CURSO VENTAS PARA EMPLEADOS DE MOSTRADOR.

CURSO VENTAS PARA EMPLEADOS DE MOSTRADOR.

El participante mejorará su habilidad de vendedor, dando un mejor servicio y mejor imagen de su persona y de la empresa.
La imagen del vendedor.
La venta en el mostrador.
Trabajo en equipo.
El cliente bueno por siempre.
Como hacer que el cliente siempre regrese

El Empleado de Mostrador promueve, vende o renta diversos productos o servicios en un establecimiento. Para ello, informa a los clientes sobre las características y bondades de las mercancías, su valor y condiciones de compra. Entre los productos a ofrecer se encuentra una gama amplia de artículos: pan, camisas, refacciones automotrices, carritos para niños, ropa para dama, pasteles, máquinas de coser, telas, abarrotes, joyería, juguetes, artesanías, etc.
 
Son muy diversas las actividades que realiza el Empleado de Mostrador.
 
Previo a la venta, él regularmente, acomoda mercancía en los estantes o espacios dispuestos para ello y reemplaza con nuevos productos los que han quedado fuera de temporada o que presentan defectos.
Cuando el cliente ha decidido la compra, el Empleado de Mostrador también realiza otras tareas como son: calcular el monto de la venta, requisitar las notas de compra, elaborar facturas, recabar las autorizaciones necesarias, verificar la vigencia de tarjetas de crédito o débito, operar una máquina registradora o un sistema de información computarizado y embolsar o empacar la mercancía.
Al final de la jornada, el Empleado de Mostrador puede realizar el corte y "arqueo" de caja y efectuar el reporte de las ventas realizadas durante el día y sobre los productos faltantes y demandados por los clientes.
En algunos establecimientos el Empleado de Mostrador lleva el control de la existencia en el almacén y efectúa pedidos demercancía para contar con surtido. En otros, su labor abarca la preparación y conservación de alimentos. Los empleadores aprecian el conocimiento que sobre el giro de actividad del establecimiento tienen los empleados. Se prefiere la contratación de personal con experiencia en un ramo --por ejemplo, papelero, abarrotero, ferretero, textil, etc.--, y con conocimientos sobre la operación de equipo de cómputo.
A lo largo de su jornada, el Empleado de Mostrador aplica diversas habilidades.
Entre ellas, se encuentra la sociabilidad que le permite generar confianza en los clientes. Su capacidad para realizar cálculos aritméticos le ayuda a efectuar el cobro correcto del importe de la venta y levantar inventarios de las mercancías sin errores. Así también, su habilidad para expresar verbalmente ideas es tan importante como la capacidad de persuasión, dado que ambas hacen posible tener los argumentos necesarios para convencer al cliente de la compra.
El Empleado de Mostrador trabaja en establecimientos de diversos giros: panaderías, boutiques, tlapalerías, cafeterías, cremerías, zapaterías, papelerías, entre otros. Usualmente, él trabaja dentro de ellos, aunque en algunos casos, puede realizar la venta directamente en los domicilios de los clientes, con o sin cartera establecida, es decir, con o sin lista de clientes.
 
 
Características del vendedor
El vendedor debe poseer cualidades muy especiales. Esas cualidades son las que veremos en temas posteriores, pero antes de una análisis diremos que el vendedor "Nace o se hace". Todos alguna vez en la vida necesitamos vender algo y depende de nuestra forma de vender algo y depende de nuestra forma de vender el éxito de la venta.
Como Saber Si Se Puede Ser Vendedor
Para contestar esta pregunta solamente diremos algo muy sencillo pero con mucho significado "Quien no se puede vender a sí mismo, no puede vender nada". Al decir vender a sí mismo, nos referimos a que el arte de agradar a la persona es nuestro éxito. Un vendedor antipático y déspota tendrá muy poca posibilidad de éxito en la venta. Cuando una persona es agradable, demuestra interés en la gente que lo observa, y se identifica con lo que esta gente necesita realmente una persona así será un vendedor estrella.
Usted no puede ser vendedor si:

1.- NO LE GUSTA PLATICAR
2.- NO ESTA AGUSTO CON SU TRABAJO
3.- ESTA USTED FRUSTRADO POR NO ENCONTRAR OTRO TRABAJO MEJOR
4.- NO LE CAE MUY BIEN LA GENTE
5.- NO ESPERA A QUE LA GENTE HABLE
6. NO SE PREOCUPA POR LOS DEMÁS, SOLO SE PREOCUPA POR SI MISMO
7.- NO SABE EL VALOR DE UNA SONRISA
8.- NO SABE ESCUCHAR
9.- NO CONOCE LO QUE VENDE
10.- NO TIENE ESPÍRITU DE SERVICIO
11.- PRESIONA AL CLIENTE Y LO OBLIGA A COMPRAR
12.- EXIGE RÁPIDA RESPUESTA DE ACEPTACIÓN O NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE
13.- NO ES OPTIMISTA Y DINÁMICO
14.- ES USTED DEMASIADO AMBICIOSO Y HACE LAS COSAS SIN LLEVAR LOS TRAMITES INDISPENSABLES DE LA VENTA.

Si usted cae dentro de alguno de estos defectos, puede usted llegar a superarlo con un poco de voluntad. Pero si cae dentro de varios de estos defectos ¡CUIDADO! es usted un peligro como vendedor y la empresa tendrá mucho de qué preocuparse con usted. Como vender su persona"

Vender su persona es la primera etapa de la venta, requisito indispensable para las buenas relaciones para con el cliente. El vendedor debe rodearse de simpatía personal, que se logra con las siguientes técnicas:
Sonria:

Una sonrisa llama a otra sonrisa. Usted al sonreír le dice a la otra persona "me gustas", "me caes bien", "me da gusto verlo", "es un placer poderlo servir". Es sorprendente lo que usted dice sin palabras con una simple sonrisa ¿verdad?.
Cortesia
La cortesía son ideas de caballero con la distinción de rey.
Al ser corteses no perdemos nuestra hombría ni nuestra dignidad, puesto que la cortesía es una cualidad personal que solamente algunas personas cultivan en todo el sentido de la palabra. Quien es cortés es digno de nuestra admiración. Ser cortés implica saludar, poner atención, ser útil preocuparse por los demás y ser considerado con el prójimo.

Con estos elementos usted podrá vender su persona y tendrá muchas posibilidades de vender.
Estrategias Para Agradar
Para poder agradar necesitamos conocer bien el temperamento de las personas. Todos tenemos algo de psicólogos, así es de que hay que poner a trabajar ese algo dándole a la gente de nosotros lo que necesita para sentirse bien, por lo que usted deberá seguir un plan bien definido en el momento de ir conociendo al cliente. El continuo trato con la persona nos da más conocimiento de sus posibles acciones. El consejo que le damos es que observe a su cliente y califique, después trabaje a ese cliente con las reglas que a él haya impuesto no con las que a usted le gusten.
Actitudes y técnicas del vendedor
Para seguir una estrategia para agradar es necesario tener como base algunos principios elementales de las relaciones humanas.

Presentación Personal

La presentación personal es lo primero que vendemos, si no cuidamos nuestra apariencia personal corremos el riesgo de provocar un rechazo inmediato de quien nos ve. Una apariencia desagradable provoca desconfianza y aversión.




Factores Negativos De La Presentación Personal

*FACTOR DE ASEO PERSONAL.- El no bañarse indudablemente provoca que el cuerpo acumule malos olores.
*NO RASURARSE.- Da la impresión de descuido
*CABELLO MAL PEINADO O LARGO.- Provoca que todo el tiempo nuestra cabeza no tenga un aspecto agradable.
*MAL VESTIDO.- Ropa demasiado vieja que se le abren las costuras, falta de botones, mala combinación de colores, ropa sucia y arrugada, así como no estar a la moda.
Todas las personas se fijarán primero en nuestros defectos que en nuestras cualidades no hay que olvidarlo.

Factores Positivos De La Presentación Personal

Cada día antes de salir de casa hay que pasar la lista de los siguientes aspectos que deben cuidarse:
*CABELLO.- Bien peinado y limpio.
*ROSTRO.- En los hombres sin barba y en las mujeres bien maquillado pero sin caer en la exageración ya que esto es muy desagradable no lo olviden.
*DIENTES.- Bien lavados y sin mendrugos de comida. Cuidar el olor de su aliento.
*EL VESTIDO.- Sin arrugar, debe de estar perfectamente limpio con buen gusto y sin exageraciones, debe ser adecuado a la
actividad que desarrollamos, muchas empresas exigen uniforme. Pues bien, ese será el vestido y hay que conservarlo como lo mas delicado de nuestra persona.
*EL CALZADO.- Perfectamente limpios y en buenas condiciones.
*LOS ADORNOS PERSONALES.- (anillos, medallas, relojes, etc.) Deberán estar en buenas condiciones y no estar sucios, ni ser demasiados. Hay muchas otras formas de llamar la atención, con adornos exagerados no engañas a nadie.

Todos nuestros utensilios personales deberán ser bien escogidos, estar en buenas condiciones y oportunos. Las cosas de una persona manifiestan su delicadeza y buen gusto por el buen vestir; entre estas cosas tenemos plumas, carteras, llaveros, bolsas, pañuelos, portafolios, etc.
COMUNICACIÓN VERBAL

A este tipo de comunicación, solo lo tienen como privilegio los seres humanos. En nuestro idioma existen miles de recursos para poder exponer nuestras ideas. Es necesario que se emplee la forma mas correcta de expresión, que serán siempre las mas agradables a nuestro oído. Para eso deberá cuidar las siguientes reglas:
- NO UTILIZAR PALABRAS VULGARES
- NO SER TENDENCIERO AL HABLAR CON DOBLE SENTIDO
- NO HABLAR DEMASIADO RAPIDO, NI DEMASIADO LENTO
-AMPLIAR NUESTRA CULTURA PARA USAR PALABRAS MAS CORRECTAS EN NUESTRA CONVERSACION
- PLATICAR DE LO QUE LE INTERESA A NUESTRO INTERLOCUTOR
-PERMITIR QUE EL CLIENTE PLATIQUE LO QUE EL ESCOJA, NUESTRA LABOR SOLO SERA DE ESTIMULADOR A PLATICAR
-NO ENFADAR AL CLIENTE CON PLATICAS QUE DE ANTEMANO SABEMOSQUE NO LE INTERESAN.
El mejor conversador es aquel que permite que su interlocutor platique. Todas las personas están ansiosas de hablar de sí mismas. Entre más se permita hablar de sí misma, esa persona se sentirá mas a gusto con nosotros al escuchar a una persona le estamos demostrando que la oímos con gusto, que nos interesa su platica que reconocemos su proeza, o sus problemas o que participamos con sus penas o alegrías "todos necesitamos ser escuchados, quién nos escucha más, más nos hace sentir importantes".
Apariencia Fisica

Se refiere fundamentalmente a nuestras características físicas, si somos gordos, delgados, altos o bajos, de rasgos agradables o desagradables. Todos podemos mejorar nuestra apariencia física para que sea mas agradable. Para tener una buena apariencia es necesario identificar los aspectos desagradables de nuestro físico y, de ser posible, ponerle remedio.

Vender Nuestra Persona

Es recomendable hacer ejercicio para corregir nuestra complexión y adelgazar o aumentar de peso lo más cerca a lo normal.
Existen tablas estándares de medida para conocer el peso adecuado según nuestra estatura. En el caso de los dientes es recomendable no hacerse arreglos dentales que sean notorios o exagerados. Sobre todas las imperfecciones de piel y el cabello hay que atenderse de inmediato. Los defectos físicos es difícil de corregirlos pero a cambio de estos podemos ofrecer cosas más bellas de nuestra persona a los demás.
Cortesia

La cortesía ya la mencionamos en puntos anteriores. Solamente confirmamos que la cortesía es la forma en que consideramos a los demás en sus necesidades y sus condiciones. Al cliente hay que darle las atenciones que requieren y más.



Entusiasmo

El entusiasmo es un elemento del éxito. El entusiasmo es la energía que nos alienta a realizar nuestros propósitos. Es la alegría y el gusto con que la actividad humana se desarrolla. El vendedor entusiasta es el que toma su trabajo como parte de su realización,muestra en su actividad el gusto por desarrollarse. El entusiasmo es contagioso. Podemos contagiar al cliente con entusiasmo si se lo manifestamos y el lo siente.
Perseverancia

Con el cliente hay que utilizar el tacto y no permitir que se desvíe. Para esto hay que aceptar que fuimos derrotados por nuestra falta de capacidad para vender. La perseverancia es la forma de perseguir un objetivo no importando los obstáculos que se nos presenten. Debemos intentar una y más veces realizar la venta cuando sepamos oque el producto es posible de comprar por el cliente.

Convencimiento

La culminación de la perseverancia es el convencimiento; un cliente acepta cuando está convencido de nuestra labor, pero el cliente confía en que todos los argumentos empleados por nosotros son reales.
Nunca hay que mentirle a un cliente sobre las cualidades de nuestros productos o servicios que no sean ciertos. Un cliente es un cliente convencido cuando regresa y nos vuelve a comprar. Hay que hacer un análisis delo que es más conveniente para la empresa; un cliente que compra una vez o un cliente que compra una y más veces.
El arte de vender no consiste en hacer la venta una vez a un cliente sino conservarlo. Los clientes que compran en un solo lugar son clientes CONVENCIDOS.
6. Análisis del cliente
Ya que hemos hablado mucho de ese señor o señora, niño o joven, es necesario que analicemos un poco su personalidad como comprador.

TIPOS DE CLIENTES

No todos los consumidores somos iguales. ¿Podría usted añadir otro tipo de cliente a la lista que presentamos a continuación?

- GRUÑON
- EXIGENTE
- CRITICO
- INFLUYENTE
- SABELOTODO
- COMPLACIENTE
- APATICO
- PREGUNTON
- QUITA TIEMPO
- ESCULCON
- MELOLODRAMATICO
- GRACIOSO
- DESCONFIADO
- PRESUMIDO
- GROCERO
- SIMPATICO
- CONFIADO
- PERDONAVIDAS
- IGNORANTE
- BONACHON
- AUTORITARIO
- DESESPERADO
- GALAN DE LA PANTALLA
- QUEDA BIEN
No son todos puesto que nos ha tocado tratar con estos y con otro más ¿Qué debemos hacer con cada uno de ellos? Pues hacer un análisis de ellos implica todo un grado de sicología.
En la experiencia que hemos tenido como vendedores nos hemos adaptado al temperamento del cliente. Pero, sin embargo, queda la tarea para usted, la pregunta de que haría usted con cada uno de ellos, ¿Qué actitud tomaría en caso de los clientes conflictivos?
Clientes Especiales

Todos los clientes deben ser tratados con la misma atención que a cualquiera, pero a algunos les gusta ser tratados con atención especial. Pues bien hay que dar una atención especial siempre y cuando no se lastime la dignidad ni la importancia de otros de los clientes. Cuando eso suceda lo mejor es actuar con justicia y no con favoritismo.





Clientes eventuales

Hemos dicho que lo ideal es conservar al cliente, sin embargo, no todos los clientes son iguales ni constantes.
A los clientes que compran esporádicamente se les conoce como "clientes eventuales". Los clientes constantes son importantes porque son los que mantienen el negocio pero es muy importante que también se asegure aun mediano y largo plazo, por lo que no hay que perder el contacto con los clientes eventuales.

Prospección de clientes

El tener contacto con un cliente eventual nos asegura clientes para el futuro. Pero los cliente que van hacia la empresa no son los únicos que pueden comprar, por lo que es necesario hacer un análisis de los clientes que si pueden comprar. A esta lista de clientes se les llama "Clientes Prospecto" Al cual le haremos una tarjeta de clientes prospecto que tengan la siguiente información:

- Nombre
- Domicilio
- Teléfono
- Artículo por el cual se interesa
- Condiciones de compra
- Fecha de posible compra
- Próximo contacto
- Visita programada
- Observaciones
- Numero de control
Con el control anterior será posible tener un contacto más estrecho con los clientes, a la vez, nos sirve para mantener correspondencia con ellos.

Seguimiento De Clientes

Se le llama de esta manera a la actividad que nos permite tener contacto con el cliente. El seguimiento de clientes nos sirve para:
* Saber como le sirve el producto
* Informarle de nuestro producto
* Informarle del cambio de precios
* Informarle de otros servicios que le podemos dar
* Saber cuando va a necesitar nuevamente nuestro servicio
* Felicitarlo por algún acontecimiento que él tenga
* Para hacerlo nuestro prospecto.
Se ha comprobado que con el seguimiento de clientes se podrá garantizar más ocurrencia de clientela a nuestro negocio.

La misma tarjeta prospecto, o un control por separación nos servirá para llevar a cabo la función de seguimiento.

7. Conocimiento del producto
Cuantas veces nos ha tocado ver a personas que no saben ni lo que venden. El desconocimiento del producto da la impresión al cliente de que lo estamos engañando. Una buena práctica es de que dediquemos nuestros pequeños o grandes ratos de desocupados en el negocio, al conocimiento de la mercancía que estamos vendiendo. Conocer bien nuestro producto da la imagen un buen servicio y atención al público, porque damos seguridad al público mismo, de que lo que se está llevando es lo correcto. Para conocer nuestro producto es necesario conocer las siguientes reglas:

- MARCAR EL PRODUCTO
- PRESENTACIONES-EMPAQUE
- CUALIDADES Y DEFECTOS CON OTROS SIMILARES
- SUSTITUTOS
- MEDICAS
- CALIDAD
- ACCESORIOS
- COLOR
- DISPONIBILIDAD
- FORMA DE ENTREGA AL PUBLICO
- PRECIO
- POSIBLES DESCUENTOS
- PROVEEDOR
- TIEMPO DE SURTIDO
Desde luego que las reglas aquí señaladas son de índole general y tenemos que adaptarlas al producto o que se apliquen en nuestro negocio.

Historio Del Producto-Servicio

Todos los bienes que se ofrecen al mercado tienen alguna razón de ser y han evolucionado a través del tiempo. Productos que antes eran de mucha demanda ahora tienden a desaparecer. Es aquí donde precisamente nuestra preocupación, es necesario mantenernos al tanto de los nuevos productos que surgen en el mercado para estar dando un servicio actual a nuestros clientes. Como parte completamente a este tema mencionaremos algunos productos que han sido desplazados por otros más modernos:

VELAS -----------FOCOS
ADOBE -----------LADRILLO
ALGODON ---------FIBRAS
CARRETAS -----AUTOMOVILES
BRACERO ---------ESTUFA
LEÑA ------------GAS
Estos ejemplos, desde luego, en su momento fueron de gran utilidad y grandes ventas en el mercado. El hombre cada día hace nuevos descubrimientos y siempre cambiará y transformará todos los bienes existentes así como los servicios.

Características Del Valor

El concepto de valor es muy cambiable según las circunstancias. Los economistas dicen que el valor es:
* Lo que cuesta tener una cosa
* El tiempo o trabajo que necesitan las cosas para hacerse
* Lo que se cotiza en el mercado un bien
* El servicio que puede dar, valor de uno
* El valor estimativo
Para el cliente habrá algún concepto de valor de los anteriores que sea un motivo de compra. En realidad no vamos a discutir acerca de cual de todos estos tipos de valor es el real puesto que puede cambiar según las circunstancias. Por ejemplo: Un vaso de aguapuede valer más en el desierto que un diamante; por las fluctuaciones de la economía hay escasez de alimentos y estos de valor, se ven en aumento.
En conclusión podemos decir entre más abundante sea un bien menor será su valor económico. El sentido de valor hace que el consumidor tenga el motivo de compra, al cliente hay que orientarlo acerca del valor que tiene las cosas que nosotros conocemos.
Al orientarlo le estamos dando un servicio que el nos agradecerá. El cliente confía en que le decimos la verdad, por lo que tenemos una gran responsabilidad, el cliente es un amigo y al amigo no se le traiciona.
Características Físicas

Para tener un conocimiento pleno de nuestros productos es necesario conocer los catálogos e instrucciones que nos proporciona nuestro proveedor ya que así estaremos más informados para proporcionar a nuestro cliente acerca del producto. De no existir estos catálogos es necesario preguntar a nuestro compañero de trabajo con más experiencia en la empresa para que nos oriente al respecto.
Limitaciones

Todos los productos tienen su utilidad que satisfacer, desde luego una necesidad del cliente, sin embargo una actitud honesta por parte del vendedor es orientar al cliente de las limitaciones y desventajas que suelen tener determinados productos. De ese modo estaremos dando un servicio más útil al cliente. Hay que recordar que le podemos vender más de una vez a un cliente. Hay que recordar que le podemos vender más de una vez a un cliente y con un servicio óptimo lo podemos lograr.




Ventajas y desventajas

Para ordenar más nuestro conocimiento del producto es recomendable hacer uso de ellas cuando sea el momento oportuno. Esta actitud de honestidad le dará una buena impresión a nuestro cliente. Por ejemplo:
Producto x VENTAJAS DESVENTAJAS
- ECONOMICO - NO DURA
- DISPONIBLE - NO LE SIRVEPARA CIERTOS USOS
- EXELENTE PRESENTACION - LO ECONOMICO MUCHAS VECES
CUESTA MAS CARO
TODOS LO CONOCEN - NO ES EXACTAMENTE LO QUE BUSCA EL CLIENTE
Es mejor no vender que engañar al cliente. Podemos venderle un producto similar siempre y cuando sepamos que le va a servir a nuestro cliente y este último recurso debemos agotarlo, pero no forzar la compra.

COMPETENCIAS
El documento que se presenta a continuación define el significado de las competencias identificadas, tanto genéricas como específicas. Asimismo, se definido el significado de cada nivel para cada una de dichas competencias: Nivel A, Nivel B, Nivel C.
 
El diccionario está organizado de la siguiente manera:
COMPETENCIAS GENÉRICAS.
1. Adaptación al cambio.
2. Creatividad e innovación
3. Lealtad y sentido de pertenencia
4. Orientación al cliente.
5. Trabajo en equipo
 
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS.
1. Compromiso.
2. Credibilidad técnica.
3. Dinamismo.
4. Don de mando.
5. Liderazgo.
6. Pensamiento Estratégico.
7. Precisión.
8. Relaciones públicas.
9. Tolerancia a la presión.
 
COMPETENCIAS GENÉRICAS
1. ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Definición: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. Se identificó esta competencia porque los trabajadores del estudio de arquitectos deben aceptar y adaptarse a los cambios, teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento.
 
NIVELES.
A
Se posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras, conjugando con una gran dominio la estabilidad y la versatilidad.
 
B
Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.
 
C
Tiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les son desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se pudiesen suscitar.
 
 
 
2.- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
 
Definición: Es la habilidad que deben poseer los trabajadores de para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones. Cada uno de los trabajadores debe ser capaz de innovar en el diseño de cada una de las obras.
 
NIVELES
A
Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Es recursivo, innovador y práctico. Busca nuevas alternativas de solución y se arriesga a romper los esquemas tradicionales. Busca nuevas opciones a fin de satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes.
 
B
Propone ideas creativas cuando las tradicionales no son aplicables a su trabajo. Tiende a realizar cambios que no rompan por completo los esquemas habituales de su trabajo.
 
C
Tiende a utilizar soluciones que le sirvieron para resolver una situación anterior sin evaluar si se pueden aplicar exitosamente a la actual. Prefiere no tomar riesgos en cuanto a métodos para resolver su trabajo. Se rige por ideas y patrones conductuales tradiciones
 
 
3.- LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA
DEFINICIÓN: Se refiere a la identificación de cada trabajador con la organización. Implica conocer los valores y elementos culturales de la empresa, asumirlos, defenderlos y promulgarlos como si fueran propios. Se refiere a la disposición que tenga el trabajador para defender los intereses de la empresa en ocasiones en que éstos se vean amenazados. Implica también el dar prioridad a los intereses organizacionales y comprometerse a la consecución de los mismos.
NIVELES
A
Conoce el lenguaje, símbolos y valores de la empresa. Usualmente los promulga y defiende, mas no demuestra una fuerte iniciativa por ello. Tiene noción de la meta final a la que desea llegar la empresa, y en ciertas ocasiones muestra una participación activa para llegar a ella.
 
B
Demuestra un escaso conocimiento del lenguaje que se maneja al interior de la empresa, como también tiene escaso conocimiento sobre sus costumbres y valores. Podría considerar pertinente anteponer sus intereses personales a los intereses de la organización.
 
C
El trabajador conoce los elementos que conforman la cultura de la empresa: lenguaje, símbolos, valores; y los promulga como propios. El trabajador defiende los intereses de la empresa, estando dentro y fuera de ella, durante y fuera de la jornada laboral. Da prioridad a las metas finales de la empresa y participa con esfuerzo e iniciativa para alcanzarlas.
 
 
 
4.- ORIENTACIÓN AL CLIENTE
 
Definición: Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida.
 
NIVELES
A
Sus acciones están dirigidas a comprender y satisfacer a los clientes. Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente, brindando un trato personalizado que demuestra interés en cada uno de los mismos. Considera la plena satisfacción del cliente como un criterio esencial para la planificación de futuras actividades. Es capaz de realizar esfuerzos con el fin de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y lograr obtener su aprobación y/o admiración por el trabajo realizado.
 
B
Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente al máximo en la medida que ello resulte esencial para la elaboración de una tarea. Trata de establecer criterios que le permitan evaluar las necesidades y niveles de satisfacción de los clientes de forma general, sin enfatizar en relación a la atención personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos eventuales para mejorar la calidad de vida de los clientes.
 
C
Explora las necesidades e inquietudes de cada cliente en la medida que ello resulte estrictamente necesario. Evaluará los niveles de satisfacción de los clientes utilizando los criterios mínimos para ejecutar su trabajo.
 
 
 
 
5. TRABAJO EN EQUIPO
 
Definición: Es la capacidad del trabajador para establecer relaciones con sus compañeros a fin de que cada uno pueda desempeñar las funciones de su cargo articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus compañeros de trabajo y la meta final de la organización. Implica establecer relaciones de cooperación y preocupación no sólo por las propias responsabilidades sino también por las del resto del equipo de trabajo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes.
 
NIVELES
A
El trabajador logra un alto nivel de desempeño, articulando sus propias funciones con las funciones de sus compañeros de equipo. Demuestra una fuerte preocupación por conseguir los objetivos de su cargo y porque sus compañeros consigan los suyos, para así poder llegar a una meta común. Demuestra un fuerte sentido de colaboración para con sus compañeros.
B
Eventualmente apoya a sus compañeros en el desarrollo de sus trabajos. Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce alguna presión sobre él podría demostrar cierta iniciativa para colaborar en la consecución de una meta común.
C
Demuestra una escasa colaboración para con el trabajo de sus compañeros. Sólo apoya al resto del equipo cuando es obligado a ello o cuando ve que, de lo contrario, su permanencia en la empresa estaría en peligro.
 
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
 
COMPROMISO
 
Definición: Es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes.
NIVELES
A
Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza por cumplir con elevados estándares de calidad, llegando a superar las expectativas de los clientes. Cumple responsablemente con realizar su trabajo dentro de los plazos establecidos
B
Su desempeño alcanza los estándares de calidad requeridos. En ciertas ocasiones podría demorar en entregar su trabajo dentro del plazo que se le ha indicado, aunque ello no es algo usual.
 
C
Es consciente de la importancia de su trabajo, pero ante tareas que podrían resultar complicadas, su desempeño puede no alcanzar los estándares de calidad requeridos.
 
 
2. CREDIBILIDAD TÉCNICA
 
Definición: Implica generar credibilidad en otros teniendo como base los conocimientos técnicos de su especialidad.
NIVELES
A
Es considerado el referente técnico clave en relación a las labores que realiza y es habitualmente consultado para tomar decisiones.
B
Participa en las discusiones que se encuentren en relación a las labores técnicas que realiza. Goza de cierta credibilidad y ello lo convierte en uno de los referentes técnicos de la empresa.
C
Demuestra tener cierto dominio de los conocimientos técnicos que se relacionan con el servicio que presta. Goza de menor credibilidad y en oportunidades no es considerado al tomar decisiones clave en la empresa
 
3.- DINAMISMO
 
Definición: Se trata de la habilidad para trabajar arduamente en situaciones cambiantes o alternativas, que cambian es cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
NIVELES
A
Presenta buena capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar enérgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios. Prevé las ventajas y desventajas de cada modificación.
B
Usualmente demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enérgicamente. Responde positivamente a las variaciones del entorno. Su nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios
C
Posee baja predisposición para ser enérgico en situaciones en las que el trabajo sea duro. Su rendimiento puede verse seriamente afectado en situaciones de cambio.
 
4. DON DE MANDO
 
Definición: Se define como la capacidad de el individuo para organizar al equipo de trabajo que tiene bajo su responsabilidad, brindarles las pautas y lineamientos sobre cómo deben realizar su trabajo, bajo qué parámetros, y que dichas pautas sean comprendidas y acatadas por el personal.
NIVELES
A
Demuestra una amplia capacidad para organizar a su equipo de trabajo.Brinda de forma clara y convincente las pautas para que el personal a su cargo comprenda bajo qué parámetros se debe realizar el trabajo. Ello permite que sus subordinados pueden acatar dichas pautas, logrando así brindar un servicio de calidad.
B
Su capacidad de organización y planificación del trabajo es óptima. En ocasiones se podrían presentar dificultades en el acatamiento de las indicaciones por parte de su personal.
C
Demuestra dificultad para organizar a su personal. No brinda pautas precisas, lo cual impide que sus colaboradores acaten las indicaciones y entiendan cómo debe ser el trabajo a realizar.
 
 
5. LIDERAZGO
 
Definición: Es la capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo, promoviendo en ellos una alta motivación por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo cual conllevará a alcanzar la meta final de la organización. Implica la habilidad para comunicar una visión de la estrategia organizacional, haciendo que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable por los receptores o interesados, creando en ellos un compromiso genuino.
 
NIVELES.
A
Ejerce una fuerte influencia en todos los miembros de la empresa. Tiene la habilidad de persuadirlos y promover en ellos una fuerte motivación para que se comprometan con la empresa en todos los sentidos y se esfuercen por brindar un servicio de gran calidad. Se comunica de forma eficaz, eficiente y consistente con los trabajadores en los distintos niveles funcionales.
B
El trabajador usualmente es persuasivo y ocasionalmente logra promover en sus compañeros una mayor motivación hacia su trabajo; sin embargo, en ocasiones no logra influir sobre trabajadores que se encuentran en un nivel funcional distinto al suyo.
C
El trabajador en escasas ocasiones logra influir sobre el resto de sus compañeros. Posee escasas habilidades para fomentar en ellos una mayor motivación por su trabajo. Tiene dificultad para comunicarse con personal de un nivel funcional distinto al suyo.
 
6. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
 
Definición: Habilidad para asimilar rápidamente los cambios del entorno, oportunidades y amenazas, y para identificar las características propias de la organización, debilidades y fortalezas. Es poder traducir estos cambios y características a la ejecución de acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la empresa.
A
Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización al identificar cual sería la mejor propuesta estratégica. Presenta alta capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar enérgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios. Prevé las ventajas y desventajas de cada modificación.
 
B
Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta oportunidades de hacer negocios y crear alianzas estratégicas siempre que sean de fácil acceso.
 
C
Experimenta dificultad al tratar de percibir los cambios del entorno. No se encuentra en la capacidad de proponer acciones o programas para que la organización se adecue al medio
 
 
7. PRECISIÓN
 
Definición: Es la habilidad para realizar las tareas asignadas con alto grado de fidelidad.
Implica una insistencia por la exactitud en cada tarea que involucre la labor a realizar.
 
NIVELES
A
Sus tareas están orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca asegurar la veracidad de la información resultante de su trabajo. Se orienta por plasmar su obra de manera que refleje la realidad con un alto nivel de precisión.
B
Está orientado a realizar tareas con precisión, una vez que considere que lo ha logrado no insistirá en superar los niveles establecidos.
 
C
Es simplista y poco preciso en los resultados de tareas que requieren niveles altos de destreza.
 
 
8. RELACIONES PÚBLICAS
 
Definición: Capacidad para establecer redes complejas de personas: con clientes, líderes en el mercado de interés, proveedores y toda la comunidad en general. Implica un esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresión mutua entre la organización y sus clientes internos/externos, consolidando así la imagen de la empresa. Esta habilidad le permitirá al trabajador realizar la publicidad institucional de la organización, promoviendo y haciendo conocer aspectos determinados de la misma.
NIVELES
A
El trabajador posee amplios recursos para consolidar la imagen de la empresa, comunicando las distintas facetas de ésta a diversos receptores: clientes internos y externos, proveedores, y comunidad. Tiene una alta capacidad para realizar la publicidad de la empresa a través de dichas relaciones.
 
B
El trabajador posee recursos para dar a conocer las facetas e imagen de la empresa sólo a ciertos receptores. En ocasiones se le podrían presentar dificultades para dar a conocer en su real dimensión la imagen que se quiere publicitar de la empresa.
 
C
La llegada del trabajador a los receptores y al mercado es escasa, ya que no posee las habilidades suficientes para establecer las relaciones interpersonales requeridas.
 
 
9. TOLERANCIA A LA PRESIÓN
 
Definición: Capacidad de continuar actuando eficazmente aún en situaciones de presión de tiempo, oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
 
NIVELES
A
Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. Puede priorizar las demandas con facilidad en contextos de mucha presión.
 
B
Alcanza los objetivos aunque esté presionado por el tiempo y su desempeño es usualmente bueno en situaciones de exigencia.
 
C
Su desempeño se ve menguado en situaciones de presión de tiempo, oposición y diversidad. Su desempeño es mas bajo en situaciones de mucha exigencia. Le es difícil priorizar las demandas en estas situaciones.
 












ANTECEDENTES

La gestión de la capacitación ha sido definida, en documentos anteriores de esta serie, en cuatro etapas de un proceso continuo:
(1) Detección de Necesidades de Capacitación.
(2) Diseño del Plan Anual de Capacitación.
(3) Ejecución de la Capacitación.
(4) Evaluación de los Resultados.
 
Para nuestros efectos entenderemos como Detección de Necesidades de Capacitación al proceso de análisis de las brechas de competencias, reflejadas por carencias de conocimientos, habilidades o actitudes que se observen en los funcionarios y que afectan el cabal cumplimiento de las funciones que están bajo su ámbito de responsabilidades laborales.
 
La primera conclusión de este concepto es que se trata de la primera etapa del proceso y, por lo mismo, la calidad de sus resultados impactan directamente en todas las otras fases de la gestión de la capacitación, en cualquier tipo de organización.
 
Una detección realizada de manera inorgánica o no sistematizada, así como la ausencia de un proceso de análisis y reflexión, llevará a la ejecución de acciones de capacitación que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarán una subutilización de recursos y la pérdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeño laboral en sintonía con estándares de calidad y lineamientos estratégicos de mediano y largo plazo.
La DNC es un proceso continuo que se orienta a los siguientes objetivos generales:
1. Identificar las principales tareas que realizan los funcionarios, detectando las principales debilidades que impidan o afecten a la calidad de su cumplimiento.
2. Involucrar a las jefaturas, para afinar la visión acerca de las brechas de competencias asociadas a los productos o resultados actuales de sus equipos de trabajo y, además, lograr una perspectiva de futuro respecto de las nuevas materias o métodos de trabajo que se precisarán en la respectiva unidad laboral.
3. Transparentar la gestión de capacitación, de manera que todos los funcionarios se vean reflejados en los análisis que se realicen. De esta forma, junto con mejorar su motivación por perfeccionar sus competencias laborales y compromiso con las metas de la organización, asumirán con mayores elementos de juicio que las capacitaciones recibidas obedecen a criterios objetivos e iguales para todos los funcionarios.
 
4. Justificar las inversiones realizadas en capacitación, en cuanto se fortalece la posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones, en la medida que las evaluaciones se realizan a partir de diagnósticos previos, aceptados en su oportunidad por el CBC.
La metodología de DNC, de acuerdo al nuevo enfoque participativo en materia de capacitación que se está aplicando en las instituciones públicas, debe ser presentada a los Comités Bipartitos de Capacitación, para que validen el instrumento. Incluso los CBC pueden participar en el diseño y aplicación directa de la metodología, apoyando a las Unidades de Capacitación en este proceso.
 
Metodología para la Detección de Necesidades de Capacitación
 
En las páginas siguientes se encuentra una propuesta de instrumentos para identificar las principales brechas de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que existan al interior de la organización, a partir de las cuales, una vez priorizadas y conciliadas con las disponibilidades presupuestarias, se definirá el correspondiente Plan Anual de Capacitación.
Algunas consideraciones preliminares:
 
La acuciosidad con que se realice esta recolección de antecedentes contribuirá a establecer programas de capacitación que trasciendan el horizonte del año presupuestario y, por lo mismo, permitirá ir monitoreando el cierre de las brechas a lo largo del tiempo, en una perspectiva estratégica.
El principio implícito es que la capacitación es más valiosa en la medida que se inserta en procesos de mediano plazo que, si bien tienen un referente anual, se pueden entender y explicar en una mirada de mayor tiempo y de mayor integralidad.
Lo anterior, no inhibe la necesidad de realizar anualmente los procesos de detección de necesidades sino que, de alguna forma redefine su finalidad, en términos de que deja de ser una pesquisa aislada, propia de un determinado momento y se transforma en un seguimiento periódico (una vez al año) del nivel en que se van cerrando las brechas de competencias detectadas, generando a la vez una instancia de detección de nuevas brechas y de readecuación de prioridades, conforme al dinamismo propio de las organizaciones.
Si bien, para aplicar el proceso siguiente se debe contar con perfiles de competencias, o al menos descripciones de cargos, actualizadas y completas, que estén informadas a los respectivos ocupantes de cada cargo, es razonable esperar que en muchas instituciones esta realidad no sea tal. En esos casos, se deberá trabajar a partir del conocimiento concreto que se alcanza como resultado de la experiencia en el cargo así como de la observación de los resultados que se logran con diversos niveles de conocimientos y/o habilidades. Este tipo de opiniones se suele denominar "juicio experto" y, si bien, puede provocar errores, permite al menos lograr algún tipo de aproximación respecto al capital humano que se posee y lo que falta, para desempeñar de manera integral y eficiente una determinada función laboral.
La metodología que se sugiere comprende la siguiente secuencia:
Detección Individual de Requerimientos de Capacitación. Implica distribuir el formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en el menor plazo, evitando así factores exógenos que sean considerados solo por algunas personas al momento de llenar la encuesta.
Esta encuesta no es anónima dado que las necesidades o brechas de competencias son propias de cada persona que integra una organización y asociadas a un área específica de trabajo. De ahí también la necesidad de que la aplicación tenga la más amplia cobertura posible.
En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un número menor del total de las funciones que desempeña cada persona, así como también a un número acotado de debilidades que pueden resolverse mediante capacitación. Lo anterior, con la finalidad que, desde el inicio de este proceso, exista una preocupación consciente por priorizar y distinguir lo realmente importante de lo accesorio o complementario.
Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha de competencia detectada, en el formulario de más abajo se debe aplicar la siguiente escala:
 

Nivel de profundidad
 
 
 
 
Características de la capacitación (cursos, seminarios, etc)
Avanzado
 
 
 
 
Se requieren conocimientos actualizados de alto nivel, con la finalidad de dominar plena e integralmente el tema.
Medio
 
 
 
 
 
Se requiere un dominio global de los principales contenidos del tema, sin que se precise acceder a los aspectos de "uso experto"
Básico
 
 
 
 
 
Se requiere conocer el tema en sus aspectos primarios, para entender de qué se trata y establecer requerimientos que corresponde que sean resueltos por otras personas.
 
 
El instrumento propuesto es muy breve con la finalidad de asegurar una alta tasa de respuestas que, al no demandar mucho tiempo, implique un adecuado análisis de cada consulta sobre la que se deba pronunciar el funcionario.
"Caracterización de Necesidades de Capacitación del Area". En este instrumento, se espera que la jefatura directa de cada unidad de trabajo emita su opinión acerca de las brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles de resolver mediante acciones de capacitación.
Esta Encuesta debe permitir una mirada lo más global posible de las carencias o debilidades del área de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que demandarán competencias específicas en el futuro inmediato para el respectivo equipo laboral. Por la misma razón, se incluye una consulta específica respecto de las tecnologías de la información de manera de dar cuenta de un componente clave en los conocimientos requeridos para una gestión eficiente bajo los nuevos paradigmas de competitividad y productividad.
Al margen de la respuesta a este instrumento, la jefatura, en su rol de integrante de la organización debe también contestar la encuesta individual, dando cuenta de su percepción respecto de las brechas de competencias que visualiza en su propio desempeño.
Ambas encuestas deben ser procesadas por el área de capacitación, considerando además la trayectoria educacional de cada funcionario. El resultado de lo anterior, se debe registrar en el tercer documento cuyo formato también se adjunta, bajo el nombre de "Síntesis de Necesidades de Capacitación por Area".
Cuando la unidad de Capacitación concluye el traspaso de los antecedentes a este tercer formato, se debe enviar el resultado consolidado a las respectivas jefaturas para los efectos de que ellos establezcan las prioridades (importancias relativas) para las diferentes brechas detectadas. En ese momento, es factible que se agreguen nuevas brechas que no se visualizaron en el primer levantamiento, con lo que se asegura una mayor validación de los resultados. Si efectivamente surgen agregados, estos también deben ser priorizados en cuanto a su importancia.
En todos los casos, la tabla de puntajes a asignar es la siguiente:
 
Importancia de la necesidad
 
 
Prioridad Alta
 
 
3 puntos
 
Prioridad Media
 
 
2 puntos
 
Prioridad Baja
 
 
1 punto
Con el objeto de asegurar una mejor discriminación, evitando la tendencia a considerar como inequívocamente de la misma alta importancia a todas las necesidades, se debe exigir que se clasifique como de importancia ALTA sólo hasta un tercio del total de las brechas de la respectiva área de trabajo.
Con estos antecedentes, el área de Capacitación estará en condiciones de elaborar y presentar al Comité Bipartito de Capacitación un "Consolidado de Necesidades de Capacitación del Servicio", que corresponde a la última fase del proceso.
En este instrumento de síntesis, se deben agrupar las necesidades de capacitación en función de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se debe aplicar la siguiente fórmula:

(

Dónde:
a = Funcionario con necesidad detectada en su contenido y nivel de profundidad requerido.
b = Importancia de esta necesidad (clasificación realizada por la jefatura del área)
c = Número de áreas en que se detectó una misma brecha, en un mismo nivel de profundidad.
En términos más detallados, la determinación del resultado implica seguir el siguiente proceso:
1.
2.
 
3.
Dependiendo de la dinámica o acuerdos previos con el CBC, la presentación a dicho Comité se puede realizar en dos modalidades diferentes:
a.Presentar la síntesis de brechas detectadas para que en el CBC se determinen las que deberán ser atendidas mediante capacitación durante el respectivo período anual y, a partir de esa decisión, estructurar cursos específicos que configuren el Plan Anual a licitar.
b.Elaborar directamente una propuesta de Plan Anual, con la consecuente articulación de las brechas en actividades de capacitación, de modo que el listado de brechas sea un insumo anexo que avala el Plan construido. En este escenario, el CBC se debe pronunciar directamente respecto del Plan Anual que se someta a su consideración. Implica, por lo tanto, que ya se cuenta con información preliminar acerca de los costos involucrados.
En ambos escenarios, es importante tener claridad respecto de que la aplicación de la metodología anterior no garantiza por sí misma la adecuada focalización de la capacitación y, por lo mismo, dicho trabajo no inhibe o limita el trabajo analítico o decisional que debe efectuar el Comité Bipartito. Pese a lo anterior, dado que se trata de una metodología que apunta a otorgar una mayor objetividad a las decisiones que se adopten, es importante que las diferencias queden adecuadamente fundadas.
5.El paso siguiente es iniciar la ejecución del Plan, cuidando de cumplir las diversas exigencias comprendidas en el PMG y en el capítulo referido a la Capacitación, de las Instrucciones para la Ejecución de la Ley de Presupuestos.
Este proceso se debe repetir anualmente, con la observación que, en tales períodos sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del año anterior, de manera de detectar y analizar las diferencias entre las brechas especificadas en una y otra ocasión. Este antecedente es relevante para apreciar o detectar tendencias laborales que permitan, gradualmente, anticiparse a la ocurrencia de brechas.




FOCO EN EL CLIENTE
 
¿Qué haría usted?
Carol insistió en que la incorporación del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno para el negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear con cada proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor. Rosa estaba convencida de que el nuevo cliente no duraría bastante como para ser rentable. Para empeorar las cosas, Rosa sabía que la estrategia de Carol para cortejar a este cliente implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y más rentables. ¿Cómo iba a demostrarle a Carol que debían hacer todo lo posible por mantener felices a sus clientes fieles y rentables?
¿Qué haría usted?
Rosa tiene que demostrárselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas individuales son importantes, el beneficio real viene de alimentar una relación con un cliente y verla crecer. Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del "valor financiero de la lealtad" de un cliente y, de hecho, calcular el valor financiero de la lealtad de uno de sus clientes actuales. Ella puede demostrarle cómo cultivar una relación continua con un cliente crea un flujo de ingresos constante y que requiere menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden a comprar productos relacionados, así como a generar ingresos adicionales a través de proporcionar referencias positivas. Rosa podría ayudar a Carol a calcular el potencial de ingresos actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente nuevo.
En este tema, usted aprenderá acerca del valor financiero de la lealtad de un cliente en un plan de negocios, y por qué tiene sentido construir lealtad con sus clientes potenciales.
En la mayoría de las empresas, concretar ventas individuales no es suficiente para el éxito. El éxito depende de desarrollar relaciones rentables y de por vida con los clientes. Pero ganarse la lealtad del cliente requiere un trabajo duro, cuidar la relación y prestar atención.
Objetivos del Tema
Este tema contiene información acerca de cómo:
Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relación entre la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la rentabilidad de la empresa.
Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a los clientes clave.
Hechos acerca de los Clientes y la Lealtad
Las tres "R"
La lealtad del cliente genera utilidades de tres maneras. Cada una de estas formas alivia el presupuesto de ventas y de marketing de su compañía.
Idea Clave
Los estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor tiempo son más rentables para la compañía. ¿Por qué? La respuesta se relaciona con lo que se conoce como Las tres "R" de la lealtad del cliente.
La primer R de lealtad del cliente es retención. Una relación continua con un cliente crea un flujo constante de ingresos a través del tiempo, conforme el cliente sigue comprando productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en muchos casos, también los costos de servir al cliente, quien se familiariza con la empresa, su línea de productos y sus procedimientos.
Los clientes leales también generan ventas relacionadas, la segunda R. Las ganancias generadas por la venta de nuevos productos y servicios a los clientes existentes son superiores a que generan los clientes nuevos. Una compañía con visión de futuro desarrolla nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Los clientes leales son, por lo tanto, más propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido diseñado para satisfacer sus necesidades, y porque ya tienen un grado de confianza en la empresa.
De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparación con las ventas relacionadas a través del tiempo. Las ventas de nuevos productos a clientes ya existentes son menos costosas, porque requieren de menos marketing, no es necesaria la verificación de crédito, implican menos papeleo y menos tiempo. Por otra parte, los clientes leales a menudo son menos sensibles a los precios que los nuevos clientes. Las referencias positivas, la tercer R, son el mejor tipo de marketing —¡y gratis! Las referencias positivas de los clientes son vitales para el crecimiento y las utilidades. Las investigaciones sugieren que los clientes satisfechos tienden a compartir con otras cinco personas una buena experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a contarles a once personas una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las referencias personales tienen un peso mucho mayor que el marketing tradicional.
Clientes internos
Las tres "R" también sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internos—otras personas, grupos o equipos dentro de la organización. Cuanto más tiempo dura una relación positiva con un cliente interno, más cosas se logran en conjunto. Cuando crece una relación a largo plazo con los clientes internos, la relación se vuelve más y más eficaz, y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En una relación interna verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organización pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos o atender a un cliente de maneras cada vez más innovadoras y creativas. Y aun más, usted no tiene que trabajar exclusivamente con clientes externos para saber que los informes favorables sobre su grupo crean buena voluntad y expectativas positivas. Una mala reputación crea expectativas negativas, disminuye la credibilidad y genera fricción constante con otros grupos. ¿Marketing gratis o mala prensa? La elección que haga es la clave para su reputación y su resultado final.
Marketing mal encaminado
Varias estimaciones sitúan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o más veces el costo de retención de los ya existentes.
—James L. Heskett
La siguiente ilustración representa un típico presupuesto de marketing. Como puede ver, sólo una pequeña fracción de la totalidad del presupuesto se dedica al mantenimiento de clientes leales.
La mayoría de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relación de largo plazo con un cliente. Centran casi toda su energía y dinero en conseguir nuevos clientes. Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto, gastan millones en marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables. La estructura de remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi exclusivamente a atraer a nuevos clientes. Los mayores incentivos van a menudo a los empleados que aportan clientes nuevos, y no a aquellos empleados que trabajan incesantemente para mantener satisfechos a los clientes leales internos y externos.
Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errónea de que si se quiere obtener utilidades se debe aumentar la participación de mercado. Este enfoque de marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio, promoción y plaza, o canales de distribución) y conduce a la noción equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente.

ORIENTACIÓN HACIA LOS CLIENTES ADECUADOS

BUSQUE EL VALOR MÁS ALTO

No todos los clientes son buenos clientes. De hecho, algunos son totalmente inapropiados para su empresa. Las empresas exitosas saben exactamente quiénes son sus clientes ideales, y centran su energía en crear productos que les agraden a ellos y sólo a ellos.
Muchos clientes son lo que podríamos llamar mercenarios; son los que, por ejemplo, cambian el servicio telefónico varias veces al año, atraídos por mejores precios y mayores incentivos. Cuando la oferta introductoria se agota, también los hacen estos clientes, y mucho tiempo antes de que puedan ser rentables.
Una organización exitosa debe concentrarse en la satisfacción de un grupo específico de clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que ésta ofrece. La empresa que no hace esfuerzos adicionales para complacer a estos clientes puede perder mucho. La empresa ocupada en perseguir malos clientes se desvía de lo que hace mejor. Es más probable que se dirija al fracaso y, en el camino, aliene a sus clientes más rentables.
ENCUENTRE LOS CLIENTES ADECUADOS

Basta con centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y servicios para que estos den frutos en el largo plazo. Las organizaciones exitosas determinan quiénes son sus clientes escogidos, y luego hacen todo lo posible para complacerlos y retenerlos. Un cliente objetivo bien definido es, para una organización, como un faro a seguir. (A veces, una organización puede determinar sus clientes escogidos mirando al otro lado de la moneda, es decir, preguntándose a quiénes evitar. Después de todo, ninguna empresa puede complacerlos a todos, y hay clientes que no vale la pena tener.). En pocas palabras, los clientes escogidos deben ser aquellos que se convertirán en clientes leales con el tiempo.
Una de las compañías de seguros de mayor éxito en el país se formó hace más de 70 años para servir a un mercado objetivo muy específico: Conductores más diestros que el promedio. Los agentes eran miembros de comunidades agrícolas, en contacto permanente con sus clientes para conocer acerca de lo que necesitaban y deseaban. Los esfuerzos de comercialización fueron diseñados para atraer a clientes pertenecientes al mercado objetivo y para mantener felices y leales a los clientes escogidos. Por ejemplo, para recompensar a clientes con buenas prácticas de conducción, se les ofrecían descuentos al final de un período de tres años sin accidentes.
Iguale las expectativas
Encontrar un cliente puede tomar meses e incluso años... pero puede perderlo en un segundo.
—Customer 101
Las grandes compañías nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son blancos móviles: sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la calidad en el servicio no es absoluta, ya que está determinada por el cliente y no por el proveedor de servicios, y varía de un cliente a otro. En consecuencia, empresas con excelente calidad de servicio son las que pueden adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las cambiantes expectativas del cliente.
Por ejemplo, un fabricante de automóviles con una muy alta tasa de lealtad notó que estaba perdiendo clientes. Se dirigió a los clientes desertores y les preguntó por el motivo. Los clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la familia estaba empezando a crecer y querían vehículos más grandes. Sus expectativas habían cambiado. Cuando el fabricante respondió a estas necesidades, diseñando autos más grandes, sus esfuerzos se vieron recompensados por un aumento de la lealtad y las ventas.
Genere un canal múltiple y único
Perspectiva Personal
Todos nuestros negocios siguen el mismo patrón. Los iniciamos con un catálogo. Si es apropiado, entonces abrimos tiendas.
Pero, en general, nosotros tenemos un catálogo; ahora mantenemos un sitio Web y estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para cada negocio, en términos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los distintos canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia de sinergia y una experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va en contra del sentido común de la gente , según el cual hay que darles a los clientes la misma experiencia en cada canal; nosotros creemos que es muy importante que todos los canales sigan ofreciendo una experiencia vibrante y única para el cliente, ya que los mejores clientes comprarán en todos los canales.
La disposición de un canal múltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una empresa. El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio proporciona a los clientes una experiencia única en cada canal, que no sólo aporta una sinergia global sino que también construye lealtad de marca, puesto que los mejores clientes comprarán en todos los canales.
Howard Lester
Fundador & Presidente, Williams-Sonoma
Lester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pasó 15 años en la industria de la computación antes de entrar al comercio minorista.
Permaneció seis años en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente Ejecutivo de la Corporación Nacional de Bradford, que adquirió a Centurex.
Lester compró la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los cargos de CEO y Presidente.

Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la UCSF. Es miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestión del Comercio al Detalle de la Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A. Haas de la Universidad de California en Berkeley. En 1991, fundó al Centro Lester para el Emprendimiento y la Innovación dentro de la Escuela Haas.

CÓMO LA LEALTAD AFECTA A LA RENTABILIDAD

EL VALOR FINANCIERO DE LA LEALTAD
Cada cliente tiene un potencial valor financiero a partir de su la lealtad con la empresa. Los ejecutivos inteligentes estiman cuántas ventas es posible hacerle a un cliente en particular, en el largo plazo, y cuántas referencias puede haceer el cliente a terceros.
Idea Clave
Una vez que una organización se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y superar sus expectativas, la satisfacción del cliente se eleva. La lealtad le sigue, trayendo consigo un impacto significativo y medible en los resultados finales.
En un estudio reciente, llevado a cabo a través de una amplia gama de industrias de servicios, reveló que las relaciones con los clientes habituales crecieron de manera cada vez más rentable a través del tiempo en todos los casos, independientemente de la industria.
En el año 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisición deben ser recuperados en el transcurso de la relación.
Al principio de la relación, los niveles de compra y utilidades tienden a ser bajos.
Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relación a largo plazo con el cliente.
Una vez que la persona está familiarizada con un producto o servicio, es más probable que compre los nuevos productos o servicios de la empresa. Al realizar estas nuevas compras el cliente se vuelve menos sensible a los precios que en las compras de productos o servicios básicos. El nivel de utilidad aumenta.
Tras llegar a conocer a la empresa y sus políticas, el cliente es más barato de servir, por lo que los costos se reducen. Además, el cliente se convierte verdaderamente en un fiel "apóstol", alguien que recomienda la empresa con entusiasmo a los demás, generando nuevos negocios y aumentando considerablemente la rentabilidad.
Cuanto más tiempo dura la relación con el cliente, más rentable tiende a ser. Un estudio de empresas de servicios halló que ampliar la relación con el cliente de cinco años a seis años repercutió en aumento de la rentabilidad de entre 25% y 85%.