Entre a caridade e a sustentabilidade: estratégias de gestão

2.º Curso de Pós-Graduação em Economia Social – Cooperativismo, Mutualismo e Solidariedade

Entre a caridade e a sustentabilidade: estratégias de gestão

Joel Gonçalves Araújo Faculdade de Economia da Universidade Coimbra 2011

2

Trabalho realizado no âmbito do Módulo Empreendedorismo social, políticas e mudança social, leccionado pela Prof. Doutora Sílvia Ferreira

3

À guisa de introdução1 “[…] e com pouco se pode ganhar muito.”2 Padre António Vieira, Cartas.

Fazer muito com pouco é o angustiante e árduo desafio quotidiano das organizações do sector solidário. O seu modelo de bom governo e de responsabilidade social consiste em unir o saber ao saber fazer. Para esta concretização, é preciso haver a flexibilidade e a autonomia suficientes de modo a criar o capital social necessário à sua sustentabilidade económica, financeira e estratégica3, com vista a conseguir cumprir a sua missão. Na actual conjuntura de agravamento da situação económico-social, a ―economia solidária apresenta[-se como] um caminho alternativo e sustentável, onde a pessoa não é um número.‖ No entanto, é preciso ―reconhecer o Terceiro Sector enquanto tal e atribuir-lhe um estatuto, um papel específico e um conjunto de responsabilidades.‖4. De facto, apesar da importância crescente que os vários órgãos de decisão política vão atribuindo à economia social5, grande é ainda o soslaio com que se interpreta a sua missão6. Muitos vêem nas instituições que a constituem um meio de promoção social de quem as integra; outros, menos cépticos, consideram-nas necessárias, mas são incapazes de lhes prestar ajuda, porque as crêem cheias de pingues proventos, devido a pré-conceitos instalados na sociedade.

1

A imagem usada na capa deste trabalho foi retirada da obra de Frei João dos Prazeres, Príncipe dos Patriarcas de S. Bento, De sua vida discursada em empresas políticas e morais, tomo segundo, pág. 5. Editada em Lisboa, na Oficina de João de Galrão, no ano de 1690. Vide http://www.archive.org/stream/oprincipedospatr02praz#page/n9/mode/2up, acedido em 14/08/2011 . 2 Cfr. Vieira, António, Cartas. Lisboa, INCM, 1997, vol. I, pág. 179. Carta ao Marquês de Nisa, em 20 de Abril de 1648. 3 Crf. Azevedo, Carlos, Franco, Raquel Campos e Meneses, João Wengorovius, Gestão de Organizações sem fins lucrativos. Porto, Imoedições, 2010,pág. 17. 4 Cfr. Andrade, Carlos, in Voz das Misericórdias, edição de Fevereiro de 2011, pág. 22. Na mesma linha, Ângelo Correia (in Correio da Manhã, edição de 12/07/2011) afirma que ―o seu [Economia Social] objectivo não é o lucro, mas disponibilizar meios para operar prestações sociais.‖. 5 Neste campo, é de realçar as estruturas entretanto criadas para análise e apoio às actividades desenvolvidas por estas organizações. Citem-se, a título de exemplo, no caso português apenas, a CASES, o Conselho Nacional para a Economia Social, as várias Uniões e Confederações, os programas políticos (PADES), entre alguns outros. 6 Cfr. Liz, J. Pegado, ―A economia social na Europa: uma perspectiva da sociedade civil‖, in Revista Dirigir, vol. 109, Jan., Fev. e Março de 2010, pp. 9-17.

4

É, pois, necessário desmistificar esta realidade assaz secular7, criando processos participativos e de consciencialização, através dos quais a sociedade seja educada e consiga compreender a profunda transformação social que está a sofrer8. Sem a definição clara destas premissas, a conclusão não poderá nunca ser lógica. Assim sendo, neste caminho de alteração de prismas histórico-ideológicos instalados, é imperiosamente necessário tornar evidente o que são, quem são e o que fazem as instituições do terceiro sector9, para que, à semelhança do que Aristóteles escreveu, na Ética a Nicómaco, acerca do ateniense Péricles, a sociedade actual seja capaz ―de ver as coisas que são boas para si própri[a], em particular, e para os homens, em geral.‖10. Em boa verdade, trata-se de promover uma visão democrática das diversas economias da sociedade, a fim de procurar assegurar um equilíbrio holístico duradouro, sempre desejável. Na verdade, esta necessidade extrínseca a estas organizações vive de braço dado com a indispensabilidade intrínseca das mesmas em alterarem os seus modelos de gestão e de 7

Apesar de o conceito de economia social remontar, grosso modo, ao movimento nascido no século XIX como resposta ao capitalismo industrial duro e da sua global visibilidade ter decorrido na década de 90, várias eram já as formas prévias que o mundo desenvolvera para responder às crises sociais por que ia passando. Sílvia Ferreira ("Empreendedorismo social, políticas e mudança social", in Revista Crítica de Ciências Sociais, 84, Março 2009, pág 172), ao referir que ―o terceiro sector emerge da conjugação histórica de relações e eventos

que moldam as possibilidades de uma determinada observação do sector ter ressonância em determinadas estruturas sociais.‖consubstancia esta ideia, apesar de se estar a circunscrever ao movimento criado pelas sociedades pós Revolução Industrial. Jacques Defourny, no verbete Economia Social do Dicionário Internacional da Outra Econonia (Coimbra, Almedina, 2009, pág.156), refere que ―embora a economia social moderna tenha tido suas principais expressões na Europa ao longo do século XIX, sua pré-história remonta às formas mais antigas de associações humanas. No Egito dos faraós, na Antiguidade greco-latina, na Europa da Idade Média, na China Imperial ou na América Pré-Colombiana, existia grande quantidade de grupos profissionais, religiosos ou artísticos, ou sistemas muito variados de ajuda mútua. Essas inúmeras formas de vida associativa eram, na maioria das vezes, vigiadas, controladas e até reprimidas pelos poderes instituídos, que nelas viam possíveis focos de contestação à ordem estabelecida. Por essa razão, pode-se afirmar que, ao longo dos séculos, a gênese da economia social moderna confundiu-se amplamente com o moroso surgimento de uma verdadeira liberdade de associação.‖ 8 O Padre Lino Maia, presidente da Confederação Nacional das Instituições de Solidariedade, afirma, neste contexto, com cabal propriedade, que ―os tempos que correm no mundo ocidental não são propriamente tempos de reescrever a história, mas talvez sejam tempos da sua releitura. São tempos muito difíceis. São tempos de um certo retrocesso e de agravamento das dificuldades. O mais certo é que, muito provavelmente, serão tempos sem retorno‖. Cfr. ―Sector Solidário, Hoje‖, in Solidariedade, 2.ª Série, N.º 146, Junho 2011. http://www.solidariedade.pt/sartigo/index.php?x=4612, acedido em 30/08/2011. 9 Como se pôde já comprovar, irá existir uma alternância entre as várias designações utilizadas para referir o conjunto de organizações e de práticas que operam dentro da realidade social, uma vez que a cristalização de um conceito próprio ainda não é uma realidade. No entanto, tender-se-á para o uso da expressão ―economia social‖, na esteira das últimas conceptualizações realizadas pelos especialistas desta matéria. 10 Aristóteles, Ética a Nicómaco. Tradução de António Caeiro. Lisboa, Quetzal, 2004, 1140B. Ângelo Correia, no já citado artigo do Correio da Manhã, retoma esta ideia, ao referir que ―apenas nos falta a vontade necessária para aplicar o princípio, e reduzir a desconfiança, centrada na crença da superioridade do que é público. O essencial é servir as pessoas, independentemente do agente que o exerça.‖.

5

acção, como forma de, reciprocamente, debelarem as suas fraquezas e as suas carências adensadas pelas constantes oscilações sociais provocadas pelas sucessivas e graduais crises económico-financeiras. Por conseguinte, a alteração do statu quo dos modelos de gestão e das estratégias de acção devem considerar, simultânea e transparentemente, os seguintes aspectos, tendo em conta as diversas oportunidades vigentes para uma vivência sustentável: recursos humanos: /aposta na formação e na qualidade; estruturas administrativas e executivas profissionalizadas; serviços prestados: eficiência e eficácia; inovação e empreendedorismo social: serviços e bens; políticas para a economia social: entre a burocracia e a inaplicabilidade; parcerias/sinergias locais, regionais e nacionais: políticas, académicas, comerciais; património: herança e horizonte. Mantendo embora intactas a identidade e a missão para que foram constituídas, as organizações da economia social devem acompanhar, sem sombra de dúvida, as alterações que a sociedade vai verificando, apostando na criação de valor através, sobretudo, da inovação/criatividade social, quer, directamente, na prestação de serviços, quer, de uma forma indirecta, na difusão da sua missão social11, numa aliança proficiente e eficaz entre razões ideológicas e razões económicas, condensadas na expressão do Papa João Paulo II de que ―a economia só será viável se for humana, para o homem e pelo homem.‖ Ora, este é o caminho que tentaremos traçar neste breve e sempre incompleto trabalho, na firme esperança, porém, de, com ele, poder contribuir um pouco mais para o clarear do universo das organizações da economia social, ainda hoje visto como uma realidade um tanto ou quanto difusa e híbrida entre uma espécie de outsourcing do Estado e um movimento declarado da sociedade civil.

11

Tendo em conta o facto de estar inserido profissionalmente numa Santa Casa da Misericórdia (a de Coimbra), usarei como ponto de referência esta organização, cuja experiência leva já mais de 500 anos de história.

6

Da tradição à contemporaneidade: a alteração necessária de paradigmas ―quando a actual crise chama justamente a atenção para os vários deficits de valores e de ética nos negócios, é de esperar que, no futuro, o exemplo da economia social possa estar cada vez mais presente como paradigma e, em consequência, adquira visibilidade correspondente à sua real importância, com as garantias de funcionamento que lhe são devidas.‖12 J. Pegado Liz

Os desníveis da balança social foram, ao longo dos tempos, uma constante da vida em comunidade. Se, nos dias de outrora13, essa desigualdade era colmatada com o recurso a uma solidariedade directa, porque a sustentabilidade das instituições não era uma preocupação que se vislumbrasse e a estrutura social não permitia grandes oscilações; actualmente, porém, esse meio encontra-se já totalmente desactualizado, não só porque os proventos de antanho se esgotaram, mas também porque as transformações vividas pela sociedade não se coadunam com esse tipo de respostas. É, pois, necessário (re)pensar as relações sociais de um prisma totalmente inverso, onde a prestação de serviços essenciais ao outro se encontra no cerne da evolução prudente da sociedade, a quem podemos atribuir o epíteto de Providência e que, em boa verdade, mais não é do que um retorno à origem. Nesta linha de pensamento, podemos asseverar que a economia social teve a sua génese nas atitudes samaritanas dos homens bons; essa responsabilidade civil evoluiu gradualmente para o papel do Estado enquanto garante do bem-estar dos cidadãos; no momento presente, está inequívoca e, de certa forma, inevitavelmente a regressar aos bons samaritanos de então, com uma pequena, mas importante, diferença: o que eles dão – em tempo, meios e saber – já não é suficiente, são agora obrigados a pensar, colectivamente, formas novas e criativas de fazer render os seus talentos, de modo a que nunca lhe faltem trabalhadores e, sobretudo, ferramentas para a sua messe. Com efeito, nos dias que vão correndo, a gestão das organizações do terceiro sector não se pode basear apenas no altruísmo desinteressado e na boa vontade dos seus dirigentes, comummente voluntários e que norteiam as suas instituições de acordo com a experiência 12

Cfr. Liz, J. Pegado, ―A economia social na Europa: uma perspectiva da sociedade civil‖, in Revista Dirigir, vol. 109, Jan., Fev. e Março de 2010, pág. 17 13 Silva, Carlos Eduardo et Al., “Evolução da gestão no terceiro setor: estudo de caso do instituto socioambiental árvore‖, refere que ―o Terceiro Setor existe desde que o primeiro indivíduo ou grupo organizado realizou alguma atividade em prol da sociedade, não sendo estes representantes do Estado ou entes de Mercado.‖. Cfr. http://www.cadusilva.com.br/artigos/terceirosetor.pdf, acedido em, 15/08/2011.

7

adquirida ao longo do seu percurso profissional e pessoal, nem no financiamento público, cada vez mais escasso e questionavelmente incerto. Se as empresas têm muito a aprender com estas instituições em termos de relacionamento interpessoal e responsabilidade social, também as instituições devem aprender com as empresas no que à definição de metas e estratégias para as alcançar diz respeito, bem como quanto ao posicionamento de mercado que devem ter14. Só nesta simbiose teremos, em potência, uma sociedade equilibrada, com competências específicas devidamente aplicadas aos contextos em que se desenvolvem e actuam, as quais permitiriam, através do recurso à previsão e antecipação, uma identificação clara dos erros e a sua rápida supressão, cumprindo, porém, a dimensão ética no seu agir15. É neste sentido, aliás, que vai a afirmação de J. M. Marques Apolinário, no artigo ―Organizações sem fins lucrativos e gestão‖, publicado no volume 109 da Revista Dirigir: ―Numa época de acerbado individualismo, há que olhar com admiração todos os que, generosa e desinteressadamente, dedicam o melhor do seu esforço ao bem comum. É esse impulso desinteressado que faz com que se mantenham de pé muitas instituições sem fins lucrativos. No entanto, não é seguro que a prestação dessas pessoas em cargos dirigentes das organizações, por voluntariosa, configure só por si, em todas as situações, condições favoráveis ao dinamismo e eficiência da sua acção. Hoje sabemos que não é assim. Sabemos que, se em muitos aspectos as organizações sem fins lucrativos podem servir de exemplo às empresas, também o inverso é uma verdade que convém destacar. E não só na captação de fundos. Missão, liderança, definição de objectivos, administração, recrutamento, formação de pessoal, avaliação e controlo da performance são alguns aspectos em que as técnicas de gestão são cada vez mais indispensáveis.‖16

É, de facto, uma verdade inequívoca que a gestão da grande maioria das instituições da economia social vive de um certo amadorismo, pelo que, num ambiente de uma escassez 14

Na primeira aula do curso da Pós-Graduação em Economia Social – Cooperativismo, Mutualismo e Solidariedade, o Prof. Doutor Rui Namorado apresentou um conto chinês que resume este desiderato. Isto é, aponta a reciprocidade/solidariedade entre a economia social e o sector privado como a máxima necessária para encontrar o equilíbrio imprescindível. 15 Este ponto reflecte um pouco da corrente que advoga a pertinência do pensamento filosófico na gestão das empresas – neste caso o aristotélico –, como guia para uma liderança correcta e eficaz. A este respeito, vejase, a título sugestivo, o artigo de Joana Madeira Pereira na Revista Exame (01/12/2010), pp. 90-94, intitulado ―Pensamentos (úteis) para a arte de gerir‖. 16 Cfr. pág. 32.

8

de recursos cada ver maior, se torna ―premente, portanto, contribuir para uma atitude profissional, […] uni[ndo] o conhecimento com a execução, o saber e saber fazer, bem como conjuga[ando] a formação individual com a melhoria organizacional […]‖.17 Neste sentido, este diálogo híbrido, as sinergias e as convergências de dinânicas entre os vários sectores da sociedade devem, por isso, ser mais efectivos, a fim de serem mais eficazes18, e cada vez mais autónomas e competitivas as medidas preconizadas para fazerem face ao crescente agravamento e fragilização sociais19. É necessário criar valor através do capital social das entidades, que devem ter na inovação da missão primitiva a sua trave mestra. ―Uma missão bem redigida, objectivos bem definidos e estratégias bem desenhadas aos vários níveis da gestão, um sistema de avaliação eficaz […]‖20 permitirão responder afirmativamente aos 17

Cfr. Vilar, Emílio Rui, in Prefácio a Gestão de Organizações sem fins lucrativos. Ed. cit., pág. 7. Sílvia Ferreira, em ―As (re)construções estratégicas da ideia de uma economia social‖ (in Le Monde Diplomatique - Edição Portuguesa), elucida muito bem esta ideia, ao referir que ―as técnicas de gestão das empresas penetram no sistema público e das organizações da economia solidária, o interesse público é colocado como pressuposto de algumas parcerias entre Estado e empresas, as próprias empresas são chamadas a prestar contas à sociedade em geral e desenvolvem práticas de responsabilidade social. Por isso, se estrategicamente é importante continuar a identificar um conjunto de práticas e ideias específicas nas organizações da economia social, também se torna importante dar conta da crescente hibridização nas sociedades. A economia social tem de se reconstruir à medida em que também o seu ―outro‖ se encontra em reconstrução. A grande transformação contemporânea parece passar por aí. Assim, torna-se mais importante refinar os instrumentos analíticos para identificar as misturas que potenciam as ideias que são defendidas pelo campo institucional da economia social – desde as organizações aos académicos – e os objectivos com que são constituídas as organizações. Se durante o período de constituição e consolidação estratégica da economia social foi necessário afirmar fronteiras, torna-se agora estratégico afirmar as misturas virtuosas e a capacidade de contágio dessas misturas, ultrapassando as fronteiras que cada vez menos descrevem o mundo adequadamente.‖. 19 Como refere Ruben Eiras (Revista Dirigir, n.º 109, pág.52) ―Já lá vai o tempo em que inovar rimava com orçamentos avultados que só poderiam ser executados por grandes empresas. Actualmente, com as novas facilidades de acesso ao conhecimento providenciadas pela Internet, a sinergia de competências entre diferentes empresas nunca foi tão viável.‖. A parte I do já citado volume sobre Gestão de Organizações sem fins lucrativos é exclusivamente dedicada ao tema da inovação social, dando a conhecer experiências concretas da aposta na inovação como meio de mudança, tanto mais que ela pode assumir várias naturezas: ―pode ser um produto, um processo de produção ou uma tecnologia […] mas também pode ser um princípio, uma ideia, uma peça legislativa, um movimento social, uma intervenção ou uma combinação deles.‖ (Cfr. Geoff Mulgan, ―Inovação Social‖, pág. 55). ―É vital, pois, reforçar a inovação nas empresas, mas também inovar nas respostas às necessidades sociais, porque os sectores socais como a saúde, a educação e os sistemas de apoio a idosos e a crianças e de combate à pobreza estão a crescer mais rapidamente que o resto da economia e são sectores a que, normalmente, não se associa a palavra Inovação. E serão precisamente esses os sectores em que o Estado mais terá de inovar, e inovar radicalmente, para poder responder às crescentes necessidades sociais sem, ao mesmo tempo, aumentar exponencialmente a despesa pública.‖, refere Manuel de Lemos na Revista Dirigir, vol. 109, 2010, pág. 27. Sobre o conceito de inovação social, veja-se também Isabel André e Alexandre Abreu, ―Dimensões e espaços da inovação social‖, in Finisterra, XLI, 81, 2006, pp. 121-141. 20 Cfr. Azevedo, Carlos, Franco, Raquel Campos e Meneses, João W., Gestão de Organizações sem fins lucrativos. Ed. cit., pág. 27. Na introdução ao livro Gestão de Unidades de Saúde e de Serviços Sociais (Lisboa, Monitor, 2004, pág. 1) a mesma ideia é plasmada. Dizem os Autores que ―tudo […] passa pelo entendimento do significado do que é uma gestão e uma liderança eficaz, pela capacidade de desenvolver com os utentes e com as 18

9

desafios da sociedade do século XXI. As crises21 são, outrossim, momentos de fomento da criatividade como forma de as ultrapassar22, pois, não raro, a vertigem da mudança esconde a estagnação discrepante em que se encontram as sociedades. A profissionalização da gestão das organizações da economia social apresenta-se, pois, como um desiderato para modernizar e qualificar toda a panóplia dos seus serviços23, fazendo da eficiência e da eficácia padrões do seu quotidiano24. Como bem atesta o movimento da organização mundial Ashoka25, recuperando um provérbio chinês, não é essencial apenas pescar ou ensinar a pescar; é importante, sim, revolucionar a indústria da pesca. Ou seja, as mais-valias da economia social devem ser estimuladas para que o seu potencial participe activamente na transformação dos modelos sociais. Efectivamente, apostar em recursos humanos26 cada vez mais bem preparados e mobilizados para o cumprimento da sua missão é imprescindível que seja um dos objectivos das entidades da economia social. A sua gestão é necessário que seja, no seu âmago,

outras partes interessadas a partilha de valores, de saber gerir o desempenho fixando normas de qualidade, de monitorar o progresso face a essas normas e de saber liderar os esforços com vista a obter melhorias nos serviços.‖ 21 Acerca da crise social que afecta o mundo hodierno, veja-se The Global Social Crisis. Report on the World Social Situation 2011. New York, United Nations, 2011. 22 Albert Einstein afirmou, com total propriedade, que ―no meio da dificuldade encontra-se a oportunidade‖. Apud Jorge Bernardino, ―Voluntariado – O dar que mais no enriquece‖, in O que ganhas quanto dás? Coimbra, Instituto Universitário Justiça e Paz, 2011, pág. 84. 23 Cfr., entre outros, Ferreira, Sílvia, ―O que tem de especial o empreendedor social? O perfil de empreso do empresário social em Portugal‖, in Oficina do CES, n.º 223, 2005, e Santos, Fernando Paulo Lopes dos e Pereira, Lucas Hélder Cardoso, ―Gestão das IPSS com valências diversificadas: proposta de um modelo de referência de actuação estratégica dos dirigentes‖, in http://hdl.handle.net/10400.15/74, acedido em 02/08/2011. 24 Vide, entre outros, João Salazar Leite (Introdução e tradução), ―21 recomendações sobre a governança das empresas de economia social‖. Cfr. http://www.inscoop.pt/Inscoop/actividades/publicacoes/docs/21%20recomenda%C3%A7%C3%B5es%20sobre %20a%20governan%C3%A7a%20das%20empresas%20de%20economia%20social.pdf, acedido em 14/08/2011. 25 Cfr. http://www.ashoka.org.br 26 Aqui concordo com Cristina Parente que defende que a correcta conceito para esta dimensão é ‗pessoas‘ e não recursos humanos, uma vez que se trata de uma questão ―de princípio e coerência com o ideário das OSFL e com a concretização da sua missão que depende, quase exclusivamente, do trabalho humano e da dedicação dos trabalhadores […]‖ (Cfr. ―Gestão de Pessoas em OSFL‖, in Gestão de Organizações sem fins lucrativos. Ed. cit., pág. 307). Da Autora, vejam-se também sobre a questão da gestão de pessoal Competências. Formar e gerir pessoas. Porto, Edições Afrontamento, 2008 e ―Configurações da função Pessoal. As especificidades do caso português‖, in Organizações e Trabalho, n.º 20, 1998, pp. 23-40. Nesta âmbito de abordagem, vide também Machado, Luís Antônio, ―Liderança transformacional como componente da gestão de Recursos Humanos em organizações sociais‖, in Revista Científica da Faculdade de Educação e Meio Ambiente 2(1) nov-abr, 2011, pp. 69-85; Estêvão Moura, ―Governação e Recursos Humanos nas Misericórdias Portuguesas‖, in As Misericórdias Portuguesas no Início do Milénio. Lisboa, Vulgata, 2000; Gabriela Moreira Pereira, ―The Portuguese Misericórdias: General Characterisation and Some Insights Into Non-profit Governance‖, in http://www.istr.org/conferences/capetown/volume/moreira.pdf, acedido em 11/08/2011.

10

estratégica, na medida em que cada trabalhador deve ser compreendido globalmente e inserido sustentadamente nas estruturas das organizações. Ou seja, não deve ser considerado pura e simplesmente um número que contribui para a obtenção de um determinado fim, mas, sim, um elo na cadeia que constrói a organização, na esteira, aliás, da divisa do emblema que serve de capa a este trabalho. Há, pois, que analisar e qualificar criteriosamente funções e capacidades; avaliar essas mesmas competências no desempenho das tarefas atribuídas; apostar na formação contínua e na progressão nas carreiras por meio dela; dar lugar à participação do trabalhador na definição das estratégias para alcance dos objectivos traçados, conciliar interesses pessoais e profissionais, alinhando finalidades; enfim, procurar estabelecer um contrato psicológico27, de modo a constituir organizações autentizóticas28. Na verdade, as pessoas constituem uma área assaz estratégica para o sucesso das organizações. As entidades já perceberam que são um recurso único e insubstituível no desenvolvimento dos seus serviços; um dos meios mais rápidos e eficazes – senão o mais – de obter melhores resultados com um menor investimento e, acima de tudo, com uma lógica de compromisso entre pessoas e instituições. O enquadramento dos recursos humanos nos valores e na visão das entidades do terceiro sector funciona, então, como alavanca para a dinamização dos mecanismos necessários à sua sustentabilidade, numa lógica de intercooperação imparcial. É, pois, neste pressuposto que se insere a aposta na formação profissional contínua e específica. O próprio Estado percebeu também que empenhar-se neste tipo de política é profícuo, porque transversal a todo o sistema de mercado. Veja-se a clara aposta do QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional – no Programa Operacional do Potencial Humano (POPH)29, como formar de garantir uma dinâmica de qualificação constante e uma optimização desses recursos positivamente transformados. 27

O contrato psicológico é uma ferramenta de gestão que permite estabelecer entre empregado e empregador uma relação recíproca entre expectativas e objectivos. Sobre esta matéria, vide, entre outros, Leiria, Andreia Carneiro, Palma, Patrícia Jardim da e Cunha, Miguel Pina e, ―O Contrato psicológico em organizações empreendedoras: Perspectivas do empreendedor e da equipa‖, in Comportamento organizacional e gestão, 2006, VOL. 12, N.º 1, pp. 67-94 (http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/cog/v12n1/v12n1a05.pdf, acedido em 11/08/2011). 28 Vide Parente, Cristina, ―Gestão de Pessoas em OSFL‖, ed. cit., pág. 309. 29 No âmbito do QREN, vários são os programas criados na área da formação e qualificação profissional. Vejam-se, a título de exemplo, o INOV-SOCIAL (entretanto substituído pela portaria 92/2011, de 28/02/2011, que regula o Programa de Estágios Profissionais), o POPH, entre outros. De realçar é também a Iniciativa Comunitária EQUAL. O IEFP publica mensalmente uma Síntese da Execução dos Programas e Medidas de Emprego e Formação Profissional, como forma de evidenciar aposta do legislador na formação. Vide o mapa relativo a Junho do corrente ano em.

11

Se o emprego gerado por estas organizações ascende hoje já a 6% do emprego total europeu30, é nitidamente expectável que, face às alterações sociais a que vimos assistindo, esse número aumente. No entanto, esse previsível incremento do emprego nas organizações da economia social acarretará consigo um outro problema estruturante: a necessidade de gerar receitas que permitam a remuneração dessas pessoas. Actualmente, as receitas próprias das instituições rondam os 40% do orçamento global, o que revela ainda uma dependência assaz evidente e, por isso, complexa do financiamento do Estado-Providência31. A tendência é, como sabemos, para que esse financiamento diminua ou, na pior das hipóteses, venha mesmo a cessar, tendo em conta cada vez mais o desempenho das organizações. Torna-se imperioso, portanto, que sejam encontradas formas outras de congregar meios suficientes para cuidar dos desfavorecidos. Essas novas alternativas passam pela sua entrada na economia de mercado32, visando a geração de excedentes reutilizados na criação de mais serviços e satisfação. ―Uma organização sustentável é aquela que for simultaneamente capaz de produzir mais impacto social e cumprir eficazmente a sua missão a um custo razoável‖33. Ora, as entidades da economia social devem assumir, como factor indispensável, o empreendedorismo, no sentido de conseguir concretizar esta gestão sustentável34. Tal opção http://www.iefp.pt/estatisticas/IndicadoresActividade/SinteseExecucao/Documents/2011/SinteseEF_201106.pdf, acedido em 14/08/2011. As próprias federações e uniões das entidades da economia social adoptaram já este pressuposto. A União das Misericórdias Portuguesas criou uma estrutura paralela, denominada Ceforcórdia, cuja divisa é a ―da qualidade na prestação de serviços dos colaboradores das Misericórdias. Insistir na formação e qualificação dos trabalhadores é seguramente o maior investimento das nossas instituições.‖. Um dos pilares dessa valência da UMP é, precisamente, a Formação Acção para Entidades de Economia Social, que procura criar condições para que, de forma concertada, se uniformizem critérios de gestão e organização nas Misericórdias.‖. Cfr. http://www.ump.pt/ump/index.php?option=content&task=view&id=750, acedido em 14/08/2011. 30 Em Portugal, a percentagem de emprego gerado pelas instituições da economia social representa ―já 4,4% do total do emprego remunerado e 5,5% do emprego assalariado‖, como refere Sílvia Ferreira em ―As (re)construções estratégicas da ideia de uma economia social‖, op. cit. Vide também da Autora ―"Empreendorismo social, profissionalização e emprego", Comunicação apresentada na Conferência A Economia Social e a Promoção de Emprego, organizada pelo Laboratório do Emprego e Formação Profissional, Lisboa, 16 de Novembro de 2006 (http://www.uc.pt/feuc/ceces/ficheiros/sf). 31 Há estudos que apontam para uma dependência dos financiamentos públicos na ordem dos mesmos 40%. Cfr. Franco et alli, 2005. Apud Azevedo, Carlos e Couto, Pedro ―Desempenho, sustentabilidade e eficiência económica em OSFL‖, in Gestão de Organizações sem Fins Lucrativos. Ed. cit., pág. 372. 32 Sobre este tema ainda pouco estudado, veja-se a tese de Marta Maria Abreu Oliveira Lourenço A orientação para o mercado nas instituições sem fins lucrativos: o caso das instituições particulares de solidariedade social (Lisboa, Instituto Superior de Economia e Gestão, 2011). 33 Cfr. Idem, ibidem, pág. 378. 34 Em termos de adaptação a novas circunstâncias políticas, religiosas e culturais, as Misericórdias, com uma história de mais de quinhentos anos, são um exemplo claro de êxito. A este respeito, veja-se a obra de Isabel dos Guimarães Sá e Maria Antónia Lopes História Breve das Misericórdias Portuguesas: 1498-2000 (Coimbra,

12

encerra, naturalmente, riscos e gera conflitos, porque brota de uma lógica de actuação diferente, quer contextual, quer intrínseca. O confronto com a sua essência/missão será o primeiro risco a correr. No entanto, a atenção às oportunidades aliada à capacidade de gestão e inovação poderá granjear, estamos certos, a criação de um valor social maior35, capaz de contornar a insolvência latente do Estado e, por conseguinte, da Nação. Na linha, pois, de um capitalismo desenfreado que tudo subverte, e em que os ―homens que ocupam as cadeiras [do Poder] não raro descuram o dever e o direito que lhes incumbe de velarem pela qualidade e dignidade das formas de assistência, como, frequentemente, as desvalorizam, criando-lhes obstáculos injustificados ou mal disfarçados sob um pseudo-laicismo de cariz tão jacobino quanto inadequado‖36, as entidades do terceiro sector têm cada vez mais de interagir abertamente com os demais ramos da sociedade, de modo a poderem bastar-se a si próprias. Há, com feito, de reorganizar escalas, mudar actores, debelar diferenças, reestruturar sistemas, enfim, modelar soluções de interesse recíproco. Estas diligências devem começar por ser tomadas do particular para o geral, isto é, localmente, até porque ―numerosas experiências realizadas em vários países têm demonstrado Imprensa da Universidade, 2008). Neste âmbito, consulte-se ainda o Referencial para o Desenvolvimento de Iniciativas Socialmente Sustentáveis (RDISS), em http://www.entreopassadoeofuturo.org/download/rdiss.pdf, acedido em 08/08/2011. 35 No campo da inovação em termos de formas de obter fundos para a sua missão, começa a falar-se em Portugal no fundraising. Ou seja, levar as pessoas a fazer donativos para as causas das entidades. Este método insere-se, aliás, na inter-relação comunidade – mercado, que já vimos propalando. No entanto, defendem os especialistas, entre os quais Ken Burnett, que é necessários estruturar muito bem a forma como se ‗pede‘ e, sobretudo, a forma como se aplica esse donativo. Sobre este conceito, vide, entre outros, Ken Burnett, Relationship Fundraising. The White Lion Press Limited/Jossey-Bass Inc., 22002; Idem, The Zen of Fundraising. Jossey-Bass Inc., 2006. Há, porém, quem discorde desta forma comercial de angariar fundos, defendendo, sim, a inovação de soluções e fórmulas novas, reinventando modelos, acções, campanhas. É esta a perspectiva, por exemplo, de Isabel Jonet, Presidente da Federação Portuguesa dos Bancos Alimentares Contra a Fome. Vide a entrevista que concedeu à Revista Impulso Positivo, na sua edição de Maio/Junho de 2011, pp. 22-23. O próprio Presidente da União das Misericórdias Portuguesas, Manuel de Lemos, advoga que as Misericórdias devem procurar fontes de financiamento alternativas para poder vencer os inúmeros desafios que se lhes colocam. Afirma, pois, que as Misericórdias devem apostar na ―criação de serviços através dos quais ger[e]m resultados positivos, podendo assim criar mais serviços de apoio à comunidade em que estão inseridas. Nem todas conseguem mobilizar o capital necessário para este tipo de iniciativa, mas já são muitos os exemplos de Misericórdias que promovem a diversificação de serviços como maneira de gerar recursos. Convém destacar que no terceiro sector não existe lucro. Há mais-valias que são reinvestidas em mais acção social. A noção subjacente a estas iniciativas, que podemos considerar inovadoras, assenta no facto de que todos os estudos indicam o fim da ilusão do Estado-Providência.‖. Cfr. Revista Dirigir, vol. 109, 2010, pág. 25. Apesar de tudo, as pessoas sentem-se bem em dar um pouco do que é seu em prol da melhoria do bemestar do outro, como atesta um estudo de Liz Dunn, publicado na Revista Science (21 March 2008: Vol. 319, n.º 5870, pp. 1687-1688). 36 Cfr. Porto, Armando Lopes e Araújo, Joel, ―De Deus para os Homens: o papel da Misericórdia de Coimbra‖, in O que ganhas quando dás? Ed. cit., pp. 35-36.

13

que iniciativas desenhadas ao nível local se têm mostrado mais eficazes no combate a este tipo de problemas do que a aplicação local de estratégias desenhadas a nível nacional. A proximidade em relação aos problemas concretos permite uma caracterização em profundidade de cada caso específico e o desenho de soluções inovadoras mais bem adaptadas a cada realidade‖37. Ou seja, é no seu raio de acção que as instituições poderão buscar as soluções, que nunca serão, contudo, universais. Como refere Ana Roque, ―uma organização inovadora é necessariamente uma organização aberta ao mundo, capaz de entender os sinais e a evolução dos contextos. O relacionamento com as partes interessadas pode ser, para as organizações sem fins lucrativos, um factor-chave de inovação, permitindo identificar oportunidades, criar produtos, serviços e novos modos de actuar em função dos desejos, problemas e expectativas daqueles que com elas se relacionam.‖38. Este desenvolvimento deve ser levado a cabo, como vimos, a nível local, uma vez que, como refere Manuela Silva, ―à medida que cresce a globalização e o seu efeito de vulnerabilidade e dependência acrescidas, mais se sente a necessidade de reforçar o desenvolvimento local, para prevenir e enfrentar as eventuais consequências negativas da globalização. São necessárias comunidades territoriais fortes e providas de instrumentos de coesão social eficientes que permitam assegurar o desenvolvimento do seu território e o bem-estar das respectivas populações. No dizer de Xavier Greffe, o desenvolvimento local é assunto cuja relevância é agora claramente reconhecida pela maioria dos actores locais, nacionais e internacionais. A experiência das últimas décadas mostrou claramente que o efeito de trickle down não funciona com o automatismo esperado. Ao invés, há territórios que não só não se desenvolvem como regridem por efeito do crescimento económico geral.‖39. 37

Cfr. Pedro Patraquim, José Zaluar Basílio, José Elias Parreira Ramalho e Maria João Rebelo, ―Terceiro sector e responsabilidade social. Um novo paradigma de Organização social? Das políticas europeias a um novo modelo de organização social‖, in http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia_Social_e_a_Responsabilidae _Social_das_Empresas/Terceiro_Sector_e_RS._Um_Novo_Paradigma_de_Organizacao_Social__Pedro_Patraqu im_,_J_Basilio_,_J_Ramalho_e_M%C2%AA_J_Rebelo.pdf, acedido em 10/08/2011. 38 Cfr. ―Parte interessadas e as OSFL‖, in Gestão de Organizações sem fins lucrativos. Ed. cit., pág. 209. 39 Manuela Silva, ―A economia social – um caminho para vencer a pobreza?‖, in http://www.uc.pt/feuc/ceces/ficheiros/ms, acedido em 12/08/2011. Sobre a importância destas organizações para o desenvolvimento local, vide ainda Rogério Roque Amaro, ―O desenvolvimento local em Portugal: as lições do passado e as exigências do futuro‖, in http://www.in-loco.pt/site/index.php? name=ContentExpress&func=display&ceid=96, acedido em 15/08/2011; Idem, (org.) Iniciativas de Desenvolvimento Local Caracterização de Alguns Exemplos, Lisboa ISCTE – IEFP. (1992); José Maria Carvalho Ferreira, ―Associativismo, terceiro setor e desenvolvimento local sustentável‖, in http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia_SocialSolidariedade_e_Cooperacao/Associativismo, _Terceiro_Sector_e_Desenvolvimento_Local_Sustentavel__Jose_Ferreira.pdf; Maria de Fátima Louro, ―Os novos desafios da cidadania e da governança local rumo ao

14

De facto, a inovação passa não só por novas formas de governação, como também – e necessariamente – pelo investimento na qualidade dos serviços prestados para um desenvolvimento sustentado da organização que tenderá, impreterivelmente, para a excelência, devidamente avaliada e auditada, a fim de garantir às partes interessadas a satisfação das suas necessidades e, à organização, o incremento do seu valor social40. Uma correcta implementação das ferramentas do sistema de gestão da qualidade permitirá dar uma imagem de eficiência e eficácia, reflexo de uma política estratégica devidamente orientada para a concretização da missão, através da clarificação e objectivação da visão de acção. É a qualidade, a par com a formação, outro dos pilares de actuação política do Estado. O legislador afirma, pois, que ―as políticas públicas encontram-se perante novos desafios, constituindo um deles a promoção da qualidade e a necessidade da adopção e implementação de sistemas de garantia da qualidade das políticas, assegurando aos cidadãos implicados, às entidades envolvidas e à sociedade em geral, que as estratégias políticas, os programas e medidas que as operacionalizam e os resultados e impactos respectivos respondem, com qualidade, de forma eficaz e eficiente, às necessidades e expectativas dos cidadãos.‖41. Em boa verdade, o caminho que vimos traçando leva-nos a colocar uma questão assaz pertinente e cuja resposta não é unívoca: Gerir uma organização de economia social é o mesmo que gerir uma empresa? Há quem afirme, prontamente, que sim; outros, porém, enunciam princípios e especificidades diferentes, como diferentes são os fins entre aquilo que é a economia pura e dura e a outra42.

desenvolvimento sustentável‖, in http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia_SocialSolidariedade_e_Cooperacao/Os_Novos_Desafios_da_Cidadania_e_da_Governanca_Local_rumo_ao_Desenvol vimento_Sustentavel_-M%C2%AA_Fatima_Louro.pdf; e Maria Teresa de Sousa, ―Economia social e actores sociais locais – partilhas e diferenças‖, in http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia_SocialSolidariedade_e_Cooperacao/Economia_Social_e_Actores_Sociais_LocaisPartilhas_e_Diferencas_M%C2%AA_Teresa_Sousa.pdf. 40 Sobre a implementação dos sistemas de gestão da qualidade em organizações da economia social, vide, entre outros, os Manuais de Gestão da Qualidade que o próprio legislador coloca à sua disposição e que podem ser consultados, na íntegra, online, nomeadamente em http://www2.seg-social.pt/left.asp?05.18.08.02. Para a sua aplicação, criou também o legislador meios que permitem às Instituições reduzir o impacto financeiro deste sistema, através de linhas de crédito e de candidaturas a programas financiados. 41 Cfr. Documento enquadrador da Tipologia de Intervenção 6.4 - Qualidade dos Serviços e Organizações. In http://www.poph.qren.pt/upload/docs/eixos/6_4_Programa_Arquimedes.pdf, acedido em 12/08/2011. 42 Vide A. D. Cattani, J. -L. Laville, L. I. Gaiger e P. Hespanha (orgs.), Dicionário Internacional da Outra Economia, Coimbra, Almedina/CES, 2009.

15

Com efeito, o que acaba por acontecer é, enfim, uma miscigenação ou uma transcontextualização de modelos e princípios entre o privado, o público e o social43. Uma das maiores diferenças está centrada na forma de medir e avaliar a performance da implementação desses princípios, visto que, como já se referiu, os fins são diversos44. Desta feita, revela-se amplamente oportuna a mudança de paradigma. A grande parte das organizações já percebeu esta necessidade, procurando munir-se de pessoas capazes de operar esta transformação, de modo a dissipar a ideia vulgarizada que mais não são do que ―intermediários entre os doadores e os beneficiários finais.‖45, consciente embora de que tal decisão envolve um investimento diferente. Também as teorias dos modelos de gestão já despertaram para a importância destas entidades no tecido da sociedade e vão começando a considerá-las objectos específicos de estudo. Universidades, Politécnicos, empresas de consultoria, Estado46, entre outros, debruçam-se já sobre esta outra economia,

43

Sobre este debate, atente-se na perspectiva traçada pelo sociólogo Boaventura Sousa Santos: ―a localização estrutural do terceiro sector centra-se à volta da questão de saber o que verdadeiramente o distingue dos sectores tradicionais público e privado, sendo certo que a distinção do terceiro sector se constrói a partir da combinação de características, tanto do sector público, como do sector privado. A motivação e a iniciativa da acção colectiva aproxima o terceiro sector do sector privado, ainda que no primeiro o motor da acção seja a cooperação e a ajuda mútua, enquanto no segundo o motor da acção é o lucro. Este facto leva a atribuir ao terceiro sector uma eficiência gerencial semelhante à do sector privado capitalista. Mas, por outro lado, a ausência de motivo de lucro, a orientação para um interesse colectivo distinto do interesse privado, quer de quem presta o serviço ou contribui para ele, quer de quem o recebe, a gestão democrática e independente, uma distribuição de recursos assente em valores humanos e não em valores de capital, todas estas características aproximam o terceiro sector do sector público estatal e é com base nelas que o terceiro sector é usualmente creditado com a virtualidade de combinar eficiência com equidade.‖Cfr. http://formacaoredefale.pbworks.com/f/A+Reinven%C3%A7%C3%A3o+Solid%C3%A1ria+e+Participativa+do +Estado.pdf 44 Peter Drucker apelida estas entidades de ―agentes de transformação humana‖. Apud João W. Meneses, ―Liderança nas organizações sem fins lucrativos. Liderar a TESE, um testemunho na 1.ª pessoa‖, in Gestão de Organizações sem Fins Lucrativos. Ed. cit., pág. 155. Toda esta teoria encontra fundamento na parábola dos talentos (Mt, 25, 14-30) e também na da semeadura (Mr 4, 26-29). 45 Cfr. João W. Meneses, ―Liderança nas organizações sem fins lucrativos. Liderar a TESE, um testemunho na 1.ª pessoa‖, in Gestão de Organizações sem Fins Lucrativos. Ed. cit., pág. 137. 46 Está consagrado no Programa de Emergência Social apresentado pelo presente Governo a criação de um eixo do POPH para a formação de dirigentes das Instituições sociais, porque ―o facto de estas instituições não visarem a distribuição de lucros, não pode levar a que não se apliquem regras de boa e sã gestão. Importa pois promover as capacidades de gestão e de inovação destas entidades, sendo que um dos aspectos que devemos apoiar, enquanto principal factor de progresso da modernização económica, é a qualificação do capital humano, tal como tem vindo a ser feito para micro, pequenas e médias empresas. Assim, iremos alocar, através das linhas existentes no POPH, recursos financeiros para a formação de dirigentes das entidades da economia social, pois temos plena consciência que o retorno será absoluto.‖. Cfr. http://www.portugal.gov.pt/pt/GC19/Governo/Ministerios/MSSS/Intervencoes/Pages/20110805_MSSS_Int_PES .aspx, acedido em 14/08/2011.

16

desenvolvendo, por conseguinte, um conjunto de ferramentas que abrem portas à mudança do perfil da missão dessas organizações47. Neste sentido, o estabelecimento de sinergias entre a teoria e a prática são imprescindíveis, na medida em que só assim se poder concretizar uma mudança equilibrada, uma vez que ―à semelhança das empresas, OSFL também estão sujeitas a uma envolvente dinâmica e, cada vez mais, em permanente mudança, pelo que a capacidade de análise e adaptação contínuas são também factores críticos de sucesso. E mesmo quando não actuam em contextos de mercado, não só a competição por fundos e outro tipo de recursos é cada vez mais intensa, como os seus stakeholders são cada vez mais exigentes. Por isso, a profissionalização da gestão e a qualidade da liderança são, cada vez mais, um imperativo de sobrevivência. Os motivos de adopção de ferramentas e princípios de gestão são, assim, em tudo semelhantes aos das organizações com fins lucrativos‖48. O fundamental é tornar este conhecimento útil aos móbiles de cada um. Neste prisma, também as entidades públicas locais compreenderam a importância destas instituições para o desenvolvimento local/regional e, por isso, são hábeis em procurar estabelecer parcerias, a fim de colmatar as suas próprias lacunas49. Perceberam que estas organizações conhecem muito bem o local onde se inserem e os seus problemas, pelo que detêm já propostas de soluções adequadas e eficazes. É política comum das entidades públicas defender o apoio a estas instituições. No entanto, como reza o provérbio popular, ―Bem prega Frei Tomás, olha para o que ele diz, não para o ele faz‖, e são as próprias organizações públicas a colocar os primeiros entraves à concretização da estratégias de actuação desses actores, assoberbando-os com burocracias tecnocratas que em nada beneficiam quem aguarda pela prestação de bens e serviços50. 47

Recentemente preenchemos, na Santa Casa da Misericórdia de Coimbra, um inquérito sobre Planeamento estratégico em Organizações de Serviço Social: realidade e impactos na eficácia organizacional, produzido no âmbito de um Mestrado da Faculdade de Economia da Universidade do Porto em Gestão de Serviços, o que revela a atenção crescente com que as Instituições formadoras olham para o sector, dando a palma à sua importância. 48 Gestão de Organizações sem Fins Lucrativos. Ed. cit; pág. 153. 49 Cfr. Azevedo, Carlos e Couto, Pedro, ―Desempenho, sustentabilidade e eficiência económica em OSFL. Como fazer de Sísifo um mito?‖, in Gestão de Organizações sem Fins Lucrativos. Ed. cit; pp. 371-407. O mais interessante deste artigo, para a tese em causa, é a referência às duas funções económicas das organizações sem fins lucrativos: eficiência e equidade. 50 Sobre esta questão, veja-se o Programa de Emergência Social (PES) apresentado pelo Ministro do Trabalho e da Solidariedade Social, em 5 de Agosto do corrente ano. No texto proferido, afirmou o Ministro que um dos pilares do Programa era ―não […] gastar em burocracia, […] [mas] investir nas pessoas. Não […] criar novas estruturas, […] [mas] rentabilizar as que temos‖. E continuou, reconhecendo ―serem as IPSS quem melhor

17

É, pois, fundamental mudar aqui também as mentalidades dos governantes, para que a sinergia seja efectiva e não hipócrita. Ninguém está a procurar substitui-se a alguém no exercício da sua missão. Todos, em conjunto, porém, procuram cuidar do bem comum. É esta a mensagem que devia ser veiculada e explicada51. Com efeito, a fim de desembaçar este território, é cada vez mais necessário que, à semelhança do propalado pelas directrizes europeias52, seja constituída uma Lei de Bases para a Economia Social, porque a sua importância, ―pelo seu peso no mercado de trabalho, pelo facto de garantir empregabilidade a pessoas em situação de maior fragilidade, pela sua dispersão territorial, por dinamizarem economias locais e muito contribuírem para a substituição de importações e até pelo seu peso no Produto, deve ser reconhecida e potenciada. É para isso necessário remover obstáculos ao seu desenvolvimento. A criação de um quadro legislativo estável, coerente, adequado às novas realidades e exigências da nossa sociedade será muito importante.‖53. Se é verdade que a necessidade aguça o engenho, está na altura de perfilar vontades e saberes para, em conjunto, os três vértices do triângulo social gizarem teorias e respectivos instrumentos de operacionalização que evidenciem alternativas e ampliem as oportunidades conhece o terreno, os Municípios quem melhor pode auxiliar na concretização de certas medidas de proximidade e cada um de nós, com a sua contribuição, a chegar a quem mais precisa.‖ E foi mais longe ainda, ao referir que é hora de ―acreditar nas instituições sociais e contratualizar respostas. As instituições sociais existem para ajudar os outros e é chegada a altura do Governo, com humildade, lhes pedir ajuda. Não para si, mas para os que sofrem, os que pouco ou nada têm, os que foram confrontados com a exclusão do desemprego. Não faz sentido que o Estado construa estruturas próprias em locais onde já há respostas sociais; faz sim sentido que o Estado utilize ao máximo as estruturas que já estão no terreno e que simplifique as suas regras de utilização‖, é hora também de ―simplificar a legislação […], desburocratizando, facilitando a vida a quem responde, a quem está no terreno, a quem ajuda, estaremos a aumentar a sustentabilidade dessas instituições. E ao fazê-lo, estaremos a fortalecer o terceiro sector, o sector social, dando condições para que, como já vai fazendo, estimule a economia local, crie emprego e dinamize o interior onde muitas vezes é dos poucos agentes dinâmicos‖. Cfr. http://www.portug/al.gov.pt/pt/GC19/Governo/Ministerios/MSSS/Intervencoes/Pages/20110805_MSSS_Int_PE S.aspx, acedido em 15/08/2011. 51 Na vigência do actual governo, é evidente esta preocupação. No entanto, os meios para a sua operacionalização ainda não foram concretamente divulgados. De que modo define ele a importância das entidades de economia social para a ultrapassagem desta crise? Que garantias lhe dá de uma sã cooperação? O princípio e o fim são, em si, excelentes. Falta apenas conhecer os meios. 52 Cfr. Resolução do Parlamento Europeu, de 19 de Fevereiro de 2009, sobre a economia social (2008/2250 (INI)), que lança as bases para o entendimento global desta matéria. Espanha logrou já aprovar uma Lei de Bases para os actores da economia social (Ley 5/2011, de 29 de Marzo, publicada no Boletín Oficial del Estado. N.º 76, 30/03/2011, Sec. I, pp. 33023-33033). Em Portugal, o debate já se iniciou, com a criação do Conselho Nacional para a Economia Social. Apesar da alteração governamental, a intenção mantém-se 53 Cfr. PES, in http: //www . Portugal . gov .pt /pt / GC19 / Governo / Ministerios / MSSS / Intervencoes / Pages / 20110805_MSSS_Int_ PES. aspx, acedido em 15/08/2011. Sobre a necessidade desta Lei de Bases, vejam-se, ainda, os estudos de Rui Namorado ―Os quadros jurídicos da economia social – uma introdução ao caso português‖. Coimbra, CES-FEUC, 2006, e o texto, gentilmente cedido pelo Autor, ―Comentário ao projecto do PSD de uma Lei de Bases da Economia Social‖.

18

de transformação do sector social. É preciso conhecer, analisar, discutir, enfim, trabalhar a essência destas organizações para que a mudança seja eficaz e os riscos inexistentes.

19

Conclusões

“Um é menos hábil, outro mais, para cada trabalho. E não há ninguém que seja sábio em tudo” Teógnis, I, 901/90254

A tradição das actividades inseridas no âmbito da actualmente chamada economia social é, como vimos, longa e está bem sedimentada no contexto das sociedades hodiernas. A essência da missão para que foram criadas não se alterou ao longo dos tempos, apenas viu ser deslocado o seu modo de agir e pensar em consequência do devir das alterações sociais verificadas. Com efeito, no desenvolvimento deste imperfeito e incompleto trabalho, procurámos demonstrar precisamente as vantagens de alterar os paradigmas de actuação das organizações do terceiro sector, de maneira a procurar tornar a sua acção mais eficaz e eficiente, na medida em que o nível de recursos disponibilizados para dar resposta às necessidades não se encontra na proporção directa, como seria desejável. As mudanças que o orbe sofreu afectaram directamente o modus operandi das instituições, cujo papel assume uma importância cada vez mais capital, dado que o modelo do Estado de Bem Estar social se encontra em franco desgaste, senão mesmo em erosão. É hoje primordial que as entidades integrantes da economia social saibam ler estes pressupostos para o desenvolvimento das suas estratégias de acção, pois só assim consolidarão a sua posição, construindo alicerces fortes que as tornem pedras angulares do desenho social do mundo. Nesta linha, é assaz capital que também consigam quebrar o jugo do financiamento público, através da criação de receitas próprias, e finquem o pé à economia de mercado, na sua voracidade lucrativa55. É, pois, esta conjugação de factores que leva Boaventura de Sousa Santos a asseverar que a actual ―emergência do terceiro sector significa que finalmente o terceiro pilar da

54

Cfr. Pereira, Maria Helena da Rocha, Hélade – Antologia de Cultura Clássica. Coimbra, Instituto de Estudos Clássicos, 71998, pág. 115. 55 Pedro Patraquim et alii, atestam este pressuposto, afirmando que ―é no contexto das crises económicas, da globalização e da retracção do Estado de Bem-Estar Social que a responsabilidade social das organizações e a economia social ganham uma maior relevância e desenvolvimento no sentido de dar resposta aos problemas do desemprego e promover a coesão social. Hoje em dia é necessário procurar formas inovadoras de intervenção social, e exemplo de como se pode usar Inovação Social na Resposta à Crise é procurar a nível local uma ligação entre o Estado, o Mercado e a Sociedade Civil‖. Cfr. Op et loc cit.

20

regulação social na modernidade ocidental, o princípio da comunidade, consegue destronar a hegemonia que os outros dois pilares, o princípio do Estado e o princípio do mercado, partilharam até agora com diferentes pesos relativos em diferentes períodos.‖56. Esta afirmação permite também perceber que o terceiro sector está já mais maleável e predisposto para a transformação, o que evidencia uma consciência superior em termos de autonomia e, acima de tudo, importância57. Para o alcance deste desiderato em muito contribuem também a reorientação do pensamento das teorias até agora desenvolvidas e aplicadas ao sector privado e, por conseguinte, lucrativo, tanto mais que as barreiras entre a economia social e a economia de mercado não são, como tentámos mostrar, assim tão densas e díspares. No entanto, é preciso ter em conta que, na linha do que defende Rui Namorado, a economia social deve ser ambiciosa, no sentido de resistir às inúmeras pressões que o sistema dominante lhe continua a infringir58. Esta resistência passa pelo que já se vem a assistir no contexto actual: uma intercooperação de estratégia e identidade entre as inúmeras galáxias da constelação. Nesta linha, a ambição das entidades da economia social deve gerar, concomitantemente, uma reorganização da sua visão e estratégia de actuação, que englobe a instituição no seu todo, pois só assim poderão singrar. Definir objectivos, traçar estratégias, reorganizar a visão, redefinir funções e actualizar formações, investir na inovação e apostar na qualidade, eis algumas das decisões que urge por em prática nas organizações do terceiro sector. É claro que estas resoluções implicam um investimento grande, no entanto o retorno é garantido, tornando-se, assim, mais valiosa a missão social da entidade, o que garantirá, naturalmente, uma satisfação das partes interessadas, bem como a criação e manutenção de um ambiente de sustentabilidade. Este é, afinal, o ar fresco que, a cada dia que passa, lhes permite continuar a escalar a montanha escarpada de uma sociedade em erosão.

56

Boaventura de Sousa Santos, ―A reinvenção solidária e participativa do Estado‖, in http://formacaoredefale.pbworks.com/f/A+Reinven%C3%A7%C3%A3o+Solid%C3%A1ria+e+Participativa+do +Estado.pdf., acedido em 30/08/2011. 57 Rui Namorado aplica a esta ideia uma metáfora interessante, ao afirmar que: ―a sua subalternidade no tipo de sociedades em que vivemos deve ser encarada, não como uma marca de fragilidade congénita, mas como simples reflexo de estarmos perante uma daquelas realidades que, subalternizadas no presente, são sinais premonitórios de que é viável o caminho para sociedades diferentes. Tem, por isso, toda a propriedade encararmos a economia social como uma constelação de esperanças.‖. Cfr. ―A economia social - Uma constelação de esperanças‖, Centro de Estudos Sociais Citação, Oficina do CES. 213 (2004), in https://estudogeral.sib.uc.pt/jspui/bitstream/10316/11064/1/A%20economia%20social%20Uma%20constela%C 3%A7%C3%A3o%20de%20esperan%C3%A7as.pdf, acedido em 31/08/2011. 58 Idem, ibidem.

21

Aqui fica, enfim, em nosso modesto entender, aquilo que poderá ser considerada a teoria ideal de uma prática ainda por concretizar.

22

Bibliografia Amaro, Rogério Roque, ―O desenvolvimento local em Portugal: as lições do passado e

as

exigências

do

futuro‖,

in

http://www.in-loco.pt/site/index.php?

name=ContentExpress&func=display&ceid=96, acedido em 15/08/2011; José Maria Carvalho Ferreira, ―Associativismo, terceiro setor e desenvolvimento local sustentável‖, in http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia_SocialSolidariedade_e_Cooperacao/Associativismo,_Terceiro_Sector_e_Desenvolvimento_Local_S ustentavel_-_Jose_Ferreira.pdf; Aristóteles, Ética a Nicómaco. Tradução de António Caeiro. Lisboa, Quetzal, 2004; Azevedo, Carlos, Franco, Raquel Campos e Meneses, João Wengorovius, Gestão de Organizações sem fins lucrativos. Porto, Imoedições, 2010; Bíblia Sagrada (Edição Pastoral). Lisboa, Paulus Editora, 62009; Borges, Catarina Teixeira F. P, A economia solidária e a responsabilidade social na promoção do desenvolvimento sustentável: análise da experiência na Região Autónoma dos Açores. Lisboa, ISCTE, 2009; Cattani, A. D., Laville, J. -L., Gaiger L. I. e Hespanha, P. (orgs.), Dicionário Internacional da Outra Economia. Coimbra, Almedina/CES, 2009; Ferreira, Sílvia, "O perfil de emprego do empresário social em Portugal", in Centro de Estudos Sociais (org.), VIII Congresso Luso-Afro-Brasileiro de Ciências Sociais. Coimbra, 2004. http://www.ces.uc.pt/lab2004/inscricao/pdfs/painel9/Silvia_Ferreira.pdf. Idem, ―Que papel para as organizações sociais perante os novos problemas e as novas políticas, comunicação apresentada na/o Gestão social: que implicações jurídicas, Instituto Superior Bissaya-Barreto e AAEISBB, Coimbra, 04 de Maio; Idem, ―As (re)construções estratégicas da ideia de uma economia social‖. Le Monde Diplomatique - Edição Portuguesa, II Série, n.º 37, 2009; Leiria, Andreia Carneiro, Palma, Patrícia Jardim da Miguel Pina e Cunha, ―O Contrato psicológico em organizações empreendedoras: Perspectivas do empreendedor e da equipa‖, in Comportamento organizacional e gestão, 2006, VOL. 12, N.º 1, pp. 67-94; Liz, J. Pegado, ―A economia social na Europa: uma perspectiva da sociedade civil‖, in Revista Dirigir, vol. 109, Jan., Fev. e Março de 2010, pp. 9-17;

23

Lourenço, Marta Maria Abreu Oliveira, A orientação para o mercado nas instituições sem fins lucrativos: o caso das instituições particulares de solidariedade social. Lisboa, Instituto Superior de Economia e Gestão, 2011; Madelino, Francisco Caneira (Coord.) Revista Dirigir (Jan., Fev e Mar. 2010), n.º 109. Lisboa, IEFP. Martin, Viven et Henderson, Euan, Gestão de Unidades de Saúde e de Serviços Sociais. Lisboa, Monitor, 2004; Monzón, José Luis, ―La economia social em la unión europea‖, Coimbra, 2010; Namorado, Rui, ―Para uma economia solidária – a partir do caso português‖, in Revista Crítica de Ciências Sociais, 84, Março 2009, pp. 65-80; Idem, "Economia Social — um conceito de solidariedade sustentável", Pensamento Cooperativo, 2001, 2; Idem, ―A economia social - Uma constelação de esperanças‖, Centro de Estudos Sociais

Oficina

do

CES.

213

(2004)

https://estudogeral.sib.uc.pt/jspui/bitstream/10316/11064/1/A%20economia%20social%20U ma%20constela%C3%A7%C3%A3o%20de%20esperan%C3%A7as.pdf. Patraquim, Pedro et Al.,―Terceiro sector e responsabilidade social. Um novo paradigma de Organização social? Das políticas europeias a um novo modelo de organização social‖, http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia_So cial_e_a_Responsabilidae_Social_das_Empresas/Terceiro_Sector_e_RS._Um_Novo_Paradig ma_de_Organizacao_Social__Pedro_Patraquim_,_J_Basilio_,_J_Ramalho_e_M%C2%AA_J _Rebelo.pdf; Pereira, Maria H. R., Hélade – Antologia de Cultura Clássica. Coimbra, Instituto de Estudos Clássicos, 71198; Santos, Boaventura de Sousa, ―A reinvenção solidária e participativa do Estado‖, in http://formacaoredefale.pbworks.com/f/A+Reinven%C3%A7%C3%A3o+Solid%C3%A1ria+ e+Participativa+do+Estado.pdf; Santos, P.e Nuno (Coord.), O que ganhas quanto dás? Coimbra, Instituto Universitário Justiça e Paz, 2011; Santos, Fernando Paulo Lopes dos e Pereira, Lucas Hélder Cardoso, ―Gestão das IPSS com valências diversificadas: proposta de um modelo de referência de actuação estratégica dos dirigentes‖, in http://hdl.handle.net/10400.15/74; Silva, Carlos Eduardo et Alii., “Evolução da gestão no terceiro setor: estudo de caso do instituto socioambiental árvore‖, http://www.cadusilva.com.br/artigos/terceirosetor.pdf;

24

Silva, Manuela, ―A economia social – um caminho para vencer a pobreza?‖, in http://www.uc.pt/feuc/ceces/ficheiros/ms; Louro, Maria de Fátima, ―Os novos desafios da cidadania e da governança local rumo

ao

desenvolvimento

sustentável‖,

in

http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia_SocialSolidariedade_e_Cooperacao/Os_Novos_Desafios_da_Cidadania_e_da_Governanca_Local_r umo_ao_Desenvolvimento_Sustentavel_-M%C2%AA_Fatima_Louro.pdf; Sousa, Maria Teresa de, ―Economia social e actores sociais locais – partilhas e diferenças‖,http://www.inscoop.pt/Inscoop/comunicacao/5Coloquio/Comunicacoes/Economia _Social-Solidariedade_e_Cooperacao/Economia_Social_e_Actores_Sociais_LocaisPartilhas_e_Diferencas_M%C2%AA_Teresa_Sousa.pdf.; Vieira, António, Cartas. Lisboa, INCM, 1997, vol. I