COORDENAÇÃO EFICAZ: QUAIS AS PRINCIPAIS AÇÕES QUE UM COORDENADOR DEVE ADOTAR EM SITUAÇÕES CRÍTICAS?

COORDENAÇÃO EFICAZ: QUAIS AS PRINCIPAIS AÇÕES QUE UM COORDENADOR DEVE ADOTAR EM SITUAÇÕES CRÍTICAS? Leonardo MANZIONE (1); Vanessa ROCHA (2); Silvio MELHADO (3) (1) Escola Politécnica da USP. Departamento de Engenharia de Construção Civil. Avenida Professor Almeida Prado, travessa 2, n o 83, São Paulo – SP, e-mail: [email protected] (2) Escola Politécnica da USP. Departamento de Engenharia de Construção Civil. Avenida Professor Almeida Prado, travessa 2, n o 83, São Paulo – SP, e-mail: [email protected] (3) Escola Politécnica da USP. Departamento de Engenharia de Construção Civil. Avenida Professor Almeida Prado, travessa 2, n o 83, São Paulo – SP, e-mail: [email protected]

RESUMO A complexidade dos edifícios modernos, em particular a dos edifícios hospitalares, requer a constituição de uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento dos projetos. Essa especialização, aliada à complexidade técnica envolvida nas soluções, implica a necessidade de uma coordenação eficiente do processo de projeto. Quais são as estratégias e ferramentas de que o Coordenador de Projetos deve lançar mão em situações extremas? Como a falta de gestão conduziu o projeto a uma situação crítica? Este artigo relata, por meio de um estudo de caso, a história de um projeto hospitalar conduzido diretamente pelo cliente, levado a uma condição crítica, criada pela ausência de coordenação. A coordenação foi inserida posteriormente, após diversos problemas técnicos e atrasos que levaram à desarticulação do projeto. Ao assumir os trabalhos, diversas ações precisaram ser tomadas pela coordenação, buscando a estruturação da gestão. O artigo descreve as principais ações adotadas para a solução dos problemas, desde a fase de diagnóstico, passando pela implementação de procedimentos de gestão, organização das informações e das comunicações, estruturação do planejamento e contratação adicional de diversos projetos. Palavras-chaves: construção de edifícios; coordenação de projetos; gestão de projetos, DSM.

ABSTRACT The complexity of modern buildings, especially hospital facilities, requires a multidisciplinary team for design development. To meet such technical complexity, an efficient coordination of the design process is necessary. Which tools and strategies the Project Coordinator has to handle while facing extremely difficult situations? How has a management failure led design to such a predicament? This paper tells, throughout a case study, the story of a hospital project, directly managed by the client, carried to a critical stage, due to the lack of design coordination. After several problems and delays causing design disorganization, a coordination team was hired aiming to improve the management arrangement. The paper focuses the main actions performed to solve these problems. It includes the diagnosis stage, management procedure implementation, communication and workflow management, design planning and complementary hiring of several designers. Keywords: building construction, design coordination, design management, DSM

1.

COORDENAÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS

O projeto é uma atividade que se desenvolve sempre com a participação de uma equipe. Os projetos hospitalares podem ser caracterizados dentre os projetos de edifícios, como os de maior complexidade. Para atender às especificidades do edifício hospitalar, como a complexidade e a diversidade dos sistemas de instalações especializadas e o atendimento de um programa de necessidades com grande exigência técnica, é requerido um número maior de especialidades de projeto, se comparado aos edifícios convencionais. Os projetos hospitalares devem atender às normas de edificações e às normas específicas da Vigilância Sanitária. As instituições contratantes possuem suas características específicas e a participação da equipe médica é fundamental para o desenvolvimento do Programa de Necessidades do edifício. Neste contexto complexo, é necessário um arranjo de equipe que privilegie a interatividade entre os agentes e, para isso, o centro do processo deve ser ocupado pela Coordenação do Projeto. A Coordenação do Projeto é, segundo Melhado (2004), uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto voltada à integração dos requisitos e das decisões de projeto. Suas principais atividades estão ligadas à gestão e ao planejamento do processo de projeto, envolvendo funções técnicas, relacionadas com a solução e integração dos projetos e funções gerenciais, visando integrar os diversos agentes envolvidos (SOUZA, 2005). Souza (2005) relaciona como principais exigências a serem cumpridas pela gestão do processo de projeto: 

Análise crítica da qualidade das soluções técnicas apresentadas;



Validação pelo empreendedor dos projetos desenvolvidos;



Fomento da comunicação entre os participantes do projeto, coordenando as interfaces e garantindo a compatibilidade entre as soluções das diversas especialidades;



Integração do projeto com fases subseqüentes, como planejamento, orçamento, suprimento e execução da obra.

O planejamento do processo de projeto envolve, segundo Souza (2005): 

Trazer os objetivos e parâmetros dos clientes para o desenvolvimento dos projetos;



Definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto;



Planejar e controlar os custos de desenvolvimento dos projetos;



Planejar, controlar e adequar os prazos de desenvolvimento das diversas etapas de projeto, no todo e por especialidades, estabelecendo cronogramas.

Além disso, o projeto é um processo baseado na troca de informações e possui natureza variável. Segundo Manzione (2006), nos primeiros estágios de desenvolvimento, o conteúdo das informações tem alto impacto na solução final e, à medida que o processo caminha para os estágios mais avançados, esse impacto diminui, correspondendo a passagem de um estado menos estruturado, de maior incerteza, onde preponderam as negociações, para um estágio mais estruturado, onde há um aumento da complexidade do fluxo das informações com um número crescente de agentes. Têm sido pesquisadas técnicas específicas para a organização desse fluxo de informações. Dentre elas, a Design Structure Matrix ou DSM, vem mostrando ser eficaz para a solução de problemas vinculados ao fluxo de informações de projeto. Segundo Browning (2001), a DSM é uma ferramenta de análise de sistemas, pois, representa de maneira compacta e limpa um sistema complexo, além de ser um método para capturar interações, interdependências e interfaces. Ela também é uma ferramenta de gestão de projeto, pois, possibilita planejar as atividades cíclicas e com retroalimentação dentro da cadeia de atividades de um projeto.

2.

DESIGN STRUCTURE MATRIX (DSM)

A técnica da DSM foi concebida em 1967 por Donald Steward, quando trabalhava em projetos de usinas nucleares. Steward (1991) publicou um artigo em que descreve como planejar o processo de projeto a partir da análise de seu fluxo de informações, mostrando como considerar as interações, as revisões e a programação.

Desde então, a DSM constitui-se em objeto de estudo de muitos pesquisadores, existindo vários artigos escritos a seu respeito. Em 1990, conforme Oloufa et al. (2004), o Prof. Eppinger do MIT iniciou uma pesquisa com o objetivo de organizar sistemas complexos de projeto, visando obter aumento de produtividade no desenvolvimento de novos produtos e seu grupo tem desenvolvido estudos a respeito. A DSM é uma matriz quadrada que possibilita representar os diferentes tipos de relações entre as atividades de um processo: seqüenciais, paralelas e interativas. As atividades interativas constituem-se nas mais difíceis de serem gerenciadas e necessitam serem identificadas ao início dos trabalhos uma vez que geram ciclos e retrabalhos, que se constituem em problemas caso não sejam adequadamente identificados e gerenciados. A Figura 1 ilustra o exemplo de um projeto hipotético no qual se utiliza uma DSM com 12 atividades. Essas atividades são listadas verticalmente, de A até L, e as mesmas atividades são colocadas horizontalmente, na mesma seqüência. As dependências entre as atividades são assinaladas com uma marca na intersecção das atividades que se correspondem, identificando assim as precedências ou necessidades de informação de cada uma das atividades.

Figura 1: Design Structure Matrix – Exemplo hipotético

A leitura das atividades na direção horizontal (da linha) indica as dependências que uma determinada atividade tem das demais. Essas atividades, que são suas predecessoras, fornecem os parâmetros de entrada para que ela seja desenvolvida. Por exemplo, a atividade J, que corresponde à linha de número 10 na tabela, tem dependência das informações geradas pelas atividades B, C, F, K e L. De maneira análoga, a leitura da atividade na direção vertical (da coluna) indica para quais atividades a atividade em questão está fornecendo informações, que são os seus dados de saída. No exemplo, a atividade J fornece dados para as atividades I e L. A DSM constitui-se, portanto, em uma ferramenta que permite representar as atividades de um processo juntamente com o seu fluxo de informações. Através de um algoritmo de partição da matriz, serão identificadas as atividades cíclicas e de retroalimentação, localizadas acima da diagonal, e as atividades serão reordenadas possibilitando estabelecer uma seqüência otimizada para o fluxo de informações. A Figura 2 ilustra a forma final da DSM utilizada na Figura 1, após a aplicação do algoritmo de partição.

Figura 2: DSM particionada e otimizada

3.

ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi realizado tendo como objeto de análise um projeto hospitalar, no qual o primeiro e o segundo autores participaram como Coordenadores do Projeto, de novembro de 2006 a março de 2007. A contratante é uma importante e tradicional instituição hospitalar da cidade de São Paulo. Localizada na região central, presta atendimento a um grande número de pacientes nas áreas de cardiologia, medicina esportiva, gastroenterologia e quimioterapia, entre outras especialidades. As instalações do Hospital são compostas por um grande edifício-sede, onde se localizam as áreas de internação e centros cirúrgicos, e por imóveis reformados, localizados próximos ao prédio principal, que abrigam as áreas complementares e de apoio. O programa de ampliação do complexo hospitalar prevê a construção de um novo edifício, nos moldes de um day hospital, para o atendimento de consultas e realização de procedimentos clínicos de cardiologia, fisioterapia, endoscopia e medicina esportiva. O edifício terá área total construída de 5.287 m², distribuidos em dez pavimentos e três subsolos. Para a construção deste edifício, foi adquirido um terreno vizinho ao complexo central. O projeto prevê a interligação dos edifícios através dos subsolos, permitindo que eles se comuniquem e compartilhem das mesmas instalações prediais e estruturas de apoio. A Diretoria Administrativa delegou à sua Gerência de Manutenção e Obras as responsabilidades pelo gerenciamento dos projetos e da construção deste novo edifício. Formou-se então a equipe de projetos, constituída por um arquiteto especializado em projetos hospitalares e por escritórios de projetos de estruturas, de fundações e de instalações prediais. A coordenação do projeto ficou a cargo da própria equipe de engenharia do Hospital. Para viabilizar que as obras fossem executadas em paralelo ao desenvolvimento dos projetos, foram acelerados os projetos de estruturas e de fundações, em detrimento dos projetos de arquitetura e de instalações, criando-se assim, uma defasagem que repercutiria nas etapas posteriores do projeto. Como fato importante, observou-se que as relações entre o arquiteto e o Hospital foram marcadas por desgastes. Segundo o arquiteto, as constantes mudanças no programa e as indefinições, ocasionaram atrasos e geraram retrabalhos, causando-lhe prejuízos financeiros, obrigando-o a solicitar adiantamentos do contrato.

Segundo informado pelo Hospital, o ritmo do projeto de arquitetura foi lento e os estudos que eram apresentados não conseguiam atender às necessidades; por esse motivo, ocorriam os retrabalhos mencionados. O projeto de arquitetura encontrava-se, ao início do estudo de caso, em nível de anteprojeto e com o projeto legal aprovado. Observou-se, posteriormente, que os desenhos do anteprojeto foram produzidos pela equipe técnica do Hospital dados os atrasos que ocorriam com as entregas do arquiteto. Por outro lado, a coordenação exercida pela equipe técnica se mostrava fraca e os problemas ocasionados pelas falhas estratégicas de gestão se acumulavam: os projetos encontravam-se bastante desarticulados e atrasados, o processo do projeto andava sem qualquer planejamento e coordenação e existiam diversas falhas técnicas. Em virtude essa situação, o Hospital tomou a decisão de contratar serviços de coordenação externos e responsabilizar o arquiteto pelos atrasos, rescindindo o seu contrato. A situação crítica e os diversos problemas técnicos encontrados obrigaram à adoção de uma estratégia que possibilitasse a reversão do quadro em um curto período de tempo.

3.1.

Análise do Projeto de Arquitetura

Como dito, quando a coordenação iniciou seus trabalhos, encontravam-se desenvolvidos os Projetos de Prefeitura e o Anteprojeto de Arquitetura. Esse Anteprojeto de Arquitetura, segundo informações fornecidas pelo Hospital, foi inicialmente desenvolvido pelo arquiteto, mas posteriormente revisado e complementado pela própria equipe técnica do Hospital, constituída pelos engenheiros da obra e por um desenhista. A obra encontrava-se em execução, com o pavimento térreo e o primeiro pavimento concretados, não possibilitando alterações do projeto estrutural e limitando as possibilidades de alterações para os demais pavimentos. Embora o Projeto de Estruturas já estivesse na etapa de detalhamento, o mesmo não ocorria com o Projeto de Arquitetura, do qual se tinha apenas o anteprojeto, denotando atraso e mostrando um descompasso do projeto como um todo. Muitos problemas poderiam advir dessa situação, sendo aconselhado que todos os demais projetos aguardassem o projeto de arquitetura entrar em fase com os demais. Isso feito, a coordenação procedeu, como primeira providência, a elaboração da análise crítica dos projetos recebidos. O processo de análise crítica revelou diversos problemas no projeto, que serão relatados adiante. A Arquitetura é a especialidade de projeto mais importante, pois, ao determinar a forma do edifício, cria as condições e as limitações para os outros projetos, que, por isso, são muitas vezes denominados de “projetos complementares” a ela. Um dos problemas graves de falta de compatibilidade observados foi a diferença entre as cotas de piso-a-piso adotadas no Anteprojeto de Arquitetura (3,60 m) e as adotadas no Projeto de Estruturas (3,30 m). Caso fosse adotada a cota da estrutura, as instalações ficariam inviabilizadas por falta de espaço no entreforro. A Coordenação detectou o problema e comunicou ao engenheiro responsável, que reviu seu projeto a tempo de se evitarem erros na execução da estrutura. Dada a gravidade da situação a obra foi alertada para reduzir o seu ritmo enquanto a coordenação promovia a compatibilização do Projeto de Arquitetura com o Projeto de Estruturas. A compatibilização possibilitou prosseguir com a execução da estrutura e que se criassem os arquivos-bases1, compostos pela Arquitetura e Estrutura. As bases precisam estar prontas e compatibilizadas, para permitirem o desenvolvimento dos projetos das outras especialidades, notadamente o de instalações.

1 Arquivo-base (ou simplesmente base), segundo a AsBEA (Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura), é um arquivo que contém apenas informações relativas à geometria do modelo e de seus componentes; é um modelo em escala real; deve ter uma origem única do sistema de coordenadas para todas as disciplinas envolvidas no projeto; não deve ter nenhuma informação de desenho que não seja necessária ao entendimento do modelo (textos, cotas, símbolos, hachuras, etc.); só pode ser utilizado como referência de outros arquivos e só pode ser alterado por seu autor.

A coordenação adotou como diretriz de trabalho somente liberar as bases para desenvolvimento das Instalações após estarem compatibilizadas e sem pendências ou indefinições de arquitetura ou estrutura. Também solicitou ao Hospital que fossem validadas oficialmente as decisões de projeto. Como providência para o desenvolvimento dos projetos de Arquitetura foi contratado um escritório com o objetivo de compatibilizar e detalhar o projeto.

3.2.

Pavimento técnico, o pavimento que não existia no projeto

Esse pavimento concentra diversos equipamentos de ar condicionado: as máquinas do prédio existente, que serão transportadas para esse pavimento e as máquinas da piscina localizada no segundo pavimento. A localização desse pavimento, imediatamente acima do setor de Hemodinâmica e da Administração requer cuidados especiais (Figura 3). Observou-se, porém, que esse pavimento foi ignorado no Anteprojeto de Arquitetura, sendo tratado apenas como um forro falso (Figura 4), e não contemplou as máquinas de ar condicionado, conforme previstas no layout da Figura 3. Em face disso, a coordenação estudou a viabilidade da execução de uma laje de concreto armado para esse piso. Porém, como esse pavimento não foi projetado pelo arquiteto, o projeto de estruturas não previa a carga dele. A solução implicaria reforços estruturais complicados, de alto custo e que atrasariam as obras. Dessa forma, a única alternativa estrutural viável, pelo baixo peso próprio, foi utilizar uma estrutura metálica, com piso de painéis de madeira revestidos por chapas de fibrocimento. Para viabilizar essa solução houve a necessidade de um projeto acústico para o tratamento adequado dos ruídos e das vibrações; de um projeto de impermeabilização que estudasse materiais impermeáveis de baixo peso; de um projeto de esquadrias que previsse o acesso de manutenção para as máquinas de ar condicionado pela fachada; além de tomadas de ar externo com descarga do ar para o exterior e espaços entre os equipamentos apropriados para manutenção, com iluminação adequada.

Figura 3: Pavimento técnico e 1°. Pavimento

Figura 4: Corte longitudinal mostrando o pavimento técnico e sua indicação como forro falso

3.3.

Comparação entre os Projetos Executivos e o Projeto Legal

Verificaram-se grandes diferenças entre os Projetos Executivos e o Projeto Legal. Os principais problemas encontrados foram: diferenças na quantidade de pavimentos, mudança de acessos, inadequação do número de vagas de veículos, diferenças nos layouts dos pavimentos aprovados e a executar, invasão dos recuos obrigatórios e estouro do gabarito. Para a solução desses problemas encontraram-se alternativas legais, através de mecanismos de outorga onerosa para a regularização do imóvel.

3.4.

Projetos das Instalações

As instalações neste projeto são bastante complexas e constituídas por diversos subsistemas (Figura 5).

Figura 5: Modelo do sistema de instalações prediais e utilidades

O projeto encontrava-se bastante atrasado, tendo sido desenvolvido apenas o projeto de ar condicionado, por solicitação do Hospital, para estudo de viabilidade do sistema e para a furação das lajes. Os demais sistemas constavam apenas em memoriais conceituais. Por falta de controle do contrato, quase todas as parcelas do projeto já haviam sido pagas, uma vez que não houve vinculação de pagamentos à conclusão de eventos. Esse fato dificultou sobremaneira o trabalho da coordenação. O trabalho inicial feito junto com a empresa de projetos de instalações foi a montagem do modelo da Figura 5 e o levantamento minucioso das informações necessárias para que cada um dos sistemas pudesse ser projetado, conforme será melhor descrito no item 3.7.

3.5.

Formação da equipe multidisciplinar de projetos

Não fazia parte da cultura do Hospital a contratação de projetos detalhados e consultorias. A praxe, até então, era a de solucionar os problemas técnicos diretamente na execução das obras, com o apoio dos fornecedores. Esta prática é fruto de uma visão equivocada que entende os custos de projeto como despesas a serem evitadas e não como investimentos que agregam valor ao produto e facilitam a execução. Houve um trabalho de aconselhamento junto à Administração e à Gerência de Obras no sentido de mudar os hábitos vigentes, explicando as vantagens que seriam obtidas com a contratação de projetos detalhados. Este trabalho foi bem sucedido e a equipe multidisciplinar foi composta pelas especialidades de Arquitetura, Estruturas, Fundações, Instalações Elétricas, Hidráulicas e de Ar Condicionado, Vedações, Consultor de Corpo de Bombeiros e Consultor de Legislação de Prefeitura, contratadas originalmente, e complementada com a contratação dos projetos de Acústica, Luminotécnica, Esquadrias e Fachadas de Granito.

3.6.

Extranet de Projeto

Constatou-se que os arquivos do projeto eram trocados através de e-mail comum, sem controle de versões, sem regras para a nomenclatura e sem uma listagem mestra. Foi bastante difícil organizar a listagem oficial, dadas as inúmeras revisões desatualizadas que circulavam entre os projetistas. Além disso, não havia registros das comunicações e atas das reuniões. O ambiente original era de excessivas informalidade e indisciplina. Foi sugerida e aceita a contratação de uma Extranet de Projeto, que possibilitou a organização dos documentos e das comunicações e dinamizou a gestão do projeto. A coordenação, como medida inicial, implementou o sistema de nomenclatura de arquivos e organizou o workflow do projeto (Figura 6).

Figura 6: Workflow do processo do projeto

A implementação foi procedida por treinamento dos projetistas no uso da ferramenta colaborativa e foi introduzido o conceito de workflow 2, normalizando a nomenclatura dos arquivos e estabelecendo regras para a comunicação formal no ambiente do projeto. Apesar das resistências iniciais, a implementação da Extranet foi bem sucedida e facilitou a integração dos projetistas e o trabalho da coordenação.

3.7.

Planejamento do Processo de Projeto

Como uma das ações mais importantes sob o ponto de vista estratégico da gestão, foi desenvolvido o sistema de planejamento do projeto. Foi necessário o mapeamento das precedências das informações de cada uma das tarefas e para isso se utilizou um formulário eletrônico, exemplificado na Figura 7. Esse trabalho de levantamento das precedências das informações obrigou a Coordenação a estudar cada um dos projetos junto com os seus projetistas responsáveis. Dessa maneira, pôde-se antecipar o envio das informações, pois, conheciam-se antecipadamente quais as informações e suas respectivas fontes de origem.

Figura 7: Tabela de precedência de informações

Foi adotada a DSM (Design Structure Matrix) como ferramenta de análise, e foi criado o modelo do processo de projeto, detalhando-se cada uma das disciplinas. A Figura 8 reproduz parte do modelo adotado.

2

Segundo Cruz (1998), Workflow é o fluxo de controle e informação num processo de negócio.

Figura 8: DSM da fachada e bases

A DSM, por se constituir em ferramenta gerencial e de análise de sistemas, possibilitou antever os principais gargalos de confluência de informações e as atividades cíclicas, onde ocorrem as interações. Porém, como a DSM tem característica estratégica, ela não se mostrou útil no controle operacional de curto prazo. Para isso, foram feitas adaptações ao formulário da Figura 7 para possibilitar o acompanhamento das pendências e da obtenção das informações, uma vez que a Extranet adotada não possuía funcionalidades adequadas nesse sentido.

4.

CONCLUSÕES

Os clientes contratantes de projetos, embora bem intencionados, no sentido de utilizarem suas próprias equipes, por vezes, mostram-se amadores e incapazes de gerir situações de projeto complexas, por desconhecimento do processo de projeto, dos métodos e das ferramentas de gestão adequadas. O estudo de caso mostrou que erros na estratégia de gestão levaram o projeto a condições críticas, que exigiram, para sua solução, ações igualmente estratégicas. Muitos dos problemas poderiam ter sido evitados caso a Coordenação fosse implantada desde o princípio do projeto. A complexidade do programa justificou o incremento da equipe multidisciplinar e diversos problemas foram solucionados, evitando-se improvisações na fase de execução das obras. Em situações como a do caso estudado, a coordenação deve avaliar o quadro total da situação e paute sua gestão por ações sistêmicas, antes de tomar medidas pontuais. A análise crítica deve preceder todas as ações, pois, é a partir dela que se fará o diagnóstico da situação. O diagnóstico é uma ferramenta fundamental do Coordenador, pois, permitirá conhecerem-se as causas dos problemas, evitando-se ações pouco eficazes, que apenas combateriam os efeitos. Fica como recomendação desse trabalho o incentivo ao uso da DSM como ferramenta para gestão de projetos de edifícios, pois, seu uso conferiu transparência ao processo e permitiu que as principais informações fossem antecipadas, evitando-se ciclos de retrabalho. A implantação da Extranet possibilitou a organização dos documentos e disciplinou as comunicações dentro do ambiente de projeto. Porém, ficou evidenciada a necessidade do desenvolvimento, dentro do ambiente da

Extranet, de ferramentas de apoio à gestão do curto prazo e que controlem não só tarefas, mas também o fluxo das informações. O conjunto de ações tomadas pela coordenação conduziu o projeto a uma condição de andamento normal e na etapa atual o projeto encontra-se em fase de detalhamento final, cuja conclusão deverá ocorrer sem mais imprevistos.

5.

REFERÊNCIAS

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