XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
DESENVOLVENDO UMA RACIONALIDADE PARA O PROCESSO DE “DESIGN” ORGANIZACIONAL
Edson Pinheiro de Lima Laboratório de Automação e Sistemas - PUCPR
[email protected]
Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa Laboratório de Automação e Sistemas - PUCPR
[email protected]
Abstract The design could be seen in the dimensions of its contents and the process of its creation and development. This paper explores the process approach to develop a rationality for the organizational design process. All the developments done are based on a framework or conceptual map that defines the domain and the design areas. The research project that supports the results shown in this paper deals with the creation of a practical tool, specifically a workbook to conduct the organizational design task. The approach that guides the definition of the processes models is based on the competence development. Key-words: organizational design process, organizational structure, competence based system
1.
Introdução
Este artigo apresenta os primeiros resultados do desenvolvimento de uma metodologia para o projeto organizacional de sistemas organizacionais integrados e flexíveis. O que se pretende com o projeto de pesquisa em andamento é o desenvolvimento de um guia prático para o projeto organizacional do sistema de operações, uma espécie de “workbook”. A abordagem escolhida fundamenta-se no processo de projetar (“design process”), dentro de um modelo metodológico de referência conhecido como “Cambridge Approach” (PLATTS, 1993). Inicialmente apresenta-se um esquema de referência (framework) que descreve os domínios e áreas de projeto envolvidas, bem como um conjunto de princípios orientadores para a gestão do processo de projetar. Estabelecidas as referências teóricas para o projeto organizacional, pode-se então, articular um conjunto de atividades para o processo de projetar. Estas atividades seguem uma determinada racionalidade e são tratadas especificamente a “tarefa” de projetar as estruturas, processos e espaços organizacionais. Estabelecido o processo organizacional de projeto, é necessário definir um processo de coordenação ou gestão do projeto. Desta forma conclui-se o processo de projeto organizacional, definindo um mecanismo para a sua concepção e implantação.
ENEGEP 2002
ABEPRO
1
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
2.
O sistema de referência
A figura 1 apresenta, de forma simplificada, o sistema (framework) de referência que orienta o processo de projeto e define os seus domínios e áreas (PINHEIRO DE LIMA, 2001). Deve ser observado que o contexto que envolve a definição deste sistema de referência é fundamentado em uma concepção de estratégia baseada em competências (competências requeridas), desta forma o projeto organizacional visa a criação e desenvolvimento de um conjunto de competências em diferentes áreas e níveis (PINHEIRO DE LIMA e LEZANA, 1999a). A figura 1 também apresenta as seguintes áreas de definição para o projeto organizacional: processos, espaços e estrutura, bem como sugere a navegação nestas áreas em diferentes níveis (modelo em hipertexto de Nonaka e Takeuchi (1997)). O domínio em que se trabalha é o da forma, ou seja, trabalham-se no projeto os elementos que moldam e definem a ação organizacional (PINHEIRO DE LIMA e LEZANA, 1999b).
Fluxos de processos e projetos (coordenação lateral)
Competências requeridas Papéis, autoridade, responsabilidade, forma e arquitetura (coordenação vertical)
PROCESSOS via normativa (top-down) ESTRUTURA
ESPAÇOS Criação de conhecimento e de participação
via participativa (bottom-up)
Figura 1 – Mapa conceitual para o projeto organizacional Além das definições apresentadas no mapa conceitual de referência para o projeto organizacional, podem ser destacados os seguintes princípios ou diretrizes: projeto integral dos sistemas organizacionais; adaptabilidade do projeto e o conceito de (re)projeto; multifuncionalidade ou organização do trabalho baseada em grupos. Estas diretrizes favorecem uma abordagem de projeto voltada ao aspecto integração (PINHEIRO DE LIMA; GOUVÊA DA COSTA; BUSETTI DE PAULA, 2000). Definidos as diretrizes orientadoras do projeto organizacional e as áreas de projeto, podese então, tratar do seu processo de desenvolvimento. 3.
O processo e sua racionalidade
Um macro processo pode ser organizado a partir da definição dos objetivos do projeto organizacional e desta forma garantir a compatibilidade e coerência do processo de projetar e os sistemas a serem desenvolvidos (CHERNS, 1987). Da definição dos objetivos do projeto, segue a definição ou escolha de um modelo de referência ou abordagem ao projeto, seria espécie de escolha estratégica associada ao processo de projetar os sistemas organizacionais. Deve-se ter em mente que a definição de estratégia corporativa que orienta o processo ou método proposto neste artigo, está fundamentada no desenvolvimento de um determinado conjunto de competências e, portanto, a escolha estratégica associada ao projeto organizacional visa a criação e desenvolvimento destas competências (FLEURY e FLEURY, 2001). A última etapa diz respeito ao processo de ENEGEP 2002
ABEPRO
2
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
projetar nas diferentes áreas definidas na figura 1, tem-se desta forma um conjunto de definições que têm como objetivo garantir a compatibilidade e coerência dos elementos a serem desenvolvidos nos aspectos processos, espaços e estrutura.
DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DE PROJETO - Processos OBJETIVOS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
DEFINIÇÃO DA ABORDAGEM E MODELO DE REFERÊNCIA
DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DE PROJETO - Espaços DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DE PROJETO - Estrutura
Figura 2 – O macro processo de projeto organizacional Desenvolvido o macro processo é necessário apresentar um desdobramento do projeto nas áreas de definição e os seus inter-relacionamentos e desta forma estabelecer, uma espécie de racionalidade para o projeto. O quadro 2 tem como objetivo apresentar esta lógica de desenvolvimento e os seu inter-relacionamentos. Na realidade este quadro é uma leitura da figura, onde se navega pelos diferentes níveis e áreas de definição do projeto organizacional. Processo Estratégia
Etapas projeto
Atividade Definição dos critérios do projeto organizacional e de um conjunto de competências requeridas. Vinculação das competências requeridas a um conjunto de processos-chave. Identificação dos espaços organizativos necessários ao desenvolvimentos da ação organizacional. do Definição dos espaços para criação de valor (NONAKA e KONNO, 1998). Definição dos espaços de participação (SALERNO, 1998). Definição da arquitetura organizacional básica que dê suporte aos processos e espaços identificados
Área Organizacional Processos Espaços Espaços Espaços Estrutura
Definição dos parâmetros do projeto em consonância com os Estrutura fatores de contingência. (MINTZBERG, 1995). Escolha de uma configuração básica adequada aos tipos de espaços a serem desenvolvidos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; MINTZBERG, 1995; GALBRAITH, 1995). Estrutura
Quadro 2 – Processo para o projeto organizacional O desenvolvimento e a gestão do processo de “design” tem como características principais: uma orientação à resolução de problemas e geração de conhecimento para a ação; a pesquisa de médio-longo prazo, em que a teoria é fundamentada, e não validada ou justificada, pela prática - grounded theory (BRYMAN e BURGESS, 1994). ENEGEP 2002
ABEPRO
3
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
Quanto ao aspecto “gerar conhecimento para a ação”, o que se procura é transformar conhecimento em ação através da modificação das teorias em uso e dos modelos utilizados no sistema social. Observa-se que esta perspectiva se vincula a um tipo de pesquisa ou de intervenção baseado na resolução de problemas, e o conhecimento é gerado e experimentado, validado e justificado ao longo do processo, ou seja, “em ação”. Praticamente, este tipo de abordagem se identifica com a construção de estratégias, em diferentes níveis, de políticas, rotinas e culturas (ARGYRIS, 1993). Nesta perspectiva, uma estratégia de pesquisa baseada na pesquisa-ação pode ser uma solução bastante conveniente, na medida em que pode ser associada a diversas formas de ação coletiva, ou seja, é orientada à resolução de problemas ou à elaboração de objetivos de transformação (responder com maior eficiência aos problemas da situação em que vivem, em particular sob a forma de diretrizes de ação transformadora). Esta abordagem também busca a compreensão e interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas (THIOLLENT, 1994). Estão definições caracterizam a gestão do processo de projetar a ser descrito na seqüência. 4.
A gestão do processo
A pesquisa será a estratégia adotada para a gestão do processo, ou seja, a estratégia metodológica para a condução das atividades propostas no quadro 2, com o claro objetivo de gerar conhecimento através de uma solução de “design”. Para Thiollent (1994), a pesquisa-ação pressupõe, além da participação, um tipo de ação planejada de caráter social, educacional ou técnico, que nem sempre se encontra nas propostas de pesquisa participante (participação do pesquisador). Sua aplicação se dá no nível das instituições ou coletividades, e é vista como uma abordagem de interação social, onde são destacados os aspectos sócio-políticos das relações interpessoais. Os aspectos estruturais da realidade social não ficam desconhecidos e a ação só se manifesta num conjunto de relações sociais estruturalmente determinadas. É uma pesquisa de base empírica, orientada à solução de problemas efetivamente detectados, no entanto, apoiada por um quadro de referência teórica (argumentação – discurso). A pesquisa-ação é uma estratégia metodológica de pesquisa social (THIOLLENT, 1994): - na qual há uma ampla e explícita interação entre pesquisadores e pessoas implicadas na situação investigada; - na qual o objeto de investigação não é constituído pelas pessoas, e, sim, pela situação social e pelos problemas de diferentes naturezas encontrados nesta situação; - da qual resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e das soluções a serem encaminhadas, sob forma de ação concreta; - cujo objetivo consiste em resolver ou, pelo menos, em esclarecer os problemas da situação estudada; - em que há, durante o processo, um acompanhamento das decisões, das ações e de toda a atividade intencional dos atores da situação; - em que a pesquisa não se limita a uma forma de ação (risco de ativismo) e em que se pretende aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento, ou o “nível de consciência”, das pessoas e grupos considerados. Dois objetivos, um de natureza prática e outro de conhecimento, devem ser equilibrados no desenrolar da pesquisa. Também, a pesquisa se relaciona a três aspectos, que podem ser alcançados ou não, no seu desenrolar: resolução de problemas, tomada de ENEGEP 2002
ABEPRO
4
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
consciência e produção de conhecimento. É uma espécie de experimentação em situação real, que foge ao método experimental, com seus pressupostos de neutralidade e nãointerferência do observador e isolamento de variáveis. A pesquisa-ação é um método, ou estratégia de pesquisa, que agrega vários métodos ou técnicas de pesquisa social. Utilizamse, como formas de raciocínio, recursos hipotéticos, inferenciais, comprobatórios, discursivos e argumentativos. O estudo da linguagem e o processamento da informação e dos conhecimentos, obtidos de situações interativas, compõem alguns aspectos metodológicos a serem estudados (THIOLLENT, 1994). Algumas noções do processo argumentativo que se aplicam à pesquisa-ação (THIOLLENT, 1994): - na colocação dos problemas, a serem estudados conjuntamente por pesquisadores e participantes; - nas “explicações” ou “soluções”, apresentadas pelos pesquisadores e que são submetidas à discussão entre os participantes; - nas “deliberações” relativas à escolha dos meios de ação a serem implementados; - nas “avaliações” dos resultados da pesquisa e da correspondente ação desencadeada. A base de todo o processo argumentativo é a discussão e não o debate (incompatibilidade de posições). Na discussão se estabelece um vínculo intelectual e uma “comunhão de espíritos”, no sentido de se atingir um consenso. Sempre existirá um auditório, real ou imaginário, que serve ao processo argumentativo. Aspectos argumentativos podem ser destacados em várias fases subjacentes ao raciocínio da pesquisa, como: lançamento de uma hipótese, fazer uma inferência, comprovar um resultado ou enunciar uma generalização. O pensamento hipotético, através da elaboração de quase-hipóteses, dentro de um quadro de referência qualitativo e argumentativo, é válido dentro da pesquisa-ação. Abandona-se o formalismo da elaboração e comprovação de hipóteses experimentais, em favor da construção de instruções ou diretrizes de pesquisa que poderiam ser articuladas como quase-hipóteses. As inferências, antes de serem problemas de estatística, os são de lógica elementar. Na pesquisa-ação, as inferências fogem do rigor lógico, na medida em que se apóiam em um determinado contexto social, numa ideologia ou numa tradição cultural. O conhecimento e ação que ilustra a pesquisa-ação pode ser explicado, quando se passa da perspectiva descritiva ou indicativa para a normativa ou imperativa (THIOLLENT, 1994). Estabelecido um domínio, em termos de estratégia metodológica, podem ser tratados alguns aspectos relativos ao processo de pesquisa ou processo de trabalho. Mantendo-se a coerência com os conceitos e definições apresentados por Argyris (1993) e Thiollent (1994), incorpora-se um novo conjunto de princípios, que se identificam, especialmente, com a área de Gestão de Operações e que estão relacionados tanto com o processo, como também com o conteúdo a ser desenvolvido. A abordagem processual utilizada por Platts (1993) e Neely, Mills, Bourne et al (1998), caracterizada por uma estratégia mista de pesquisa-ação participativa e não-participativa e desenvolvida de forma estruturada (worksheets), parece ser muito atraente para as pesquisas acerca da estrutura e projeto organizacional que se quer desenvolver. Este enfoque foi utilizado por aqueles autores para o desenvolvimento do processo e do conteúdo para a estratégia de manufatura e do sistema de medição de desempenho, respectivamente. Nota-se que são de interesse para a continuidade deste trabalho tanto estudos acerca do processo de “estruturação” ou projeto organizacional, como também do resultado ou modelo obtido. As etapas descritas no quadro serão desenvolvidas através da aplicação de com conjunto de folhas de tarefa com o objetivo de estrutura o conhecimento gerado nas discussões e construções relativas ao projeto organizacional. ENEGEP 2002
ABEPRO
5
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
Para Garvin (1998) os processos se classificam em organizacionais e de gestão. Tem-se descrito através do quadro 2 o processo organizacional do projeto organizacional e está se definindo nesta seção o processo de gestão cuja estratégia metodológica se fundamenta na pesquisa-ação, tem como recurso de apoio para a estruturação e síntese do conhecimento gerado no processo de “design” um conjunto de “worksheets”. Resta apenas definir um esquema organizacional para a sua gestão, ou seja, a coordenação ou sequenciamento das atividades. Esta organização pode ser definida através do modelo de gestão proposto por Galbraith (1995) que atende plenamente as necessidades em termos de organização e gestão, já que trabalha em uma racionalidade muito semelhante para o processo de Projeto organizacional. A figura 3 apresenta o modelo de gestão proposto por Garvin (ibid.) Implementação Comunicação do novo projeto
Reunião de Lançamento -
-
Apresentação do processo de projeto organizacional. Estratégia e criterios de projeto. Criação de projetos
-
Realimentação para a organização Reunião de grupo final
-
- Entrevistas internas.
Compilação dos dados
revisão -
-
Apresentação do projeto revisado. Trabalhos em subgrupos. Apresentação
-
Teste de Alternativas
-
Elaboração de um cronograma. Constituição dos grupos de i l t ã
-
Realimentação com os dados das entrevistas. Modificação das alternativas e criterios de projeto. Análise da completude dos
Encontro de análise final revisão
-
Compilação total dos dados. Moodificação das alternativas de projeto. Preparação
Grupo de projeto Coleta de dados adicionais - Comparação de resultados.
Grupo executivo
Fonte: Galbraith (1995)
Figura 2 – Modelo de gestão do processo do projeto organizacional Devem ser destacadas duas características principais no processo de Galbraith (1995), a primeira se refere à existência de um grupo de projeto (grupo de coordenação) que conduz, ENEGEP 2002
ABEPRO
6
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
orienta o processo sob o ponto de vista metodológico (facilitadores) e um grupo executivo (organização interessada) que realiza o projeto propriamente dito (conteúdo). A segunda característica a ser destacada é a interatividade entre as etapas e a revisão contínua do “produto” do projeto. 5.
Conclusão
Estes resultados se referem a primeira etapa do projeto DESORG – Desenvolvimento de uma Metodologia para o Projeto Organizacional - desenvolvido dentro Grupo de Pesquisa em Projeto, Controle e Automação de Sistemas de Operações, na linha de pesquisa Estratégia, Organização e Desempenho de Sistemas, vinculado ao Laboratório de Automação e Sistemas da PUCPR. Destaca-se o modelo desenvolvido tanto para o processo organizacional de projeto, como também para o processo de gestão. Atualmente estão sendo desenvolvidas e testadas as folhas de tarefa para a condução do processo de gestão do projeto organizacional. Espera-se com o desenvolvimento desta metodologia contribuir para a construção de uma Teoria Organizacional de Projeto para os sistemas organizacionais, em particular para os sistemas de operações integrados. Referências ARGYRIS, C. Knowledge for action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco : Jossey-Bass, 1993. BRYMAN, A.; BURGESS, R.G. Developments in qualitative data analysis: an introduction. In: _______(eds.). Analyzing qualitative data. New York : Routledge, 1994. p. 1-15 CHERNS, Albert B. Principles of sociotechnical design revisted. Human Relations, [S.l.], v.40, n.3, p.153-162, 1987. FLEURY, A.; FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001. GALBRAITH, Jay R. Designing organizations : an executive briefing on strategy, structure, and process. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. GARVIN, David A. The processes of organization and management. Sloan Management Review, [S.l.], v. 39, n. 4, p. 33-50, summer 1998. MINTZBERG, Henry D. Criando organizações eficazes : estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995. NEELY, A.; MILLS, J.; BOURNE, M.; PLATTS, K.; RICHARDS, H.; GREGORY, M. Developing and testing management processes. In: INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON MANUFACTURING STRATEGY – ISMS’98, 1., 1998, Tokyo. Proceedings…Tokyo . ISMS, 1998. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. NONAKA, Ikujiro; KONNO, Noburu. The concept of “ba”: building foundation for knowledge creation. California Management Review, Berkeley, v. 40, n. 3, p. 40-54, spring 1998. ENEGEP 2002
ABEPRO
7
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
PINHEIRO DE LIMA, Edson. Um framework para orientar o processo (re)projeto organizacional. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP’2001, 21., 2001, Salvador. Anais...Salvador: ABEPRO, 2001. 1 CD ROM. PINHEIRO DE LIMA, Edson; GOUVÊA DA COSTA, Sérgio E.; BUSETTI DE PAULA, Marco A. Implementando sistemas de operações integrados: a necessidade de um (re)projeto organizacional In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP’2000, 20. , 2000, São Paulo. Anais...São Paulo: ABEPRO, 2000. 1 CD ROM. PINHEIRO DE LIMA, Edson; LEZANA, Álvaro Guillermo Rojas. Competence-based levels: an integrative review. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON THE MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – IAMOT’99, 8., 1999, Cairo. Proceedings...Cairo: IAMOT, Egito, 1999a. 1 CD ROM. _______. Organizational design principles: activities modeling supported by behavioral determinants – BBM. In: INTERNATIONAL INDUSTRIAL ENGINEERING CONFERENCE, 3., 1999, Montreal. Proceedings…Montreal: POLYTECHNIQUE, Canadá, 1999b. p. 1837-1846. PLATTS, K. A process approach to researching manufacturing strategy. International Journal of Operations & Production Management, v.13, n. 8, p. 4-17 , 1993 SALERNO, Mario S. Projeto organizacional de produção integrada, flexível e de gestão democrática: processos, grupos e espaços de comunicação – negociação. Tese (Livre-Docência). Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo, 1998. THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. 6 ed. São Paulo: Cortez, 1994.
ENEGEP 2002
ABEPRO
8
