Estratégias de Terceirização: Um Estudo em Grandes Empresas Mineiras

ESTRATÉGIAS DE TERCEIRIZAÇÃO: UM ESTUDO EM GRANDES EMPRESAS MINEIRAS Myrian Constantino de Almeida Valença 1 Ronaldo André Rodrigues da Silva 2

RESUMO O contexto atual que se apresenta como desafio às organizações, vem determinando uma constante preocupação por parte dos gestores no sentido de adotar medidas e estratégias que possibilitem a sobrevivência, o crescimento e a competitividade organizacional. Uma dessas estratégias de gestão que vem sendo adotadas, nos últimos tempos, em larga escala, é a terceirização, ou seja, a transferência de atividades que não correspondem ao negócio principal, ou objetivo final das empresas para terceiros. Tal proposta de modernização baseiase no fato de que a formação de grandes grupos constitui-se em uma estratégia empresarial de cooperação estando intimamente relacionada com o desenvolvimento de vantagens competitivas e o conceito de parceria. Este estudo pretende assim, realizar um levantamento que buscou identificar o nível/grau de terceirização em que se encontram as empresas mineiras em atividades como apoio, pessoal, informática, produtiva, comercial e logística; os fatores determinantes para a decisão de adotar a estratégia da terceirização na gestão dessas empresas e os principais problemas e dificuldades enfrentados com o processo. 1. APRESENTAÇÃO As organizações produtivas têm procurado uma adequação às mudanças de mercado, enxugando suas estruturas, de modo a tornarem-se mais eficazes e eficientes, e assim atingir seus objetivos. Isso tem levado a busca por maior qualidade e produtividade, promovendo um processo de escolha de profissionais mais preparados e adequados às exigências globais. Esta necessidade vem de encontro às novas formas de gestão, dentre elas a formação de redes organizacionais e de parcerias que permitem às empresas concentrarem-se em atividades-fim ou no “core business”, deixando para outras a execução de atividades anteriormente exercidas por elas. A opção em concentrar-se, pressupõe a formação de uma rede de organizações que define uma interrelação organizacional, para a execução de atividades industriais e prestação de serviços que, diante das novas tecnologias e das necessidades individuais e coletiva, determinam estratégias de gestão que sejam compatíveis à reestruturação pretendida, e definem uma relação de parceria na qual se busca obter maior eficiência e melhores resultados organizacionais diante das exigências de mercado. A formação da rede organizacional busca repassar às empresas nela inseridas práticas e atividades de forma descentralizada onde o comprometimento e a cooperação entre as

1

Administradora, Mestre em Administração e Professora do Centro Universitário Newton Paiva – BH. Doutorando em Sociologia – Universidad Complutense de Madrid (España), Mestre em Administração, Engenheiro Eletricista e Administrador. Professor Assistente III da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUCMINAS/Betim. 2

1

organizações são necessários, pois o contexto de globalização da economia e a necessidade de ganhos em competitividade exigem a flexibilidade e a modernização empresarial. Tal proposta de modernização baseia-se no fato de que a formação de grandes grupos constitui-se em uma estratégia empresarial de cooperação estando intimamente relacionada com o desenvolvimento de vantagens competitivas e o conceito de parceria, dentre eles a terceirização. 2. A ESTRATÉGIA DA TERCEIRIZAÇÃO A necessidade de integração interorganizacional tem se apresentado como um dos principais problemas para que se possa ter resultados satisfatórios entre as organizações. A teoria utilizada para interpretação destas relações advém da teoria das redes, utilizada por várias ciências, dentre elas, as ciências biológicas e exatas (redes neurais e de comunicações), e as pesquisas das ciências sociais (redes sociais). A formação de uma rede organizacional é vista, assim, como forma organizacional intermediária ou híbrida que é definida segundo parâmetros de coordenação e cooperação sob os quais busca-se a maior competitividade nos mercados de atuação para as empresas nela inserida (TORELLI, 1986). As formas híbridas são determinadas pela interconexão existente entre as organizações que requer uma co-definição de objetivos que exige níveis diferenciados de coordenação de gestão das empresas que dela fazem da rede organizacional. (PARK, 1996). As formas de agrupamento que define a rede ocorrem segundo os níveis de formalização ou não das atividades e funções desempenhadas pelas empresas que fazem parte da rede; ou dos níveis de centralização ou descentralização dos processo decisórios da redes segundo a definição das atividades executadas pelas empresas (GRANDORI & SODA, 1995). Uma forma de agrupamento é feita segundo dois critérios: o primeiro aborda a complementaridade das relações existentes entre as empresas, definidos como:  interdependência vertical quando as atividades desempenhadas são complementares com vistas para a obtenção dos produtos e/ou serviços finais; e,  interdependência horizontal quando a formação da rede se dá segundo critérios de complementaridade estratégica visando uma maior competitividade por parte das empresas formadoras, sendo seus produtos/serviços complementares ou paralelos, mas não interdependentes. O segundo critério abordado se refere aos tipos de efeitos provocados pela interdependência organizacional, no que se refere aos mecanismos de gestão, incluindo-se os referentes ao controle e suas implicações comportamentais e posturas de competitividade, classificados em:  bilaterais quando as decisões de gestão e administrativas concentram-se em um grupo representado por apenas uma das organizações; e,  trilaterais quando este mesmo grupo possui representantes das diversas empresas pertencentes à rede, e com autonomia de decisão, ou por uma organização responsável pela gestão da rede (PARK, 1996).

2

Um modelo de institucionalização das relações existentes nas organizações da rede segundo estes critérios e conforme os princípios de controle da mesma, tem sua representação colocada conforme a Figura 1 a seguir. FIGURA 1 Modelo de Redes segundo Mecanismos de Institucionalização e Controle NATUREZA DA GESTÃO DA REDE

TIPO DE INTERDEPENDÊNCIA

VERTICAL (complementaridade e interdependência) HORIZONTAL (complementaridade e independência)

BILATERAL (ajustamento mútuo e aliança) Contratos de Longo Prazo Franquias Franchising Joint-Ventures Redes de Contratação Cartel Consórcio Joint Ventures Terceirização

TRILATERAL (gestão e competência) Contratos de Longo Prazo Turn Key Quarteirização Trading Consórcios ONG’s

FONTE: Adaptado de PARK, 1996, p. 807.

Uma definição de relação duradoura entre as empresas contratadas e a contratante a necessidade de uma rede de contratação cooperativa, é colocada por MARINHO (1995) em três estágios que apresentam, de certa forma, as possibilidades de relações existentes entre as organizações:  estágio denominado primário que representa as atividades secundárias, ou não ligadas ao objetivo central da organização como aquelas possíveis de terceirização;  estágio intermediário, no qual dentre as atividades terceirizadas encontram-se aquelas de apoio não-administrativo e mais relacionadas ao negócio principal; e,  estágio avançado no qual a empresa deixa de administrar ou controlar o próprio negócio, transferindo-as a outras empresas, também denominadas parceiras. De acordo com SALERNO (1993) a terceirização que vem sendo objeto de muitas análises é vista a partir de três possibilidades não excludentes:  A terceirização da atividade produtiva propriamente dita, quando a empresa que terceiriza deixa de produzir certos itens e passa a comprá-los de fornecedores;  A terceirização de atividades de apoio, de serviços de apoio à produção, via a contratação de empresas que fornecem esse serviço – é o caso típico das atividades de vigilância, jardinagem, restaurante, serviço médico, limpeza, manutenção, etc.;  A sublocação de mão-de-obra para ser empregada na atividade produtiva – a empresa contrata uma “agenciadora” de mão-de-obra que aloca trabalhadores para trabalharem na atividade direta da contratante, mas com vínculo com a contratada. Para a utilização destes conceitos no estudo da terceirização e nas relações entre as organizações dela advindas, escolheu-se o modelo acima apresentado, que tem uma aproximação com o definido por MOTTA (1987) que apresenta as redes como conjuntos de unidades organizacionais que se interrelacionam e apresentam ligações específicas que, na maioria dos casos, distingue-se por uma empresa focal, também denominada contratante, empresa origem ou empresa-mãe, à qual estão conectadas as demais organizações da rede, chamadas contratadas ou empresas-destino.

3

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 4.1. MAPEAMENTO E CLASSIFICAÇÃO Os procedimentos metodológicos do presente trabalho se basearam em uma análise junto a grandes empresas mineiras que adotaram a terceirização como estratégia gerencial. Para a identificação das empresas objeto de estudo, adotou-se como critério analítico a pesquisa descritiva de natureza qualitativa. Nesta fase, foi realizado um levantamento através de um questionário 3 específico que buscou identificar, basicamente: o nível/grau de terceirização em que se encontram as empresas mineiras em atividades como apoio, pessoal, informática, produtiva, comercial e logística; os fatores determinantes para a decisão de adotar a estratégia da terceirização na gestão dessas empresas e os principais problemas e dificuldades enfrentados com o processo. Para a primeira etapa foram contactadas 18 (dezoito) empresas (48,65% das maiores empresas mineiras do ano de 96). Cinco delas, não aceitaram participar da pesquisa alegando dificuldades no fornecimento de informações e/ou falta de pessoas disponíveis para tal. Uma das empresas não devolveu o questionário devido aos mesmos motivos. Assim, doze empresas (32,43% das maiores empresas mineiras), representantes de setores como siderúrgico, construção, alimentação, têxtil, mineração e celulose, participaram dessa etapa da pesquisa. Para efeito de sigilo, negociado com as empresas participantes da pesquisa, estas serão representadas por números. Os responsáveis pelo fornecimento das informações são ocupantes de cargos-chave – nível gerencial das áreas relacionadas à gestão dos serviços contratados. 4.2. TERCEIRIZAÇÃO - ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS As áreas tratadas na pesquisa que determinaram aquelas privilegiadas pelas empresas quanto à terceirização, com as atividades pertinentes a cada uma sendo executadas ou não por outras empresas. O questionário inicia-se com a verificação dos níveis de terceirização das empresas em determinadas áreas (apoio, pessoal, informática, produtiva, comercial e logística) e suas atividades correlatas. A seguir, o quadro 1 apresenta as respostas das empresas pesquisadas quanto ao grau de terceirizaçao de suas atividades de apoio. A partir da construção das respostas obtidas, determinou-se o grau de terceirização, em percentuais, dos serviços de apoio nas empresas pesquisadas. Juntamente aos dados acima, o gráfico 1 apresenta o total de empresas que terceirizam ou não cada uma das atividades.

3

O questionário utilizado baseou-se na categorização do “Relatório de Pesquisa de Tendências da Terceirização” realizada pela Foco gerenciamento de Serviços em janeiro de 1997.

4

QUADRO 1 Terceirização de Serviços de Apoio Percent. terceriz. 100

95 85 80 75 70 50 30 20 15 10 05 0

A 2-3-4-58-9-1011

B 1-2-3-45-7-8-910-11-12

C 1-3-5-78-10

RESPOSTAS/EMPRESAS D E F 1-5-8-96 11 10-11-12

4

11 2-6-9-12

6

Legenda das Respostas: A) Remoção de lixo D) Manutenção predial G) Serviços de cobrança

I

9 2-5

8

2 1-6-7-12

H 5

3 8 10

5 12 10 3 9 8 11

4

G 6-9

1

3-6-7

1-2-4-7

B) Limpeza E) Serviços jurídicos H) Compras não produtivas

1-4-6-712

2-3-4-57-8-1011-12

1-2-3-46-7-8-910-11-12

1-2-3-45-6-7-910-1112

C) Segurança patrimonial F) Serviços gerais I) Contabilidade

GRÁFICO 1 Graus Percentuais de Terceirização ou Não das Atividades Serviços de Apoio 100%

Percentuais

75%

50%

Terc. N/Terc.

25%

0%

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Atividades

Quanto às atividades relacionadas aos serviços de pessoal, obteve-se o quadro 2 conforme respostas obtidas junto às empresas sobre o grau percentual de terceirização de cada atividade.

5

QUADRO 2 Terceirização dos Serviços de Pessoal Percent. terceriz. 100

RESPOSTAS/EMPRESAS B C D 1-3-5-10-11 1-5-6-7-8-9 1-2-9-12

A 1-2-3-4-5-7-8-910-11

95 10 05 0

8

6-12

11

2-4-6-7-9-12

Legenda das Respostas: A) Restaurante D) Recrutamento e seleção

E 1

2-3-4-10-12

8 11 3-4-5-6-7-10

B) Transporte de pessoal E) Rotinas de Deptº. Pessoal

2-3-4-5-6-7-8-910-11-12

C) Assistência médica

O gráfico 2 mostra, em percentuais, a terceirização ou não das atividades de pessoal a partir do número de empresas pesquisadas. GRÁFICO 2 Graus Percentuais de Terceirização ou Não das Atividades Serviços de Pessoal

Percentual

1 0.75 0.5 Terc.

0.25

N/Terc.

0 A

B

C

D

E

Atividades

Os dados abaixo correspondem aos serviços de informática, e estão dispostos segundo as empresas e o percentual de terceirização das atividades (Quadro 3), e sua representatividade quanto à terceirização ou não das atividades no Gráfico 3. QUADRO 3 Terceirização dos Serviços de Informática Percent. terceriz. 100 80 50 30 20 05 0

A 1-7-8-9

B 7-9

RESPOSTAS/EMPRESAS C D 1-7-8-9 1-9

E 9 8 7

F 8-9

2 2-10 8 8 11 11 3-4-5-6-12 1-3-4-5-6-10- 2-3-4-5-6- 4-5-6-7-10- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-711-12 10-12 11-12 10-11-12 10-11-12 Legenda das Atividades: A) Programação B) Suporte técnico C) Análise de sistemas D) Micro-informática E) Operação/Processamento F) Operação/Operadores

6

GRÁFICO 3 Graus Percentuais de Terceirização ou não das Atividades Serviços de Informática 100%

Percentuais

75% 50%

Terc.

25%

N/Terc.

0%

A

B

C

D

E

F

Atividades

O quadro 4 mostra as atividades terceirizadas quanto à área produtiva, sendo colocados os percentuais de terceirização em relação às empresas e o percentual das empresas que terceirizaram, parcial ou totalmente, ou não suas atividades (gráfico 4). QUADRO 4 Terceirização da Área Produtiva Percent. Terceriz. A 65 10 60 11 30 8 20 10 1-2-3-4-5-6-7-9-12 0 Legenda das Atividades: A) Manutenção industrial C) Atividades produtivas principais

RESPOSTAS/EMPRESAS B 11

C

10 7-8 1-2-3-4-5-6-9-12

8 1-2-3-4-5-6-7-9-10-11-12

B) Atividades acessórias à produção

GRÁFICO 4 Graus Percentuais de Terceirização ou Não das Atividades Área Produtiva

Percentual

100% 75% 50%

Terc.

25% 0%

N/Terc. A

B

Atividades

C

7

A área seguinte, privilegia o setor comercial, considerando-se suas atividades afins e seus graus de terceirização cujas variáveis analisadas apresentam-se discriminadas conforme o quadro 5 e a efetivação ou não da terceirização no gráfico 5. QUADRO 5 Terceirização das Atividades da Área Comercial Percent. terceriz. 50 15 0

RESPOSTAS/EMPRESAS B C

A 6 1-2-3-4-5-78-9-10-11-12

1-2-3-4-5-6-78-9-10-11-12

Legenda dasAtividades: A) Vendas a clientes B) Assitência técnica

1-2-3-4-5-6-78-9-10-11-12

D 3 1-2-4-5-6-7-89-10-11-12

C) Serviços de telemarketing D) Serviço de atendimento a clientes

GRÁFICO 5 Graus Percentuais de Terceirização ou não das Atividades Área Comercial

Percentuais

100% 75% 50%

Terc. N/Terc.

25% 0% A

B

C

D

Atividades

A área de logística foi avaliada a partir das atividades apresentadas no quadro 6 e as respectivos percentuais das empresas que adotaram, ou não, a terceirização no gráfico 6 . QUADRO 6 Terceirização da Área de Logística Percent. terceriz. 100 50 30 0

A 1-5-8-9-11

2-3-4-6-7-1012

RESPOSTAS/EMPRESAS B C 4-5-8-11 5-11 1 2-3-6-7-9-1012

1-2-3-4-6-7-89-10-12

D 4-11 5-9 1-2-3-6-7-810-12

Legenda das Atividades: A) Distribuição física de produtos a clientes C) Armazenagem B) Serviços de carga e descarga D) Movimentação interna de materiais e produtos

8

GRÁFICO 6 Graus Percentuais de Terceirização ou não das Atividades 100%

Percentual

75% 50%

Terc.

25% 0%

N/Terc. A

B

C

D

Atividades

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir das respostas apresentadas e dos resultados coletados, realizou-se uma análise vertical quanto à terceirização das atividades. Assim chegou-se às seguintes considerações. Para uma maior representatividade das atividades terceirizadas, por empresa e por área, obteve-se o quadro 7, a seguir. QUADRO 7 Empresas que Mais Terceirizam SERVIÇOS Apoio Pessoal Informática Logística Produtiva Comercial

EMPRESAS QUE MAIS TERCEIRIZAM 1-3-5-8-9-10-11 1-5-9-11 1-7-8-9 4-5-8-11 7-8-10-11 3-6

A segunda questão do questionário procurou conhecer os principais fatores determinantes para a decisão das empresas adotarem a terceirização das suas atividades. Foi pedido que fossem numeradas em ordem de importância (atribuindo-se o número 1 para o motivo principal e 9 para o menos determinante). As empresas tiveram que responder a esta questão baseadas nas seguintes opções: A. B. C. D. E. F. G. H. I.

Seguir visão estratégica no sentido de concentrar toda a atenção no próprio negócio Redução de custos Simplificação do processo operacional Aumentar a capacidade produtiva da empresa, utilizando os recursos “terceiros” Utilizar melhor o tempo e a energia do pessoal da empresa Disponibilidade de fornecedor especializado na atividade Respostas mais rápidas às variações de demanda Indisponibilidade de competência técnica Outras

Para efeito de análise, essas opções foram agrupadas em dois grupos:

9

 decisão baseada em objetivos de concentração no negócio principal da empresa, representada pelas opções A, E, F e H;  decisão baseada em objetivos de redução de custos, pelas opções B, C, D e G. No Quadro 8 abaixo estão apresentadas as respostas das empresas: QUADRO 8 Respostas das Empresas

Resp. A B C D E F G H

1 1-2-3-4-58-9-10-11 4 4 6

7

GRAU DE IMPORTÂNCIA 4 5 6 6 7

2

3

3-5 2-7 4-10-11 5-8-9 1-4 5

1-2-10 11 7 3 5-8-9 4-6

8-11 1 10 3-7 2-9

4-7-9 6-8-10 3 11 2

6

6 3-9 1-8 2 10-11

7

8

2-9

5 1-6-7

1-3-7-810-11 5 2-3-8-910-11 6

1

I

9

5 6

4

O gráfico 7 mostra a porcentagem de empresas para cada opção de resposta quanto à decisão de terceirização de suas atividades. A partir dos dados obtidos, observa-se que há por parte das empresas uma preocupação maior com os objetivos estratégicos ao decidir terceirizar suas atividades. Além disso, parece que o problema não está na capacidade técnica da empresa realizar o serviço, mas sim no desejo de recorrer à terceirização como uma opção de modernizar e investir no sentido de tornar a organização mais competitiva. GRÁFICO 7 Decisão das Empresas em Terceirizar – Percentual Grau de importância

Empresas (%)

20% 15% 10% 5% 0%

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Fatores de Decisão

A segunda parte da questão 02 procurou saber se os objetivos foram alcançados com a adoção da terceirização. O resultado pode ser observado no Quadro 9 a seguir:

10

QUADRO 9 Resultados em Relação aos Objetivos OBJETIVO A B C D E F G H I (outros)

ATINGIDO 1-2-3-4-5-6-8-9-10-11 1-2-3-4-5-6-9-10-11 1-2-3-4-6-8-9 1-2-3-4-6-8-9-10-11 1-2-3-4-5-6-8-9-10-11 1-2-3-4-5-6-8-9-10 2-3-4-5-6-8-9-10-11 2-3-6-9-10-11 6

NÃO ATINGIDO 8 5-10-11 5 11 1 1-4-5-8

NÃO SABE 7-12 7-12 7-12 7-12 7-12 7-12 7-12 7-12

Os principais problemas enfrentados pelas empresas quando da adoção da terceirização de atividades foram levantados pela questão número 3 do questionário, que ofereceu as seguintes opções de resposta: A. distanciamento entre as necessidades e expectativas da empresa daquilo que tem sido oferecido pelos terceiros B. dificuldade em estabelecer relação de parceria com os terceiros C. gasto de muito tempo e energia na gestão da rede de fornecedores e serviços terceirizados D. menor capacidade técnica dos terceiros E. choque cultural entre os terceiros e funcionários que já trabalham na empresa F. problemas de relacionamento entre os funcionários da empresa e os terceiros G. outros A identificação do problema principal ocorreu através da numeração das opções de 1 (um) até 7 (sete), sendo este último o problema menos relevante enfrentado pela empresa com a estratégia da terceirização. O Quadro 10 abaixo apresenta as respostas: Agrupando-se as opções de resposta em dois grupos tem-se:  problemas relacionados à prestação do serviços pelos terceiros: opções A, C e D.  problemas de relacionamento entre funcionários terceiros e da empresa: opções B, E e F. QUADRO 10 Resposta A B C D E F G

1 7-5 4-9-10 6-11 1-2 8

2 2-10 5-6 1-5-7-8 4 5-9-11

Grau de Importância 3 4 5 1-4-8-9 6-11 1-7-8 2 4-10 9 5-7 6-9-11 10 2-10 1-4-7 6-11 2 8

6

7

11 2 8 6 1-4-5-7-9-10 6-7-8

O gráfico 8, a seguir mostra a porcentagem de empresas para cada problema enfrentado com a adoção da terceirização:

11

Empresas (%)

GRÁFICO 8 Principais Problemas 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

A

B

C

D

E

F

G

Fatores Considerados

A partir dos resultados obtidos podem ser definidas algumas diretrizes organizacionais quanto ao processo de terceirização:  há um distanciamento entre as necessidades e expectativas das empresas daquilo que tem sido oferecido pelos terceiros, determinando uma dificuldade em estabelecer relação de parceria com esses, o que acarreta um dispêndio de tempo e energia na gestão desses contratos;  há uma certa homogeneidade quanto aos problemas enfrentados, com um pequeno destaque para as questões relacionadas à prestação de serviços pelos terceiros;  as empresas que mais têm problemas de relacionamento são as empresas 5 e 9;  no que diz respeito à prestação de serviços dos terceiros, as empresas que mais enfrentaram problemas foram 1, 5 e 7.  Ao comparar esses dados com os da questão número 2, percebe-se que existe uma expectativa das empresas tomadoras de serviços se concentrar no seu negócio principal, mas ao que parece, esta expectativa é frustrada quanto ao preparo dos terceiros na prestação desses serviços, que acaba deixando a desejar, determinando uma preocupação a mais para a empresa contratante. Na 4ª questão, perguntou-se se os problemas enfrentados pelas empresas podem colocar em risco os objetivos que tinham ao adotar a estratégia da terceirização. As respostas estão apresentadas no Quadro 11 a seguir: QUADRO 11 Riscos X Terceirização RESPOSTA Existe risco Não existe risco Não sabe

EMPRESAS 9 e 10 1, 2, 3, 4,5, 6, 7, 8 e 11 12

As principais explicações apontadas pelas empresas que não acreditam que os problemas enfrentados possam determinar o fracasso do processo de terceirização justificaram suas respostas com os seguintes pontos:  os problemas ocorreram no início do processo;  o gerenciamento tem sido eficaz;

12

     

necessidade de sempre buscar-se soluções criativas; investimento em tecnologia, recursos e qualidade; é preciso que os problemas sejam administrados; os problemas devem ser minimizados através da escolha dos parceiros ideais; é necessário fazer esclarecimento aos funcionários envolvidos, e; terceirizar as atividades-meio.

As empresas que temem o fracasso do processo de terceirização devido aos problemas da questão 3, apontaram que possa haver problemas em virtude desses serem os pilares do processo de terceirização. Assim sendo, é preciso encontrar parceiros ideais e investir na qualidade do serviço por eles prestado, bem como acompanhar sempre a sua prestação. Na questão número 5, foi pedido que fosse feita uma avaliação da terceirização e o que poderia ser feito para melhorar o processo. Os resultados estão indicados no Quadro 12 seguinte. Quadro 12 Avaliação da Terceirização pelas Empresas AVALIAÇÃO Positiva Negativa Atende às expectativas Processo em transição Não sabe

EMPRESAS 1-2-3-6-8-9-10 7 4-11 5 12

PORCENTAGEM 58,3% 8,3% 16,6% 8,3% 8,3%

Os aspectos apontados para a melhoria do processo incluem:  ser menos fragmentado;  estabelecer relação de parceria;  acompanhamento e avaliação do serviço prestado;  os terceiros conhecerem mais a empresa contratante (o processo de trabalho e a cultura);  escolha do parceiro ideal;  ampliar a terceirização de atividades-meio;  haver uma norma e uma política de contratação;  transferência de tecnologia para garantia da qualidade do serviço prestado;  questões peculiares à empresa como localização, gestão interna, mudanças e cultura. Mesmo as empresas pesquisadas indicando um saldo positivo de avaliação da terceirização, percebe-se que deve haver um cuidado maior no que diz respeito à relação entre a empresa contratante e contratada que deve ser baseada em um relacionamento de parceria onde a primeira necessita que a prestação do serviço seja equivalente ou melhor do que ela mesma realizaria sem a terceirização. Para isso, os pontos básicos a serem observados são quanto à escolha dos prestadores de serviços, o acompanhamento, bem como estar atento às questões inerentes ao bom andamento do processo de parceria efetivado, além de considerar a inter-relação e complementaridade entre as políticas das empresas envolvidas. Esta necessidade em dar complementaridade às atividades de cada empresa define as relações necessárias para as parcerias organizacionais já definidas, tais como a interdependência entre

13

as empresas e as estruturas definidoras do processo de tomada de decisão e formas de getão adotadas. O modelo ora desenvolvido permite desenvolver uma análise que define as necessidades de cooperação e comprometimento organizacionais muito próximos entre aquelas que fazem parte da rede organizacional, particularmente a terceirização. A necessidade de se buscar noutra organização melhores resultados e maior competitividade no mercado torna-se possível, apenas quando estas organizações se permitem trabalhar como parceiras e não apenas como uma relação unilateral de interesses.

6. BIBLIOGRAFIA GRANDORI, Anna & SODA, Giuseppe. Inter-firms networks: antecedents, mechanisms and forms. IN: Organization studies. 16/2, 1995, pp. 183-214. MARINHO, B.L.M. e AMATO NETO, J.. Terceirização e mudança organizacional: o desafio de um novo padrão de relacionamento entre empresas. 1995, pp. 8-18. MOTTA, Fernando C.P.. Redes organizacionais e estado amplo. IN: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.27, nº 2, abr./jun. 1987, pp. 5-13. PARK, Seung Ho. Management an interorganization network: a framework of the institutional mechanism for network control. IN: Organization studies. 17/5, pp. 795-824, 1996. SALERNO, M.. Trajectory of autolatina – Brazil. IN: First international Encyclopedia of business management. Routledge: M. Warner, 1995. THORELLI, H.. Networks: between markets and hierarchies. IN: Strategic Management Journal. 7, 1986, pp. 37-51.