Diversidade nas Organizações: Uma Análise Sistemática da Produção Acadêmica da Área de Administração entre 2010 e 2015



Diversidade nas Organizações: Uma Análise Sistemática da Produção Acadêmica da Área de Administração entre 2010 e 2015 Autoria: Ana Carolina Ferreira de Siqueira, Ricardo Gonçalves de Sales, Rosa Maria Fischer

Resumo Este trabalho apresenta uma breve evolução das políticas de gestão da diversidade no Brasil e nos Estados Unidos e investiga, na sequência, de que maneira o assunto tem sido abordado, a partir de levantamento e análise de artigos publicados entre 2010 e 2015 nas principais revistas (Qualis A1 e A2) da área. Foram avaliados textos que tratam da presença de mulheres, negros, LGBT (Lésbicas, Gays, Bissexuais e Transgêneros) e pessoas com deficiência nas empresas. Os artigos foram catalogados e divididos em seis categorias, as quais são descritas e analisadas. Percebeu-se a predominância da produção norte-americana, e a questão de gênero – sobretudo na composição do quadro executivo das empresas – como assunto mais discutido. Além disso, confirmou-se a tendência a associar a diversidade no trabalho a resultados, havendo pouco espaço para uma reflexão crítica acerca destas políticas. Por fim, destaca-se o baixo retorno nas buscas em publicações brasileiras, o que pode ser explicado pela falta de tradição do país em pesquisa científica e pelo fato de a questão das políticas de diversidade no ambiente do trabalho ser algo discutido há menos tempo no Brasil.

Palavras-chave: diversidade, gênero, etnia, pessoas LGBT, pessoas com deficiência.

Introdução O tema diversidade nas organizações é objeto de estudo da academia norteamericana desde os anos 1980, acompanhando os desdobramentos no meio organizacional das políticas de ações afirmativas empreendidas pelo governo dos Estados Unidos nas décadas anteriores. No Brasil, a produção é mais recente e ainda tímida, embora se perceba interesse crescente das de algumas organizações que têm se articulado em fóruns e grupos de benchmarkingi voltados a compreender como incrementar os resultados empresariais a partir da valorização de grupos de mulheres, negros, pessoas LGBT (Lésbicas, Gays, Bissexuais e Trangênerosii), com deficiência dentre outras.O objetivo deste trabalho é analisar sistematicamente a produção sobre políticas e práticas de diversidade nas organizações do campo de administração, buscando compreender quais temas têm sido mais discutidos nos últimos cinco anos pelas revistas científicas mais reconhecidas da área (Qualis A1 e A2). A presença da diversidade no ambiente de trabalho tem sido um tema discutido em alguns meios empresariais nos últimos anos. Entretanto, nem todos os interessados no assunto conseguem localizar sua origem e é comum atribuir a gênese dessas práticas a iniciativas voluntárias das organizações, desconsiderando os processos históricos, mudanças na sociedade e reivindicações de movimentos sociais. O início das políticas de diversidade, porém, está diretamente relacionado a aspectos contextuais e pressões diversas a que as organizações foram submetidas no Brasil e fora dele. Nos Estados Unidos, na década de 1940, o mundo do trabalho apresentava algumas transformações com a chegada de mais mulheres, que entravam no lugar dos homens que estavam lutando na Segunda Guerra (1939 – 1945). Já no front, negros e brancos tiveram experiências lado a lado, ainda que o racismo institucionalizado impusesse restrições ao convívio e às oportunidades de cada grupo racial.Nos anos 1950, a sociedade norte-americana passou a testemunhar o acirramento de tensões e o aumento da mobilização pelos direitos civis de grupos minorizadosiii, sobretudo mulheres e negros. É a década de 1960, porém, que costuma ser lembrada como o período em que vários grupos se organizaram e passaram a demandar visibilidade e atendimento de suas demandas específicas. Foi naquele período que a segunda onda do feminismo passou a denunciar com mais intensidade a desigualdade de gênero, que o movimento das pessoas LGBT tomou corpo 1



nas ruas de Nova York e que milhares de negros norte-americanos, liderados por Martin Luther King, exigiram o fim da discriminação que vigorava no país. Pressionado, o governo dos Estados Unidos aprovou em 1965 a Affirmative Action, conjunto de ações afirmativas, que instituía regime de cotas nas universidades e a determinação para todas as empresas que trabalhassem para o governo de contratar um número proporcional de empregados não-brancos (COGO, 2000). O texto ganhou modificações ao longo dos anos e passou a incluir também as mulheres no grupo de pessoas beneficiadas pela nova política (DONOVAN, KAPLAN, 2014). Assim, as organizações passaram lentamente a conviver com alguns funcionários diferentes daqueles predominantes até então. Ou seja, não mais apenas os empregados “tradicionais”, convencionalmente associados à sigla que os estudos multiculturais norteamericanos reservam para os homens brancos, anglo-saxões e protestantes, o chamado modelo WASP (White, anglo-saxan and protestant). Se havia avanços nos EUA, por outro lado, no Brasil a década de 1960 foi marcada pela ascensão e endurecimento da Ditadura Militar (1964 – 1985). O regime dificultava a organização de grupos sociais e não abria espaço para reivindicações como aquelas que ganhavam as ruas em outros países. Este fato atrasou as discussões sobre direitos de grupos minorizados no Brasil. Como agravante, Alves e Galeão Silva (2002) lembram que o chamado mito da democracia racial brasileira não admite a existência do preconceito, o que traz um desafio àqueles que querem discutir políticas de diversidade no trabalho. As mudanças nos modelos de produção surgidas nos anos 1970, o crescimento da economia de serviços e a maior autonomia conquistada pelas mulheres fizeram aumentar sua representatividade no mercado de trabalho naquela década, sobretudo nos EUA e Europa, intensificando o cenário de diversidade nas organizações. Na década de 1980, segundo Hanashiro e Torres (2010, p.2), a questão das políticas e práticas de diversidade “passou a ter notoriedade no domínio dos estudos organizacionais, e a literatura sobre diversidade no contexto organizacional cristalizou-se como um campo de estudo em administração nos Estados Unidos.” Foi neste período que o tema passou a ser tratado como ferramenta de gestão e surgiram, nos EUA, treinamentos específicos, preocupações com a representatividade de determinados grupos nas posições de comando e associação mais imediata da presença da diversidade nas organizações a incremento de resultados, aumento da criatividade, diminuição do rotatividade e melhora do clima organizacional (THOMAS, Jr., 2002). Ainda nos anos 1980, no Canadá, o Equal Employment Act passou a obrigar empresas do setor privado com mais de cem empregados a contratar pessoas com deficiências, mulheres, indígenas e representantes de grupos étnicos minoritários. No mesmo período, na Irlanda do Norte, o Fair Employment Act buscava eliminar a discriminação no trabalho com base na religião. No Brasil, o enfraquecimento e fim da Ditadura Militar movimentou a sociedade organizada, que passou a se articular em torno da criação da Constituição Federal de 1988. Foi um momento em que representantes de grupos minorizados puderam denunciar o preconceito e expor suas pautas. Com a virada para os anos 1990 e o avanço da globalização econômica, as organizações se viram diante do desafio de se relacionar com diferentes stakeholders, sejam eles empregados das filiais ao redor do mundo, consumidores, fornecedores ou comunidades afetadas por sua atuação. Além disso, o avanço das políticas neoliberais gerou uma redefinição do papel do Estado, que passou a convocar parcerias com a iniciativa privada. Este movimento levou ao fortalecimento do discurso da responsabilidade social, ainda hoje bastante atrelado às políticas de diversidade (TEIXEIRA, 2011). Foi justamente neste período, no cenário de redemocratização e de maior abertura da economia nacional, que as práticas de diversidade chegaram ao Brasil, inicialmente trazidas 2



pelas matrizes de empresas norte-americanas (FLEURY, 2000). Teixeira (2011) assinala, ainda, como motivo que impulsionou as políticas de diversidade no Brasil naquela década as crescentes denúncias de sindicalistas, que passaram a expor em fóruns internacionais o descumprimento da Convenção nº111 da Organização Internacional do Trabalho, que aborda discriminação nas relações de emprego. Na academia, Jaime (2015) localiza o texto de Maria Tereza Leme Fleury, “Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas brasileiras”, publicado em 2000 na Revista de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, como aquele que inaugurou as discussões teóricas sobre o assunto no Brasil. No mesmo ano, a imprensa de negócios, com a revista Exame à frente, passou a destacar o assunto, sublinhando o caráter pragmático destas políticas com enunciados como “esqueça as práticas politicamente corretas de inclusão de minorias tão fomentadas nos Estados Unidos das décadas de 60 e 70. Vamos falar, sim, de algo que todas as empresas (...) lutam para ter: vantagem competitiva”. (VASSALO, 2000, p.154 apud JAIME, 2015, p.85). Percebe-se uma negação da origem destas políticas no contexto social e sua associação desde o início, no cenário brasileiro, a práticas de gestão. E é exatamente neste ponto que a gestão da diversidade enfrenta algumas de suas mais severas críticas. Alves e Galeão-Silva (2002, p.9), por exemplo, denunciam que o caráter político das ações afirmativas “passou de uma variável externa para uma interna: o aumento da competitividade. Essa transformação se insere nas estratégias burocráticas de antecipação de conflitos.”. Os autores defendem que as organizações não têm interesse em negociar com grupos organizados que reivindicam direitos, como aqueles dos Estados Unidos dos anos 1960, por isso a preferência de tratar deste assunto com indivíduos isoladamente. O mesmo comportamento, vale dizer, é exercido por algumas empresas ao lidarem com trabalhadores em geral, quando elas procuram ambientes em que os sindicatos são fracos ou pouco articulados, de maneira que seja possível lidar com casos particulares, pois seu poder de barganha nestas situações é maior (AMORIM, 2015). Lívia Barbosa (2001) também procura fazer contraponto ao discurso praticado pela maioria das organizações e que se orienta à geração de resultados a partir da valorização da diversidade. Para Barbosa (2001, p. 2) “o assunto é por demais importante para ser tratado como ferramenta gerencial. Esse me parece o caminho mais curto para vê-lo em poucos anos jazendo no cemitério das tecnologias de gestão”, pois as políticas devem ser adotadas não apenas porque dariam lucro, mas porque são éticas e moralmente justas. Após essa breve apresentação das políticas de diversidade no trabalho, apresentando sua gênese, principais motivações e também as críticas mais recorrentes, será apresentada a literatura sobre o assunto. A metodologia do estudo será, então, exposta e os resultados,comentados logo após. Políticas de diversidade no ambiente de trabalho: evolução A maior parte da literatura norte-americana clássica sobre o tema, , apresenta a gestão da diversidade sob o enfoque objetivo dos resultados que estas práticas podem trazer para as organizações (COX, 1994; THOMAS, 1996).,O assunto é bastante interdisciplinar, sendo comum sua articulação com conceitos das ciências sociais, da comunicação, da psicologia e de outras áreas que auxiliam numa compreensão mais ampla do tema. Cox (1994) entende a gestão da diversidade como “o planejamento e implementação de sistemas e práticas organizacionais voltados para a maximização das vantagens da diversidade e minimização das possíveis desvantagens”. Segundo o autor, pelo menos três grandes objetivos organizacionais são alcançados com a prática de gestão da diversidade: responsabilidade social, aperfeiçoamento dos resultados e obrigações legais. 3



No Brasil, percebe-se que a questão normativa atua como direcionadora das políticas de diversidade no trabalho. As organizações tendem a focar seus programas em profissionais que contam com reserva de vagas determinada por lei, o que reforça o caráter pragmático das medidas. Segundo a consultoria de Recursos Humanos Towers Watson, 53% das grandes empresas brasileiras têm programas de diversidade. Destas, 88% voltam seus esforços para as pessoas com deficiência, 50% para as questões de gênero, 19% para raça e etnia e 15% para orientação sexual. iv Nota-se na pesquisa uma segmentação dos diferentes “tipos” de diversidade sem necessariamente considerar a questão das interseccionalidades dos marcadores sociais da diferença. Este debate, que ocupa hoje espaço nos estudos de antropologia, estimula a refletir sobre questões de gênero, raça/etnia, orientação sexual, identidade de gênero, classe social, entre outras, a partir das intersecções destas categorias. Assim, é possível verificar com maior precisão, por exemplo, as especificidades da condição da mulher quando se acrescentam a raça, a orientação sexual ou outro marcador. Pensar isoladamente gênero ou qualquer outra categoria fornece menos pistas do que quando se busca articular alguns conceitos. Não se trata meramente de uma “soma de opressões”, mas de um mecanismo de compreensão mais amplo da questão da diversidade (BRAH, 2006). Importante ressaltar que as políticas de diversidade não necessariamente resultam em inclusão, sobretudo se o objetivo delas se volta exclusivamente para aspectos de equilíbrio demográfico e não considera, por exemplo, a representatividade de determinados grupos nas posições de prestígio e de poder das organizações. Pérez-Nebra e Torres (2014, p.528) acentuam que a inclusão é um passo além da diversidade e “sua concretização depende da gestão da diversidade de modo a criar um ambiente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial na realização dos objetivos da empresa”. Ou seja, a inclusão envolve a percepção do indivíduo sobre o tratamento que ele recebe e a abertura de espaço para a vivência plena da identidade social que o caracteriza, ainda que contextualmente, sem necessidade de se valer de estratégias para negociação de sua aceitação no ambiente corporativo. Quando promove inclusão, a organização assimila, aprende e se transforma a partir das diferentes contribuições de seus empregados. A empresa reconhece e valoriza a diversidade, permitindo que sua cultura e seu modo de trabalho sejam modificados. A diversidade, assim, não é nem apenas assimilada nem tampouco só instrumentalizada considerando as necessidades da organização. Metodologia Análises sistemáticas são importantes para avaliar as contribuições que já foram feitas a um determinado campo de conhecimento. Como elas usam um método transparente e replicável, há um avanço em relação a outras metodologias de análise (Tranfield et al., 2003). Acredita-se que a análise sistemática seja uma metodologia adequada para o objetivo proposto neste trabalho. Foram buscados artigos sobre a questão da diversidade em periódicos avaliados como A1 e A2 pelo sistema Qualis Capes 2015 para a área de administração, pois representam excelência em termos de publicações disseminadas no Brasil. Há um número significativo de revistas científicas com essa avaliação e diversas tratam de outros assuntos, como operações, em que era pouco provável que surgissem textos sobre o tema de interesse. Por isso, de todos os periódicos A1 ou A2, foram selecionados 44 que tratam de temas como gestão de pessoas, ética, diversidade e outros. No campo de busca de cada um dos periódicos, foi procurada a palavra “diversity” nos títulos dos artigos. Nos periódicos brasileiros, foi lançada também a 4



palavra “diversidade”. Foi usado o filtro temporal de 2010 a 2015. Essa busca eletrônica resultou em 137 artigos. Após esta etapa, os títulos de todos os artigos foram lidos. Foi identificado que 82 artigos tinham no título as palavras "diversidade" associada a "minoria" ou a algum grupo específico e, por isso, foram selecionados para a próxima fase, em que os resumos foram analisados. Nesta etapa, foram priorizados os artigos cujos resumos faziam referência a um dos seguintes grupos: mulheres, negros, pessoas com deficiência e LGBT, pois eles representam os grupos minorizados mais discutidos no BrasilForam excluídos os grupos de diversidade religiosa e nacionalidade, além dos textos sobre diversidade cultural ou etária, , que também não seguiram adiante na avaliação. Após este segundo filtro, restou um total de 45 artigos que tiveram os resumos analisados e serão apresentados em linhas gerais. Fase

Nº de artigos

Total de artigos com a palavra ‘diversidade’ ou ‘diversity’ no título Seleção para leitura dos resumos Artigos sobre diversidade associados aos grupos minorizados

137

82

Artigos cujo resumo foi analisado

45

Tabela 1 – Fases metodológicas da pesquisa Fonte: dados da pesquisa

Após analisar as características dos artigos selecionados, procedeu-se com a construção de camadas analíticas para sua classificação. Buscou-se construir categorias exaustivas e sem superposição, de modo que um trabalho possa ser explicado por uma categoria unicamente. Feita a análise do conteúdo dos artigos, construíram-se seis categorias explicativas para o conjunto dos artigos com base em sua função principal: apresentar determinantes da diversidade, relacionar diversidade e algum indicador de desempenho, criticar como é feita a gestão de diversidade, propor modelo teórico, testar modelo de gestão de diversidade e servir de base para outras pesquisas. Na catalogação dos artigos, alguns dados chamaram atenção. O primeiro deles é a grande discrepância entre a produção dos países. Dos 45 artigos finais, 16 foram produzidos nos Estados Unidos. Isso pode ter acontecido devido à maior parte das revistas A1 e A2 serem do país em questão. Deve-se considerar também a maior tradição da pesquisa norte-americana na área de interesse. O Brasil e o Reino Unido aparecem logo em seguida, com 4 artigos cada um. No caso brasileiro, o baixo retorno pode ser atribuído ao pequeno número de periódicos avaliados como A1 e A2. Em seguida, 3 artigos não apresentam um país definido; eles propõem modelos não testados em nenhuma região e há uma revisão teórica. O gráfico 1 mostra o número de artigos nos 3 países com maiores retornos mais o indefinido. Outro dado que se destacou foi o grande número de artigos voltados para a diversidade de gênero em detrimento das demais. Dos 45 artigos, 22 artigos tratam de gênero de forma isolada ou combinada a outra diversidade, como raça. Muitos artigos sobre gênero se voltam para a participação da mulher no quadro executivo, um enfoque importante já que há muitas mulheres no mercado de trabalho, mas poucas conseguem alcançar altos cargos de gestão (IRIGARAY; VERGARA, 2011). Destacaram-se 19 artigos que não focam um grupo em

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específico, mas tratam todas no geral. E apenas um fala sobre LGBT, sendo que esse grupo é pesquisado com a intercessão de outros.

Figura 1:artigos por país Fonte: dados da pesquisa

Figura 2: artigos por grupo minorizado Fonte: dados da pesquisa

Quanto aos periódicos, houve um número bem maior de retornos na busca eletrônica daqueles classificados como A1 do que nos A2 - 119 nos primeiros, contra 18 nos segundos. Na fase final, destacou-se a alta participação do Journal of Business Ethics, dado que 20 do total de 45 artigos são dessa revista. Por outro lado, chamou atenção o baixo retorno da Gender, Work and Organization (Print), isso pode ter acontecido pela forma de pesquisa, que buscou o termo “diversidade” no título. Como a revista já claramente aborda esta questão, é provável que os autores que publicam nela não se preocupem em reafirmar essa característica no título dos textos. Um aspecto que também chamou atenção foi o caráter teórico dos artigos. Eles são bem pouco descritivos e não foram identificadas práticas de gestão que as empresas pesquisadas adotam. A contribuição para a prática parece ser um objetivo secundário a ser alcançado de forma indireta. Categorias explicativas Apresentar determinantes da gestão da diversidade Nesta categoria, encontram-se artigos que mostram alguns fatores que podem favorecer ou atrapalhar a gestão da diversidade e inclusão de grupos minorizados. No que tange a todas os grupos minoritários, Pitts, Hicklin, Hawes e Melton (2010) buscam fatores que afetam a implementação de práticas de gestão de diversidade. E identificam três fatores: incerteza, favorabilidade ambiental e isomorfismo institucional. Triana, Wagstaff e Kim (2012) pesquisaram como valores pessoais para diversidade moderam a relação entre percepção de discriminação e percepção das políticas de diversidade. E concluíram que pessoas com fortes valores de diversidade rechaçam com mais veemência o preconceito contra grupos minorizados. Ng e Sears (2012) verificaram a influência do estilo de liderança do gestor na implementação dos programas de diversidade e encontraram que a liderança transformacional está associada a melhores resultados na implantação de programas de diversidade. Triana, Kim, García (2011) examinaram como a relação entre discriminação percebida e cidadania corporativa pode ser moderada pelos valores pessoais, e encontraram uma relação negativa, porém atenuada pelos valores pessoais. Em relação à diversidade de gênero, Cabo, Gimeno e Nieto (2011) verificaram a composição de gênero do quadro de executivos de bancos em 20 países europeus. Eles descobriram que nos bancos em expansão, de baixo risco ou com maiores quadros executivos, há maior presença de mulheres. Du (2014) investigou se o confucionismo, sistema filosófico característico da China, afeta negativamente a presença de mulheres no quadro executivo das 6



empresas. A relação foi confirmada. Nekhili e Gatfoui (2013) investigaram quais fatores determinam a presença feminina nos quadros executivos de empresas francesas e encontraram que ela está relacionada ao tamanho da empresa, habilidades valorizadas e redes de relacionamento. Relacionar diversidade e indicadores de desempenho Esta categoria apresentou o maior número de artigos. Nela, encontram-se trabalhos que relacionam a diversidade ao impacto que ela causa em algum outro indicador organizacional, como rotatividade e desempenho em responsabilidade social. Os autores Upadhyay e Zeng (2014) pesquisam se a diversidade de gênero e de etnia de diretores impacta a opacidade corporativa e constaram que a diversidade na diretoria cria um ambiente de informação mais transparente. Ruiz-Gimenez, Fuentes, e Ruiz-Arroyo (2014) verificaram o efeito da diversidade de gênero para a inovação e a capacidade de combinação de conhecimento e descobriram que a relação se dá de forma positiva. Baixauli-Soler, Belda-Ruiz e Sanchez-Marin (2015) analisaram a influência da participação nos lucros e resultados (PLR) concedida a executivos no comportamento de tomada de risco deles, e encontraram que a relação entre a riqueza criada pela PLR dos executivos e a tomada de risco é um U invertido. Os quadros executivos em que há participação feminina são mais conservadores e a tomada de risco é uma combinação da perspectiva da agência e do modelo de comportamento da agência. Perryman, Fernando e Tripathy, (2015) investigaram o impacto que a diversidade de gênero no quadro de executivos causa no desempenho e risco organizacional. E encontraram que a empresa com mais diversidade de gênero nos quadros executivos apresentam menos risco e melhor desempenho. As mulheres ganham menos mesmo nos níveis executivos. Quanto mais diversidade nos quadros executivos, menor a diferença salarial. Joecks, Pull e Vetter (2013) exploraram a relação entre diversidade de gênero e desempenho organizacional, encontrando uma relação em formato U e mostrando que diversidade afetaria negativamente o resultado, salvo a partir de um número de 30% de mulheres no quadro de executivos. Chapple, Humphrey (2014) também pesquisaram a relação entre as mesmas variáveis e concluíram uma associação negativa. Parola, Ellis e Golden (2014) examinaram como a diversidade de gênero afeta o desempenho do quadro de executivos durante processos de aquisição e fusão. E encontraram que diversidade de gênero impacta positivamente o desempenho no período do pré-integração e negativamente após. Opstrup e Villadsen (2014) analisaram a relação entre diversidade de gênero no alto escalão da gestão pública e o desempenho financeiro. Descobriram que a relação positiva entre os dois só ocorre se houver apoio da gestão aos grupos minorizados. Ali, Ng e Kulik (2014) relacionaram a diversidade no quadro de executivos com resultado a partir de pressupostos não testados em pesquisas anteriores. Eles encontraram relação positiva entre gênero e produtividade, e negativa entre idade e resultados. Mahadeo, Soobaroyen e Hanuman (2012) verificaram se empresas com diversidade de gênero, idade e background educacional no quadro de executivos têm melhores resultados; eles encontraram uma relação negativa. Labelle, Gargouri e Francouer (2010) examinaram a relação entre gestão da diversidade e qualidade dos relatórios financeiros e encontraram uma relação negativa entre as variáveis. Zhang e Hou (2012) examinaram como as diferenças culturais impactam os efeitos da diversidade de gênero no desempenho e identificação de grupo e encontraram que a nacionalidade modera a relação entre diversidade de gênero e identificação de grupo, a associação é maior na China que nos EUA. Os grupos com mais diversidade desempenham melhor do que grupos homogêneos devido à diminuição de conflitos de relacionamento e de tarefas.

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Bear, Raman, Post (2010) examinaram como a diversidade no quadro executivo afeta a responsabilidade social corporativa (RSC) e como esta influencia a reputação. Eles encontram que a influência de RSC sobre a reputação é positiva e mediada pelo número de mulheres no quadro executivo. Boulotta (2013) procurou identificar como a diversidade na composição do quadro executivo afeta a RSC e encontrou que a diversidade no quadro executivo impacta positivamente na RSC e a intensidade depende da métrica de RSC. Kabongo, Li e Chang (2013) avaliaram o impacto da diversidade na filantropia corporativa e encontraram que a diversidade na organização como um todo é um indicador melhor do que a diversidade apenas no quadro executivo para determinar as futuras doações de uma empresa. Alguns artigos investigam a relação entre diversidade e rotatividade. Stewart (2010) investigou se a percepção de um ambiente ético influencia o ambiente de diversidade e as intenções de rotatividade. O autor identificou que a intenção de rotatividade é menor em ambientes com alta percepção de ética e diversidade. Butner, Lowe, Billing-Harris (2012) verificaram se diferentes ambientes/climas de diversidade teriam relação com rotatividade de pessoas negras e descobriram que o clima de diversidade influencia o comprometimento e as intenções de sair de emprego. Singh e Selvarajan (2012) verificaram a influência do clima de diversidade na organização e na comunidade nas intenções de permanecer na empresa e identificaram que existe uma relação positiva entre os dois climas de diversidade e a intenção de ficar na empresa. Konrad, Cannings, Goldberg (2010) examinaram a associação entre a composição de gênero no ambiente organizacional e as recompensas e consequências sociais percebidas por homens e mulheres. E encontraram as seguintes relações: mulheres que trabalham em ambiente com uma percentagem maior de homens reportam mais assédio; mulheres que têm um supervisor homem reportam menos apoio organizacional; mulheres que trabalham em unidades com um diretor geral homem reportam mais assédio. Para os homens, a composição de gênero no ambiente organizacional não apresentou associação com outras variáveis. O último artigo dessa categoria é de Sobral e Bisseling (2010), ele será apresentado mais à frente junto com outros artigos brasileiros. Criticar a gestão da diversidade Nessa categoria encontram-se artigos que, primordialmente, criticaram a forma como práticas ou políticas de diversidade são executadas ou analisadas. Em um âmbito mais geral, Schwabenland, e Tomlinson (2015) realizaram uma pesquisa-ação com profissionais que praticam políticas de diversidade no setor de voluntariado no Reino Unido e encontraram que os participantes mostram uma percepção sobre gestão de diversidade como algo difícil de concretizar, associado a medo e ansiedade e simbolizado psicologicamente por um fantasma, que dá título ao artigo. Também no que se refere à diversidade de todos os grupos, Prasad, Pushkala Prasad e Mir (2010) abordaram as práticas de diversidade pela teoria institucional ao investigar como o discurso “da moda” influencia o planejamento e implementação de programas de gestão de diversidade no ambiente de trabalho em seis organizações. O discurso “da moda” pode desencadear programas de gestão de diversidade sem sentido e que apenas imitem o de outras empresas, o que gera superficialidade e cinismo. Por outro lado, como esses discursos influenciam gestores, podem ser a chave para mudanças concretas. Zanoni (2010) analisa a questão da diversidade utilizando a classe como um moderador. A pesquisadora relata que aquele marcador, atuando como mediador da diversidade, fundamenta a estrutura das organizações contemporâneas. Oberfield (2014) criticou a metodologia da maior parte das pesquisas sobre diversidade, as quais não consideram que a inclusão ocorre em um primeiro momento e os resultados só seriam vistos algum tempo depois. O autor comparou por meio de análises temporais e atemporais a 8



expectativa de que organizações que gerem diversidade tenham aperfeiçoamento de desempenho e encontrou uma relação positiva. Em relação às críticas à gestão da diversidade de gênero, Kirton e Greene (2010) discutem os paradigmas de "oportunidades iguais" (mais social) e "gestão da diversidade" (foco no resultado) em duas organizações. E identificam que a adoção do paradigma de gestão da diversidade pode minar a igualdade entre os sexos. Labelle, Francouer, e Lakhal (2015) compararam a efetividade entre países adotarem cotas para mulheres no quadro executivo ou deixar as empresas regularem a questão. E descobriram que a contratação por obrigação poderia prejudicar os resultados. Desse ponto de vista, dizem os autores, melhor deixar o mercado regular a situação. Sharp, Franzway, Mills e Grill (2012) analisaram a presença feminina em empresas de engenharia e identificaram que políticas de diversidade falham, pois não transformam os mecanismos que sustentam a desigualdade de poder e a prevalência masculina. Sobre outros tipos de diversidade, Bell, Marquardt (2013) analisaram a nova hierarquia multirracial dos EUA e concluíram que, apesar da crescente diversidade, empregadores seguem privilegiando os brancos em detrimento dos negros na hora da contratação. Irigaray e Vergara (2011) criticaram as políticas de inclusão de pessoas com deficiência. Este texto será abordado mais à frente junto com outros artigos brasileiros. Propor modelo teórico Os artigos desta categoria propõem novas formas ou alternativas para lidar com a diversidade nas organizações. Tran, Garcia-Prieto e Schneider (2011) propuseram um modelo que explique como e por que identidades sociais específicas estimuladas por diferentes tipos de diversidades causam atitudes de apoio ou resistência. Van Dijk, Van Egen e Paauwe (2012) propuseram modelo intermediário entre a diversidade vista apenas sob o olhar do resultado e a inclusão pela ética. Pereira e Hanashiro (2010) propuseram um modelo que será apresentado juntamente com os demais artigos publicados no Brasil. Testar modelo de gestão de diversidade Nesta categoria, os artigos, além de propor um modelo de gestão ou avaliação de diversidade, já realizaram testes. Bagihole (2010) verificou, na Grã Bretanha, a eficácia do modelo Equality and Diversity Mainstreaming, já usado na Irlanda do Norte. E constatou que programas de diversidade ganham em efetividade quando se consideram as interseções entre mais de um tipo de diversidade. Knippenberg, Dawson e West (2010) desenvolveram uma análise de categorização social que identifica um fator que atenua o efeito negativo das faultlines: o nível que o grupo compartilha os mesmos objetivos. Alcazar, Fernandez e Sanchez-Gardey (2011) examinaram como a diversidade pode ser gerida a partir do uso de sistemas estratégicos de administração de recursos humanos e concluem que eles devem ser adaptados de acordo com os objetivos e tipo de diversidade com o qual a organização se relaciona. Jonsen, Tatli, Özbilgin e Bell (2013) apresentaram uma reconstrução da diversidade no trabalho como uma tragédia social. Foram identificados dilemas que impedem a diversidade de composição na força de trabalho de progredir e sugerem uma nova forma de conceituar a gestão de diversidade que leva em conta a contradição entre benefícios sociais e individuais. Servir de base para outras pesquisas Aqui, há dois artigos descritivos que podem embasar outras pesquisas com maior aplicação prática. Bezrukova, Jehn e Spell (2012) realizaram uma revisão de literatura, com 178 artigos, sobre treinamentos em diversidade no âmbito acadêmico e no ambiente de trabalho. Constaram que embora exista uma série de treinamentos em diversidade, poucos são 9



integrados, prevalecendo o modelo stand-alone training, menos recomendado pelos autores. Lazzaretti, Kleinubing, Camilo, Marcon (2013) realizaram uma pesquisa que será apresentada com o restante da produção brasileira. O quadro na página seguinte apresenta todos os artigos listados por categoria na ordem em que foram analisados no texto. Categorias

Relacionar diversidade e algum indicador de desempenho

Autores e data de publicação Triana, Wagstaff e Kim (2012); Ng e Sears (2012); Pitts, Hicklin, Hawes e Melton (2010); Triana, Kim, García (2011); Cabo, Gimeno, Nieto (2011); Du (2014); Nekhili e Gatfoui (2013) Upadhyay e Zeng (2014); Ruiz-Gimenez, Fuentes, e Ruiz-Arroyo (2014); Baixauli-Soler, Belda-Ruiz e Sanchez-Marin (2015); Perryman, Fernando e Tripathy, (2015); Joecks, Pull, Vetter (2013); Chapple, Humphrey (2014); Parola, Ellis e Golden (2014); Opstrup e Villadsen (2014); Ali, Ng e Kulik (2014); Mahadeo, Soobaroyen e Hanuman (2012); Labelle, Gargouri e Francouer (2010); Zhang e Hou (2012); Bear, Raman, Post (2010); Boulotta (2013); Kabongo, Li e Chang (2013); Stewart (2010); Butner, Lowe, Billing-Harris (2012); Singh e Selvarajan (2012); Konrad, Cannings, Goldberg (2010); Sobral e Bisseling (2010).

Criticar como é feita gestão de diversidade

Schwabenland, e Tomlinson (2015); Prasad, Pushkala Prasad e Mir (2010); Zanoni (2010); Oberfield (2014); Kirton e Greene (2010); Labelle, Francouer, e Lakhal (2015); Sharp, Franzway, Mills e Grill (2012); Bell, Marquardt (2013); Irigaray e Vergara (2011).

Apresentar determinantes da diversidade

Propor modelo teórico

Testar modelo de gestão de diversidade

Tran, Garcia-Prieto e Schneider (2011); Van Dijk, Van Egen e Paauwe (2012); Pereira e Hanashiro (2010). Bagihole (2010); Knippenberg, Dawson e West (2010); Alcazar, Fernandez e Sanchez-Gardey (2011); Jonsen, Tatli, Özbilgin e Bell (2013) 10



Servir de base para outras pesquisas

Bezrukova, Jehn e Spell (2012); Lazzaretti, Kleinubing, Camilo, Marcon (2013)

Figura 3: Artigos por categoria Fonte: Dados da pesquisa Notas sobre a produção brasileira Nossa revisão considerou, a partir dos critérios mencionados na descrição da metodologia, nove periódicos brasileiros. Destes, três (Brazilian Administration Review, Cadernos EBAPE.BR e Revista de Administração Contemporânea) publicaram nos últimos cinco anos artigos sobre diversidade nas organizações. Há, ainda, relato de um estudo sobre o tema desenvolvido no Brasil por pesquisadores da Univali e publicado nos Estados Unidos. O artigo de Irigaray e Vergara (2011), de caráter qualitativo, descreve pesquisa sobre a presença de pessoas com deficiência numa empresa aérea. Os autores entrevistaram em dois momentos clientes, empregados e os profissionais com deficiência contratados, primeiramente após a admissão e também alguns anos depois dela. Com o passar do tempo, foi percebida assimilação da diferença e também exploração do caso pela organização, com finalidade de se promover. Os funcionários com deficiência, entretanto, não enxergavam possibilidades reais de desenvolvimento na organização. Ou seja, não se chegou ao estágio da inclusão, comentado por Pérez-Nebra e Torres (2014). Hanashiro e Pereira (2010) propõem um modelo teórico que busca compreender as reações de rejeição ou aceitação dos diferentes stakeholders envolvidos nas políticas de diversidade. As autoras defendem a importância de se estudar as atitudes diante da diversidade. Sobral e Bisseling (2012), por sua vez, testam um modelo para verificar a influência de cinco tipos de diversidade na produtividade de equipes de trabalho. Os pesquisadores concluem que diferentes categorias de diversidade afetam de forma diversa os conflitos de tarefa entre os grupos e que há uma relação complexa entre a diversidade nas equipes e o modo como elas funcionam. A pesquisa conduzida por Lazzaretti, Kleinubing, Camilo, Marcon (2013) e publicada no Journal of Managerial Psychology analisou a composição de gênero no quadro executivo das empresas brasileiras mais bem posicionadas no ranking da BM&F Bovespa. Os números mostraram que apenas 5,4% das posições de comando naquelas empresas era ocupada por mulheres. Conclusão O objetivo deste trabalho foi identificar de que maneira o tema diversidade nas organizações tem sido tratado considerando as publicações das principais revistas científicas, brasileiras e estrangeiras, da área de administração nos últimos cinco anos. A intenção foi mapear as principais abordagens, fornecendo, assim, um retrato da produção científica do campo sobre o assunto em questão. Inicialmente, recuperou-se uma breve evolução das políticas de diversidade no ambiente de trabalho, demonstrando o desenvolvimento destas no Brasil e nos Estados Unidos, principalmente. Foi demonstrado que o tema surgiu a partir de reivindicações sociais e do contexto político dos anos 1960, sobretudo. Desta maneira, a Ditadura Militar e as consequentes restrições de mobilização da sociedade ajudam a explicar o atraso da chegada das discussões sobre políticas e práticas de diversidade no ambiente de trabalho às organizações que atuam no Brasil

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No levantamento efetuado, ficou evidenciado que diversos artigos propõem um modelo de diversidade geral a ser usado para gestão de todas os grupos minorizados. Esta abordagem é um problema, pois é difícil imaginar que grupos tão diferentes, como mulheres, pessoas com deficiência, negros e LGBT tenham as mesmas necessidades e que apenas um tipo de política seja eficaz para todas. Além disso, percebeu-se a baixa avaliação crítica das práticas de gestão da diversidade. Existe ampla adesão ao discurso que associa a presença de grupos minorizados nas organizações a melhores resultados, mas menos reflexão no sentido inverso, ou seja, o de mostrar como tem se dado a inclusão sob o ponta de vista das pessoas atingidas por essas políticas. Outro ponto pouco problematizado é se a inclusão com base em categorias identitárias exerce alguma influência nos processos de conquista de direitos e espaço de determinado grupos minorizados ou se atende apenas a demandas individuais. Neste sentido, seria interessante que mais artigos considerassem a intersecção dos marcadores de diferença (classe e gênero, raça e sexualidade, por exemplo), pois, acredita-se, é justamente neste movimento que surgem os principais desafios. Como limitações do artigo, indicamos o fato de a busca ter ocorrido apenas em periódicos apontados pela Capes como A1 e A2 na área de administração, o que pode ter restringido o alcance das buscas. Como já apontado no referencial, o tema diversidade é bastante interdisciplinar, logo, bases de pesquisa de outros campos de estudo trariam mais resultados. Destaque-se, contudo, que o objetivo do artigo foi restringir a pesquisa ao campo da administração, de maneira que é bastante provável que os principais artigos que tratam o tema nesse âmbito tenham sido identificados. Outra possível limitação foi a busca da expressão “diversity” (ou “diversidade”) apenas nos títulos dos trabalhos. Talvez isso explique o baixo retorno de um periódico bastante focado no tema, o Gender, Work and Organization (Print) – em que pese a maior parte dos artigos catalogados repetir o termo “diversidade” no campo de palavras-chave. Como recomendações para pesquisas futuras, sugere-se, além do investimento em trabalhos que considerem as interseccionalidades de marcadores, o maior engajamento dos pesquisadores brasileiros. A produção nacional tem feito menos do que se espera em um país tradicionalmente associado à diversidade, mas ainda clivado pelas desigualdades sociais, pelo machismo e pela homofobia. É urgente que a academia brasileira instigue reflexões e que mais organizações tomem sua parte na inclusão de mais (e diferentes) pessoas no mundo do trabalho. Referências ALI, M; NG, Y; KULIK, C. Board age and gender diversity: a test of competing linear and curvilineal predictions. Journal of Business Ethics. v.125, p. 497 - 512. 2013. ALVES, M.A; GALEÃO-SILVA, L.G. A crítica do conceito de diversidade nas organizações. In: Encontro de estudos organizacionais. Recife, ANPAD, 2002. BAGILHOLE, B. Applying the lens of intersectionality to UK opportunities and diversity policies. Canadian Journal of Administrative Sciences, v. 27, p. 263 - 271, jun 2010. BAIXAULI-SOLER, J S; BELDA-RUIZ M; SANCHEZ-MARIN, G. Executive stock options, gender diversity in the top management team, and firm risk taking. Journal of Business Research. v. 68, p. 451 – 463, 2015.

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São exemplos os encontros organizados pelo Instituto Ethos e o Fórum de Empresas e Direitos LGBT.

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O termo “transgênero” designa tanto pessoas que não se identificam com o sexo determinado no momento do nascimento quanto aquelas que experimentam vivências artísticas ou funcionais associadas ao sexo “oposto”. Nesta categoria, estão as mulheres e homens transexuais, as travestis, pessoas não-binárias e outras. O termo “minorizados” é utilizado por Ferreira (2006) em substituição a “minorias”. A troca procura acentuar os expedientes político-econômicos que deslegitimam determinados grupos, que, muitas vezes - como é o caso das mulheres e dos negros e pardos no Brasil – constituem a maior parcela da população. Nem sempre são minorias em termos numéricos mas, também quando o são, têm alguns de seus direitos ignorados, sobretudo por não ocuparem os espaços de poder e de representação social – o que inclui o mercado de trabalho formal. iii

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Pesquisa sobre gestão de talentos e recompensas feita pela Towers Watson em 2015. Os dados não foram publicados, mas a consultoria gentilmente os cedeu aos pesquisadores.

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