Estrutura das organizações escolares: A conceção da estrutura (MEGA) AGRUPAMENTO DE ESCOLA

Estrutura das organizações escolares: A conceção da estrutura (MEGA) AGRUPAMENTO DE ESCOLA Cristina Claro

JANEIRO DE 2015

Estrutura das organizações escolares: A conceção da estrutura (MEGA) AGRUPAMENTO DE ESCOLA

Índice

1.Introdução

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2.Estrutura Formal

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3.Fluxos e Configurações Organizacionais

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3.1.Fluxos Organizacionais

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3.2. Configurações Organizacionais

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4.Escola vs. Mega Agrupamento de Escola

4.1. Escola

4.2. (Mega) Agrupamento

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5.Conclusão

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6.Bibliografia

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1.Introdução

A organização escolar tem ao longo das últimas décadas, sofrido alterações muito significativas no que concerne à sua estrutura. Tomando como referência os agrupamentos de escola, é meu objetivo centrar-me no seu tipo de estrutura, tendo em conta a organização estrutural e o enquadramento teórico em que se insere a sua conceção. Os agrupamentos de escola estão previstos desde o ano de 1998 com o decreto-Lei nº115A/98, de 4 de maio, mas apenas em 2003 começaram a ser implementados com aplicação do despacho nº13313/03, de 8 de julho e, posteriormente com o Decreto-Lei nº75/2008, de 22 de abril, aparecem os mega agrupamentos. Esta nova organização escolar viria a revolucionar o desenho organizacional da escola em Portugal. Tendo em conta que as estruturas das organizações escolares não são estáticas, principalmente porque nestas se gere essencialmente pessoas, obriga a uma abordagem mais complexa. Henry Mintzberg serve de modelo no que concerne ao estudo das diferentes estruturas, dinâmicas e configurações organizacionais e tendo por base os seus estudos será, neste trabalho,

mais

fácil

compreender

o

funcionamento

das

organizações

escolares,

especificamente os mega agrupamentos. Pergunta que se impõe: qual a configuração organizacional de um mega agrupamento? Como estão a ser operadas as mudanças para um melhor funcionamento? Neste trabalho vou tentar dar a conhecer os princípios básicos da teoria das organizações de Henry Mintzberg percorrendo o caminho que levará à actual organização estrutural de um mega agrupamento.

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2.Estrutura Formal

As organizações numa perspectiva mais ampla poder-se-ão considerar organismos vivos, que estão muito dependentes de tudo o que as rodeia, tornando-se mais complexas quando se trata da influencia dos indivíduos. Estes indivíduos, considerados agrupamentos humanos, podem nestas organizações trabalhar para um fim comum, como podem trabalhar para realizar os seus objectivos e ambições pessoais. As primeiras obras sobre organizações falavam essencialmente sobre a supervisão direta e a estandardização (Mintzberg, 2010). Em 1911, Frederick Taylor, na América, considerado o pai da administração científica, baseava o seu conceito essencialmente na escolha correta do operário para a tarefa que iria exercer. O seu foco era na eficiência e eficácia operacional. Em 1916, Henri Fayol, na França, fundador da teoria clássica, direccionou essencialmente os seus conhecimentos para a divisão do trabalho, autoridade e disciplina orientando os subordinados da organização de modo a exercerem as suas funções em relação a uma supervisão direta. O êxito não se devia só às qualidades do individuo mas aos métodos que eram empregues. Na Alemanha, Max Weber no início do século XX incorporou a teoria da Burocracia. A burocracia representa um modelo de organização social, que dominou o mundo a partir do século XIX, tendo sido bem interpretada e popularizada por este sociólogo. Posteriormente, seus pressupostos fundamentais foram transpostos para o campo da administração, na forma de um modelo de gestão largamente adotado pelas organizações. O modelo burocrático tem como objetivo básico organizar detalhadamente e dirigir rigidamente as atividades da organização, com a maior eficiência possível. Assim, durante meio século “pensava-se num conjunto de soluções prescritas e estandardizadas” (Mintzberg, 2010). Nos anos 50 e 60, Elton Mayo, chefiou uma equipa numa fábrica em Hawthorne, da qual sairia um estudo com o mesmo nome, que tinha como objetivo mostrar que a supervisão direta e a estandardização não davam resultado, centrando-se essencialmente nas relações

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humanas. Ainda na década de 60, David McClelland, refere que os indivíduos têm três tipos de motivação, onde tenta explicar as necessidades de realização de cada um referindo que cada pessoa tem um nível de necessidade diferente da outra. Para ele os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter a sua satisfação eram: Realização (competir como forma de auto-avaliação) e Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente) e Poder (exercer influência). A essa teoria chamou de Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo. Stacy Adams, 1963, com a teoria da equidade, teve um eco muito importante na psicologia do trabalho, dando relevo à necessidade do individuo ser tratado de forma justa e imparcial, dando relevo ao sentimento da equidade Em, 1964, Victor H. Vroom com a Teoria da Expectância, enfatiza a necessidade das organizações recompensarem o desempenho através da motivação do individuo. Em 1963, com a Teoria da Equidade, Stacy Adams, teve eco muito importante na psicologia do trabalho, dando relevo à necessidade do individuo ser tratado de forma justa e imparcial. Ao longo dos tempos várias têm sido as teorias abordadas em relação às organizações e o seu funcionamento. Importante a referir é que nenhuma delas se extingue no tempo. Mintzberg com a sua teoria das organizações não as esquece referindo-as como tendo as investigações em relação ao tema atingido “um nível de grande maturidade”.

3.Fluxos e Configurações Organizacionais

Uma organização pode ser definida, segundo o conceito clássico, como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, num determinado contexto ou ambiente com vista a atingir um objetivo, mas podem também por outro lado realizar os objetivos pessoais dos indivíduos que trabalham nessa mesma organização. As organizações são assim, sistemas complexos que dependem de inúmeros factores e “compostos por indivíduos e grupos de indivíduos com características próprias (Silva, 2005).

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3.1.Fluxos Organizacionais

Mintzberg apresenta cinco componentes básicas de uma organização: o centro operacional, o vértice estratégico, a linha hierárquica, a tecnoestrutura e o pessoal de apoio. O centro operacional, é a base da organização, onde os indivíduos executam o trabalho básico, directamente relacionado com a produção de bens e serviços. É a parte essencial da organização e que a mantem, garantindo a aplicação das orientações que emanam do vértice estratégico. Numa escola posso definir estes indivíduos como sendo os professores. O vértice estratégico assegura que a organização cumpra a sua missão de modo eficaz (Mintzberg, 2010). Tem como função essencial assegurar o funcionamento da organização e fazer a ligação entre todas as componentes básicas. No caso da escola considero a direção da escola, mediadores e supervisionadores de toda a gestão.

FIGURA 1.1.-

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A linha hierárquica liga o vértice estratégico ao centro operacional nas escolas são um conjunto de pessoas (coordenadores de escola, coordenadores de departamento, etc.) que regulam a aplicação da informação. As escolas como organização complexa que são necessitam destes agentes para passar a mensagem ao centro operacional e fazer uma melhor gestão do funcionamento. A tecnoestrutura é a componente técnica que define a forma como a orientação e o modo estratégico é desenvolvido. Na escola pode ser difícil definir quais são, mas posso considerar como as diferentes direcções regionais existentes que acompanham, preparam e apoiam o funcionamento destas. O pessoal de apoio são os indivíduos e/ou as organizações exteriores que garantem a eficácia e/ou eficiência da forma como as coisas são geridas. Posso considerar, no funcionamento das escolas, como o pessoal do refeitório, pessoal auxiliar, funcionários de secretaria, técnicos de informática, etc., que permitem o seu funcionamento.

3.2. Configurações Organizacionais

Os fluxos por ele apresentados, trabalham de forma complexa e estão ligados entre si. Mintzberg

definiu

assim,

cinco

configurações:

simples,

burocracia

mecanicista,

divisionalizada, burocracia profissional e adhocracia. Na estrutura organizacional simples (Figura 1.2.), refere que é uma característica das pequenas organizações em que assentam numa liderança forte, no vértice estratégico e no pessoal de apoio com supervisão direta. A burocracia mecanicista (Figura 1.3.) é uma estrutura muito pouco inovadora, onde as tarefas são rígidas. O seu mecanismo de coordenação é essencialmente padronizado por um ambiente estável e controle sobre os indivíduos.

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A divisionalizada (Figura 1.4.) assenta num pequeno vértice estratégico formado por altos dirigentes, com uma pequena tecnoestrutura e um grupo maior de pessoal de apoio. Considera-se inovadora e concentra o seu poder nos agentes intermediários. Considero que um exemplo desta estrutura aplicada na edução possa ser o Ministério de Educação com as suas diferentes direções regionais (DRE’s). A estrutura consiste em diferentes departamentos que dispersam as diferentes informações para minimizar a interdependência entre as divisões (Mintzberg, 2010). No presente, situo também os Mega Agrupamento nesta estrutura, que explorarei mais à frente.

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A burocracia profissional (Figura 1.5.) é uma estrutura achatada, com linha intermédia estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada, com ambiente estável. É a estrutura que mais se assemelha à organização escola no funcionamento individual de cada uma delas. O vértice estratégico exerce uma função de coordenação/gestão, tendo o centro operacional o papel principal na organização, pois gozam de grande autonomia.

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A adhocracia (Figura 1.6.) é uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a ambientes com mudanças aceleradas. O principal propósito é inovar e as tomadas de decisão são realizadas em concreto apenas sobre cada projecto a realizar. Tem em conta o meio envolvente e interliga-se amplamente com a estrutura havendo muita comunicação entre todas as componentes, havendo lugar à descentralização.

4.Escola vs. Mega Agrupamento de Escola

4.1. Escola

Numa fase inicial e com uma análise realizada com base no Decreto-Lei 115-A/98, Lei nº 24/99 e até mesmo o estatuto do aluno, Lei nº 30/2002 forneceram pistas do que se pretendia em relação à escola com uma abertura maior ao meio envolvente. Analisando o estudo de Rui de Lima e Silva, estávamos perante uma organização que se enquadrava numa burocracia

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profissional. Esta estrutura organizacional tem uma estandardização de qualificações ao nível de todos os fluxos que nela se apoiam. A estrutura de uma escola neste nível é essencialmente burocrática, em que tudo é pré definido e determinado pelo que deve ser feito. Nesta situação o ambiente tem de ser estável e complexo, em que a parte mais importante do funcionamento é completamente desenvolvida pelo centro operacional. Estas unidades operacionais podem ser muito grandes e não necessitam de uma linha hierárquica muito larga. Como refere Mintzberg “uma grande parte do poder sobre o trabalho operacional está situada na base da estrutura” e que se deve a dois factos essenciais: primeiro “o seu trabalho é demasiadamente complexo para ser supervisionado por um superior hierárquico”, sendo humanamente impossível, por exemplo, um coordenador de departamento avaliar e supervisionar todo o trabalho dos professores que fazem parte do departamento; segundo “os seus serviços são muito procurados”, ou seja, na escola um professor tem de ser muito versátil e responder a todo o tipo de trabalho que surge. Situando o decreto-Lei nº115-A/98, Autonomia das Escolas e a estrutura da burocracia profissional, era de prever na realidade que esta autonomia pudesse estar ao serviço da organização escola, mas o problema é que assim não acontece, pois todas as diretrizes que regem o bom funcionamento continuam a ser dadas pelo centro operacional, continuando a existir uma supervisão direta e estandardizada dos processos de trabalho, impostos pelos programas curriculares e o sucesso escolar que o Ministério da educação pretende que seja alcançado e que são impostos ao vértice estratégico (diretor) das escolas através da avaliação externa e interna das mesmas.

4.2. Mega Agrupamento

Com a entrada em vigor do Decreto-Lei nº75/2008, referindo que o agrupamento de escolas é uma unidade organizacional dotada de órgãos próprios de administração e gestão, constituída por estabelecimentos de educação pré-escolar e escolas de um ou mais níveis de ciclos de ensino, implementada a primeira fase no ano letivo 2012/2013 e uma segunda fase em 2014,

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evolui-se de uma organização com estrutura e burocracia profissional para uma estrutura divisionada (Figura 1.7.). A componente chave desta organização está situada na linha hierárquica, no caso, os coordenadores dos diferentes estabelecimentos escolares que compõem um mega agrupamento. O papel destes coordenadores é fazer fluir as informações do vértice estratégico para o centro operacional, continuando o diretor a deter maior parte do poder, o que impede a descentralização vertical (Mintzberg, 2010) sendo um agente aglutinador. Impõem-se novamente questionar a autonomia, como vem referido no Decreto-Lei e, até que ponto existe descentralização do poder? Como continua a existir uma estandardização de resultados torna complexo esta operacionalização de autonomia. Para que este tipo de organização funcione é necessário que cada divisão, composta pelas diferentes escolas, de diferentes ciclos (estrutura burocracia profissional), funcionem como um conjunto integrado, é necessário que cada um dos coordenadores das escolas (linha hierárquica) seja capaz de impor a medidas emanadas pelo diretor do mega agrupamento (vértice estratégico). Tem-se verificado que este tipo de estrutura divisionada acarreta problemas de adaptação por serem estruturas muito pesadas de grande complexidade, pois o “produto” e o centro operacional são a gestão de recursos humanos. Pode tornar-se uma estrutura instável e haver o problema de uma das divisões “danificar” uma das outras. No entanto, poderá haver factores positivos, como a gestão de recursos materiais, tecnológicos e/ou humanos dando lugar à não existência de desperdício dos mesmo. Como refere Mintzberg, é uma organização “ tipo ideal, um tipo que pode ser aproximado mas nunca plenamente atingido”.

FIGURA 1.7.- ESTRUTURA DIVISIONADA, Mega Agrupamento

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5.Conclusão

Na estrutura organizacional da escola, nos tempos que correm, significa questionar a estrutura de funcionamento da escola, que muitas vezes inviabiliza a fluidez de informação. Ao analisar a estrutura organizacional e verificando os pressupostos teórico de Mintzberg, a actual forma de organização divisionada, nos mega agrupamentos, com a entrada em vigor do Decreto-Lei nº 75/2008, que regula todo o trabalho que é realizado nas escolas, tentando implementar mais autonomia, verifica-se que continua a existir controlo hierárquico através das directrizes emanadas pelo vértice hierárquico, no caso a direção e esta por sua vez pelo Ministério da Educação. Importante, a direção tem de ser cada vez mais hábil na leitura que faz da sua organização. Como a implementação deste tipo de estrutura é muito recente, é ainda difícil analisar quais os resultados a longo prazo, tendo em conta que as estruturas são dinâmicas e nem sempre convergem para um funcionamento linear em relação às teorias. Num futuro seria importante perguntar e responder: Como irão as escolas adaptar-se a esta nova realidade de gestão? Temos de ter em conta ainda todos os factores internos e exteriores, ou seja, “as organizações são muitas coisas ao mesmo tempo” (Morgan, 1996).

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Bibliografia

MINTZBERG, Henry, (1995), Estrutura e Dinâmica das Organizações, Lisboa: Publicações Dom Quixote. (Trabalho original em inglês publicado em 1979).

MORGAN, G., (1996), Imagens da Organização, São Paulo: Atlas

SERGIOVANNI, Thomas, (2004), O mundo da liderança, Porto: Edições Asa. (Trabalho original em inglês publicado em 2000)

SILVA, Rui de Lima, Estrutura e Dinâmica das Organizações (escolares), Universidade Católica Portuguesa, Instituto de Educação, 2005

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