Cultura e Gastronomia: proposta de intervenção híbrida para sistema de alimentação em centro de eventos e gastronomia

ISTITUTO EUROPEO DI DESIGN PÓS GRADUAÇÃO EM DESIGN ESTRATÉGICO

ERIC FERNANDO TEIXEIRA ZOMPERO

Cultura e Gastronomia: proposta de intervenção híbrida para sistema de alimentação em centro de eventos e gastronomia

São Paulo. 2013

ERIC FERNANDO TEIXEIRA ZOMPERO

Cultura e Gastronomia: proposta de intervenção híbrida para sistema de alimentação em centro de eventos e gastronomia

Trabalho de conclusão de curso apresentado para o I S T I T U T O EUROPEO DI DESIGN, São Paulo para obtenção do tulo de Especialista em Design Estratégico.

Orientador: Prof. Ms. Marcelo Farias Coordenador: Prof. Ms. Fabiano Pereira

São Paulo, Junho de 2013.

A reprodução e divulgação total ou parcial desse trabalho, com finalidades acadêmicas, é autorizada pelo autor, desde que citada a fonte. Contato: Eric Zompero e-mail: [email protected] facebook: Eric Zompero

Ficha catalográfica: Z837c ZOMPERO, Eric Fernando Teixeira. Cultura e Gastronomia: proposta de intervenção híbrida para sistema de alimentação em centro de eventos./ Eric Zompero – São Paulo: IED/SP, 2013. 100 f.: il.: 31 cm Orientador: Marcelo Faria. Trabalho de Conclusão de Curso (pós-graduação) Is tuto Europeo di Design, Design Estratégico, 2013. 1. Design 2.Design - estratégico 3. Gastronomia. I. Faria, Marcelo II. Is tuto Europeo di Design. III. Título

FOLHA DE APROVAÇÃO

Eric Fernando Teixeira Zompero Cultura e Gastronomia: proposta de intervenção híbrida para sistema de alimentação em centro de eventos e gastronomia

Trabalho de conclusão de curso apresentado para o I S T I T U T O EUROPEO DI DESIGN, São Paulo para obtenção do tulo de Especialista em Design Estratégico.

A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada em _____/____ /______, considerou o candidato Aprovado.

Banca examinadora: Prof. Ms. Marcelo Farias _____________________________________________________ Ins tuição: Is tuto Europeo di Design Prof. Ms. Fabiano Pereira ______________________________________________________ Ins tuição: Is tuto Europeo di Design

Prof. ______________________ ______________________________________________________ Ins tuição: _____________________

Prof. ______________________ ______________________________________________________ Ins tuição: _____________________

Dedicatória Dedico este trabalho à minha mãe, Maria Laura Teixeira Zompero (In memoriam)

Agradecimentos Finalizar um trabalho como este depende da parceria, ajuda e compreensão de muitas pessoas, logo agradeço a todos abaixo citados, listados em ordem alfabé ca: Clóvis Ferratoni, Cris ne Coli, Fabiano Pereira, Marcelo Faria, Márcia Holland, Marco Lorenzi, entre outros. Também os colegas do curso Design Estratégico e todos os professores que par ciparam dessa jornada.

« Minha definição de homem é: «um animal que cozinha». Os animais possuem, em certo grau, memória, discernimento e todas as faculdades e paixões de nossa mente; mas nenhum animal é um cozinheiro... Apenas o homem é capaz de preparar um bom prato, e todo e qualquer homem é mais ou menos um cozinheiro, ao temperar o que ele próprio come.» James Boswell “Junto com o idioma, a comida é a expressão mais forte da cultura de um povo, e talvez a mais assimilável.” Rodrigo Oliveira

RESUMO Trata este trabalho não apenas de questões epistemológicas, uma vez que a proposta é também promover mudanças numa determinada ins tuição através da aplicação e intervenção de um projeto de Design Estratégico. É então uma aglu nação de questões pragmá cas com a prá ca projetual em design. Justamente o que é essencial no pensamento do pesquisador profissionalmente atuante, ou seja, trazer as informações da academia para o mundo das ações. É esse interesse em promover mudanças que direciona o projeto. Assim, com esse pensamento, o trabalho traça, em seu primeiro momento, considerações sobre o conhecimento, e numa inversão de paradigmas traz para a informação explícita o que antes era subje vo, inacessível e tácito. Esta é a visão acadêmica desta dissertação. A par r desse conceito, explorou-se através de conversas, entrevistas e visitas, quais seriam as necessidades e intervenções que poderiam ser realizadas na empresa foco. Assim de acordo com as fases propostas de intervenção no Centro de Tradições Nordes nas em São Paulo, criou-se um projeto para um sistema de coleta de receitas de origem nordes nas presentes na cidade. Estas serão tratadas, e disponibilizadas para a população interessada em gastronomia; tema inclusive com um foco comercial importante no mundo atual; e disponibilizados os insumos (alimentos) para o preparo desses pratos. Acrescenta-se ainda a proposta de remodelação dos restaurantes locais e uma predefinição franquias futuras. Ainda proporcionará o treinamento e capacitação dos profissionais, da comunidade local, que serão futuramente inseridos no mercado de trabalho, principalmente nos empreendimentos próprios, citados no parágrafo acima. Para desenvolvimento deste projeto tem-se a Organização Não Governamental, ASHOKA, que viabiliza projetos sociais e econômicos em empresas, globalmente. A questão mais importante que propõe este trabalho é a possibilidade de junção de questões acadêmicas e profissionais prá cas. Usa as informações explícitas com a ajuda da pesquisa empírica e prá ca, e trata essas informações para aplica-las num projeto de intervenção híbrido, comercial e social. Assim, em várias instâncias, assimila, trata e aplica essas informações. Um processo que permeia todo o sistema do pensamento humano.

Palavras-chave: Design Estratégico | Design | Gastronomia

LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAÇÕES Observações: a. A fonte da imagem está citada abaixo da ilustração. b. As figuras (ilustrações) não citadas são de autoria do autor, baseadas em imagens dispostas nas referências. c. Quando não citadas as fontes, as imagens são de autoria do autor, ou de arquivo pessoal.

Fig. 01: Três pratos de baião-de-dois com receitas diferentes. Fig. 02: Exemplo de ficha técnica. Fig. 03: Marca Brasil. Fig. 04: Logo po oficial. Fig. 05: Outras u lizações do mesmo logo po. Fig. 06: Entrada do CTN: outro logo po. Fig. 07: Dona Wilma e seu baião-de-dois. Fig. 08: Bares do CTN. Fig. 09: Cozinha do CTN. Fig. 10: Iden ficação visual de um dos restaurantes. Fig. 11: Resumo do projeto. Fig. 12: Localização do CTN. Fig. 13: Tipos de canais. Fig. 14: Paneleiras de Goiabeiras. Fig. 15: Logo po Ashoka. Fig. 16: colheres de bambu de Álvaro Abreu. Fig. 17: panela de pedra. Fig. 18: quadro SWOT/ FOFA Fig. 19: Proposta para restaurante de rua. Área: 200 m². Fig. 20: CPD. Área: 30 m² Fig. 21: Cozinha laboratório e cozinha escola integrados. Área: 440 m².

SUMÁRIO Capítulo 1: Introdução e Contexto; 23 1.1 Introdução; 25 1.2 A questão do conhecimento; 31 1.3 Cozinha e gastronomia; 34 Capítulo 2: Estudo de Caso; 41 2.1 O CTN - Centro de Tradições Nordes nas; 43 Capítulo 3: Projeto de Intervenção; 49 3.1 Elementos de projeto; 51 3.2 Proposta de intervenção híbrida; 71 3.3 Análise SWOT; 75 3.4 Fases do projeto; 81 3.5 Planilhas; 89 Capítulo 4: Conclusões; 93 4.1 Conclusões; 95 Referências; 97

parte 01:

INTRODUÇÃO E CONTEXTO

24

Eric Zompero

1.1 INTRODUÇÃO 1.1.1 Apresentação Apresentam-se a seguir os temas principais que serão abordados neste trabalho, estes são necessários para a compreensão global pelo leitor deste projeto de intervenção proposto. Deste modo as orientações básicas, uma vez que não é objetivo aprofundar-se nas temáticas teóricas, e sim contribuir para o projeto apresentado no capítulo seguinte, serão demarcadas pontualmente servindo de subsídio para que cada assunto fomente as associações citadas no decorrer deste texto. Esses tópicos, apresentados a seguir, foram objeto da pesquisa preliminar, teórica em sua natureza. Assim construíram o conhecimento necessário para que a pesquisa primária pudesse ser realizada, esta agora de natureza empírica em seu primeiro momento, decorrente das conversas realizadas no objeto primário deste projeto, o Centro de Tradições Nordestinas - CTN. Percebido então os problemas nas fases acima citadas, permitiu-se compor uma proposta de intervenção, onde cultura e negócio pudessem compor uma proposta híbrida, de acordo com o parceiro Ashoka, apresentado no capítulo dedicado ao projeto.

Istituto Europeo di Design

25

1.1.2 Objetivo Objetiva-se o desenvolvimento de um sistema de aquisição e catalogação de informações que visam produzir um banco de dados auto realimentado pelos usuários, focado em receitas de origem nordestinas de migrantes moradores em São Paulo. Tal sistema poderá futuramente ser ampliado para outras tipologias de comidas. Este sistema, que será apresentado no próximo capítulo providenciará o desenvolvimento de atividades comerciais paralelas, como venda de insumos (kits de produtos alimentícios para preparos de receitas específicas) e desenvolvimento de técnica, tecnologia e design voltado à cultura nordestina. Assim aglutina-se a questão cultural, abordada no subcapítulo “a questão do conhecimento”, e um novo negócio cujo objetivo é maximizar lucros ao agente principal da intervenção, o Centro de Tradições Nordestinas.

1.1.3 Justificativa Receitas perdidas Era comum até pouco tempo atrás livros de receitas de avós indicarem os caminhos para que alguma receita fosse produzida. Mas além dessa documentação sempre houve as receitas aprendidas na prática, e reproduzidas inúmeras vezes por seus criadores. É essa origem tácita que se perde facilmente, é volátil e dependente exclusivamente de seu detentor. São esses dados que serão resgatados nesse projeto, tornando-os acessíveis a um público maior e interessado na manutenção da cultura culinária. Falta de regularidade. É fácil buscar receitas na internet, mas numa pesquisa simples são encontradas pelo menos 20 modos de preparar um baião-de-dois. Afinal qual o verdadeiro baião-dedois?

26

Eric Zompero

Figura 1: Três pratos de "baião-de-dois" com receitas diferentes.

Essa falta de regularidade permite a criação de receitas locais com mesmas nomenclaturas, mas com sabores totalmente diferentes. Objetiva-se com a aquisição das receitas garantirem procedência e histórico dessas receitas, mantendo suas origens, geográficas e pessoais. Ou seja, um baião-de-dois pode possuir receitas diferentes, mas para ter essa nomenclatura deve possuir uma base única, com gêneros alimentícios específicos, caracterizados pelos seus autores com um subnome específico, como exemplo um “baião-de-dois alagoano”, ou um “baião-de-dois do bar do mathias”.

BAIÃO DE DOIS

Ficha Técnica BAIÃO DE DOIS Rendimento: 10 porção (ões)

Recalcular para:

porção (ões)

Custo Médio por porção (ões): R$ 1,16 Custo Médio da Receita: R$ 11,61

Ingredientes Quant. Unid. Ingrediente

Observação

Quantidade Aproximada

Preço Unit.

Preço Total

0,100

L

LEITE DE COCO

5,800

0,580

0,100

L

ÓLEO DE SOJA

2,470

0,247

0,010

KG

SAL REFINADO

0,830

0,008

0,300

KG

ARROZ AGULHINHA

2,380

0,714

Istituto Europeo di Design

1 Pitada(s)

27

0,350

KG

FEIJÃO CARIOCA

3,720

1,302

0,100

KG

QUEIJO MUSSARELA

9,750

0,975

0,500

KG

CARNE SECA

13,540

6,770

0,010

KG

ALHO

4,500

0,045

0,050

KG

CEBOLA

1,700

0,085

0,010

KG

COENTRO FRESCO

6,200

0,062

0,010

KG

SALSA

2,000

0,020

0,200

KG

TOUCINHO FRESCO

4,000

0,800

Modo de Preparo 1. Dessalgue a carne seca. 2. Refogue no óleo o alho, a cebola, o toucinho e o coentro. Coloque o feijão e a carne seca em cubos. 3. Acrescente água e deixe cozinhar. Acerte o sal. 4. Refogue o arroz como de costume. Misture o arroz com o feijão cozido, regue com o leite de coco e salsa, abafe. 5. Quando for servir, corte os pedaços de mussarela e jogue sobre o prato.

Figura 2: Exemplo de ficha técnica. (Fonte: http://www.cozinhanet.com.br).

Assim, o banco de dados permitirá que seja reproduzido na residência de um usuário, em qualquer lugar do mundo, o mesmo produto, com características organolépticas similares. Fortalecido esse intuito através da venda dos kits para cada preparo, afinal alguns produtos são difíceis de serem encontrados, o Centro de Tradições Nordestinas será o intermediário para aquisição de produtos seguros e de boa procedência. Falta de segurança alimentar. Segundo dados da Secretaria de Vigilância do Ministério da Saúde (Departamento de Informática do SUS) existem grande número de óbitos decorrentes de toxinfecções alimentares em áreas de baixo controle sanitário, que poderiam ser evitadas através do uso adequado de ambientes e equipamentos apropriados à situação. Ora, não é difícil encontrar alguém que passou mal após ingerir alguma refeição em um local não tão “seguro”. São casos comuns.

28

Eric Zompero

Algumas notícias recentes mostram que ainda é comum casos de contaminações e intoxicações alimentares em São Paulo, se repetindo com maior intensidade em outros estados. 19 de Maio de 2013

Intoxicacao alimentar apos comer no restaurante (Fonte: http://www.reclameaqui.com.br/5404633/praca-sao-lourencorestaurante/intoxicacao-alimentar-apos-comer-no-restaurante/) 09 de Março de 2013

A intoxicação alimentar no restaurante dinamarquês Noma (Fonte: http://www.advivo.com.br/node/1299952) 20 de Janeiro de 2012

RS: 171 tem intoxicação após lanche; restaurante é interditado (Fonte: http://noticias.terra.com.br/brasil/cidades/rs-171-tem-intoxicacao-apos-lancherestaurante-e-interditado,af3a4cb8511da310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html) 19 de Março de 2013

Restaurante pode ter provocado a intoxicação alimentar de mais de 20 clientes em Iporá (Fonte: http://www.diariodointerior.com.br/saude/3501-restaurante-pode-ter-provocado-aintoxicacao-alimentar-de-mais-de-20-clientes-em-ipora)

E assim poderiam ser contabilizadas inúmeras outras notícias sobre casos semelhantes. É imprescindível que a capacitação dos novos funcionários aborde a questão de Boas Práticas em Serviços de Alimentação. A proposta visa também formatar um centro de qualificação para funcionários da área de alimentação, em duas vertentes: A primeira para o funcionário de apoio, como cozinheiros e assistentes. Onde aprenderão os procedimentos operacionais de acordo com RDC 216, a qual dispõe sobre o “Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação”.

Istituto Europeo di Design

29

A segunda visa formar chefes de cozinha especializados na gastronomia nordestina, com programas de inserção no mercado nacional e internacional, divulgando a cultura brasileira, o que colabora com o próximo item das justificativas. Proximidade de eventos de grande porte Estima-se que a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016 serão o maior legado em longo prazo para o Brasil. Com o aumento do número de turistas, divulgar e caracterizar a cultura brasileira através da culinária será um incentivo para fidelizar a “marca Brasil”. Logo suprir o mercado de bons profissionais é essencial. São previstos investimentos que ultrapassam 15 bilhões para as Olimpíadas do Rio de Janeiro, segundo o Dossiê de Candidatura Rio 2016. Assim, terminados esses eventos, haverá uma infraestrutura disponível, como novos hotéis e restaurantes que assimilarão apenas os profissionais qualificados. É, portanto foco deste projeto dar condições para que essas pessoas possam desenvolver seus potencias dignamente. Acredita-se que esse fato pode melhorar a marca Brasil na comunidade turística mundial.

Figura 3: Marca Brasil.

30

Eric Zompero

1.2 A QUESTÃO DO CONHECIMENTO Um trabalho desta tipologia não visa apenas finalizar com um projeto de intervenção onde o lucro seja o princípio do empreendimento. Vale também considerar aspectos acadêmicos, culturais e sociais. Considerando o conhecimento como integrante preponderante às questões aqui expostas, mostra-se de forma breve como um conhecimento popular pode transmutar-se em conhecimento explícito e organizado. Neste curto texto apresenta-se uma relação entre o conhecimento tácito, o conhecimento explícito, e o livro “O Artífice” de Richard Sennett. A assimilação do conhecimento proveniente da culinária pode ser considerada de origem tácita, ou seja, adquirido ao longo da vida, de forma empírica, inserida e inerente na cabeça das pessoas, sem qualquer formalização. Esse conhecimento é subjetivo, e “não expresso em palavras”, conforme sua origem latina, tacitus. Ora, temos a culinária, embora bem difundida, espalhada por diversas regiões e em diversas mentes... “tacitamente”. Esse conhecimento é valioso, pois ainda não se encontra registrado, divulgado, capturado, devido obviamente pela dificuldade em realizar essa ação, que é intrínseca à pessoa. Esse conhecimento é único e verdadeiro. É sobre esse assunto que o presente trabalho se debruça. A transformação desse conhecimento tácito em conhecimento explícito, documentado. E todas as suas consequências, organizadas na apresentação do projeto.

Istituto Europeo di Design

31

Envolve não apenas a tomada desse conhecimento, mas sua colocação em prática e divulgação. Também torna as necessidades produtos de consumo, ou seja, preparos especiais com utensílios especiais são disponibilizados para a população participante, para o cliente que deseja fazer parte desse sistema. O conhecimento explícito é formal, possui regras, para que seja compreendido segundo um mesmo código, e assim facilmente comunicado. O resultado então constará na busca, análise e documentação desse material. É a transformação do conhecimento tácito em informação, basicamente. Válido citar, portanto, a opinião de Paolo Rossi sobre o trabalho de Francis Bacon: “Por isso não há nenhum método que seja universal e perfeito. Por isso não existe nenhuma arte da descoberta, uma vez que ela cresce, com o próprio crescimento das descobertas.” (ROSSI, 2006, p.28). Bacon propõe a ciência como algo coletivo, onde não há pressuposições absolutas, nem direcionamentos dedutivos. Essa nova busca, traduz-se como um novo foco de necessidade humana, é a vontade que se direciona a ação, à busca, podendo considerar assim a raiz da ciência. É natural no ser humano a ânsia pela busca e descoberta. Uma criança inicia seu desenvolvimento exploratório assim que nasce. Ela sente, vê e ouve, e utiliza essa experiência para desenvolver sua noção de mundo físico, espiritual e psicológico. ...“como as abelhas, a verdadeira filosofia segue o caminho do meio: retira seu material das flores do campo e dos jardins, mas o transforma e o digere com o intelecto.” (ROSSI, 2006, p.34). É esse o intuito do presente trabalho. Transmutar, beneficiar conhecimento. E esse processo continuará até que as informações necessárias sejam suficientes para que seja iniciado o projeto, e repetirá essas ações indefinidamente, até que a elaboração seja considerada apropriada, e assim será providenciada sua edificação. Traça-se assim a relevância e associação com a concretização da cultura culinária. Considerando cultura como o conhecimento, as crenças, a arte, a moral a lei, os 32

Eric Zompero

costumes e todos os outros hábitos e capacidades adquiridas pelo homem como membro da sociedade onde está inserido. Considerando então arte, técnica e consequentemente a culinária.

Istituto Europeo di Design

33

1.3 COZINHA E GASTRONOMIA 1.3.1 Gastronomia e culinária Afinal quais os limites entre gastronomia e culinária? Segundo o Dicionário Aurélio on line, gastronomia é a a “arte de comer e beber bem, isto é, apreciar os prazeres da mesa e saboreá-los com paladar requintado.” Deriva da palavra gaster, que significa estômago, e nomo, lei; ou seja, “leis do estômago”. Já a culinária é definida pelo mesmo dicionário como “arte e a ciência do preparo de alimentos para a mesa, em geral pelo aquecimento, até modificar seu sabor, consistência, aparência e composição química.” Deriva do latim “culinarius”, que é relatico à cozinha (“culina”). Assim a atuação do profissional em gastronomia abrange tudo o que envolve a arte de comer, iniciando desde a aquisição dos alimentos, como seu controle, administração, passando pelos materiais utilizados, segurança alimentar, bebidas, decoração dos pratos, o local onde será servida a refeição, até as vestimentas e gerenciamento de equipes. À culinária destinam-se especificamente as técnicas de preparo dos alimentos, e está inserida pontualmente na gastronomia. Está também associada aos profissionais da culinária, as questões de nutrição e dietética.

34

Eric Zompero

1.3.2

Comida brasileira

“Minha terra tem primores, Que tais não encontro eu cá; Em cismar – sozinho, à noite – Mais prazer eu encontro lá; Minha terra tem palmeiras, Onde canta o sabiá.” (Canção do Exílio, Gonçalves Dias)

É difícil caracterizar o que é exatamente a comida brasileira. Quando chegaram os portugueses ao Brasil, já os índios utilizavam grande variedade de raízes, carnes, grãos e temperos aromáticos. “Utilizavam línguas de peixe seco para ralar o guaraná e serviam as comidas em folhas de bananeiras. O clássico guisado brasileiro de peixe, a Moqueca, baseia-se nos métodos e ingredientes tradicionais dos índios.” (PINTO, 2006) Graças ao sincretismo cultural, outras culturas inseriram seus preparos no modo culinário nacional, com importante influência das cozinhas africanas, holandesa, francesa, inglesa e principalmente portuguesa, e posteriormente com o advento das imigrações, das italianas, japonesas, alemães, entre outras. “Presentemente, a alimentação brasileira é uma combinação desta paleta diversificada de culturas, pessoas e técnicas, pelo que não surpreende que seja tão rica e deliciosa.” (PINTO, 2006) É interessante notar em livros internacionais que citam a cozinha brasileira, quais os produtos que consideram típicos do Brasil, na edição “Culinária Brasileira”, uma publicação inglesa, são citados: feijões, cachaça, mandioca, leite de coco, farinha de milho, óleo de dendê, palmito, lima (já que tal publicação afirma que no Brasil não há limões!), pimenta malagueta e carnes fumadas (sic) e secas.

Istituto Europeo di Design

35

Ressaltam-se alguns alimentos que embora trazidos de outros locais, através das rotas marítimas, se adaptaram muito bem ao clima brasileiro e são hoje considerados essenciais na culinária brasileira: as bananeiras, palmeiras, coqueiros, inhame, cana de açúcar, limoeiros, entre outros. Com os portugueses vieram: animais como vacas, porcos, cabras, carneiros e galinhas. “A cozinha indígena e a portuguesa também trocaram experiências, técnicas de preparo, sabores e ingredientes. Na falta do azeite de oliva, temperavam-se pratos com óleo de peixe-boi; na ausência de farinha de trigo, faziam-se bolos à moda portuguesa com a finíssima carimã (farinha fina de mandioca).” (HUE, 2008) É difícil assim caracterizar a comida brasileira, mesmo pratos similares são desenhados com formas e ingredientes diferentes, a feijoada considerada típica por exemplo, no Rio de Janeiro é feita com feijão preto e carnes salgadas de porco, enquanto a baiana leva o feijão mulatinho, carnes de porco e boi. “Assim, apenas dois pratos são comuns a toda a culinária brasileira nas cinco regiões do país: o feijão com arroz e a macarronada – deliciosa herança da imigração italiana que, com uma pitadinha de urucum, entrou até na dieta indígena.” (Larousse, 2005).

Para cada região podemos listar alguns pratos e sabores clássicos, que caracterizam a origem do paladar em cada uma delas: Região norte: pato no tucupi, maniçoba, açaí, tucupi, tambaqui, Nordeste: azeite de dendê, pimenta, gengibre, coentro, leite de coco, vatapá, caruru, acarajé, moquecas, bobós. Bolo de rolo, sarapatel, jerimum, macaxeira. Centro Oeste: caldo de piranha, escabeche de pacu, guariroba, empadão, pequi. Sudeste: carnes assadas, tutu de feijão, torresmo, pão de queijo, bolos e broas, bacalhoada, picadinhos, bananas fritas, cremes, cuscuz. Sul: churrasco e chimarrão, galetos, arroz carreteiro, barreada.

36

Eric Zompero

1.3.3 COZINHA NORDESTINA Foi no Nordeste que o Brasil nasceu, com os navegantes desembarcando na hoje conhecida Bahia, começou a crescer também, com a plantação de palmeiras, cana-deaçúcar, que nos engenhos produziu a rapadura, símbolo de prosperidade da zona canavieira. O nordeste é puro sincretismo, religioso, cultural e porque não, culinário. São sabores provenientes de Portugal, África e dos nativos indígenas. Local onde há sol o ano inteiro e assim promove a abundância e facilidade de determinadas plantações e cultivos. Há o mar, e com ele lagostas, frutos do mar, caranguejos e peixes. As festas populares possuem características culinárias. Na quaresma há a obrigatoriedade de pratos preparados com peixe e leite de coco, seguindo a orientação religiosa de abster-se de outras carnes. Nas festas juninas e julianas há o milho e todos os produtos derivados, como curau, pamonha e bolos. Há canjica de milho verdes, pudins e os manauês. Há péde-moleque e cocadas. Nos outros meses, a carne seca, a carne de sol, cozidos, peixadas, pirões e farofas. Enfim, um tema amplo para ser explorado. Encontram-se no Nordeste sabores exóticos, ricos e poucos explorados em outros estados. Há a famosa e importante culturalmente carne-seca (ou charque, ou carne-desolou, ou jabá, ou carne do Ceará). Há o quiabo, jerimum, macaxeira, arroz e feijão. E

Istituto Europeo di Design

37

frutas como coco, caju e banana da terra. Manteiga de garrafa, feijão de corda e queijo coalho complementam esse cardápio.

Abaixo são listados alguns pratos e ingredientes típicos e não bem conhecidos em outras regiões. (conforme livro “A Cozinha Brasileira”)

a. Peixes e crustáceos Camarão e camarão seco: abundante no litoral do Norte e do Nordeste, pode ser encontrado de todos os tipos e tamanhos. Caranguejo: é um crustáceo com carne branca e consistente, principalmente nas pinças. O caranguejo mais apreciado é o guaiamu-pretoazulado, bastante comum no Nordeste. Cavala: peixe levemente achatado, de couro áspero e sem escamas. Há muitos tipos de cavala, quase todos abundantes no litoral brasileiro. Lagosta: pode ser encontrada em quase todo o litoral brasileiro, mas é mais frequente nas costas do Ceará, Rio Grande do Norte e Pernambuco. Pescada: é o peixe mais consumido no Brasil, por sua carne branca, de sabor delicado. Há muitos tipos de pescada: branca, cambucu, amarela, etc. Pitu: camarão de água doce. Sardinha: peixe muito popular no Brasil por seu baixo custo e bom sabor. Sururu: pequeno marisco comumente encontrado em lagoas, preparado em leite de coco ou em fritada; o caldo é servido nos bares, como tira-gosto. b. Vegetais Bredo: verdura típica da região nordestina, que recebe vários nomes. O mesmo que língua-de-vaca. Cará: tubérculo comestível, mais grosso e mais curto do que a macaxeira. Coentro: tempero verde, de aspecto semelhante ao da salsa, com sabor bastante forte. Cominho: tempero muito usado na cozinha nordestina. 38

Eric Zompero

Feijão-de-corda: o mesmo que feijão-fradinho. Feijão verde: o mesmo que feijão-rajadinho, consumido logo depois de colhido. Jerimum: o mesmo que abóbora. Língua-de-vaca: erva típica do Nordeste, de folhas carnudas, que pode ser consumida crua, em saladas, ou cozida. É também conhecida por manjongome no Ceará, majorgomes ou bredo em Pernambuco, bênção-de-deus no Maranhão e caruru na Amazônia. Em São Paulo, chama-se maria-gomes ou maria-gorda. Macaxeira: também chamada aipim ou mandioca doce, é uma espécie de mandioca, mas sua raiz não contém substância tóxica. Os tubérculos podem ser comidos assados, cozidos ou fritos. Maxixe: parente do chuchu, é um fruto verde escuro, redondo e recoberto por saliências pontudas. Milho verde: muito consumido no Nordeste, principalmente em doces. Pimentão: bastante usado em peixadas e ensopados. Quiabo: presente em vários pratos, ingrediente principal do caruru. Vinagreira: conhecida também como quiaboazedo, quiabo-roxo, azedinha ou caruruazedo. Por causa de seus frutinhos vermelhos, em algumas regiões é chamada de rosela ou rosélia. Planta originária da África, seus frutinhos são usados para fazer geléias e compotas de ótimo sabor e de suas flores rosadas se faz chá. c. Carnes Carne verde: carne de boi fresca, não salgada, como é comumente encontrada nos açougues. Carne-seca: carne de boi, salgada e seca ao sol. Para retirar o excesso de sal, deve ser deixada de molho de um dia para o outro, trocando-se a água algumas vezes. Chouriço: com formato de lingüiça, é feito de sangue de porco, toicinho e temperos. Porco: dele se consome tudo no Nordeste, até mesmo o espinhaço o suã do Sudeste -, a cabeça (no cozido à moda do sertão) e os miúdos (fígado, rins, coração) no famoso sarapatel, cujo preparo pode ou não incluir o sangue do porco. Miúdos para sarapatel são vendidos nos mercados e feiras livres, já limpos e prontos para usar. Muitos pratos utilizam a banha de porco no lugar do óleo ou da manteiga.

Istituto Europeo di Design

39

d. Pratos e produtos Arrumadinho: petisco muito famoso nos bares do Recife. Seu nome vem do modo como é servido, com os ingredientes arrumados em camadas. Canjica: este doce típico do Nordeste, é conhecido no Sul e Sudeste pelo nome de curau. Derresol: doce típico do Maranhão, feito com coco ralado e melado de cana. Manteiga-de-garrafa: espuma obtida do soro do queijo cozido, quando este é fervido, que é batida e guardada numa garrafa. Pé-de-moleque: no Maranhão, é feito com farinha de mandioca granulada, coco ralado e leite de coco. Queijo de coalho: típico das regiões Norte e Nordeste, este queijo é preparado da seguinte maneira: coloca-se o coalho em água e acrescenta-se o leite cru. Depois de duas horas, o leite está coalhado. Formata-se o queijo alternando camadas de leite coalhado e sal. Terminado esse trabalho, embrulha-se o queijo em um pano limpo e espreme-se para retirar todo o soro. O queijo descansa então por alguns dias até ficar pronto.

40

Eric Zompero

parte 02:

ESTUDO DE CASO

42

Eric Zompero

2.1 O CTN – Centro de Tradições Nordestinas 2.1.1

Justificativa

A escolha do Centro de Tradições Nordestinas deriva da oportunidade percebida, entre outros, dos seguintes itens: a. Falta de identidade da marca; b. Inexistência de programa de branding; c. Dificuldade de identificação do cliente/ usuário em relação à presa/ marca.

Embora não seja objetivo primário desta dissertação trabalhar a marca para a conquista de novo posicionamento no mercado, a proposta tema desse trabalho auxilia neste caminho, uma vez que propõe um novo negócio e uma nova área de atuação do Centro de Tradições Nordestinas. A partir do momento que o projeto esteja implantado, há oportunidades de beneficiar a marca através de sua divulgação em novos públicos alvos, com novos objetivos e uma nova linguagem visual. Este trabalho deverá ser realizado no mesmo período de implantação, para que não haja empecilhos ou falta de força na implantação dos novos serviços oferecidos pelo Centro de Tradições Nordestinas. No projeto apresentado na sequência, visto em detalhes no capítulo quatro, são citadas novas visões de valores que a empresa poderá e deverá explorar. Todos essess itens considerados podem e devem também ser aplicados em outros segmentos de atuação do Centro de Tradições Nordestinas. Como nos eventos, na divulgação, nas atividades de propaganda, e em qualquer veículo onde a marca seja vinculada, é essencial um trabalho conciso e eficiente em todas as abrangências. A seguir são analisados alguns pontos que auxiliarão, quando retomados em futuros trabalhos, na requalificação da marca. Reforça-se a afirmação de que estas análises são sucintas e visam apenas situar os envolvidos no projeto e leitores desse trabalho a compreender melhor a situação de

Istituto Europeo di Design

43

identidade coorporativa da marca e as possibilidades futuras de intervenções possíveis e propostas no projeto apresentado.

2.1.2

Curto histórico

O Centro de Tradições Nordestinas foi fundado em maio de 1991 com a intenção de proporcionar experiências culturais e gastronômicas nordestinas aos moradores de São Paulo. Iniciou no local com a Rádio Atual, contando hoje com produtoras, apoio social, shows, eventos, gastronomia, entre outras atividades. Outras informações sobre o CTN serão traçadas no capítulo quatro na parte onde os agentes envolvidos são qualificados e descritos.

2.1.3

Estrutura

O Centro de Tradições Nordestinas possui 10 quiosques de comidas típicas. Possui também uma igreja dedicada a Frei Damião, símbolo da fé cristã nordestina, quiosques de produtos típicos, artesanato e parque de diversões, dispostos numa área de 27 mil metros quadrados. Recebe anualmente uma média de 1 milhão de pessoas. Esse alto número de visitantes é um ponto positivo para a implantação do novo negócio, conforme abordado e demonstrado no próximo capítulo. Outros números também serão citados e comentados no próximo capítulo.

2.1.4

Imagem

Uma breve observação da marca CTN percebe-se a falta de identidade coorporativa, já a inexistência de uma logomarca única promove a ineficiência da consolidação da imagem na lembrança do consumidor/ usuário. 44

Eric Zompero

Figura 4: Logotipo oficial (Fonte: www.ctn.com.br)

Figura 5: outras utilizações do mesmo logotipo. (Fonte: www.ctn.com.br)

Figura 6: entrada do CTN, outro logotipo (Fonte: www.ctn.com.br)

Percebe-se falta de padronização de fontes, cores, proporções, e grafismos, denotando falta de uniformidade visual. Não possui assim características próprias, não é confiável e demonstra ser totalmente não durável e imprevisível. Não há também identificação da atividade do evento, logo não é efetiva como forma de anunciar a empresa, ou de qualifica-la segundo seu ramo de atividade. É imprescindível que um trabalho de requalificação da marca e consequentemente do logo seja realizado antes ou durante a implantação do novo projeto.

Istituto Europeo di Design

45

2.1.5

Restaurantes

Tem-se como maior problema nos bares/ restaurantes que circulam a área de eventos, a falta de identificação dos pratos que servem. Isto é, todos possuem o mesmo repertório gastronômico, ou seja, todos os restaurantes servem praticamente os mesmos pratos, mas com “temperos” diferentes, “próprios”. Também a não identificação da origem geográfica da comida é prejudicial. Talvez uma proposta futura seja caracterizar cada bar com identidade cultural e gastronômica de cada estado. Isso facilitaria a identificação, assim como a assimilação cultural, proporcionaria melhores resultados, melhoria na circulação de visitantes e retorno para experimentar novos pratos. Figura 7: Dona Wilma e seu baião de dois. (foto do

Na figura 7, Dona Wilma prepara e explica autor) como faz seu baião de dois, o dela vai cúrcuma e colorífico, “mas cada barraca faz de um jeito”.

E todos levam o nome “baião-de-dois” o que colabora com a ideia inicial desse trabalho de classificar as comidas de acordo com sua origem e tipologia de preparo. Assim o comensal tem certeza do prato que irá experimentar, além da possibilidade de comer em outra oportunidade exatamente aquele produto que provou. Embora não percebido no restaurante de Dona Wilma, uma das maiores fontes de reclamação é a falta de simpatia dos atendentes. Outro ponto a ser explorado em futuros trabalhos de intervenção nos restaurantes, com o treinamento das equipes de atendimento, procedimento comum na maioria dos restaurantes da cidade. Outro ponto considerado na análise dos restaurantes é a questão de compatibilidade com as normas da vigilância sanitária.

46

Figura 8: Bares do CTN. (foto do autor)

Eric Zompero

Não é objetivo deste trabalho realizar essa análise, mas são necessárias algumas observações. As cozinhas não são estanques, ou seja, as áreas de preparo são abertas para o pátio central, onde há presença de centenas de pessoas. Seriam permitidas assim apenas finalizações, mas percebeu-se que todas as atividades de pré-preparo e manipulações são realizadas nestes mesmos locais.

Figura 9: Cozinha do CTN. (foto do autor)

Entretanto foi observado que a maioria dos restaurantes mantém áreas refrigeradas, equipamentos profissionais, paramentação dos funcionários (com algumas exceções) e asseio compatível com as exigências propostas.

2.1.6

Recomendações

Algumas breves recomendações são citadas. Lembra-se que estas não são objetivos desse trabalho, mas são também essenciais para o sucesso do projeto proposto. Deve-se existir sinergia entre todos os agentes e secções envolvidos na empresa, globalmente. A inserção de um novo negócio não deve ser pontual, mas deve colaborar com o desenvolvimento total do negócio. a. Deve-se criar projeto de reestruturação visual do logotipo. b. A marca/ empresa deverá ser requalificada no mercado, melhorias na identificação dos produtos oferecidos devem ser consideradas. c. Para isso deve-se identificar mais claramente o posicionamento adequado para maximizar a proposta de branding. d. Definir claramente o público alvo, sua natureza, desejos e necessidades. e. Reestruturação dos serviços de alimentação, considerando: i. Identificação regional dos restaurantes, com a possibilidade de diferenciação geográfica, assim existiria um restaurante típico de comida alagoana, baiana, cearense, etc. Figura 10: Identificação visual de um dos restaurantes. (foto do autor)

Istituto Europeo di Design

47

ii. iii. iv.

48

Melhoria nas condições de manipulação. Criação de identidades visuais próprias para cada restaurante. Melhoria no atendimento, com a criação de programas de capacitação de atendimento, deixando com características profissionais competitivas.

Eric Zompero

parte 03:

PROJETO DE INTERVENÇÃO

50

Eric Zompero

3.1 ELEMENTOS DO PROJETO 3.1.1 Objetivo Criar um sistema de cadastro de receitas de origem popular, tácitas, provenientes da região Nordeste do Brasil, através principalmente de depoimentos das receitas culinárias de migrantes vivendo em São Paulo. Este banco de dados alimentará um site, onde o usuário poderá:

a. Executar as receitas, e para isto poderá recorrer à entrega do kit específico para preparo do prato escolhido, fornecido pelo Centro de Tradições Nordestinas, divisão de gastronomia, a qual será criada especificamente para esse novo serviço. b. Pedir o prato para entrega, através do novo sistema de delivery. Haverá a opção de “customização do prato”. c. Criar seu prato e compartilhá-lo na rede. Alimentando o banco de dados. Poderá receber feedback do que fez e inclusive autorizá-lo para produção e serviço nos restaurantes da nova rede e nos restaurantes do Centro de Tradições Nordestinas. d. Buscar, escolher e visitar um dos restaurantes da rede. Poderá fazer reservas através do site. e. Abrir sua própria franquia. f. Adquirir utensílios e equipamentos específicos para determinados preparos, conforme parceria com empresas fabricantes de equipamentos e utensílios. Istituto Europeo di Design

51

Como funciona? A figura 11 exemplifica o modo de operação do sistema. O gráfico, resumidamente: O CTN é o centro, ele gera e alimenta o site, responsável pela aquisição de informações Essas informações são traduzidas para gerar as receitas compartilhadas, que irão promover a venda de insumos. Coligado a isso o CTN promove treinamento, cursos de culinária e gastronomia. Aqui temos duas fontes de renda: a venda dos insumos (kits) e cursos. As informações coletadas também geram conhecimento para desenvolvimento de novos produtos, inserindo aqui a terceira fonte de renda: a venda de utensílios e equipamentos. Todo o sistema gera divulgação, e esse é responsável pela quarta forma de aquisição de renda: a associação com empresas através de marketing ou patrocinadoras. A questão social é abordada em dois caminhos: primeiro através da capacitação e educação dos envolvidos no sistema de restaurantes. A segunda é a coleta de informações tácitas, a organização e divulgação dessas.

52

Eric Zompero

Figura 11: Resumo do projeto

Istituto Europeo di Design

53

Na sequência serão apresentados todos os componentes para a geração do novo negócio, explicitando o segmento de clientes, a proposta de valor, os canais de comunicação, distribuição e vendas, formas de relacionamento com os clientes, fontes de receita, principais recursos disponíveis, atividades chaves, principais parcerias e estrutura de custos.

3.1.2 Clientes Há dois clientes basicamente envolvidos neste projeto, o direto e indireto. Será tratado como cliente direto, a empresa à quem será conduzido o projeto, o Centro de Tradições Nordestinas (CTN). Com este serão tratados todos os assuntos de implantação e funcionamento. Tem-se assim o cliente indireto, o usuário do novo serviço oferecido, logo o cliente do Centro de Tradições Nordestinas. Assim em primeira instância temos o Centro de Tradições Nordestinas, CTN, entidade descrita com detalhes a seguir. Sua natureza visa à divulgação da cultura nordestina. Ora, sendo as receitas culinárias tácitas de origem nordestinas “cultura”, sua apropriação explícita, e consequentemente sua divulgação, são de grande interesse da organização, conforme conversado com a responsável pelo setor social da instituição Sra. Marisa Antonia Pereira. Em segunda instância, temos o cliente consumidor, o qual poderá executar as seguintes tarefas: preparar sua comida, conseguir informações, adquirir kits de preparo, buscar informações e restaurantes. Esse usuário será também um alimentador do sistema, uma vez que suas descobertas ou novas receitas serão inseridas no banco de dados. Também temos o consumidor dos restaurantes do próprio CTN, que poderão provar esses e outros pratos no local ou em possíveis outras lojas da franquia, conforme proposta futura deste projeto.

54

Eric Zompero

Assim considera-se que em termos de negócio temos uma oferta diferente, que com ajuda dos parceiros, poderá gerar novos e lucrativos negócios. Há vários canais de distribuição e informação para o usuário, como o banco de dados para os clientes domésticos, restaurante próprio no local, e posteriormente a possibilidade de franquias. Há canais diferentes no relacionamento com o cliente, já que há o restaurante, o site, divulgação no local e a assessoria de imprensa. Assim há potencial lucro em cada uma dessas áreas, e ainda nas possibilidades geradas pelos parceiros, conforme descritos no corpo desse trabalho.

3.1.3 O CTN Fonte: http://ctn.org.br O Centro de Tradições Nordestinas (CTN) foi criado para tornar-se, além de ponto de encontro da comunidade nordestina residente em São Paulo, num polo de divulgação e preservação da cultura nordestina. Fundado em maio de 1991, tem uma área de vinte e sete mil metros quadrados, estacionamento para quatrocentos carros e fácil acesso pela Marginal Tietê. Os frequentadores do CTN têm a sua disposição dez restaurantes e nove quiosques que servem comida típica nordestina. Pelo palco do Centro de Tradições Nordestinas já passaram grandes nomes da música brasileira, como Elba Ramalho, Leonardo, Zezé di Camargo e Luciano,

Istituto Europeo di Design

55

Aviões do Forró, Calypso, Calcinha Preta e Garota Safada entre outros. A cada show o CTN recebe um público de aproximadamente sete mil pessoas, totalizando ao longo de um mês, cerca de cem mil. Outra grande preocupação do CTN é a questão social. Preocupado com a comunidade e em encontrar formas de ajuda-la, o Centro de Tradições Nordestinas desenvolve diversas ações culturais e sociais. Localização: Rua Jacofer, 615. São Paulo, SP.

Figura 12: Localização CTN. (Fonte: www.ctn.com.br)

3.1.4 Proposta de valor Define-se como proposta de valor uma agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece ao cliente. Para que o cliente final, citado anteriormente, escolha e se fidelize com o CTN, é necessário que os valores listados abaixo sejam considerados. Novidade: intenciona-se satisfazer um novo conjunto de necessidade, baseado no amplo desenvolvimento da cultura gastronômica no Brasil. Percebe-se que há maior

56

Eric Zompero

interesse em reunir amigos e preparar comida nos lares, e é essa oportunidade que se almeja apresentar como novidade a esse cliente. O produto oferecido pelo CTN através dos kits, além das receitas, são também insumos muitas vezes de difícil aquisição, comumente encontrados em outros estados, indo desde alimentos até utensílios específicos. Também se incentiva que a cada mês possam ser inseridas no sistema novas receitas, algumas consagradas, outras desenvolvidas e preparadas por chefes de cozinha consagrados no mercado nacional. Esse cliente pode executar os mesmos pratos em suas casas, ou mesmo visitar o restaurante do Centro de Tradições Nordestinas, ou possíveis franquias, com a mesma qualidade. Desempenho: criam-se valores oferecendo melhores serviços, produtos e desempenho. Conforme projetado, toda a estrutura de preparo e logística de entrega de produtos será redefinida através da capacitação de profissionais aptos a tais trabalhos. Atendimento, cortesia, eficiência e eficácia serão itens essenciais para o bom desenvolvimento de todas as atividades. Com o treinamento de atendentes, cozinheiros, ajudantes e chefes especializados, a possibilidade de erros no serviço será minimizada. Em serviços de alimentação esses fatores podem ser decisivos para o sucesso ou fracasso do novo negócio, principalmente devido comentários através de redes sociais. Soma-se a isso a particularidade de promover uma cultura específica, a culinária nordestina, e ainda a possibilidade de torna-la uniformizada e disponível. Personalização: é um dos tópicos mais importantes do segmento, aborda dois conceitos de grande importância: a customização e a cocriação, uma vez que as receitas são compartilhadas através do sistema de banco de dados. Social e sustentável: o mercado culinário neste cenário proporciona a integração de agentes antes não identificados, como os detentores de receitas tradicionais não explícitas. Através do levantamento inicial com a população e em restaurantes locais

Istituto Europeo di Design

57

essas informações serão cadastradas, tratadas e distribuídas no sistema. Há assim a a valorização desses indivíduos, caracterizando-os como integrantes do projeto e da sociedade em que estão inseridos, passam de coadjuvantes para participantes. Aposta-se também no consumo “verde”, onde questões de sustentabilidade sejam consideradas e divulgadas. A culinária nordestina, devido sua natureza, sempre proporcionou a utilização eficiente dos alimentos que prepara, assim é comum encontrar receitas onde vísceras e cascas são utilizadas. Vale lembrar que na nutrição essas partes são consideradas geralmente de alto teor nutricional, sendo sua não utilização apenas cultural, além de um desperdício. Também nas cozinhas sustentáveis procura-se diferenciar o que é realmente restos e sobras; assim, restos vão para o lixo e sobras podem ser reaproveitadas. Marca: O CTN possuirá uma marca nova, presente no site e nos novos restaurantes, tratando a comida como alta gastronomia, para clientes específicos (interessados nos itens oferecidos pelo projeto). Não se busca diferenciar o consumidor, mas proporcionar para qualquer comensal um serviço digno e de qualidade. Assim busca-se a precificação justa para este novo serviço. Custos e riscos: a opção por uma logística de produção e distribuição diferenciada visa reduzir custos e riscos. A possibilidade de comprar kits específicos para cada preparo permite ao cliente executar seus pratos com os mesmos produtos ofertados nos restaurantes, ou até mesmo adquiri-los prontos. Ainda serão definidos conforme a quantidade de comensais, logo minimizando desperdícios, contribuindo também para a visão ecológica e sustentável do novo serviço.

3.1.5 Canais São as interfaces de comunicação, distribuição e venda da empresa, e assim o principal ponto de contato com o cliente final.

58

Eric Zompero

Basicamente há três fases de implantação do novo serviço, em relação aos canais de comunicação: a. Formatação do site, banco de dados e busca das informações (receitas) na comunidade e em restaurantes da cidade de São Paulo. Nesta fase já será implantado o contato inicial com essas pessoas, gerando curiosidade e interação futura para divulgação. b. Envolvimento da comunidade frequentadora do CTN, estimada em 100.000 pessoas por mês, para coleta de receitas, divulgação e primeiros testes com o banco de dados. c. Divulgação em mídias através da assessoria de imprensa do CTN, através dos fornecedores, funcionários e primeiros usuários do sistema. O gráfico a seguir expõe de forma rápida as fases de um canal de comunicação.

Figura 13: Tipos de canais. (OSTERWALDERS, 2011)

Na fase 1, “Conhecimento”, a resposta dada pelo projeto será dada através de divulgação direcionada, conforme descrito nos itens desta sequência. Sobre a “Avaliação”, item 2, da proposta de valor, será realizada através de “feedback” dos usuários, em termos diretos (contato com sites ou restaurantes); e indiretos, como a quantificação de usuários do site, do CTN e dos restaurantes. Sobre “Compras”, o terceiro item, serão realizadas através do site e dos kits oferecidos para preparo das receitas. Item 4, “Entrega”, será efetuada através de todos os veículos de divulgação, mídias e pelos próprios serviços.

Istituto Europeo di Design

59

O quinto e último, a “Pós-venda” será realizada através do sites, contato telefónico e pessoalmente através da estrutura já existentes, restaurantes do CTN. Percebe-se que todas as fases descritas se estruturam nesta proposta de projeto, de forma integrada e contínua. Funciona como um looping, realimentando o sistema através dos próprios consumidores, que podem um dia encontrar sua receita, devidamente referenciada, em um dos restaurantes CTN, consumida por centenas de pessoas.

3.1.6 Relacionamento com o cliente Será realizado pessoalmente nos restaurantes do Centro de Tradições Nordestinas, por telefone ou através do site. Haverá canais com assistentes que poderão auxiliar os clientes em seus preparos, assistentes estes funcionários ou estagiários da escola de formação também objetivo desse trabalho. Ao mesmo tempo em que estará aprendendo o ofício, poderá auxiliar outras pessoas adquirindo assim também novos conhecimentos práticos. Os chefes formados prestarão serviços de consultoria através do CTN para restaurantes, escolas, hotéis, empresa, entre outros, para melhoria de seus serviços, garantindo qualidade, uniformidade e segurança alimentar. Contribuindo para a fixação da cultura culinária nordestina, através dos recursos apreendidos na escola de gastronomia do CTN, garantindo preparos típicos e com segurança alimentar. Assim traz-se a comunidade como participante da construção do sistema de cadastro de receitas, através principalmente da cocriação, uma vez que o site possuirá receitas e comentários dos usuários. Além de proporcionar relacionamento entre o cliente/ comprador e os funcionários formados pelo centro.

60

Eric Zompero

3.1.7 Fontes de receita A. Venda de recursos: como já comentado, grande porcentagem da renda será proveniente da venda de gêneros alimentícios, in natura ou preparados. Serão fornecidos através de kits para preparo nas residências dos clientes ou consumidos em um dos restaurantes. B. Cursos: os cursos de formação receberão dois tipos de usuários, os pagantes (público interessado) e os associados (os indivíduos que receberão o apoio do Centro de Tradições Nordestinas). Estes últimos, que não pagarão pelo curso, serão agregados dentro do sistema CTN no atendimento nos restaurantes locais, nas franquias, ou em outras funções de apoio, primeiramente como estagiários, mas com

Figura 14: Paneleiras de Goiabeiras. Panelas de barro da cidade de Vitória, ES.

a possibilidade de serem efetivados em algum dos serviços oferecidos pela empresa. C. Licenciamento: a marca CTN será estampada em novos restaurantes franqueados, nos utensílios cocriados e na divulgação desses. Produtos alimentícios específicos, de empresas parceiras, serão também licenciados, como molho de pimenta, azeites, entre outros. D. Anúncios e patrocínio: devido o número amplo de clientes envolvidos, a venda de anúncios será incentivada, nos restaurantes franqueados e associados, no site e no Centro de Tradições Nordestinas. Há interesse em empresas com produtos dirigidos a essa comunidade. A entidade já possui patrocinadores como Cacau Show, Ingresso Rápido, Claro, RedBull, Smirnoff, Real Expresso, Paratudo, Skinka, ACM, Balalaika, entre outros.

Istituto Europeo di Design

61

3.1.8 Recursos principais Físico: o Centro de Tradições Nordestinas possui 7.000 m², infra estrutura já estabelecida, restaurantes, lanchonetes e funcionários para administrar o local. Assim essa estrutura será aproveitada, utilizando o já consolidado estabelecimento como gerador do novo negócio. No local há áreas não aproveitadas, como o segundo pavimento e camarores, estes poderão ser utilizados para implantação dos novos espaços. Será assim necessário a execução das salas de aula, gerenciamento do site, estúdios e cozinha laboratório para teste das novas receitas. Intelectual: será necessária a contratação de novo efetiva, os quais realizarão os seguintes afazeres: gerenciamento da equipe de implantação (design estratégico); nutricionistas, chefe de cozinha, tecnólogos de informação (gerenciamento do site), redatores (para cadastro das novas receitas). Lembra-se que as equipes de apoio serão formadas na própria estrutura do novo negócio com os cursos de capacitação fornecidos à comunidade pelo Centro de Tradições Nordestinas. Humano: serão aproveitados os funcionários atuais do CTN, com necessário treinamento específico para atuarem em outros novos setores. Com a transferência de responsabilidade e atividades, seus cargos serão abertos para novas contratações. Também os participantes dos primeiros cursos efetuados no Centro de Tradições Nordestina serão adicionados ao corpo de funcionários. Financeiro: o Centro de Tradições Nordestinas já é reconhecido e detentor de investimentos próprios. Possuem em sua sede restaurantes, lojas, lanchonetes, área para shows e eventos. Assim será o principal investidor no novo empreendimento. Também receberá recursos de possíveis parcerias, assim como investidores particulares e empresas patrocinadoras.

62

Eric Zompero

3.1.9 Atividades chave São consideradas atividades chaves aquelas mais importantes para que a empresa possa operar com sucesso, social e financeiro. Elas são o espelho da Proposta de Valor e visa no presente caso, manter um bom relacionamento com o cliente. O Centro de Tradições Nordestinas trará um novo tipo de negócio, gerenciamento e divulgação de informações, no caso específico de receitas de origem populares. Como já demonstrado será efetuado através de banco de dados on line. Assim as seguintes atividades são consideradas: a. Atividade de pesquisa para catalogação das informações adquiridas. b. Tratamento da informação para hospedagem em banco de dados de site. c. Venda de insumos: no local (através dos restaurantes) e entrega (através dos kits fornecidos pelo site). d. Venda de utensílios: desenvolvidos em parceria com empresas fabricantes dos devidos produtos. e. Programa de divulgação contínuo, em mídias diversas. f. Ensino de boas práticas em cozinhas e gastronomia. g. Franquias.

3.1.10 Principais parcerias O CTN poderá efetuar parceria com ONGs e empresas para desenvolvimento de seus produtos. Entre elas citam-se algumas a seguir: 3.1.10.1

Ashoka

A entidade será responsável pela implantação do sistema de design estratégico responsável pela geração do novo negócio e das novas ações sociais. Fonte: http://www.ashoka.org.br/sobre-a-ashoka/quem-somos/ A Ashoka é uma organização mundial, sem fins lucrativos, pioneira no campo da inovação social, trabalho e apoio aos empreendedores sociais –

Istituto Europeo di Design

63

pessoas com ideias criativas e inovadoras capazes de provocar transformações com amplo impacto social. Presente em mais de 60 países e criada na Índia em 1980, pelo norte americano Bill Drayton, a Ashoka trabalha com diferentes públicos comprometidos com a mudança do mundo. Além de uma rede ampla de empreendedores sociais, a Ashoka promove protagonismo, transformação e empatia em diversas esferas na sociedade. Os empreendedores sociais da Ashoka fazem parte de uma rede mundial de intercâmbio de informações, colaboração e disseminação de projetos composta hoje por mais de 3500 empreendedores localizados nos diversos países em que atuam. No Brasil, compõem a rede cerca de 320 empreendedores sociais de todas as regiões do país. Além disso, o Centro de Competência para Empreendedores Sociais – uma parceria da Ashoka com a McKinsey & Company – oferece para a rede de empreendedores sociais a adaptação e transferência de conhecimentos, práticas, ferramentas de gestão e planejamento do setor privado para o setor social. Graças ao seu rigoroso e qualificado processo de seleção voltado para a busca permanente por inovação, ao apoio dado aos empreendedores sociais nos diferentes estágios de desenvolvimento de suas ideias e ao investimento realizado em pessoas, e não em projetos, a Ashoka se faz uma organização única, diferenciada no contexto do setor social no Brasil e no mundo. Origem do nome Em sânscrito, língua indo-europeia de registro escrito mais antigo, Ashoka significa “ausência de sofrimento”. Ashoka foi também o nome de um imperador que governou a Índia durante o século III a.C e é lembrado como um dos maiores inovadores sociais do mundo. Depois de uma guerra pela unificação do país, o imperador Ashoka renunciou à violência e dedicou sua vida à promoção do bem-estar social, da justiça econômica e da Figura 15: logotipo Ashoka.

64

Eric Zompero

tolerância. Em seu governo, instituiu serviços de saúde, lançou um amplo programa de abertura de poços, construiu alojamentos para viajantes e plantou milhares de árvores para fazer sombra nas estradas quentes e de muita poeira da Índia. Seus éditos, gravados em pilares de pedra em todo o império, testemunham sua fé na ética como guia para a ação pública. Origem do logo Como logotipo da Ashoka, Bill Drayton escolheu o carvalho, por ser uma árvore forte, resistente à seca e de raízes largas e profundas no solo. Por ser grande, com muitos galhos, oferece muita sombra, sendo comum que os povos se utilizem do espaço abaixo de sua copa como local de reunião. Formas de atuação Para concretizar sua missão, a Ashoka estrutura a sua atuação mundial na interação de três pilares: o empreendedorismo dos líderes sociais, o empreendedorismo de grupo e o apoio à infra-estrutura do setor social. 1. Empreendedores sociais, suas ideias e instituições A Ashoka identifica e investe em empreendedores sociais – indivíduos com ideias criativas e inovadoras capazes de provocar transformações com amplo impacto social -, apoiando não só o indivíduo, como também sua ideia e a instituição em que atua durante as fases de seu desenvolvimento. Para a Ashoka, proporcionar aos empreendedores sociais do mundo a liberdade e o apoio que precisam para suas conquistas é o investimento de maior impacto que uma organização pode fazer. Para isso, dentro dos seus programas a Ashoka busca: • Identificar e investir no indivíduo, estimulando o lançamento de suas ideias, sua constante inovação e competência durante toda a sua carreira; • Integrá-lo a uma Rede Local Global de Empreendedores Sociais; •

Contribuir

para

a

profissionalização,

eficiência,

crescimento

e

sustentabilidade de sua organização. 2. Empreendedorismo de Grupo – colaboração e maior impacto social A Ashoka reúne grupos de empreendedores sociais para, em colaboração, potencializar e multiplicar ações positivas. O objetivo do trabalho em conjunto é somar competências e disseminar ideias inovadoras, tendo como

Istituto Europeo di Design

65

perspectiva influenciar mudanças em diferentes áreas de atuação do setor social. A atuação de forma colaborativa deriva da visão da Ashoka de que estas comunidades de indivíduos pioneiros e inovadores possuem uma força maior do que um empreendedor social atuando de forma isolada. Como consequência, elas podem trazer maior velocidade e impacto na transformação social. Para estimular que seus empreendedores sociais façam intercâmbio de metodologias, princípios e necessidades em seus países e em outras regiões do mundo, a Ashoka desenvolve estratégias e ações para que os integrantes de sua rede trabalhem efetivamente de forma colaborativa e contribuam dessa maneira para a transformação da sociedade em escala universal. Além disso, procura difundir as lições aprendidas com outros grupos e organizações do setor social. Entre os programas e ações de incentivo ao trabalho colaborativo destacamse: • Integração das Redes Local, Continental e Global de Empreendedores Sociais • Projetos Colaborativos e de Intercâmbio • Eventos Temáticos 3. Infra-estrutura e nova arquitetura para o setor social Para ser mais eficaz, o setor social precisa ser empreendedor, eficiente e integrado globalmente, de tal forma que as melhores ideias e as pessoas que as conceberam obtenham os recursos necessários ao sucesso de sua implementação. Para tanto, é necessário desenvolver a infra-estrutura de que o setor social precisa para fomentar a inovação e a produtividade. Esse fundamento é o alicerce do terceiro e mais ambicioso pilar que estrutura a atuação da Ashoka: o desenho e a disseminação de novos caminhos, tecnologias e programas para que os empreendedores sociais trabalhem dentro e fora da sua rede com a necessária infra-estrutura de suporte. Com base nesse pilar, a Ashoka apoia organizações da sociedade civil a diversificar e ampliar o trabalho que realizam e dessa forma conquistar a sua

66

Eric Zompero

viabilidade institucional e econômico-financeira no longo prazo. Além disso, traz para a sociedade civil um conjunto de sistemas que permitem aos empreendedores prosperar no setor privado, tais como serviços financeiros, concursos de planos de negócio, consultoria especializada e outros apoios profissionais, todos adaptados para as demandas específicas dos empreendedores sociais ou de organizações da sociedade civil. Dessa forma, a Ashoka faz a ponte entre o setor privado e a sociedade civil para encorajar o fluxo de talentos e recursos entre os dois setores. Entre as iniciativas derivadas desse pilar destacam-se: • Centro de Competência para Empreendedores Sociais Ashoka-McKinsey (CCES) •Iniciativa Base de Cidadania •Serviços Financeiros Alternativos •Revista Eletrônica Changemakers (www.changemakers.org) • Cidadania Econômica Plena • Iniciativa Justiça para Todos

3.1.10.2

ABAGA

A Associação Brasileira de Alta Gastronomia será o parceiro responsável por caracterizar a gastronomia Nordestina como referência. Fonte: http://www.abaga.com.br São Objetivos da ABAGA: • Dignificar e democratizar a profissão de Cozinheiro; • Congregar os Chefs de Cozinha que atuam no Brasil visando criar e fomentar entre todos um espírito corporativo que enriqueça o conhecimento de cada um com a troca de experiências entre os que exercem o mesmo ofício. • Difundir, coordenar, aprimorar, valorizar e incentivar, nacional e internacionalmente, a Gastronomia Brasileira, visando obter para o Brasil um lugar destacado no contexto da Cozinha Mundial;

Istituto Europeo di Design

67

• Cooperar e estimular o desenvolvimento de uma política educacional especificamente voltada para o setor, com ênfase na formação de ensino básico, que propicie ao jovem o acesso à profissão; • Promover e viabilizar formas de aprimoramento e reciclagem profissional que elevem o nível de formação dos cozinheiros no Brasil e o conceito e a qualidade da culinária nacional; • Organizar e promover um calendário de eventos de caráter oficial que, através de concursos, palestras, workshops, feiras, e outros meios pertinentes, propicie o encontro e o intercâmbio de culturas, técnicas e enfoques entre os seus membros de diferentes localidades do país; • Exercer funções de assessoria frente as autoridades públicas, em respeito à higiene, saúde, elaboração e controle de alimentos. • Pesquisar e divulgar produtos de alta qualidade usando do conhecimento de seus membros para defender os interesses de toda a sociedade no tocante à qualidade dos alimentos consumidos no país. • Zelar e promover as atividades de seus membros dentro da APC de modo a torná-las um meio de aproximação e confraternização entre os afeiçoados da arte gastronômica.

Ou seja, os objetivos da associação estão intrinsicamente ligadas às diretrizes que o Centro de Tradições Nordestinas deseja para seu novo segmento de negócio.

3.1.10.3

Empresas

Serão criadas associações com empresas de grande porte, produtoras de utensílios, plásticos e metálicos. (para produção acima de 2000 unidades). Também serão utilizadas empresas de médio porte para execução de equipamentos e utensílios com baixa produção (entre 1000 e 2000 unidades). Serão considerados também artesões e empresas de pequeno porte para

68

Figura 16: colheres de bambu de Álvaro Abreu.

Eric Zompero

produção de utensílios de pequena produção. Como exemplo poderão ser comercializadas os utensílios de bambu para preparos específicos do artesão Álvaro Abreu. (http://www.bambuzau.com.br/)

3.1.10.4

Figura 17: panela de pedra.

Relação com fornecedores

Além de consolidar uma boa relação entre compradores e fornecedores, alguns desses poderão participar como patrocinadores, citam-se então algumas das empresas que já colaboram com o CTN e outras novas, como as listadas a seguir: •

RedBull

•

Smirnoff

•

Paratudo (bitter)

•

Skinka (refrigerante)

•

Balalaika (vodka)

•

Camil (grãos, arroz)

•

Rosalito (feijão de corda, grãos)

•

Bunge (insumos para preparo)

•

Outros conforme as receitas ofertadas e mix de produtos oferecidos nos restaurantes.

3.1.11 Valor social da cultura culinária nordestina Válido esse item por considerar importante a visão de um dos mais importantes chefes de cozinha especializado em comida nordestina de São Paulo.

Istituto Europeo di Design

69

Rodrigo Oliveira acompanhou seu pai, proprietário do restaurante Mocotó, desde criança. Hoje comanda a cozinha de tal restaurante, colecionando vários prémios, nacionais e internacionais, tendo uma visão moderna de sua atividade, a qual está intimamente relacionada ao tema abordado nesse projeto. Numa entrevista concedida este ano à revista Cultura Popular, pode demonstrar sua objetividade e ampla visão, como demonstradas nas afirmações abaixo: “É natural que em algum momento a gente acordasse e percebesse o valor de ser brasileiro; que resolvêssemos mostrar a nossa bossa, o nosso samba, o nosso gingado. É um caminho sem volta, e não tinha como ser diferente. Agora é hora de correr atrás do tempo perdido, porque a gente talvez tenha começado tarde.” “Somos a última fronteira gastronômica. E, além de nossos produtos inéditos, a gente pode abordar a cozinha, a comida, de uma forma nunca vista. Podemos mostrar que tem samba, mas também bossa nova em nossas panelas. A gente tem de olhar para o nosso quintal sem dar as costas para o mundo. Temos de mostrar que estamos evoluindo, aprendendo com o que vem sendo feito no planeta. Mas com um gingado particular.” “Junto com o idioma, a comida é a expressão mais forte da cultura de um povo, e talvez a mais assimilável.”

3.1.12 Estrutura de custos Nas tabelas anexas, são citados os seguintes custos: a. Capital inicial: valores necessários para que o empreendimento seja implantado. b. Custos fixos: custos que permanecem os mesmos apesar do volume de artigos ou serviços produzidos. c. Custos variáveis: custos que variam proporcionalmente com o volume de artigos ou serviços oferecidos.

70

Eric Zompero

3.2 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO HÍBRIDA 3.2.1 Responsabilidade social “... as grandes empresas são parte da sociedade civil e, portanto, parte também dos problemas e das soluções no campo social.” (CABRAL, 2013, p.28) É dentro dessa visão que tal projeto se apoia. Todo sistema de comercialização de produtos alimentícios proposto possuem uma base no treinamento dos agentes que integrarão lugares em toda a estrutura da empresa. Hoje a RSE, Responsabilidade Social Empresarial é, além de uma demonstração para a sociedade de seus valores éticos, também uma ação humanitária. Dar emprego para as pessoas capacitadas na escola de culinária e gastronomia do Centro de Tradições Nordestinas agrega valores à empresa/ marca, uma vez que demonstra um diferencial na percepção que o consumidor tem da empresa/ produto. A escolha pelas ações deste projeto colabora com a escolha de outras empresas, “... os empresários brasileiros têm optado por causas sociais na seguinte ordem: educação, capacitação profissional, cultura e artes, desenvolvimento comunitário, apoio à gestão no Terceiro Setor, geração de trabalho e renda, meio ambiente.” (CABRAL, 2013, p.28).

3.2.2 Leis Há ainda a possibilidade de utilizar leis de incentivo à cultura, como a Lei Rouanet, de 1991, baseada em renúncias fiscais para empresas que podem aplicar 4% do Imposto de Renda em projetos culturais. Esta consultoria será realizada através de escritório de

Istituto Europeo di Design

71

advocacia especializado externo.

3.2.3 HVC O HVC (Hybrid Value Chain) ou CHV (Cadeia Híbrida de Valores) é um modelo colaborativo que visa agregar conhecimentos e experiências de setores diferentes para agregar um único valor socioeconômico. Associa-se assim o Setor Privado e o Setor Social, aglutinando interesses econômicos e valores sociais. Algumas questões que visam desenvolver essa proposta híbrida, são citadas abaixo: a. Há necessidade de enfatizar a história da organização, mostrar ao usuário quem é o CTN, proposta que deve ser reforçada pela Assessoria de Imprensa, associando-o a bons produtos e ao sistema de cadastro de receitas proposto. Devem-se identificar marcos, e eventos que permitam compreender a dinâmica e formação das características híbridas dentro do grupo, assim toda a exploração de mídias, além de mostrar o novo negócio deve focar na formação social dos envolvidos e de como esses serão inseridos no mercado. b. Possíveis fontes de conflitos, demonstrados na análise SWOT a seguir, devem ser desfeitas e garantir que suas origens sejam transformadas em pontos positivos. Processos de motivação de equipes devem ser incentivados. c. Não se deve propor uma ação filantrópica, deve-se demonstrar que a ação é social, e que ainda assim deixará lucros para a empresa, é uma co-ajuda, a empresa investe através de capacitação de profissionais e posteriormente os agrega para que tenham suas atividades regularmente remuneradas. Assim como a possibilidade de suprirem outras áreas externas ao CTN, como restaurantes próprios, consultoria, entre outras atividades.

72

Eric Zompero

“... o modelo de negócios de uma empresa híbrida funciona quando as ações sociais são vistas como investimentos que geram benefícios sociais e retorno para a corporação, como no modelo de valor compartilhado proposto e gerado sob três formas, segundo Michael Porter: reconceber produtos e serviços; redefinir a cadeia de valor e criação de ‘clusters’.” (Valor compartilhado gera ciclo de benefícios para empresa e comunidade, 2013)

Istituto Europeo di Design

73

74

Eric Zompero

3.3 ANÁLISE SWOT 3.3.1 SWOT ou FOFA SWOT é um acrônimo para Strenght, Weakness, Opportunities e Threats, ou pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças, ou FOFA em português. Trata-se de uma ferramenta utilizada para analisar um potencial cenário, neste caso a implantação do sistema de receitas do Centro de Tradições Nordestinas. Vale de uma breve explanação sobre cada um dos itens citados na sigla: Pontos FORTES: são as melhores competências da empresa, o que ela faz de melhor. Insere-se seus recursos mais importantes, vantagens sobre concorrentes, exclusividades que fazem o cliente retornas. Pontos FRACOS: são as competências que atrapalham e geram desvantagens competitivas para a empresa. O que poderia melhorar na empresa ou serviço? As deficiências podem estar nos funcionários, colaboradores, fornecedores, e outros. Essas fraquezas devem estar claras para que possam ser revertidas. OPORTUNIDADES: estas influenciam a organização, mas não há controle sobre elas, são externas. Podem surgir em diversas ocasiões, com mudanças econômicas, sociais, culturais e outros. AMEAÇAS: também são externas e concluem em situações negativas para a empresa. Pode deteriorar a organização em vários setores, pessoal, econômico e material. Devem sempre ser monitoradas e utilizadas para reforçar a cultura de desafios. Na próxima página há o gráfico clássico da análise SWOT, cujos itens considerados são comentados brevemente na sequencia deste trabalho. Na implantação do projeto, um novo gráfico deverá ser produzido, com o auxílio de funcionários, a fim de que a nova cultura de inovação, gerenciamento e colaboração tenha seu embrionário processo conhecido, incentivado e implantado de forma cordial e amistosa.

Istituto Europeo di Design

75

Figura 18: quadro SWOT/ FOFA

76

Eric Zompero

Pontos Fortes: •

Equipe existente: o CTN conta com equipe administrativa, de eventos, cozinha e toda infraestrutura para as atividades do local. Assim será apenas necessária a aquisição de novos membros específicos para as novas atividades, mas que serão integrados aos funcionários existentes, mantendo a sinergia. Novas aquisições iniciarão através de estágios remunerados.

•

Propostas de valores alinhadas: os valores existentes e já consolidados apenas colaboram com os novos, conforme especificados acima no item “proposta de valor”.

•

Sinergia entre participantes pela temática comum (cultura nordestina): há um interesse comum em todos os participantes, a valorização da cultura nordestina, assim com um foco comum é mais fácil desenvolver o projeto presente. As chances de sucesso são maiores quando há interesses éticos, sociais e humanos em comum.

•

Clientes presentes no local são bem atendidos e retornam: são mais de 100.000 pessoas mensalmente no local, se destes apenas 5% acessarem o site, serão 5.000 potenciais usuários por mês.

•

Quantidade de clientes com acesso ao Centro de Tradições Nordestina é grande.

•

As fontes de renda não são únicas. Há capital empregado de outras áreas da empresa: o CTN não possui apenas esse serviço, sua fonte de rende fornecerá o capital inicial para implantação do sistema.

•

Custos são previsíveis: os custos fixos e variáveis são previsíveis. Constando: funcionários, manutenção do site, estoques, entre outros.

•

Atividade chave clara: fornecimento de receitas, capacitação profissional, serviço de restaurante e entrega de insumos (alimentos).

•

Qualidade alta dos produtos: busca-se garantir qualidade nos produtos ofertados. Obtida com controle contínuo dos fornecedores.

•

Há parceiros fidelizados: são os mesmos já existentes como patrocinadora do centro de eventos.

•

Há cultura de parceria e inovação.

Istituto Europeo di Design

77

Pontos Fracos: •

Não há economia em escala: os produtos são ofertados de acordo com a solicitação do cliente, logo dependente de sazonalidades. A possibilidade de dificuldade no controle de estoque e logística de entrega deverá ser eliminada com a boa administração desses recursos.

•

As atividades chaves podem se confundir: o sistema envolve várias atividades, como logística, alimentação fora do lar, educação e tecnologia da informação, o que pode confundir o leigo.

•

Logística complexa: processo de estoque e entrega, conforme citado no primeiro item.

•

São executadas diversas atividades ao mesmo tempo, devendo estas estar integradas.

Oportunidades: •

Produto inexistente no mercado: não há serviço similar no mercado, e a associação com práticas sociais traz ineditismo à proposta.

•

Baixa concorrência específica: no cadastro de receitas, divulgação, venda de kits para preparo no lar e capacitação do empregado.

•

Amplitude do serviço: o serviço não é fixo, permitindo ampliar o banco de dados e possibilidade de vendas e preparo de pratos.

•

Público potencial amplo: devido ao desenvolvimento e acessibilidade da gastronomia num público cada vez mais amplo.

•

Parceiros que colaboram com o projeto.

•

Mercado amplo: este sistema de cadastro e venda pode ser difundida posteriormente para outras tipologias de pratos, como mineiros, goianos, amazonenses, paranaenses, entre outros.

•

Valorização da gastronomia e refeição dentro e fora do lar.

Ameaças: •

Alta concorrência global: existência de restaurantes das mais variadas tipologias, com qualidade e custos semelhantes.

78

Eric Zompero

•

Problemas com qualidade dos alimentos (relação com fornecedor). Problemas de entrega ou qualidade dos alimentos fornecidos, assim como possíveis casos de segurança alimentar.

•

Amplitude do serviço: como citado no item anterior, oportunidades, pode também ser uma ameaça, uma vez que serviços amplos tendem a descaracterizar uma marca.

•

Não participação do cliente no sistema: falta de acesso ao sistema ou não participação na alimentação do sistema.

•

Não participação de parceiros: parceiros e fornecedores que não estejam de acordo com o projeto a ser implantado.

•

Apropriação da ideia por concorrentes: é esperado e deve ser combatido com inovações constantes no projeto.

Istituto Europeo di Design

79

80

Eric Zompero

3.4 FASES DE PROJETO 3.4.1 Mobilização O início de qualquer projeto deve ser caracterizado pela mobilização de recursos, sejam estes físicos, intelectuais ou humanos. No presente caso, toda equipe existente deve ser conscientizada da relevância do projeto, através de programas de sinergia em grupo. Neste ponto todas as ideias deverão ser aceitas e analisadas, faz-se assim um projeto em equipe, cocriado.

3.4.2 Compreensão Todos os envolvidos deverão conhecer globalmente os serviços oferecidos, clientes, tecnologia aplicada, ambiente, funcionários, ações, afazeres, etc. “O produto físico ou serviço é a parte central – mas sozinho, não é uma parte suficiente – da equação para o sucesso duradouro. Design é trabalho de todos. É preciso mais que bons designers.. é preciso compromisso de todos na empresa, do começo ao fim...” (BRUNNER, EMERY, 2010. p. 25)

3.4.3 Design Deverão ser testados todas as ações e serviços antes de implantados. Serão também efetuados testes de site com usuários iniciais (beta). “Você sabe que o design está na mente de todos – é quase um mantra... Na realidade o processo que resulta em um bom design – a personificação física do produto e como ele se parece e é sentido pelo consumidor, o que é muito importante para o sucesso – é muitas vezes impulsionado por descobertas felizes e inesperadas.” (BRUNNER, EMERY, 2010. p. 18)

Istituto Europeo di Design

81

3.4.4 Implantação Implantação do modelo/ projeto, conforme item 2.5. “Aqui está outra ideia realmente importante: quando tudo é dito e feito, seu consumidor não se importa com seu processo. Para você a logística de todas as coisas é importante. O processo de engenharia das coisas, da produção, da análise das estruturas de custos – tudo isso é muito importante... Quando tudo é dito e feito, seu consumidor não se importa com o seu processo. No final das contas, nada disso importa se a experiência do design for errada.” (BRUNNER, EMERY, 2010. p. 23)

3.4.5 Gerenciamento Utilização total do sistema, além de monitoramento, avaliação e adaptação do serviço oferecido, a fim de gerar melhorias contínuas.

82

Eric Zompero

3.5 FASES DE INTERVENÇÃO E CRONOGRAMAS 3.5.1 FASE 01 - Projeto Escopo: formatação de equipes e infraestrutura. Abrangência: execução de projetos de intervenção civil, considerando cozinha laboratório, cozinha escola, sala de informática, sala de atendimento e administração. Diretrizes: finalizar os projetos para que sejam implantados na fase 2. Documentação: abertura da empresa, contratações, conjunto do projeto de execução, aprovação. Equipe envolvida: gestor em design estratégico, arquiteto, diretoria. Custos: R$ 55.000,00 Prazos estimados: Intervenção

semana 1

semana 2

semana 3

semana 4

semana 5

semana 6

Definição de projeto global Projeto de arquitetura Contratação das equipes,

3.5.2 FASE 02 - Implantação Escopo: implantação física do empreendimento. Abrangência: execução física dos escritórios, sala de informática, cozinha escola e cozinha laboratório. Documentação: conjunto de plantas de execução. Equipe envolvida: gestor em design estratégico, arquiteto, equipes de obra. Custos: R$ 345.000,00 (reforma civil); R$ 385.000,00 (equipamentos) Prazos estimados: Intervenção

semana 5

semana 6

semana 7

semana 8

semana 9

sem. 10

Execução Cozinha escola Execução escritório Execução laboratório

Seguem algumas sugestões de layouts e áreas para as áreas descritas acima, como proposta para um restaurante de rua, para a cozinha escola, cozinha laboratório e sala de informática. Não foram consideradas áreas administrativas pois serão integradas à estrutura já existente.

Istituto Europeo di Design

83

Figura 19: proposta para restaurante de rua. Área: 200 m².

Figura 20: CPD. Área: 30m²

84

Eric Zompero

Figura 21: Cozinha laboratório e cozinha escola integrados. Área: 440 m².

3.5.3 FASE 03 – Coleta de dados inicial Escopo: coleta de dados iniciais para incremento do banco de dados. Abrangência: coleta de dados das receitas de origem popular. Através de equipes específicas. As primeiras aquisições serão filmadas, com o entrevistado contando detalhes e possivelmente ajudando na execução na cozinha laboratório. Todas as receitas serão executadas na cozinha laboratório, nas residências das pessoas ou em restaurantes. Equipe envolvida: 02 equipes de pesquisa de rua, composto por uma jornalista e umcameraman. Custos: R$ 20.000,00 Prazos estimados: Intervenção

sem. 10

sem. 11

sem. 12

sem. 13

sem. 14

sem. 15

Pesquisa de rua

Istituto Europeo di Design

85

3.5.4 FASE 04 – Informática e logística Escopo: implantação da área de informática, execução do site e operações de logística. Abrangência: programação do banco de dados e sites. Definição do projeto de logística, contratação das empresas parceiras (incluindo visitas a estas). Equipe envolvida: gestor em design estratégico, especialista em tecnologia da informação, webdesigner, equipe administrativa, equipe de logística (delivery), equipe de compras. Custos: R$ 245.000,00 Prazos estimados: Intervenção

sem. 10

sem. 11

sem. 12

sem. 13

sem. 14

sem. 15

Execução de site Contratação empresas Definição da logística Estoque inicial.

3.5.5 FASE 05 – Beta teste Escopo: definição do público alvo que efetuará os primeiros testes com o sistema de receitas on line. Equipe envolvida: especialista em tecnologia da informação, webdesigner, equipe administrativa, equipe de logística (delivery). Custos: R$ 30.000,00 Prazos estimados: Intervenção

sem. 15

sem. 16

sem. 17

sem. 18

sem. 19

sem. 20

Beta teste

3.5.6 FASE 06 - Treinamento Escopo: treinamento dos envolvidos. Treinamento dos funcionários das cozinhas. Capacitação da primeira turma de profissionais da área de alimentação, incluindo pagantes e estudantes da comunidade (não pagantes). Diretrizes: capacitar os profissionais que atuarão no empreendimento. Equipe envolvida: administrativo, professores, chefes.

86

Eric Zompero

Custos: R$ 85.000,00 Prazos estimados: Intervenção

sem. 15

sem. 16

sem. 17

sem. 18

sem. 19

sem. 20

Treinamento administrativo Treinamento func. cozinha Capacitação social 1

3.5.7 FASE 07 – Divulgação e feedback Escopo: divulgação do sistema de receitas e entrega. Feedback dos resultados iniciais e contato com clientes. Equipe envolvida: administrativos, atendimento, logística, cozinheiros. Custos: R$ 120.000,00 Prazos estimados: Intervenção

sem. 20

sem. 21

sem. 22

sem. 23

sem. 24

sem. 25

Divulgação Feedback

3.5.8 Resumo Prazo de implantação: 25 semanas, aproximadamente 6 meses entre início do processo e início do funcionamento. Custo previsto: R$ 1.285.000,00 Previsão de Retorno: 24 meses.

Istituto Europeo di Design

87

88

Eric Zompero

3.6 PLANILHA DE CUSTOS 3.6.1 Capital Inicial 3.6.2 Custos Fixos 3.6.3 Custos mistos

Istituto Europeo di Design

89

Capital Inicial (CI) - CTN- NORDESTE EM CASA - R$ (0,00) 1. ABERTURA DA EMPRESA Fornecedor Valor Unit. Qtd. R$ 400,00 DEFINIR 60 DEFINIR R$ 500,00 30 DEFINIR R$ 1.500,00 1

Item Descrição 1.1 Advogado 1.2 Contador- Abertura da empresa 1.3 Custas (xerox, custos, etc.) 1.4 1.5

Item 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Arquiteto Mestre de Obras Eletricista Encanador Colocador de piso Forro Ar condicionado

Descrição

Item 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Descrição

Item 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Cadeira XXX Cadeira Legal Mesa escritório Mesa reuniões Cadeiras reunião Armários

Servidor Impressoras Computador de apoio Filmadoras

Descrição

1. ABERTURA DA EMPRESA 2. ESPAÇO FIXO 3. MATERIAIS 4. MOBILIÁRIO 5. EQUIPAMENTOS 6. SOFTWARES

Fornecedor DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR

2. ESPAÇO FIXO Valor Unit. R$ 15.000,00 R$ 10.000,00 R$ 5.000,00 R$ 4.000,00 R$ 75,00 R$ 120,00 R$ 8.000,00

Fornecedor DEFINIR DEFINIR

3. MATERIAIS Valor Unit. R$ 1.250,00 R$ 4.500,00

Fornecedor DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR DEFINIR

4. MOBILIÁRIO Valor Unit. R$ 350,00 R$ 750,00 R$ 1.000,00 R$ 2.500,00 R$ 680,00 R$ 1.600,00

5. EQUIPAMENTOS Fornecedor Valor Unit. DEFINIR DEFINIR R$ 900,00 DEFINIR R$ 3.500,00 DEFINIR R$ 2.900,00 DEFINIR DEFINIR

Descrição

Item 6.1 Kit Office 6.2 Outros 6.3 6.4 6.5

Total 24.000,00 15.000,00 1.500,00 40.500,00

AV1 59,26% 37,04% 3,70% 0,00% 0,00%

Unid. empr. empr. empr. m² m² -

Total 15.000,00 10.000,00 5.000,00 4.000,00 9.000,00 14.400,00 8.000,00 65.400,00

AV1 22,94% 15,29% 7,65% 6,12% 13,76% 22,02% 12,23% 0,00%

Qtd. Unid. Total 40 m² R$ 50.000,00 15 m² R$ 67.500,00 SUBTOTAL 3 R$ 117.500,00

AV1 42,55% 57,45%

Qtd. Unid. pç 5 pç 6 pç 6 pç 3 pç 4 pç 8 SUBTOTAL 4

R$ R$ R$ R$ R$ SUBTOTAL 1 R$

Descrição

Item 3.1 Básicos 3.2 Diversos

Unid. hora job -

Fornecedor DEFINIR DEFINIR

R$ R$ R$ R$ R$ R$

6. SOFTWARES Valor Unit. R$ 900,00 R$ 1.000,00

40.500,00 65.400,00 117.500,00 35.270,00 31.000,00 7.600,00 TOTAL

Qtd. 1 1 1 1 120 120 1

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ SUBTOTAL 2 R$

AV2

9,73%

AV2

15,71%

AV2 28,23%

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Total 1.750,00 4.500,00 6.000,00 7.500,00 2.720,00 12.800,00 35.270,00

AV1 4,96% 12,76% 17,01% 21,26% 7,71% 36,29%

Total 12.000,00 2.700,00 10.500,00 5.800,00

AV1 34,02% 7,66% 29,77% 16,44% 0,00% 0,00%

AV2

R$ R$ R$ R$

R$

31.000,00

Unid. -

Total 3.600,00 4.000,00 7.600,00

AV1 10,21% 11,34% 0,00% 0,00% 0,00%

AV2

R$ R$ R$ R$ R$ SUBTOTAL 6 R$

TOTAL RESERVAS (40%) TOTAL GERAL

R$ 297.270,00 R$ 118.908,00 R$ 416.178,00

71,43% 28,57% 100,00%

Qtd. Unid. 1 3 3 2 2 8 SUBTOTAL 5 Qtd. 4 4

AV2

8,47%

7%

2%

9,73% 15,71% 28,23% 8,47% 7,45% 1,83% AV

AV1= Porcentagem custo mensal AV2= Porcentagem custo anual

90

Eric Zompero

Istituto Europeo di Design

91

R$ R$ R$

SUBTOTAL R$

R$ R$ R$

JAN. 2013

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

JAN. 2013

R$ R$ R$ R$ R$ R$

FEV

FEV

R$ R$ R$ R$ R$ TOTAL: R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

FEV

MORADIA COMUNICAÇÕES FUNCIONÁRIOS ENCARGOS BENEFÍCIOS

JAN

FEV

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

JAN. 2013

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

JAN. 2013

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

JAN. 2013

2.930,00 R$

Assistência Médica R$ Refeições R$ SUBTOTAL R$

Benefícios (06 func.)

Previsões Legais+INSS R$ SUBTOTAL R$

Encargos Salário

Secretária Estagiário 1 Estagiário 2 Técnico Internet (3) Gerentes SUBTOTAL

FUNCIONÁRIOS

SUBTOTAL R$

R$ R$ R$

FEV

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

MAR

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

MAR

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

MAR

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

MAR

2.930,00 R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

FEV

Combo NET* R$ 550,00 R$ 550,00 Celular 1 R$ 220,00 R$ 220,00 Celular 2 R$ 220,00 R$ 220,00 Celular 3 R$ 220,00 R$ 220,00 Telefone Fixo 1 R$ 220,00 R$ 220,00 Telefone Fixo 2 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 *Combo NET: internet, telefonia fixa 2, TV por assinatura

COMUNICAÇÕES

Agua Luz IPTU

INSTALAÇÕES R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

ABR

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

ABR

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

ABR

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

ABR

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

MAR

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

MAR R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

MAI

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

MAI

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

MAI

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

MAI

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

ABR

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

ABR

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

JUN

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

JUN

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

JUN

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

JUN

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

MAI

5.000,00 R$

R$ R$ R$

R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

JUL

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

JUL

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

JUL

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

JUL

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

JUN

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

JUN R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

AGO

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

AGO

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

AGO

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

AGO

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

JUL

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

JUL R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

SET

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

SET

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

SET

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

SET

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

AGO

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

AGO

Custo Fixo (CF) -CTN- NORDESTE EM CASA - R$ (0,00) 1.300,00 3.500,00 1.500,00

MAI R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

OUT

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

OUT

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

OUT

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

OUT

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

SET

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

SET R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

5.000,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 105.930,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

NOV

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

NOV

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

NOV

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

NOV

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

OUT

5.000,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

OUT R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

6.300,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 107.230,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

DEZ

4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 8.000,00 R$

DEZ

50.000,00 R$ 50.000,00 R$

DEZ

3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$

DEZ

2.930,00 R$

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

NOV

6.300,00 R$

1.300,00 3.500,00 1.500,00

NOV

6.300,00 2.930,00 40.000,00 50.000,00 8.000,00 107.230,00

4.500,00 3.500,00 8.000,00

50.000,00 50.000,00

3.000,00 1.000,00 1.000,00 15.000,00 20.000,00 40.000,00

2.930,00

550,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.500,00

DEZ

6.300,00

1.300,00 3.500,00 1.500,00

DEZ

35.160,00 35.160,00

6.600,00 2.640,00 2.640,00 2.640,00 2.640,00 18.000,00

54.000,00 42.000,00 96.000,00 96.000,00

62.600,00 35.160,00 480.000,00 600.000,00 96.000,00 1.273.760,00 1.273.760,00

TOTAL anual

R$ R$ R$ R$

TOTAL anual

600.000,00 600.000,00 600.000,00

TOTAL anual

36.000,00 12.000,00 12.000,00 180.000,00 240.000,00 480.000,00 480.000,00

TOTAL anual

R$ R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

75.600,00 62.600,00 TOTAL anual

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

R$ R$

R$ R$ R$ R$ R$ R$

R$ R$

15.600,00 42.000,00 18.000,00

TOTAL anual R$ R$ R$

AV 1

4,91% 2,76% 37,68% 47,10% 7,54% 100%

AV 1

56,25% 43,75% 2125%

AV 1

625,00% 775% 625,00%

AV 1

7,50% 2,50% 2,50% 37,50% 50,00% 100%

AV 1

100%

18,77% 7,51% 7,51% 7,51% 7,51% 51,19%

AV 1

100%

20,63% 55,56% 23,81%

-

AV 2

AV 2

AV 2

AV 2

92

Eric Zompero

JAN

R$ R$ R$ R$ TOTAL: R$

REFORMA INSTALAÇÕES INFORMAÇÃO MISCELÂNEA

INADIMPLÊNCIA SUBTOTAL R$

OUTROS

R$ R$ R$ R$ R$

FEV

-

20.000,00 450,00 12.950,00 33.400,00

JAN. 2013

R$ R$ R$ R$ R$

FEV

R$

FEV

10.000,00 250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 12.950,00 R$

JAN. 2013

450,00 R$

SUBTOTAL R$

JAN. 2013

R$ 200,00 R$ 250,00 R$

COMPUTADORES IMPRESSORAS CAIXA RESERVA CuSTOS EXTRAS SUBTOTAL

MISCELÂNEAS

R$

20.000,00 R$

20.000,00

JAN. 2013

R$ R$ R$

REVSTAS INFORMATIVOS LIVROS PALESTRAS

INFORMAÇÃO

R$

SUBTOTAL R$

Retrofit instalações

REFORMAS INSTALAÇÕES

R$

R$

MAR

450,00 R$

R$ 200,00 R$ 250,00 R$ R$

-

-

450,00 2.950,00 3.400,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

MAR

R$

MAR

250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 2.950,00 R$

FEV

FEV -

R$

R$

2.300,00 2.950,00 5.250,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

ABR

R$

ABR

250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 2.950,00 R$

ABR

2.300,00 R$

350,00 R$ 200,00 R$ 250,00 R$ 1.500,00

MAR

MAR -

R$

R$

800,00 2.950,00 3.750,00

-

250,00 1.500,00 1.200,00 2.950,00

R$ R$ R$ R$ R$

MAI

R$

MAI

R$ R$ R$ R$ R$

MAI

800,00 R$

350,00 R$ 200,00 R$ 250,00 R$

ABR

ABR R$

R$

800,00 12.950,00 13.750,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

JUN

R$

JUN

10.000,00 250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 12.950,00 R$

JUN

800,00 R$

350,00 R$ 200,00 R$ 250,00 R$

MAI

-

-

R$

20.000,00 450,00 2.950,00 23.400,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

JUL

R$

JUL

250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 2.950,00 R$

JUL

450,00 R$

R$ 200,00 R$ 250,00 R$

JUN

20.000,00 R$

20.000,00

JUN R$

R$

AGO

450,00 R$

R$ 200,00 R$ 250,00 R$

-

-

450,00 2.950,00 3.400,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

AGO

R$

AGO

250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 2.950,00 R$

JUL

JUL -

R$

R$

450,00 2.950,00 3.400,00

-

250,00 1.500,00 1.200,00 2.950,00

R$ R$ R$ R$ R$

SET

R$

SET

R$ R$ R$ R$ R$

SET

450,00 R$

R$ 200,00 R$ 250,00 R$ R$

AGO

AGO

Custo Misto (CM) - CTN- NORDESTE EM CASA - R$ (0,00) MAI -

R$

R$

1.950,00 12.950,00 14.900,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

OUT

R$

OUT

10.000,00 250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 12.950,00 R$

OUT

1.950,00 R$

R$ 200,00 R$ 250,00 R$ 1.500,00

SET

SET R$

15.000,00 450,00 2.950,00 18.400,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

NOV

R$

NOV

250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 2.950,00 R$

NOV

450,00 R$

R$ 200,00 R$ 250,00 R$

OUT

15.000,00 R$

15.000,00

OUT -

R$

R$

450,00 2.950,00 3.400,00

-

R$ R$ R$ R$ R$

DEZ

R$

DEZ

250,00 R$ 1.500,00 R$ 1.200,00 R$ 2.950,00 R$

DEZ

450,00 R$

R$ 200,00 R$ 250,00 R$

NOV

NOV

-

-

450,00 2.950,00 3.400,00

-

250,00 1.500,00 1.200,00 2.950,00

450,00

200,00 250,00

DEZ

DEZ

55.000,00 55.000,00

9.450,00 9.450,00

1.050,00 2.400,00 3.000,00 3.000,00

30.000,00 3.000,00 18.000,00 14.400,00 65.400,00 -

R$ 55.000,00 R$ 9.450,00 R$ 65.400,00 R$ R$ 129.850,00

TOTAL anual

R$ R$

TOTAL anual

R$ R$ R$ R$ R$

TOTAL anual

R$ R$

R$ R$ R$ R$

TOTAL anual

R$ R$

55.000,00

TOTAL anual R$

AV 1

42,36% 7,28% 50,37% 0,00% 100%

AV 1

#REF! #REF!

AV 1

#REF!

#REF! #REF!

AV 1

100%

11,11% 25,40% 31,75% 31,75%

AV 1

100%

100,00%

-

AV 2

AV 2

7,28%

AV 2

AV 2

parte 04:

CONCLUSÕES

94

Eric Zompero

4.1 CONCLUSÕES Conforme já comentado no decorrer desse trabalho, as seguintes considerações finais devem ser reforçadas: a) O projeto apresenta uma especial oportunidade, já que o Centro de Tradições Nordestinas possui algumas características complementares: dispõe de ampla área de intervenção; possui público alvo definido, e com o projeto novo foco de interessados será focado. b) Faz-se necessário que uma intervenção além do projeto proposto seja efetuada, a fim de garantir êxito na nova proposta. Intervenção essa referente à requalificação da identidade visual e coorporativa da empresa. c) O projeto é factível e, conforme citado no decorrer desse trabalho, possui possibilidades de execução. d) Como continuidade desse trabalho, o mesmo possivelmente será apresentado ao Centro de Tradições Nordestinas. e) Este é um trabalho inicial, um projeto desse porte demandaria outras considerações não necessárias num trabalho acadêmico, assim sendo há possibilidades de continuação do processo projetual e de intervenção. f) Este trabalho também poderá servir de base para outros trabalhos acadêmicos, assim como também servir como especificações iniciais de diretrizes para outros trabalhos profissionais.

Istituto Europeo di Design

95

96

Eric Zompero

parte 05:

REFERÊNCIAS

98

Eric Zompero

REFERÊNCIAS

A Cozinha Brasileira. São Paulo: Editora Melhoramentos, 2004. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução RDC n° 216, de 15 de setembro de 2004. ARINI, Juliana. Em busca de uma receita própria. Página 22, São Paulo, n. 73, p. 40-43, abril 2013. ATALA, Alex. Escoffianas brasileiras. São Paulo: Larousse do Brasil, 2007. BRENNER, Eliana de Moraes. Manual de planejamento e apresentação de trabalhos acadêmicos: Projeto de pesquisa, monografia e artigo. São Paulo: Atlas, 2008. BRUNNER, Robert; EMERY, Stewart. Gestão estratégica do design: como um ótimo design fará as pessoas amarem sua empresa. São Paulo: M. Books do Brasil, 2010. CABRAL, Magali. Terceiro Ato. Página 22, São Paulo, n. 73, p. 28-34, abril 2013. CALDAS, Dario. Observatório de sinais: teoria e prática da pesquisa de tendências. 2.ed. – Rio de Janeiro: Editora SENAC Rio, 2006. Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da Saúde. Portaria CVS-6/99, de 10 de março de 1999. COBRA, Marcos. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2011. CORULLÓN, Julio Teófilo. Gastronomia ou culinária. Disponível em: < http://gourmeteria.corullon.com.br/artigos/g

Istituto Europeo di Design

99

astroouculinaria.htm> Acesso em 26 fev. 2013. DANIELLOU, F ET AL. Compreender o trabalho para transformá-lo: A prática da ergonomia. São Paulo: Edgard Blücher, 2004. FREIXAS, Dolores. CHAVES, Guta. Brasil: história de sabores. São Paulo: Bellini Cultural, 2011. HUE, Sheila Moura. Delícias do descobrimento: gastronomia brasileira no século XVI. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2008. KELLER, Kevin Lane. Gestão estratégica de marcas. São Paulo: Person Prentice Hall, 2006. KLEIN, Tatiane. O meu, o seu, o nosso. Página 22, São Paulo, n. 73, p. 36-39, abril 2013. Larousse da cozinha do mundo: Américas. São Paulo: Larousse do Brasil, 2005. Larousse da cozinha do mundo: Oriente Médio, África e Índico. São Paulo: Larousse do Brasil, 2005. MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. 7ªed. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2007. OSTERWALDER, Alexander. Business model generation. Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PESCIOTTA, Natália. Rodrigo Oliveira: A cozinha pode ajudar a mudar o país. Brasil almanaque de cultura popular. São Paulo, n. 169. P.15-19, maio 2013. PINTO, Carla Barboza. Cozinha Brasileira. Londres: Quantum Publishing Ltd., 2006. ROSSI, Paolo. Francis Bacon: da magia à ciência. Londrina: Editora U.F.P.R., 2006. SENNETT, Richard. O artífice. Rio de Janeiro: Record, 2009. SPANG, Rebecca L. A invenção do restaurante. Rio de Janeiro: Record, 2003. STANDAGE, Tom. Uma história comestível de humanidade. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2010.

100

Eric Zompero

Valor compartilhado gera ciclo de benefícios para empresa e comunidade. Disponível em: Acessado em: 22 maio 2013.

VIERA, Elenara Viera de. Glossário Técnico Gastronômico, Hoteleiro e Turístico. Caxias do Sul: Educs, 2003. WRANGHAM, Richard. Pegando fogo: porque cozinhar nos tornou humanos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2010.

Istituto Europeo di Design

101

102

Eric Zompero