only words to express my gratitude. Thank you very much Valerie! Thank you very much Tor! Your help and support made my American experience amazing and unforgettable.
RESUMO MADEIRA, Gilberto dos Santos. Construindo Governança Eletrônica de Cidades: Um modelo de implementação de soluções para inovação e otimização da gestão pública. Tese (Doutor em Engenharia Elétrica) – Programa de Pós-graduação em Engenharia Elétrica, Universidade Estadual de Campinas - Unicamp, Campinas, SP.
Foi objetivo geral desta pesquisa desenvolver e propor um modelo prescritivo e aplicado para implementação de governança eletrônica de cidades. O modelo é composto por quatro fatores principais (Inteligência Municipal, Liderança Estratégica, Gestão de Tecnologia e Características do Processo de Mudança) como importantes na implementação da inovação no setor público. A literatura contém evidência limitada empírica para basear as suas relações com o sucesso da implementação desta inovação. Para testar o modelo, foi desenvolvido um questionário com base na literatura disponível, e enviado ao governo de vinte e cinco cidades participantes do teste de campo. Os dados foram coletados a partir de Prefeitos, Gestores Municipais, Diretores de TIC e outros gestores habilitados a participar, preenchendo o questionário. Os resultados relevantes foram que os entrevistados que têm opiniões positivas sobre Gestão de Tecnologia, também têm opiniões positivas sobre Governança Eletrônica e vice-versa, e que existe uma forte associação entre a Liderança Estratégica e Processo de Mudança. As conclusões, baseadas em clara evidência empírica, são que os fatores testados são significativos para gerenciar com mais sucesso as inovações necessárias para implementar governança eletrônica de cidades.
Palavras-chave: Governança. Inovação. Cidade Inteligente. Gestão Pública. Tecnologia da informação e comunicação.
ABSTRACT MADEIRA, Gilberto dos Santos. Establishing e-Governance of Cities: a model for implementing solutions for optimization and innovation of public administration. Thesis (Electrical Engineering Ph.D.) – Electrical Engineering Post-Graduation Program, School of Electrical Engineering and Computer Engineering, State University of Campinas - Unicamp, Campinas, SP.
As its general objective this research proposes a prescriptive contingent model for implementation of electronic governance of cities. The model is comprised of four major factors (Municipal Intelligence, Strategic Leadership, Management of Technology and Characteristics of the Change Process) as important in the implementation of innovation in the public sector. The literature contains empirical limited evidence to base its relations with the successful implementation of this innovation. For testing the model a questionnaire was developed based on the available literature and sent to the government of twenty-five cities participating in tis field test. Data were collected from Mayors, City Managers, ICT Directors and other managers able to participate filling out the questionnaire. The relevant results were that respondents who have positive opinions about Technology Management also had positive opinions about Electronic Governance and vice versa, and that there is a strong association between Strategic Leadership and Change Process. The conclusions are based on the clear empirical evidence that the tested factors are significant to more successfully manage the innovations needed to implement e-governance.
Keywords: Governance. Innovation. Smart city. Public management. Information and communication technology.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Arquitetura em 4-camadas (Tilli et al., 2008) ............................................................................................. 38! Figura 2: Arquitetura de Governança Eletrônica de Cidades .................................................................................... 39! Figura 3: Descrição de Sistemas de Governança Pública .......................................................................................... 41! Figura 4: Arquitetura ideal ......................................................................................................................................... 42! Figura 5: Arquitetura real ........................................................................................................................................... 43! Figura 6: Sistema Instável ........................................................................................................................................... 44! Figura 7: Modelo Guimaraes de Gestão (Guimaraes, 2008)...................................................................................... 71! Figura 8: Modelo de Governança Eletrônica de Cidades – Hipóteses ....................................................................... 82! Figura 9: Método da Pesquisa .................................................................................................................................... 91!
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Distribuição do Orçamento destinado às TIC nas cidades dos participantes brasileiros e nas cidades dos participantes americanos _____________________________________________________________________ 103! Tabela 2: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades brasileiras em relação aos itens relativos à Governança Eletrônica, Inteligência Municipal e Gestão da Tecnologia ________________________________ 104! Tabela 3: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades brasileiras em relação aos itens relativos Liderança Estratégica e Características do Processo de Mudança _____________________________________ 105! Tabela 4: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades americanas em relação aos itens relativos à Governança Eletrônica, Inteligência Municipal e Gestão da Tecnologia ________________________________ 106! Tabela 5: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades americanas em relação aos itens relativos Liderança Estratégica e Características do Processo de Mudança _____________________________________ 107! Tabela 6: Estatísticas dos Fatores de Influência ___________________________________________________ 108! Tabela 7: Resultados do Teste Kolmogorov-Smirnov _______________________________________________ 108! Tabela 8: Apresentação das Estatísticas e p-valores do teste t para cada uma das variáveis e dos países pesquisados __________________________________________________________________________________________ 109! Tabela 9: Comparação das opiniões positivas e negativas referentes a Inteligência Municipal e Governança Eletrônica _________________________________________________________________________________ 110! Tabela 10: Comparação das opiniões positivas e negativas referentes a Liderança e Governança Eletrônica ___ 110! Tabela 11: Comparação das opiniões positivas e negativas referentes a Gestão da Tecnologia e Governança Eletrônica _________________________________________________________________________________ 111! Tabela 12: Comparação das opiniões positivas e negativas referentes a Processos de Mudança e Governança Eletrônica _________________________________________________________________________________ 111! Tabela 13: Matriz de Correlação entre as Variáveis ________________________________________________ 111!
LISTA DE QUADROS Quadro 1: Etapas do processo de implementação dos cinco modelos de SGE _____________________________ 56! Quadro 2: Estágios do processo de implementação de SGE – Experiência de Vinhedo ______________________ 62! Quadro 3: Experiência de Vinhedo e os cinco modelos de implementação de SGE _________________________ 63! Quadro 4: Comparação entre a Experiência de Vinhedo e o Modelo Layne e Lee __________________________ 65! Quadro 5: Adaptação do MGG de Empresas para Cidades ___________________________________________ 83! Quadro 6: Equivalências entre os itens de resposta _________________________________________________ 97!
SUMÁRIO Capítulo I: INTRODUÇÃO
18!
Apresentação ................................................................................................................................... 18! Objetivo e Relevância ..................................................................................................................... 21! Originalidade da Tese..................................................................................................................... 23! Organização do Estudo .................................................................................................................. 24!
Capítulo II: BASES CONCEITUAIS
26!
Contextualização ............................................................................................................................. 27! Fundamentação de Sistema de Governança Eletrônica .............................................................. 33! Da Urbe à Cidade Digital
33!
Arquitetura de Governança Eletrônica
36!
Arquitetura de Governança Eletrônica de Cidades
39!
Governabilidade de Sistemas
40!
Implementação de Governança Eletrônica .................................................................................. 45! Rede de Comunicação de Dados
46!
Dado, Informação, Conhecimento e Inteligência
48!
Sistemas Especialistas
50!
Gestão Eletrônica Pública .............................................................................................................. 52! A Importância da Gestão Organizacional
52!
Modelos de Governança Eletrônica
54!
Interoperabilidade
58!
Experiência de Vinhedo
61!
Comparação da Experiência de Vinhedo com os Modelos Teóricos
63!
Capítulo III: MODELO GUIMARAES DE GESTÃO – MGG
70!
Constructos do Modelo Guimarães de Gestão ............................................................................. 71! Inteligência Competitiva
71!
Liderança Estratégica
73!
Gestão da Tecnologia em Apoio às Mudanças Organizacionais
74!
Características do Processo de Mudança Organizacional
75!
Validação do Modelo Guimaraes de Gestão ................................................................................ 76! Gestão Hospitalar
76!
Mercado Financeiro
78!
Indústria
79
Capítulo IV: Modelo de Governança Eletrônica de Cidades - MGEC
81!
Fundamentação Teórica ................................................................................................................. 81! Aplicação do MGG em Cidades .................................................................................................... 82! Constructos do MGEC ................................................................................................................... 83! Efetividade da implementação de inovação municipal – e-Gov
84!
Inteligência Municipal – IM
84!
Liderança estratégica – LE
87!
Efetividade da gestão da tecnologia no apoio às mudanças – GT
88!
Características do processo de mudança – PM
89!
Capítulo V: MÉTODO
91!
A Pesquisa........................................................................................................................................ 93! Construção dos Questionários ....................................................................................................... 93! Coleta dos Dados ............................................................................................................................. 96!
CAPÍTULO VI: RESULTADOS
99!
Caracterização das cidades dos participantes ............................................................................ 102!
Capítulo VII: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
116!
Conclusões ..................................................................................................................................... 116! Limitações e Recomendações para Futuras Pesquisas .............................................................. 119!
REFERÊNCIAS
121!
ANEXOS
139!
Anexo 1 – Questionário Brasil ..................................................................................................... 139! Anexo 2 – Questionário USA ....................................................................................................... 142!
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Capítulo I: INTRODUÇÃO A Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC disponibiliza uma ampla gama de aplicações para apoiar as operações, facilitar a execução e o controle dos serviços da organização e melhorar a tomada de decisão administrativa, tanto em nível tático quanto estratégico. Neste contexto, o conceito de governança eletrônica de uma cidade apela para o uso da Tecnologia da Informação e Comunicação para melhorar a tomada de decisão administrativa, a prestação de serviços aos cidadãos e apoiar outras mudanças organizacionais do governo local, necessárias a um melhor desempenho das atividades do setor público. Com esta concepção, introduz-se esta Tese.
Apresentação, O mundo no século XXI tem experimentado mudanças de toda sorte. Crises econômicas, sociais e ambientais têm provocado reflexões e mudanças importantes fazendo surgir novas realidades. A Ciência, em suas mais diversas vertentes, empreende esforços para compreender e recomendar alternativas às quebras frequentes de paradigmas. Dentro do seu escopo, a Economia é demandada a propor caminhos para que se possa ter crescimentos sustentáveis, que não destruam o meio-ambiente, mas que não engessem a produção, sem a qual haverá prejuízo ao emprego, a renda e a riqueza das nações. Ferramentas, instrumentos e processos são desenvolvidos ou atualizados no âmbito das Engenharias, que resultam em maior produtividade, mais racionalidade produtiva, causando um processo inovador ininterrupto, que se amplia constantemente. Ampliadas as fronteiras das possibilidades, portanto, a sociedade se vê diante de cenários que lhe agregam desejos às necessidades existentes, propiciando-lhes demandas antes desconhecidas como possíveis. Administrar com eficiência e eficazmente todos os recursos existentes, sejam eles escassos ou abundantes, coloca os administradores em permanentes desafios para encontrar as melhores soluções ou, pelo menos, aquelas que melhor atenderão às demandas sociais. Essas novas realidades trazem complexidade e sofisticação à forma de se administrar, dado que uma função preponderante do administrador é tomar decisões.
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Na área da Computação, o mundo se encontra diante de um quadro de elevada produção de dados e excesso de informação. Não é de se estranhar a necessidade e busca de meios para se criar ambientes que permitam aos gestores, de um modo geral, obter do muito, o necessário a uma boa tomada de decisão. Os acertos precisam ser aumentados e os erros corrigidos. O suporte da tecnologia tem se tornado cada vez mais presente na vida das organizações. Autores seminais que teorizaram sobre o desenvolvimento econômico, identificaram o avanço tecnológico como sua força motriz preponderante (SMITH [1776], 2008; MARX [1867], 2010; SCHUMPETER [1911], 1985). O progresso tecnológico, evidentemente, tem impactado sobremaneira o processo real de desenvolvimento dos países que têm incorporado tecnologias para intervenções em suas fronteiras produtivas. Contudo, os elementos incorporados só poderão ser usados da melhor maneira possível, se forem complementados por diversos elementos tácitos, que terão de ser desenvolvidos localmente (NELSON, 1990). Dentre esses elementos tácitos, estão o deliberado, intencional e crescente aprendizado tecnológico, para reunir novas informações, testar objetos, criar novas habilidades e rotinas operacionais, e descobrir novos relacionamentos (NELSON; WINTER, 1982). Contudo, para que essas intervenções sejam feitas a contento, há a imprescindível necessidade da existência de contextos propícios, os quais são compostos por instituições e organizações que fornecem os meios para o atendimento das necessidades da sociedade humana. A fim de que essas organizações possam desempenhar o seu papel básico – transformação e divisão do trabalho – há a necessidade de que os recursos organizacionais sejam utilizados corretamente e atinjam seus objetivos. A Administração, então, acomoda os fatores que tornam as organizações aptas e hábeis na gestão dos seus recursos essenciais de uma maneira eficiente e eficaz1. A Administração tem sido definida de diversas maneiras. Para Maximiano (2012), “é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Para este autor o processo administrativo tem cinco tipos principais de decisões, também chamadas de funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle.
1!Eficácia!indica!que!a!organização!realizou!seus!objetivos.!Eficiência!indica!que!a!organização!utilizou!produtivamente,!ou!de!maneira!econômica,!seus!recursos.!
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Considera-se as comunidades formais como organizações, ou sociedades organizacionais, com todas as características relativas a qualquer organização, guardadas as suas idiossincrasias. Há recursos a serem transformados por meio da divisão de trabalho para que um objetivo ou um conjunto de objetivos sejam atingidos. Portanto, a sociedade precisa ser administrada, como é patente. As sociedades organizacionais são burocráticas, no sentido de que são regulamentadas por normas e leis racionais, aceitas pelas pessoas e administradas por gestores, que representam a autoridade da lei. Contudo, as práticas gerenciais públicas, em geral, ainda mostram que poucas inovações foram introduzidas nos processos administrativos-organizacionais. Embora vivendo a Sociedade da Informação, os conceitos da burocracia weberiana são preponderantes. Entretanto, as inovações que têm sido implementadas estão revestidas de um caráter transformador. Diversos paradigmas estão sendo reexaminados, o papel do gestor público tem sido reavaliado e o uso das ferramentas computacionais tem se disseminado. Stein (2002) aponta para uma direção onde se valoriza a peculiaridade da natureza pública da gestão governamental e para a necessidade de se pensar os valores do setor público como sendo diferentes da busca pela eficiência econômica. Sem abdicar no entanto, de estreitar a relação entre governo e sociedade na entrega dos serviços públicos. Com vista a se produzir um modelo que contribua para o aumento dos índices de sucesso da gestão pública, empreende-se este esforço acadêmico, com a expectativa de se gerar um padrão aplicado e prescritivo para a implementação 2 de governança de cidades, utilizando-se ferramentas da TIC. Feita esta introdução ao conteúdo desta Tese, apresenta-se o objetivo que ela deseja atingir e a relevância deste trabalho, tanto para a vida acadêmica, como para a vida organizacional pública e privada.
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2!Por!implementação!entendeBse!a!introdução!de!algum!processo,!protocolo!ou!tecnologia!em!um!determinado!local,!provendo!recursos!suficientes!para!que!esse! processo,!protocolo!ou!tecnologia!possa!ocorrer!de!modo!satisfatório.!Levar!à!prática!por!meio!de!providências!concretas.![Dicionário!Michaelis]!
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Objetivo,e,Relevância, O objetivo primário desta Tese é desenvolver e propor um modelo prescritivo e aplicado para implementação de governança eletrônica de cidades. Baseada numa exaustiva pesquisa da literatura, esta Tese optou por elaborar e propor um novo modelo de governança eletrônica de cidades. Esse novo conceito teve como ponto de partida o Modelo Guimaraes de Gestão (MGG), que foi aplicado ao contexto da gestão pública, usando como instrumento de suporte, as ferramentas da Tecnologia da Informação e Comunicação. Busca-se a otimização da efetividade do processo de implementação de projeto de governança eletrônica de cidades e o aumento da incontestabilidade da realização da inovação na administração pública. E por fim, deseja-se que esse modelo venha a ser capaz de contribuir para o aumento da qualidade na provisão dos serviços públicos à comunidade. A razão mais importante para se escolher o MGG foi a abrangência do modelo, que usa conhecimentos nas áreas de tecnologia, administração, psicologia, economia e gestão organizacional. Também, o MGG conforme Guimaraes (2008) representa um modelo de gestão que já foi testado e validado em três áreas: Gestão Hospitalar (DO CARMO CACCIABAVA; GUIMARAES; GUIMARAES, 2009), Mercado Financeiro (GUIMARAES; BRANSFORD; GUIMARAES, 2010), e Indústria (GUIMARAES, 2011). Esta Tese apresenta três objetivos secundários: 1.! Identificar os principais fatores que podem ser importantes para administrar, com sucesso, todas as inovações necessárias para implementar o conceito governança eletrônica de cidades; 2.! Apresentar quatro proposições teóricas ligando esses fatores de sucesso à eficácia geral de inovação da cidade; e 3.! Fornecer medidas para cada uma das construções envolvidas nas proposições a serem testadas empiricamente. A relevância desta pesquisa reside: 1.! Na necessidade de identificação de problemas e oportunidades estratégicas inerentes à inovação de processos e tecnologia na gestão pública; 2.! Na avaliação do desempenho do setor público nos pontos aqui tratados;
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3.! Na ampliação da probabilidade de sucesso na implementação de maneiras eficientes de prestação de serviços comunitários, utilizando-se da tecnologia como uma forma de melhorar a qualidade de gestão e satisfação dos cidadãos; 4.! Na construção de um modelo para implementação de governança eletrônica de cidades. A importância deste estudo também reside no fato de que ele busca comprovar que a conjunção do conhecimento, técnicas e ferramentas advindos da Engenharia, da Administração de Empresas, da Administração Pública e da Economia, resultará em grande benefícios socioeconômicos, tais como: 1.! Maior eficiência na alocação dos recursos públicos; 2.! Aumento nos acertos do processo decisório dos gestores públicos; 3.! Ambiente mais propício à introdução de inovações nos processos, técnicas e ferramentas gerenciais; 4.! Aumento na qualidade da oferta e execução dos serviços prestados à sociedade; 5.! Melhor controle e avaliação da execução orçamentária; 6.! Maior capacidade de previsão e prevenção de danos socioambientais; 7.! Aumento na capacidade de planejamento, execução e controle de programas nas áreas de Saúde, Educação, Segurança, Habitação, etc.. Além destes sete pontos, este estudo ganha em significado por estar inserido num contexto importante para o desenvolvimento deste tema – Laboratório de Redes de Comunicação (LaRCom), do Departamento de Comunicações (DECOM) da Faculdade de Engenharia Elétrica e Computação da Universidade de Campinas (Unicamp). Esta investigação faz parte de um macro-conjunto de pesquisas na área de uso da TIC na gestão organizacional do setor público e privado, a exemplo dos trabalhos produzidos por Mattos (2007), Ferreira (2007), Ignatowicz (2009), Mendes et al. (2009), Pires (2010), Marques (2011), Nunes (2012), Gago Júnior (2012), Panhan (2012), Sverzut (2013), para citar alguns. A justificativa para a execução deste estudo é diversa, mas de relevante significado. Modelos testados e validados podem se tornar padrões a serem usados como exemplo a serem imitados e adaptados a situações específicas. Adicionalmente, o uso de um
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modelo, ou uma combinação deles, pode ser útil aos gestores públicos, no planejamento e implementação de governança eletrônica de suas cidades. Os resultados das aferições realizadas, por sua vez, poderão ser usados no aprimoramento e/ou desenvolvimento de novas tecnologias, e inovação em procedimentos processuais. Contudo, volta-se a destacar que se deseja que o conhecimento a ser produzido ao final desta Tese, produza consequências de caráter prescritivo e aplicado, que impacte de forma positiva alguns campos da TIC e da Gestão Pública em seus mais amplos espectros.
Originalidade,da,Tese, Este estudo está fundamentado na literatura existente e em consonância com importantes pesquisas realizadas no LaRCom, a respeito do que até agora foi produzido sobre quatro áreas distintas do conhecimento: inteligência organizacional, liderança estratégica, gestão da tecnologia, e inovação. Neste sentido, este estudo se baseou em um modelo que integra essas áreas, consideradas importantes para a inovação organizacional, o qual foi empiricamente testado em três setores nos Estados Unidos da América: Indústria, Gestão Hospitalar e Mercado Financeiro. A originalidade desta Tese está no fato de que se utiliza de uma teoria previamente testada e validada (GUIMARAES, 2008; DO CARMO CACCIA-BAVA; GUIMARAES; GUIMARAES, 2009; GUIMARAES; BRANSFORD; GUIMARAES, 2010; e GUIMARAES, 2011) e se aplica pela primeira vez à gestão do setor público. Por conseguinte, produz-se um modelo prescritivo e aplicado visando a implementação de sistemas de governança eletrônica de cidades. Apresenta-se a seguir, a organização desta Tese.
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Organização,do,Estudo, Esta Tese é dividida em sete capítulos, além das referências e anexos. No capítulo 1, denominado Introdução, faz-se a apresentação, delineia-se os objetivos – primário e secundários, e aponta-se a relevância do trabalho, a originalidade da Tese e a organização do estudo. O capítulo 2 discute as bases conceituais, onde se contextualiza a Tese, apresentase a fundamentação de sistema de governança eletrônica, discutindo-se a evolução geral de uma urbe até o estágio de cidade digital, uma arquitetura de um sistema de governança eletrônica, uma arquitetura de governança eletrônica de cidades e a base conceitual de governabilidade de sistemas. Ainda se aborda a implementação de governança eletrônica, fazendo-se um levantamento da literatura relevante a respeito de rede de comunicação de dados, conceitua-se dado, informação, conhecimento, assim como inteligência, e se analisa os fundamentos de sistemas especialistas. Também são discutidos os princípios de gestão eletrônica pública, onde se apresenta a importância da gestão organizacional. Faz-se uma abordagem mais detalhada sobre importantes modelos de governança eletrônica existentes e se define interoperabilidade. Discute-se, nesse ítem, também a Experiência de Vinhedo, cidade localizada no Interior do Estado de São Paulo, Brasil, na implementação de seu projeto de governança eletrônica. Faz-se a comparação entre os modelos descritivos e essa experiência prática, analisando-se razões para se desenvolver um modelo de gestão prescritivo e aplicado. O capítulo 3 apresenta o Modelo Guimaraes de Gestão. Analisa os constructos do modelo numa exposição e decomposição desse instrumento de gestão, e sua utilização de forma prática em outras áreas. No capítulo 4 apresenta-se o Modelo de Governança Eletrônica de Cidade (MGEC), no qual se discute a fundamentação teórica do modelo, a adaptação e aplicação do MGG ao contexto da Administração Pública. Apresenta-se também, nesse capítulo, os constructos sobre os quais se estabelece esta Tese. O capítulo 5 apresenta o método adotado para a realização desta pesquisa, a pesquisa em si, a construção dos questionários aplicados em dois países – Brasil e Estados Unidos, e a coleta dos dados. No capítulo 6 faz-se a análise e discussão dos resultados, onde se detalha também os procecimentos estatísticos utilizados. Neste capítulo, ainda, se caracteriza as cidades dos entrevistados participantes, e se apresenta a análise estatística descritiva. Relata-se também os
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resultados da análise dos dados coletados, dos resultados dos testes estatísticos e outros resultados que se mostrarem interessantes no decorrer da interpretação dos resultados, e se faz uma discussão sobre os resultados. No capítulo 7 são discutidas e propostas conclusões e as recomendações gerenciais, as limitações e recomendações para futuras pesquisas. Ao final, relaciona-se as referências que fundamentam a base conceitual deste estudo, e se apresenta os anexos, composto dos questionários.
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Capítulo II: BASES CONCEITUAIS A Engenharia, no âmbito da TIC, tem gerado técnicas e ferramentas capazes de coletar e tratar dados fragmentados e desconhecidos, agrupá-los, armazená-los e lhes dar significado e utilidade ao processo de tomada de decisão. O American Engineer's Council for Professional Development - ECPD (1947), define Engenharia como sendo: The creative application of scientific principles to design or develop structures, machines, apparatus, or manufacturing processes, or works utilizing them singly or in combination; or to construct or operate the same with full cognizance of their design; or to forecast their behavior under specific operating conditions; all as respects an intended function, economics of operation or safety to life and property.
Desde a Antiguidade, o conceito de Engenharia está ligado ao desenvolvimento de invenções e artefatos que têm se estabelecido como de cabal importância na história da Humanidade. Graças ao papel exploratório e construtivo inerente aos seus princípios básicos, a Engenharia tem levado ao desenvolvimento de equipamentos, ferramentas e objetos que trazem soluções ou melhorias à vida e aos processos sociais, em suas mais diversas abrangências (KRANZBERG; SINGER, 1960). No entanto, por vezes na prática, as divisões da Ciência não se comunicam ou interagem adequadamente entre si, ou não medem os resultados práticos e efetivos da usabilidade das ferramentas e equipamentos desenvolvidos, o que estabelece um vazio entre o desenvolvedor (Engenharia) e o usuário (outras Ciências), impedindo aquele de saber com precisão, as necessidades deste. A esse respeito, Drucker (2012) diz: A tecnologia nada tem a ver com ferramentas, mas com a forma de trabalhar do homem. […] a tecnologia sempre existiu e sempre fez parte integral da experiência humana, da sociedade e da nossa história. […] o tecnólogo, para usar suas ferramentas de modo construtivo, tem de conhecer a história e entender a relação de seu trabalho com o homem e a sociedade.
A Engenharia constrói, avalia com exatidão os aspectos relativos às funcionalidades do objeto construído, mas, por não ser o seu papel, em geral, na esfera do usuário não mede o processo e o resultado.
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Também, de acordo com Drucker (2012): Sabemos que só podemos estudar e entender um sistema como esse se tivermos um foco unificador, em que a interação de todos os fatores e forças do sistema gere algum efeito prático e em que, por sua vez, as complexidades do sistema possam ser resolvidas com um único modelo teórico. As ferramentas, processos e produtos são comprovadamente incapazes de fornecer tal foco para a compreensão do complexo sistema chamado tecnologia. É possível, contudo, que o trabalho ofereça esse foco, promova a integração de todas essas variáveis interdependentes, apesar de autônomas, ofereça um conceito único que nos permita compreender a tecnologia, tanto em sua essência quanto em sua função, seu impacto e relação com valores e instituições, conhecimentos e crenças, indivíduo e sociedade.
Assim, pelo caráter prático-aplicado que se deseja impor a este estudo, ao seu final, esta Tese pretende oferecer recomendações que possam dar subsídios à evolução da ação criadora, assim como a melhoria da rotina de uso da coisa criada. Algo que se aproxime da integração de todas essas variáveis interdependentes, e possa oferecer um conceito único que permita enxergar a tecnologia, tanto em sua essência quanto em sua função, seu impacto e relação com valores e instituições, conhecimentos e crenças, indivíduo e sociedade. Desta forma, este trabalho foca na união da Engenharia com a Economia e com a Administração, levando em conta conceitos da Psicologia. Mais precisamente no que diz respeito ao uso da tecnologia pela Gestão Pública, medindo o impacto de importantes fatores que a literatura acadêmica entende como essenciais ao processo gerencial. E propõe fatores considerados importantes para o sucesso na implementação de projeto de governança eletrônica de cidades, a saber: inteligência municipal; liderança estratégica; gestão de tecnologia e características do processo de mudança na gestão do setor público.
Contextualização, A economia globalizada tem provocado mutações revolucionárias em conceitos e valores, sejam eles sociais, culturais, econômicos, demográficos ou pessoais, como citado. Tem-se buscado na Psicologia, Antropologia, Sociologia e Neurociência, por exemplo, a fundamentação teórica que permita a compreensão do comportamento do indivíduo e da sociedade, para ser aplicado na construção de mecanismos que beneficiem o viver rotineiro. No tocante à gestão do setor público, a Administração aprofunda seus conhecimentos sobre como fazer escolhas e tomar decisões, que possibilitem ao gestor obter o máximo de benefícios diante da escassez de recursos de que dispõe, e oferecer serviços públicos de qualidade, que atendam os anseios e desejos dos cidadãos.
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A Revolução Industrial, ao introduzir novas tecnologias de produção e processos, determinou o início das transformações no padrão de vida da humanidade. Hoje, facilmente pode-se constatar uma significativa e contínua reformulação desse padrão de vida, que, permanentemente, é incrementado pela ampliação da capacidade inventiva e inovadora do homem. A Revolução Industrial na Grã-Bretanha subverteu a ordem organizacional, até então estabelecida, e criou um ambiente cultural totalmente novo, que exigiu mudanças significativas na forma de administrar. O progresso industrial estabeleceu novas condições sociais, econômicas e políticas, em função das melhorias tecnológicas, que possibilitaram a substituição do sistema doméstico de produção pelo sistema fabril. A cultura organizacional emergente demandava que as formas de gestão e produção evoluíssem e se adaptassem aos novos moldes impingidos pelos avanços tecnológicos e econômicos, que por sua vez, desencadearam profundas transformações de caráter socioeconômico. As pessoas descobriram que podiam ampliar suas habilidades, trabalhando em conjunto com outras pessoas com as mesmas aptidões e capacidades, e, com isso, atender melhor às suas necessidades, seus anseios e desejos, e à demanda por bens e serviços. O que antes era feito no ambiente doméstico, passou a ser feito em grupo, no contexto organizacional e para se tirar proveito da diversidade das habilidades, as tarefas foram sendo diferenciadas. Essa divisão do trabalho, então, forçou a estruturação e a interrelação das diversas tarefas para que o objetivo do grupo fosse atingido. Também, com o trabalho dividido, o grupo se estratificou, determinando uma hierarquia de autoridade e poder, que, possivelmente, foi fruto de um consenso, para se chegar ao que deveria ser feito; ao modo de fazer; e aos responsáveis pela sua realização. Como consequência desse processo, surgiram os primeiros líderes organizacionais. Assim, à proporção que os empreendimentos cresciam, novos objetivos e propósitos foram sendo estabelecidos, os conceitos administrativos foram sendo refinados. As pessoas também aprimoravam seus esforços para organizar os recursos materiais e humanos, para a obtenção de melhores resultados. Os primeiros gestores tiveram que lidar com as dificuldades de planejar, organizar e controlar, semelhantemente ao que ainda, de alguma forma, acontece nos dias atuais.
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Assim
como
cresciam
as
organizações,
aprimorava-se
o
pensamento
administrativo, que, analisando conceitos, investigando métodos e processos, provia as unidades fabris de novas práticas de gestão. Em adição, novas técnicas e ferramentas faziamse necessárias a cada inovação processual e produtiva implementada. Novas formas de administrar se faziam necessárias e cobravam dos pensadores a sistematização de métodos que permitissem produtividade e eficácia na utilização dos recursos disponíveis. Frederick Taylor (1970) propôs conceitos preconizados como Administração Científica, os quais dinamizaram um período marcado pela busca da eficiência e sistematização no pensamento administrativo e na forma de produzir e administrar. Moldando e sendo moldado pelo tempo, esses princípios forneceram o fundamento para uma melhor administração e preparam o caminho para a valorização do ser humano social, segundo Wren (2007). Ao mesmo tempo em que os preceitos da Administração Científica consolidavamse nos Estados Unidos, na Europa, Max Weber (1994) elaborava seus conceitos e postulados sobre a burocracia, em seu livro Economia e Sociedade. A maior preocupação de Weber era estabelecer um detalhamento esquemático para a estrutura das relações autoridade-atividade, que viabilizassem a consecução dos objetivos de uma organização. Seus estudos e observações lhe permitiram compreender que é imprescindível que toda organização tenha como pilar de sustentação alguma forma de autoridade, sob pena de não ver seus objetivos atingidos e colocar-se sob o domínio do caos. Dentro desse cenário da autoridade racional/legal, Weber (1994) definiu que “cabe aos subordinados obedecerem à estrutura hierárquica estabelecida dentro dos padrões de legalidade e a obediência é devida à autoridade de um cargo ou posição estabelecidos” . Considerou, ainda, esse tipo de autoridade como a base para o estabelecimento da burocracia pelas seguintes razões (WEBER, 1994): 1.! A autoridade racional/legal permitia a continuidade da administração; 2.! Era pela competência que o membro era escolhido para a função; 3.! O capacitava legalmente para o exercício da autoridade; 4.! E tornava claras as definições da autoridade necessárias para a obtenção dos resultados esperados pela organização.
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Para Weber (1994), “a burocracia não era a ineficiência sobrecarregada de regras, como o termo passou a conotar no linguajar moderno, mas, dado o cenário conjuntural vigente tinha, então, papel de fundamental importância na gestão de grandes corporações” conforme Wren (2007). De acordo com Maximiano (2012): Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia. […] As organizações formais, ou burocráticas, apresentam três características principais, que a distinguem dos grupos informais ou primários: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. […] Essas três características formam o chamado tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber.
Dada a grande seriedade da burocracia para o bom funcionamento da sociedade organizacional na vida comunitária, importantes autores dedicaram-se a estudá-la em diferentes aspectos: O tipo ideal de burocracia (WEBER, 1994); a tipologia das organizações com base nos tipos de poder (ETZIONI, 1967); a tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários (BLAU; SCOTT, 1970); as disfunções organizacionais (PERROW, 1972; e ROTH, 1993); os modelos mecanicista e orgânico de organização (BURNS; STALKER, 1961; MORGAN, 2009); a burocracia mecanizada e burocracia profissional (MINTZBERG, 2008; MORGAN, 2009). No entanto, agora existe uma nova formulação na conjuntura socioeconômica global, na qual a competição é cada vez mais acirrada (MORGAN, 2009). O embate já não se restringe a determinantes geográficos, dado que o espaço de disputa é planetário e acontece em todas as dimensões – sociais, culturais, políticas, econômicas, religiosas e ideológicas (BAUMAN, 1999). Essa globalização, que pode ser entendida como uma crescente interconexão nos fluxos de informação, tecnologia, capital, bens, serviços e entre indivíduos em todo o mundo, é uma força que está dando forma a todas as outras grandes megatendências socioeconômicas que irão caracterizar o século XXI (STIGLITZ, 2003; MEHDI, 2014). É possível compreender que esse mundo globalizado, a reboque de constantes mutações tecno-econômicas, experimenta um processo irreversível de quebra de modelos paradigmáticos, segundo Dosi (1982 apud PEREZ, 2005); “notadamente daqueles que se referem à compreensão de tempo e espaço”, cita Bauman (1999). Essa dinâmica inovadora certamente encerra grandes e profundas transformações na conjuntura socioeconômica mundial, no curso da condição humana e na convivência sociocomunitária.
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Em consonância com o anteriormente discutido, Dosi (1988) diz: In the most general terms, private profit-seeking agents will plausibly allocate resources to the exploration and development of new products and new techniques of production if they know, or believe in, the existence of some sort of yet unexploited scientific and technical opportunities; if they expect that there will be a market for their new products and processes; and, finally, if they expect some economic benefit, net of the incurred costs, deriving from the innovations. In turn, the success of some agents in introducing or imitating new products and production processes changes their production costs, their market competitiveness and, ultimately, is part of the evolution of the industries affected by the innovations.
Este estudo trabalha com o pressuposto de que inovação é a inserção de produtos ou processos tecnologicamente novos, e melhorias significativas em produtos e processos existentes. Considerando-se que uma inovação tecnológica de produto ou processo tenha sido efetivada, se tiver sido introduzida no mercado. “Sabendo-se ainda que, inovações tecnológicas de produto ou processo envolvem uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais” (OCDE, 2004). A necessidade de inovação não é somente da organização privada. As instituições públicas e seus gestores, em todo o mundo, estão submetidos a pressões da sociedade no sentido de alocar e gerir os parcos recursos públicos, tendo como objetivo elevar a qualidade de vida nas cidades, nos estados e nos países (MEHDI, 2014). Novos produtos, na forma de prestação de serviços públicos, precisam ser ofertados ao mercado, que se traduz neste estudo por sociedade, e para isso, formas de fazer e de administrar a coisa pública precisam ser decompostas e inovadas. Portanto, novas técnicas processuais necessitam de ações transformadoras e, nesse aspecto, o uso de ferramentas da TIC é de grande importância à construção de modelos de gestão, seja privada, seja pública. Isso ocorre devido ao significativo crescimento do volume de dados produzidos e armazenados caracterizam-se pela fragmentação e desconhecimento. Esse fato demanda ferramentas para tratamento e disseminação adequada da informação neles contida (BRYANT; KATZ; LAZOWSKA, 2008; GAGO JÚNIOR, 2012; KEJARIWAL, 2012). É relevante destacar que até os dias atuais, a “TIC não provocou mudanças significativas na forma como as empresas e governos tomam decisões importantes, mas revolucionou a vida organizacional no tocante à rotinização dos processo tradicionais em um grande número de áreas” (DRUCKER, 2002).
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“Algumas dessas mudanças levaram a um estilo de governo mais aberto, em que as relações entre os cidadãos e o governo têm sido alteradas qualitativamente” (HELEN MARGETTS Apud PETERS; PIERRE, 2010). Neste ponto, para fins de uma melhor compreensão deste trabalho, é oportuno que sejam definidos alguns conceitos que nortearam o estudo que se fez. Considera-se dado como a ocorrência bruta, representativa de evento ocorrido nas organizações ou no meio ambiente, antes de ter sido organizado e disposto numa forma que as pessoas possam entender e usar (LAUDON; LAUDON, 2014), ou, “o registro de medições de certos fenômenos” (ZIKMUND et al., 2013). Informações são dados que foram moldados de uma maneira que se tornaram aptos, significativos e úteis para serem usados pelas pessoas, para apoiar a tomada de decisão ou expressar a relação existente entre dois fatos (BROWN et al, 2012; ZIKMUND et al., 2013). Conhecimento “é a informação organizada, processada, interpretada e dotada de significado”, cita Choo (2006) , assim como valor agregado, voltada a atender determinado objetivo, solucionar determinados problemas, e/ou simular possíveis cenários conforme Rezende (2008). Inteligência “é a capacidade de se utilizar informações e conhecimentos, a qual dota o agente ou organização de competências para perceber e discernir” cita Morgan (2009); conferindo-lhe vantagem frente aos competidores, ou habilidade para lidar com cenários adversos, além de aprender com os resultados obtidos (LAUDON; LAUDON, 2014). Com o crescimento da utilização dos instrumentos da TIC nas rotinas pessoais e corporativas, há um enorme volume de dados, desconhecidos e fragmentados, que diuturnamente cresce, fazendo-se necessário para diversos propósitos, torná-los informação útil, capaz de ser utilizada pelas pessoas em suas escolhas e nos seus processos decisórios (GAGO JÚNIOR, 2012; LAUDON; LAUDON, 2014). A Engenharia tem construído ferramentas que operacionalizam o tratamento, armazenagem e a socialização de dados e informação. A Administração usa essas ferramentas, interpreta essas informações e as aplica aos processos decisórios gerenciais. Com a ajuda dos sistemas de apoio à decisão, por sua vez, a Administração Pública pode lançar mão desses instrumentos para implementar e executar diversos serviços, programas e políticas públicas nos mais diversos setores da sociedade, a exemplo das áreas de saúde pública, segurança social e educação da comunidade.
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No entanto, o gestor se depara com uma grande e variada quantidade de informação, gerando ambiguidade ao seu processo decisório (DRUCKER, 2002, 2003). Segundo Morgan (2009), “administradores eficazes e profissionais de todos os tipos e estágios,
não
importa
sejam
executivos,
administradores
públicos,
consultores
organizacionais, políticos ou sindicalistas, precisam desenvolver suas habilidades na arte de ler as situações que estão tentando organizar ou administrar.”. É necessário então, ler na imprecisão dos dados e informações, e tomar a decisão que lhe parece ser a melhor naquele momento. A essa arte de ler pode-se entender como decorrência de competências profissionais que são difíceis de serem compreendidas com clareza pelos concorrentes, e por isso, difíceis de serem imitadas. Afim de dirimir essa ambivalência e suas consequências negativas, a arte de ler os cenários demanda ferramentas de suporte à tomada de decisão (LAUDON; LAUDON, 2014).
Fundamentação,de,Sistema,de,Governança,Eletrônica, Para maior entendimento do que é e como se pode implementar um sistema de governança eletrônica – denominado neste trabalho de SGE – em uma administração pública municipal é necessário a priori, que se apresente alguns conceitos básicos, mas fundamentais. Antes de prosseguir, define-se sistema como “um conjunto de peças e atividades de intercomunicação inter-relacionadas” (BOULDING, 1956). No item que se segue, avalia-se a evolução transformadora iniciada nos grupos tribais até o que se entende como uma cidade digital. Expõe-se uma proposta de arquitetura de SGE. Posteriormente, discute-se as bases conceituais de uma arquitetura de governança eletrônica de cidades e governabilidade de sistemas.
Da#Urbe#à#Cidade#Digital# Neste item analisa-se uma visão geral e sucinta de uma cidade, mantendo o foco no seu caráter urbanístico-geográfico, para que se possa melhor considerar o conceito de cidade digital, tendo em mente, contudo, não ser este o ponto principal deste estudo. “Cidades são grupos de pessoas que se reúnem em um determinado espaço físico para se protegerem mutuamente, trocar bens e serviços de suas próprias fabricação entre si, realizar trabalhos por meio da divisão de trabalho” (REZENDE; CASTOR, 2006). Cada cidade tem suas características básicas, estabelecidas em sua origem, as quais estão primordialmente ligadas a fatores socioeconômicos e culturais.
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A arquitetura de uma cidade é uma criação inseparável da vida pessoal e da sociedade, no contexto em que se manifesta, sendo coletiva por natureza. Isso significa que os primeiros cidadãos construíam suas moradias de forma a realizar um ambiente mais favorável às suas vidas, contudo, levando em conta os aspectos estéticos. “A cidade é a memória coletiva dos povos e como a memória está ligada a fatos e a lugares, a cidade é o locus da memória coletiva.” segundo Rossi (2001). Essas características moldam cada cidade e a tornam única em si mesma. “Uma cidade é multidimensional e reúne pessoas de origens diferentes, de culturas distintas, de diversos níveis de instrução, de riqueza e de entendimento” (SANTOS, 2012). Em sua origem, a cidade refletia a vontade do conjunto de famílias que fundava a urbe 3 e implantava posteriormente uma estrutura organizacional e política. “A urbe que origina uma cidade e se torna o seu centro cresce conforme aumenta a densidade populacional, e a vocação socioeconômica e histórico-cultural toma forma e fica mais evidente com o desenvolvimento local e o progresso tecnológico”. (GUERREIRO, 2006). As famílias formaram grupos de parentescos, que formaram clãs, que formaram tribos, que formaram cidades e que formaram nações. Para viverem com os semelhantes, e se ajudarem mutuamente, as pessoas criaram organizações para ampliarem suas competências produtivas, para se protegerem, para enriquecerem, e satisfazerem diversas necessidades. “Essas associações de pessoas e organizações revelaram que a conjunção de aptidões e capacidades no grupo promoviam uma especialização que propiciava uma melhor qualidade produtiva, originando a divisão de trabalho” (WREN, 2007). Adam Smith (2008) afirmou: Esse grande aumento da quantidade de produção que, em consequência da divisão do trabalho, o mesmo número de pessoas é capaz de realizar deve-se a três circunstâncias distintas: primeira, à maior destreza existente em cada trabalhador; segunda, à economia daquele tempo que em geral se perde ao se passar de um tipo de trabalho para outro; por fim, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho, permitindo que um homem faça o trabalho de muitos.
À medida que o progresso e desenvolvimento socioeconômico de cada grupo acontecia e se tornava conhecido, atraía novos aderentes que expandiam as fronteiras da urbe. Essa expansão impactava tanto a delimitação urbana, como as questões econômicoorganizacionais. Maior contingente populacional com diferentes habilidades profissionais
3!Termo!grego!que!significa!o!mesmo!que!cidade.!UsaBse!o!termo!aqui!para!trazer!uma!mensagem!de!evolução.!
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desempenhadas num cenário de trabalho dividido e especializado inevitavelmente conduzia a uma maior produção. O fruto dessa produção precisava ser escoado, assim, rotas comerciais foram estabelecidas, promovendo mais deslocamentos populacionais. Esses deslocamentos exigiam maior racionalização na divisão do espaço urbano, estabelecendo setores próprios e adequados a cada atividade. Assim, também, os espaços urbanos foram sendo “especializados” e se transformando em cidades. Todos esses fatores dotaram as cidades de complexidade gerenciais, que à medida que a cidade crescia, demandavam especialização dos processos de gestão dos recursos públicos. Os computadores, então, entraram em cena na década de 1940, como forma de apoio e solução às demandas existentes, e hoje desempenham importante papel na gestão das cidades. Castells e Cardoso (2005) dizem: O nosso mundo está em processo de transformação estrutural desde há duas décadas. É um processo multidimensional, mas está associado à emergência de um novo paradigma tecnológico, baseado nas tecnologias de comunicação e informação, que começaram a tomar forma nos anos 60 e que se difundiram de forma desigual por todo o mundo. Nós sabemos que a tecnologia não determina a sociedade: é a sociedade. A sociedade é que dá forma à tecnologia de acordo com as necessidades, valores e interesses das pessoas que utilizam as tecnologias. Além disso, as tecnologias de comunicação e informação são particularmente sensíveis aos efeitos dos usos sociais da própria tecnologia. A história da Internet fornece-nos amplas evidências de que os utilizadores, particularmente os primeiros milhares, foram, em grande medida, os produtores dessa tecnologia.
Alfred Russell Wallace 4 observou que o homem, dentre todos os animais, é o único capaz de evoluir por decisão própria, de modo não orgânico, pois ele constrói ferramentas. Em vista disso, para lidar com a complexidade da governança de cidades, ferramentas e técnicas têm sido desenvolvidas. Nesse escopo está um conceito de Cidade Digital. Segundo Mendes, Bottoli e Breda (2009): Em geral, podemos definir uma Cidade Digital como um conjunto de aplicações Web, aplicações IP, serviços e equipamentos que proporcionam um ambiente ubíquo e pervasivo disponível para o cidadão, de forma perene. Cidades Digitais, também conhecidas como Cyber Cidades, Cidades Virtuais, Cidades Eletrônicas, Cidades Inteligentes, e outros nomes, representam uma espécie de projeção de uma cidade no mundo digital e emerge como uma das forças que podem contribuir para a organização do espaço em uma cidade.
4!Cocriador,!junto!com!Darwin,!da!Teoria!da!Evolução!
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Fang (2002) enxerga essa cidade digital como a “relação triangular entre Governo, Cidadão e Empresas, que estabelecem uma troca voluntária ou involuntária, por meio de parcerias e/ou demandas”. A essa interação chamou de Sociedade do Conhecimento. Partindo do ponto de ser uma espécie de projeção de uma cidade no mundo digital, e que emerge como uma das forças que podem contribuir para a organização do espaço em uma cidade, conclui-se que existe uma dinâmica a ser administrada. A essa dinâmica administrável, Mintzberg (2008) diz que toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e a coordenação dessas tarefas para a realização da atividade. Ceccon (2006) afirma que […] o cenário municipal delineado pela Constituição Federal de 1988 e modificado, principalmente, Emenda Constitucional nº 19 (popularmente denominada “Emenda da Reforma Administrativa”), vemos institucionalizadas mudanças profundas que impactaram fortemente a gestão pública, atingindo também os municípios. O “princípios e normas da Administração Pública”, alterados ou inovados pela Emenda Constitucional nº 19, de 5 de junho de 1998, vão no sentido de agilizar, profissionalizar e modernizar o serviço público. Não por acaso, a Emenda Constitucional nº 19 inicia pelo reordenamento e pela inclusão da “eficiência” entre os princípios gerais obrigatórios à Administração Pública, constantes do art. 37, e conclui pela disciplina da perda do cargo ou emprego público em razão da “insuficiência de desempenho”.
Tendo em vista a necessidade de se administrar as cidades, com toda a sua complexidade e sofisticação e capacitar o gestor público a ter bom desempenho, entende-se como inexorável a utilização de técnicas e ferramentas de TIC, mais especificamente, os SGE como instrumentos de apoio, dentro do conceito de cidade digital. No intento de construir o conhecimento necessário à propositura de um modelo de implementação de governança eletrônica de cidades, ponto focal deste estudo, passa-se a discutir a arquitetura de um SGE, a qual se usou como base para os testes que se realizou, por ser parte do escopo de estudos e pesquisas realizadas no LaRCom, contexto em que esta Tese foi construída.
Arquitetura#de#Governança#Eletrônica# Muitos pesquisadores e autores têm proposto arquiteturas de governança eletrônica de cidades, cada um explorando aspectos distintos, mas não menos importantes, os quais, no todo, fazem imensas e significativas contribuições para a construção e desenvolvimento de aplicações de SGE (LENK; TRAUNMÜLLER, 2001; FANG, 2002;
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NARASIMHA; KUMAR, 2003; MURTHY; KUMAR, 2003; PERISTERAS; TARABANIS, 2004; GANG, 2005; TILLI et al., 2008; PANHAN, 2011; GAGO JÚNIOR, 2012). Para efeitos deste estudo, utiliza-se a arquitetura elaborada por Tilli et al. (2008), a qual se apresenta a seguir. Trata-se de uma arquitetura para SGE baseada na Internet e propicia o desenvolvimento de aplicações para governança eletrônica de cidades. A ênfase que os autores deram na elaboração dessa arquitetura foi posta nos seguintes pontos: 1.! Existência de sistemas legados; 2.! Bases de dados redundantes e heterogêneas; 3.! Mudança de paradigma em direção a plataformas baseadas na web; 4.! Necessidade constante do desenvolvimento de serviços, por parte do governo. A proposta que os autores apresentam está especificada no seguinte: We propose an architecture for e-Gov systems for cities, that can access the general conditions of such systems, such as: the existence of legacy software, redundant, heterogeneous data bases and the paradigm shift from client-server platforms to web- based, integrated system for e-Gov services.
Para o desenvolvimento da arquitetura foi usado um modelo modificado MVC (Model-View-Controller), como explicitado abaixo: For the architecture development, we used a modified MVC model (Model-ViewController). […] In pursuit of greater security and flexibility, we separated the client’s communication layer from the business logic; hence we created an application layer responsible for dispatching requests and controlling its flows. The 4-layer architecture (Model-View- Controller-Data) is show on Figure 1 (Fowler, 2003). This 4-layer model allowed us to reach some objectives: Facilitates the development of a distributed system, with security and with high availability; Enhances the automatization capacity of the city’s public administration sectors, offering online services to the citizens, expediting its execution and accomplishing greater overall quality. […] This architecture imposes few requirements to its clients, mainly a HTML web-browser, which allows this architecture to be platformindependent. With this architecture, there’s no need to install/update the application software on the user’s computer. Modifications of the system’s software are made directly on the main server, which is transparent for the user. This is an improvement over the 2-layer model, where all update would have to be physically installed in the user’s computer (Fowler, 2003).
!! !
!
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Essa arquitetura pode ser visualizada e melhor compreendida por intermédio da Figura 1 a seguir.
Figura 1: Arquitetura em 4-camadas (Tilli et al., 2008)
Baseado nessa arquitetura, foi criado um SGE (Sistema Integrado de Gestão Municipal – SIGM), cujo propósito principal é prover informações consistentes para os gestores públicos tomarem as melhores decisões possíveis. O SIGM visa a gestão de todos os serviços públicos, a coleta de dados dos cidadãos, o gerenciamento dos processos, e produção de informações relevantes para a governança das cidades. O SIGM, portanto, propõe-se a integrar aplicações heterogêneas em um domínio diferente, para desenvolver uma base de dados única, que engloba dados de todos os cidadãos, empresas, departamentos governamentais, dados sociais, procedimentos gerenciais, serviços internos, serviços on-line, e o que mais seja relevante sobre os usuários do sistema.
#
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Arquitetura#de#Governança#Eletrônica#de#Cidades# Antes de se desenvolver a arquitetura que se entende como ideal ao modelo em discussão faz- se importante compreender dois conceitos (WEILL; ROSS, 2006): Governança é a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI. […] Arquitetura de TI é a organização lógica dos dados, aplicações e infraestruturas, definida a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnicas e de negócio desejadas.
Governança de TI inclui a estratégia e as políticas para o uso da tecnologia da informação nas organizações. “Especifica os níveis e direitos de decisão, e a estrutura de responsabilidade e prestação de contas que assegure o bom uso da tecnologia da informação no apoio aos objetivos e estratégias organizacionais” (LAUDON; LAUDON, 2014). A Figura 2 apresenta graficamente a proposta desta Tese para uma arquitetura de governança de cidades. Portal+de+Governo+
STAKEHOLDERS+
S i s t e m a s
+ +
Entrada+para+o+Sistema+de+eFGov+
+
Cidadão+
Entrada+para+o+Sistema+de+IM+
Governo+Estadual+ Catálogo+(Informação+pública)+
Imprensa+ Poder+Judiciário+
Transação+
Sistema+de+ Governança+ Eletrônica+de+ Cidades+
Servidor+Público+ Tribunais+de+Conta+
Integração+VerMcal+
Vereadores+ Integração+Horizontal+
e s p e c i a l i s t a s
Governo+Federal+
Administração+ Educação+ Finanças+ Governo+ Obras+ Saúde+ Serviços+ Social+
Figura 2: Arquitetura de Governança Eletrônica de Cidades
A visão holística, do todo, que se tem para o modelo que se propõe neste estudo inicia-se nas demandas dos stakeholders5 ao governo da cidade. Os demandantes acessam o Portal de Governo6 para efetuarem suas demandas, que são operacionalizadas por meio do sistema de governança eletrônica adotado pelo município, o qual solicita ao sistema
5!Todos! aqueles! que,! de! alguma! forma,! possuem! algum! envolvimento! profissional,! pessoal,! ou! funcional! com! uma! organização,! e! exercem! influencia! nas! suas! atividades.!! 6!Termo!utilizado!para!designar!o!website!da!Administração!Municipal!
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especialista específico, processa a informação adquirida do sistema especialista, e devolve para o requerente, através do Portal do Governo. Para efeito de elaboração desta Tese, o SGE, que a norteia, está em consonância com o que foi apresentado no item Arquitetura de Governança Eletrônica, na Figura 1 (TILLI et al., 2008) e na Figura 2. Essas, pois, são as arquiteturas que se decidiu utilizar como base neste estudo, em virtude de melhor se coadunarem com o modelo de governança eletrônica que se propõe nesta Tese.
Governabilidade#de#Sistemas## Este item debate as bases que podem propiciar uma maior compreensão a respeito da efetividade na implementação de sistema de governança eletrônica de cidades. O desejado, reenfatizando, é obter uma significativa melhoria na gestão municipal. E, na qualidade da prestação dos serviços públicos, levando-se em conta as melhores aplicações dos recursos municipais. Assim, a partir de uma arquitetura desejável e idealizada, desenha-se a estrutura a seguir apresentada, que pode nortear a governança eletrônica de cidades. O objetivo que se tem com essa discussão é aprofundar o conhecimento das variáveis que aparecem na dinâmica do sistema, no âmbito do setor público. Por exemplo, a Inteligência Municipal trata daqueles conhecimentos implícitos, mas altamente aleatórios, que são de cabal importância no processo decisório na governança municipal. Quando se fala isto, o incauto tende a pensar que se fala no Prefeito ou em Secretário municipal em particular. Na realidade, a maior parte da governança é exercida por funcionários de mais baixa posição hierárquica mas cujas decisões determinam a dinâmica do sistema. Se apoderar da governança significa ser capaz de conduzir o sistema em seus mínimos detalhes. No entanto, em alguns sistemas os modelos clássicos de governança são totalmente incapazes de produzir um centro de equilíbrio. Assim, quais as condições necessárias (mas talvez não suficientes) para que um determinado sistema de governança possa ser classificado como governável?
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Condições de Governabilidade I: 1.! Organização; 2.! Processos claros e bem definidos; 3.! Operadores bem formados; 4.! Operadores adequadamente motivados; 5.! Inteligência de Governo; 6.! Liderança estratégica; 7.! Recursos. Importante salientar que essas condições, direcionam para as bases conceituais da elaboração dos constructos que sustentam as hipóteses desta Tese. Algumas observações são necessárias. Na lista anterior não se fala de TIC nem de inovação. Um sistema governável não significa que ele esteja governado. Um axioma fundamental do modelo que se apresenta é: as Condições de Governabilidade I não garantem governabilidade. Ou seja, essas condições são necessárias, mas não são suficientes. Uma análise heurística poderá permitir a seguinte discussão de governabilidade de sistemas (MILLER; SHATTUCK, 2004, 2006; PHILLIPS et al., 2007).
Sistema(de(Governança(
Governáveis(
Condições(de( Governabilidade(
Não3governáveis(
Percentual(de( Governabilidade(
Adaptáveis(
Condições(de( Governabilidade(
Não3adaptáveis(
Percentual(de( Governabilidade(
Figura 3: Descrição de Sistemas de Governança Pública
Na Figura 3, dividiu-se os sistemas de governança pública em dois tipos: 1.! Governáveis 2.! Não-Governáveis
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Os sistemas governáveis o são mediante determinadas condições que se denominou de Condições de Governabilidade. Mesmo possuindo essas condições, um sistema típico de governança, dadas suas condições extremamente dinâmicas e complexas, não possuirá a característica de total governabilidade. Desta forma, deve-se falar em Percentual de Governabilidade para qualquer sistema de governança governável. Os sistemas não-governáveis também podem ser chamados de sistemas instáveis. A governança em tais sistemas é extremamente difícil, mesmo que as Condições de Governabilidade I estejam presentes. Essa instabilidade pode ser atribuída a outros fatores cujo controle, por razões diversas, é extremamente difícil. No entanto, pode-se questionar se tais fatores podem ser compensados por ações ou estruturas dinâmicas paralelas, permitindo a transformação de, pelo menos, uma classe de sistemas ingovernáveis em sistemas governáveis.
Figura 4: Arquitetura ideal
O que se observa na Figura 4 é a demonstração de um sistema ideal, onde as variáveis são formatadas (shaping) e introduzidas num sistema transformador, que produz o resultado desejado e esperado. Contudo, em virtude das vicissitudes dos sistemas em geral, nem sempre os resultados obtidos são aqueles que se espera e se deseja como o ótimo.
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Seguindo esse raciocínio, é possível discutir a existência de sistemas ingovernáveis que podem sofrer transformação ou adaptação para sistemas governáveis, a partir de um processo de formatação, ou shaping, de variáveis dinâmicas. Sistema Real x1 x2 x3
≈S"
− x− a(r,t)
≈T (r,t)" a
− y−a(r,t)
x4 xn
Feedback!
−
Xa = Vetor de entrada adaptado
−
Ya= Vetor de saída adaptado Ta = Sistema real de transformação
Figura 5: Arquitetura real
Na Figura 5, então, apresenta-se um sistema real, onde se faz necessário a intervenção adaptativa do vetor de entrada. O objetivo dessa intervenção é a acomodação das variáveis ao contexto onde elas atuam, de forma que se produza (ou não) os resultados que se deseja. Contudo, as saídas produzidas pelo sistema transformador precisam ser informadas ao vetor de entrada, por meio de sistema realimentador (feedback), para mudar as variáveis de entrada e garantir que as novas entradas estejam atualizadas e concernentes à realidade, estabelecendo um processo de aprendizagem. Pode-se supor então neste trabalho, a existência de uma subclasse de sistemas não-governáveis que podem se tornar governáveis, por meio de um processo adaptativo, pela adição de dois elementos às Condições de Governabilidade I. Neste caso, define-se as Condições de Governabilidade II que são: 1.! Condições de Governabilidade I 2.! Governança de TIC 3.! Governança de inovação
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Um sistema instável pode ser visualizado da seguinte forma na Figura 6:
p1#p2#p3#p4#p5## #
p...# #
#pi#pi’#pj#pk#ph## #
...#pn#
Figura 6: Sistema Instável
Onde, !" = dinâmica do ator i $" = %(!' , !) , !* , … , !, ) $" = sistema instável E, !. = dinâmica6adaptada6do6ator6i $" = %(!' , !) , !* , … , !" , … , !, ) $. = sistema estável
A dinâmica do ator i determina como o ator i interage e evolui dentro da dinâmica do sistema D( ... , pn). O ator i pode ser qualquer ação que influencie a dinâmica do sistema, sejam essas ações, pessoas físicas ou jurídicas, processos, crenças, comportamento, sistema, etc.. Sem a adaptação, a dinâmica desses atores leva a um sistema instável. No entanto, a adaptação da dinâmica dos atores poderá levar à estabilização do sistema. Chama-se o ~ sistema não-estabilizado de S e o sistema estabilizado de S. Da mesma forma, a dinâmica do ator i não adaptada é chamada de p , enquanto se denomina ~p a dinâmica adaptada do ator i i
(SHATTUCK; MILLER, 2006; PHILLIPS et al., 2007).
i
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Implementação,de,Governança,Eletrônica, Muitos pesquisadores têm estudado a implementação de governança eletrônica nas cidades e suas possibilidades de melhorias, por ser um tema considerado de grande importância para o desenvolvimento de um ambiente organizacional favorável à inovação tecnológica e processual. Também por poder ajudar a diagnosticar, definir e priorizar problemas e oportunidades importantes para o governo da cidade. Além de favorecer a elaboração de políticas públicas condizentes com os anseios e necessidades dos cidadãos. No entender de Fang (2002): E-government is defined as a way for governments to use the most innovative information and communication technologies, particularly web-based Internet applications, to provide citizens and businesses with more convenient access to government information and services, to improve the quality of the services and to provide greater opportunities to participate in democratic institutions and processes.
Projetos de governança pública, em geral, são caminhos que contribuem sobremaneira para estabelecer boas condições para a implementação, com sucesso, das transformações requeridas no âmbito da moderna gestão dos negócios públicos e da sociedade. Para respaldar o conhecimento que se constrói neste trabalho, apresenta-se relevante fundamentação teórica existente, como se segue. Revisando a literatura existente sobre SGE, percebe-se que, em regra, o escopo teórico permite inferir que os modelos oferecidos até agora na literatura acadêmica, são primordialmente conceituais-descritivos, conforme Fang (2002); Gilbert, Balestrini e Littleboy (2004); Al-Adawi, Yousafzai e Pallister (2005); Chen e Thurmaier (2005); Tung e Rieck (2005); Phang, Sutanto, Li e Kankanhalli (2005); Ebrahim e Irani (2005); Reddick (2006); Kumar, Mukerji, Butt e Persaud (2007); Schedler e Summermatter (2007); Wang e Liao (2008); Tilli et al. (2008); Klievink e Janssen (2009); Shareef et al. (2009); Tohidi e Jabbari (2010); Micheli e Neely (2010); Shareef et al. (2011) e Norris e Reddick (2012). No entanto, observa-se que essa dinâmica está mudando e se tem buscado apresentar resultados práticos obtidos nas diversas experiências existentes (MENDES; BOTTOLI; BREDA, 2009; PANHAN, 2011; REZENDE et al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014).
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Segundo Shareef et al. (2011), […] Extensive empirical studies among the actual users to validate and generalize the models are absent. Most of those who have attempted to validate their models did not rigorously review the literature and integrate discourses from technical, social, organizational, political, and cultural perspectives to develop their ontological and epistemological paradigms of model validation doctrine.
Este estudo atua no sentido de integrar teoria e prática, nas perspectivas apontadas por Shareef (2011) ao direcionar seu foco à inteligência organizacional, à liderança políticogerencial, à gestão da tecnologia, e às características sócio-cultural-organizacionais do processo de mudança na gestão municipal. Desde que se pretende produzir um modelo prescritivo e aplicado de governança eletrônica de cidades, na sequência são discutidos importantes temas e autores que contribuíram com a reflexão e posterior proposição do modelo apresentado nesta Tese, no Capítulo IV.
Rede#de#Comunicação#de#Dados# Uma ferramenta fundamental na implementação de conceito de SGE é a existência da capacidade de intercomunicação e transmissão de dados entre os atores envolvidos, caracterizada por uma rede de comunicação de dados. Conceitualmente, uma rede de comunicação de dados pode ser compreendida como o meio pelo qual computadores e dispositivos eletrônicos, utilizando linguagem computacional comum a ambos, se comunicam entre si, através de um canal de transmissão de dados que os unem. Sendo uma rede de comunicação de dados de cabos, ou sem fios, em ambos os casos, dia após dia, essas redes evoluem, estabelecendo marcas de elevados índices de velocidade e qualidade de transmissão de dados, que, em geral, são de dois tipos: links de difusão e links ponto a ponto ou uni-difusão, conforme apregoam Stallings (2000); Ramaswami et al. (2010) e Tanenbaum e Wetherall (2011). Um critério para classificar as redes é a sua escala. Assim, existem as redes locais (LANs), as redes metropolitanas (MAN), redes geograficamente distribuídas (WAN), redes sem fio, que podem ser categorizadas em (TANENBAUM; WETHERALL, 2011): 1) interconexão de sistemas; 2) LANs sem fios; 3) WANs sem fios; 4) redes domésticas; 5) inter-redes (Internet).
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No entanto, para fins de elaboração deste estudo, o foco é posto nas redes metropolitanas (MANs), dado sua importância e preeminência no estabelecimento e pleno funcionamento da governança eletrônica. Sobre isso Mendes, Bottoli e Breda, (2009) alegam que uma revolução está acontecendo na área de comunicação de dados, com a convergência entre as redes ópticas e sem fio de alta velocidade, as quais podem oferecer grande quantidade de serviços e aplicações, sob o conceito de rede de transmissão de dados multimídia utilizando os protocolos TCP/IP: Essa convergência nos leva à construção de uma rede de comunicações inteligente que permite oferecer grande quantidade de serviços e aplicações de forma a atender as necessidades dos usuários finais tendo estes o controle, pelo menos parcial da rede. Em particular, a evolução recente das Cidades Digitais e das Redes Metropolitanas de Acesso Aberto (Open MANs) e a sua convergência são ocorrências interessantes que podem desencadear a criação de um novo paradigma em comunicação.
O desenvolvimento de redes de comunicação de banda larga e a adoção de ferramentas da Tecnologia da Informação e Comunicação são fatores importantes para o crescimento econômico de um país e de seus municípios. O Índice de Competitividade Global, publicado pelo Fórum Econômico Mundial no Relatório de Competitividade Global, leva em conta a disponibilidade tecnológica de cada país (SCHWAB; SALA-I-MARTIN, 2013). Qiang et al. (2009) mostram, através de análise empírica, que o aumento da taxa de utilização da banda larga nos países desenvolvidos e em desenvolvimento provocou um impacto positivo sobre o Produto Interno Bruto – PIB. Firth e Mellor (2005) também discutiram a importância das redes de banda larga para os países desenvolvidos, alegando que as infraestruturas de TIC são capazes de gerar crescimento econômico e contribuir para os processos de inclusão digital. Essas ideias levaram muitos países europeus a decidir por elaborar políticas comuns para a implementação de uma Sociedade da Informação. Essas políticas públicas, debatidas na e-Europa (2005) e no i2010 (2005), definiram o investimento em infraestrutura de banda larga como prioridade (ALEXIOU et al., 2009). O desafio, no entanto, é que a construção de redes de comunicações de alta velocidade exige investimentos maciços. É necessário então, que investidores privados sejam atraídos, e isso não acontece facilmente, a menos que oportunidades de negócios também sejam significativas para suas empresas.
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Cabe então aos governos criar condições, seja por meio de regulação, seja por Parcerias Público Privada - PPP, seja como sendo o grande consumidor. O significativo é que motivem investimentos para serem feitos no sentido de que venham a ser construídas redes de comunicações de banda larga, universalmente disponível, tanto em nível residencial, bem como, da ampla utilização pública. A iniciativa de criação de redes municipais de comunicação aberta (Open MANs) acabou por ser útil para os governos municipais, puxando novos investimentos para a cidade, possibilitando muitos serviços, e beneficiando os moradores da cidade citam Qiang et al (2009); Gómez-Barroso e Feijó (2010); Breda et al. (2011) e Resende et al. (2014). Na seção que se segue, apresenta-se as bases teóricas que dão sustentação aos conceitos de dado, informação, conhecimento e inteligência.
Dado,#Informação,#Conhecimento#e#Inteligência# Apesar de esses não serem conceitos decisivos para este estudo, entende-se que se deva apresentar seus fundamentos para se construir uma linha de raciocínio que desemboque no destino que se deseja atingir ao final desta seção, que é a fundamentação teórica, que vai propiciar a construção do modelo de governança eletrônica de cidades. “Dados são ocorrências brutas, representativas de eventos ocorridos nas organizações ou no meio ambiente, antes de terem sido organizados e dispostos numa forma que as pessoas possam entender e usar” (LAUDON; LAUDON, 2014), ou, “registros de medições de certos fenômenos” (ZIKMUND et al., 2013). Informações são dados que foram moldados de uma maneira que se tornaram aptos, significativos e úteis, para serem usados pelas pessoas, afim de apoiarem a tomada de decisão ou expressarem a relação existente entre dois fatos, conforme Brown et al. (2012) e Zikmund et al. (2013). “Conhecimento conota os fatos, sentimentos ou experiências conhecidos por uma pessoa, ou por um grupo de pessoas” (GRECO; SOSA, 2008). O conhecimento é proveniente da informação, mas, certamente, é mais rico e mais significativo do que ela. Ele abrange a familiaridade com o objeto de análise ou de trabalho, a ciência e a consciência adquirida por intermédio da experiência ou estudo. Os conhecimentos são os resultados do estabelecimento de comparações e das práticas de interligações, para que novos patamares de conhecimento sejam estabelecidos. Alguns especialistas incluem sabedoria e discernimento nas definições de conhecimento (MADEIRA, 2010).
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Diversos autores classificam o conhecimento em explícito e tácito como Polanyi (1961) e Nonaka e Takeuchi (1997). Conhecimento explícito é aquele que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais, etc., o qual pode ser transmitido, formal e facilmente, entre as pessoas. Conhecimento tácito é pessoal, peculiar ao contexto no qual se está inserido, sendo, desta forma, de difícil formalização e comunicação. “O conhecimento explícito é codificado, transmissível por meio de uma elocução sistemática e formal” (POLANYI, 2009). Por inteligência, entende-se o “subconjunto de dados e informações, que realmente tem algum poder explicativo, permitindo que decisões eficazes sejam tomadas” (ZIKMUND et al., 2013). Inteligência é a “capacidade de se utilizar informações e conhecimentos, a qual dota o agente ou organização de competências para perceber e discernir, conferindo-lhe vantagem frente aos competidores, ou habilidade para lidar com cenários adversos, além de aprender com os resultados obtidos” (MORGAN, 2009). O objetivo final de se capturar dados é transformá-los em informação, com capacidade de atingir a melhoria da performance organizacional e o apoio ao processo decisório gerencial. Assim sendo, capturar dados é apenas o início do processo, que transita pelo armazenamento desses dados em Banco de Dados, de onde serão requisitados por sistemas especialistas, que tratarão esses dados, provendo-lhes qualidade e confiabilidade, para que se tornem informação segura (BROWN, 2012). O objetivo de se produzir informação é “dotar o processo decisório de elevado grau de segurança contra o risco, e para isto, a informação precisa ser relevante, ter qualidade, ser atual, e estar completa” (ZIKMUND et al., 2013). O objetivo de se produzir conhecimento é fornecer às organizações a capacidade de alavancar e extrair valor de seus ativos intelectuais, e instrumentalizar os funcionários e a organização com ferramentas que os capacitarão a incrementar o aprendizado e a performance organizacional conforme Choo (2006) e Madeira (2010). O objetivo da inteligência organizacional é a obtenção de informação concisa e confiável sobre determinados fenômenos, tendências e/ou mudanças ocorridas, ou em ocorrência, na organização. Para se obter isso é necessário ter uma infraestrutura voltada para a inteligência organizacional, a qual demanda um conjunto de ferramentas para alcançar informações úteis a partir de todos os diferentes tipos de dados utilizados na organização, incluindo os dados em grandes quantidades, semiestruturados e não-estruturados.
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Essa infraestrutura inclui data warehouse 7 e data marts8 , Hadoop 9 , in-memory computing10, e plataformas analíticas11 (LAUDON; LAUDON, 2014). Antes de se passar para o próximo item, onde se trata mais especificamente do conceito de sistemas especialistas, é importante tornar explícito o que se entende por sistemas especialistas neste estudo. Por definição, um “sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados, que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações para apoiar a tomada de decisão e o controle organizacional” (LAUDON; LAUDON, 2014). Além de apoiar a tomada de decisão, coordenação e controle, sistemas de informação podem também ajudar os gestores e funcionários a analisarem problemas, visualizarem assuntos complexos e criarem novos produtos e serviços. Posto essas definições, passa-se ao próximo item, onde se analisa, teoricamente, o conceito de sistemas especialistas e suas funções.
Sistemas#Especialistas# Antes de abordar sistemas especialistas especificamente, é importante que se contextualize Inteligência Artificial (IA), em seu aspecto mais genérico, dado que o que se deseja nesta seção, é conquistar o direito de comprovar que os sistemas de governança eletrônica, fazem parte do escopo da IA para o setor público. Por mais de 50 anos, pesquisadores têm dedicado tempo e esforços para estudar como levar os computadores a fazerem coisas corriqueiras, de uma maneira melhor do que as pessoas fazem. Nos últimos 30 anos, as pesquisas nessa área têm sido intensificadas, e direcionadas para Linguística, Robótica, sistema sensorial humano – visão e audição, genética, rede neural e sistemas especialistas. Já o ramo dos sistemas especialistas está preocupado com a construção de sistemas que incorporem a lógica de tomada de decisão de um especialista humano (BROWN et al., 2012).
7!um!banco!de!dados!que!armazena!os!dados!atuais!e!históricos!de!interesse!potencial!para!os!tomadores!de!decisão!da!empresa.! 8!é! um! subconjunto! de! um! data! warehouse! no! qual! uma! porção! resumida! ou! altamente! focada! dos! dados! da! organização! é! colocado! em! um! banco! de! dados! separado!para!uma!população!específica!de!usuários.! 9!é! uma! estrutura! de! software! de! código! aberto! gerido! pela! Apache! Software! Foundation,! que! permite! a! distribuição! de! processamento! paralelo! de! grandes! quantidades!de!dados!entre!computadores!de!baixo!custo.! 10!aplicação!que!conta!principalmente!com!a!memória!principal!de!um!computador!(RAM)!para!armazenamento!de!dados.! 11!ferramenta!que!usa!tanto!a!tecnologia!relacional!e!nãoBrelacional!que!otimiza!grandes!conjuntos!de!dados!para!análise.!
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A demanda da sociedade por mais serviços públicos e transparência nas ações governamentais parece estar motivando muitas cidades a fazerem reengenharia em muitos de seus processos administrativos, utilizando as ferramentas de TIC, incluindo sistemas especialistas, como uma forma de construir a inteligência do município como mencionam Panhan (2011); Gago Júnior (2012); Rezende et al. (2014); Madeira, Guimaraes e Mendes (2014). Segundo Driscoll apud Parnell et al. (2011), “a forma como se pensa influencia como se age e determina como se é. A maneira que se pensa produz os resultados que se quer. A maneira mais poderosa para incrementar a qualidade dos resultados é melhorar a forma que se pensa”. É importante se ter em mãos instrumentos que permitem ir além de simplesmente ver eventos isolados, e reconhecer padrões de interação e as estruturas subjacentes que são responsáveis por eles. A importância do uso de sistemas de inteligência que tenham a capacidade de prever, simular e avaliar cenários futuros, para identificar oportunidades e, possivelmente, condições adversas é destacada por Yang e Lee (2012): The importance of intelligence has been well recognized since it always plays an important role in military and business wars. There are many historical events prove that well manipulation of intelligence may affect the result of wars. The use of intelligence mainly focuses on predicting the actions of foes or evaluation of situation. Therefore, intelligence should be reliable and broad to fertilize the analysis process. If the intelligence can be collected continuously, broadly, and reliably as well as be precisely analyzed, we could expect that tremendous progress will be achieved no matter in military or business interests. Therefore, intelligence collection and analysis are always well perceived by the authorities.
Assim, pode-se inferir e construir o raciocínio de que a inteligência do município é a habilidade de prover a desejada capacidade do governo de aprender, estar ciente e consciente e entender as necessidades de serviços por parte dos moradores da cidade. Essa habilidade é um dos constructos deste trabalho, que é detalhada no Capítulo IV. A importância do sistema especialista está no fato deste ser uma técnica inteligente para captura de informação e conhecimento tácito em um domínio muito específico e limitado de conhecimento humano. Por meio desse tipo de sistema, é possível, por exemplo, capturar o conhecimento de funcionários qualificados em suas rotinas de trabalho, na forma de um conjunto de regras de software, o qual pode ser utilizado por outras pessoas na organização. O conjunto de regras num sistema especialista acrescenta mais conhecimento à memória ou aprendizado armazenado da organização.
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Os sistemas especialistas não têm a amplitude do conhecimento e a compreensão dos princípios fundamentais que um especialista humano tem. Vale salientar que eles somente desempenham tarefas rotineiras, executadas por profissionais, mas, por vezes, o fazem mais rapidamente. No entanto, por intermédio da captura do conhecimento humano em áreas específicas, os “sistemas especialistas podem proporcionar benefícios, ajudando as organizações a tomar decisões de alta qualidade, com a participação de um número menor de pessoas, e risco reduzido de falhas e erros” (LAUDON; LAUDON, 2014), como, por exemplo, o diagnóstico do defeito de uma máquina ou a análise de crédito para um empréstimo. A esse sistema especialista, com as características acima explicitadas, Howard Dresner denominou de Business Intelligence – BI. Ele diz respeito à conexão de tecnologias que vêm sendo desenvolvidas, para dar apoio ao processo decisório (LUCKEVICH; MISNER; VITT, 2009). Feita essa discussão, ganha-se condições para abordar os fundamentos conceituais de gestão eletrônica pública, importante passo na construção do raciocínio que conduz à elaboração do Modelo de Governança Eletrônica de Cidade, proposto neste documento, no Capítulo IV.
Gestão,Eletrônica,Pública, Tornar a informação e a infraestrutura de comunicações de dados amplamente disponíveis, tem sido um desafio permanente para as cidades preocupadas com o seu planejamento e desenvolvimento urbano, e interessadas na qualidade de vida dos cidadãos e na eficácia da gestão da coisa pública.
A#Importância#da#Gestão#Organizacional# A Administração, no que diz respeito à gestão organizacional tem elaborado modelos aptos a criar cenários e permitir simulações de realidades possíveis, permitindo comparativos que reduzirão o risco do processo decisório e consequente aperfeiçoamento na alocação dos recursos. A prática da Administração é antiga e essencial para empreendimentos conjuntos. Uma definição ampla e prática de administração é a “atividade que desempenha certas funções na aquisição, distribuição e utilização de esforço humano e recursos materiais para realizar um objetivo” (WREN, 2007).
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A Gestão Pública é um campo importante da Administração, por ter a “[...] responsabilidade pelo estabelecimento de objetivos e o gerenciamento político das atribuições tradicionais da administração pública, além de funções executivas essenciais, que enfatizam uma explicitação do interesse coletivo, caracterizando-se como o ato de governar” (CECCON, 2006). De acordo com Peters e Pierre (2010), nesse ato de governar há uma enorme quantidade de atividades envolvidas, tais como: 1.! Definição de propósitos governamentais; 2.! Manutenção da credibilidade dos gestores; 3.! Arregimentação da autoridade e recursos; 4.! Posicionamento da organização em um determinado ambiente político; 5.! Desenvolvimento de programas públicos para os cidadãos. A Administração Pública compreende tanto os que trabalham para o governo como as suas atividades. Um gestor público tem papel político-estratégico, que se caracteriza pela ênfase nas decisões, ações e resultados, e na habilidade política necessária para desempenhar com eficácia funções gerenciais específicas. A essência da gestão pública é conceber e implementar políticas públicas que realizem o potencial de um dado cenário político e institucional, em uma perspectiva de curto prazo conforme Moore (1984, 1995); Behn (1991); Peters e Pierre (2010). O estado da arte da Gestão Pública está explicitado em Millet (1954): O desafio para qualquer administrador é superar obstáculos, compreender e dominar problemas, usar a imaginação e a percepção para definir novas metas para o serviço público. Nenhum administrador capaz pode contentar-se em ser apenas um bom gestor interino. Ele busca, isso sim, examinar as finalidades do esforço organizado e promover metas das ações administrativas dirigidas à melhoria do serviço público. [...] Em uma sociedade democrática essa busca não é orientada somente pela percepção pessoal do administrador sobre os propósitos sociais desejáveis. O administrador deve também convencer os outros. Ele deve trabalhar com grupos de interesse, legisladores, executivos no comando e com o pessoal do próprio órgão para convencê-los de que se deseja determinada linha de política ou programa.
O conceito de governança eletrônica apela para o uso de ferramentas da Tecnologia da Informação e Comunicação para melhorar o processo decisório administrativo, e a prestação de serviços aos cidadãos, gerando outras mudanças organizacionais do governo da cidade, necessárias a um melhor desempenho gerencial de acordo com Fang (2002); Panhan (2011); Gago Júnior (2012); Rezende et al. (2014) e Madeira, Guimaraes e Mendes (2014).
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Implantar SGE tem por objetivo acrescer em qualidade a governança municipal, para o que, utiliza-se a seguinte definição: “Governança é um termo que se refere aos processos de decisão complexos pelos quais os governos cada vez mais operam, que consiste em uma teia de decisões e ações que alocam valores” (HELLBERG; GRÖNLUND, 2013). Para auxiliar na elaboração e execução de projetos de SGE, vários autores têm proposto modelos que descrevem o processo de implementação desses projetos como Poister e Streib (1999); Van Thiel e Leeuw (2002); Kelly e Swindell (2002); Fang (2002); Magd e Curry (2003); Ebrahim e Irani (2005); Beattie e Fleck, (2005); Coursey e Norris (2008); Norris e Reddick (2012); Rezende et al. (2014); Madeira, Guimaraes e Mendes (2014). Desta forma, neste tópico apresenta-se cinco modelos teórico-descritivos existentes, que propõem a trajetória para a implementação de governança eletrônica de cidades. Apresenta-se, também, um estudo de caso sobre a implementação de um projeto de SGE, usando a experiência de uma cidade - Vinhedo, Estado de São Paulo, Brasil, para avaliar de forma empírica, a utilidade dos modelos descritivos propostos. E, ainda, se compara a experiência de implementação do Projeto de Vinhedo com aqueles modelos teóricos. Os modelos teóricos discutidos na próxima seção mostram as etapas propostas para a implementação de projeto de SGE de cidades.
Modelos#de#Governança#Eletrônica# Como dito anteriormente, muito tem sido feito para dar qualidade à elaboração e implementação de projeto de SGE de cidades. Isso tem sido visto por inúmeros pesquisadores como essencial para o desenvolvimento de um ambiente organizacional favorável à introdução de eventos inovadores. Além de ajudar a esclarecer problemas e priorizar oportunidades importantes para o governo da cidade e também na implementação bem sucedida da maioria das mudanças nos processos e estruturas organizacionais do setor público, como explicitam Mendes, Bottoli e Breda (2009), Tohidi e Jabbari (2010); Micheli e Neely (2010); Norris e Reddick (2012); Rezende et al. (2014); Madeira, Guimaraes e Mendes (2014). Da mesma forma, muitos autores têm discutido SGE como um fator essencial para melhorar o desempenho do serviço público e aumentar a satisfação dos cidadãos, como Poister e Streib (1999); Van Thiel e Leeuw (2002); Fang (2002); Kelly e Swindell (2002); Magd e Curry, (2003); Ebrahim e Irani (2005); Beattie e Fleck (2005); Coursey e Norris
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(2008); Norris e Reddick (2012); Rezende et al. (2014); Madeira, Guimaraes e Mendes (2014). Em grande parte dos trabalhos publicados os autores tentam explicar por que e como o conceito de SGE pode ser implementado. Coursey e Norris (2008), especificamente, identificaram cinco modelos que se propõem a orientar o processo de implementação de governança eletrônica, os quais foram usados neste estudo e os descrevemos brevemente a seguir. Os cinco modelos teóricos de processo de implementação de SGE, mostrados no Quadro 1, foram propostos por Baun e Di Maio (2000), Layne e Lee (2001), Ronaghan (2001), Hiller e Bélanger (2001) e Westcott (2001). Uma comparação mais detalhada destes modelos foi realizada por Coursey e Norris (2008), e estão resumidas a seguir. A suposição implícita é que os modelos podem explicar o processo de implementação de SGE na prática. No geral, seis fases foram utilizadas para descrever o processo de implementação. Entretanto, como mostrado no Quadro 1, apenas um dos modelos tem seis fases. Dois modelos têm cinco fases e dois têm quatro.
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Quadro 1: Etapas do processo de implementação dos cinco modelos de SGE MODELO
Passo 1
Layne e Lee (2001)
Passo 2
Passo 3
Catálogo
Transação
Presença
Interação
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Integração
Integração
vertical
horizontal
Transação
Transformação
Governo
Integrado e
transacional
contínuo
Integração
Transação
Participação
Baum and Di Maio (2000) Ronaghan (2001)
Presença emergente
Hiller e Bélanger (2001)
Wescott (2001)
Email e rede interna
Presença aprimorada Interatividade
Disseminação da
Comunicação
informação
bidirecional
Permite o acesso interorganizacional
Comunicação
Troca de
Democracia
Governo
e do público à
bidirecional
valor
digital
conjunto
informação
Fonte: Coursey e Norris (2008). Traduzido pelo autor
A maioria dos passos apresentados em cada modelo são de natureza e resultados semelhantes. A particularidade comum, importante entre eles, é o caráter progressivo dos modelos. Cada passo, supostamente, conduz em direção a uma implementação bem sucedida de SGE. Assim, eles propõem uma evolução que se inicia na prestação de informações básicas pelos governos usando os canais da web, a transação eletrônica e a participação, para aumentar a interação entre os cidadãos e o governo. Em quatro dos modelos, Baum e Di Maio (2000), Ronaghan (2001), Hiller e Bélanger (2001) e Wescott (2001), o processo de implementação de SGE começa com uma presença fraca na web, fornecendo somente informações eletrônicas e/ou disponibilizando a infraestrutura e ferramentas de TIC. Propõem, ainda, otimizar a comunicação em todos os níveis da organização municipal, para permitir o acesso do público à informação. Embora os quatro modelos utilizem diferentes classificações para cada passo, todos têm o mesmo significado e propósito, que é proporcionar a interação mútua e permitir transações entre os cidadãos e governo. O objetivo desses modelos é conseguir a participação
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essencial, de qualquer das partes interessadas, necessárias ao que Wescott (2001) chamou de Democracia Digital. Como discutido por Coursey e Norris (2008), além das características em comum, o modelo de Layne e Lee (2001) mostra algumas diferenças relevantes. Diferentemente dos outros modelos analisados, o primeiro passo nesse modelo parece ser mais do que apenas provedor de informação, provavelmente motivado pela demanda dos cidadãos por mais serviços on line. Representa um esforço do governo para dar mais do que informação, mas, também, criar condições que estabelecem uma integração vertical (governo – sociedade) e horizontal (governo – governo). Para Layne e Lee (2001), o primeiro estágio, Catálogo, representa a necessidade de fornecer funcionalidades, tais como a apresentação de documentos eletrônicos, nos quais os cidadãos podem procurar e obter informação específica de governo, e podem baixar eletronicamente, documentos e formulários oficiais, se necessários. A segunda etapa, Transação, demanda pré-requisitos, onde os governos devem concentrar esforços em aplicações de interfaces on-line, para permitir que os cidadãos iniciem as transações com o governo da cidade, eletronicamente. Neste caso, as Prefeituras12 podem estabelecer bases de dados operacionais com interfaces conectadas, permitindo que os cidadãos iniciem as transações com o governo, como, por exemplo, o pagamento on-line de taxas e multas, abertura de processos administrativos, acompanhamento de solicitações, ou atos oficiais. A terceira etapa, Integração Vertical, deve ser uma consequência das demandas dos cidadãos por melhores serviços públicos, e da consciência e conhecimento dos gestores municipais sobre as necessidades dos moradores da cidade, além da capacidade de lidar com as constantes mudanças da sociedade. As atividades que ocorrem nesta fase irão pressionar as Prefeituras a irem mais longe na implementação de processos de SGE da cidade, no sentido de fornecer mais funcionalidades no caminho da interconexão dos sistemas informatizados municipais, estaduais e do governo federal, os quais, conectados, podem oferecer diferentes funções e serviços que são prestados pelos três níveis de governo. Isso força o governo da cidade a buscar níveis mais elevados de integração vertical.
12 UtilizaBse!esse!termo!para!designar!o!órgão!onde!se!desempenha!o!poder!executivo!do!município.!
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Um bom exemplo de serviço de significativa integração vertical é o processo de licenciamento de empresas (Alvará de Funcionamento), porque demanda a participação de diversos órgãos públicos, dos três níveis de governo. Com a integração vertical, é possível que rapidamente sejam distribuídas as solicitações específicas para todas as instituições governamentais envolvidas no processo, imprimindo velocidade ao trâmite burocrático, e rápida resposta ao contribuinte, com o provável e consequente impacto sócio-econômico. A quarta e última etapa desse modelo, é a Integração Horizontal, definida como o processo de relacionamento ao longo de diferentes funções e serviços públicos prestados por diferentes órgãos, de diferentes níveis de governo. Isso é bastante desejável e totalmente viável, contudo, demanda que exista infraestrutura de TIC, e capacidade dos sistemas informatizados dos diversos órgãos se comunicarem uns com os outros e trabalharem a partir da mesma base de dados, o que se insere no conceito de interoperabilidade, cuja discussão se faz no próximo item, fundamentada em Ge et al., 2010; Brasil, 2010; Saekow e Jirachiefpattana, 2011; Gianchetti et al., 2012; Pardo et al., 2012; Bin Othman e Razali, 2013; Hellberg e Grönlund, 2013; e Rezaei et al., 2014.
Interoperabilidade# Interoperabilidade é a “capacidade de organizações díspares e diversas interagirem tendo em vista objetivos comuns e benefícios mútuos, envolvendo a partilha de informações e conhecimentos entre as organizações por meio dos processos de negócio que suportam e do intercâmbio de dados entre os respectivos sistemas de TIC, preservando o nível de autonomia de cada sistema e processo, e sem ter que fazer um esforço significativo” (BIN OTHMAN; RAZALI, 2013). No caso específico deste estudo, fala-se da interoperabilidade entre sistemas e processos que compõem um SGE como um todo (BRASIL, 2010). A interoperabilidade de SGE pode ser conseguida através do uso de padrões definidos como um acordo entre os participantes sobre como lidar em conjunto para se atingir alguns fins específicos e comuns. Isso se refere à adoção de padrões eletrônicos, geralmente definidos como “um conjunto de normas e diretrizes que os governos usam para especificar a forma preferida com que suas agências, cidadãos e parceiros interagem uns com os outros” (BRASIL, 2010; SAEKOW; JIRACHIEFPATTANA, 2011).
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Em razão dessa necessidade de padronização mútua, que, por vezes, é bastante complexa (devido à diversidade de atores envolvidos), alguns aspectos relevantes são destacados por Ge et al. (2010): 1.! Método de desenvolvimento de modelagem semelhante; 2.! Definição e gestão de padrão de troca; 3.! Análise e processamento de algoritmos comuns; 4.! Premissas e restrições inequívocas. De acordo com Rezaei et al. (2014), há quatro níveis de interoperabilidade: técnica, sintática, semântica e organizacional, como se lê abaixo: (1) Technical Interoperability is achieved among communications-electronics systems or items of communications-electronics equipment when services or information could be exchanged directly and satisfactorily between them and their users. In referring to specific cases, the interoperability degree must be defined. Technical Interoperability is typically associated with hardware/software components, systems, and platforms that enable machine-to-machine communication. This type of interoperability often focuses on communication protocols and the infrastructure required for those protocols to function. […] (2) Syntactic interoperability is defined as the ability to exchange data. Syntactic interoperability is generally associated with data formats. The messages transferred by communication protocols should possess a well-defined syntax and encoding, even if only in the form of bit-tables. […] (3) Semantic interoperability is defined as the ability to operate on that data according to agreed-upon semantics. Semantic interoperability is normally related to the definition of content, and deals with the human rather than machine interpretation of this content. Thus, interoperability at this level denotes that a common understanding exists between people regarding the definition of the content (information) being exchanged. […] (4) Organizational interoperability pertains to the capability of organizations to effectively communicate and transfer meaningful data (information) despite the use of a variety of information systems over significantly different types of infrastructure, possibly across various geographic regions and cultures. Organizational interoperability relies on the successful interoperability of the technical, syntactic, and semantic aspects.
Apesar de ser um tema considerado de alta prioridade aos governos que implantam SGE, interoperabilidade no ambiente governamental é um processo complicado, devido ao complexo relacionamento entre governo, fornecedores, tecnologia, e sociedade. Essa dificuldade ocorre pela necessidade de integração das múltiplas organizações, integração essa que nem sempre é adequadamente entendida por todos os agentes envolvidos no processo.
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Dawes (2009) sugere seis dimensões centrais que precisam ser levadas em conta na análise de possíveis conflitos na implementação da interoperabilidade: 1.! Finalidade e o papel do governo; 2.! Tendências sociais; 3.! Evolução das tecnologias; 4.! Gestão da informação; 5.! Elementos humanos; 6.! Interação e complexidade do processo. A respeito dos principais conflitos nessas áreas, Hellberg e Grönlund (2013) apontam: Sobre o propósito e o papel do governo •!
The assignments exist, but not the necessary tools.
Sobre tendências sociais •!
Information should be shared, but the sharing must be restricted.
•!
Care should be equal, but new regulation creates inequality.
Sobre evolução das tecnologias •!
Values must be re-operationalized, but the essence of them must prevail.
Sobre gestão da informação •!
Technology should be used, but laws prevent the use.
Sobre os elementos humanos •!
Changes should happen quickly, but too rapid changes affect trust.
Sobre interação e complexidade •!
Interoperability is desired, but views on implementation diverge.
Apesar dos conflitos e desafios que comumente são encontrados no decorrer da implantação da interoperabilidade (os quais desembocam na esfera da legislação, da prática institucional e nos programas de mudança e inovação), é importante para a integração
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horizontal que seja feita uma operacionalização dos valores organizacionais, mesmo que isso acarrete uma certa dificuldade. No próximo item aborda-se a Experiência de Vinhedo na implementação de seu projeto de governança eletrônica, o qual tem grande dependência da interoperabilidade de seus sistemas legados para obter bom êxito.
Experiência#de#Vinhedo13# O projeto cidade digital de Vinhedo, denominado Soluções Integradas Municipal SIM Vinhedo Digital, começou a ser implementado a partir de agosto de 2009 e continua sendo implantado até a data em que se realiza este estudo. A execução do projeto vem sendo feita em etapas, como mostrado no Quadro 2. Em 2009, o governo da cidade, por meio do Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação – CTIC, criado especificamente para gerir a implementação do projeto, e composto por dois Secretários (das pastas de Governo e de Administração), o Gestor do Projeto (autor desta Tese), e um Consultor (especialista em gestão municipal), começou a coletar dados para produzir informações sobre as atividades dos funcionários da Prefeitura da cidade, e a desenvolver a estrutura para elaboração do Sistema de Informação do Planejamento Estratégico Municipal. Tinha-se como objetivo conhecer a realidade e melhorar as políticas e práticas de gestão do município. Foram coletadas cerca de 18.000 diferentes tipos de informações de várias fontes (armazenadas em diferentes sistemas informatizados e analógicos, nas Secretarias Municipais), além de dados sobre as atividades realizadas na execução de tarefas rotineiras, que até então não haviam sido formalmente catalogadas. Todos os dados coletados foram usados para implementar o projeto SIM Vinhedo Digital em seu estágio inicial de desenvolvimento.
13!A!publicização!do!projeto!de!governança!eletrônica!de!Vinhedo!se!dá!de!acordo!com!a!Lei!nº!12.527/2011!–!Lei!de!Acesso!à!Informação!– a!qual!regula!o!acesso! a!informações!previsto!no!inciso!XXXIII!do!art.!5º,!no!inciso!II!do!§3º!do!art.!37!e!no!§2º!do!art.!216!da!Constituição!Federal.!
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Quadro 2: Estágios do processo de implementação de SGE – Experiência de Vinhedo EST GIO
AÇÃO
1
•! Planejamento das Informações Municipais – diagnóstico dos processos organizacionais e informações; objetivos; definições, estratégia de implementação, e atividades para atingir as metas definidas.
2009 - 2010
2 2010 - 2012
3 2010 – em implantação
4 2012 – em implantação
5 2013 – em implantação
6 a implantar
•! Projeto de Telecomunicações (Infovia) – projeto dos serviços, aplicações e infraestrutura da rede de telecomunicações do município, e a construção da rede municipal de transmissão de dados e comunicação (Infovia); •! Licitação e contratação de empresa para a construção da Infovia (Open MAN) de Vinhedo; •! Construção da Infovia; •! Centrais SIM – serviço de atendimento presencial ao cidadão; •! Conexão de todos os órgãos públicos locais em funcionamento no município: Prefeitura, Secretarias, Escolas, Hospital; •! Conexão com órgãos dos Governos Estadual e Federal, e do Judiciário: Fórum, Corpo de Bombeiros, Polícia, Secretaria Estadual de Educação; Ministério da Saúde. •! Integração e interoperabilidade dos sistemas especialistas – implementação de um sistema para operacionalizar as informações e inteligência municipal e integração de processos organizacionais governamentais e serviços relacionados, usando o Cadastro Técnico Municipal, que se caracteriza como um banco de dados relacional projetado para integrar as informações produzidas em diferentes áreas da administração municipal (Saúde, Educação, Social, Finanças, Planejamento Urbano, entre outros), permitindo seu uso em planejamento, controle e execução das ações governamentais; •! Aquisição de sistemas especialistas. •! Serviços públicos digitais – por meio da implementação de sistemas especialistas, o município pode oferecer serviços digitais, em algumas áreas, como marcação de consulta médica; acessar os resultados dos exames médicos; obter notas escolares dos alunos e frequência; Alvará de Funcionamento, entre outros serviços públicos digitais; •! Processo de implementação do acesso gratuito à Internet pelos cidadãos; •! Aquisição e implementação do sistema Saúde; •! Aquisição e implementação do sistema Social; •! Aquisição e implementação do sistema Educação. •! Portal de Governo (website da Prefeitura)- adequação do portal do governo para as metas do município e para obter uma melhor integração entre governo e sociedade; •! Novo projeto de site municipal, incluindo novos serviços eletrônicos para os cidadãos; •! Treinamento para os Escritórios de Contabilidade poderem usar bem os sistemas especialistas municipais e fazerem transações eletrônicas com o Município; •! Licitação para adquirir outros sistemas especialistas: Finanças, Contabilidade e Administração. •! Inclusão digital da população - planejamento, atividades de inclusão digital e serviços de apoio para a inclusão digital de cidadãos. Esta etapa do projeto SIM Vinhedo Digital se concentra em capacitar os cidadãos ao uso de ferramentas digitais, da Internet, e o acesso aos serviços e informações prestados aos cidadãos pela cidade, bem como a serviços prestados pelo Governo do Estado São Paulo e pelo Governo Federal, buscando a inclusão das pessoas mais excluídas, contribuindo para a superação desse grupo populacional na aquisição de conhecimentos, a busca da satisfação das necessidades e o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias para a vida cotidiana da sociedade. Para obter a inclusão digital da população, o município permite aos cidadãos o livre acesso à Internet, usando a Infovia Municipal.
Fonte: Madeira, Guimaraes e Mendes (2014). Traduzido pelo autor.
#
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Comparação#da#Experiência#de#Vinhedo#com#os#Modelos#Teóricos# Como mostrado no Quadro 3, usando a Experiência de Vinhedo como uma referência, entende-se por útil, em seus mais diversos aspectos, a comparação da experiência de implementação de um projeto de SGE naquela cidade, com os cinco modelos teóricodescritivos, anteriormente apresentados. Quadro 3: Experiência de Vinhedo e os cinco modelos de implementação de SGE MODEL0
Passo 1
Layne e Lee (2001) Baum e Di Maio (2000) Ronaghan (2001)
Presença emergente
Hiller e Bélanger (2001)
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Catálogo
Transação
Presença
Interação
Integração
Integração
vertical
horizontal
Transação
Transformação
Governo
Integração e
transacional
continuidade
Integração
Transação
Participação
Troca de
Democracia
Governo
bidirecional
valor
digital
conjunto
Est gios 4; 5; 6
Est gios 2; 3
Est gios 3; 6
Est gios 6
Presença aprimorada Interatividade
Disseminação da
Comunicação
informação
bidirecional
Passo 6
Acesso Wescott (2001)
Email e rede interna
interorganizacional e Comunicação da sociedade à informação
Exper i ncia de Vinhedo
Est gios 1; 2; 3
Est gios 4; 5; 6
Adaptado de Coursey e Norris (2008). Fonte: Madeira, Guimaraes e Mendes (2014)
traduzido pelo autor
Semelhante ao exercício de comparação dos modelos que Coursey e Norris (2008) fizeram, o confronto da Experiência de Vinhedo na implementação do seu SGE com os cinco modelos, apresentam muitas semelhanças, as quais apresentamos na sequência. Ronaghan (2001) e Wescott (2001), no passo 1 de seus modelos, afirmam que a participação do governo na web é muito rudimentar e pouco informativa. Essa situação é claramente detectada nos estágios 1, 2 e 3 da Experiência de Vinhedo: planejamento de informações municipais; telecomunicações; integração de sistemas especialistas e sistemas de interoperabilidade. No passo 2, os cinco modelos adicionam contribuições, que são vistas como melhorias para o passo 1: Presença emergente. Wescott (2001) acrescenta, apontando para a
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viabilização do acesso interorganizacional e da sociedade à informação. Isso corresponde aos estágios 4, 5 e 6 de Vinhedo: oferta de serviços públicos digitais; website da Prefeitura; inclusão digital da população da cidade. No passo 3, todos os cinco modelos propõem o início da interação e transações entre a sociedade e o município. Na Experiência de Vinhedo isso começou a ocorrer nos estágios 4, 5 e 6 da execução do projeto: oferta de serviços públicos digitais; website da Prefeitura; e Inclusão Infosocial. No passo 4 é indicado pelos modelos, o avanço das atividades de transação, embora agora, com foco na relação entre os três níveis de governo: local, estadual e federal, além de outras instituições governamentais e de interesse público, a exemplo do Poder Judiciário. Isso também ocorreu na Experiência de Vinhedo, no estágio 2 e 3: conexão de órgãos público dos âmbitos estadual e federal, a exemplo de Fóruns, Corpo de Bombeiros, Polícia, Secretaria Estadual de Educação; Ministério da Saúde, etc.; integração de sistemas especialistas e sistemas de interoperabilidade. No passo 5 a análise comparativa é muito diferente, porque os cinco modelos não são tão semelhantes. Como afirmado por Coursey e Norris (2008), Baum e Di Maio (2000) fornecem detalhes sobre as condições antes e depois da transformação, e os mecanismos de trabalho necessários para produzir a transformação. Em Hiller e Bélanger (2001), a integração é seguida por uma fase de transação, isto é, o compartilhamento em tempo real de dados e informações entre os departamentos, dentro dos governos, que é chamado de integração horizontal no modelo de Layne e Lee (2001). O passo 5, a última fase no modelo de Ronaghan (2001), demanda uma comunicação contínua que aponta para uma profunda integração de informações e serviços do governo, com a integração horizontal e vertical. Este último pede por habilidade informacional
dos
cidadãos,
para
que
estes
possam
ter
acesso
aos
serviços,
independentemente do tipo ou nível de governo em que as informações ou os serviços estejam localizados. Wescott (2001) propõe “Democracia Digital” no passo 5, análoga à "Participação" no modelo de Hiller e Bélanger (2001). Na Experiência do Vinhedo, esse passo 5, comparado aos modelos, corresponde à integração de sistemas especialistas e sistemas de interoperabilidade (estágio 3). A Inclusão Infosocial da população (estágio 6) corresponde ao passo 5 do modelo do Wescott (2001).
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No passo 6, há uma estreita correspondência da Experiência de Vinhedo (estágio 6: inclusão digital da população) que trata do planejamento e implementação de atividades de promoção da inclusão digital de cidadãos e serviços de apoio à gestão. Essa etapa do projeto SIM Vinhedo Digital se concentra em criar espaços para a formação e inclusão de qualquer cidadão, no tocante ao uso de ferramentas digitais, capacitação da comunidade ao uso da Internet em geral, e acesso a serviços e informações fornecidas pela cidade, pelo Governo do Estado de São Paulo e do Governo Federal a qualquer cidadão, incluindo também o acesso aos serviços prestados pelo município. Basicamente, nesse estágio, a cidade de Vinhedo permite aos cidadãos, o livre acesso à Internet por meio da sua Infovia Municipal (Open MAN), uma tentativa deliberada de permitir que mesmo os cidadãos mais desfavorecidos possam participar da era digital, na aquisição e utilização de conhecimentos, e o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à vida cotidiana da Sociedade do Conhecimento, que caracteriza o início do século 21. Como a experiência de Vinhedo parece estar mais estreitamente relacionada com o modelo de Layne e Lee (2001) do que com os outros modelos, uma comparação mais específica e detalhada é apresentada no Quadro 4. Quadro 4: Comparação entre a Experiência de Vinhedo e o Modelo Layne e Lee EST GIO
LAYNE e LEE MODEL
EXPERIENCIA DE VINHEDO Planejamento!das!Informações! Municipais! Projeto!de!Telecomunicações! Infoinclusão!Social!
Catálogo!
Fornecimento!básico!de!informações! estáticas!on#line!
Transação!
Interatividade!e!capacidade!dos!cidadãos! Portal!de!Governo!(website)! Serviços!públicos!digitais! para!entrar!em!contato!com!as! organizações!governamentais! Capacitação!dos!cidadãos/empresas!!
Integração!Vertical!!
Níveis!superiores!e!inferiores!de! compartilhamento!de!dados!do!governo! e!informações!on#line!
Compartilhamento!de!dados!e! Integração!Horizontal!! informações!on#line!em!todos!os! departamentos!dentro!da!Prefeitura!
Integração! dos! sistemas! especialistas! e! interoperabilidade! com! sistemas! das! demais!esferas!de!governo.! Integração! dos! sistemas! especialistas! e! interoperabilidade!no!âmbito!local!
Adaptado de Coursey e Norris (2008). Fonte: Madeira, Guimaraes e Mendes (2014). Traduzido pelo autor
A abordagem da pesquisa para este capítulo começou com uma revisão da literatura pertinente. Buscou-se identificar os principais modelos que têm contribuições importantes para a elaboração de uma metodologia, a qual ajude a administrar com sucesso, a
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introdução de inovações necessárias à implementação do conceito de governança eletrônica de cidades. Levou-se em conta a melhoria da governança da cidade e da qualidade de vida do cidadão (COURSEY; NORRIS, 2008; NORRIS; REDDICK, 2012; REZENDE et al., 2014; NEIROTTI et al. 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). A partir da comparação da implementação do SGE na cidade de Vinhedo, muito se aprendeu sobre a utilidade e sobre as limitações dos modelos teóricos propostos para projetos de governança eletrônica. Percebeu-se que, ao contrário do que Norris e Reddick (2012) afirmam sobre o que acontece nos Estados Unidos, a partir da perspectiva de um SGE local, [...] e-Government has developed incrementally and has not been transformative, as many early writers envisioned [...], olhando para a experiência de Vinhedo (o que aconteceu e continua a acontecer até o momento da elaboração desta Tese), o processo de implementação de SGE é transformador. Cada inovação no processo de implementação de SGE em Vinhedo promoveu mais mudanças e necessidades de novas mudanças, as quais se espalharam em várias direções, afetando a forma como os gestores tomam decisões, a qualidade do serviço público, bem como a relação entre governo municipal e os cidadãos. A partir dessa constatação, é possível se questionar: Com base na Experiência de Vinhedo, como podem os gestores municipais se beneficiar do uso desses modelos de implementação teórico-descritivos de SGE? Acredita-se que, se antes de iniciarem a execução de um projeto, os gestores de cidades estiverem cientes desses modelos, eles podem tomá-los como padrões, utilizando-os como exemplo a ser seguido ou imitado, ainda que o modelo precise ser adaptado à situação específica (dado poder ser mais ou menos adequado). Isso acontece devido a uma grande variedade de condições e disponibilidade de recursos, além dos importantes aspectos políticos, que devem ser levados em grande consideração. Todos os cinco modelos mostram a priori, o que é necessário que os gestores públicos façam antes de chegarem aos estágios mais avançados da implementação de um projeto de SGE. A saber, aqueles que envolvem a integração horizontal e vertical de informações e serviços do governo, que proporcionam aos cidadãos o acesso aos serviços e informações do município, independentemente de onde eles estejam localizados, tal como
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proposto pelos modelos de Hiller e Bélanger (2001) (Participação) e Wescott (2001) (Governo conjunto). Será de grande utilidade para os gestores públicos, portanto, tomarem modelos, ou uma mistura deles, para planejarem a forma como suas cidades podem implementar projetos de SGE. Após o planejamento ter sido elaborado, e um modelo refinado ter sido construído, um gestor municipal pode começar a converter o que está no papel, para a realidade, isto é, a implementação de cada etapa do seu próprio processo de implementação de SGE. No entanto, a forma como a Experiência de Vinhedo aconteceu foi por tentativa e erro, sem existir um modelo previamente estabelecido. Primeiro, houve uma definição de requisitos de informação da cidade para o desenvolvimento do Projeto de Planejamento das Informações Municipais, que conduziu ao modelo do projeto SIM Vinhedo Digital. Com o conjunto do modelo definido, em seguida veio o Projeto de Telecomunicações, a contratação de empresas para execução do projeto e construção da infraestrutura física e lógica, compondo a Infovia Municipal. Importante salientar que a Infovia é uma peça muito importante no plano global de Vinhedo, pois possibilita a integração horizontal e vertical das informações e serviços do governo, além de permitir aos cidadãos, o acesso à Internet e às informações e serviços públicos. Dar acesso gratuito à Internet aos cidadãos, usando a rede da cidade, é outra parte do modelo do SIM Vinhedo Digital. Além disso, olhando para a interatividade e para a capacidade dos cidadãos de contatar organizações governamentais on-line, um projeto para a construção de um novo website da Prefeitura (Portal de Governo) foi iniciado, buscando dotar o site de capacidade para responder às necessidades dos cidadãos por melhores serviços eletrônicos e informações. Ao mesmo tempo, foi implementado o compartilhamento de dados e informações on-line, para conseguir a integração vertical, nos níveis superiores de governo, por meio do interoperabilidade com sistemas especialistas no âmbito dos Governos Estadual e Federal, a exemplo daqueles que operacionalizam programas de caráter educacional, social e de saúde. E para obter a integração horizontal (ou seja, o compartilhamento de dados e informações online entre todos os departamentos dentro do governo local), buscou-se a integração dos sistemas especialistas (Finanças, Administração, Saúde, Educação, Social, etc.). Versões anteriores foram substituídas ou atualizadas, e por fim, se introduziu o conceito de interoperabilidade de Ge et al. (2010); Saekow e Jirachiefpattana (2011); Pardo et al. (2012);
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Gianchetti et al. (2012); Bin Othman e Razali (2013); Hellberg e Grönlund (2013) e Rezaei et al. (2014) entre os diversos sistemas em operação no município. Obviamente este é um projeto muito grande e complexo, além de exigir tempo para ser colocado em execução, na sua totalidade. Por outro lado, tal como discutido por Coursey e Norris (2008), esses modelos teóricos têm limitações. Na Experiência de Vinhedo, algumas dessas limitações tornaram-se evidentes durante o processo de implementação do projeto SIM Vinhedo Digital. Deparou-se com a necessidade de mudar a cultura organizacional, para envolver os funcionários municipais; com as restrições orçamentárias; com as obrigações da regulamentação legal; e com as decisões políticas. Uma das dificuldades é que, no momento da execução do projeto, no Brasil não havia leis específicas na área de TIC, para punir crimes digitais. Assim, porque os cidadãos podiam acessar livremente a Internet usando a Infovia Municipal, as cidades não tinham instrumento legal de punição de comportamento digital criminoso. Na Experiência de Vinhedo, a Administração da cidade teve que lidar com este problema. Por um período de seis meses, aproximadamente, um comitê, composto por Procuradores, advogados do Município e o gestor do projeto, trabalhou para criar instrumentos técnicos/legais para rastrear crimes, coletar provas e punir os culpados. Além dessas limitações, Coursey e Norris (2008) têm apontado outras sérias e importantes barreiras desses modelos teóricos. Em resumo, eles dizem que: […] present empirical evidence from three surveys of local e-Government in the United States to test whether these models are accurate or useful for understanding the actual development of e-Government. They find that local e-Government is mainly informational, with a few transactions but virtually no indication of the highlevel functions predicted in the models. Thus, the models do not accurately describe or predict the development of e-Government, at least among American local governments. These models, though intellectually interesting, are purely speculative, having been developed without linkage to the literature about information technology and government.
Como apontado no estudo de Guimarães (2008), no qual os constructos em estudo nesta Tese estão estabelecidos, faz-se medir empiricamente as proposições apresentadas. Pode ser particularmente útil, então, testar um modelo integrado e expandido de fatores, a exemplo da adoção da tecnologia necessária e as mudanças envolvidas no esforço para melhorar a gestão pública, os quais, possivelmente, são potencialmente importantes para a implementação eficaz e efetiva de SGE.
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No próximo capítulo, apresenta-se o Modelo de Gestão de Guimaraes, fundamentado em Guimaraes (2008), suas premissas básicas, e a validação do modelo anteriormente feita em três áreas: gestão hospitalar, mercado financeiro e indústria.
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Capítulo III: MODELO GUIMARAES DE GESTÃO – MGG Apesar de muitas organizações empresariais terem sido substancialmente bem sucedidas em seus processos inovadores, o sucesso na implementação das mudanças requeridas pela introdução da inovação, está longe de ser assegurado. Muitas organizações relatam resultados decepcionantes devido a objetivos não alcançados, custos inesperadamente altos e tumulto causado pelas mudanças. Além da necessidade contínua das organizações se reinventarem, e do desenvolvimento de novos produtos e serviços, ao longo da última década, a ênfase principal em todo o mundo tem sido a melhoria da qualidade (O'SULLIVAN, 2003). Outras mudanças necessárias também podem direcionar para a capacitação dos funcionários com vista a torná-los aptos à tomada de decisão, uma abordagem de equipe, para identificar, priorizar metas de melhoria, incluindo alterações nos valores da organização e da cultura. Algumas tecnologias – por exemplo, sistemas de imagem e sistemas especialistas – podem fornecer oportunidades substanciais para o redesenho dos processos de negócio como citam Guimarães (1993); Guimarães, Yoon e Clevenson (1997); Gaidelys (2010). São muitos os fatores importantes para o sucesso ou fracasso da implementação de algo inovador, independentemente da metodologia de mudança que esteja sendo empregada, mas a maioria dos autores concorda que o processo de mudança tem que arcar com certos aspectos, positivos e negativos. Muitos pesquisadores têm olhado para melhorias na liderança estratégica como fator crítico para o desenvolvimento de um ambiente propício à inovação organizacional como citam Waldman et al. (2001) e Williams (2004). Para ajudar a definir e priorizar os problemas e oportunidades importantes para a organização, muitos têm proposto programas de Inteligência Competitiva (IC) como fator importante para o sucesso da empresa, de acordo com Guimarães e Armstrong (1998); Vedder e Guynes (2002); Dutoit (2003); Tarraf e Molz, (2006); Calof (2010); Gaidelys (2010); Hiltbrand (2010); Bartes (2011); Colakoglu (2011); Wright (2013) e Stefániková e Masárová (2014). Além disso, a gestão eficaz da tecnologia é vista como um requisito essencial para a implementação bem sucedida da maioria das mudanças nos negócios modernos conforme referem Beattie e Fleck (2005) e Stefániková e Masárová (2014).
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!A literatura sobre inteligência competitiva, liderança estratégica, gestão da tecnologia, e sobre as características específicas do processo de mudança da empresa (constructos desta Tese), portanto, propõe a importância desses fatores na implementação com sucesso da inovação empresarial. Contudo, a fim de tornar mais claro essa evidência, apresenta-se, a seguir, cada um desses fatores individualmente, os quais, conjuntamente, formam o Modelo Guimaraes de Gestão, como mostrado na Figura 7. Figura 7: Modelo Guimaraes de Gestão (Guimaraes, 2008)
Inteligência Competitiva Liderança Estratégica Sucesso da Inovação Gestão da Tecnologia Processo de Mudança
Constructos,do,Modelo,Guimarães,de,Gestão, Inteligência#Competitiva# Para se manter em contato com o que está acontecendo em seus mercados, os gestores estão cada vez mais reconhecendo a importância da inteligência e do conhecimento competitivos como um ativo-chave segundo Darling (1996); Vedder e Guynes (2002); Dutoit (2003); Anonymous (2005); Tarraf e Molz (2006); Ting et al., (2009); Calof (2010); Gaidelys (2010); Hiltbrand (2010); Bartes (2011); Colakoglu (2011); Wright (2013) e Stefániková e Masárová (2014). Com o aumento da concorrência empresarial, a sobrevivência e o sucesso da empresa são determinados pelo seu ritmo de aprendizagem. Se essa aprendizagem é mais rápida do que as mudanças externas, a organização vai experimentar sucesso de longo prazo conforme Darling (1996) e Hiltbrand (2010). Ironicamente, apesar de um número significativo de empresas norte-americanas terem uma abordagem organizada para fornecer informações para os tomadores de decisão (WESTERVELT, 1996), poucas delas são capazes de gerenciar bem o processo de IC, e
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efetivamente integrar as informações em seus planos estratégicos (ETTORRE, 1995; BARTES, 2011). Esse cenário levou Maltz e Kohli (1996); Gaidelys (2010); Bartes (2011); Colakoglu (2011); Wright (2013) e
Stefániková e
Masárová (2014) a estudarem os
antecedentes e as consequências da disseminação de Inteligência Competitiva. Análise Competitiva (AC) foi proposta por Ghoshal e Westney (1991), e outras abordagens úteis para as empresas, com vistas à coleta de informações dos concorrentes, foram abordadas por Heil e Robertson (1991); Gaidelys (2010) e Bartes (2011). Também foi demonstrada a importância da inteligência organizacional, no tocante ao desempenho financeiro corporativo (KING, 1997; CHEN; LIU, 2013). A literatura também contém muitos exemplos de benefícios que podem ser derivados da IC. Entre eles estão o aperfeiçoamento das vantagens competitivas corporativas de McCune (1996); Sawka (1996); Westervelt (1996); Du Toit (2003); Editors (2004); Ting et al. (2009); Calof (2010); Gaidelys (2010); Hiltbrand (2010); Bartes (2011); Colakoglu (2011); Wright (2013); Stefániková e Masárová (2014) e a melhoria no desempenho global da empresa, conforme Babbar e Rai (1993); Guimarães e Armstrong (1998); Davison (2001); Colakoglu (2011); Stefániková e Masárová (2014), dois objetivos essenciais de uma empresa, os quais podem ser atingidos mais facilmente com a aplicação eficaz da inteligência competitiva. Destaca-se benefícios mais específicos de IC, o quais incluem: 1.! Descobrir oportunidades de negócios e problemas, que permitirão estratégias proativas (ELLIS, 1993; WESTERVELT, 1996; GAIDELYS, 2010); 2.! Fornecer as bases para a melhoria contínua (BABBAR; RAI, 1993; BARTES, 2011); 3.! Lançar luz sobre as estratégias dos concorrentes (HARKLEROAD, 1993; WESTERVELT, 1996; GAIDELYS, 2010); 4.! Melhorar a velocidade para atingir mercados, e apoiar a rápida globalização da empresa (BAATZ, 1994; ETTORRE, 1995; BARTES, 2011); 5.! Melhorar a probabilidade de sobrevivência da empresa (WESTERVELT, 1996; WRIGHT, 2013); 6.! Aumentar o volume de negócios e proporcionar uma melhor avaliação do cliente
(DARLING,
1996;
COLAKOGLU,
STEFÁNIKOVÁ; MASÁROVÁ, 2014);
2011;
WRIGHT,
2013;
73
7.! Auxiliar
na
compreensão
de
influências
externas
(SAWKA,
1996;
GAIDELYS, 2010; WRIGHT, 2013); 8.! Dar resposta ao aumento da concorrência, melhorar a regularidade e a pontualidade de tomada de decisão, por meio dos sistemas de inteligência competitiva (TING et al., 2009). Benefícios como esses fornecem base para as empresas compreenderem melhor o potencial impacto das mudanças propostas, e os meios pelos quais eles podem ser melhor aproveitados na dinâmica organizacional.
Liderança#Estratégica# Representa a habilidade e a capacidade da equipe da alta-gestão da empresa, em liderar processos, quando o ambiente organizacional requer mudanças como citam Guimaraes (2008); Battilana et al. (2010) e Hitt (2010). A literatura existente é pródiga em conhecimento nessa área, tendo sido produzido uma gama substancial de fundamentos teóricos propondo a importância de uma liderança eficaz como um ingrediente para o sucesso da mudança organizacional, conforme Nutt (1993); Waldman, et al. (2001); Guimaraes (2008); Yukl (2008); Battilana et al. (2010); Hitt (2010); Davies e Davies (2010); Fernandez et al. (2010); Samad (2012). Existem muitos tipos de liderança. Seja formal, seja informal, levando em consideração as habilidades específicas do líder, status social, e outros aspectos, os quais são decorrentes do contexto e das circunstâncias em que líderes e seguidores se encontram. No entanto, para os fins do estudo realizado por Guimaraes (2008), a construção relevante é a liderança estratégica no âmbito da empresa. Pawar e Eastman (1997) entendem que a liderança estratégica transacional é uma liderança operacional dentro de um sistema ou cultura organizacional. Esse tipo de liderança não tenta mudar o contexto, e age no sentido de satisfazer as necessidades atuais dos seguidores, concentrando-se nas trocas e recompensas. O líder transacional presta muita atenção às exceções ou irregularidades, e toma medidas para fazer as correções segundo Burns (1978); Bass (1985); Fernandez et al. (2010) e Samad (2012). Conceitualmente semelhante, a forma de liderança, descrita por Trice e Beyer (1993), aponta que a liderança transacional age para fortalecer processos, estruturas, estratégias e cultura organizacionais existentes. A segunda forma de liderança estratégica que se apresenta neste estudo é a transformadora ou liderança "carismática" (PAWAR; EASTMAN, 1997).
74
De acordo com Waldman et al. (2001), o líder transformador ou carismático articula "a vision and sense of mission, showing determination, and communicating high performance expectations". Nesse tipo de liderança, os seguidores costumam responder com confiança no líder e forte admiração e/ou respeito. Também se identificam com a visão do líder e com a própria organização em si, criando um elevado nível de coesão coletiva. Essa coesão e manifestações de confiança do líder na capacidade dos seguidores em atingir a visão, produzem, por sua vez, um elevado senso de autoeficácia (PODSAKOFF et al. 1990; BATTILANA, 2010; e SAMAD, 2012). Além disso, os líderes carismáticos são propensos a mostrarem persistência e entusiasmo na busca de objetivos, e serem exigentes com os outros, por meio da comunicação das expectativas de alta performance (KANTER, 1983; TRICE; BEYER; YUKL, 1998, 2008; e HITT, 2010). Há evidências de que a liderança carismática no nível executivo superior, é importante para o desempenho da empresa (HAMBRICK; FINKELSTEIN, 1987; DAY; LORD, 1988; YUKL, 1998, 2008; BATTILANA et al., 2010; HITT, 2010; DAVIES; DAVIES, 2010; FERNANDEZ et al., 2010; SAMAD, 2012). Katz e Kahn (1978) argumentam que, embora a liderança carismática possa ser mais relevante para situações onde a mudança organizacional é importante, tanto a liderança transacional como transformacional (carismática) são potencialmente importantes em nível estratégico. Isso por serem particularmente importantes como meio de mobilizar uma organização, no sentido de atender às demandas de seu ambiente corporativo. Bass (1985) vê a liderança transacional e carismática como complementares, dado que ambas podem ser exibidas pelo mesmo líder, individualmente. Da mesma forma, Trice e Beyer (1993) reconhecem que tanto a liderança voltada à manutenção, como a liderança orientada para a inovação podem ser apresentadas por um determinado líder ao longo do tempo.
Gestão#da#Tecnologia#em#Apoio#às#Mudanças#Organizacionais# “É a forma com que são medidas e avaliadas as necessidades da empresa por tecnologia, para implementar as mudança organizacionais, e se foram cumpridas” (Guimaraes, 2008). À proporção que a competitividade empresarial aumenta, muitas organizações têm usado a tecnologia para redesenhar os seus processos de negócio, oferecer novos produtos e serviços, e melhorar o ambiente de trabalho na organização.
75
Muitos autores têm sugerido como importante, uma ampla variedade de tecnologias de apoio à inovação empresarial (KHALIL; EZZAT, 2005; LI-HUA; KHALIL, 2006; HO; LEE, 2014; HUNG et al., 2014; GARCÍA-MORALES et al., 2014). Os efeitos da Tecnologia da Informação e Comunicação nos projetos de organização, inteligência e tomada de decisão empresarial têm sido de interesse dos pesquisadores (HUBER, 1990; KAHNEMAN, 2013; HO; LEE, 2014; GARCÍA-MORALES et al., 2014). O uso de computadores para mineração e armazenamento de dados é visto como essencial para o apoio à decisão (ANONYMOUS, 1995; PANHAN, 2011; e GAGO JÚNIOR, 2012). Friedenberg e Rice (1994), Guimarães et al. (1997), e Rezende et al. (2014) propuseram Sistemas Especialistas como veículos de implementação viáveis às mudanças nos negócios, porque eles são eficazes na captura e distribuição de conhecimento, e capacidade de processamento de conhecimento em toda a organização. A lista de tecnologias disponíveis para apoiar as mudanças necessárias aos negócios é interminável. Contudo, para implementar mudanças empresariais, que necessitam de tecnologia, sem gestão tecnológica eficaz os processos de implementação de mudança seriam severamente prejudicados e, em muitos casos impossibilitados de serem implementados (HO; LEE, 2014; GARCÍA-MORALES et al., 2014).
Características#do#Processo#de#Mudança#Organizacional# Pode-se definir esse constructo como sendo o grau em que as empresas promovem desejadas ações, no decorrer do seu processo de mudança (GUIMARAES, 2008; TRKMAN, 2010). Um levantamento da literatura sobre gestão de mudança organizacional revela vários pré-requisitos para uma implementação bem-sucedida de um projeto de mudanças (INDIHAR; STEMBERG; JAKLIC, 2007; GUIMARAES, 2008; TRKMAN, 2010; APOSTOLOU et al., 2011). Projetos de mudança, em regra,
precisam de requisitos básicos tais como
(GUIMARAES, 2008; TRKMAN, 2010): 1.! Conformidade da mudança com os objetivos da empresa; 2.! Participação dos funcionários e dos departamentos no processo; 3.! Envolvimento do cliente;
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4.! Risco da mudança razoavelmente conhecido e avaliado, levando em conta a análise custo-benefício; 5.! Monitoramento do progresso; 6.! Comunicação a respeito do andamento do processo de mudança. Em outras palavras, a maneira como a mudança é implementada é determinante do sucesso. Especificamente, como proposto por Guimarães (2008), as características importantes do processo de mudança acima enumeradas, são esperadas por influenciar a capacidade da empresa em mudar seus produtos, processos, estrutura, e cultura organizacional. Este, portanto, é o Modelo Guimaraes de Gestão, o qual se adotará e se adaptará para se construir do Modelo de Governança Eletrônica de Cidades. No próximo item, utiliza-se de Do Carmo Caccia-Bava, Guimaraes e Guimaraes (2009), Guimaraes, Bransford e Guimaraes (2010) e Guimaraes (2011), para fundamentar a validação e a força do MGG no contexto de gestão nas áreas hospitalar, mercado financeiro e indústria.
Validação,do,Modelo,Guimaraes,de,Gestão, Embora as proposições acima, apresentadas em Guimaraes (2008), sejam extremamente importantes, na literatura existente havia pouca evidência empírica para sustentá-las. Ainda, apesar dos constructos estarem teoricamente bem fundamentados no corpo da literatura correspondente, apontavam para a necessidade de se testar empiricamente essas proposições de maneira conjunta, como partes de um modelo teórico-integrado. Essa avaliação, então, foi realizada para alcançar o objetivo de estabelecer fundamentação empírica dos constructos, por meio de teste de campo nas áreas de gestão hospitalar, mercado financeiro e indústria, como se apresenta nos próximos itens.
Gestão#Hospitalar# Diante
da
necessidade
de
fundamentar
empiricamente
as
proposições
estabelecidas em Guimaraes (2008) e anteriormente apresentadas neste estudo, Do Carmo Caccia-Bava, Guimaraes e Guimaraes (2009) empreenderam esforços nos sentido de testar o MGG no contexto de gestão hospitalar. Uma pesquisa de campo com 223 hospitais foi, então, realizada para testar um modelo integrado das relações dos constructos do MGG e suas hipóteses. Uma breve descrição desse trabalho e seus resultados são narrados neste item.
77
Em razão das transformações e permanentes demandas por inovação no setor da Saúde, os hospitais têm adotado novos métodos gerenciais e processuais, e tecnologia para melhorar e apoiar as mudanças organizacionais que visam elevar o desempenho dos serviços prestados. O objetivo dessa pesquisa foi testar empiricamente os relacionamentos dos fatores – liderança estratégica, inteligência competitiva, gestão da tecnologia e características específicas do processo de mudança organizacional, propostos pelo MGG no âmbito da Gestão Hospitalar. Por se tratar de um teste empírico pioneiro da importância dos fatores que podem influenciar para o sucesso dos esforços de inovação hospitalar, essa pesquisa se caracteriza pela originalidade e grande valor acadêmico e organizacional. Fortalecendo a importância da pesquisa, Do Carmo Caccia-Bava, Guimaraes, Guimaraes, (2009) dizem que “[...] While these factors may indeed be important to enhance hospital performance, the existing literature contains limited empirical evidence supporting their relationship to successfully implementing innovation in hospitals.”. As conclusões chegadas mostram, segundo os autores, que os resultados obtidos proveem evidências claras sobre a importância dos fatores supra citados para uma implementação bem sucedida da inovação hospitalar. Esses resultados também sugerem implicações e consequências práticas, conforme afirmam Do Carmo Caccia-Bava, Guimaraes, Guimaraes, (2009). Given the importance of hospitals to change their processes, improve services, and support other organizational changes necessary for better performance, a great benefit is that the main factors for successful innovation have been brought together from scattered literature and tested among hospitals. Further, the items used for measuring the main constructs provide further insights into how hospital administrators should go about developing these areas within their organizations.
A partir dos resultados e conclusões chegados pelos autores, compreende-se que fica comprovado a validade e eficiência do MGG na gestão do setor de Gestão Hospitalar. Assim, passa-se a narrar a validação do referido modelo no âmbito do mercado financeiro.
#
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Mercado#Financeiro# Quanto ao setor bancário, Guimaraes, Bransford, Guimaraes (2010) entabularam uma pesquisa de campo para testar as relações dos constructos do MGG e suas hipóteses, em um modelo integrado, e esta é a narrativa sucinta do trabalho que valida o MGG no contexto do mercado financeiro. Segundo os autores, na literatura existente havia limitação de evidências empíricas sobre o valor de um modelo de gestão onde fatores (liderança estratégica, inteligência competitiva, gestão de tecnologia e características específicas do processo de mudança empresarial) são empregados de forma integrada na implementação com sucesso da inovação empresarial. O objetivo desse estudo foi testar empiricamente o MGG no Mercado Financeiro americano, para detectar o quão de fato o modelo é importante para aumentar a competitividade da empresa. Assim como se deu no contexto de Gestão Hospitalar, a pesquisa realizada no Mercado Financeiro foi original por ter testado um modelo que representa a integração de diversas construções que no passado foram estudadas isoladamente. A pesquisa foi realizada por meio de um teste de campo que utilizou questionários, que foram enviados a Diretores de Auditoria Interna de 237 agências bancárias de todo o sudoeste dos Estados Unidos. A participação foi voluntária, e os participantes (Auditores Internos) foram escolhidos porque, a partir de uma perspectiva corporativa, além de homogêneo, o grupo é mais consciente dos problemas e atividades da organização como um todo. As conclusões que os autores chegaram é que os resultados suprem fortes evidências de que a utilização do MGG no Mercado Financeiro aumenta a possibilidade de sucesso na implementação da inovação empresarial no que diz respeito a produtos/serviços, processos de negócios, estrutura e cultura organizacionais. Guimaraes, Bransford, Guimaraes (2010) em suas conclusões, afirmam que Given the importance of effectively implementing business innovation in these days of hyper competitiveness, it behooves top managers to do whatever they can to improve their bank’s performance in the areas of strategic leadership, competitive intelligence, management of technology, and characteristics of the process used to implement the necessary changes.
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Apresentados os resultados da pesquisa que comprovam e validam o Modelo Guimaraes de Gestão no Mercado Financeiro, expõe-se na sequência sua aplicação no âmbito industrial.
Indústria# Semelhantemente ao que foi feito anteriormente, apresenta-se, numa breve narrativa, os fundamentos e resultados da validação do MGG no âmbito da Indústria, conforme Guimaraes (2011). Esse estudo teve como objetivo testar constructos como um conjunto de fatores determinantes para o sucesso da implementação da inovação no setor industrial. Importante destacar que na aplicação do MGG na Indústria, o modelo foi expandido. Um novo constructo foi inserido, na forma de uma variável moderadora – Industry Clockspeed, cuja definição é a seguinte, de acordo com o autor: Some authors have addressed the issues of managing product innovations in a high velocity environment (Brown and Eisenhardt, 1997; Souza et al., 2004; Carrillo, 2005). According to some authors, industry clockspeed is an important factor in assessing company management strategies (Nadkarni and Narayanan, 2007; O’Connor et al., 2008; Weijermars, 2009). The term “clockspeed” refers specifically to a composite measure of the rate of change along a number of dimensions exhibited by companies within different sectors of the economy (Fine, 1998). The dimensions of clockspeed fall into three groups referring to the rate of change in products, process and organizational factors.
Um survey foi efetivado utilizando questionários para coletar os dados. Um amostra relativamente grande foi usada para testar o modelo proposto. O questionário foi enviado via Correios para Auditores Internos de 1.000 empresas randomicamente selecionada de uma lista de aproximadamente 4.000 membros da Associação de Auditores Internos (USA). A amostra final usada foi de 285 questionários respondidos. Para eliminar uma possível multicolinearidade entre as variáveis independentes, foi realizado uma análise de regressão multivariada. O autor chegou às seguintes conclusões: The results provide clear evidence about the importance of industry clockspeed as a moderator of the relationships between strategic leadership, competitive intelligence, management of technology, and specific characteristics of the company’s innovation process with company success in business innovation. Also, the company’s change process as defined here is equally important to low and high clockspeed industries for successfully implementing business innovations.
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Como claramente demonstrado, o Modelo Guimaraes de Gestão nos contextos anteriormente apresentados, mostra-se apto ao uso gerencial, viabilizando, portanto, o esforço do autor desta Tese em fazer uma pesquisa de campo aplicando o MGG no contexto de cidades, o que se discute no próximo capítulo.
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Capítulo IV: Modelo de Governança Eletrônica de Cidades MGEC Fundamentação,Teórica, A abordagem da pesquisa para este estudo começou com uma revisão da literatura relacionada, para identificar os principais fatores que podem ser importantes para administrar com sucesso todas as inovações necessárias a uma cidade, na implementação bem sucedida do conceito de governança eletrônica de cidades. Dentre os muitos autores que versaram sobre esse tema e que se encontram catalogados ao longo desta Tese, relaciona-se alguns que contribuem para este estudo, levando-se em conta o critério da atualidade e relevância para a construção do MGEC como Aldrich et al. (2002); Ebrahim e Irani (2005); Al-Adawi et al. (2005); Gil-Garcia e Pardo (2005); Beynon-Davies (2005); Evans e Yen (2006); Coursey e Norris (2008); Guimaraes (2008); Tilli et al. (2008); Dawes (2009); Do Carmo Caccia-Bava, Guimaraes e Guimaraes (2009); Mendes et al. (2009); Jansen et al. (2010); Sarantis et al. (2010); Guimaraes, Bransford e Guimaraes (2010); Potnis (2010); Apostolou et al. (2011); Dwivedi et al. (2011); Guimaraes (2011); Panhan (2011); Mahmud et al. (2011); Marques (2011); Shareef et al. (2011); Norris e Reddick (2012); Gago Júnior (2012); Bin Othman e Razali (2013); Kahneman (2013); Neirotti et al. (2014); Rezende et al. (2014); Nam e Pardo (2014); Madeira, Guimaraes e Mendes (2014). Embora destacando-se esses autores, a base teórica que fundamenta esta Tese vai além deles. Optou-se por referenciar cada autor no decorrer do desenvolvimento do estudo, quando se lança mão do conhecimento por ele produzido, ao invés de concentrar toda a informação teórico-referencial num único item. Com base em fatores de sucesso, este estudo sugere quatro proposições teóricas, ligando esses fatores à eficácia da implementação da inovação processual e tecnológica, e as mudanças associadas ao conceito de governança eletrônica no contexto de cidades portanto. Em seguida, se propõe medidas para cada um dos constructos envolvidos com as hipóteses a serem testadas empiricamente. Essas medidas fazem parte de um instrumento de coleta de dados (questionário) necessário para construir o conjunto de dados indispensável à análise estatística discutida mais adiante nesta Tese.
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Aplicação,do,MGG,em,Cidades, Dito anteriormente, este estudo utiliza o Modelo Guimaraes de Gestão (GUIMARAES, 2008) como teoria de base, a qual foi modificada e adaptada para ser aplicada ao contexto de cidades, objetivando a construção do Modelo de Governança Eletrônica de Cidades, cujo relacionamento das hipóteses são conforme mostra a Figura 8.
Inteligência Municipal
H4
Características do Processo de Mudança
Liderança Estratégica
H1
Efetividade da Implementação de SGE
H3
H2
Gestão da Tecnologia
Figura 8: Modelo de Governança Eletrônica de Cidades – Hipóteses
A mudança significativa na adaptação do MGG para uso no âmbito de cidades está relacionada com o constructo Inteligência Competitiva, do Modelo Guimaraes de Gestão (GUIMARAES, 2008). Por ser essa variável voltada para a organização privada, fez-se nesta Tese uma transposição desse fator para ser aplicado ao setor público, ao que se denominou Inteligência Municipal, e será explicitado em detalhes no item Constructos do MGEC. O constructo do MGG – Inteligência Competitiva está relacionado ao conceito de competição, mercado, clientes, produtos, produtividade, competências essenciais, etc.. No entanto, entende-se que, embora em regra, não haja disputas entre cidades, existe oferta por melhores condições e oportunidades a empreendimentos privados, demanda dos cidadãos por melhor qualidade de vida, e desejo dos gestores públicos de alocarem os recursos (humano, financeiro, político, etc.) com eficácia, e de fazerem bons governos, pois disso também, dependem para a obtenção de dividendos sócio-políticos.
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Além disso, as abordagens atuais na concepção, gestão e acompanhamento dos projetos de SGE revelam lacunas no apoio à implementação competente, bem como a necessidade de melhorar a facilitação de processos de tomada de decisão, vividos por políticos, funcionários públicos e empresários (Sarantis et al., 2010; Shareef et al., 2011; Norris e Reddick, 2012; Denhardt; 2012; Bin Othman e Razali, 2013; Nam e Pardo, 2014). Os gestores, portanto, precisam conhecer os anseios e desejos da comunidade, as fragilidades do governo, e as oportunidades que surgem e que trarão benefícios para o município. Assim, adaptou-se o MGG para se construir o Modelo de Governança Eletrônica de Cidades, cuja adaptação se apresenta na Quadro 5. Quadro 5: Adaptação do MGG de Empresas para Cidades Empresa Cidade Inteligência Competitiva Inteligência Municipal Mercado Comunidade Cliente Cidadão Produto Serviços públicos Rentabilidade Qualidade de vida Lucratividade Dividendos sócio-políticos
, Constructos,do,MGEC, Os fatores que concorrem para o sucesso ou fracasso da implementação de tecnologia ou processo inovador são muitos e diversos. Qualquer que seja o método utilizado para efetivar a mudança tem aspectos positivos e negativos. Neste item propõe-se e discute-se as variáveis utilizadas na construção do MGEC, às quais se atribui significado para o sucesso do processo inovador de governança do setor público.
#
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Efetividade#da#implementação#de#inovação#municipal#–#eUGov14# Neste estudo, entende-se e-Gov como uma importante inovação que pode ser introduzida nos processos administrativos do município (SHAREEF, 2011; NAM; PARDO, 2014; RESENDE et. al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Essa variável representa a capacidade da cidade em alterar políticas públicas, práticas gerenciais e cultura organizacional, para atingir a forma desejada, a qual capacitará a gestão municipal a alcançar e cristalizar níveis elevados de provimento de satisfação à comunidade (STEMBERG; JAKLIC, 2007; COURSEY; NORRIS, 2008; NORRIS; REDDICK, 2012; NAM; PARDO, 2014; REZENDE et al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Constata-se avanço da eficácia da gestão e da promoção dos valores e mecanismos democráticos onde o conceito de SGE tem sido estabelecido. Em decorrência, observa-se uma melhor alocação dos recursos municipais, e ampliação da qualidade na prestação dos serviços públicos, (GIL-GARCIA; PARDO, 2005; REZENDE et al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Esse fator, na realidade tipifica o processo de implementação de governança eletrônica, ao qual se tem denominado de Modelo de Governança Eletrônica de Cidades.
# Inteligência#Municipal#–#IM# Conforme dito anteriormente, IM é a capacidade e habilidade do governo de estar ciente, consciente, e entender as necessidades dos moradores da cidade por serviços (REZENDE et al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Segundo Rezende (2012): “o termo inteligência pública ou inteligência municipal é oriundo do termo inteligência empresarial, que é definido como um sistema de monitoramento de informações internas e externas direcionadas ao êxito ou sucesso das organizações”. A Inteligência Municipal é considerada uma ferramenta de gestão importante já que se concentra em fornecer uma visão crítica da realidade da cidade, comparada a outros indicadores significativos, de ordem local, estadual e/ou federal (REZENDE et al. 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014).
14!Sigla!adotada!neste!trabalho!para!nomear!essa!variável.!
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Muitas organizações do setor público têm sido incentivadas a implementar o benchmarking para dar forma e alimentar o seu conjunto de inteligência (JANSEN et. al., 2010; POTNIS, 2010; POISTER, 2010; BITITCI et al., 2012). No entanto para que a inteligência do município seja bem sucedida é importante ter um compromisso total com a melhoria contínua, a capacidade de aprender com os outros, e um compromisso de implementar melhorias na prestação de serviços de maior valor para a sociedade (KELLY; SWINDELL, 2002; MAGD; CURRY, 2013). O objetivo do governo eletrônico é a construção de um estado digital, onde os serviços públicos e as informações podem ser oferecidos aos cidadãos por via eletrônica. Esse estado digital, contudo, só poderá ser considerado bem sucedido se a administração municipal conhecer o que está na pauta de interesse da comunidade, o que diz respeito a governança eletrônica (DWIVEDI et al., 2011, REZENDE et al. 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Pesquisa de opinião é uma prática corriqueira no setor público, no entanto, na maioria das vezes, tem seu foco posto mais especificamente nos aspectos político-partidários do que que no pleno conhecimento dos anseios e desejos dos cidadãos, partindo-se do princípio de que as necessidades são conhecidas por aqueles que estão investidos de cargos. Para se conhecer a pauta de interesses de uma cidade, no entanto, é necessário ir além de se construir uma base de dados subutilizada (DWIVEDI et al., 2011). Há de evoluir para além do que Aldrich, Bertot e McClure (2002) chamaram de “vagueness of the egovernment concept”. É imprescindível o reconhecimento mais cuidadoso dos ambientes políticos e institucionais, mas também uma análise mais aprofundada da natureza política dos processos de desenvolvimento de SGE, e, que são complexos (YILDIZ, 2007). A importância da construção da inteligência de governo tem se consolidado, especialmente, após significativos eventos de impacto mundial como o ataque terrorista a Nova York em 11 de Setembro de 2001. Yildiz (2007) apresenta uma importante contribuição para a solidificação do conceito de governança eletrônica, a qual se transcreve aqui, pela qualidade do reforço ao que se está construindo neste Tese: The tragic events of September 11, 2001, caused a major shift in the perception of egovernment from a tool for increasing the convenience of government service provision, facilitating administrative reform and furthering democratic participation to a tool of defense against terrorist threats (Halchin, 2004, pp. 406–407, 416; Seifert e Relyea, 2004, pp. 400–401, 404). Among the changes brought by the post September 11 environment are the government's desire to promote information
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sharing among agencies (Halchin, 2004, pp. 409–410; Relyea, 2004; Seifert e Relyea, 2004, pp. 402), merger and/or sharing of government databases (Halchin, 2004, pp. 410), increasing the security of the government information systems against possible terrorist attacks (Halchin, 2004, pp. 411), evaluation and if necessary withholding and/or elimination of the contents of the government Web sites that would compromise security, a practice known as ‘Web scrubbing’ (Feinberg, 2004, pp. 445; Halchin, 2004, pp. 412–416; Seifert e Relyea, 2004, pp. 404), an expansion of the quantity and scope of factual data analysis and data mining practices (Feinberg, 2004, pp. 451; Seifert, 2004; Seifert e Relyea, 2004, pp. 402–403) accompanied by some negative externalities such as ‘mission creep’ (Gellman, 2004, pp. 499–500; Seifert, 2004, pp. 467), reducing the safeguards against the collection, integration, and interagency sharing of private personal information, even including from the private sector (Regan, 2004; Seifert e Relyea, 2004, pp. 402–403), creation of new information classification categories such as ‘sensitive but not confidential’, ‘critical infrastructure information’ (Feinberg, 2004, pp. 443–444), and thus creating an alarming secrecy tendency in government and raising issues of privacy and legitimate information use (Feinberg, 2004, pp. 451, 454; Seifert e Relyea, 2004, pp. 402–403), among others. In addition to all these changes, the e- government system itself and its infrastructure became a potential target of terrorism (Halchin, 2004, pp. 410–411). Time will tell whether this major shift in focus will jeopardize the potential administrative and political benefits of egovernment and its further development.
Contudo, a despeito da questão segurança ser, atualmente, um dos mais cruciais problemas em debate em todas as esferas do conhecimento, e não se deseje desqualificá-la, chama-se a atenção para os três princípios-chave que deram origem ao fenômeno SGE (HERNON, 1998; DOTY; ERDELEZ, 2002; HALCHIN, 2004): 1.! o acesso rápido e fácil a informações do governo, o direito das pessoas de saber; 2.! um governo aberto, transparente; 3.! e a capacidade de resposta. E é nessa direção que se deseja evoluir neste estudo. O destino no qual se deseja chegar, é o estágio do aperfeiçoamento dos princípios-chave do conceito de governança eletrônica, em sua dimensão mais alargada. Feita esta discussão, a hipótese que se levanta é H1: A efetividade da implementação da inteligência municipal da cidade está diretamente correlacionada com a efetividade da implementação do SGE.
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Liderança#estratégica#–#LE# Levando-se em conta que a vontade da comunidade pode ser importante ferramenta na implementação de projeto de SGE, a liderança tem papel estratégico fundamental (EVANS; YEN, 2006; SHAREEF et al., 2009, 2011). Cabe aos gestores de alto nível hierárquico tornar clara a visão e o senso de missão aos funcionários, e levar os cidadãos a compreenderem e aceitarem a grande importância e os significativos benefícios que poderão ser produzidos com a implementação de um projeto de governança eletrônica. A aceitação, difusão e sucesso das iniciativas de governança eletrônica estão condicionadas à vontade da comunidade em adotar os serviços que serão oferecidos pela municipalidade (MAHMUD et al., 2011; REZENDE et al. 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Essa variável representa para este estudo a capacidade e a habilidade da equipe gestora, em liderar os seus seguidores, quando o ambiente organizacional exige mudança. Ambientes percebidos como altamente incertos (mau desempenho dos administradores, ineficiência funcional, insatisfação dos cidadãos, exigências por grandes mudanças) tendem a ser percebidos como politicamente arriscados, onde as decisões erradas podem ser caras e acarretarem elevados danos. Tais ambientes, provavelmente, geram um grau elevado de estresse. Uma liderança carismática tenderia a reduzir o estresse e gerar confiança, e, talvez, mostrar como a incerteza pode ser transformada em uma visão de oportunidade e sucesso (BASS, 1985). A liderança carismática (ou transformacional) pode ser mais relevante para situações em que a mudança organizacional é de grande significado. Contudo, tanto a liderança transacional, quanto a liderança carismática são potencialmente importantes no nível estratégico. Além disso, Bass (1985) entende as duas como sendo complementares, podendo ser apresentadas pelo mesmo líder. No instrumento de coleta de dados desta pesquisa, os mesmos itens propostos por Waldman et al. (2001) foram utilizados para medir os dois tipos de liderança estratégica. Foram avaliadas, pedindo-se aos entrevistados para aferir a extensão em que a alta gestão do município, em geral, exibe um tipo particular de comportamento. Por alta gestão do município compreende-se o Prefeito, Vice-Prefeito, Secretários e seus subordinados imediatos, os quais conduzem e executam as estratégias gerenciais e políticas públicas (RAMOS; MORALES;
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SÁNCHEZ, 2012). Então, a hipótese levantada é H2: A liderança estratégica está diretamente correlacionada à efetividade da implementação do SGE.
# Efetividade#da#gestão#da#tecnologia#no#apoio#às#mudanças#–#GT# A ação inovadora em geral, provoca rupturas na rotina procedimental de toda e qualquer organização. Mudanças quebram paradigmas, levam a práticas diferentes das que se estava habituado a fazer. Regras, valores e cultura organizacional são significativamente afetados (DOSI, 1988; UTTERBACK, 2004; PEREZ, 2005; KIM; NELSON, 2005; MOWERY; ROSENBERG, 2005). E o choque da mudança tecnológica pode ser tal, que Schumpeter (1985) chamou essa mudança de destruição criadora, e a definiu como “o processo
pelo
qual
os
empreendedores
continuamente
criam
valor
ao
destruir
simultaneamente valores antigos por meio do desenvolvimento e introdução de inovações tecnológicas nos processos organizacionais.”. A atividade empreendedora pode ser considerada como uma força motriz fundamental, que dinamiza o processo de inovação tecnológica, pois cria novas combinações de recursos que estabelecem o ambiente propício à implementação da inovação (SHUMPETER, 1985; KIM; NELSON, 2005; MOWERY; ROSENBERG, 2005; BURGELMAN et al., 2012). As inovações tecnológicas são reconhecidas como melhorias ou alternativas às soluções pretendidas em produtos e/ou processos, as quais, muitas vezes podem provocar alterações tão profundas com possibilidade de ameaçar a sobrevivência das empresas que não conseguem se adaptar ao novo (SHUMPETER, 1985; COLLINS; PORRAS, 2007; BURGELMAN et al., 2012; COLLINS, 2013). Então, organizações só terão sucesso se conhecerem adequadamente as novas condições, forem capazes de vencer a inércia organizacional e abraçarem a mudança (SHUMPETER, 1985; COLLINS, 2013; HO; LEE, 2014). A percepção positiva dos gestores de topo sobre a importância e utilidade da tecnologia para suas organizações resultam em ações gerenciais específicas destinadas a assimilar a tecnologia (LIANG et al., 2007). A gestão da tecnologia pode representar também, o grau em que a alta administração compreende a importância da função tecnológica no contexto organizacional, e até que ponto essa gestão está envolvida em ações relacionadas com o sucesso tecnológico
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corporativo (BURGELMAN et al., 2012; COLLINS, 2013; MORALES et al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Entretanto, para este estudo, efetividade da gestão da tecnologia no apoio às mudanças é a extensão em que as necessidades da cidade, relativas à tecnologia foram surgindo, e as mudanças gerenciais foram sendo realizadas. Desta feita, a hipótese que faz é que H3: A efetividade da gestão da tecnologia está diretamente correlacionada à efetividade da implementação do SGE.
# Características#do#processo#de#mudança#–#PM# Mudanças nos processos de negócios governamentais são essenciais para a implementação com sucesso de SGE (STEMBERGER; JAKLIC, 2007; DENHARDT, 2012; BIN OTHMAN; RAZALI, 2013). Desde o final da década de 1990 a necessidade de mudança nos processos de negócio tem sido objeto de estudo dos pesquisadores, especialmente aqueles voltados para Total Quality Management (TQM) e Business Process Reengineering (BPR) (GUIMARAES et al., 2002; GUIMARAES; PARANJAPE, 2013). A necessidade de mudança nos processos de negócio, nas estruturas organizacionais e nos sistemas de informação (TIC) no setor público é patente, desejada na prática, e está muito bem fundamentada na literatura. Inúmeros autores e instituições têm dedicado esforços para construir caminhos que levem os projetos de gestão governamental a serem bem sucedidos (FANG, 2002; ALDRICH et al., 2002; eEUROPE, 2005; i2010, 2005; AL-ADAWI et al., 2005; COURSEY e NORRIS, 2008; DAWES, 2009; JANSEN et al., 2010; SARANTIS et al., 2010; POTNIS, 2010; APOSTOLOU et al., 2011; DWIVEDI et al., 2011; MAHMUD et al., 2011; MARQUES, 2011; SHAREEF et al., 2011; NORRIS; REDDICK, 2012; BIN OTHMAN; RAZALI, 2013; NEIROTTI et al., 2014; REZENDE et al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014; NAM; PARDO, 2014). Cada processo de mudança tem suas características próprias, pois está inserido em uma conjuntura que tem, por sua vez, peculiaridades intrínsecas, e acabam por desenhar o processo de mudança (TORRES; PINA; ACERETE, 2005; BEYNON-DAVIES, 2005; HO; LEE, 2014; REZENDE et al., 2014; MADEIRA; GUIMARAES; MENDES, 2014). Paradigmas científicos e tecnológicos são compostos de crenças, suposições, problemas percebidos, soluções destinadas à comunidade que apresenta esses componentes
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(KUHN, 1962; DOSI, 1982; PEREZ, 2005; KIM; NELSON, 2005; MOWERY; ROSENBERG, 2005; BURGELMAN et al., 2012). A implementação de um processo selecionado para resolver o problema percebido é conhecido como comportamento organizacional (MALERBA; ORSENIGO, 1993; CIMOLI; DOSI, 1995; ROBBINS, 2005). Todo projeto precisa ter objetivos claros que definem o que se pretende que seja atingido, e para quando se espera que os resultados sejam obtidos. No entanto, ao processo como um todo para que esses resultados sejam obtidos, agrega-se as estratégias que ajudam a organizar e alocar os recursos disponíveis, de tal forma que se desenhe um caminho único e viável (MITZBERG et al., 2006) Porter (1999) fornece um conjunto importante de tipos de processos estratégicos de mudança: liderança de custo, diferenciação e foco. Mintzberg et al. (2006) foca aspectos distintos tais como plano/pretexto, padrão, posição e perspectiva, que também caracterizam um processo de mudança. Esses conjuntos de atividades específicas estabelecem as marcas principais que qualificam um processo de mudança e as estratégias utilizadas para se conseguir atingir os objetivos propostos. Dependendo das configurações ambientais, diversos fatores podem ser incorporados para a definição desse conceito. A interação entre a estratégia de mudança e o ambiente, de uma maneira mais ampla, determina o desempenho organizacional (HAMBRICK, 1981; SANDBERG; HOFER, 1987; PORTER, 1999; MINTZBERG et al., 2006; BURGELMAN et al., 2012). As configurações ambientais a que esses autores se referem, podem incluir a tecnologia (ITAMI; NUMAGAMI, 1992); os constituintes organizacionais (RINDOVA; FOMBRUN, 1999); e a cultura organizacional (MOORE; REES, 2008). Esse constructo, então, é definido como o grau em que as cidades promovem atividades desejadas e necessárias num processo de mudança. Então, por fim, a hipótese que se levanta é H4: A capacidade do processo de mudança suportar a implementação da inovação está diretamente correlacionada à efetividade da implementação do SGE. O próximo capítulo trata da metodologia da pesquisa, da construção do questionário, e da coleta de dados.
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Capítulo V: MÉTODO Toda pesquisa científica é caracterizada pela metodologia que sistematiza as técnicas e processos utilizados para ultrapassar a subjetividade e conduzir a investigação de tal forma que chegue à consecução dos objetivos estabelecidos. Selais (1974) afirma que “[...] uma vez que o problema de pesquisa tenha sido formulado de maneira suficientemente clara para se especificar os tipos de informações necessárias, o pesquisador precisa criar o seu planejamento de pesquisa que varia de acordo com o objetivo da mesma.” Nesses termos, este capítulo apresenta a metodologia adotada para a instrumentalização do processo de pesquisa desta Tese. Considerando que “Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.” (MARCONI; LAKATOS, 2010), o método que norteou esta pesquisa é mostrado na Figura 9.
Detecção!do! Problema!
Proposta!de! Solução!
Precisão!do! Problema!
Investigação!da! Validade!da!Solução!
Fundamentação! Teórica!
Prova!da! Solução!
Definição!de! Hipóteses!
Conclusões!
Figura 9: Método da Pesquisa
A vivencia do autor como gestor do projeto SIM Vinhedo Digital, despertou a atenção para o possível problema que esta Tese busca trazer solução. Por isso, ao utilizar o método hipotético-dedutivo, que, de acordo com Marconi e Lakatos (2010) “[...] se inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese”, acreditamos que é possível, a partir de uma teoria existente, produzir um modelo conceitual-prescritivo e aplicado. Para este trabalho específico, pensa-se que esse modelo seja capaz de proporcionar aos gestores públicos, meios de implementar projeto de governança eletrônica com sucesso. Idealiza-se ainda, que seja uma ferramenta que habilite o agente
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público a tomar decisões assertivas e efetivas na implementação de projeto de SGE em sua cidade. Por sua vez, o método procedimental, que caracteriza a concretude da investigação, foi misto-sequencial, porque lidou diretamente com a combinação das tendências quantitativas e qualitativas da pesquisa. Assim, dectado o problema motivador, numa primeira fase, de forma qualitativa, examinou-se a literatura existente, com vistas a avaliar modelos e teorias que podiam fundamentar e direcionar o desenvolvimento deste trabalho, e, numa segunda fase, por meio de resultados obtidos na coleta de dados, fez-se a análise quantitativa da relação entre as variáveis, contribuindo assim, para o desenho do modelo proposto anteriormente. A estratégia exploratória sequencial foi utilizada por se desejar, inicialmente, investigar a teoria, visando se estabelecer o modelo de governança eletrônica de cidades. A escolha dessa estratégia se baseou no que Morgan (apud CRESWELL, 2010) apresenta: “esse projeto é apropriado para ser aplicado quando se testa elementos de uma teoria emergente resultante da fase qualitativa e que também pode ser usado para generalizar resultados qualitativos para diferentes amostras.”. Este é um procedimento adequado a esta pesquisa, porque se testa uma teoria que surgiu na fase da revisão da literatura, e se deseja desenvolver um instrumento, dado os existentes serem inadequados ou indisponíveis, conforme Morse (apud CRESWELL, 2010). De acordo com Creswell (2010), para essa abordagem, em três fases, “o pesquisador primeiro coleta e analisa os dados qualitativos (Fase 1) e utiliza a análise para desenvolver um instrumento (Fase 2), que é subsequentemente administrado a uma amostra de população (Fase 3)”. Embora se sabendo que o design de pesquisa mista seja complexo e, por vezes, de difícil aplicação devido as bases dos padrões dos dois tipos de pesquisa (quantitativaqualitativa) poderem entrar em conflito em alguma das fases, prejudicando o andamento do estudo, chegou-se até a este ponto sem que alguma barreira tivesse que ter sido transposta com grande dificuldade. Atribui-se isso ao fato de se ter feito a priori um bom planejamento. Sabia-se de onde se estava partindo e aonde se desejava chegar. Então, num primeiro momento, se fez a revisão da literatura para a obtenção da fundamentação teórica, e construção das hipóteses e do modelo. Em um segundo momento, procedeu-se a coleta e análise dos dados quantitativos, que foram adquiridos a partir de um teste de campo, com a aplicação do questionário. Na sequência, finalizou-se com a
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combinação do produto obtido na investigação qualitativa e quantitativa, o que produziu as conclusões a que se chegou.
A,Pesquisa, Para se fazer o teste de campo, foi construído um questionário para o teste no Brasil com 10 questões (anexo 1) e um outro que foi aplicado nos Estados Unidos da América, com 24 questões (anexo 2) O teste de campo (brasileiro e americano) caracterizou-se pela utilização do questionário para coletar dados de gestores municipais – Prefeito, Vice-Prefeito, Secretário, Diretor de TI e pessoas aptas a responder as questões, do âmbito do setor público. Um estudo foi desenvolvido nos Estados Unidos, por um período de seis meses, com a aplicação de um questionário ampliado em relação ao questionário brasileiro, e foi aplicado em cinco cidades dos Estados do Tennessee e da Flórida, tendo sido respondidos por Mayors, City Managers e Chief Information Officers (CIO)15. Assim como no Brasil, a coleta de dados se deu por meio de entrevistas em encontros pessoais e uso de questionário eletrônico hospedado no SurveyMonkey e no site da Tennessee City Management Association16.
Construção,dos,Questionários, Os questionários, além de conterem dados acerca da caracterização das cidades, eram compostos por cinco blocos de perguntas, contemplando os temas: Governança Eletrônica, Inteligência Municipal, Liderança Estratégica, Gestão da Tecnologia e Características do Processo de Mudança organizacional pela introdução de elementos inovadores de governança eletrônica. Na pesquisa realizada no Brasil, a variável efetividade da introdução de inovação na gestão pública pela implementação de governança eletrônica municipal foi avaliada pelos entrevistados, aferindo a capacidade da respectiva cidade em aperfeiçoar a produtividade da gestão pública; reduzir o tempo gasto no atendimento dos serviços públicos solicitados pelos cidadãos; otimizar a alocação dos recursos financeiros municipal; prover dados/informação para aperfeiçoar a gestão pública; e cumprir metas específicas estabelecidas pela gestão do município. 15!Os!mesmos!critérios!de!escolha!utilizados!no!Brasil!foram!os!que!se!utilizou!nos!USA.! 16 http://www.tncma.org
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Na construção desse bloco de itens lançou-se mão da fundamentação teórica provida em Stemberg e Jaklic, 2007; Coursey e Norris, 2008; Norris e Reddick, 2012; Nam e Pardo, 2014; Rezende et al., 2014; Madeira, Guimaraes e Mendes, 2014. Para se aferir a Inteligência Municipal, focou-se no quanto a Administração da cidade do entrevistado entendia e estava atenta às necessidades e desejos dos cidadãos por serviços públicos, tais como água, eletricidade, telefonia, saneamento básico, segurança pública, serviços de emergência, manutenção da malha viária, lazer da população, transporte público, serviços de saúde, políticas educacionais, website da Prefeitura da cidade, comunicação eletrônica entre órgãos da Administração em si e também com a comunidade, e a satisfação dos munícipes com os serviços de governo eletrônico disponíveis. Esse bloco de itens foi construído a partir das observações do autor em sua experiência no município de Vinhedo, e também pelos estudos realizados por Jansen et. al., 2010; Potnis, 2010; Poister, 2010; Bititci et al., 2012; Kelly e Swindell, 2002; Magd e Curry, 2013. Com vistas a medir a variável Liderança Estratégica no município, fez-se algumas afirmações que apontam para qualidades desejáveis para um gestor. Pediu-se ao entrevistado que opinasse, discordando/concordando quanto a algumas características apresentadas pelos gestores de alto escalão da cidade do entrevistado, tais como a tomada de atitude quando erros são cometidos; se os gestores destacam as recompensas caso os servidores façam o que precisa ser feito; se reforçam a ligação entre alcançar objetivos e obter recompensas; se chamam a atenção para irregularidades, exceções ou desvios relativo àquilo que é esperado; e se há prêmio pelo bom trabalho realizado. Mediu-se também, nessa questão, se os gestores mostram determinação ao realizar objetivos; o grau de confiança que os seguidores têm neles; se fazem as pessoas se sentirem bem na presença deles; se comunicam expectativas de alto desempenho; se geram respeito; se transmitem senso de missão; e se fornecem uma visão do que está por vir. Baseou-se em Waldman et al, 2001; Evans e Yen, 2006; Guimaraes, 2008; Shareef et al., 2009, 2011; Mahmud et al., 2011; Rezende et al. 2014; Madeira, Guimaraes e Mendes, 2014 para se chegar a esse conjunto de elementos de mensuração. Outra variável, Gestão da Tecnologia no apoio à introdução de mudanças no processo administrativo municipal, foi medida pedindo-se aos entrevistados para classificarem o investimento geral da cidade e a efetividade dos resultados das iniciativas e programas em questões de tecnologias baseadas em TIC.
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Foi perguntado sobre a posição de liderança tecnológica da cidade; sobre a capacidade de identificação de tecnologias relevantes para enfrentar as suas necessidades; sobre o conhecimento da cidade sobre como obter a melhor tecnologia; sobre o grau de efetividade da utilização da tecnologia ao longo dos últimos cinco anos; sobre a qualidade da utilização da tecnologia, em comparação com cidades conhecidas por fazê-lo bem; e sobre o nível de utilização de ferramentas de governança eletrônica. Liang et al., 2007; Guimaraes, 2008; Burgelman et al., 2012; Collins, 2013; Morales et al., 2014; Madeira, Guimaraes e Mendes, 2014; Ho e Lee, 2014 nos deram sustentação teórica para a construção desse bloco de itens. Para avaliar a última variável, Características do Processo de Mudança na organização pública pela implementação de sistemas de governança eletrônica, foram solicitadas respostas dos entrevistados a respeito da qualidade do foco em que os gestores públicos do seu município colocam em iniciativas e programas na área de tecnologias baseadas em computador, para implementar determinadas inovações, especificamente aquelas relativas à governança eletrônica da cidade. O conjunto de itens proposto conduzia o entrevistado a manifestar sua discordância/concordância sobre se todas as alterações significativas estavam em conformidade com os objetivos da cidade, geralmente estabelecidos no Plano de Governo municipal; a participação de todos os departamentos afetados pelo processo de mudança; se as sugestões dos funcionários são consideradas importantes; se a participação dos cidadãos é considerada importante; se o envolvimento de parceiros de negócios é considerada significativa; a capacidade de equilibrar o risco a ser assumido com relação custo/benefício; a existência de medidas claras e bem definidas para monitorar o progresso; se os objetivos de mudança e o progresso são claramente comunicados aos envolvidos; a rapidez das respostas às mudanças necessárias; e sobre a eficácia das respostas às mudanças necessárias. Para se elaborar esse bloco de proposições, Torres, Pina e Acerete, 2005; BeynonDavies, 2005; eEurope, 2005; i2010, 2005; Stemberger e Jaklic, 2007; Guimaraes, 2008; Denhardt, 2012; Bin Othman e Razali, 2013; Ho e Lee, 2014; Rezende et al., 2014; Madeira, Guimaraes e Mendes, 2014 foram utilizados para referendar os elementos de medição.
,
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Coleta,dos,Dados, O passo seguinte neste estudo foi a execução do teste de campo pela aplicação do questionário junto aos gestores de algumas cidades brasileiras e americanas, o que se deu por meio de entrevistas pessoais e questionários eletrônicos, nos moldes do que foi discutido anteriormente. O processo de coleta de dados por meio do questionário eletrônico se deu da seguinte forma. Uma transcrição do questionário foi feita e hospedada no site SurveyMonkey 17 . Em seguida, entrou-se em contato com os possíveis entrevistados por telefone e/ou envio de email solicitando a participação na pesquisa. Desta forma, na coleta de dados realizada no Brasil, foram obtidos 27 questionários respondidos, advindos de entrevistados em vinte cidades de pequeno, médio e grande porte, dos Estados do Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, e Ceará. E dos Estados Unidos da América, foram obtidos 8 questionários respondidos, de entrevistados em cinco cidades dos Estados do Tennessee e da Flórida, dentro dos mesmos critérios. Além de se ter buscado aplicar o questionário em cidades onde há atividades relacionadas ao tema de estudo desta Tese, outro fator importante a destacar é que foram coletados dados das cidades com as maiores densidades populacionais dentre as cidades brasileiras, e também as que têm os maiores orçamentos em TIC, além da existência de diversos projetos de governança eletrônica em implantação naqueles municípios. Os entrevistados foram escolhidos como tais porque, do ponto de vista da gestão do setor público, eles são as pessoas mais conscientes e detentoras do conhecimento dos problemas e atividades nas cidades. Além disso, o grupo é relativamente homogêneo, uma característica que robustece a validade interna do instrumento de coleta de dados utilizado no estudo. Essencialmente não houve adaptações realizadas no questionário brasileiro que possam ser consideradas significativas a ponto de estabelecer grandes diferenças entre os questionários que foram respondidos pelos participantes dos USA e pelos participantes do Brasil, salvo as adequações normais de uma tradução. Destaca-se apenas que no item que
17 https://pt.surveymonkey.com/s/MFGT7KT
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mede a Inteligência Municipal, nos Estados Unidos, telefonia não é tratado como “Utilidades”, assim como no questionário brasileiro, gás não foi medido em virtude de um grande número de municípios não disporem desse serviço público. Uma outra mudança feita foi o deslocamento do sub-item sewage do questionário americano para o item relativo a serviços sanitários no questionário brasileiro. Visando a unidade no trato das amostras, foi feita a correspondência entre as respostas (como mostrado no Quadro 6), afim de se poder trabalhar como se todos os itens estivessem respondidos em Português.
1
Quadro 6: Equivalências entre os itens de resposta Extremely low Extremamente baixo
2
Very low
Baixo
3
Somewhat low
Pouco baixo
4
Neither
Médio
5
Somewhat high
Alto
6
Very high
Muito alto
7
Extremely high
Extremamente alto
1
Completely disagree
Discordância total
2
Disagree
Discordância
3
Somewhat disagree
Pouca discordância
4
Neither agree/disagree
Nem discordância/concordância
5
Somewhat agree
Pouca concordância
6
Agree
Concordância
7
Completely agree
Concordância total
Em cada bloco de itens, as proposições foram avaliadas por meio de uma Escala de Likert de sete pontos. Optou-se por utilizar a escala Likert por se entender ser a mais adequada à consecução dos objetivos deste estudo, pelas razões que Pereira (2004) afirma: Em 1932, Rensis Likert propôs uma escala de 5 pontos com um ponto médio para registro da manifestação de situação intermediária de indiferença ou de nulidade. […] Essa escala se tornou um paradigma da mensuração qualitativa e desde então tem sido largamente aplicada, quer na forma original, quer em adaptações para diferentes objetos de estudo. [...] O sucesso da escala de Likert deve residir no fato de que ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotélicos da manifestação de qualidades: reconhece a oposição entre contrários; reconhece gradiente; e
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reconhece situação intermediária. [...] Além disso, ela tem uma relação adequada entre a precisão e a acurácia da mensuração.
Outro fator influenciador da decisão pelo uso dessa escala deu-se pela suposição de que as “escalas de Likert produzem dados intervalares que justificam a utilização de um grande número de cálculos estatísticos incluindo médias, correlações e assim por diante” como indicam Dane e Seward (2012). Usou-se uma escala de sete pontos afim de que fosse ampliada a capacidade de aferição das opiniões, contemplando-se uma medida intermediária entre o médio e o extremo. Em Governança Eletrônica, Inteligência Municipal, Gestão da Tecnologia cada item recebeu uma resposta baseada nas seguintes alternativas: 1=extremamente baixo; 2=baixo; 3=pouco baixo; 4=médio; 5=alto; 6=muito alto; 7=extremamente alto. Para Liderança Estratégica e Características do Processo de Mudança, os itens foram avaliados como: 1=discordância total; 2=discordância; 3=pouca discordância; 4=nem discordância/concordância; 5=pouca concordância; 6=concordância; 7= concordância total. Nesse tipo de instrumento, nenhuma proposição é considerada certa ou errada, pois apenas reflete as expressões dos sujeitos quanto à opinião que experimentam, frente a cada enunciado. Para cada um dos blocos, o resultado final das opiniões foi apresentado por meio da média aritmética em cada uma das proposições, considerando-se opiniões negativas valores menores ou iguais à mediana de cada um dos itens e opiniões positivas, os valores estritamente maiores que a mediana de cada um dos itens.
,
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CAPÍTULO VI: RESULTADOS Após alcançados os resultados do teste de campo, operacionalizou-se os dados obtidos em busca das informações que validassem (ou não) as hipóteses propostas e suas consequências. Para isso, utilizou-se o método estatístico, cuja definição de Marconi e Lakatos (2010) é: Os processos estatísticos permitem obter, de conjuntos complexos, representações simples e constatar se essas verificações simplificadas têm relações entre si. Assim, o método estatístico significa redução de fenômenos sociológicos, políticos, econômicos, etc. a termos quantitativos e a manipulação estatística, que permite comprovar as relações dos fenômenos entre si, e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado. [...] O papel do método estatístico é, antes de tudo, fornecer uma descrição quantitativa da sociedade, considerada como um todo organizado.
Considerando que essas representações simplificadas (ou modelos) são aptas a levar ao entendimento de eventos complexos e que permitem uma aproximação significativa da realidade, “é preciso desenvolver critérios adequados para verificar se as estimativas obtidas estão de acordo com as expectativas da teoria que está sendo testada.” (GUJARATI; PORTER, 2011). Em função do tamanho da amostra, as ferramentas estatísticas estão limitadas a testes e análises que são considerados robustos para lidar com esta limitação. Também por causa do tamanho da amostra, os resultados só podem ser generalizados com a devida atenção por parte dos leitores. Após a aplicação dos instrumentos de pesquisa, todos os dados foram organizados em uma base de dados, utilizando-se a Ferramenta Action 3.0.2 18 , desenvolvido sob Plataforma R – v.3.1.2, e integrado ao Excel® 2010. Para a análise inferencial, primeiro verificou-se a normalidade dos dados, por meio do teste de Kolmogorov-Smirnov, visando determinar se duas distribuições de probabilidade subjacentes diferem uma da outra ou se uma das distribuições de probabilidade subjacentes difere da distribuição em hipótese (SMIRNOV, 1948; PUGACHEV, 1984; LEVIN et al., 2012).
18 www.portalaction.com.br - Acessado em 17/04/2015
100
Para esse teste considera-se a seguinte estatística:
%, =
sup
=>?@?A>
|C, D − CF D |
onde, %, = distância vertical máxima entre C, (D) e CF (D) C, = função de distribuição da amostra CF = função de distribuição proposta Assim, quando foi possível proceder a comparação entre duas médias, foi utilizado o teste t de Student, com nível de significância α = 0,05 (PUGACHEV, 1984; DRUMOND, WERKEMA; AGUIAR, 1996; ARNOLD; EMERSON, 2011; LEVIN et al., 2012). Para detectar diferenças possíveis entre os entrevistados das cinco cidades americanas e os entrevistados das vinte cidades brasileiras, o teste t de Student foi conduzido e revelou algumas diferenças significativas entre os dois grupos. Para aumentar a capacidade de generalização da amostra utilizada nesta pesquisa as amostras obtidas com os entrevistados dos dois países foram combinadas, perfazendo o total de vinte e cinco entrevistados. A decisão do uso da distribuição t para a execução do teste de hipóteses tem seu fundamento em Mann (2006) que afirma: […] No caso de uma amostra pequena, se a população a partir da qual a amostra é extraída for distribuída de maneira (aproximadamente) normal e o desvio-padrão da população, s, for conhecido, ainda podemos utilizar a distribuição normal para realizar um teste de hipóteses em relação à µ. Entretanto, se a população for distribuída de maneira (aproximadamente) normal e o desvio-padrão da população, G , não for conhecido, e o tamanho da amostra for pequeno (H < 30) , então a distribuição normal é substituída pela distribuição t para realizar um teste de hipóteses em relação a µ.
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Nesse caso, a seguinte fórmula foi utilizada para o cálculo do teste:
L=
D − MF N O
onde, D = média da amostra; MF = valor fixo usado para comparação com a média da amostra; N6= desvio padrão amostral; O = tamanho da amostra. Levando-se em conta a possibilidade de pessoas leigas a este assunto virem a ler esta Tese, é de fundamental importância, para um entendimento mais amplo e menos técnico deste estudo, que se tenha em mente que “o procedimento que é utilizado para realizar testes de hipóteses em relação à µ, no caso de amostras pequenas, é similar ao teste de hipóteses para amostras grandes. [...] a única diferença corresponde a utilizar a distribuição t em lugar da distribuição normal.” (MANN, 2006). Para avaliar a relação entre variáveis qualitativas, foi utilizado o teste χ2 (um teste não-paramétrico), não necessitando, portanto, da suposição de normalidade entre as variáveis comparadas. (PUGACHEV, 1984; SIEGEL; CASTELLAN, 2006; MANN, 2006; LARSON; FARBER, 2010). Foi também calculado o p-valor, ou valor de probabilidade de um teste de hipóteses, que “é a probabilidade de se obter uma estatística amostral com valores tão extremos ou mais extremos do que aquela determinada a partir dos dados da amostra” (LARSON; FARBER, 2010). Do ponto de vista prático, o p-valor é a representação da probabilidade do efeito (ou da diferença) observada ser devido ao acaso, e não aos fatores que estão sendo estudados. “É o menor nível de significância no qual a hipótese nula é rejeitada” (MANN, 2006) Para verificarmos a associação entre as diversas variáveis da pesquisa foi calculada a Matriz de Correlação de Pearson que é uma matriz quadrada, cujos elementos indicam as relações existentes entre as variáveis analisadas, e podem ser representados por pares ordenados (x, y), onde x é a variável explanatória, ou independente, e y é a variável reposta, ou dependente.
102
Sabe-se que o principal objetivo de uma análise de correlação “é medir o grau de associação linear entre duas variáveis” (GUJARATI; PORTER, 2011) e segundo Larson e Farber (2010), “[...] uma maneira precisa de se medir o tipo e a força (grau de associação) de uma correlação linear entre duas variáveis é calcular o coeficiente de correlação”, cuja fórmula é:
P=
O∑DR − (∑D)(∑R) O∑D ) − (∑D)) O∑R ) − (∑R))
! onde,! O é o número de pares de dados; P pode ser positivo ou negativo, isto é, situa-se no intervalo −1 ≤ P ≤ 1 Vale destacar que se o valor de P está próximo de 1, significa que D6e6R têm uma correlação linear positiva forte. Próximo a zero a correlação é fraca ou inexiste uma relação linear entre D6e6R, embora isso não implique necessariamente independência entre D6e6R, nem relação de causa e efeito, apesar de ser uma associação linear (GUJARATI; PORTER, 2011; MANN, 2006). Quando P = 1 , diz-se que se trata de uma correlação linear perfeita e, justamente por isso, a diagonal da matriz de correlação é formada por “1” visto que cada variável é totalmente correlacionada a ela mesma.
Caracterização,das,cidades,dos,participantes, Em relação ao número de habitantes, os participantes desta pesquisa são, em sua maioria de cidades entre 5.000 e 500.000 habitantes (20 participantes – 80,0%). Por outro lado, os outros cinco (20,0%) participantes pertencem a cidades brasileiras com mais de 1.500.000 habitantes. Em relação ao Orçamento destinado às TIC, a Tabela 1 apresenta uma comparação entre as cidades dos participantes brasileiros e as cidades dos participantes americanos.
103
Tabela 1: Distribuição do Orçamento destinado às TIC nas cidades dos participantes brasileiros e nas cidades dos participantes americanos Orçamento TIC
País
Total
Brasil
USA
Não respondeu
2
–
2
Menos de R$100M
3
1
4
R$101M a R$500M
6
1
7
R$501M a R$1Ml
1
–
1
Mais de R$1Ml
8
3
11
Total
20
5
25
Como se pode perceber, tanto nas cidades dos participantes brasileiros, quanto nas cidades dos participantes americanos, a maior parcela dos entrevistados declarou que suas cidades investem mais de R$1 Milhão do orçamento municipal em TIC. E, na sequência, um outro grupo de entrevistados, declarou que suas cidades investem entre R$101.000,00 e R$500.000,00. Esses resultados podem ser importantes indicadores de tendência, apontando para a seriedade que as cidades estão dando à inovação e modernização de seus parques tecnológicos e processos administrativos. Com isso, além de começar a provocar mudanças na cultura organizacional, o significado dessa postura é a inevitável inserção do município na Sociedade do Conhecimento. No primeiro passo da análise de dados, optou-se por uma abordagem descritiva, na qual as Tabelas 2 a 5 apresentam a frequência e a porcentagem de cada alternativa para cada uma das questões. Em item de análise foi colocado a variável a que o item se refere. Também foi apresentado a média e o desvio padrão de cada uma das opiniões.
104
6c!
Otimizar!alocação!recursos! financeiros!
eBGov!
6d!
Prover!dados/informação!
eBGov!
6e!
Cumprimentio!de!metas!
eBGov!
7a!
Água,!Energia,!Telefonia!
IM!
7b!
Esgoto!e!Lixo!
IM!
7c!
Polícia,!Bombeiros!e!Serviços! de!Emergência!
IM!
7d!
Manutenção!ruas!e!avenidas!
IM!
7e!
Parques,!Esportes,!Recreação!
IM!
7f!
Transporte!público!
IM!
7g!
Serviços!de!Saúde!
IM!
7h!
Programas!Educacionais!
IM!
7i!
Portal!de!Governo!
IM!
7j!
Comunicação!eletrônica!
IM!
7k! 7l! 9a! 9b! 9c! 9d! 9e! 9f!
Comunicação!Governo!x! Cidadãos! Satisfação!com!serviços!de!eB Gov! Posição!da!cidade!no!uso!de! TIC! Capacidade!de!identificar! tecnologia! Conhecimento!ferramentas! de!TIC! Efetividade!uso!ferramentas! TIC!(5!anos)! Efetividade!uso!ferramentas! TIC!x!Cidades! Efetividade!uso!sistemas!de! eBGov!
IM! IM! GT! GT! GT! GT! GT! GT!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–! –! –! –! –! –! –! –!
1! 5,0%! 1! 5,0%! 2! 10,0%!
1! 5,0%! 2! –! 10,0%! 1! 2! 5,0%! 10,0%! 1! 2! 5,0%! 10,0%! 1! –! 5,0%! 1! 1! 5,0%! 5,0%! 2! 2! 10,0%! 10,0%! 1! 2! 5,0%! 10,0%! –!
5! 25,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%! 2! 10,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 5! 25,0%! 1! 5,0%! 5! 25,0%! 2! 10,0%! 1! 5,0%! 2! 10,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 4! 20,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%! 1! 5,0%! 4! 20,0%! 5! 25,0%! 3! 15,0%! 5! 25,0%!
9! 45,0%! 4! 20,0%! 5! 25,0%! 7! 35,0%! 5! 25,0%! 2! 10,0%! 3! 15,0%! 8! 40,0%! 4! 20,0%! 6! 30,0%! 5! 25,0%! 2! 10,0%! 6! 30,0%! 6! 30,0%! 4! 20,0%! 2! 10,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%! 8! 40,0%! 6! 30,0%! 5! 25,0%! 5! 25,0%! 5! 25,0%!
4! 20,0%! 8! 40,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%! 6! 30,0%! 11! 55,0%! 8! 40,0%! 10! 50,0%! 8! 40,0%! 7! 35,0%! 10! 50,0%! 10! 50,0%! 6! 30,0%! 4! 20,0%! 9! 45,0%! 11! 55,0%! 7! 35,0%! 4! 20,0%! 2! 10,0%! 2! 10,0%! 3! 15,0%! 1! 5,0%! 2! 10,0%!
Exxtremamente! alto!
eBGov!
–!
Alto!
Reduzir!tempo!atendimento!
1! 5,0%!
Pouco!alto!
6b!
M=5,10! DP=1,45! M=4,80! DP=1,24! M=4,75! DP=1,48! M=5,20! DP=1,32! M=4,90! DP=1,41! M=5,65! DP=0,99! M=5,55! DP=1,10! M=5,55! DP=0,99! M=,45! DP=1,05! M=5,30! DP=1,30! M=5,15! DP=1,39! M=5,60! DP=1,23! M=5,65! DP=1,04! M=5,75! DP=1,12! M=5,55! DP=1,00! M=,45! DP=1,10! M=5,00! DP=1,12! M=5,15! DP=1,53! M=5,30! DP=1,49! M=5,50! DP=1,32! M=5,15! DP=1,46! M=5,10! DP=1,74! M=5,00! DP=1,52!
Médio!
eBGov!
Pouco!baixo!
Aperfeiçoar!produtividade!
Baixo!
Item!de!análise!
6a!
Extremamente! baixo!
Proposições!
Média!e!Desvio! Padrão!das! opiniões!
No.!da!proposição!
Tabela 2: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades brasileiras em relação aos itens relativos à Governança Eletrônica, Inteligência Municipal e Gestão da Tecnologia
1! 5,0%! –! 2! 10,0%! 4! 20,0%! 2! 10,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 1! 5,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%! 1! 5,0%! 4! 20,0%! 5! 25,0%! 7! 35,0%! 3! 15,0%! 2! 10,0%! 1! 5,0%! 5! 25,0%! 6! 30,0%! 7! 35,0%! 5! 25,0%! 7! 35,0%! 5! 25,0%!
105
LE! LE!
8e!
Recompensa!bom!trabalho!
LE!
8f!
Mostra!determinação! cumprimento!de!metas!
LE!
8g!
Faz!pessoas!se!sentirem!bem!
LE!
8h!
Comunica!expectativas!
LE!
8i!
Geram!respeito!
LE!
8j!
Transmite!senso!de!missão!
LE!
8k!
Fornece!visão!de!futuro!
LE!
8l!
É!confiável!
LE!
10a! 10b!
Mudança!x!objetivos!da! cidade! Participação!de! departamentos!
PM! PM!
10c!
Participação!dos!servidores!
PM!
10d!
Participação!dos!cidadãos!
PM!
10e! 10f! 10g! 10h! 10i! 10j!
Capacidade!de!equilibrar! experimentação!x!risco! Participação!dos! fornecedores! Monitoramento!do!progresso! e!sucesso!de!projetos! Comunicação!de!alteração!de! objetivos!e!progresso!de! projetos! Velocidade!de!resposta!da! cidade!às!mudanças! Eficácia!da!resposta!da! cidade!às!mudanças!
PM! PM! PM! PM! PM! PM!
M=4,40! DP=1,60! M=4,45! DP=1,50! M=4,50! DP=1,36!
–!
1! 5,0%! 1! 5,0%!
1! 5,0%! 1! 5,0%! 3! 15,0%! 5! 25,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%! 2! 10,0%! 1! 5,0%! 1! 5,0%! 2! 10,0%! 2! 10,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 2! 10,0%! 1! 5,0%! 4! 20,0%! 4! 20,0%! 4! 20,0%!
–! –! –!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
1! 5,0%!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
1! 5,0%!
–!
–!
–!
1! 5,0%!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–! –! –! –!
Concordância!total!
8d!
LE!
–!
Concordância!
8c!
Salienta!relação!ação!x! resultados! Reforça!relação!objetivos!x! recompensas! Concentra!atenção! irregularidades!
–!
Pouca!concordância!
8b!
M=5,75! DP=0,91! M=5,15! DP=1,18! M=4,90! DP=1,17! M=5,15! DP=1,14! M=4,65! DP=1,42! M=5,20! DP=1,44! M=4,95! DP=1,50! M=5,50! DP=1,19! M=5,40! DP=1,14! M=5,40! DP=1,10! M=4,80! DP=1,24! M=5,15! DP=1,46! M=5,25! DP=1,41! M=4,65! DP=1,39! M=4,90! DP=1,17! M=5,35! DP=1,23! M=4,80! DP=1,40! M=4,80! DP=1,36! M=4,55! DP=1,47!
Nem!discordância! Nem!concordância!
LE!
Pouca!discordância!
Toma!atitude!x!erro!cometido!
Discordância!
Item!de!análise!
8a!
Discordância!total!
Proposições!
Média!e!Desvio! Padrão!das!opiniões!
No.!da!proposição!
Tabela 3: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades brasileiras em relação aos itens relativos Liderança Estratégica e Características do Processo de Mudança
2! 10,0%! 1! 5,0%! 4! 20,0%! 1! 5,0%! 6! 30,0%! 4! 20,0%! 3! 15,0%! 2! 10,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%! 8! 40,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 6! 30,0%! 5! 25,0%! 6! 30,0%! 5! 25,0%! 6! 30,0%!
5! 25,0%! 10! 50,0%! 8! 40,0%! 7! 35,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 6! 30,0%! 3! 15,0%! 7! 35,0%! 6! 30,0%! 5! 25,0%! 5! 25,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%! 6! 30,0%! 4! 20,0%! 3! 15,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%!
9! 45,0%! 5! 25,0%! 5! 25,0%! 8! 40,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 3! 15,0%! 10! 50,0%! 5! 25,0%! 7! 35,0%! 2! 10,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%! 6! 30,0%! 4! 20,0%! 6! 30,0%! 4! 20,0%! 3! 15,0%! 2! 10,0%!
4! 20,0%! 2! 10,0%! 1! 5,0%! 1! 5,0%! 3! 15,0%! 5! 25,0%! 4! 20,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%! 4! 20,0%! 5! 25,0%! 1! 5,0%! 2! 10,0%! 4! 20,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%! 3! 15,0%!
1! 5,0%! 2! 5! 4! 4! 10,0 25,0%! 20,0%! 20,0%! %! 1! 5! 6! 3! 5,0%! 25,0%! 30,0%! 15,0%! 1! 3! 8! 3! 5,0%! 15,0%! 40,0%! 15,0%!
2! 10,0%!
3! 15,0%!
2! 10,0%! 3! 15,0%!
3! 15,0%! 2! 10,0%!
106
IM!
7c!
Police,!Fire,!and!Emergency!Services!
IM!
7d!
Public!Works!and!Engineering!
IM!
7e!
Parks!and!Recreational!Services!
IM!
7f!
Public!transportation!
IM!
7g!
Health!Services!
IM!
7h!
Educational!Programs!
IM!
7i!
Local!government!website!services!
IM!
7j! 7k! 7l! 9a! 9b! 9c! 9d! 9e! 9f!
Electronic!communication!(internet,! cell!phones)! Communication!between!government! and!citizens! Public!satisfaction!with!the!electronic! government!(eBGov)!services!available! This!city’s!technology!leadership! position! Its!ability!identifying!technologies! relevant!to!addressing!its!needs! Its!knowledge!of!how!to!get!the!best! technology! Its!effectiveness!using!technology!over! the!last!five!years! Its!effectiveness!using!technology,!in! comparison!with!cities!known!for! doing!it!well! Its!effectiveness!using!electronic! government!
IM! IM! IM! GT! GT! GT! GT!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
1! 20,0%!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
GT!
M=6,00! DP=1,00!
–!
–!
–!
GT!
M=5,20! DP=1,10!
–!
–!
–!
2! 67,0%! 1! 25,0%! 1! 20,0%!
1! 1! 20,0%! 20,0%! 3! –! 60,0%! 2! –! 40,0%! 3! –! 60,0%! 1! –! 20,0%! –!
Exxtremamente! alto!
Sanitation!Services!
–!
2! 40,0%! 2! 1! 40,0%! 20,0%! 1! –! 20,0%! 1! –! 20,0%! 2! –! 40,0%! –!
Alto!
7b!
6e!
–!
Pouco!alto!
IM!
6d!
–!
Médio!
Utilities!(water,!electric,!gas,!sewage)!
6c!
Pouco!baixo!
7a!
6b!
M=5,80! –! DP=0,84! M=5,00! –! DP=1,00! M=6,20! –! DP=0,84! M=6,20! –! DP=0,84! M=5,00! 1! DP=2,45! 20,0%! M=6,80! –! DP=0,45! M=6,80! –! DP=0,45! M=6,80! –! DP=0,45! M=6,80! –! DP=0,45! M=6,80! –! DP=0,45! M=6,20! –! DP=1,30! M=5,67! –! DP=1,15! M=6,25! –! DP=0,96! M=6,20! –! DP=0,84! M=6,60! –! DP=0,55! M=6,60! –! DP=0,55! M=6,00! –! DP=1,41! M=5,60! –! DP=0,89! M=5,80! –! DP=0,84! M=5,40! –! DP=0,55! M=6,00! –! DP=0,71!
Baixo!
eB Gov! eB Gov! eB Gov! eB Gov! eB Gov!
Extremamente! baixo!
Improvement!of!public! administration’s!productivity! Reduction!of!time!spent!on!public! services!requested!by!citizens! Optimization!in!allocation!of! municipal!funds! Providing!data/information!to! improve!public!management! Achievement!of!specific!Municipality! targets!
6a!
Média!e!Desvio! Padrão!das! opiniões!
Proposições!
Item!de!análise!
No.!da!proposição!
Tabela 4: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades americanas em relação aos itens relativos à Governança Eletrônica, Inteligência Municipal e Gestão da Tecnologia
2! 1! 40,0%! 20,0%! 2! –! 40,0%! 2! 2! 40,0%! 40,0%! 2! 2! 40,0%! 40,0%! 2! –! 40,0%! 1! 4! 20,0%! 80,0%! 1! 4! 20,0%! 80,0%! 1! 4! 20,0%! 80,0%! 1! 4! 20,0%! 80,0%! 1! 4! 20,0%! 80,0%! 1! 3! 20,0%! 60,0%! 1! –! 33,0%! 1! 2! 25,0%! 50,0%! 2! 2! 40,0%! 40,0%! 2! 3! 40,0%! 60,0%! 2! 3! 40,0%! 60,0%! 3! –! 60,0%! 1! 1! 20,0%! 20,0%! 2! 1! 40,0%! 20,0%! 2! –! 40,0%! 3! 1! 60,0%! 20,0%!
2! 1! 2! 40,0%! 20,0%! 40,0%!
1! 3! 20,0%! 60,0%!
–!
1! 20,0%!
107
8e! 8f! 8g! 8h! 8i! 8j! 8k! 8l! 10a! 10b! 10c! 10d! 10e! 10f! 10g! 10h! 10i! 10j!
Pouca!concordância!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
1! 20,0%!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
3! 2! 60,0%! 40,0%!
–!
–!
–!
–!
–!
4! 1! 80,0%! 20,0%!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
–!
Concordância!total!
–!
Concordância!
Média!e!Desvio! Padrão!das!opiniões!
Nem!discordância! Nem!concordância!
8d!
Pouca!discordância!
8c!
LE!
Discordância!
8b!
M=6,80! DP=0,45! Point!out!the!relationship!between! M=6,30! LE! actions!and!results! DP=0,55! Reinforce!the!link!between!achieving! M=6,20! LE! goals!and!obtaining!rewards! DP=0,84! Focus!attention!on!irregularities,! M=6,20! exceptions,!or!deviations!from!what! LE! DP=0,84! is!expected! M=6,40! Reward!good!work! LE! DP=0,55! Show!determination!for! M=6,40! LE! accomplishing!goals! DP=0,89! Make!people!feel!good!to!be!around! M=6,20! LE! them! DP=0,84! Communicate!high!performance! M=6,40! LE! expectations! DP=0,55! M=6,40! Generate!respect! LE! DP=0,55! M=6,40! Transmit!a!sense!of!mission! LE! DP=0,55! M=5,80! Provide!a!vision!of!what!lies!ahead! LE! DP=1,30! M=6,80! I!have!complete!confidence!in!them! LE! DP=0,45! All!significant!changes!must!conform! M=6,60! PM! with!city!objectives! DP=0,55! All!affected!departments!participate! M=6,40! PM! in!the!change!process! DP=0,55! Individual!employees!input!is! M=6,40! PM! considered!important! DP=0,89! Citizens!input!is!considered! M=6,80! PM! important! DP=0,45! The!municipality!seems!able!to! balance!experimentation!and!risk! M=6,40! PM! taking,!with!a!well!thought!out! DP=0,55! cost/benefit!analysis! Business!partners!input!is!considered! M=6,20! PM! important! DP=0,45! The!city!uses!clearly!defined! M=5,60! measures!for!monitoring!progress! PM! DP=0,89! and!success! Change!objectives!and!progress!are! M=6,00! PM! clearly!communicated!to!all!involved! DP=0,71! In!general,!this!city!responds!quickly! M=6,40! PM! to!required!changes! DP=0,89! In!general,!this!city!responds! M=6,20! PM! effectively!to!required!changes! DP=0,45! Take!actions,!if!mistakes!are!made!
Discordância!total!
8a!
Proposições!
Item!de!análise!
No.!da!proposição!
Tabela 5: Distribuição das respostas dos entrevistados nas cidades americanas em relação aos itens relativos Liderança Estratégica e Características do Processo de Mudança
1! 4! 20,0%! 80,0%! 3! 2! –! 60,0%! 40,0%! 1! 2! 2! 20,0%! 40,0%! 40,0%! –!
1! 2! 2! 20,0%! 40,0%! 40,0%! –! 1! 20,0%! 1! 20,0%!
1! 1! 20,0%! 20,0%!
3! 60,0%! 1! 20,0%! 2! 40,0%! 3! 60,0%! 3! 60,0%! 3! 60,0%! 1! 20,0%! 1! 40,0%! 2! 40,0%! 3! 60,0%! 1! 20,0%! 1! 20,0%!
2! 40,0%! 3! 60,0%! 2! 40,0%! 2! 40,0%! 2! 40,0%! 2! 40,0%! 2! 40,0%! 4! 80,0%! 3! 60,0%! 2! 40,0%! 3! 60,0%! 4! 80,0%!
3! 1! 1! 60,0%! 20,0%! 20,0%! 1! 3! 1! 20,0%! 60,0%! 20,0%! 1! 1! 3! 20%! 20%! 60%! 4! 1! –! 80,0%! 20,0%!
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Em cada uma dessas tabelas, destacou-se, em cada um dos itens, o maior percentual de respostas e com isso, é possível perceber que os entrevistados expressaram opiniões não negativas em todas as perguntas. Explorando um pouco mais a parte descritiva, a Tabela 6 apresenta algumas estatísticas básicas de cada uma das variáveis estudadas. Tabela 6: Estatísticas dos Fatores de Influência Variável e-Gov Inteligência Municipal Liderança Estratégica Gestão da Tecnologia Processo de Mudança
Mínimo 2,4
Máximo 6,8
Média 4,95
3,8 3,3 2,8 2,9
6,8 6,8 7,0 7,0
5,48 5,18 5,20 4,77
Estatísticas Desvio Padrão 1,26
Coeficiente de Variação 25,45%
0,88 1,01 1,42 1,19
16,06% 19,50% 27,31% 24,95%
Chama-se a atenção ao coeficiente de variação que mede o grau de homogeneidade de um conjunto de dados. Sabendo-se que quanto menor, mais homogêneo é o conjunto de dados, cada um deles nesta pesquisa pode ser considerado moderadamente homogêneo. Isso se dá pelo fato do coeficiente de variação estar abaixo de 30,00%. Os dois mais homogêneos são Inteligência Municipal e Liderança Estratégica, embora, como o coeficiente de variação está acima de 10,00%, não se pode considerá-los homogêneos. Esses dois fatores também estão na faixa dos moderadamente homogêneos. Para se iniciar a análise inferencial, dado o tamanho da amostra e a não garantia da normalidade dos dados coletados, foi necessário verificar essa normalidade por meio do teste de Kolmogorov-Smirnov, cujo resultado encontra-se na Tabela 7. Tabela 7: Resultados do Teste Kolmogorov-Smirnov País!
Variável! eBGov! Inteligência!Municipal! Liderança!Estratégica! Gestão!da!Tecnologia! Processo!de!Mudança!
Estatística! p–valor! Estatística! p–valor! Estatística! p–valor! Estatística! p–valor! Estatística! p–valor!
Brasil! 0,0968! 0,8928! 0,1948! 0,0652! 0,1058! 0,8070! 0,1560! 0,2284! 0,1202! 0,6302!
USA! 0,2102! 0,6618! 0,2276! 0,5355! 0,1667! 0,9192! 0,2768! 0,2357! 0,2068! 0,6862!
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Observado que em todas as variáveis, p > 0,05, o teste de Kolmogorov-Smirnov não rejeita a hipótese de normalidade para nenhuma das variáveis e para nenhum dos dois países, com isso foi possível aplicar o teste t, fazendo uma comparação entre a média das opiniões dos entrevistados nas cidades brasileiras e a média das opiniões dos entrevistados nas cidades americanas. Tabela 8: Apresentação das Estatísticas e p-valores do teste t para cada uma das variáveis e dos países pesquisados
Variável! eBGov! Inteligência!Municipal! Liderança!Estratégica! Gestão!da!Tecnologia! Processo!de!Mudança!
País!
Média!
Desvio! Padrão!
Estatística!
Brasil! USA! Brasil! USA! Brasil! USA! Brasil! USA! Brasil! USA!
4,95! 5,64! 5,48! 6,50! 5,18! 6,38! 5,20! 5,66! 4,77! 6,30!
1,26! 0,86! 0,88! 0,53! 1,01! 0,48! 1,42! 0,69! 1,19! 0,42!
t!(23)!=!B1,15! p!>!0,05! t!(23)!=!22,48! p!!0,05! t!(23)!=!22,80! p! 0,05.
Tabela 10: Comparação das opiniões positivas e negativas referentes a Liderança e Governança Eletrônica
Variáveis LE– LE+
e-Gov– 0,20 0,32
e-Gov+ 0,32 0,16
Para os dados da Tabela 10, não foi obtida relação entre as variáveis comparadas pois χ 2 ( 1 ) = 1,02 e p > 0,05.
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Tabela 11: Comparação das opiniões positivas e negativas referentes a Gestão da Tecnologia e Governança Eletrônica
Variáveis GT– GT+
e-Gov– 0,44 0,08
e-Gov+ 0,08 0,4
Para os dados da Tabela 11, verifica-se que as variáveis comparadas estão relacionadas pois χ 2 ( 1 ) = 8,98 e p < 0,05; ou seja, os entrevistados que apresentaram opiniões positivas acerca de Gestão de Tecnologia também apresentaram opiniões positivas acerca de Governança Eletrônica e vice-versa. Tabela 12: Comparação das opiniões positivas e negativas referentes a Processos de Mudança e Governança Eletrônica
Variáveis
e-Gov–
e-Gov+
PM–
0,28
0,24
PM+
0,24
0,24
Para os dados da Tabela 12 , não foi obtida relação entre as variáveis comparadas pois χ 2 ( 1 ) = 0 e p > 0,05. Caminhando na análise inferencial, verificou-se se havia associação entre todas as variáveis pesquisadas e para isso se calculou a matriz de correlação, cujos resultados estão apresentados na Tabela 13. Tabela 13: Matriz de Correlação entre as Variáveis Matriz!de!Correlação! Pearson! eBGov! Inteligência!Municipal. Liderança!Estratégica! Gestão!da!Tecnologia! Processo!de!Mudança!
eBGov! 1! r!=!0,47! p!!0,05! r!=!0,68! p!!0,05!
Inteligência! Municipal! r!=!0,47! p!!0,05! r!=!0,65! p!!0,05! r!=!0,87! p!!0,05! 1! r!=!0,36! p!>!0,05!
Processo!de! Mudança! r!=!0,13! p!>!0,05! r!=!0,65! p!!0,05! 1!
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Tendo em vista que se busca conhecer e compreender as relações associativas entre as variáveis e o impacto que produzem na introdução de ferramentas e processos inovadores na governança eletrônica de cidades, a partir da opinião dos entrevistados, colhidas na matriz de correlação, faz-se a seguinte discussão. Analisando os resultados, constata-se que neste estudo, as variáveis Gestão da Tecnologia (P = 0,68) e Inteligência Municipal (P = 0,47) com p–valor < 0,05 estão associadas à variável e-Gov. Esse resultado revela que essas duas variáveis podem ser de grande significado para a implementação de SGE. A aderência desses dois fatores proporciona a produção de métricas e indicadores, informação decisória-gerencial, conhecimento organizacional, estratégia organizacional e ações táticas (Inteligência Municipal). No tocante à Gestão da Tecnologia, esse fator favorece a criação de infraestrutura adequada e consistente, a integridade da informação, e o estabelecimento de procedimentos tecnológicos e humanos desejáveis. A atuação conjunta desses dois fatores também disponibiliza serviços compartilhados e confiáveis que podem ser usados em diversas funções e aplicações. Por sua vez, o resultado da análise da correlação da variável Liderança Estratégica com e-Gov e da variável Processo de Mudança com e-Gov rejeita a hipótese de que há associação entre essas duas combinações de fatores. O resultado da associação da Liderança Estratégica com e-Gov (P = −0,003 e p– valor > 0,05), no entender dos entrevistados, aponta para uma dissociação entre essas duas variáveis. Presume-se que isso aconteça porque o papel da Liderança Estratégica na implementação de SGE se caracterize primariamente pela definição de objetivos e metas de desempenho a serem atingidas e os requisitos de integração e padronização de governança. Acredita-se que essa inexistência de correlação linear se deva ao fato de que a elaboração de um projeto sistema de governança eletrônica se trata de um trabalho de caráter primordialmente técnico, e, inicialmente a atuação da Liderança Estratégica se detém na fixação das especificações que norteiam a arquitetura da governança eletrônica que se deseja construir. Avaliando a associação entre Processo de Mudança e e-Gov (P = 0,13 e p–valor > 0,05) pode-se intuir que isso se dá pelo fato de que o fator e-Gov, na configuração que foi questionado nesta pesquisa, diz respeito aos aspectos que enfocam o grau de performance da
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gestão pública, e o Processo de Mudança se atém à execução, à implantação do projeto em si, perspectiva essa de caráter prático. Ademais, para se compreender melhor essa associação, há de se levar em conta a acentuada dependência da introdução da inovação ao desenho cultural, estrutural e organizacional de cada município, o qual somente é confrontado no decorrer da implementação do projeto. Verifica-se contudo, que a maior associação ocorre entre Liderança Estratégica e Processo de Mudança (P = 0,876 e p-valor < 0,05). No cruzamento desses fatores, fica evidente o vínculo entre o Processo de Mudança e a Liderança Estratégica. Com esse resultado não se rejeita a hipótese de correlação entre as duas variáveis. Entende-se que sem uma participação efetiva e entusiástica da liderança, os processos de mudança poderão ser prejudicados, dado a fatores críticos, tais como a cultura organizacional, jogos de poder, incertezas frente ao novo, além do fato de que qualquer transformação em procedimentos organizacionais inexiste, sem a prévia anuência e influência da liderança. Outro ponto que merece destaque é que o Processo de Mudança é um ciclo de aprendizagem de novos papéis e relacionamentos. O forte envolvimento da alta gestão da cidade (Liderança Estratégica) promoverá uma maior compreensão do valor e do papel do SGE, tanto para aumentar a performance do servidor público no desempenho de suas funções, quanto para alargar a satisfação por parte da comunidade com a qualidade dos serviços que poderão vir a ser prestados pela Prefeitura. Observa-se também que a conjunção dos fatores Inteligência Municipal com Liderança Estratégica e Inteligência Municipal com Processo de Mudança resulta num P = 0,65 e p–valor < 0,05, o que também oferece a possibilidade de inferir que esses fatores contribuem positivamente na implementação de SGE. Para uma tomada de decisão segura e bem sucedida faz-se necessário que se tenha informação de elevado grau de acurácia e clareza. Em seu processo decisório o gestor público necessita de toda informação disponível para mitigar as ambiguidades e os equívocos, e gerar mais efeitos positivos. Presume-se que a Inteligência Municipal é capaz de prover o conhecimento que levará o gestor a conseguir desempenhar o seu papel com segurança e índices altos de acertos, mesmo frente a situações de complexidade e grande responsabilidade. Há de se destacar também que é desejada a disponibilização do mais vasto conhecimento dos eventos triviais do município. Esse conhecimento contribui para a construção de cenários que ajudam a desvendar os elementos que tornam a decisão bem
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sucedida. Entende-se que a Inteligência Municipal é uma ferramenta capaz de revelar as condições peculiares de cada realidade vivenciada na cidade, e apontar tendências de sucesso. O objetivo maior de qualquer SGE é dotar a cidade de capacidade de efetivamente usar o seu conhecimento na tomada de decisão e nas transformações procedimentais que serão implementadas. Dessa maneira, compreende-se a razão dessa forte associação entre a Inteligência Municipal e o Processo de Mudança. Na visão dos entrevistados, a junção de Inteligência Municipal com Gestão da Tecnologia produz uma associação cujo resultado é P = 0,40 e p–valor < 0,05. Uma cidade (inevitavelmente) gera dados o tempo todo. Isso amplia a dimensão da importância que a Gestão da Tecnologia tem, como um fator de sucesso, para a governança eletrônica de uma cidade. Dados são produzidos e, muitas vezes, ficam armazenados de forma fragmentada, em Escolas, Hospitais, Secretarias e outros órgãos em funcionamento no município. Uma das funções da Gestão da Tecnologia é tratar e transformar os dados em informação útil ao discernimento de conjunturas. De posse de informação íntegra e consistente, as limitações e implicações dos cenários elencados habilitam o gestor a fazer escolhas de alternativas que impliquem na maximização de resultados. Portanto, trata-se de uma associação de grande significado para a implementação bem sucedida de SGE. Avaliando a correlação existente entre Processo de Mudança e Gestão da Tecnologia encontrou-se P = 0,36 e p–valor > 0,05. A partir desse resultado entende-se essa associação entre as duas variáveis como decorrência temporal entre os dois fatores. Primeiro, Gestão da Tecnologia faz parte da rotina da organização. Segundo, Processo de Mudança ocorre somente quando alguma decisão/ação é demandada e posta em prática. Contudo, é valioso enfatizar que, embora num primeiro momento, essa associação seja rejeitada (p–valor > 0,05), acredita-se que essa é uma associação imprescindível no decorrer do processo de implementação de SGE. Intui-se que há relevante influência da Gestão da Tecnologia nas abordagens que ampliam as chances de sucesso na implementação desse tipo de inovação no processo gerencial da cidade, por se tratar de projeto de TIC. Por último, o resultado obtido da junção de Gestão da Tecnologia com Liderança Estratégica (P = 0,22 e p–valor > 0,05) também rejeita essa associação.
115
Estima-se que essa dissociação da Gestão da Tecnologia com Liderança Estratégica não sugere que sejam fatores conflitantes. Embora estatisticamente rejeitada, a junção desses fatores remete novamente ao fato de que esses são elementos que compõem o dia a dia da gestão pública. Estão presentes nos mais diversos momentos da vida da cidade. A conexão dessa combinação acontece de forma rotineira, ou sob a demanda estabelecida por alguma circunstância onde esses fatores se fazem necessários e contribuem para soluções no decorrer do processo de implementação de SGE.
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Capítulo VII: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES , Conclusões, Após analisar e interpretar estatisticamente os dados coletados, passa-se a apresentar as conclusões a que se chegou. Compreendia-se a priori, que os resultados obtidos pelo MGG, quando foi feita a pesquisa nos setores de Gestão Hospitalar, Mercado Financeiro e Indústria, nos Estados Unidos, seriam equivalentes aos que se encontraria ao aplicá-lo em cidades. Contudo, algumas diferenças foram constatadas. Essas diferenças, acredita-se, tornam este estudo ainda mais relevante, dada a produção de um conhecimento que habilitará o desenvolvimento de novos modelos e aprofundamento desta pesquisa. Então, para se atingir o grau de possibilidade de se apresentar as conclusões a que se chegou, expõe-se o que se segue: Como visto no Capítulo III, quando o MGG foi aplicado à Gestão Hospitalar, Mercado Financeiro e Indústria, os resultados obtidos nas respectivas pesquisas proveram clara evidência da importância da liderança estratégica, inteligência competitiva, gestão da tecnologia e características do processo de mudança no sucesso da implementação da inovação nos referidos setores. A pesquisa feita para validar o MGEC e os seus constructos – inteligência municipal, liderança estratégica, gestão da tecnologia e características do processo de mudança na efetividade da implementação da governança eletrônica em cidades – mostrou que, isoladamente, alguns desses fatores têm importância relativa, destacando-se a Gestão da Tecnologia como de maior peso. Credita-se isso às marcas que caracterizam e diferenciam a organização pública da organização privada, onde há maior controle dos processos administrativos, dos recursos humanos e maior rigor na execução das tarefas que conduzem a implementação de um projeto inovador. Por outro lado, o modelo de negócio praticado no setor público brasileiro é regido por leis, normas e padrões que, em muitas circunstâncias, inibem a instituição de metas de
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desempenho e produtividade, e a não consecução de alvos, quando estabelecidos, não é punida. Há de se levar em conta também que a forma como a liderança de elevado nível hierárquico dos municípios é escolhida no Brasil, não privilegia a competência e a qualificação pessoal/profissional para assumir a responsabilidade de gerir um município. Entretanto, essas diferenças entre os resultados obtidos pelos dois modelos – MGG e MGEC não demostram insignificância de cada fator de influência em si, mas a inadequação à generalização e à sua aplicação universal. Compreende-se então, e se recomenda que a utilização desses fatores de forma isolada deva ser feita em função da atenta análise de cada caso. Também se observa que a ponderação desses fatores, em suas formas isoladas, providenciarão um interessante e importante diagnóstico a respeito dessas que podem ser (ou não) características determinantes do sucesso da Administração detentora do poder de gestão do município. Contudo, quando os fatores de influência são aplicados conjuntamente, os resultados se equiparam aos registrados pelas pesquisas que proporcionaram a construção do MGG. Esse fato valida a utilização dessa teoria na gestão do setor público, e a construção de um modelo de governança eletrônica de cidades. Após a análise e discussão dos resultados da pesquisa de campo compreende-se que é fornecida clara e vasta evidência de que os fatores testados podem ser significativos para administrar com sucesso a introdução das inovações necessárias para implementar o conceito de governança eletrônica. Disso se pode intuir que ao se aplicar o MGEC na implementação de projetos em municípios, atentando-se para essa união de fatores e para as possíveis limitações existentes, há nítida comprovação de que os gestores públicos podem ser bem-sucedidos na implementação das mudanças inovadoras necessárias, e conseguirem obter resultados de sucesso. Os resultados desta pesquisa também reforçam a importância da utilização de modelos como ferramenta que podem capacitar os gestores a criarem cenários, que além de permitir simulações de realidades possíveis, permitem comparativos que reduzirão o risco do processo decisório e oportunizam uma melhor alocação dos recursos públicos.
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Retornando, então, à pergunta-chave desta Tese – O modelo (MGEC) é capaz de proporcionar aos gestores públicos os meios de implementar um projeto de governança eletrônica com sucesso? Sim, o MGEC é uma ferramenta apta a detectar e medir cada um dos constructos do modelo e propor alternativas com fortes elementos que tornem o projeto bem sucedido. O MGEC também se qualifica como instrumento de detecção e controle de possíveis desvios e monitoramento do progresso na implementação de um projeto de SGE. Logo, os indícios obtidos na pesquisa de campo assinalam que a utilização adequada do MGEC como ferramenta gerencial: 1.! Habilita a identificação de problemas e oportunidades estratégicas inerentes à inovação de processos e tecnologia na gestão pública; 2.! Amplia a probabilidade de sucesso na implementação de maneiras eficientes de prestação de serviços comunitários, utilizando-se da tecnologia como uma forma de melhorar a qualidade de gestão e satisfação dos cidadãos; 3.! Favorece a avaliação do desempenho do setor público; 4.! Propicia aumento nos acertos no processo decisório dos gestores públicos; 5.! Torna o ambiente mais propício à introdução de inovações nos processos, técnicas e ferramentas gerenciais; 6.! Permite um melhor controle e avaliação da execução dos projetos; 7.! Expande a capacidade de previsão e prevenção de falhas e erros; 8.! Desenvolve a capacidade de planejamento, execução e controle de programas e políticas públicos. Diante dessas evidências, acredita-se que este estudo cumpriu a sua tarefa precípua de construir conhecimento e trazer luz sobre um tema com muito ainda a ser estudado.
,
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Limitações,e,Recomendações,para,Futuras,Pesquisas, Certamente toda pesquisa tem que transpor obstáculos e vencer desafios. Com esta também não foi diferente. Contudo, as circunscrições a que este trabalho esteve submetido não foram, em nenhum momento, impeditivas de se atingir o propósito estabelecido. No entanto, é importante que se relate algumas limitações percebidas para contribuir com outras pesquisas e pesquisadores. O contexto eminentemente político em que esta pesquisa foi realizada apresenta as maiores e mais significativas dificuldades encontradas. Em razão dos respondentes serem pessoas que ocupam cargos de liderança em seus municípios, o acesso a essas pessoas, especialmente no Brasil, não é fácil. Além disso, percebe-se, entre os que ocupam cargos políticos, uma certa desconfiança e temor em participar de pesquisas e responder questionários. Ainda que sem identificação direta e com cláusula de confidencialidade e sigilo. Nota-se também um certo despreparo para responder a questões mais técnicas, quando o respondente tem sua principal formação na área política. A recomendação que se pode fazer é que procure pessoas e/ou instituições, com influência nos municípios onde a pesquisa será aplicada, que possam fazer recomendações sobre o trabalho que será executado. Em se tratando desta pesquisa, teve-se respeitadas instituições a referendá-la: Universidade de Campinas – Unicamp e Fundação CAPES, no Brasil, Tennessee Technological University – TTU, Tennessee City Management Association e Cookeville – Putnam County Chamber of Commerce, nos Estados Unidos. Outro ponto digno de destaque é o fato de que quando o entrevistado ocupa cargo político, e a questão diz respeito à sua liderança, ele tende a fazer uma avaliação muito positiva da sua atuação, o que algumas vezes, gera contradições com as respostas de outro entrevistado do mesmo município. Pela abrangência desse tema muitos são os aspectos que podem ser abordados. Assim, o que foi avaliado nesta pesquisa deixa uma grande lacuna a ser preenchida na forma de novos questionamentos e novas medições e produção de indicadores. Sendo esta uma pesquisa que aborda o período que antecede a implementação de um projeto de governança eletrônica em cidades, uma recomendação que se faz também é que este assunto seja estudado para se saber o que aconteceu após a execução e implantação do projeto.
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Outra pesquisa possível de ser realizada é uma que meça os efeitos no funcionamento de uma Prefeitura após a execução de um projeto de governança eletrônica. Outra, ainda, poderia buscar detectar os impactos provocados pela implantação de um projeto de governança eletrônica numa comunidade, sob a visão do cidadão. Assim sendo, encerra-se este estudo, com a grata sensação de se ter obtido sucesso.
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ANEXOS Anexo,1,–,Questionário,Brasil,
CONSTRUINDO GOVERNANÇA PÚBLICA Questionário O conceito de Governo Eletrônico (e-Gov) apela para o uso de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) para melhorar a tomada de decisão administrativa; a prestação de serviços aos cidadãos; e apoiar outras mudanças organizacionais do governo da cidade, necessárias a um melhor desempenho gerencial. Este questionário foi desenvolvido para coletar dados que ajudarão a definir o uso da TIC na gestão pública, incluindo aplicativos baseados na Internet, com o propósito de melhorar a prestação de serviços públicos, na expectativa de beneficiar os cidadãos, parceiros de negócios e servidores públicos, objetivos de Tese de Doutorado. 1.! Cidade/Estado/Cargo: ______________________________________________________ 2.! População: ______________________________________________________________ 3.! Orçamento da cidade, aproximadamente (M = milhão, B = bilhão): Menos de R$10M
R$10M a R$30M
R$31M a R$50M
R$51M a R$100M
R$101M a R$200M
R$201M a R$500M
R$501M a R$1B
Mais de R$1B
4.! Número de servidores municipais, aproximadamente: Menos de 100
100 a 200
200 a 500
501 a 1000
1001 a 2.500
2.501 a 5.000
5.001 a 10.000
Mais de 10.000
5.! Em média por ano, quanto a sua cidade gasta com tecnologia da informação e das comunicações (M = Mil, Ml = milhão): Menos de R$30M
R$31M a R$100M
R$101M a R$200M
R$201M a R$500M
R$501M a R$1Ml
Mais de R$1Ml
6.! Usando a escala: 1=extremamente baixo; 2=baixo; 3=pouco baixo; 4=médio; 5=alto; 6=muito alto; 7=extremamente alto, por favor classifique o impacto das iniciativas de Governo Eletrônico (e-Gov) na sua cidade, levando em conta os seguintes objetivos: a)! Aperfeiçoar a produtividade da gestão pública
1 2 3 4 5 6 7
b)! Reduzir o tempo gasto no atendimento dos serviços públicos solicitados pelos cidadãos
1 2 3 4 5 6 7
c)! Otimizar a alocação dos recursos financeiros municipal
1 2 3 4 5 6 7
d)! Prover dados/informação para aperfeiçoar a gestão pública
1 2 3 4 5 6 7
e)! Cumprimento de metas específicas município
1 2 3 4 5 6 7
f)! Outro (por favor, especifique): _____________________________________
140
7.! Usando a escala anterior: 1=extremamente baixo; 2=baixo; 3=pouco baixo; 4=médio; 5=alto; 6=muito alto; 7=extremamente alto, favor classificar o quanto a administração de sua cidade entende e está atenta às necessidades e desejos dos cidadãos por serviços públicos, a respeito de: a)! Água; Energia; Telefonia
1 2 3 4 5 6 7
b)! Esgoto e Lixo
1 2 3 4 5 6 7
c)! Polícia; Bombeiros; Serviços de Emergências
1 2 3 4 5 6 7
d)! Servi os de manuten
1 2 3 4 5 6 7
o de ruas e avenidas
e)! Parques; Esportes; Servi os de recrea
o
1 2 3 4 5 6 7
f)! Transporte Público
1 2 3 4 5 6 7
g)! Serviços de Saúde
1 2 3 4 5 6 7
h)! Programas Educacionais
1 2 3 4 5 6 7
i)! Portal de Governo (website)
1 2 3 4 5 6 7
j)! Comunicação Eletrônica (Internet; Infovia)
1 2 3 4 5 6 7
k)! Comunicação entre Governo e cidadãos
1 2 3 4 5 6 7
l)! Satisfação pública com os serviços de e-Gov disponíveis
1 2 3 4 5 6 7
8.! Com relação a liderança no seu município, as afirmações seguintes indicam qualidades desejáveis apresentadas por um gestor. Usando a escala: 1=discordância total; 2=discordância; 3=pouca discordância; 4=nem discordância/concordância; 5=pouca concordância; 6=concordância; 7=concordância total, por favor indique sua discordância/concordância quanto às seguintes características apresentadas pelos gestores de alto escalão de sua cidade: a) Tomam atitudes, se algum erro é cometido
1 2 3 4 5 6 7
b) Salientam a relação entre ações e resultados
1 2 3 4 5 6 7
c) Reforçam a relação entre alcançar objetivos e obter recompensas
1 2 3 4 5 6 7
d) Concentram a atenção em irregularidades, exceções ou desvios esperados
1 2 3 4 5 6 7
e) Recompensam o bom trabalho
1 2 3 4 5 6 7
f) Mostram determinação para cumprir metas
1 2 3 4 5 6 7
g) Fazem as pessoas se sentirem bem em torno deles
1 2 3 4 5 6 7
h) Comunicam as expectativas de alto desempenho
1 2 3 4 5 6 7
i) Geram respeito
1 2 3 4 5 6 7
j) Transmitem uma senso de missão
1 2 3 4 5 6 7
k) Fornecem uma visão do que está por vir
1 2 3 4 5 6 7
l) Eu tenho total confiança neles
1 2 3 4 5 6 7
141
9.! Usando a escala: 1=extremamente baixo; 2=baixo; 3=pouco baixo; 4=médio; 5=alto; 6=muito alto; 7=extremamente alto, em comparação com cidades de porte semelhante, por favor classifique a gestão da tecnologia de Tecnologia da Informação e Computação (TIC) em sua cidade: a) Sua cidade está em posição de liderança no uso de ferramentas de TIC
1 2 3 4 5 6 7
b) Capacidade de sua cidade em identificar tecnologias relevantes para enfrentar as suas necessidades
1 2 3 4 5 6 7
c) Conhecimento de como obter as melhores ferramentas de TIC
1 2 3 4 5 6 7
d) Efetividade no uso das ferramentas de TIC nos últimos cinco anos
1 2 3 4 5 6 7
e) Efetividade no uso das ferramentas de TIC, em comparação com cidades em posição de liderança no uso de TIC
1 2 3 4 5 6 7
f) Efetividade no uso de e-Gov
1 2 3 4 5 6 7
10.!Usando a escala anterior, por favor indique sua concordância/discordância a respeito de como sua cidade lida com problemas e oportunidades a) Todas mudanças significativas estão de acordo com os objetivos da cidade
1 2 3 4 5 6 7
b) Todos os departamentos afetados participam do processo de mudança
1 2 3 4 5 6 7
c) Participações individuais de servidores públicos são consideradas importantes
1 2 3 4 5 6 7
d) Participação dos cidadãos é considerada importante
1 2 3 4 5 6 7
e) O município parece ser capaz de equilibrar a experimentação e riscos, com uma análise de custo/benefício
1 2 3 4 5 6 7
f) A participação de fornecedores é considerada importante
1 2 3 4 5 6 7
g) A cidade utiliza meios claramente definidos para monitorar o progresso e o sucesso dos projetos
1 2 3 4 5 6 7
h) Alteração de objetivos e progressos de projetos são claramente comunicadas a todos os envolvidos
1 2 3 4 5 6 7
i) Em geral, a cidade responde rapidamente às mudanças exigidas
1 2 3 4 5 6 7
j) Em geral, a cidade responde eficazmente às alterações necessárias
1 2 3 4 5 6 7
! ! !
OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO NESTE ESTUDO !
,
142
Anexo,2,–,Questionário,USA, Building,Smart,Cities, Questionnaire, Municipal Electronic Government (Me-Gov) is defined as government use of all Information and Communication Technologies (ICT), including Internet-based applications, to enhance the delivery of public services hopefully benefiting citizens, business partners and employees.
1.! City’s name/state: ____________________________________________________________ 2.! Your job title: _______________________________________________________________ 3.! Your Municipal Government Form: !! Council!Manager!
!! Mayor!Council!
!! Other:!______________________________________!
4.! City’s official population, latest U.S. Census: ______________________________________ 5.! City’s overall budget, approximately (M = million, B = billion): !! Less!than!$10M! !! $101!to!$200M!
!! $10!to!$30M! !! $201!to!$500M!
!! $31!to!$50M! !! $501M!to!$1B!
!! $51to!$100M! !! Over!$1B!
6.! Number of city employees, approximately? !! Less!than!10! !! 51!to!100! !! 1001!to!2000!
!! 11!to!20! !! 101!to!500! !! 2001!to!5000!
!! 21!to!50! !! 501!to!1000! !! Over!5000!
7.! On average per year, how much of your city’s budget is spent on computer-based technology (T= thousands, M= millions)? !! Less!than!$30!T! !! $201!to!$500!T!
!! $31!to!$100!T! !! $501!to!$1!M!
!! $101!to!$200!T! !! Over!$1!M!
8.! Using the scale: 1=extremely low; 2=very low; 3=somewhat low; 4=neither, 5=somewhat high; 6=very high; 7=extremely high, please rate your city’s performance on each of the following areas over the last four years: a), b), c), d), e), f), g), h), i), j), k),
Data Center Consolidation Broadband and Connectivity Municipal Electronic Government Digital Budget and Municipality Cost Control Storage, Applications Digital City Services Health Care Quality Control Social Service Control Educational Service Control Portal of Municipality Services Offerings Other (please specify): ______________________________________________
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
143
9.! Using the same scale, please rate the extent your city government is aware of and understands the service needs of city residents regarding: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)! i)! j)! k)! l)!
Utilities!(water,!electric,!gas,!sewage)! Sanitation!Services! Police,!Fire,!and!Emergency!Services! Public!Works!and!Engineering! Parks!and!Recreational!Services! Public!transportation! Health!Services! Educational!Programs! Local!government!website!services! Electronic!communication!(internet,!cell!phones)! Communication!between!government!and!citizens! Public!satisfaction!with!the!electronic!government!(eBGov)!services!available!
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
10.! Using the scale: 0=nonexistent; 1=extremely low; 2=very low; 3=somewhat low; 4=neither, 5=somewhat high; 6=very high; 7=extremely high, compared to cities of similar size, please rate your city’s overall investment in these computer-based technologies: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)!
Infra-Structure (Equipment and ICT Network) Application Software Packages Enterprise Resource Planning (ERP) Expert Systems Decision Support Systems Municipality Management System Other (please specify): ____________________________________________
0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7
11.! Using the scale: 0=nonexistent; 1=extremely low; 2=very low; 3=somewhat low; 4=neither, 5=somewhat high; 6=very high; 7=extremely high, please rate your city’s performance on the use of technology for the following purposes: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)!
To improve city’s business management To increase quality budget control To consolidate ICT city tools To change city technology management process To know citizens expectations To implement business tools innovations To attract new companies to the city Other (please specify): _________________________________________________
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7
12.! Open Access Metropolitan Area Network (Open MAN) is a communication network built to allow universal access of a city’s population to a single digital multimedia communication network. Compared to cities of similar size, using the same scale, please rate your city’s overall investment in these computer-based technologies: a)! b)! c)! d)! e)!
Open MAN Data Communication Network connecting the municipality Wi-Fi initiative Mobile applications Other (please specify): _________________________________________________
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
144
13.! Using the scale: 1=extremely low; 2=very low; 3=somewhat low; 4=neither, 5=somewhat high; 6=very high; 7 = extremely high, rate the impact of Municipal Electronic Government initiatives on your city’s following objectives: a)! b)! c)! d)! e)! f)!
Improvement of public administration’s productivity Reduction of time spent on public services requested by citizens Optimization in allocation of municipal funds Providing data/information to improve public management Achievement of specific Municipality targets Other (please specify): ___________________________________________________
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
7 7 7 7 7
14.! For how long has the Municipal Electronic Government Program been implemented in your city? ! No Me-Gov initiative
! Less than a year
! 1 to 5 years
! 5 to 10
years
15.! Using the scale: 1=completely disagree; 2=disagree; 3=somewhat disagree; 4=neither agree/disagree; 5=somewhat agree; 6=agree; 7=completely agree, please indicate your agreement that your city’s top managers display the following characteristics: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)! i)! j)! k)! l)!
Take actions, if mistakes are made Point out the relationship between actions and results Reinforce the link between achieving goals and obtaining rewards Focus attention on irregularities, exceptions, or deviations from what is expected Reward good work Show determination for accomplishing goals Make people feel good to be around them Communicate high performance expectations Generate respect Transmit a sense of mission Provide a vision of what lies ahead I have complete confidence in them
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
16.! Using the same scale, please indicate your agreement regarding how your city handles problems and opportunities: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)! i)! j)!
All significant changes must conform with city objectives All affected departments participate in the change process Individual employees input is considered important Citizens input is considered important The municipality seems able to balance experimentation and risk taking, with a well thought out cost/benefit analysis Business partners input is considered important The city uses clearly defined measures for monitoring progress and success Change objectives and progress are clearly communicated to all involved In general, this city responds quickly to required changes In general, this city responds effectively to required changes
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
7 7 7 7 7
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
145
17.! Using the scale: 1=extremely low; 2=very low; 3=somewhat low; 4=average, 5=somewhat high; 6=very high; 7=extremely high, compared to other cities of similar size, please rate the effectiveness of your city in addressing problems/opportunities in the following areas: a)! b)! c)! d)!
Public services Processes Organization structure Organization culture
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
18.! Using the same scale, compared to cities of similar size, please rate the effectiveness of any change programs your city has already implemented: a)! b)! c)! d)! e)!
Total Quality Management Business Process Reengineering Employee Empowerment Municipal Electronic Government Other (please specify): ___________________________________________________
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
19.! Using the same scale, compared to cities of similar size, please rate your city’s management regarding computer technology: c)! d)! e)! f)!
a)! This city’s technology leadership position b)! Its ability identifying technologies relevant to addressing its needs Its knowledge of how to get the best technology Its effectiveness using technology over the last five years Its effectiveness using technology, in comparison with cities known for doing it well Its effectiveness using electronic government
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7
20.! Using the same scale, compared to cities of similar size, please rate your city’s degree of success regarding the following: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)! i)!
Its image with city residents Residents satisfaction with city management Ability to provide services required Information System (IS) effectiveness in supporting public management activities Municipality’s capability to find out citizens expectations Agility to give solutions to citizens demands Establishing a process of Me-Gov performance benchmark measurement The engagement of citizens in the implementation of Me-Gov process The Me-Gov implementation has provided community prosperity
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7
21.! Using the same scale, please rate your city’s awareness and knowledge regarding trends in the following areas over the last four years: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)! i)! j)! k)! l)!
Population demographics Cultural changes Macroeconomic conditions Consumer income Technology of tomorrow Technology’s impact on consumer value Electronic commerce technology Alternative forms for city services Citizen satisfaction with city services State of the art city services Fiscal administration Regulatory issues
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1!
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
146
22.! Using the same scale, please rate your city’s performance regarding the following tasks: a)! Within our organization we are good at learning new things b)! We are effective in developing new knowledge or insights that have the potential to influence service delivery c)! We are able to identify and acquire internal and external information d)! We have effective routines to identify, assess, and import new information e)! We have adequate routines to analyze the information and knowledge obtained f)! We have adequate routines to assimilate new information and knowledge g)! We can successfully integrate our existing knowledge with newly acquired knowledge h)! We can successfully exploit internal and external knowledge through concrete applications i)! We effectively utilize our knowledge for providing new services
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
7 7 7 7 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
23.! Using the scale: 1=extremely low; 2=very low; 3=somewhat low; 4=neither, 5=somewhat high; 6=very high; 7=extremely high, please rate your city’s ability to perform the following tasks in the last few years: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)!
We know our city’s competitive advantages We use a strategic approach to identify growth opportunities We seek growth opportunities to promote city’s prosperity We provide a setting which promotes entrepreneurship and business growth We have campaigns to attract new companies and business We have specific plans to prepare our city for what lies ahead Environment protection is an integral part our economic plans We seek to remedy social inequalities and integrate vulnerable members of society
1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7
24.! Using the same scale, please rate your city’s performance regarding the following activities: a)! b)! c)! d)! e)! f)! g)! h)! i)!
We have a team/center dedicated to lowering costs We make organizational changes to reduce waste and overlapping roles We use technology to increase revenues and reduce costs We use real-time systems to measure/control city’s expenditures We established private-public partnerships When possible we measure the return on investment (ROI) of specific city expenditures We use city’s ROI results to prioritize further public spending We invest in employee training and leadership development We monitor progress toward projects’ goals
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
THANK YOU FOR YOUR PARTICIPATION IN THIS STUDY
6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7
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