EMPREENDEDORISMO: alinhamento da estratégia da Universidade Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de equipamentos

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

LUIS ANTONIO FERREIRA DE SOUZA

EMPREENDEDORISMO: alinhamento da estratégia da Universidade Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de equipamentos

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO

CURITIBA - PR 2015

LUIS ANTONIO FERREIRA DE SOUZA

EMPREENDEDORISMO: alinhamento da estratégia da Universidade Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de equipamentos

Monografia de Especialização apresentada ao Departamento Acadêmico de Gestão e Economia, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná como requisito parcial para obtenção do título de “Especialista em Gestão Pública Municipal.” Orientador: Prof. MSc. Luciano da Costa Barzotto

CURITIBA - PR 2015

À minha mãe Joana e a minha mulher Joanita que acreditaram e incentivaram a minha formação acadêmica. À Luiz Claudio Lucas, que despertou a minha busca pela formação do supletivo na Unicamp.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a toda a equipe da UTFPR, em especial, a equipe do polo de Itapetinga pelo carinho que conduziram neste período de curso. E também pelo orientador Prof. Luciano que de pronto prestigiou-me pelas suas valiosas orientações. Agradeço, também, aos meus amigos de curso: Rosenildo França, pelas diversas vezes que viemos juntos fazendo-me companhia, e o Anderson Tsunoda que mesmo com o pé fraturado não faltou à aula. Isso foi-me um exemplo para valorizarmos o curso, também pelo pouco de conversamos aprendemos ter respeito um pelo outro. Agradeço todos da Unicamp que me apoiaram e contribuíram para a realização desta pesquisa. E também agradeço por todos os familiares e amigos que souberam entender a nossa ausência e tiveram paciência e compreensão para que a conclusão da monografia fosse realizada.

RESUMO SOUZA, Luis Antonio Ferreira de. Empreendedorismo: alinhamento da estratégia da Universidade Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de equipamentos. 2015. 69 f. Monografia (Especialização em Gestão Pública Municipal) – Departamento Acadêmico de Gestão e Economia. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, 2015. Esta pesquisa visa caracterizar o empreendedorismo de um órgão interno da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) que atua na oferta de produtos (patrimoniados) e serviços para manutenção de equipamentos. É preciso, portanto, analisar o processo administrativo do Centro para Manutenção de Equipamentos da Unicamp que determinam as decisões estratégicas e a forma de gerenciar os recursos para o cumprimento de seus objetivos e das diretrizes administrativas da Universidade que visam o seu desenvolvimento. Entendeu-se que é necessário a analise do planejamento estratégico do centro e uma reflexão sobre o processo do mesmo na Universidade para que seja contextualizada a ação empreendedora. Observou-se, que a administração na Universidade é inovadora marcada por avanços na melhoria da gestão de seus processos por modelos e ferramentas administrativas adaptadas do setor privado. Entretanto, é necessário ficar atento com este cenário, pois a administração da Universidade, principalmente no que se refere ao planejamento estratégico, enfrentam-se com alguns problemas que dificultam com o cumprimento dos seus objetivos. Palavras-chave: Empreendedorismo. Planejamento estratégico. Administração. Universidade.

ABSTRACT SOUZA, Luis Antonio Ferreira. Entrepreneurship: alignment of strategy at the State University of Campinas with the strategy for equipment maintenance. 2015. 69 f. Monograph (Specialization in Public Management Municipal) - Academic Department of Management and Economics, University of Paraná Federal Technology. Curitiba, 2015. This research aims to characterize entrepreneurship of an internal organ of the State University of Campinas (Unicamp) engaged in product offering (Heritage) and services for equipment maintenance. It is therefore necessary to analyze the administrative process Unicamp Equipment Maintenance Center that determine the strategic decisions and how to manage resources for the achievement of its objectives and administrative guidelines of the University aimed at its development. It was considered that the analysis of the strategic planning of the center is needed and a reflection on the process of the same at the University to be contextualized entrepreneurial action. It was observed that administration at the University is marked by innovative breakthroughs in improving the management of its processes by models and adapted administrative tools from the private sector. However, it is necessary to pay attention to this scenario, because the administration of the University, especially with regard to strategic planning, facing each other with some problems that make it difficult to accomplish its goals.

Keywords: Entrepreneurship. Strategic planning. Administration. University

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Evolução do Comprometimento com Pessoal das Três Universidades Públicas Paulistas ................................................................................................................. 23 Figura 2 – As Seis Etapas do Planejamento Estratégico ............................................... 26 Figura 3 – O Planejamento Estratégico e a Avaliação Institucional ............................. 27 Figura 4 – Mapa Estratégico da Unicamp ........................................................................ 30 Figura 5 – Macro cronograma 2005–2016 ....................................................................... 31 Figura 6 – Organograma Administrativo da Estrutura da Reitoria ................................ 32 Figura 7 – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada.................. 36 Figura 8 – Organograma do Cemeq .................................................................................. 43 Figura 9 – Fluxo de Avaliação Institucional ...................................................................... 51

LISTA DE QUADROS Quadro 1– Características Comuns aos Empreendedores ........................................... 14 Quadro 2 – Características de Empreendedores Bem-sucedidos ............................... 15 Quadro 3 – Terminologias do Empreendedorismo Interno nas Organizações .......... 16 Quadro 4 – Diferenças entre o Empreendedorismo no Setor Público e Setor Privado (independente) ...................................................................................................................... 17 Quadro 5 – Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil ................................. 18 Quadro 6 – Listas dos Cinco Principais: Impulsionadores, Fragilidade e Agenda Perdida. .................................................................................................................................. 21 Quadro 7 – O planejamento nos Três Níveis da Empresa ........................................... 25 Quadro 8 – Planejamento Estratégico da Área Administração/Gestão ....................... 29 Quadro 9 – Análise do Ambiente Interno/Externo ........................................................... 35 Quadro 10 – Análise do Ambiente Geral do Cemeq ....................................................... 40 Quadro 11 – Análise do Ambiente de Tarefa do Cemeq. .............................................. 41 Quadro 12 – Classificação dos Recursos do Cemeq. .................................................... 44 Quadro 13 – Mapeamento do Processo de Suprimentos/Serviço Externo e Aquisição de material ............................................................................................................................. 46 Quadro 14 – Análise do Sistema de Administração do Cemeq .................................... 47 Quadro 15 – Cronograma da Avaliação Institucional das Atividades do Período 20142015 ........................................................................................................................................ 50 Quadro 16 – Matriz de Riscos Potenciais Cemeq/Suprimentos. .................................. 53

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 11 1.1 Tema ................................................................................................................... 11 1.2 Problema ............................................................................................................. 11 1.3 Justificativa .......................................................................................................... 12 1.4 Objetivos ............................................................................................................. 12 1.5 Procedimentos Introdutórios: escolha e preparação do texto.............................. 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 14 2.1 Introdução ao Empreendedorismo Público no Brasil ........................................... 14 2.1.1 Empreendedorismo nas organizações ............................................................. 14 2.1.2 Empreendedorismo público (EP) ...................................................................... 16 2.1.3 Administração pública brasileira ....................................................................... 18 2.1.4 Avanço e perspectiva do empreendedorismo na administração pública brasileira .................................................................................................................... 20 2.1.5 Desafios para gestão na educação superior .................................................... 21 2.2 As Organizações ................................................................................................. 23 2.2.1 Planejamento estratégico ................................................................................. 25 2.3 A Universidade Estadual de Campinas ............................................................... 26 2.3.1 Gestão estratégica ........................................................................................... 27 2.3.2 Planejamento estratégico ................................................................................. 27 2.3.3 Mapa do planejamento estratégico .................................................................. 29 2.3.4 Macro cronograma 2005–2016 ........................................................................ 30 2.3.5 Estrutura da Reitoria ........................................................................................ 31 2.3.6 Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU) .................................. 32 3. METODOLOGIA ................................................................................................. 34 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................... 38 4.1 Primeira Etapa – Determinação dos Objetivos .................................................... 38 4.2 Segunda Etapa – Análise Ambiental ................................................................... 39 4.2.1 Ambiente geral ................................................................................................. 40 4.2.2 Ambiente de tarefa ........................................................................................... 41 4.3 Terceira Etapa – Análise Organizacional Interna ................................................ 41 4.3.1 A história do Cemeq ......................................................................................... 41 4.3.2 A estrutura organizacional ................................................................................ 42 4.3.3 Os recursos disponíveis ................................................................................... 43 4.3.4 Produtos e serviços do Cemeq ........................................................................ 44 4.3.5 Mapeamento de processo ................................................................................ 45 4.3.6 Sistemas de administração .............................................................................. 46 4.4 Quarta Etapa – Formulação de Alternativas Estratégicas ................................... 47 4.5 Quinta Etapa – Elaboração do Planejamento...................................................... 48 4.6 Sexta Etapa – Implementação do Planejamento Estratégico .............................. 51 4.7 Análise da Avaliação dos Riscos ......................................................................... 53 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 54 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57 ANEXOS ................................................................................................................... 62

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1. INTRODUÇÃO 1.1 Tema A competitividade, após a década de 90, trouxe para as organizações privadas um ambiente desafiador de um cenário de preocupação local ou nacional, passou a ser de preocupação internacional, ou seja, globalizado. Ações em outros países influenciavam o Brasil principalmente na economia. Ocorreram mudanças na forma de gestão e estratégia no setor privado para as organizações se manterem sustentáveis neste cenário globalizado. Neste sentido, os termos eficiência e eficácia passaram a ser usados com mais frequência no setor privado, seja na forma de ganho

na

produtividade

ou

na

melhoria

dos

processos,

essas

práticas

modernizadoras e inovadoras passaram a serem utilizadas como uma forma de iniciar um novo tipo de negócio. Em outras palavras, tais avanços irrompem o tema empreendedorismo. O presente projeto visa caracterizar o empreendedorismo e a estratégia de um órgão interno da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) que atua na oferta de produtos e serviço visando o desenvolvimento da Universidade. Entretanto, pretende-se analisar o processo administrativo do Centro para Manutenção de Equipamentos (Cemeq) da Unicamp que determinam as decisões estratégicas e a forma de gerenciar os recursos para o cumprimento de seus objetivos e da colaboração para o desenvolvimento da Universidade. 1.2 Problema

A situação problema é evidenciada pela questão da pesquisa denominada de problemática que ser-lhe-á perseguida: Como um órgão de atividade-meio se mantém competitivo em um ambiente de constantes transformações tanto no setor público como na inovação tecnológica? Esta situação é corrente na Administração Pública devido às práticas de inovação na organização do setor privado em um ambiente competitivo onde a busca por processos eficientes de gestão e de planejamento é crucial para a existência da organização.

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1.3 Justificativa A pesquisa a priori teve a finalidade de contribuir para melhor visibilidade empreendedora na administração pública que por vezes não é percebida; Também visa contribuir com o desenvolvimento da ação empreendedora da Universidade com a disseminação do conhecimento, dos processos e do alinhamento estratégico com o Cemeq; Contribuir com o conhecimento adquirido e propor melhoria no Cemeq. 1.4 Objetivos Objetivo geral

Compreender a manifestação do empreendedorismo por meio da análise da estratégia administrativa na atividade (produtos e serviços) de manutenção de equipamentos da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).

Objetivos específicos

a) Compreender as decisões estratégicas que a inovação tem sobre a estratégia e o desenvolvimento da Universidade Estadual de Campinas; b) Detectar o Planejamento Estratégico da Universidade Estadual de Campinas com foco na gestão e inovação; c) Analisar o Planejamento Estratégico do Centro para Manutenção de Equipamentos (Cemeq) no contexto do empreendedorismo; e d) Elaborar o Mapa de Riscos do Setor de Suprimentos do Cemeq para identificar os principais impedimentos dos objetivos e das ações empreendedoras dos gestores.

1.5 Procedimentos Introdutórios: escolha e preparação do texto

Para compreender a manifestação do empreendedorismo no Cemeq, a pesquisa busca centrar sua atenção no planejamento estratégico abordado nas

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quatro partes da pesquisa: a fundamentação teórica, a metodologia, a discussão e as considerações finais da pesquisa. Em primeiro lugar, para construção da fundamentação teórica, é preciso conhecer: o tema empreendedorismo na administração pública, e se ele relaciona ao conceito de administração pública moderna, o seu avanço e perspectiva; uma breve ideia das empresas, sintetizando-se as organizações e a estratégia do planejamento da ação estratégica empresarial; o Planejamento Estratégico existente da Unicamp. Em segundo lugar, a metodologia constituir-se-á de métodos para a coleta e análise dos dados do planejamento estratégico da ação organizacional do Cemeq e do mapeamento dos riscos potenciais identificados na ação da estratégica que impedem o alcance de seus objetivos. Em terceiro, construir-se-á a discussão sobre o planejamento estratégico nas seis etapas sugeridas por Chiavenato (2000) e a matriz dos riscos potenciais. Por fim, nas considerações finais discutir-se-ão quais as práticas inovadas relevantes que representou-se a manifestação do empreendedorismo e quais são as estratégias definidas ou explicações para as mudanças que identificam-se a continuidade da criação do Centro.

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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Introdução ao Empreendedorismo Público no Brasil

2.1.1 Empreendedorismo nas organizações

Na

literatura

vários

estudiosos

têm

observado

que

a

palavra

empreendedorismo, Hashimoto (2009, p. 89 apud Hashimoto, 2006, p. 1), Sadler (2000, p. 26), Valadares et al. (2012, p. 3), é derivada do verbo francês entreprendre, que significa “começar algo” (SYSTRAN, 2010) ou “empreender” (LAROUSSE, 2007). Os pesquisadores pioneiros do tema foram Cantillon (1755) e Say (1803) ambos foram citados por Filion (1997, p. 3). Para Sadler (2000, p. 26) o pesquisador Jean Bastiste Say (1803) asseverou que o empreendedor é capaz de transferir recursos de uma área de produtividade baixa para área de produtividade alta e isto foi como o acelerador do desenvolvimento econômico. Segundo Filion (2000, p. 2-7) autores como Timmons (1978), Hornaday (1982), Brockhaus e Horwitz (1986) e Hisrich (1986) caracterizam a literatura com elementos em comum aos empreendedores. O Quadro 1 demonstra essas características do empreendedor comum e em geral proprietário de negócios modestos.

Apresentam tenacidade Possuem capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza Fazem bom uso de recursos Correm riscos moderados São imaginativos Voltam-se para resultados Quadro 1– Características Comuns aos Empreendedores Fonte: FILION (2000, p. 3).

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Filion (1991) de igual modo já tinha identificado as características em comum dos empreendedores bem-sucedidos (Quadro 2), tais características definem como eles trabalharam e se projetam ao mundo em sua volta e não podem ser confundidas com as características de gerenciamento, visto que, os gestores são orientados a racionalidade que torna-se eficaz e eficiente o uso dos recursos e processos (FILION, 2000, p. 3).

Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de contato com, pelo menos, um modelo empreendedor durante a sua juventude Experiência em negócios Diferenciação Intuição Envolvimento Trabalhadores incansáveis Sonhadores realistas (visionários) Líderes Trabalham em rede com moderação Têm o seu próprio sistema de relações com os empregados Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor Aprendizagem dos seus próprios padrões Quadro 2 – Características de Empreendedores Bem-sucedidos Fonte: FILION (2000, p. 3).

Conforme pesquisa na literatura Valadares et al. (2012) as pesquisas sobre o assunto eram norteadas pelas ações e características individuais Drucker (1985) e Sadler (2000) e a partir de 1980 os atores citam pesquisadores como Miller e Fiesen (1982), Burgelmans (1983), Pinchot (1985), Cornwall e Perlman (1990), Hashimoto (2009) e Diefenbach (2011) desenvolveram pesquisas nas organizações. Ao longo do tempo as terminologias foram surgindo de acordo com as pesquisas no campo do empreendedorismo e corporação. O Quadro 3 ilustra essa condição (Valadares et al., 2012, p. 4).

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Autores

Ano

Terminologia

Cooper

1981

Empreendedorismo intra-corporativo

Schollhammer

1981

Empreendedorismo corporativo interno

Miller

1983

Orientação Empreendedora

Pinchot

1985

Intra-empreendedorismo

Khandwalla

1987

Gestão inovadora pioneira

Ellis & Taylor

1987

Corporate Venturing

Sathe

1989

Renovação organizacional

Stevenson &Jarillo

1990

Gestão Empreendedora

Morse

1996

Empreendedorismo em nível de empresa

Dess, Lumpkin&Covin

1997

Estratégia empreendedora

Birkinshaw

1997

Alianças corporativas

Quadro 3 – Terminologias do Empreendedorismo Interno nas Organizações Fonte: HASHIMOTO (2009, p. 90).

2.1.2 Empreendedorismo público (EP)

O empreendedorismo público não tem uma definição fechada e ainda há muita discussão sobre o assunto. Nas pesquisas de Valadares et al. (2012, p. 6) autores como Robert e King (1991) veem o EP como gerador de ideias e o processo introdutório à inovação na organização do setor público, nomeia todo o processo de formulação desde a sua viabilidade à implementação como EP. Ainda Valadares et al. (2012, p. 6) citam autores como Shockley et al. (2006) indicam que o EP é notado na vigília do ator político na oportunidade potencial de lucro, provendo equilíbrio na mudança do sistema em que ele se incorpora. EP para Currie et al. (2008, p. 989) é o processo de busca de toda e qualquer oportunidade seja nos processos ou nos indivíduos. Apesar de muitas as definições de empreendedorismo no setor público, muitas delas se aproximam umas das outras apesar de estarem em construção e serem influenciadas por pesquisadores internacionais, essencialmente europeus (Sadler, 2000; Currie et al., 2008; Kearney et al., 2009 apud Valadares et al., 2012, p. 7).

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É certo que existem diferenças entre o público e privado, porém as teorias da administração em geral foram desenvolvidas para as organizações em geral (VALADARES et al., 2012). Tal dicotomia entre público/privado no que se refere ao empreendedorismo do setor público tem características que lhe colocam em desvantagem. O Quadro 4 ilustra melhor essas características. Empreendedorismo no setor público

Empreendedorismo (independente) privado

Objetivos

Maior diversidade e multiplicidade dos objetivos. Maior conflito entre os objetivos

Objetivos mais claramente definidos; maior coerência entre objetivos

Autoridades

Mais autoritária e controle centralizado

Mais democrática e descentralizada

Processos de decisão

Menor autonomia de decisão e flexibilidade; mais restritas sobre os procedimentos e operações; transparência

Maior grau de flexibilidade e autonomia; mais participativa e independente.

Recompensas/ motivação

Incentivos financeiros baixos; não compartilha os lucros; baixos compromisso e satisfação no trabalho.

Tomada de risco calculada; investimento de capital próprio no negócio; alto incentivos financeiros; rentabilidade é fundamental para gerar renda; alto nível de compromisso e satisfação no trabalho

Inovação

Gestores públicos são empreendedores ao assumir riscos como oportunistas em superar ações burocráticas e políticas, porém às vezes são obstáculos para inovação

Cria valor pela inovação e aproveitamento de oportunidade; produção de recursos existente com maior potencial para criação de riqueza

Tomada de risco

Leva relativamente grandes riscos organizacionais sem tomar grandes riscos pessoais

Assume significativo risco pessoal e financeiro, mas tenta minimizá-los

Proatividade

Usa todas as oportunidades para distinguir a organização pública e estilos de liderança da qual é a norma no setor público; entende o negócio, bem como suporta a oportunidade para o crescimento e desenvolvimento do negócio

Persegue oportunidade, independentemente dos recursos que controlam; relativamente limitados por forças situacionais

Financiamento e lucratividade

Não se limita a lucros; obtém fácil financiamento para projetos arriscados; mais fácil de levantar capital; em vez de perseguir os lucros, são guiados por objetivos políticos e sociais

É limitada ao lucro; mais difícil de acessar e obter financiamento para projetos arriscados; difícil o aumento de capital; orientado para o lucro

Quadro 4 – Diferenças entre o Empreendedorismo no Setor Público e Setor Privado (independente) Fonte: Adaptado de Kearney et al. (2009, p. 29, tradução do autor).

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2.1.3 Administração pública brasileira

O Estado Brasileiro passou por algumas mudanças na administração ao longo do século XX ao XI, entretanto, são três os modelos de administração pública mais significativos na história do Brasil. Foram denominados patrimonial, burocrático e gerencial. O Quadro 5 resume as denominações da Administração e as fases para melhor entender o Estado.

Dimensão

Período de tempo 1821 – 1930

1930 - ...

Início?

Sociedade

Mercantil –Senhorial

Capitalista Industrial

Pós-Industrial

Estado (política)

Oligárquico

Autoritário

Democrático (1985)

Estado (administração)

Patrimonial

Burocrático

Gerencial (1995)

Quadro 5 – Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil Fonte: Adaptado de BRESSER-PEREIRA (2000, p. 3).

a) O Estado oligárquico e patrimonial

Estado Oligárquico é caracterizado pelo poder dominante do país que estava centrado por uma pequena elite de senhores de terra e políticos patrimonialistas. Bresser-Pereira (2000, p. 4-8) destaca que a história clássica defendida por alguns pesquisadores é mais bem descrita por Raymundo Faoro (1957/75) que diz que o regime de Portugal, do século XIV por Dom João I, é reproduzido no Brasil. Tal sistema é formado por uma nobreza aristocrata que não mais senhorial, porém mais burocrática e tem a sua renda formada pelo patrimônio do Estado. Faoro (1957/75 apud Bresser-Pereira, 2000, p. 4) em sua análise o Império não era formado por ricos proprietários de terra, porém pobres que ou casavam-se com ricos proprietários de terras ou eram funcionários públicos. Portanto, a elite imperial brasileira era formada por juristas e políticos sustentados pelo Estado, ou seja, burocratas patrimonialistas. Segundo Bresser-Pereira (2000, p. 4–8) era essa a elite política que mandava no Brasil seja de forma autoritária ou oligárquica.

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b) O Estado autoritário e burocrático

Após Revolução de 1930 foram lançadas as bases para a industrialização e urbanização. O Estado passou por uma reforma administrativa com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) a chamada reforma burocrática e ela progredia em meio ao aparecimento de grandes organizações privadas e públicas direcionadas para substituir a importação de produtos (LEITE JUNIOR, 2012, p. 23–24). A era Vargas foi contraditória em meio a esse cenário modernista, o novo Estado ainda tinha vestígio da velha aristocracia e da política autoritária e burocrática. Bresser-Pereira (2000, p. 8–12) ressalta que Vargas foi o pioneiro na tentativa de superar o modelo patrimonialista do cenário brasileiro, porém as raízes não foram totalmente arrancadas. O modelo burocrático durou pouco tempo e foi suplantado pela Reforma Gerencial com a utilização de ferramentas utilizadas na iniciativa privada.

c) Reforma gerencial

Após assumir a presidência do Brasil em 1995, Fernando Henrique Cardoso iniciou a reforma de Estado com o intuito de melhorar a crise do Estado Burocrático desenvolvimentista devido à pressão do mercado globalizado. Entretanto, não visava dar o controle do Estado a ele, mas sim formatá-lo para que pudesse ser o protagonista do desenvolvimento econômico na regulação do mercado competitivo. A Reforma Gerencial teve três dimensões em destaque, a saber: de flexibilidade da gestão, novos arranjos institucionais e nova cultura organizacional (ABRUCIO, 1997, p. 20–25). Bresser-Pereira (2000, p. 22-28) resolveu discutir com a sua equipe para saber em primeiro: qual a atividade em que o Estado exerce o poder de Estado? Em segundo: quais são as atividades não exclusivas do Estado que ele pode financiar? (principalmente científico e serviços sociais); terceiro: para o mercado quais são as atividades relevantes de produção de bens ou serviços? Com a preocupação de responder qual modelo de gestão adotado nas questões acima foram criados três tipos de instituições: as “agências reguladoras” para atuar com o poder de Estado,

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as “agências executivas” atêm-se a guarda da lei, e as “organizações sociais” para fomentar as atividades do campo social e científico. Segundo Bresser-Pereira (2000, p. 27-28): O Estado Patrimonial era um Estado por definição capturado pelos interesses de classe. O Estado Burocrático Industrial e o Estado Gerencial são estados de transição de uma política de elites para uma democracia moderna, [...].

2.1.4 Avanço e perspectiva do empreendedorismo na administração pública brasileira

Apesar dos ciclos de reformas terem iniciado no Governo Federal em 1995 a reforma nos estados foram heterogenias e descentralizadas das reformas impostas pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare) os impulsos das reformas nos estados deu-se em consequência aos problemas gerados pela redemocratização, visto que, ela gerou alterações insuficientes no modelo de gestão dos governos estaduais. Com isso, surgiu a competição dos estados com o proposito de atrair investimento e consequente geração de emprego por meio da guerra fiscal, embora isso não foi suficiente para aumentar os recursos almejados. Assim, o endividamento proporcionou uma crise financeira nos estados forçando ao ajuste fiscal (LOPREATO, 2000). Neste cenário o Conselho de Secretários Estaduais de Administração (Consad) deve um papel importantíssimo na articulação e divulgação da inovação e modelos de modernização administrativa. Em resposta contra a crise foi o desenvolvimento de novas tecnologias com o intuito de reduzir os gastos públicos, principalmente, São Paulo, essas inovações na gestão pública deram-se nos setores de recursos humanos, modelagem organizacional, planejamento & orçamento, auditoria & controle, compras governamentais, atendimento ao cidadão e governo eletrônico (Abrucio; Gaetani, 2006, p. 4) embora tiveram mudanças distintas uma das outras. O Quadro 6 lista sinteticamente as perspectivas em três aspectos analisados por Abrucio e Gaetani (2006) na reforma administrativa dos estados: o primeiro, foram determinantes para a mudança, vetores impulsionadores, o segundo, os fatores problemáticos, as fragilidades, onde pouca coisa tem-se feito para avançar a reforma e em terceiro, “agenda perdida” são os assuntos que por questões que

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alguns estados não conseguem realiza-los ou que ainda não foram entendidas ou são tabus para realmente debate-los, porém acabam-se esquecidos e perdidos. Impulsionadores

Fragilidades

Agenda Perdida

Crise financeira dos governos estaduais e a construção de uma coalizão e de instituições pró-ajuste fiscal

Informações desatualizadas ou não conhecidas pelos policy-maker. Para o Consad manter a reforma da gestão pública terá que elaborar a construção de um Banco de Dados das informações dos estados

Estrutura da patronagem e clientelismo

Propagação das ideias da Nova Gestão Pública após 1995, com o reforço recente de técnicos com passagem pelo Governo Federal, os quais, sobretudo desde 2003, migraram para governos estaduais

Fragmentação e descoordenação entre as partes; visão sistêmica e comunicação dificulta a gestão por programas; reformulação das estruturas institucionais para produzir impactos nas áreas-fins

Questão da previdência

Disseminação de boas práticas e inovações administrativas pelo País

Prestação de serviços públicos nas três áreas-fim (Segurança, Educação e Saúde). Principalmente na área de Segurança

Mecanismo de controle

Fortalecimento de fóruns federativos interestaduais, como o Conselho de Secretários Estaduais de Administração (Consad);

Na área de Recursos Humanos tem pessoal alienados aos interesses dos governos contribuindo para gerar cenários entrópicos

Capacidade regulatória muito pouco desenvolvida

O processo de construção de rede entre a União e os estados em prol do PNAGE, em termos de diagnóstico, montagem e negociação do programa.

Relacionada à gestão de mudanças, falta de política para preparar os servidores públicos na inclusão do novo modelo.

Definição do papel dos estados

Quadro 6 – Listas dos Cinco Principais: Impulsionadores, Fragilidade e Agenda Perdida Fonte: Adaptado de (Abrucio; Gaetani, 2006).

2.1.5 Desafios para gestão na educação superior a) Característica da universidade pública brasileira

Segundo a pesquisadora Zambon Atvars (2014) a universidade pública brasileira é conservadora com pouca tendência a mudanças; pouca capacidade de comunicação em linguagem acessível e de inovação; possuí quadros incompatíveis com a realidade financeira e pessoal administrativo subordinado a burocracia e a uma legislação (Paula, 2003, p. 13) que considera-se irracional; Diante de tudo isso

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ocorre o engessamento administrativo; por outro lado os docentes possui baixa institucionalidade na gestão da pesquisa. No tópico linguagem acessível, Zambon Atvars (2014), destaca que há coisas que não mostramos à sociedade ou aos representantes dela. Como por exemplo, quando um campus é criado estrategicamente em uma região, a universidade é um agente de desenvolvimento sustentável e um vetor de desenvolvimento. E a economia local gira em torno dela.

b) Desafios de natureza acadêmica

Das inúmeras questões que precisam-se tratar com efetividades Neves (2007, p. 16) cita algumas: ampliação e maior equidade nas condições do acesso; qualidade do curso e docente; diversificação da oferta de cursos e níveis de formação; relevância social dos programas oferecidos; e incentivo à pesquisa científica e tecnológica.

c) Desafios de gestão

No setor público poucas alterações foram feitas nas universidades, mas nos órgãos arrecadadores, Receita Federal, Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), Sistemas de Controle Bancários, etc., foram os primeiros a provar a mudança de gestão com sistemas e melhorias de processos. Porém, um marco importante na administração pública foi a Lei de Responsabilidade Fiscal orientado à gestão criativa das contas públicas (Zambon Atvars, 2014). Assevera Zambon Atvars (2014) que a universidade pública paulista ganhou autonomia e isto foi um fator determinante para o amadurecimento da gestão financeira do Orçamento que sofria com a política financeira em momentos de baixo crescimento. Pensa-se que neste histórico ainda não ocorreram os processos eficientes de gestão e de planejamento nas universidades públicas brasileiras. No item Redução de Custos há grandes rubricas (dotação orçamentária) nas universidades principalmente com pessoal e um baixo percentual com processos e utilidades públicas. O Gráfico da Figura 1 exibe o comprometimento com a folha de pagamento de funcionários nos últimos anos, dados divulgados pela USP (2015).

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Figura 1 – Evolução do Comprometimento com Pessoal das Três Universidades Públicas Paulistas Fonte: USP (2015).

Além do desafio da folha de pagamento as universidades públicas precisamse manter competitivas, assim como todas as organizações, frente ao cenário da globalização, das novas tecnologias e exigência dos consumidores (Rodrigues; Tontini, 2000). Com essa crescente preocupação das organizações Rodrigues e Tontini (2000, p. 2) cita duas novas, principais, características das universidades empreendedoras, a primeira, “compreensão do seu papel de desenvolvimento sócio – econômico da sociedade” e o segundo, o seu novo modelo organizacional para conferir agilidade e flexibilidade ao desenvolvimento necessário ao alto desempenho almejado. Ainda em sua pesquisa Rodrigues e Tontini (2000, p. 2) destacam-se que os elementos internos para causar impacto em suas funções são: seu desenho estrutural, sua produtividade e o valor agregado (qualidade). E com esses elementos é possível classificar as universidades e verificar quais as estratégias que lhe competem a serem mais empreendedoras.

2.2 As Organizações

24

Parsons (1960, p. 17, apud Chiavenato, 2000, p. 45) em um conceito plano de organizações propôs que as organizações “são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim de atingir objetivos específicos”, “em detrimento a outros” (PIRES; MACEDO, 2005, p. 87). Isto quer dizer que as organizações são planejadas por um propósito (CHIAVENATO, 2000, p. 44). As organizações que são orientadas sob normas e procedimentos são “organizações formais” (ROCCO; YANOUZAS, 1967, p. 12 apud CHIAVENATO, 2000, p. 45). As organizações podem ter objetivos orientados ao lucro ou não, desta forma as empresas são organizações orientadas ao lucro, isto é conforme expressa Chiavenato (2000, p. 45) a empresa objetiva o lucro, necessariamente. Conforme Chiavenato o pesquisador Kohn (1977, p. 1-3 apud Chiavenato, 2000, p. 45) propõe seis características das empresas: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

São orientadas para o lucro. Assumem riscos. São dirigidas por uma filosofia de negocio. São avaliadas sob um ponto de vista contábil. Devem ser reconhecidas como negócio pelas demais organizações e pelas agencias governamentais. Constituem propriedade privada.

As empresas por serem organizações que são orientadas aos objetivos são, além disso, diferenciadas e complexas e podem-se dividir em níveis organizacionais (CHIAVENATO, 2000, p. 56): Nível institucional. É o nível estratégico onde integram a mais alta cúpula e define-se pela racionalidade empresarial. Nível intermediário. É o nível que media entre a alta cúpula e o nível operacional e caracteriza por ser o facilitador entre ambos os níveis. Nível operacional. É o nível que se relaciona com a execução das atividades e caracteriza-se pelas suas diversas especialidades na realização das atividades. E nestes termos o planejamento da ação administrativa percorre os três níveis da organização (Quadro 7).

25

Níveis da Empresa

Planejamento

Conteúdo

Extensão de Tempo

Amplitude

Institucional

Estratégico

Genérico e Sintético

Longo prazo

Macro-orientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Intermediário

Tático

Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente

Operacional

Operacional

Detalhado e Analítico

Curto prazo

Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente

Quadro 7 – O planejamento nos Três Níveis da Empresa Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 146).

2.2.1 Planejamento estratégico É a atividade imposta pela “racionalidade”, para Max Weber, adaptação dos meios para o objetivo proposto, segundo Taylor é a melhor maneira (the best way) (CHIAVENATO, 2000, p. 56). Tal racionalidade envolve conhecer o ambiente total da organização (VASCONCELLOS FILHO, 1979). Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 25) a estratégia tem duas perspectivas: o plano e o padrão, para eles o plano é uma ação orientada para o futuro e o padrão é a ação realizada. Para Carvalho e Laurindo (2007, p. 19-20) “[...] significa executar atividades diferentes das de seus concorrentes ou executar atividades similares de forma diferente”. Chiavenato (2000) propõe mapear as oportunidades e ameaças do ambiente geral e identificar as forças e fraquezas do ambiente local e sugere seis etapas para o planejamento estratégico (Figura 2).

26

Figura 2 – As Seis Etapas do Planejamento Estratégico Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 150).

Denis A. Rezende (2008, p. 27) em sua obra O Planejamento Estratégico para Organizações Privadas e Públicas cita outros exemplos de modelos de autores como Certo e Peter (1993), Salim et al. (2001), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), Dornelas (2001).

2.3 A Universidade Estadual de Campinas

A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) foi criada em 1966 e em pouco tempo de criação já figura entre as melhores universidades do Brasil segundo indicadores fornecido pelo Ministério da Educação (MEC) o Índice Geral dos Cursos

27

(IGC) com a nota máxima no IGC que avalia a qualidade dos cursos de graduação e pós-graduação (INEP, 2015). Com recursos humanos de 10.598 sendo 2.081 docentes (99% doutores) distribuídos em 66 cursos de graduação com 18.698 alunos matriculados e 153 cursos de pós-graduação com 15.918 alunos matriculados em seis campi nas cidades de Campinas, Limeira e Piracicaba, base de dados 2014 extraída do Anuário Estatístico da Unicamp (AEPLAN, 2015).

2.3.1 Gestão estratégica

A Universidade em sua formação não tinha um planejamento estratégico, mas sim um planejamento de administrações, para ter um planejamento para traçar metas sobre avaliações institucionais de cada unidade/órgão da Unicamp criou-se o PLANES - Planejamento estratégico (PLANES, 2015). A Figura 3 mostra a política do Planejamento Estratégico.

Figura 3 – O Planejamento Estratégico e a Avaliação Institucional Fonte: PLANES (2015).

2.3.2 Planejamento estratégico Os objetivos da Unicamp estão determinados pelos componentes: “Missão, Princípios e Valores, Visão de Futuro, Áreas estratégicas, Estratégias, Programas e Linhas e Projetos Estratégicos” (PLANES; UNICAMP, 2015) e divididos em 5 Áreas Estratégicas de atuação: Ensino, Pesquisa, Extensão e Cooperação Técnico–

28

Científica e Cultural, Administração/Gestão e Qualidade de Vida (PLANES; UNICAMP, 2015). Os Programas e Linhas de Ação são implementados via Projeto Estratégico e eles são acompanhados anualmente pela Comissão de Planejamento Estratégico Institucional da UNICAMP (COPEI) e cada Área Estratégica é formada por Estratégicas que são executadas pelas Unidades/Órgãos da Universidade de acordo com a sua estratégia. O

Quadro

8

demonstra

o

Planejamento

Estratégico

na

Área

de

Administração/Gestão, que é o foco da pesquisa, definido para o período de 20112015.

Administração/ Gestão

Área Estratégica

Estratégias

Programas e Linhas de Ação

Projetos Estratégicos relacionados

E.4.1. Implantação de amplo processo de revisão administrativa com a finalidade de reduzir a burocracia, mapear e otimizar processos e reduzir custos de gestão. E.4.2. Implantação de gestão por processos. E.4.3. Formação continuada em gestão por processos, capacitando os servidores a assumir responsabilidades pela execução de ações descentralizadas. E.4.4. Aprimoramento dos processos de seleção de servidores. E.4.5. Implantação de Processo de Desenvolvimento Profissional E.4.6. Implantação de programa de identificação e reconhecimento de talentos.

P8- Certificação, qualificação e aprimoramento do quadro profissional - prioridade 9 (PRDU) Qualificação em gestão para docentes Banco de competências Avaliação de desempenho

106- Certificação das Unidades e Órgãos 107- Desenvolvimento em Gestão Administrativa para Dirigentes Docentes 108- Gestão por competências 109- Desenvolvimento de Técnicos Administrativos 110- Desenvolvimento em Governança TIC

P9- Expansão e adequação física prioridade 4 (PRDU) Segurança pessoal e patrimonial Infraestrutura Desenho urbano e paisagem

43 - Organizar o roteiro de empreendimentos 74 - Plano Diretor 105 - Acessibilidade urbana e predial 112- Segurança (2ª fase)

P12 - Simplicidade, racionalidade e padronização - prioridade 7 (PRDU) Inclusão digital

30 - Consolidação do Programa de Reciclagem de Equipamentos de Informática

P13 – Gestão de documentos – prioridade 14

11- Qualidade visual e de conteúdo 26-Implantação de projeto piloto utilizando estrutura de diretórios (CCUEC/PRDU) 27-Infraestrutura computacional e sistema de informação (SIARQ/CGU). 28-Políticas e processo para utilização e preservação de documentos eletrônicos/digitais

29

(SIARQ/CGU) P15- Gestão por Processos - prioridade 12 (PRDU) Revisão de processos administrativos internos

73-Formação de equipes multidisciplinares de processo

P16- Administração Global de Dados prioridade 15 (PRDU) Gestão de dados e informações

37-Institucionalização do modelo de gestão de dados de interesse institucional 111- Portal S-Integra

Quadro 8 – Planejamento Estratégico da Área Administração/Gestão Fonte: Adaptado de PLANES/UNICAMP (2015).

2.3.3 Mapa do planejamento estratégico

Em um ambiente competitivo o planejamento é de suma importância e não é diferente nas organizações governamentais ou instituições sem fins lucrativos. A responsabilidade dos gestores públicos está cada vez mais questionada pela população com o intuito de analisar o cumprimento dos objetivos prometidos. A análise do desempenho ao longo da história tem-se mostrado eficiente para a melhoria de processos ou saber se a instituição desenvolve-se conforme planejado. Para tanto tem-se, sistematicamente, estudado modelos para abordar o planejamento com referencia ao desempenho das organizações. O modelo usado pela Unicamp é o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan; Norton, 2001). Desde 2002, o Mapa Estratégico da Unicamp (Figura 4) é proposto o BSC elaborado para 2004-2010 com as modificações para a devida compilação das perspectivas orientadas pelas Estratégias da Universidade (UNICAMP; PLANES, 2015).

30

Figura 4 – Mapa Estratégico da Unicamp Fonte: PLANES/UNICAMP (2015).

2.3.4 Macro cronograma 2005–2016

Em 2003 iniciou-se o primeiro ciclo de planejamento a com a análise do Planejamento (Estratégias, Programas e Linhas) das Unidades/Órgãos, o término da revisão foi em 2004 e resultou no primeiro ciclo do Planes/Unicamp contendo diretrizes Estratégicas da Universidade. O segundo ciclo de planejamento iniciou-se em 2006 com a revisão das estratégias das Unidades/Órgãos e o seu alinhamento com os Projetos Estratégicos em andamento e a Avaliação Institucional conceberam-se o Planes/Unicamp 2007– 2010. As revisões dos Projetos Estratégicos são previstas anualmente, porém a qualquer momento pode ser recomendada pela COPEI. A Avaliação Institucional 2004–2008 e revisão do Planes/Unicamp realizada entre 2009 e 2011 propôs a alteração da estrutura do PLANES debatida e aprovada pelo CONSU (Deliberação CONSU-07/2012, 2015) (Unicamp; Planes, 2015). A Figura 5 exibe de modo macro o cronograma das análises e revisões do Planejamento Estratégico da Unicamp combinado com os ciclos da Avaliação, do Planejamento e Execução Estratégica nas Unidades/Órgãos.

31

Figura 5 – Macro cronograma 2005–2016 Fonte: UNICAMP/PLANES (2015).

2.3.5 Estrutura da Reitoria

O órgão superior da administração da Unicamp é a Reitoria o qual é subordinado ao Conselho Universitário (CONSU) (Unicamp, 2015, Reitoria) tem em sua responsabilidade administrar a Universidade com a visão de sustentabilidade institucional. A Figura 6 identifica-se a Estrutura da Reitoria da Unicamp, com destaque no Cemeq subordinado à Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU).

32

Figura 6 – Organograma Administrativo da Estrutura da Reitoria Fonte: adaptado da Resolução GR-057/2003, de 19/08/2003 Dispõe sobre a Estrutura da Reitoria (PG, 2015).

2.3.6 Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU) A PRDU foi criada com o objetivo de cuidar do desenvolvimento da Universidade com Estratégia que implementam e desenvolvem-se processos inovadores (PDRU, 2015). Atua-se nas seguintes áreas conforme a PRDU: Planejamento Estratégico, Avaliação Institucional, Sistema Integrado de Dados Institucionais, Certificação das Unidades e Órgãos, Comissão de Orçamento e Patrimônio, Comissão Central de Recursos Humanos, Câmara Interna de Desenvolvimento de Docentes, Câmara Interna de Desenvolvimento de Pesquisadores e Câmara Interna de Desenvolvimento de Funcionários. (PRDU, 2015).

Para alcançar os seus objetivos a PRDU propôs em sua missão, aonde ela quer chegar e como fazê-la.

33

A Missão definida pela PRDU: Apoiar todas as iniciativas da Administração Central na implantação do Plano de Desenvolvimento Institucional da Unicamp visando a qualificação das atividades de Ensino, Pesquisa, Extensão, Relações com a Sociedade e Gestão Universitária. Desenvolver estratégias e processos que qualifiquem a tomada de decisões institucionais, contribuindo para consolidar a Unicamp como uma Universidade pública de referência nacional e internacional (PRDU, 2015).

Portanto, a PRDU é fundamental para o controle e o alinhamento do Planejamento Estratégico da Universidade com as Unidades/Órgãos. Conforme citado uma de suas áreas de atuação é o Planejamento Estratégico (PLANES) viabilizando suporte tático e operacional à Comissão de Planejamento Estratégico Institucional da UNICAMP (COPEI).

34

3. METODOLOGIA

Devido à forma de planejamento da pesquisa, empreendedorismo e estratégia global da gestão pública, escolheu-se o projeto policy que enquadra-se bem neste quesito conforme Miranda Neto (2005, p. 52) asseverou: “Tem por objetivo a distribuição de esforços dentro do programa reconhecido” na pesquisa. Quanto ao modo de investigação usar-se-ão as pesquisas: Primeira, a pesquisa exploratória, conforme Zanella (2012, p. 77) esse tipo de pesquisa funda-se na ampliação do conhecimento de um respectivo fenômeno como forma de entender a realidade com mais clareza, orienta-se pelo levantamento de dados na modalidade bibliográfica: livros, revistas e artigos, como fonte primaria, e pesquisas de artigos acadêmicos de instituições reconhecidas em site na WEB, como fonte secundaria para depois planificar a pesquisa descritiva. Segunda, a pesquisa descritiva, conforme Zanella (2012, p. 78) tem-se função de descrever os fatos e fenômenos abordados na pesquisa exploratória, contudo usar-se-ão as técnicas de coleta de dados: a) Por meio de entrevista sobre o tema Planejamento Estratégico com um representante da administração (supervisão) do Cemeq. b) Pela Pesquisa documental, dos documentos internos como: regulamentos, portaria, resolução, relatórios e manuais para a formação do construto. Para tanto, a técnica de análise de dados ser-se-á do tipo qualitativa de análise de conteúdo, visto que trabalhar-se-á com documentos textuais e resultado de transcrições de pesquisa da entrevista (Zanella, 2012, p. 124). A análise de conteúdo ser-lhe-á do tipo temático orientado pelos objetivos e pela fundamentação teórica da pesquisa (CAMPOS, 2004, p. 613). A escolha do modelo do planejamento estratégico adotou-se as seis etapas de Idalberto Chiavenato (2000, p. 149), por ser um dos autores mais citados na área de administração, a saber: 1. Determinação dos objetivos; 2. Análise ambiental externa; 3. Análise organizacional interna; 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha das estratégias; 5. Elaboração do planejamento estratégico; 6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.

35

Abrangência do tema na pesquisa limitar-se-á quanto ao planejamento estratégico do Cemeq e ao planejamento tático e operacional do setor de Suprimentos do Cemeq. Também utilizar-se-á na pesquisa a análise SWOT na metodologia do planejamento estratégico organizacional. A palavra SWOT é um acróstico das palavras inglesas: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Em boletim do Tribunal de Contas da União (TCU) (2003) citou-se que análise SWOT fora criada pela escola do design, do grupo de administração geral da Harvard Business School (CHRISTENSEN; BOWER, 1965 apud TCU, 2003, p. 8). A proposta da escola é "formulação de estratégia que busque atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas." (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 36). O Quadro 9 melhor exemplifica os aspectos das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças condicionadas as variáveis diagnosticas.

+

-

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

Forças

Oportunidades

Pontos fortes – as características positivas internas que uma organização pode explorar para atingir as suas metas. Referem-se às habilidades, capacidades e competências básicas da organização que atuam em conjunto para ajudá-la a alcançar suas metas e objetivos. Ex.: equipe altamente capacitada, tecnologia avançada, adaptabilidade às mudanças.

Características do ambiente externo, não controláveis pela organização, com potencial para ajudá-la a crescer e atingir ou exceder as metas planejadas. Ex.: novos clientes, disponibilidade de novos canais de divulgação/distribuição, ampliação do escopo de atuação.

Fraquezas

Ameaças

Pontos fracos – as características negativas internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organização. Referem-se à ausência de capacidades e/ou habilidades críticas. São, portanto, deficiências e características que devem ser superadas ou contornadas para que a organização possa alcançar o nível de desempenho desejado. Ex.: sistemas de informação obsoletos, baixa capacidade inovadora.

Características do ambiente externo, não controláveis pela organização, que podem impedi-la de atingir as metas planejadas e comprometer o crescimento organizacional. Ex.: surgimento de produtos equivalentes, restrições orçamentárias, novos concorrentes no mercado, dispersão geográfica da clientela

Quadro 9 – Análise do Ambiente Interno/Externo Fonte: TCU (2010, p. 9).

+

-

36

A análise para identificação de possíveis problemas elaborou-se um modelo de Matriz de Riscos Potenciais que é um conjunto de metodologias orientadas para identificação dos possíveis aspectos ou fatos que impedem o cumprimento dos objetivos da organização. O COSO apresenta a definição para matriz de risco denominada de Estrutura Integrada: Um dos objetivos fundamentais dessa estrutura é contribuir para que a gestão de empresas e demais organizações adotem uma forma mais adequada de abordar os riscos inerentes ao cumprimento de seus objetivos. Entretanto, o significado de gestão de riscos corporativos varia de pessoa para pessoa e o processo recebe diversos rótulos e significados, o que constitue em obstáculo ao entendimento comum. Assim, uma meta importante seria integrar diversos conceitos de administração de riscos em uma única estrutura para a qual se estabelece uma definição comum, seus componentes são identificados e os conceitos fundamentais são descritos. Essa estrutura seria capaz de acomodar a maior parte das opiniões e, assim, possibilitar um ponto de partida na avaliação e no aprimoramento da gestão de riscos corporativos para futuras iniciativas de órgãos reguladores e de ensino (COSO, 2007, p. 13).

O modelo referencial da COSO II (Figura 1) em uma única estrutura é possível integrar vários conceitos de administração de riscos conforme Patrícia Yuri Kochi

(2011,

p.

16).

Usar-se-á

também

a

metodologia

ORCA,

da

PricewaterhouseCoopers (PwC), ela está dividida em 4 dimensões (Objetivos, Risco, Controles e Alinhamento) (Capo; PwC, 2015).

. Figura 7 – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada Fonte: COSO/PwC (2007).

37

Os riscos classificam-se em função do objetivo organizacional representado (face superior do cubo) na estrutura do COSO II (Coso; PwC, 2007, p. 21): a) Estratégicos: risco em consequência, da área de negocio, da inviabilização de

condições

para

alcançar

os

seus

objetivos

estrategicamente

estabelecidos. b) De Operações: são os riscos referentes a todas as condições dos planos de processos, controle e sistemas, ou seja, todas as atividades envolvendo os recursos que afetam o desempenho sejam falhas, erros ou irregularidades no cumprimento de prazos estabelecidos. c) De Comunicação: são erros vinculados à falta de alinhamento da comunicação do(s) processo(s) com as partes seja o cliente ou fornecedor do fluxo de entra ou saída do processo. d) De Conformidade: são erros relacionados à inoperância (habilidade) ou negligencia (disciplina) nos cumprimentos das atividades estabelecidas seja das normas ou procedimentos administrativos aplicáveis ao negócio. A avaliação dos Riscos Potenciais observar-se-á o impacto e probabilidade como sendo Alto, Médio ou Baixo: 

Do Impacto - amplitude das perdas que a ocorrência causaria.



Da Probabilidade – é a frequência da ocorrência.

A avaliação da - consequencia do risco a ele relacionado é classificada com tendência: 

Tendência – determina a orientação da qualificação do risco, que identifica-se como: - Risco alto/aumentando = A (Vermelho) - Risco médio/estável = M (Amarelo) - Risco baixo/diminuindo = B (Verde)

Considerações – a Matriz de Riscos Potenciais, não incluir-se-ão todas as variáveis independentes e as variáveis dependentes relativas aos riscos potenciais do Cemeq nem é o cenário para uma opinião exaustiva do entrevistado sobre os riscos do negócio, mas uma referência para sugestão na busca de melhoria dos processos.

38

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Para analise do alinhamento da trajetória estratégica organizacional do Centro com as perspectivas dos planos estratégicos da administração da Unicamp, buscase centrar a atenção nas seis etapas do planejamento estratégico sugerido por Chiavenato (2000, p. 149) segue-se os tópicos: 4.1 Primeira Etapa – Determinação dos Objetivos O objetivo do Cemeq é a razão de sua existência na Universidade embora não produza lucro diretamente tenha algum motivo estratégico a sua continuidade. A criação do Centro para Manutenção de Equipamentos da Unicamp – Cemeq dá-se pela portaria GR-336/1983, de 25/11/1983 (PG, 2015) com os seguintes objetivos que observa-se o disposto nos incisos I ao XI do Art.1º: a) Planejar a manutenção de equipamentos da Unicamp (inciso I); e de terceiros locados na Unicamp propor planos de manutenção (inciso II); b) Dar parecer sobre recursos orçamentários (inciso III); e acompanhamento técnico dos contratos executados nas Unidades/Órgãos e na Unicamp (inciso IV); c) Centralizar as solicitações de assistências técnicas especializadas subcontratadas (inciso V); Dar assistência da Diretoria de Patrimônio e propor controle para gestão equipamento (inciso V); d) Autorizar todo recebimento (inciso VII), instalação (inciso VIII) e dar parecer técnico quando a aquisição de equipamentos (inciso IX) pela Unicamp para melhor planejamento de manutenção; organizar plano de manutenção (preditiva e corretiva) (inciso X); e e) Viabilizar e implementar sistema para coletas de informações específicas à manutenção (inciso XI). No Planes 2003 definiu-se a missão e a visão organizacional do Cemeq: Missão: Viabilizar soluções integradas de manutenção, suporte, consultoria técnica e integração de equipamentos de acordo com as necessidades da Unicamp (PLANES; PRDU, 2003).

39

Visão para 2006: “Em 2006, o Cemeq será reconhecido pela excelência dos serviços prestados com equipe motivada e competente” (PLANES; PRDU, 2003). A Missão e a visão organizacional do Cemeq sofreram alterações em 2005: Missão: Promover soluções integradas nas áreas de administração, tecnologia da informação e comunicação, serviços, infra-estrutura e gestão de pessoas, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e o desenvolvimento institucional da Unicamp (PLANES; PRDU, 2005-2009).

Visão para 2009: “Consolidar uma gestão integrada, inovadora e ágil com o desenvolvimento harmonioso e sustentável das atividades da Universidade” (PLANES; PRDU, 20052009). Hoje, os objetivos do Cemeq são expressos na sua missão: “Viabilizar soluções integradas de manutenção, suporte, consultoria técnica e integração de equipamentos, de acordo com as necessidades da UNICAMP” (CEMEQ, 2015, Principal). Nota-se que era essa a missão em 2003. 4.2 Segunda Etapa – Análise Ambiental Na análise ambiental a organização busca-se centrar a sua atenção no ambiente externo e detectar o que ocorre (Chiavenato, 2000, p. 154). Para organização diagnosticar as oportunidades, ameaças, recursos, fornecedores, necessidades, etc. com estas informações labora-se o plano de contingência para saber o que fazer ou não para alcançar seus objetivos. Na análise ambiental para Chiavenato (2000, p. 154) são considerados dois aspectos: primeiro o ambiente geral (macro ambiental) constitui-se pelos fatores (tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos) e o segundo o ambiente de tarefa (meio ambiente específico) onde a organização executa suas atividades com relações de interdependência, constitui-se dos principais

setores:

consumidores

concorrentes, agências reguladoras.

ou

usuários,

fornecedores

de

recursos,

40

O resultado da análise e observação para mapeamento ambiental do Cemeq segue conforme proposta de Chiavenato (2000, p. 154) em dois aspectos: geral (Quadro 10) e de tarefa (Quadro 11): 4.2.1 Ambiente geral

Fatores

Descrição

Oportunidades

Ameaças

Tecnológicos

Operação de tecnologia intensiva

Renovação de equipamentos para modelo/tensão mais eficientes

Equipamento e peças para reposição com baixo período de tempo disponível no mercado; aumento de equipamentos importados

Políticas

Política decorrente de demanda sobre a educação e saúde pública do governo doestado SP, Conselho de Reitores das Universidades Paulistas (CRUESP), Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp (STU)

Ampliação de recursos para a Universidade.

Perda de investimento, interesse político; Isonomia nas decisões estratégicas para manutenção de equipamento de outras universidades estaduais paulistas.

Econômicos

Arrecadação do Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), situação das universidades estaduais paulistas na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).

Financiamento da Universidade, Investimento na estrutura e pessoal.

Diminuição da receita de arrecadação do ICMS, instabilidade econômica; ameaças a manutenção da expansão de vagas, cursos e campi nos últimos anos (REITORES..., 2015, p. 4)

Legais

Legislação para licitação e contratos administrativos: Lei 8666/93, 10520/02, etc.; Legislação tributária

Legitimidade e probidade administrativa

Excesso de Burocratização

Sociais

Referencia na formação acadêmica, tradição no atendimento hospitalar

Melhorar os serviços prestados a população

Excesso de contingência nos serviços prestados a sociedade

Demográficos

Índice de crescimento populacional, aumento da população estrangeira

Ampliação de vagas, cursos e campi.; Aumento da demanda de equipamentos

Queda na qualidade de ensino. Excesso de contingência nos serviços prestados a sociedade

Ecológicos

Legislação sobre meio ambiente (descartes de peças e equipamento uso de equipamento com clorofluorcarboneto (CFC)

Renovação de equipamentos para modelo/tensão mais eficientes

Perdas de fornecedores de gás CFC, desativação e equipamentos por falta de manutenção

Quadro 10 – Análise do Ambiente Geral do Cemeq Fonte: Autoria própria.

41

4.2.2 Ambiente de tarefa

Elementos

Descrição

Forças

Fraquezas

Usuários

Unidades e órgão da Unicamp (vide ANEXO A (UNICAMP, 2015)).

Centralização dosou produtos/serviços na Universidade

Podem contratar direto com o fornecedor produto /serviço especializado, ou seja, podem ser concorrentes também.

Fornecedores

Assistência técnica e fornecedores de peça e equipamento de diversas especialidades.

Oferta de produto e serviço (vide no tópico “Produtos e Serviços do Cemeq”

Ditam as condições do mercado e também podem ser concorrente direto.

Concorrentes

Fornecedores de serviços especializados, setor de manutenção, setor de patrimônio e setor de compras da Unidades/Órgãos

Contingencia para controlar a demanda de reparo ou aquisição de produtos de informática

Descentralização dos produtos/serviços ofertado pelo Cemeq

Agências Reguladoras

Governo Federal, Decretos Estaduais, TCU, Normas municipais, DGA – Instruções Normativas.

Legitimidade e probidade administrativa,

Burocratização dificulta a contratação de novos fornecedores e gera o retrabalho nos atos administrativos

Quadro 11 – Análise do Ambiente de Tarefa do Cemeq Fonte: Autoria própria.

4.3 Terceira Etapa – Análise Organizacional Interna A pesquisa centrou-se no diagnostico das variáveis que determinam as condições internas, ou seja, o que há no Centro. Para tanto foram tratados os seguintes aspectos: a história do Cemeq, estrutura organizacional, dos recursos disponíveis, produtos/serviços do Cemeq, mapeamento de processos e o sistema de administração:

4.3.1 A história do Cemeq Em 1983 a Unicamp criou o Centro para Manutenção de Equipamentos – Cemeq (Portaria, GR 336/83), com o objetivo principal na centralização para manutenção de equipamento na Unicamp. Com a mudança da subordinação do

42

Centro da DGHR para a PRDU (Resolução GR 57-03), passou-se uma hierarquia acima, o Centro doravante teria uma nova “Formulação da Estratégia” que resultou na elaboração de uma nova Estrutura Organizacional (Cemeq; PG, 2015). A estratégia no início era dar manutenção nos microcomputadores em pouco tempo passou a ser a montagem dos micros no Centro, numa época que a montagem de computadores era uma alternativa viável e foi neste cenário que foi criada a Dell Computadores, ela montava seus micros com vendas personalizadas e sobre encomenda. Com este ritmo de mercado a “alternativa estratégica” do Centro também era montar micro com as especificações de acordo com as necessidades da Universidade. Essa montagem foi denominada de integração de computadores ou simplesmente “Integração”. Com a redução da expansão do mercado de montagem as grandes empresas voltaram a ditar as regras para o mercado e a estratégia de “integração” de computadores foi abandonada para compra-los de acordo com a disponibilidade do mercado. Este aprendizado fez o Centro mudar a sua estratégia para focar na aquisição de equipamentos em grande escala. Também para a manutenção de equipamentos específicos o Centro atendia a maior parte dos consertos diretamente em seus laboratórios e Onsite. E, no mercado havia a disponibilização de peças para a manutenção. Mas a situação do mercado mudou em função do avanço tecnológico. Para a estratégia de manutenção a “diversificação da estratégia” é marcada pela subcontratação dos serviços para assistências técnicas especializadas que no começo dedicou-se somente a algumas linhas de equipamentos. Porém, devido à alta demanda de equipamentos, novas especializações técnicas e a falta de oferta de técnicos no Centro a subcontratação foi se expandindo a para outras linhas de seguimentos de equipamentos. E hoje representa mais de 50% dos equipamentos enviados para manutenção no Centro.

4.3.2 A estrutura organizacional

No Desenho Organizacional do Cemeq (Figura 8), observa-se que a presença de níveis hierárquicos formados pelas camadas verticais é mínima, somente dois diferentes níveis. Logo a formação

das camadas horizontais tem maior

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representação, isso dá-se pela grande presença de serviços especializados. A estruturada é do tipo Organização Linha-Staff com o desenho departamental do tipo departamentalização por produtos e serviços (CHIAVENATO, 2000).

Figura 8 – Organograma do Cemeq Fonte: CEMEQ (2015, Organograma).

4.3.3 Os recursos disponíveis

Para alcançar os objetivos propostos o CEMEQ dispõe-se de cinco principais recursos (Chiavenato, 2000, p. 54) vide Quadro 12. Recursos

Conteúdo Principal

Materiais físicos

Edifício próprio na Unicamp; Oficinas e laboratórios para assistência especializadas: em eletrônica analítica, eletrotécnica, informática, mecânica e refrigeração; Estrutura de informática com servidores para e-mail, banco de dados, sistema de gestão de manutenção (SGM) entre outros

Financeiro

Repasse de verba do Estado calculada em cota do ICMS definida na LDO (investimento) para as universidades públicas paulistas; Custo operacional dos produtos/serviços ofertados (receita)

Humanos

O quadro de funcionários compõem de tecnólogos, engenheiros e profissionais especialistas

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Mercadológicos

Administrativos

Fornecedores: assistências técnicas de diversas especialidades, produtos de informáticas e peças para manutenção de diversas especialidades (atendimento em laboratório e onSite); Clientes: são as Unidades e Órgãos da Unicamp (são chamados de usuários). Planejamento: Vrea, COPEI; Direção: um diretor Associado; Organização e controle: gerentes e supervisores.

Quadro 12 – Classificação dos Recursos do Cemeq Fonte: Autoria própria.

4.3.4 Produtos e serviços do Cemeq

As atividades do Cemeq são: Manutenção de equipamentos; Especificações técnicas; Dimensionamentos de instalações e equipamentos; Assistência técnica; Acompanhamento nas aquisições e contratação de serviços; entre outros, [...] (CEMEQ, p. O que fazemos, 2015).

Posto isso o presente projeto analisou-se a manutenção, “serviço”, e a venda, ainda assim chamada, integralização, “produto”, de equipamentos, as outras atividades do Cemeq por suas especificidades técnica operacional serem da área de gestão de engenharias seria complexo o seu análise no presente projeto conforme apresentou-se na metodologia:

a) Produtos

Equipamentos de informática: Microcomputador, Servidor, Impressora, projetor, switch, ponto de acesso, notebook.

b) Serviços

Manutenção de equipamentos. Os equipamentos instalados na Unicamp são divididos em famílias. As famílias dos equipamentos são divididas em três classes (CEMEQ, 2015, Institucional): a) Classe 1 – são reparados pelo Cemeq, para consulta à lista vide Anexo B; b) Classe 2 – são enviados para assistência técnica pela responsabilidade do Cemeq, para consulta à lista vide Anexo C;

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c) Classe 3 – não são reparados pelo Cemeq é de responsabilidade do usuário o envio para a assistência técnica, para consulta à lista vide Anexo D. Se o equipamento está em garantia de aquisição também é de responsabilidade do usuário o envio à assistência técnica autorizada. Vide lista das classes dos equipamentos nos anexos citados acima. Das classes 1 e 2 responsáveis pelo Cemeq a classe 1 é de inteira responsabilidade o reparo pelo Cemeq (CEMEQ, 2015, Institucional).

4.3.5 Mapeamento de processo Para o mapeamento analisou-se o processo do setor de Suprimentos nas áreas de Serviço Externo e Aquisição de Materiais com os sub-processos de Aprovação e Empenho:

Processo de suprimentos

A administração da Universidade orienta-se à gestão por processos. Para tanto, pesquisou-se o processo de suprimentos (Quadro 13) do Centro identificados e associados a Business Process Management Business (BPM), no campo “Status” apresenta-se a situação do processo referente ao procedimento operacional padrão (POP) e fluxograma das atividades. Processo

Status

Remessa para serviço externo

·Revisar POP e fluxograma

Solicitação de visita técnica

·Elaborar POP e fluxograma

Solicitação de visita técnica por inexigibilidade

·Elaborar POP e fluxograma

Remessa para serviço externo em garantia

·Elaborar POP e fluxograma

Solicitação de visita técnica em garantia

·Elaborar POP e fluxograma

Retorno de adiantamento

serviço

externo

consertado

por

·Elaborar POP e fluxograma

Retorno de serviço externo consertado por processo (dispensa de licitação)

·Elaborar POP e fluxograma

46

Retorno de serviço externo sem conserto

·Revisar POP e fluxograma

Retorno de serviço reprovado

·Revisar POP e fluxograma

Retorno de serviço externo sem custo ou sem defeito

·Elaborar POP e fluxograma

Orçamento fornecedor

·Revisar POP e fluxograma

Compras adiantamento

·Elaborar POP e fluxograma

Compras bolsa eletrônica de compras (bec)

·Elaborar POP e fluxograma

Compras processo

·Elaborar POP e fluxograma

Garantia de peça

·Elaborar POP e fluxograma

Verificação cadastro fornecedor

·Elaborar POP e fluxograma

Definição de modalidade de compra/serviço

·Elaborar POP e fluxograma

Pesquisa de mercado

·Elaborar POP e fluxograma

Emissão de autorização de fornecimento

·Elaborar POP e fluxograma

Abertura de processo licitatório

·Elaborar POP e fluxograma

Prestação de contas (cheque à vista)

·Elaborar POP e fluxograma

Avaliação de entrega

·Elaborar POP e fluxograma

Verificação documento fiscal

·Elaborar POP e fluxograma

Quadro 13 – Mapeamento do Processo de Suprimentos/Serviço Externo e Aquisição de material Fonte: Autoria própria.

4.3.6 Sistemas de administração Observa-se que o sistema de administração (Quadro 14) tem a Liderança centrada nas pessoas (employee-centered) não há pressão na execução das tarefas e o bem-estar pessoal e familiar são prioridades sem perder o foco no processo com autonomia para decisões e orientações do líder quanto os problemas são desconfortáveis (CHIAVENATO, 2000, p. 319).

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Variáreis principais

Autoritáriocoercitivo

Autoritáriobenevolente

Processo decisório

Consultivo

Participativo

São delegadas aos níveis hierárquicos orientados aos processos definidos

Sistema de comunicações

Relações interpessoais

Sistema de comunicação vertical e horizontal com investimento em metodologia de Business Intelligence (BI) e workflow É muito boa a credibilidade, pessoal com um ambiente facilitador para criar um clima de organizacional informal

Sistemas de recompensas

Há importância nas recompensas sociais embora existam recompensas salariais por avaliação periódica avaliada em grupos

Quadro 14 – Análise do Sistema de Administração do Cemeq Fonte: Autoria própria.

4.4 Quarta Etapa – Formulação de Alternativas Estratégicas Para atender a sua operação o Cemeq desdobrar-se estrategicamente para resolver os problemas empresariais, administrativas e de adequação tecnológica proposta por Chiavenato (2000, p. 120). O Cemeq adota estratégias competitivas “ofensivas” e com todos os responsáveis das áreas de forma descentralizadas, tomam decisões nas operações específicas em virtude de seus conhecimentos sem perder a meta principal do negocio da organização (CHIAVENATO, 2000, p. 121): a) Empresariais: refere-se ao domínio de oferta de produtos/serviços. Estudase outras formas de contratação de manutenção de equipamentos em lotes (em quantidades fechadas ou por escala) ao invés de contrato individuais sobre demanda para o contingenciamento de uma futura

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redução do quadro de técnico por motivo de aposentadoria. Como também para manter a ofertas de produtos. Adota-se a estratégia de mercado para especificações dos equipamentos e especificam-se no certame as funcionalidades dos equipamentos. Para atender a continuação de suas atividades não é possível utilizar-se da estratégia de cooperação e nem a qualificação dos fornecedores como nas empresas privadas, segundo o princípio constitucional da isonomia todos interessados podem participar dos certames sem prioridades especiais ou interesse pessoal. b) Administrativos: tangem-se os procedimentos das atividades. Elas não são padronizadas com a utilização de manuais específicos (procedimento operacional

padrão

(MP-POP)

ou

Instrução

de

Trabalhos

(IT)

formalizados, porém são informais. Não há um departamento interno de O&M (Organização e Métodos) ou da Gestão da Qualidade. São aprendidas no dia-a-dia e resolve-se da forma que vão surgindo. A estratégia é descentralizada e busca-se a manutenção da atividade sem perder o foco no negócio. c) De adequação tecnológica: Observa-se no setor de informática que os projetos são desenvolvidos no Modelo Caótico proposto por Raconn (1995), não se prende na estratégia do desenvolvimento do projeto e sim na especificação do objeto para alcançar o objetivo de forma empírica, tem-se com a figura principal do negocio, o programador, e no desenvolvimento do projeto as fases dos ambientes de desenvolvimento, qualidade e produção são concorrentes, ou seja, simultâneas. O Centro dispõe-se de uma infraestrutura autônoma para desenvolvimento de seus produtos BI e tecnológicos. Atualmente a estratégia da equipe de informática empenha-se em melhorias de seus sistemas. Visa-se a interação dos processos internos e externos, gestão por processos e a diminuição de impressão de documentos pela automação do fluxo de documento (tecnologia de workflow). 4.5 Quinta Etapa – Elaboração do Planejamento A elaboração dos Planos Estratégicos (Planes) do Cemeq condiciona-se as Estratégicas definidas pelas diretrizes da Universidade. Contudo, verificou-se que o

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Cemeq faz parte das ações administrativas da Vice-Reitoria Executiva de Administração (VREA) e está em sua agenda como órgão subordinado. O VREA criado em 2013 pela resolução GR-057/2013 (PG, 2015) e segundo o dirigente professor Oswaldo da Rocha Grassiotto ainda está em fase de institucionalização, mas destaca-se que uma de suas ações para os órgãos subordinados é o aprimoramento da gestão da Unicamp. Assim, pretende-se mudar o modelo de prestação de serviço para gerenciamento de contratos (FILHO, 2014). Contudo observa-se que ainda esta proposta não está efetivamente formulada (Planes) no Cemeq como escolha de Planejamento Estratégico. Cada Unidade/Órgão tem o seu planejamento tático definido denominado Planes local.

O Planes é revisado anualmente, porém poder ser solicitada

previamente. A última Avaliação Institucional consolidou-se nas atividades realizadas em 2011 e disponibilizadas na Instituição (PLANES; UNICAMP, 2015): d) Avaliação institucional do período 2004-2008; e) Revisão do Planes/Unicamp 2011- 2015 (Quadro 8). A PRDU esta implantando a Avaliação Institucional do período 2009/2013 com instrumentos melhorados e em nova plataforma conforme atividade 2014–2015 (Quadro 15) (PRDU, Avaliação Institucional, 2015).

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Quadro 15 – Cronograma da Avaliação Institucional das Atividades do Período 2014-2015 Fonte: PRDU (2015).

A apresentação na COPEI de 12/05/2015 do relatório final da avaliação, da PRDU, apresentou-se a metodologia a ser definida nos três níveis de planejamento para o Planes 2016–2020 (Figura 9) e também se apresentaram os projetos para área estratégica de administração/gestão. Dos projetos elencados dentro do “P1 – Revisão e modernização dos processos administrativos identificados como críticos” estão os projetos para o Processo de Compras de suprimentos e serviços situados em três problemas, a saber: a) Legislação de licitação pelos seus limitantes dificultam as especificações e os prazos para conclusão dos processos licitatórios; b) Processos e sistemas administrativos não atendem as necessidades dos usuários da Universidade; e c) Alinhamento da gestão do órgão central com as unidades para melhoria dos processos e da comunicação (PRDU, Avaliação Institucional, 2015).

51

Figura 9 – Fluxo de Avaliação Institucional Fonte: PRDU (2015, Apresentação COPEI/PRDU).

4.6 Sexta Etapa – Implementação do Planejamento Estratégico A implementação do planejamento estratégico é a atuação dos planos ao nível intermediário e operacional alinhado aos planos institucionais. Desta forma os planos são descritos os procedimentos e a formas como as atividades são executadas e orientadas. Em todo este tópico consta o mapeado do Planejamento Estratégico do Cemeq/Suprimentos conclui-se que não há uma política de procedimentos

(manual

procedimento

-

procedimento

operacional

padrão)

formalizada para a manutenção ou implementação de processos, não quer dizer que não existam procedimentos, porém, observa-se a preocupação de tê-los para todos os processos. Quando há uma implementação do Planejamento Estratégico institucionalizado são observados Instruções de Trabalhos (IT) da Diretoria Geral da Administração (DGA) ou orientação da diretoria, gerencia ou supervisão do Cemeq para sejam observados as ações solicitadas. O planejamento tático em sua maioria é informal e orientada ao objetivo principal do setor de Suprimento de forma atender as necessidades da Unicamp. O planejamento operacional esta passando por uma modificação com a integração de

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processos devido à utilização de sistema informatizados pela metodologia de gestão por processos, porém não constatou-se concorrência nas atividades, ainda que não tem os manuais de procedimentos para auxiliar os novos procedimentos.

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4.7 Análise da Avaliação dos Riscos Na análise de riscos o alinhamento como resposta da ação para o controle do risco potencial (Quadro 16) está em execução. Exceto em quando a classificação de riscos é “estratégico” nesse caso o alinhamento é uma situação que condiciona-se a fatores externos.

Objetivo da Área entrevistada

Riscos Potenciais

Classificação dos Riscos

Avaliação dos Riscos Conforme entrevistados Impacto

Probabilidade

Tendência

Status/Ações

Manutenção de equipamentos

Lead time, tempo do inicio da remessa a entrega do equipamento

Estratégico; Operação; Comunicação; Conformidade

M

A

M

Implantação de melhoria no sistema de gestão de manutenção (SGM)

Manutenção de equipamentos

Falta de fornecedor habilitado para o setor público

Estratégico;

A

M

M

Tentativa de usar o banco de cadastrados fornecedores da Unicamp

Compra de material

Requisição de compra com item mal Especificado ou classificado

Operação; Comunicação; Conformidade

A

M

M

Falta delegação na operação

Oferta produto/serviço

A falta de repasse de recurso a Universidade diminui a demanda de manutenção ou compra de equipamento isso contribui para o Déficit financeiro

Estratégico

A

M

M

Condiciona-se a política de recursos para as universidades estaduais paulistas e ao cenário econômico do país

Integração da gestão por processos

Inconsistência na comunicação

Operação; Comunicação; Conformidade

A

A

M

Implantação de melhoria no SGM e web

Quadro 16 – Matriz de Riscos Potenciais Cemeq/Suprimentos Fonte: Autoria própria.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Um dos maiores desafios da Administração Pública na Reforma Gerencial é manter o foco em sua atividade-fim e gerenciar e contratar a atividade-meio. Entretanto, este também é um dos maiores desafios da Universidade, visto que, o Cemeq não atua na atividade-fim da Universidade que é ensino e pesquisa, mas sim na atividade-meio, de manutenção, por isso tem baixa capacitação de recursos. Desse modo, o Cemeq depende muito da procura de seus produtos/serviços ofertados à Universidade para que possa manter-se e continuar existindo. Assim, para enfrentar o desafio do novo modelo de gestão pública, é fundamental a inovação de suas práticas administrativas que levam-se a melhora da prestação de seus produto/serviços. A pesquisa conclui-se que a prática empreendedora característica do setor público manifesta-se na Universidade com os seguintes comentários: O melhor exemplo disso é o planejamento estratégico da Universidade elaborado com diretrizes para o alcance de seus objetivos e o alinhamento com as Unidades e Órgãos na implementação e acompanhamento dos planejamentos estratégicos locais (Planes), o resultado confirmou-se na: a) Implementação da metodologia da Gestão por Processos na Universidade para melhoria de processos e sistemas desatualizados, fato confirmado na implementação neste ano do sistema integrado de gestão de contratos em ambiente for Windows em substituição do sistema legado de ambiente Customer Information Control System (CICS); b) Proposta de melhoria na regulamentação da autonomia das Unidades e Órgãos; c) Criação, recente, do Vrea para assuntos administrativos com a principal função de melhorias dos processos administrativos como a subcontratação da atividades-meio na Universidade; d) Na implementação de um plano estratégico (Planes) na DGA para descentralização dos processos de aquisição de materiais e serviço para as Unidades/Órgãos. Em segundo lugar, revelou-se que o objetivo do Cemeq está em modificação para atender à proposta de inovação estabelecida pela Universidade. Neste ano, o

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Centro orienta-se a nova dinâmica administrativa da gestão pública como percebese na análise do planejamento estratégico e da matriz de riscos: a) Subcontratando

serviços

especializados

cuja

manutenção

é

de

responsabilidade e execução do Cemeq; b) Elaboração de processo licitatório em lote na aquisição de materiais e serviços; c) Na melhoria dos seus processos e sistemas de gerenciamentos para manutenção; d) Mais autonomia em atividades que era exclusiva da DGA. Concluiu-se na pesquisa que as práticas inovadoras citadas contribuir-se-ão com: melhor gerenciamento dos contratos, diminuição de abertura de processos licitatórios, maior interesse dos fornecedores em participar da licitação e melhor economia de recursos para Universidade. Para projetos posteriores, a análise da ação estratégica, deixou algumas questões em aberto para o Centro: a) Viabilidade de uma política da qualidade; b) Indicadores de desempenho; c) Controle de processo; d) Matriz de risco geral consolidado; e) Viabilidade para gestão de contratos de manutenção; f) Planejamento de materiais/serviços; g) Elaboração de proposta para subcontratar serviços por contratos.

Sintetiza-se que uns dos objetivos do Cemeq em pouco tempo será o gerenciamento de contratos subcontratados para manutenção. A elaboração de contratos para aquisição materiais é comum na Administração Pública. Porém, a prática da subcontratação para manutenção é considerada inovadora pela complexidade dos processos envolvidos que precisam ser analisados e articulados. Atualmente no Cemeq estuda-se a viabilidade para implantação desta modelo de aquisição de serviço para equipamentos com maior demanda de manutenção. Temse um contrato piloto para manutenção de ar condicionado (Split) em teste de viabilidade. A continuação da existência do Centro para Manutenção depende muito do empreendedorismo dos gestores do Centro e da PRDU. O ambiente externo provou-

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se que não vai dar trégua e o ambiente interno não será sempre o mesmo. A mudança em seu Planes determinará aonde o Cemeq quer chegar e como, em um futuro próximo.

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ANEXOS ANEXO A - Mapa Unicamp

63

Fonte: UNICAMP (2015, serviços).

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ANEXO B -Família de Equipamento - Classe 1

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66

Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).

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ANEXO C - Família de Equipamento - Classe 2

Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).

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ANEXO D -Família de Equipamento - Classe 3

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Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).