Estudios Estratégicos.pdf

Estudios Estratégicos en Competitividad e Innovación José Gerardo Ignacio Gómez Romero Julieta Evangelina Sánchez Cano COORDINADORES

Autores: Ana Lilia Valderrama Santibáñez Ángel Homero Mora Brito Antonio Rafael Peña Sánchez Delia Ávila Barrios Eliseo Díaz González Francisco Martín Villarreal Solís José Alfredo Villagómez Cortés José Gerardo Ignacio Gómez Romero José Ruiz Chico Julieta Evangelina Sánchez Cano Karla Elizabeth Segura Millán Rivas Marcela Gómez Osorio María Cruz Lozano Ramírez Mercedes Jiménez García Miguel Ángel Meléndez Guerrero Nayeli Liliana Calzadilla Gutiérrez

Editorial Martínez Zarco 529 sur. Zona Centro C.P. 34000 Durango, Dgo., México

Título: Estudios estratégicos en Competitividad e innovación. Primera Edición: 2016. Diseño de Libro Digital: Carlos Mtz. Torres. Diseño de portada: Carlos Martínez Torres. Diseño de interiores: Carlos Martínez Torres.

Tél: (01) 618-8-14-63-80 Cel: (618)2-06-54-55 © D.R.: Los Autores. © D.R.: José Gerardo Ignacio Gómez Romero. © D.R.: Julieta Evangelina Sánchez Cano. © D.R.: De esta edición, Editorial Martínez. El editor y los comités editorial y científico no se hacen responsables por lo que digan u omitan los capítulos aquí presentados en relación con enfoques ideológicos, políticos o de otro tipo. Los autores son los directos responsables del contenido de sus Capítulos. Agosto del 2016

ISBN: 978-607-503-184-2

El Comité Científico de la obra Estudios Estratégicos en Competitividad e Innovación, está integrado por profesores investigadores de Instituciones de Educación Superior de España, Dinamarca y México quienes dictaminaron un total de 10 sesiones — 3 preliminares y 7 plenarias — entre agosto del 2015 y julio del 2016. Basándose en un plan de trabajo que integró etapas de: convocatoria, recepción, evaluación pares académicos y dictaminación, aceptación o rechazo, asentado en una bitácora de control. Finalmente después de un intenso proceso de selección, la integración de la obra Estudios Estratégicos en Competitividad e Innovación, quedó compuesta por 14 capítulos. El Comité Científico de la obra Estudios Estratégicos en Competitividad e Innovación, se integra por: Carlos Berzosa Alonso-Martínez, Universidad Complutense de Madrid (España). Daniel Díaz Fuentes, Universidad de Cantabria (España). Miguel Ángel Díaz Mier, Universidad Alcalá de Henares (España). Birgitte Gregersen, Aalborg University (Dinamarca). Alfredo Islas Colín, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (México). Humberto Ríos Bolívar, Instituto Politécnico Nacional (México). Clemente Ruiz Durán, Universidad Nacional Autónoma de México (México). Julio Sequeiros Tizón, Universidad de Coruña (España). Erasmo Adolfo Sáenz Carrete, Universidad Autónoma Metropolitana (México). Xavier Vence Deza, Universidad de Santiago de Compostela (España). Francisco Venegas-Martínez, Instituto Politécnico Nacional (México).

CONSEJO ARBITRAL DE PUBLICACIONES NOMBRE 1. M.C. Berenice Juárez López 2. Dra. María De Los Dolores González Saucedo 3. Dra. Florina Guadalupe Arredondo Trapero 4. Mtro. José R. Morales Calderón 5. Dr. Juan Manuel Alberto Perusquía Velasco 6. L.C. Deyanira Villarreal Solís 7. Mtro. Ricardo Verján Quiñones 8. Dra. Martha Cecilia Jaramillo Cardona 9. Dra. Elsa Mireya Rosales Estrada 10. Dr. Oswaldo Ortega 11. Mtro. José Silvestre Méndez Morales 12. Dr. Ramón Gerardo Recio Reyes 13. M.I. Esther E. Corral Quintero 14. Dra. Berenice Ynzunza 15. Dra. Liliana De Jesús Gordillo Benavente 16. Dra. Berta Ermila Madrigal Torres 17. Mtra. Graciela López Méndez 18. Dra. María Del Rosario Demuner Flores 19. Mtra. Nora Edith González Navarro 20. Mtro. Francisco Javier López Cerpa 21. Octavio Reyes L. 22. Mtra. Rosario Higuera Torres 23. Dra. Mónica Lorena Sánchez Limón 24. Dr. Pablo Manuel Chauca Malásquez 25. Dr. Arturo Ordaz Álvarez 26. Mtra. Claudia Ferino Valle 27. Dr. Robert Efraín Zárate Cornejo 28. Jorge Eduardo Macías Luévano 29. Óscar Rodil Marzábal 30. Juan Carlos Dueñas Ricaurte 31. Dr. Roberto González Acolt 32. Dr. Jorge Carlos Morgan Medina 33. Dr. Luis Iván Sánchez Rodríguez 34. Dr. Eliseo Díaz González 35. Dr. Armando Medina Jiménez 36. Abigail Hernández Rodríguez 37. Dr. Ma. Rosa López Mejía 38. Dra. Ma. Cruz Lozano Ramírez 39. Jaime Jiménez 40. Dra. Lourdes Apodaca 41. Juan Manuel Izar Landeta 42. Dr. Ladislao Adrián Reyes Barragán 43. Dra. Teresa García López 44. Silva Treviño Juan Gilberto 45. Dra. María Elvira López Parra 46. Dr. Daniel Hernández 47. M. A. Georgina Tejeda Vega

UNIVERSIDAD Universidad Autónoma De Coahuila. Tecnológico De Monterrey. Tecnológico De Monterrey. UAM – Iztapalapa. Universidad Autónoma De Baja California. UJED UABC Tijuana. Universidad Autónoma De Baja California. Universidad Autónoma Del Estado De México. Universidad Autónoma Del Estado De Hidalgo. Universidad Nacional Autónoma De México. UASLP UABC Universidad tecnológica de Querétaro. Universidad Politécnica De Tulancingo. Universidad De Guadalajara. UDG, Cucea. Universidad Autónoma Del Estado De México. Instituto Tecnológico De Sonora. UDG, Cucea. UNAM Universidad Autónoma De Tamaulipas. Universidad Michoacana de san Nicolás de Hidalgo. Universidad De Sonora. UAM – Iztapalapa. Universidad Autónoma De Baja California. Universidad Autónoma De Aguascalientes. Facultad De Ciencias Económicas Y Empresariales. Ministerio Del Ambiente Del Ecuador. Universidad Autónoma De Aguascalientes. Universidad Autónoma De Baja California Universidad Autónoma De Tamaulipas. El Colegio De La Frontera Norte, A. C UASLP, México.

UNAM Universidad Autónoma Del Estado De Morelos Instituto Tecnológico De Sonora Universidad Pedagógica Nacional Tijuana, B.C. UABC Campus Tijuana

48. Dra. María Concepción Ramírez Barón 49. Dr. Rubén Araujo 50. Dra. Juana Astorga Ceja 51. Rubén Chávez Chaires 52. Dra. Karla María Nava Aguirre 53. Dr. José M. Maraboto Q. 54. Bertha Elizabeth Cárdenas Hinojosa 55. Salvador Ceja Oseguera 56. Dr. Eduardo Ahumada Tello 57. Nilda Yamileth Mejias 58. Elba Miriam Navarro Arvizu 59. Dr. Rafael Espinosa Mosqueda 60. Dr. Flavio Alonso Rosales Díaz 61. Dra. Caterina Clemenza 62. Emigdio Larios 63. Eduardo Barrera Arias 64. Dr. Víctor Manuel Rubalcaba Domínguez 65. Jerónimo Ricardez Jiménez 66. Paola Vera 67. José Luis 68. Dr. Rafael Regalado Hernández 69. Mary A. Vera-Colina 70. Dra. Adriana Eugenia Ramos Ávila 71. Roberto Rodríguez Venegas 72. Dr. Eliseo Díaz González 73. Alicia Cruz Martínez 74. Sergio Domínguez Reyna 75. Dr. Germán Oyosa Roldán 76. Celina Lértora 77. Clara García 78. Deyanira Villarreal Solís 79- juan Carlos Dueñas R. 80. Óscar Rodil Marzábal 81. Felipe Miguel Carrasco Fernández 82. Carmela Sánchez Carreira 83. Camelia Tigau 84. José Luis García Ruiz 85. Dr. Armando Sánchez Albarrán 86. María del Rocío Pérez Rosas 87. Dra. Silvia G. Novelo y Urdanivia 88. Dr. Amado Olivares Leal. 89. Dra. Ma. Teresa Camberos Sánchez 90. Dr. José Alberto Ramírez de León 91. Dr. José Luis Barrera Canto 92. Sergio Domínguez Reyna 93. Alicia Cruz Martínez 94. Fátima de la Fuente del Moral 95. Arturo Morales Castro 96. María Elvira López Parra 97. Roberta Curiazi

Universidad Autónoma de Baja California. Universidad Del Zulia-Venezuela Universidad Autónoma De Baja California

Universidad Autónoma De Tamaulipas Tec. De Monterrey UPAEP Universidad Politécnica de Sinaloa ITSON Universidad De Sonora

Universidad Autónoma De Tamaulipas Universidad Veracruzana Universidad Nacional Autónoma De México Universidad Nacional De Colombia. El Colegio de la Frontera Norte, A. C. UNAM

Universidad Complutense de Madrid UJED Universidad de Santiago de Compostela Universidad de Santiago de Compostela UNAM Universidad Complutense de Madrid UAM-Azcapotzalco. UAM - Iztapalapa Universidad de Sonora Docente e investigador. Universidad Autónoma de Tamaulipas Desarrollo de Sistemas Estratégicos de Información Universidad Complutense de Madrid UNAM. Instituto tecnológico de Sonora FLACSO Ecuador, Quito

Contenido Prólogo.

(15)

Introducción.

(19)

CAPÍTULO

I

Las Estrategias Competitivas y la competitividad en la Micro Pequeña y Mediana Empresa de Durango Capital, México.

(21)

José Gerardo Ignacio Gómez Romero.

CAPÍTULO

II

Capital relacional como determinante de la esperanza de vida de las micro y pequeñas empresas de la Ciudad de México.

(47)

Ana Lilia Valderrama Santibáñez. Nayeli Liliana Calzadilla Gutiérrez.

CAPÍTULO

III

Panorámica de la competitividad en el sector agrícola en México: 1993-2015. Julieta Evangelina Sánchez Cano. Karla Elizabeth Segura Millán Rivas.

(71)

CAPÍTULO

IV

La Tipología Estratégica de Miles & Snow y las Incapacidades de Aprendizaje Organizacional en las MIPYME de Durango Capital.

(119)

Francisco Martín Villarreal Solís.

CAPÍTULO

V

La Cultura Organizacional y las Estrategias Competitivas en la MIPyME de Bogotá Colombia.

(159)

José Gerardo Ignacio Gómez Romero / Marcela Gómez Osorio.

CAPÍTULO

VI

“Conocimiento, aprendizaje e innovación organizacionales”

(193)

Miguel Ángel Meléndez Guerrero.

CAPÍTULO

VII

Competitividad fiscal regional: Diferenciación del IVA en entidades y localidades fronterizas. Impacto de la homologación de las tasas impositivas. Eliseo Díaz González.

(219)

CAPÍTULO

VIII

Las Estrategias de Promoción como proceso de aprendizaje para el posicionamiento de las organizaciones en la región.

(263)

María Cruz Lozano Ramírez.

CAPÍTULO

IX

Competitividad e Innovación en la Enseñanza de los Agronegocios Internacionales.

(285)

Ángel Homero Mora Brito / José Alfredo Villagómez Cortés.

CAPÍTULO

Teoría de los Procesos de Innovación.

(329)

X Delia Ávila Barrios.

CAPÍTULO

XI

Competitividad de las Exportaciones en los Países de La Unión Europea: Un estudio de elasticidades con especial énfasis en el sector agroalimentario. José Ruiz Chico / Antonio Rafael Peña Sánchez / Mercedes Jiménez García.

(381)

Directorio de Autores.

(425)

Prólogo. El propósito de los coordinadores editoriales de este libro, es el de ofrecer un compendio de estudios estratégicos en competitividad e innovación en las organizaciones. Sin embargo, es más que solo un compendio de investigaciones; pues el lector encontrará once estudios que responden a la profunda necesidad de los países en vías de desarrollo y de sus organizaciones, además de responder a las crecientes exigencias en competitividad en el contexto regional y mundial. Michael Porter en su libro "La Ventaja Competitiva" resalta tres vías para alcanzar la ventaja competitiva: diferenciación, reducción de costos y posicionarse en un nicho de mercado. Cada una de esas vías requiere de innovación para ser realmente efectivos. Evidentemente en un mundo globalizado caracterizado por el cambio continuo y una alta volatilidad, la innovación se convierte en un elemento clave para la supervivencia de las organizaciones, además que es un elemento clave para la promoción de la competitividad. Es así como la competitividad y la competitividad, se constituyen en dos conceptos íntimamente relacionados. La competitividad en las organizaciones incluye la existencia de un proceso dinámico de aprendizajes pasados, acciones presentes y planes de futuros, donde se interrelacionan el desempeño de la empresa, los recursos con los que cuenta para competir en el presente, así como sus habilidades para generar y desarrollar recursos en el futuro que sean fuente de ventajas competitivas como lo afirma Horta. La innovación, por su lado, es un proceso complejo por medio del cual las organizaciones transforman conocimientos en valor agregado y en nuevo conocimiento. La generación de conocimiento, por sí misma, no es innovación, pues si el conocimiento se crea pero la organización no lo aprovecha, no se logra que ese conocimiento genere ventajas competitivas que ayude a posicionar de mejor forma a la empresa en el mercado. El lector de este gran esfuerzo académico y de investigación encontrará; cuatro estudios que se enfocan en la competitividad de las pequeñas y 15

medianas empresas, y tres, abordan la competitividad de los negocios agro-industriales que concentran la mayor parte del empleo y variedad de productos y servicios que se ofrecen en los mercados de países en desarrollo. Por tal razón profundizar en las estrategias de estas empresas, aprender sobre su forma de generar conocimiento e innovación se constituye en un aporte significativo para las pequeñas y medianas empresas, para las universidades y centros de conocimiento, y para los gobiernos y organismos de fomento que buscan generar políticas que fomenten la competitividad de las regiones y la innovación. Así mismo estos estudios entregan conclusiones generales de estudios locales que enriquecen la visión global de los retos que enfrentan las medianas y pequeñas empresas en las economías en vías de desarrollo. Como soporte teórico, el lector cuenta en este libro con dos estudios donde se realiza un compendio sobre la teoría de la innovación y sobre los procesos de conocimiento, aprendizaje e innovación en las organizaciones. Su conclusión es que en la economía global del conocimiento la capacidad de innovación es la base de la competitividad. Los otros dos estudios que comprende este libro profundizan en dos problemáticas que afectan la competitividad de regiones específicas. Una de ellas es la competitividad fiscal y la otra, las estrategias de promoción. En ambos casos se abordan necesidades regionales ilustrando casos relevantes para discusión y análisis en otras regiones. El lector puede escoger abordar la lectura de este libro como un todo, o alternativamente, si está interesado en contextos y aspectos específicos en cuanto a la competitividad e innovación, probablemente encontrará más productivo enfocarse en los estudios que resulten más relevantes según su interés. Sin embargo se espera que lo segundo no sea lo más frecuente. La experiencia de aproximarse al libro como un todo enriquece sustancialmente el conocimiento sobre estos temas y profundiza la visión sobre los aspectos y retos relacionados. Se aspira a que estos temas sean compartidos con otros. Para concluir es importante dejar en claro que los logros en competitividad e innovación por sí solos no conducen automáticamente al progreso de la sociedad, como supone implícitamente la libre competencia y los desarrollos en ciencia y tecnología. Este supuesto es una herencia de la 16

Ilustración; es decir, la creencia en que la mano invisible de la economía y la ciencia y la tecnología, darán lugar automáticamente a una mejor calidad de vida. El esfuerzo por el desarrollo sostenible orientado hacia el bien común es el reto ineludible de la competitividad e innovación. La esperanza de un mejor futuro nos anima a seguir generando y compartiendo conocimiento que contribuya a mejorar nuestro entendimiento y orientar nuestras acciones a este fin. Bogotá Colombia, 20 de Agosto 2016. DR. ÁLVARO CARRIZOSA DE LA TORRE Rector de Uniempresarial Fundación Universitaria Empresarial de la Cámara Nacional de Comercio de Bogotá

17

Introducción. Hoy en día el entorno que enfrentan las organizaciones públicas y privadas, se caracteriza por una alta complejidad y volatilidad, donde lo único constante es el cambio, pues en realidad lo que estamos presenciando es un cambio de época, de la era industrial a la del conocimiento y de la información, donde los modelos de producción de antaño, hoy son obsoletos y cuestionados, y donde cobra una importancia relevante el aprender a aprender, de manera tal que la innovación y la competitividad, se presentan como características necesarias que las organizaciones posmodernas deben de cultivar y favorecer, sí es que desean permanecer en los mercados de trabajo. Consecuentes con lo anterior, el cuerpo académico Estudios Empresariales desde la Perspectiva Económico –Administrativa de la Facultad de Economía Contaduría y Administración de la Universidad Juárez Del Estado de Durango, participando en red de investigación académica con Columbia University, la Unidad de Investigación de la facultad de Ingeniería eléctrica de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, y el cuerpo Académico Innovación Energética Sustentable y Sistemas Inteligentes de la Unidad Académica de Ingeniería en Energía de la Universidad Politécnica de Sinaloa, convocaron a académicos de diversas Universidades a participar en la estructuración de un libro, que congregara diferentes perspectivas y visiones administrativas en el tema de la innovación y la competitividad de las organizaciones. La convocatoria realizada, se traduce hoy en la presentación de la presente obra que se titula; Estudios Estratégicos en Competitividad e Innovación, que muestra 11 artículos de investigación empírica, arbitrados a doble ciego, estos estudios fueron realizados en diferentes organizaciones, y que estudian desde diferentes perspectivas las estrategias de innovación y competitividad, que las organizaciones públicas y privadas ponen en operación, para poder mantenerse y desarrollarse en un mundo altamente competitivo. 19

Esperamos que el esfuerzo sea de provecho para el mundo académico y de la investigación, pero además que sirva para la reflexión y corrección del rumbo de las organizaciones cuyos líderes atinen a leer la presente obra.

Atentamente INTEGRANTES DEL CUERPO ACADÉMICO ESTUDIOS EMPRESARIALES DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICO –ADMINISTRATIVA DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD JUÁREZ DEL ESTADO DE DURANGO.

20

Capítulo I

Introducción. Según el Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI, 2014), en México están registradas un poco más de 3 millones de empresas, de las cuales el 99.7% son MIPyMES, y que aportan el 42% del Producto Interno Bruto (PIB), generando a su vez el 64% de los empleos del país, de todo esto se desprende la importancia de estudiar este tipo de empresas. La realidad mexicana no es diferente a la que se vive en el resto del globo terráqueo, pues en Estados Unidos de Norteamérica las MIPyMES representan el 95% de las empresas existentes, y que dan trabajo al 75% de la mano de obra disponible, en Japón están registradas más de 9 millones de pequeñas empresas que generan 67.2 millones empleos, pues en promedio cada empresa emplea a 7.4 personas (Sánchez, Valdés y Villegas 2012). La Organización de Naciones Unidas (ONU), sostiene que la micro, pequeña y mediana empresa en los países en desarrollo genera más del 90% de los empleos, más del 50% en los países desarrollados (Prater y Ghosh, 2005). Por otro lado Del Cid (2008), sostiene que en Costa Rica la MIPyME representa el 98.19% de total de las empresas, en el Salvador son el 99.81%, y en Guatemala alcanzan el 98.61% del total de las empresas, mientras que en Panamá suman el 97.06%. Guapatín (2003), afirma que en Perú las MIPyMES son el 97.9% de las empresas, mientras que en Uruguay alcanzan el 99.49% del total de empresas y generan el 30% del PIB y, el 55% del empleo (Gutfraind, 2007). 23

Capítulo I

Internacionalmente la importancia de las MIPyMES no está a discusión (Dallago, 2003), pues generan una cantidad importante de empleos y ayudan a la adaptación e innovación del sistema económico. Por su parte Gooderham (2007), sostiene que este tipo de empresas generan una cultura de información y de mutua colaboración entre ellas para poder sobrevivir, y que es importante que aprendan a ser innovadoras y competitivas enfrentar de mejor manera los retos que un entorno dinámico y cambiante les impone. A todo lo anterior hay que adicionarle que en México la esperanza de vida de una empresa del sector comercio desde que nace, es de 6.6 años. Y el INEGI (2015) registra que a los cinco años, de cada 100 MIPyMES que iniciaron operaciones, solo sobrevivieron 25. La mortandad empresarial de las MIPyMES, es un fenómeno que perturba a la economía de quienes invierten en ellas y de los países donde se desarrollan, por las pérdidas de quien invirtió, además de la riqueza que dejan de generar y de las fuentes de empleo que se cancelan, al verse obligados al cierre obligados por la quiebra financiera. De todo esto se deriva la importancia de estudiar este tipo de empresas y de encontrar algunas de las causales de la mortandad tan alta existente hoy en día. El INEGI (2006), sostiene una parte importante de estas empresa no cuentan con una estructura administrativa adecuada, pues sus dueños no tienen una educación empresarial adecuada, además que un número importare de este tipo de empresas son ilegales, pues funcionan al margen legal y tributario obligatorio. Es indudable la importancia de este tipo de empresas, pero no se puede ignorar todos los problemas y retos que tienen que 24

Capítulo I

solventar si es que quieren subsistir en un mercado tan competido como el actual. De lo anterior se desprende la pertinencia y el propósito del presente estudio.

1. Planteamiento del Problema. El propósito del presente trabajo; consiste en analizar la influencia de la estrategia competitiva adoptada con mayor frecuencia en la competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPyME) de Durango capital, México, de acuerdo al modelo de Porter (1982). La globalización es el fenómeno más significativo a la que la humanidad se haya enfrentado en las últimas décadas, y para bien o para mal, cambió la manera en la que los seres humanos se intercomunican, la forma de hacer negocios y hasta el modo en la que nos interrelacionamos, y quizás es uno de los factores más significativos que acarreó consigo la globalización es la competitividad. La economía global impuesta por la globalización, presenta un horizonte de claroscuros para los individuos, las organizaciones, las instituciones, las empresas y las naciones, que deben aprender a manejar si desean permanecer vigentes en sus ámbitos de competencia, de lo contrario caerán en un vacío sin fondo, donde la expulsión de los mercados es el final no deseado (Puerto 2010). A la mezcla de todos estos factores en una realidad cotidiana según Gómez (2008), se tiene que enfrentar las empresas en la actualidad, y que cuando las empresas no se adaptan a los requerimientos del entorno muchas de ellas terminan desapare25

Capítulo I

ciendo del mercado, al no poder cumplir con los requerimientos que el entorno volátil y cambiante les impone. Sin lugar a duda que la nueva época que nos toca vivir hoy, están marcados por el tránsito del paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento, dinamizados por la globalización de las economías y de la política, como comenta Huntington (2001). Esta nueva era es conocida como del conocimiento, que se caracteriza por la aparición continua de saberes nuevos y por el desarrollo permanente de las facultades intelectuales, todo ello concretado en una acelerada caducidad de paradigmas y de las técnicas para observar la realidad, como lo afirma Vázquez, Martínez y Monrroy (2007). Todos estos cambios registrados hoy en día, para Toffler (1999), son acompañados de una alta competitividad, donde sólo sobrevivirán las organizaciones que den respuesta a un entorno incierto, cambiante y volátil, aquellas que logren y puedan ser competitivas. Pero cuando las organizaciones no son capaces de reaccionar ante los cambios y exigencias de un entorno volátil y cambiante hipotecan su futuro, esto se produce frecuentemente cuando las organizaciones no aprovechan el potencial que tienen, pues no son conscientes de cómo enfrentar cotidianamente a la competencia.

2. Objetivos, Pregunta de investigación e Hipótesis. Objetivo General: analizar y explicar la influencia de la estrategia competitiva adoptada con mayor frecuencia en la competiti26

Capítulo I

vidad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPyME) de Durango capital, México, de acuerdo al modelo de Porter (1982). Objetivo Particular: Determinar cuál es la Estrategia competitiva que con mayor frecuencia se utiliza en las MIPyMES de Durango Capital. Preguntas de Investigación: P.I.1: ¿Cuál es la estrategia competitiva que utilizan con mayor frecuencia en las empresas estudiadas? P.I.2: ¿influye la estrategia competitiva adoptada por las MIPyMES en su competitividad?

Hipótesis de trabajo: H1: La estrategia competitiva de costos es la predomínate en las empresas estudiadas. H2: Las estrategias competitivas adoptadas por las MIPyMES influyen en su competitividad.

3. Justificación. La importancia de la MIPyME en el globo terráqueo es indudable, y en lo que respecta a México, de acuerdo a datos proporcionados por el SIEM (2015), existen un total de 690,207 empresas registradas, de las cuales 686,561 son micro, pequeñas y medianas empresas, como se puede apreciar en la Tabla 1, que solo considera a las empresas que están registradas, pues debemos anotar que un gran número de empresas viven en la in27

Capítulo I

formalidad y no están registradas y en su mayoría son MIPyMES, de acuerdo a datos del INEGI (2014). Tabla 1. MIPYME registradas en la República Mexicana según SIEM. Tamaño Micro

Industria

Comercio

Servicio

Total

38,044

444,798

162,367

645,309

Pequeña

7,941

11,310

14,501

33,752

Mediana

2,902

2,846

1,752

7,500

Grande

1,252

941

1,553

3,746

50,139

459,895

180,173

690,207

Total

Fuente: Elaborada a partir de datos obtenidos del SIEM (2015).

La distribución de las empresas estudiadas en el Estado de Durango es muy similar a la que se presenta en México, en cuanto a proporción se refiere como se puede observar en la Tabla 2, que muestra el total de las empresa registradas por el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM 2015). Tabla 2. MIPYME registradas en el Estado de Durango según SIEM. Tamaño Micro

Industria

Comercio

Servicio

Total

431

5,671

2,147

8,249

Pequeña

61

284

127

472

Mediana

34

60

25

119

Grande

21

22

22

65

547

6037

2321

8905

Total

Fuente: Elaboración a partir de datos del SIEM (2015).

28

Capítulo I

Como complemento de la importancia de la MIPyME en la capital de Durango, se construyó la Tabla 3 que muestra la distribución de empresas en Durango, que son las que estudiaremos en esta investigación. Tabla 3. MIPYME registradas en el Municipio de Durango según SIEM. Tamaño Micro

Industria

Comercio

Servicio

Total

373

3858

1490

5721

Pequeña

32

163

78

273

Mediana

12

28

20

60

Grande

11

6

10

27

428

4055

1598

6081

Total

Fuente: Elaboración a partir de datos del SIEM (2015).

4. Revisión de Literatura: Los retos que toda empresa tiene que sortear en la actualidad son impredecibles, pues se enmarcan en el fenómeno conocido como globalización, que transformó el entorno empresarial de una realidad relativamente pasiva, a un medio altamente volátil y cambiante, recordemos que una parte importante de la vida de toda empresa y de su supervivencia está cimentada en la manera en la que ésta, da respuesta a las presiones que el entorno ejerce sobre ellas y a la forma en la que atiende las demandas de sus clientes. De manera tal, que la forma en la que cada organización reacciona ante las presiones del entorno, y de cómo enfrenta los retos que el mercado le impone es diferente de una empresa a otra, pues cada organización abordará esos retos de manera di29

Capítulo I

ferente, dependiendo de su propia naturaleza y de la forma en la que concibe al entorno y a además como quiere tratar y ser recordada por sus clientes. Para Gómez, Villarreal y Villarreal (2014) indudablemente que el contexto que enfrentan las organizaciones en la actualidad es complejo, pues esta salpimentado por la competitividad, que ha impuesto el fenómeno de la globalización. Unos de los primeros en abordar el tema de la competitividad fue Porter (1980), que la definió como la capacidad de producir el mayor número de artículos al menor costo posible, y llega a esta conclusión porque descubre a la empresa inserta en un entorno donde enfrentará competidores, que buscan desaparecerlo de los mercados de trabajo, no debemos de perder de vista que la parte toral de este concepto está en los costos, y en buscar caminos que los abatan y como consecuencia coadyuven en aumentar las utilidades, manteniendo la fidelidad del cliente. El mismo Porter (1990), desarrolla el concepto de ventaja competitiva, para referirse a la preeminencia de una empresa sobre otra, en principio el tema solo descansaba en los costos, pero luego se fue complementando, hasta llegara a identificar a la ventaja competitiva con la capacidad de innovar. De lo anterior se puede entender que, la empresa mejorará su ventaja, no solo diferenciándose de los demás por tener un mejor producto, sino además en la manera en la que se presta el servicio o, en la suma de ambos factores, porque en último lugar es el cliente el epicentro de todos los esfuerzos, y cuando el cliente lo distingue así, será una forma complementaria de ser competitivo. 30

Capítulo I

Para Porter (1999) la competitividad se convierte en la necesidad de crear o vender factores productivos, que permitan no solo igualar a la competencia, sino superarla. Hoy en día este concepto es el nuevo paradigma que promete a las empresas triunfar en el mercado global, y es inimaginable que una empresa pretenda subsistir sin ser competitivo. Para Yeung et al., (2000) la competitividad, es la capacidad de un negocio de competir en su nicho de mercado, y para su estudio, identifican 15 componentes, entre los que destacan, los procedimientos de recursos humanos, la capacidad de producción, y los resultados financieros de los tres últimos años entre otros factores, que es el estudio en el que nos basaremos. Por lo que respecta a las estrategias competitivas, indudablemente que toda empresa, debe de plantear de manera inteligente y creativa como logrará los objetivos que se ha planteado, es decir como atrapará las preferencias de sus clientes, para ello, debe establecer las acciones que le permitan conseguir el logro de esos objetivos, y esto solo será posible a través del uso de estrategias. Para Benavides (2007) la estrategia es un enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos, es decir consiste en establecer un plan de acción, por medio del cual, los recursos son asignados de una forma optima, de manera tal que quien la emplea consiga una ventaja sobre los competidores y le redunde en la obtención de los objetivos de una forma segura. Para Vilarino y Rodrigo (2007), la estrategia es la capacidad de responder al mercado de la mejor forma, para con esto ganar el consenso del nicho de mercado donde se está inserto. La estrategia vista de manera simple, es un enfoque que ayuda a las empresas a dar respuestas asertivas a las demandas del medio ambiente, y una manera de plantear de forma inte31

Capítulo I

gral la estrategia, es la visión que ofrece la administración o dirección estratégica. Para Robbins y Coulter (2000 p. 236) “La Administración estratégica es un enfoque que actualmente está presente en numerosas decisiones que se toman en todo tipo de organizaciones”. Mitzberg y Quinn, (1993) sostienen que no existe una definición de estrategia universalmente aceptada, y el término es usado por diferentes autores con diversas acepciones; para Koontz y Weihrich, (2002) la estrategia es la determinación de objetivos fundamentales a largo plazo y la adopción de cursos de acción necesarios para alcanzar los objetivos planteados. Un concepto más acabo es el que ofrece David (2000) cuando refiere que la administración estratégica es, el arte y la ciencia de formular, implementar, y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. De la misma forma que en el ámbito militar, en el organizacional, no sólo existen las estrategias, sino también las tácticas ¿en que difieren unas de otras? las estrategias que las organizaciones emplean para alcanzar sus objetivos ha sido tema de numerosos estudios y planteamientos por parte de igual número de autores, como Chandler(1990), Ansoff (1970), Miles y Snow (2007), Porter (1999), Mitzberg, Quinn (1993), David(2000), Hill, Jones, Pérez y Soto (2009) entre otros, quienes han analizado el proceso de la estrategia así como planteado diversos tipos de estrategias que las organizaciones adoptan para alcanzar sus objetivos. Porter (1982, p. 21) por su lado sostiene que, “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales 32

Capítulo I

como económicas, el aspecto clave del medio ambiente de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Recordemos que un sector industrial es un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí, y como afirma Porter (1993) la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas, así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte, más bien, la competencia de un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales y de manera estratégica como se les enfrente. Minztberg (1994) sostienen que una estrategia es un patrón o modelo de decisión que determina y revela los objetivos, propósitos o metas de la empresa, este patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas. Una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuales deben de ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar los objetivos trazados. González, Espilco y Aragón (2003) relatan que Porter, estableció tres estrategias básicas o genéricas que una empresa puede emplear para lograr ser competitiva en su entorno, a las que llamo; 1. Liderazgo en costos (se basa en producir grandes volúmenes en forma eficiente, de rígidos controles de costos y de gastos indirectos, abatiendo costos). 2. Diferenciación (busca diferenciar el producto o servicio que se ofrece, creando algo que sea percibido en el mercado como único, la di33

Capítulo I

ferenciación proporciona una protección contra la rivalidad competitiva). 3. Enfoque o alta segmentación (consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Las empresas que logran una alta segmentación también están en condiciones de alcanzar mayores rendimientos).

Las empresas deben de plantear sus estrategias y ponerlas en operación, cuando se enfrenten a las cinco fuerzas competitivas que se presentan en el entorno, estos factores determinaran la intensidad de la rivalidad competitiva y pueden cambiar y cambian, si son lidiadas adecuadamente, pues de esto dependerá su permeancia en los mercados: 1. Nuevos ingresos de competidores; 2. Amenaza de sustitución; 3. Poder negociador de los compradores; 4. Poder negociador de los proveedores; 5. Poder de Negociación de las competidores actuales.

Tener conocimiento de la dirección estratégica o de cómo poder elaborar una estrategia empresarial, es sin duda algo muy importante para las empresas en la actualidad, pues de la manera como se posicionen en su segmento y de cómo enfrente a la competencia, dependerá del lugar que guarde en el mercado y la preferencia de sus clientes reales y o potenciales. El gran reto para los directivos esta en dar respuesta a algunas de las siguientes preguntas: ¿Cómo dar solución al planteamiento estratégico que le garantizará a la empresa una perspectiva de larga vida? ¿Qué respuesta dará la competencia ante el planteamien34

Capítulo I

to de nuestra estrategia? ¿Cómo afectaran, para bien o mal, las decisiones que se tomen? De la literatura revisada hasta aquí, podemos concluir que determinar una estrategia es vital para sobrevivir en un entorno volátil e incierto y que estas estrategias se verán afectadas en mayor o menor medida por una serie de factores endógenos y exógenos de la organización, pero que cualquier decisión que tome por medio de una estrategia, el empresario siempre buscará ser competitivo.

5. Metodología. Este estudio es correlacional, porque trata de establecer la relación entre variables, de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006), también es transversal, porque la toma de información se limitó a una sola ocasión, y es no experimental, porque se obtiene y analiza la información sin modificar ninguna de las condiciones existentes. El instrumento utilizado en la presente investigación lo utilizó Yeung et al., (2000), aplicado y validado a un entorno mexicano por Gómez (2008). Consta de 30 reactivos, 15 para medir las estrategias competitivas de Porter y 15 para medir la competitividad, con una escala Likert de seis opciones, gradualmente ascendiendo de la siguiente forma: “no sé/no aplica, muy poco, poco, algo, mucho”. El objeto del presente estudio es la MIPyME de Durango capital, para determinar la muestra poblacional, se tomó en cuenta el número de unidades de negocios reportados en el SIEM (2015), y al total de 6054 MIPyME se le aplicó el programa Statis 2.0, para determinar la muestra poblacional con un nivel de con35

Capítulo I

fianza del 95% y se obtuvo una muestra de 362 empresas. Se trabajó con una prueba piloto de 20 encuestas, a las que se les aplicó el cuestionario, se obtuvo realimentación para ver si no había algún tipo de dificultad para entender los conceptos del cuestionario, esto nos permitió hacer algunos ajustes en la redacción de las preguntas, luego procedimos a la recolección de la información. Una vez obtenido todos los datos, se trabajaron en el programa estadístico SPSS versión 20.0, y se calculó la confiabilidad del instrumento por medio de la prueba Alfa de Cronbach, cuyo resultado se pueden apreciar en la Tabla 4. El valor del Alfa de Cronbach se clasifica de acuerdo a lo siguiente: por debajo de 0.60 es mediocre, de 0.60 a 0.65 es indeseable, de 0.65 a 0.70 es aceptable, de 0.70 a 0.80 es respetable y de 0.80 a 0.90 es muy buena para explicar las variables utilizadas en el cuestionario, de acuerdo con Barraza-Macías (2008). Es necesario destacar que esta prueba se corrió para cada dimensión, (Estrategias Competitivas y competitividad). Tabla 4. Validación del Instrumento de medición. Prueba utilizada

Valor obtenido

Alfa de Cronbach

Estrategias Competitivas

.990

Alfa de Cronbach

Competitividad

.881

Fuente: elaboración propia.

Para tener una idea más completa del tamaño de la empresa y su antigüedad, así como la formación de quienes respondieron la encuesta, caracterizamos la muestra; La Tabla 5 muestra el número de empresas bajo estudio, así como su tamaño y el car36

Capítulo I

go de quien respondió la encuesta, donde se observa que de las 362 empresas encuestadas, el grueso de los entrevistados fueron los dueños de los negocios, quienes son los interesados directos de lo que sucede en su empresa, así mismo se observa como el 71.80% de los cuestionarios recopilados fueron realizadas a microempresas, el 10.90% corresponden a pequeñas empresas y, solo el 8.30% se realizaron en las medianas. Tabla 5. Naturaleza de las Empresas estudias y personas que respondieron la encuesta.

Num. Entrev

Micro

%

Dueño

Encargado o Gerente

Promedio Antigüedad empresa

260 71.80%

98%

2%

6 años

Pequeña

72 19.90%

85%

15%

10 años

Mediana

30

8.30%

38%

62%

15 años

362

100%

Total

Fuente: elaboración propia.

También se construyó la Tabla 6, que muestra el nivel educativo de las personas que nos proporcionaron la información, el 80% de las personas encuestadas estudiaron solo hasta preparatoria, y solo el 20% cuenta con estudios universitarios. Por lo que toca a la pequeña empresa, el 75% de los encuestados cuentan con educación básica y preparatoria; en contraste, el 62% de los encargados o gerentes de la pequeña empresa y quienes nos proporcionaron la información, cuentan con educación universitaria.

37

Capítulo I

Tabla 6. Estatus de las personas entrevistas y su formación académica. Tamaño

Educación Básica

Educación Preparatoria

Educación Universitaria

Micro

32%

48%

20%

Pequeña

20%

55%

25%

Mediana

15%

23%

62%

Fuente: elaboración propia.

Para obtener el diagnóstico de la estrategia competitiva que se utiliza con mayor frecuencia en la empresa estudiada, se obtuvieron los promedios para cada indicador, en cada uno de los tipos de estrategia considerados, que se muestra en la Tabla 7, donde se observa que es la estrategia de enfoque la que se utiliza con mayor frecuencia en las MIPyMES estudiadas. Tabla 7. Estrategia Competitiva que más se utiliza. Estrategia

Frecuencia

Media

261

4

Costos

72

3.6

Diferenciación

29

3.2

Enfoque

Total

362

Fuente: Elaboración Propia.

Sin embargo es importante saber si existen diferencias estadísticamente significativas entre los grupos correspondientes a cada tipo de estrategias competitivas (enfoque, costos y diferenciación), y para tal efecto, se aplicó un análisis de la varianza con una prueba F, misma que de acuerdo con Lind, Marchal y Wat38

Capítulo I

hen (2005), se utiliza con el fin de probar si la hipótesis nula; las muestras provienen de poblaciones que tienen varianzas iguales, que de acuerdo a los resultados de la Tabla 8, los datos provienen de muestras diferentes, y como consecuencia se rechaza lo hipótesis nula. Para someter a prueba la H2: Las estrategias competitivas adoptadas por las MIPyMES influyen en su competitividad, se trabajó con una regresión lineal cuyos resultados del modelo general se presentan en la Tabla 9, donde la variable dependiente es la competitividad y la independiente es las estrategias competitivas en conjunto, donde se puede observar el coeficiente beta, que es la proporción de variabilidad de la variable dependiente que queda explicada por el modelo genérico. Tabla 8. ANOVA Estrategias Competitivas. Sum of Squares Estrategia Enfoque

Estrategia Costos

Estrategia Diferencia

Between Groups

Df

Mean Square

129.276

71

1.821

1.130

290

.004

Total

130.406

361

Between Groups

114.603

71

1.614

.286

290

.001

Total

114.889

361

Between Groups

111.385

71

1.569

.415

290

.001

Within Groups

Within Groups

Within Groups Total

111.800

Fuente. Elaboración propia.

39

361

F

Sig.

467.215

.000

1636.322

.000

1095.780

.000

Capítulo I

Tabla 9. Resultados Regresión lineal. Model

Unstandardized Coefficients B

1

(Constant) Total Estrategia

Std. Error

2.617

.172

.347

.053

Standardized Coefficients

t

Sig.

Beta .325

15.248

.000

6.520

.000

a. Dependent Variable: Competitividad

Fuente: Elaboración Propia.

De igual forma se construyó el modelo de regresión lineal, que muestra cuál de las tres estrategias competitivas (costos, diferenciación y enfoque), tiene influencia en competitividad en las empresas estudiadas y que se muestra en el Tabla 10. Tabla 10. Resultado modelo regresión estrategias competitivas vs competitividad. Model

Unstandardized Coefficients B

Std. Error

(Constant)

2.844

.179

Estrateg Enfoque

-.169

.210

Estrategia Costos

-.804

Estrat Diferenciac

1.356

Standardized Coefficients

t

Sig.

Beta 15.902

.000

-.167

-.805

.421

.328

-.745

-2.449

.015

.311

1.241

4.361

.000

a. Dependent Variable: COMPETITIVIDAD

Fuente: Elaboración propia.

40

Capítulo I

6. Conclusiones. Para dar respuesta al objetivo particular; determinar cuál es la Estrategia competitiva que con mayor frecuencia se utiliza en las MIPyMES de Durango Capital, y a su correspondiente Hipótesis de trabajo H1; La estrategia competitiva de costos es la predomínate en las empresas estudiadas. Al respecto la hipótesis de trabajo planteada se rechaza, pues de acuerdo a los resultados obtenidos es la estrategia de enfoque la que se utiliza con mayor frecuencia en las empresas estudiadas. La hipótesis de trabajo originalmente se planteó de acuerdo a la literatura consultada, pues son los costos la estrategia primaria que un empresario plantearía en principio para que su empresa pueda sobrevivir en un entorno competido como el actual, sin embargo los resultados obtenidos arrojaron que es la estrategia de enfoque o de alta segmentación como también se le conoce, la que con mayor frecuencia se presenta, en las empresas de Durango capital. Un mercado donde la mayoría de sus empresas utilizan la estrategia de enfoque, habla de empresas que se orientan a un grupo de compradores en particular, que alinean sus esfuerzos comerciales dirigidos a un segmento del mercado o que buscan posicionar un determinado producto que situé en la mente del consumidor como la diferencia que los distinga del resto de los competidores. Los resultados obtenidos son entendibles cuando se consulta la edad promedio de las empresas estudiadas, recordemos que en promedio las microempresas de la muestra estudiada resultaron con una edad de 6 años de antigüedad que es signifi41

Capítulo I

cativo, pues en promedio superaron los cinco años fatales para poder afirmar que una empresa está establecida y permanecerá en el mercado, mientras que la edad de la pequeña en promedio es de 10 años y la de la mediana data de 15 años. La respuesta a que las empresas estudiadas utilizan la más sofisticada estrategia planteada por Porter (1982), quizás este en un acto reflejo de supervivencia de parte de los encargados y dueños de los negocios estudiados, y lo aprendieron sin darse cuenta de lo que hacían, pues en charla informal con algunos de los dueños o encargados que fueron encuestados, en su generalidad no cuentan con formación administrativa básica, de manera tal que se han especializado en su negocio, y han aprendido a mejorar lo que saben hacer como una especie de mejora continua, solo para no ser desplazados por sus competidores, todo esto los ha llevado a una especie de especialización, no solo para permanecer en los mercados, sino además para ganarse la preferencia de sus clientes, pues las empresas que logran una alta segmentación también están en condiciones de alcanzar mayores rendimientos económicos. Por otro lado y para dar respuesta al objetivo general; analizar la influencia de la estrategia competitiva adoptada con mayor frecuencia, en la competitividad de la MIPyME de Durango Capital México, de acuerdo al modelo de Porter (1982), y a su hipótesis de trabajo correspondiente, H2; Las estrategias competitivas adoptadas por las MIPyMES influyen en su competitividad. De acuerdo a los resultados obtenidos, la hipótesis de trabajo se acepta, pues se encontró evidencia estadísticamente significativa que las estrategias competitivas y particularmente la estrategia de enfoque es la que influye en la competitividad de las empresas estudiadas. 42

Capítulo I

La estrategia es un enfoque general de las acciones que se ejecutaran para alcanzar los objetivos, consiste en establecer un plan de acción, por medio del cual, los recursos son asignados de la mejor manera, con el único objetivo de conseguir una ventaja sobre los competidores que le redunde en la obtención de los objetivos de una manera segura. Sin duda que si las empresas buscan sobrevivir en los mercados en los que están insertas, pero para lograrlo requieren construir una ventaja competitiva sobre sus oponentes, y la innovación como fuente primaria de la competitividad les ayuda a diseñar nuevos métodos de producción de los bienes y servicios que ofertan, pues recordemos lo que señala Porter (1990), cuando se refiriere a que el proceso de innovación no se puede separarse del contexto estratégico y competitivo de una empresa, es más, este se convierte en su esencia para permanecer y crecer, sobre todo en un mercado donde la mayoría de los competidores han aprendido competir con una estrategia de enfoque, de donde podemos inferir que la estrategia competitiva que adoptan las organizaciones, repercute en la competitividad que la empresa. Recordemos que para que una estrategia tenga éxito, la empresa que la pone en práctica, debe crear una propuesta de valor diferencial que satisfaga las necesidades de un conjunto de clientes, que puede ir solo de una diferencia significativa de su producto, que le proporcione una ventaja competitiva, o solo lo diferencie delos demás con un simple servicio de posventa.

43

Capítulo I

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Capítulo I

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46

Capítulo II

Introducción. Las micro y pequeñas empresas (MIPES) son un motor de crecimiento económico y de distribución de la riqueza. No obstante, presentan alta vulnerabilidad debido a la falta de objetivos claros, baja disponibilidad de recursos económicos, y escaza competitividad. A inicios del 2015, el INEGI presentó resultados del estudio “Esperanza de vida de los negocios en México”. Destacó que el tiempo de vida promedio de una empresa manufacturera del país es de 9.5 años, en comercio 6.6 y en el sector servicios privados ocho años. El sector comercial en 2014 representó el 45% del total de micro y pequeñas empresas en el país, siendo las que presentan mayor riesgo de cierre. El estudio concluye que una razón de alto riesgo para salir del mercado es el limitado desarrollo de habilidades empresariales. El contexto actual donde surgen las empresas y buscan mantenerse en el mercado es la llamada nueva economía. Ésta deriva del impacto de la revolución de las computadoras y las telecomunicaciones, con el crecimiento y desarrollo de productos y actividades vinculadas en el sector, así como de la inclusión y difusión del uso de éstas en todos los sectores de la economía.1 Castells (1999), reconoce las características de la llamada nueva economía y pone en primer lugar al fenómeno de la globalización que implica mercados más amplios, interrelacionados y cambiantes, la libertad de movimiento de mercancías y capita-

1

Machlup (1962), reconoció la característica principal de esta nueva economía en el surgimiento de la que llamó “industria basada en el conocimiento”. Posteriormente, Porat (1977), describió este sector emergente como “economía de la información” al identificar que más de la mitad de la fuerza de trabajo realizaba trabajo con la información.

49

Capítulo II

les, y la expansión de empresas multinacionales. Como segunda característica, menciona el desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC), que llevan a mejoras de la productividad, disminución de costos, mayor relevancia de la innovación y del conocimiento respecto al capital, lo que lleva al surgimiento de nuevas profesiones. Nordhaus (2001) define a la nueva economía como la adquisición, procesamiento y transformación y distribución de información. Desde este punto de vista, el uso generalizado del software y gran velocidad del desarrollo tecnológico transforma no sólo el área productiva sino también las relaciones de la sociedad. Desde el enfoque microeconómico, específicamente de las empresas, la inversión en conocimiento se traduce en la creación de nuevos productos y nuevas oportunidades de negocio. De esta forma se espera un incremento de beneficios para aquellos que han decidido tomar el riesgo de invertir. En otras palabras, identificar y gestionar el conocimiento y la información propicia más y mejores oportunidades para que la innovación genere beneficios. Tradicionalmente en economía se consideran como factores de producción a la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, dichos elementos siguen estando en la base de las funciones de producción, ya sea en la industria, comercio o servicios; lo que se va diferenciando, de acuerdo a la actividad y al paradigma tecnológico imperante, es la proporción del uso de cada uno de estos recursos. De acuerdo con Prusak (1996), la fuente principal de creación de ventajas competitivas de una empresa se encuentra principalmente en sus conocimientos (en lo que sabe de su proceso productivo, de sí misma, de sus competidores y clientes etc.), en la manera en que gestiona o utiliza ese conocimiento y 50

Capítulo II

en su capacidad de agregar conocimiento, es decir, aprender cosas nuevas referentes a la organización mediante la experimentación y práctica. Desde este punto de vista, en medio de la llamada economía del conocimiento, es vital que las empresas cuenten con sistemas capaces de capitalizar el conocimiento y transformarlo en bienes de capital y de innovación lo que les llevará a la mejora productividad y más competitividad. En un contexto económico de constante cambio es común que empresas grandes y medianas hayan invertido ya en estos sistemas de gestión del conocimiento; sin embargo, las empresas más pequeñas y que son más del 95% del total de empresas en México, no cuenten con recursos para implementar este tipo de gestión. En México los estudios sobre PyMES dan un acercamiento teórico a la problemática. Algunos teóricos concuerdan en que el principal reto que enfrenta este grupo de empresas es la sobrevivencia y consolidación (Soto y Dolan, 2003). Morales (2011) señala que solo una de cada diez empresas nuevas logra consolidarse en el mercado una década después de iniciar operaciones. Además, identifica algunas causas de estos cierres, entre ellas, el desconocimiento del mercado, del producto o servicio, de los insumos empleados, de los clientes, proveedores y competidores, de habilidades para relacionarse con otros agentes para la compra-venta. Todos estos elementos considerados capital intelectual y específicamente capital relacional. De esta manera, el documento busca explicar la forma en que el uso de capital relacional influye en los resultados económicos, como incremento de clientes o de ventas, de micro y pequeñas empresas de la Ciudad de México, tal que representen oportunidades para establecer estrategias que les permitan permanecer y crecer en los mercados locales”. Para ello, se di51

Capítulo II

señó e implementó un formato de entrevista para identificar el uso de capital tangible e intangible; también se diseñó, probó e implementó un cuestionario para evaluar la importancia que las empresas le confieren al capital intelectual: estructural, humano y relacional. Asimismo, se planteó, junto con las empresas involucradas, un conjunto de estrategias posibles para innovar y mantenerse en el mercado. En este sentido, se realizó una breve intervención al momento en que los dueños terminaban de contestar el cuestionario. El documento se estructura en seis secciones. En la siguiente se realiza una breve reseña respecto a los tipos de capital y la gestión del conocimiento. En el apartado tres se describe la metodología de investigación. En la sección cuatro se muestran los resultados del trabajo de campo, mientras que en la quinta se resumen las principales estrategias propuestas por las empresas para innovar y mantenerse en el mercado. Finalmente se muestran las conclusiones.

1. Tipos de capital y la gestión del conocimiento. Desde el punto de vista económico y administrativo es muy importante diferenciar entre los recursos de acuerdo con su naturaleza. Así, por un lado, existen recursos o activos tangibles que tienen una representación física como el capital físico y el dinero y, por el otro, aparecen los recursos intangibles que básicamente están compuestos por información y conocimiento. Debido a las características propias de su tamaño y al escaso conocimiento administrativo y contable, es común que las empresas micro y pequeñas identifiquen los recursos tangibles y dejen de lado los intangibles. 52

Capítulo II

Para hablar de capital intangible es necesario considerar los dos conceptos que en una empresa son más fáciles de identificar; la información y el conocimiento. La información requiere definirse a partir de los datos que son la mínima unidad semántica, y se identifican en elementos primarios de información que se obtienen en la empresa y que por sí solos son simplemente unidades que no permiten tomar decisiones. Así, la información se puede definir como un conjunto de datos, que, al estar en un contexto, tener un propósito en su creación y ser procesados, tienen un significado y por lo tanto son de utilidad para identificar situaciones facilitando a quién debe tomar decisiones definir los pasos a seguir. En lo que respecta al conocimiento como intangible Nonaka y Takeuchi (1995) y Bueno et al., (1999) trabajando con el concepto lo clasifican en dos categorías principales:  Conocimiento explícito, que representa un conocimiento codificado, sistemático y que es transferible a través del lenguaje formal es un conocimiento que permite identificar datos y sistematizarlos (es lineal y permite identificar claramente la información con datos; es un conocimiento consciente en la organización).  Conocimiento tácito, que se refiere a un conocimiento personal, no articulado, implícito y difícil de formalizar y comunicar (surge de experiencias personales y de la interpretación que se hace de ellas, es decir, incluye acciones, ideas, valores, emociones, motivaciones, etc. Se refiere a es un conocimiento inconsciente en la organización y a veces para las personas).

A partir de estas ideas, que ayudan a definir el capital intangible, es posible buscar una definición y alternativas de clasificación y medición. En este sentido, autores como Edvinson y Malone (1999) definen el capital intelectual como el conjunto de activos intangibles de la empresa; se refieren a aquella parte de recur53

Capítulo II

sos no visibles que lleva a la empresa a buenos resultados. Para Bueno et al., (2008) es un capital basado en el conocimiento o en el intelecto humano y desarrollado en la organización, se incluyen sistemas organizativos, marcas, bases de datos, patentes, relaciones con los clientes. De acuerdo con Simó y Sallán (2008), el capital intelectual es el conocimiento propiedad de la organización (conocimiento explícito) o de sus miembros (conocimiento tácito) que crea o produce valor presente para la organización. La interacción de este capital intangible junto con el capital físico y financiero es lo que permite a las empresas crear valor y mantenerse en el mercado. Una vez comprendido de manera general el concepto de conocimiento, se debe considerar el aspecto práctico de éste, es decir, la gestión del conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1999), explican la importancia de llevar el conocimiento tácito al conocimiento explícito; resaltan que es necesario transformar el conocimiento individual en un conocimiento colectivo a través de la sistematización de los conocimientos personales para convertirlo en conocimiento general y que permita el aprendizaje e innovación en las organizaciones. Este proceso provoca el proceso denominado conocimiento organizativo y se puede definir a la gestión del conocimiento como el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual se incremente. Esto es, son las prácticas de valor que se van convirtiendo en ventajas competitivas que conducen a la empresa a tener un impacto real en el mercado a través de su oferta de productos y servicios. En este sentido las habilidades humanas y las capacidades para la solución de problemas se van convirtiendo en ventajas competitivas mediante la creación de datos o indicadores con un propósito específico a partir de la evaluación de las habilidades, motivaciones, expe54

Capítulo II

riencias, emociones, etc. De esta forma, se considera al capital humano como fuente primordial de valor en una organización, ya que son precisamente las personas en quienes se deposita todo el conocimiento implícito o tácito. Al establecerse la importancia del capital intangible, identificado como información y conocimiento han surgido variedad de intentos por medir o evaluar el capital intangible en las organizaciones. Teóricos, directivos de empresas y consultorías han planteado desde mediados de la época de los noventa modelos que involucran diferentes tipos de capitales. Tras la revisión de los modelos para la medición del capital intelectual y sus componentes, y reconociendo las características de las MIPES, se considera que el que más se adapta a para implementar la gestión del capital intelectual es conocido en la literatura del capital intelectual como el Modelo Intellect sugerido por el Instituto Universitario Euroforum Escorial (1998). Este modelo relaciona tres activos intangibles: capital humano, capital estructural y capital relacional como componentes clave para gestionar los activos intangibles de las empresas, los cuales están compuestos por elementos, que son activos intangibles que integran cada componente. La figura 1 muestra la propuesta de medición. Figura 1. Relaciones entre componentes para el modelo Intellect.

Fuente: Tomado de Medina et al., (2010). 55

Capítulo II

Un aspecto interesante de dicho modelo es que permite identificar entre capital intelectual interno que condensa la creatividad de personas y sistemas de gestión de la información, así como los intangibles externos que se refieren a la imagen, alianzas y lealtad. Cada uno de los capitales debe ser gestionado para generar valor en la organización. Para esto se requiere identificar los elementos que conforman a cada componente: i)

ii)

capital humano, entendido como el valor del conocimiento que se encuentra y se va creando por las personas que conforman la organización o negocio. Incluye conocimientos, experiencia, destrezas, educación, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de los miembros de una organización para realizar la tarea que manejan. Comprende las competencias y potencialidades de los trabajadores. Incluso son valores de la organización, su cultura y su filosofía que permean en los trabajadores y en su forma de hacer las cosas o el compromiso que muestran. Para poder gestionar e incrementar el capital humano es necesario identificar a la persona e identificar la manera en que aquello que posee se puede poner en función de la organización. En otras palabras, el capital humano muestra el stock de conocimiento individual que posee una organización y está representado por sus empleados. Este recurso incluye el valor acumulado en las inversiones en formación de empleados y sus capacidades y habilidades; de esta forma residen conocimientos tácitos y explícitos de la organización. capital estructural, asociado con el valor del conocimiento creado dentro de la organización. Está formado por la cultura, normas, procesos y formado por los programas, las bases de datos, las patentes, las marcas, los métodos y procedimientos de trabajo, modelos, manuales, sistemas de dirección y gestión. Se considera que está todo el capital organizacional de la empresa, capital que permanece aun cuando los trabajadores cambien; por lo tanto, es propiedad de la organización. Es el resultado de las actividades administrativas, contables, intelectuales, lo que al ir incrementando lleva a mejorar el funcionamiento y resultados de la organización. Sostienen que el 56

Capítulo II

capital estructural incluye todos los almacenes de conocimiento que no dependen de las personas. En este caso nos referimos más al conocimiento explícito de la organización. iii) capital relacional, que surge de la interacción e intercambio de información con agentes externos a la empresa u organización. Se puede evaluar por las relaciones que ha entablado y fortalecido la organización con clientes, proveedores, bancos, socios, incluye los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, coinversiones, alianzas tecnológicas, de producción, distribución y ventas. Dependiendo del tamaño de la organización se incluyen las marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de comunicación y alianzas. Este tipo de capital también es propiedad de la empresa y sólo algunos elementos pueden protegerse legalmente, aunque todos son capaces de generar valor. En el caso de las empresas micro y pequeñas el capital relacional está formado básicamente por el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con los clientes, competidores, proveedores y contactos de negocio con otras empresas e incluso el sector público. Cabe señalar que el capital relacional requiere de esfuerzos constantes para su fortalecimiento y crecimiento debido a que depende de una relación con terceros.

De acuerdo con el Euroforum (1998), es importante evaluar estos capitales como stock y como un proceso en una visión de futuro; existen elementos de cada componente que permiten identificar o evaluar el cambio en el tiempo. Esta posibilidad de cambio se plantea a partir de la interacción que se da entre los componentes. Un ejemplo es cómo al gestionar a las personas (capital humano) a través de los equipos de trabajo en las organizaciones, es posible generar más conocimiento y aprendizaje organizacional, lo que contribuiría al capital estructural. El cuadro 1 muestra un resumen de las variables que podrían adaptarse a la situación de micro y pequeñas empresas únicamente para medir el stock de capital intelectual. 57

Capítulo II

Cuadro 1. Elementos del capital intelectual. CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL HUMANO

Estructura de la organización

Base de datos de clientes

Satisfacción del personal

Tecnología de proceso

Lealtad de los clientes

Tipos de personal (por género, niveles de educación formal)

Tecnología de producto

Satisfacción de los clientes

Competencias del personal

Mecanismos de transmisión y comunicación

Reputación local de la empresa

Liderazgo

Tecnologías de la Información y comunicaciones (página web, redes sociales)

Alianzas estratégicas (con otras empresas)

Trabajo en equipo

Interrelación con proveedores Interrelación con sector público (programas de apoyo y capacitación)

Fuente: Adaptado de Nava et al., (2011) y Medina et al., (2010).

2. Metodología. A partir de los elementos descritos en el cuadro1 se diseñó un breve cuestionario para identificar la intensidad en el uso de cada uno de estos capitales en una muestra de micro y pequeñas empresas de la Ciudad de México. Se utilizó una metodología de investigación mixta, con componente cuantitativo y cualitativo. En el caso del aspecto cuantitativo el primer método utilizado es el trabajo de gabinete que llevó a obtener la información documental para construir el marco teórico. En este mismo sentido se revisaron los datos referentes al número y estructura de las 58

Capítulo II

empresas registradas en el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) para el caso de la Ciudad de México, lo que permitió reconocer estadísticas principales del universo de estudio. Para profundizar en el componente empírico de la investigación se utilizó una encuesta como método de recolección de datos de las MIPES de la región estudiada, este procedimiento se realizó asistiendo directamente a las instalaciones de cada negocio para recolectar la información. En lo que respecta al levantamiento de encuesta, el equipo de trabajo visitó alrededor de 660 empresas para finalmente obtener 400 cuestionarios válidos y, analizar así la importancia que cada empresa le otorga a cada tipo de capital. Al respecto, se determinó el tamaño de la muestra empleando datos del DENUE y con apoyo del software Decision Analyst STATS 2.0. El número final de encuestas alcanzadas significa una muestra representativa. En el caso más específico del aspecto cualitativo (intervención directa) se utilizó el método de investigación acción, donde el investigador participa con el sujeto para generar un cambio (mejora en los resultados económicos de la empresa); las principales técnicas utilizadas fueron un diario de notas de campo, observación participante y entrevistas semiestructuradas. Para realizar esta actividad se utilizó material didáctico (entre otros un modelo para ejemplificar el alcance del capital relacional elaborado con palos de madera) que permitió explicar en las visitas cómo al incrementar el capital intangible era posible mejorar resultados económicos.2 2

Cabe señalar que sólo en algunos casos fue autorizado el uso de fotografías de las actividades, así como de grabaciones de audio.

59

Capítulo II

3. Resultados de trabajo de campo. Las características generales de la muestra son las siguientes: i) Se cuenta con 64 MIPES que corresponden al sector industrial, 160 que representan al sector comercio, y 176 del sector servicios, lo que representa 16%, 40% y 44% respectivamente; ii) En lo que concierne al tamaño de las empresas se identificó que 256 corresponden a micro empresas y 144 a pequeñas empresas. Es decir, el 64% son micro y el 36% son pequeñas empresas; iii) En cuanto al tiempo de funcionamiento, se tiene que el 20% de las empresas de la muestra son de nuevo inicio y tienen desde los tres meses y hasta un año de estar funcionando; el 32% están entre uno y tres años de funcionamiento, finalmente el 48% cuentan con más de tres años de funcionamiento; iv) En lo que respecta al género se tiene que 52% de los dueños de las empresas son mujeres y 48% hombres, aunque en más de la mitad de las empresas se reconoció la participación de ambos géneros en la administración del negocio; y, v) Considerando el grado máximo de escolaridad dentro del negocio, el 12% tienen grado máximo de estudios de secundaria, el 4% cuentan con carrera comercial, el 24% cuentan con la preparatoria, el 44% tienen estudios de licenciatura y 16% cuenta con posgrado.

Por otro lado, para contestar la pregunta respecto a si las MIPES de la Ciudad de México consideran al capital intelectual en la búsqueda de mejores resultados se diseñó una entrevista donde se puede identificar el porcentaje de uso de capitales que utilizan en sus actividades las empresas. Específicamente este formato permite hacer una diferenciación entre uso de los capita60

Capítulo II

les tangible e intangible. Los resultados se presentan a continuación. Una vez señalado el alcance de la investigación a las personas que respondieron el cuestionario, se procedió a dar una breve explicación de las cuestiones teóricas de los tipos de capitales, lo que permitió que, mediante una entrevista y un formato de porcentajes, indicaran la intensidad del uso de capital tangible e intangible. La figura 3 muestra que, en promedio, las empresas encuestadas reconocen utilizar en un 52.4% el capital intangible. Lo que es evidencia dela alta utilización de dicho recurso por las MIPES de la Ciudad de México. Figura 2. Usos de los capitales, total muestral. 100% 90% 80%

47,6

70% 60% 50%

Capital Tangible

40% 30%

Capital Intangible

52,4

20%

10% 0% Fuente: elaboración propia.

Cuando se analiza la información referente a los tipos de capital que se utilizan en las empresas de la muestra, se identifica que dentro del capital tangible el capital físico se utiliza ligeramente en mayor proporción (25.1%) que el capital económico o finan61

Capítulo II

ciero (22.5). En cuanto al capital intangible, es precisamente el capital relacional el que muestra mayor porcentaje con un 22.4% seguido por el capital humano con un 19.2% y dejando al último al capital estructural (10.8%). Figura 3. Usos del capital, por tipo, total muestral.

Capital Físico 19,2 Capital Estructural

25,2

Capital Relacional 10,8

22,4

Capital Económico o Financiero Capital Humano

22,4

Fuente: elaboración propia.

Estos resultados muestran la alta dependencia que tienen las MIPES del capital intangible. Esto implica que el papel que juegan las capacidades y aptitudes de sus colaboradores. Es fundamental por el tipo de vínculo que tienen con sus clientes. En otras palabras, se requiere de una amplia base de habilidades de los colaboradores para mantener relaciones benéficas tanto para la empresa como para los clientes. No obstante, en cuanto al capital estructural, el resultado muestra cómo la falta de habilidades empresariales que podrían incrementar este capital, es una de las razones para la fragilidad de las MIPES de la Ciudad de México ante un mercado cambiante. 62

Capítulo II

Considerando el análisis diferenciando por características de las empresas encuestadas se tiene que, en cuanto al tiempo de funcionamiento, a mayor edad de la empresa se le confiere más importancia al capital intangible (figura 4). Esto puede explicarse principalmente porque aquellas empresas con más de tres años de vida han logrado adquirir cierta reputación en el mercado local; lo que se refleja en vínculos más estrechos con clientes y proveedores. Figura 4. Usos de los capitales, por tipo, por años de operación. 30 25 20 15 10 5 0 Edad≤1

13

Capital Económico Financiero Capital Humano

Fuente: elaboración propia.

Por otro lado, las empresas que están naciendo y que tienen menos de un año reportan haber utilizado más capital tangible, lo que resulta natural al venir de una fuerte inversión para iniciar actividades. Sin embargo, cabe señalar que el uso de capital relacional en este grupo también es de gran importancia para el funcionamiento de las empresas, donde la atención al cliente, la creación de las bases de datos y vinculación con proveedores se está gestando. 63

Capítulo II

4. Estrategias propuestas por las empresas para innovar y mantenerse en el mercado. Para verificar si la gestión del capital intangible, específicamente el relacional, puede influir en los resultados de innovación o en los resultados de ventas de las micro y pequeñas empresas de la Ciudad de México, durante el levantamiento de encuestas se realizó una breve intervención para generar propuestas de gestión de capital intelectual, específicamente relacional debido a que se detectó que es el tipo de capital en el que la inversión económica es menor. La intervención buscó que los dueños y colaboradores de las empresas realizaran un ejercicio de lluvia de ideas para preparar propuestas de fácil implementación que permitieran generar innovación y/o mejorar los resultados económicos con más clientes o incremento de ventas. Estas intervenciones tuvieron una duración de entre veinte minutos y hasta hora y media para aquellas empresas en las que se tuvo la disposición de tiempo. Lo anterior derivó en al menos una propuesta de cada negocio que mejoraría su gestión de recursos intangibles y por lo tanto su competitividad. Se lograron 96 intervenciones en MIPES a quienes se les realizó una visita de seguimiento. De éstas, solo 68 mostraron disponibilidad para implementar estrategias propuestas por ellos mismos o se apropiaron de alguna de las ideas generadas por el resto de empresas en las visitas. A estas empresas se les realizó un seguimiento telefónico durante el periodo de implementación de la propuesta, para finalmente visitarlas personalmente con el fin de recolectar los indicadores de mejora que ellos mismos plantearon en términos 64

Capítulo II

de mayor número de clientes o crecimiento en ventas. Las propuestas generadas por las empresas se agrupan en el cuadro 2. Cuadro 2. Propuestas generadas por las MIPES de la Ciudad de México. Propuestas de capital estructural

Acción concreta establecida para capital estructural

Propuestas de capital relacional

Acción concreta establecida para capital relacional

Registrar nombre, Estructura de la organi- Construir el organi- Base de datos de clienteléfono y/o correo zación grama del negocio tes electrónico del cliente. Estandarización de pro- Registro sistemático de Lealtad de los clientes cesos administrativos costos y ventas Tecnologías de la infor- Abrir cuenta de Face- Satisfacción mación y comunicaciones book del negocio. clientes Ofrecer contacto por Interrelación Whats up para pedidos. proveedores

de

Utilizar lealtad

tarjetas

de

los Buzón de quejas y sugerencias. con

Acercamiento directo con el cliente para detectar necesidades

Interrelación con Establecer acuerdos sector público (procon proveedores para gramas de apoyo y pagos a plazos. capacitación) Acercarse a entes gubernamentales Acuerdos con competidores para realizar compras a volumen. Red de apoyo para satisfacer demandas de alto volumen.

Fuente: elaboración propia.

Las propuestas se clasifican en las ligadas al capital estructural y las vinculadas con el capital relacional. Asimismo, se consideraron las acciones concretas de cada propuesta. De este modo, 65

Capítulo II

considerando el primero tipo de capital, las propuestas se concentran en aquellas asociadas con la estructura de la organización, estandarización de proceso administrativos y tecnologías de la información y comunicaciones. Así, entre las acciones establecidas aparecen la construcción de organigrama del negocio, registro sistemático de costos y ventas, apertura de cuenta del negocio en redes sociales (Facebook) y otorgar el contacto de Whats up a los consumidores para pedidos en línea. En general, los participantes consensaron que implementar estas estrategias contribuiría a aumentar su competitividad individual en sus respectivos mercados. En cuanto a las propuestas del capital relacional, se tienen elaboración de base de datos de clientes, seguir estrategias de lealtad y satisfacción de los clientes, interrelacionarse de manera más cercana con los proveedores y con organismos del sector público para aprovechar los programas de apoyo y capacitación, principalmente. Las acciones concretas de estas propuestas son el registro de los datos del cliente, diseñar y utilizar tarjetas de lealtad, establecimiento de un buzón de quejas y sugerencias, acercamiento directo con el cliente para realimentación y detección de necesidades, establecimiento de acuerdos con proveedores para el otorgamiento de créditos (pagos a plazos), contactar a distintos entes gubernamentales de los diferentes niveles de gobierno, pactar con competidores para realizar compras de insumos similares a gran volumen (generación de economías de escala), y establecimiento y desarrollo de una red de apoyo entre empresas similares para satisfacer demandas de altos volúmenes. En este sentido, el consenso fue de nuevo el efecto en términos de competitividad. Cabe señalar que en el caso de propuestas de gestión de capital humano fue más complicado para los participantes definir 66

Capítulo II

acciones concretas ya que consideran que este recurso no les pertenece. Por el mismo motivo establecer acciones orientadas a la capacitación del personal los llevó en general a un discurso de costos no programados, así como en pérdida de tiempo. Por otro lado, más de la mitad de las empresas que accedieron a la intervención son micro y esto las llevó a concluir que ellos no requieren necesariamente de fomento al liderazgo o mejoras en las habilidades de trabajo de equipo. En lo que respecta al resultado económico evaluado como incremento de clientes o incremento en ventas se identificó que el 35% de las empresas que completaron todo el proceso obtuvieron resultados favorables al establecer una estrategia de gestión de capital intelectual ya sea de capital estructural o relacional.

5. Conclusiones. Dos resultados centrales de este documento son, por un lado, que las MIPES emplean sustancialmente el capital tangible; por el otro, que utilizan prácticamente en la misma medida el capital económico-financiero y el capital relacional. Esto implica que las estrategias implementadas, formales e informales, por las MIPES mexicanas se basan principalmente en la gestión y uso de activos intangibles. Este resultado es similar al señalado por Estrada y Dutrénit (2007). De este modo, las prácticas y rutinas de este grupo de empresas ligadas al capital relacional, como orientación a los consumidores, satisfacción al cliente, calidad en el servicio, entre otras, representan una fuente de ventaja competitiva que les permite mantenerse en el mercado, lo que está en línea con lo señalado por Daou et al., (2013). 67

Capítulo II

En este sentido, se observa que a mayor edad de la empresa se le confiere más importancia al capital intangible; por lo que, al pasar determinado umbral de años de operación en el mercado, la creación y aplicación de conocimiento, a través del capital relacional, lleva a establecer fuertes vínculos con clientes y proveedores, representando un elemento diferenciador frente a competidores con beneficios en términos de lealtad y confianza, que se traducen en ventas, retención de clientes o atracción de nuevos consumidores. Por último, se encuentra que las micro y pequeñas empresas necesitan actualizar sus estrategias a partir de una base de capital intelectual y, principalmente, de capital relacional para crear y mantener una ventaja competitiva sostenible para enfrentar cambios en el mercado y, adaptarse así, a las nuevas condiciones para sobrevivir. Al respecto, es posible aumentar la ventaja competitiva de este grupo de empresas en la medida que el concepto de capital relacional se difunda e implemente al interior de las MIPES. Así, la política industrial para este tipo de empresas, puede procurar la explotación de los beneficios del capital relacional. Asimismo, se identifica que la falta de habilidades empresariales, que podrían incrementar el capital relacional y su impacto en la sobrevivencia de las MIPES, es una de las razones de la fragilidad de las mismas ante un mercado cambiante. En consecuencia, los hacedores de política deben procurar mecanismos que promuevan estas habilidades tal que se explote el capital relacional eficientemente y se incremente la esperanza de vida de este grupo vulnerable de empresas.

68

Capítulo II

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Capítulo II

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70

Capítulo III

Introducción. Desde hace varias décadas el campo mexicano enfrenta una seria crisis tanto a nivel económico como a nivel social y ambiental. Las dificultades que se presentan en estos tres ámbitos generan bajos niveles de competitividad en el sector agrícola. A pesar de ello, nuestro país tiene un lugar relevante en el comercio internacional de productos agrícolas y una nueva conciencia se desarrolla tanto en las políticas públicas como en los productores para abordar esta crisis. Una nación es competitiva cuando sus habitantes tienen un nivel de vida creciente, el cual depende de la capacidad de las empresas de esa nación para conseguir altos niveles de productividad a lo largo del tiempo. Siendo la productividad de los recursos humanos el factor que determina los salarios y la productividad del capital físico el factor que determina el retorno que reciben los inversionistas, es entonces la productividad total la que determina el nivel de vida creciente (Porter, 1990, citado por Huggins y Izushi, 2015). Sin embargo, no puede existir un alto nivel de vida de los habitantes de una nación si esta misma no cuenta con la capacidad para abastecer de recursos necesarios a su población, incluyendo los alimentos que se consumen en ese país y si las condiciones de trabajo no son favorables. Además, para que una nación pueda ser competitiva debe contar con la capacidad para invertir en tecnologías que incrementen la productividad. La competitividad en el sector agrícola está determinada por la capacidad para aplicar tecnologías superiores, la dotación de re73

Capítulo III

cursos locales, infraestructura e instituciones que brindan apoyo al sector, los cuales incrementan la rentabilidad. (OECD, 2011). Es difícil para México enfrentar la competencia con otros países que producen en gran volumen y con ciertos estándares de calidad, cuando localmente para muchos productores, los medios para producir son insuficientes o inapropiados, los ingresos son bajos y no compensan los costos, además de cargar con la sombra de la inseguridad y la violencia en el ámbito rural. En materia de soberanía alimentaria no se ha logrado un avance, no solamente para reducir la dependencia de importaciones agrícolas sino para favorecer en gran medida a los medianos y pequeños productores. Así mismo, ante la falta de abastecimiento de alimentos para el consumo interno, nos enfrentamos a un problema de seguridad alimentaria, lo cual contribuye en gran medida a la pérdida de la soberanía alimentaria. Las tecnologías utilizadas en este sector no siempre son las más adecuadas, ya que muchas de ellas perjudican seriamente al medio ambiente, trayendo consecuencias de largo plazo a la producción y creando problemas adicionales de baja competitividad. Muchos de estos factores han generado un círculo de problemas que están estrechamente ligados entre sí en el entorno agrícola. Dos conceptos relacionados dentro del contexto de la competitividad son la eficiencia y la productividad. En el primer concepto, existen tres componentes: eficiencia de escala, eficiencia técnica y eficiencia alocativa. Los dos primeros componentes de la productividad son nociones físicas, mientras que el tercero es también conocido como eficiencia de precio, reflejando la habilidad de las empresas para utilizar sus insumos en proporciones óptimas dados sus respectivos precios y logrando maximizar utilidades (OECD, 2011). Dentro del contexto del comercio interna74

Capítulo III

cional, las fluctuaciones en los precios de insumos básicos y de alimentos perjudican la actividad agrícola en países en desarrollo como México, especialmente cuando se presentan crisis como la de los años 2007 y 2008 y que continuó en el año 2011. Cuando los productores no cuentan con la capacidad para invertir en tecnologías y sus recursos se encuentran en condiciones de deterioro, el gobierno, mediante sus diversas dependencias, puede fomentar la competitividad mediante los subsidios o poderes regulatorios que aumentan los precios del producto, reducir costos de insumos o mediante políticas macroeconómicas (OECD, 2011). México es un importante exportador de productos agrícolas, especialmente a países como Estados Unidos, Canadá y diversos países europeos. Muy recientemente se observa un punto de inflexión en la balanza comercial del sector agrícola en México que anteriormente mostraba cifras desfavorables. Sin embargo, debemos cuestionarnos si este logro se está dando a costa de un daño aún mayor cuando se utilizan medidas que perjudican al medio ambiente y que genera en un plazo más amplio consecuencias que reducen aún más la competitividad y que ponen en riesgo al sector primario y a la seguridad alimentaria. Y si otras medidas que comienzan a implementarse sirven para contrarrestar tales efectos. Uno de los mayores problemas es el impacto que tiene la inseguridad en el campo mexicano, generando flujos migratorios desde el sector rural hacia las ciudades, desincentivando la actividad económica. Familias en condiciones de pobreza, carencia alimentaria, desnutrición, bajos ingresos y falta de oportunidades para desempeñar actividades agrícolas son causas que motivan estos flujos migratorios. 75

Capítulo III

Es deseable que se continúen fomentando las prácticas sustentables en nuestro país, tanto en instituciones educativas como en programas dirigidos a la población en general, especialmente para los productores de todos los sectores incluyendo los agropecuarios. Es necesario un cambio de consciencia hacia una sociedad que demanda alimentos de mayor calidad, procurando evitar el desperdicio durante los procesos de abastecimiento desde el campo hacia los puntos de venta y en los hogares, lo que contribuye a disminuir los costos y evitar tanto incrementos innecesarios en la oferta como en la demanda de alimentos. Además, es importante impulsar el fomento a la actividad económica en el sector rural, desenvuelta en un ambiente de mayor seguridad, lo que podría restaurar el interés de un sector de la población que decidió abandonar el campo en busca de mejores oportunidades.

1. Características del sector agrícola en México. En las siguientes secciones de este trabajo se analiza el sector agropecuario desde un enfoque que engloba distintas áreas empezando con las características principales a nivel general y en segundo lugar las características económicas del sector agrícola, posteriormente se presenta un panorama medio ambiental en este sector, y finalmente se desarrollan las ventajas y desventajas de las prácticas en la actividad económica en el contexto del cuidado del medio ambiente, las cuales afectan a la competitividad, así como las políticas públicas encaminadas al desarrollo sustentable del sector agrícola y sus fallas a lo largo del tiempo. 76

Capítulo III

Características generales y los principales problemas a los que se enfrenta el sector agrícola en México son:  La alta dependencia alimentaria, importando productos de otros países, en muchas ocasiones de menor calidad en comparación con la producción de esta misma línea de productos a nivel nacional.  La dificultad de los productores mexicanos que exportan a diversos países para competir en el mercado internacional con otros países que exportan a los mismos destinos, los cuales tienen ventajas por sus bajos costos, tecnologías y acceso a recursos naturales.  Distorsiones en los precios de materias primas a nivel mundial, lo cual genera impactos negativos para productores y consumidores en México.  Serios problemas medio ambientales que afectan fuertemente al sector agropecuario, generando un ciclo de retroalimentación negativa cuando fuertes cambios en factores ambientales generan pérdidas en la producción y en la productividad y a su vez, cambios en las prácticas agrícolas generan problemas de degradación ambiental.  Prácticas inapropiadas en los procesos de abastecimiento desde el campo hasta los centros de distribución, ocasionando pérdidas económicas y distorsiones en la oferta.  Problemas en los hábitos de consumo de los mexicanos y a nivel global, generando grandes desperdicios de alimentos y distorsiones en la demanda de productos agrícolas.  Ambiente de inseguridad y violencia en el sector rural, lo cual obliga a muchos campesinos a emigrar a otras regiones y ciudades, además de crear pérdidas económicas para los productores que continúan ejerciendo sus actividades en el sector rural.  Atomización de la tierra en pequeñas parcelas de producción de subsistencia.  Políticas públicas que no han logrado contrarrestar eficientemente las grandes diferencias entre los métodos de producción de grandes compañías transnacionales y de medianos y pequeños productores. 77

Capítulo III

A pesar de estos problemas que impactan negativamente la competitividad agrícola, existe una serie de ventajas que fomentan un crecimiento más positivo y que prometen mejorar las condiciones del sector, por lo que sería óptimo seguir trabajando para alcanzar o mejorar esas metas:  La ventaja comparativa de algunos de los productos que se exportan a otros países, incluyendo su calidad.  Evolución positiva en algunos métodos de producción, los cuales incluyen el uso de tecnologías más respetuosas con el medio ambiente a menores costos y que son accesibles para pequeños y medianos productores.  Reciente punto de inflexión en la balanza de pagos del sector agropecuario, favoreciendo a las exportaciones sobre las importaciones.  Programas de las dependencias gubernamentales encaminadas a mejorar la competitividad del sector agrícola y las condiciones de vida de los pequeños y medianos productores.

2. Características económicas del sector agrícola mexicano. Para una mejor exposición de las características económicas del sector se muestra en la siguiente gráfica la evolución histórica del PIB para el sector agropecuario en México, desde 1993 hasta el 2015. La producción sigue una tendencia ascendente con caídas notables en períodos en los cuales surgen importantes factores que impactan al sector. En el año de 1994 México firma el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, y en el año 2008 ocurre la apertura total, generando expectativas positivas y un aumento en la producción agrícola. Posteriormente, entre los años 2007 y 2009, y entre el 2010 y 2011, ocurre la crisis ali78

Capítulo III

mentaria a nivel mundial. Todos estos eventos se ven reflejados en las caídas y aumentos más pronunciados en la Figura 1. Figura 1. Evolución histórica del Producto Interno Bruto del sector alimentario en México (a precios de 2008). 60.000.000

Millones de pesos

55.000.000

50.000.000 45.000.000 40.000.000 35.000.000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

30.000.000

Fuente: Elaboración propia con datos del Banco de información económica del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. Consultado el 17 de Abril de 2016 de: http://www.inegi.org.mx/sistemas/bie/

La agricultura mexicana en el marco del comercio internacional. Después de la Gran Depresión, los países Latinoamericanos pasaron de ser exportadores a proteccionistas industriales restringiendo el comercio exterior; a esta política se le conoce como la industrialización a través de la sustitución de importaciones (Cruz y Herrera, 2011). A partir de estas políticas establecidas como medida para proteger las economías nacionales de esos países, en la economía mexicana se crean rezagos que impactan negativamente al sector rural, debido a la alta protección se ais79

Capítulo III

laron los mercados eliminando la competencia. Además los autores Cruz y Herrera (2011) mencionan que la industrialización fue ampliamente financiada en gran parte a expensas del sector primario de exportación, ya que los agricultores y mineros pagaron mucho más por los productos manufactureros que consumieron, vendiendo sus propios productos a los precios del mercado mundial y sus impuestos subsidiaron a las industrias favorecidas. Desde la firma del Tratado de libre Comercio de Norteamérica en 1994, así como la total apertura de dicho tratado en el 2008, México como productor de diversos cultivos juega un papel muy importante en la exportación de una variedad de productos agrícolas a Estados Unidos, Canadá y más recientemente hacia otros países europeos y asiáticos. Se redujeron los aranceles hasta en un 10% y se eliminaron las licencias de importación para la mayoría de los productos agrícolas (Málaga y Williams, 2010). A pesar del esfuerzo para liberalizar al sector agrícola, el campo mexicano no estaba preparado para enfrentar los retos del comercio internacional debido a sus características estructurales, por lo que el TLCAN debilitó aún más al sector, de por sí ya debilitado por las causas previamente mencionadas. Entre las grandes dificultades de la agricultura mexicana desde su apertura comercial destacan la baja capacidad de oferta para satisfacer la demanda interna, el pobre desarrollo de mercados, bajos ingresos de los productores, estancamiento del crecimiento en el campo y aumento de la pobreza en zonas rurales (Sánchez, 2014). En el año 2009, ante la crisis alimentaria, en México y otros países Latinoamericanos hubo un rezago en el consumo de productos agropecuarios y una pérdida de ingresos agrícolas al 80

Capítulo III

no diversificar sus actividades económicas, por lo que tienden a ser más pobres y vulnerables (Basurto y Escalante, 2012). Una de las grandes fallas en el sistema económico mexicano ante las exigencias de su participación en el comercio internacional es el sometimiento del crecimiento económico a la centralidad urbana y no la rural, dados los intereses de las áreas metropolitanas o políticas territoriales enfocadas a un desarrollo basado en la industrialización en grandes plantas y en grandes ciudades (Díaz, 2003). Un crecimiento económico debe englobar tanto a los sectores de actividad económica que se llevan a cabo en las grandes y pequeñas ciudades, así como el sector rural, de forma tal que exista un balance entre ambos. De no encontrar este balance, continuaremos alimentando una tendencia que se ha perpetuado durante varias décadas. Exportaciones. Entre los principales socios comerciales a los cuales México exporta sus productos se encuentran Estados Unidos (80.2% de las exportaciones totales), la Unión Europea (5.1% a 28 países), Canadá (2.7%), China (1.5%) y Brasil (1.2%). De estos productos exportados, sólo el 6.6% son productos agrícolas.3 Como se observa en los números, las exportaciones están principalmente concentradas hacia Estados Unidos, por lo que sería deseable que México diversificara aún más su comercio hacia otros países en proporciones menos desiguales. Algunos de los productores, con apoyos del gobierno, han logrado invertir en tecnologías que les permiten ser competitivos y exportar sus productos. El análisis de la ventaja comparati3

Para mayor información se puede consultar Trade profile: México. 2014. Organización Mundial del Comercio (WTO). Septiembre de 2015. Consultado en: http://stat.wto.org/CountryProfile/WSDBCountryPFView.aspx?Language=E&Country=MX

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Capítulo III

va para grupos de productos del sector agropecuario de Málaga y Williams (2010) muestra que en vegetales frescos, México tiene una fuerte ventaja comparativa, mientras que las frutas frescas tienen una débil ventaja comparativa y en alimentos procesados el índice se acerca a una ventaja neutral. Sin embargo, los autores mencionan que, aun cuando México exporta sus productos principalmente a Estados Unidos, la participación de estos productos ha disminuido continuamente, probablemente por la competencia con otros países que exportan a ese mismo país. En la Figura 2 se muestra la evolución histórica de las exportaciones en México, observándose que en el año 2015 y recientemente en el 2016 éstas superan a las importaciones. Es importante dar seguimiento a esta evolución, ya que de continuar esta tendencia, el año 2015 sería un año en que se revierta la tendencia anterior en la cual durante muchos años las importaciones superaban a las exportaciones. Se requiere profundizar sobre las causas por las cuales ocurre este punto de inflexión, lo que haremos en otro trabajo de investigación posterior, ya que aún no se cuenta con información suficiente para analizar las causas de este superávit por ser la información muy reciente.

82

Capítulo III

Figura 2. Evolución histórica de la balanza comercial en México de productos del sector agropecuario.

14000000

Miles de dólares

12000000 10000000

8000000 6000000

Exportaciones Importaciones

4000000

2000000 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

0

Fuente: Elaboración propia con datos del Banco de información económica del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. Consultado el 17 de Abril de 2016 de: http://www.inegi.org.mx/sistemas/bie/

Importaciones. México importa una gran variedad de productos de diversos países como Estados Unidos (49% de las importaciones totales), China (16.6%), Unión Europea (11.1% de 28 países), Japón (4.4%) y República de Corea (3.4%), y del total de las importaciones el 7.5% son productos agrícolas4. Muchos de los productos agrícolas que importa nuestro país se encuentran dentro de la categoría de organismos genéticamente modificados en tanto que otros son costosos por los incrementos de los precios inter4

Trade profile: México. 2014. Organización Mundial del Comercio (WTO). Septiembre de 2015. Consultado en: http://stat.wto.org/CountryProfile/WSDBCountryPFView.aspx?Language=E&Country=MX

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Capítulo III

nacionales y superan en volumen a las exportaciones de estos mismos productos hacia otros países, convirtiéndonos en un país dependiente, y sin soberanía alimentaria. México es un importante productor de maíz, cultivo que tiene una alta participación en la dieta de los mexicanos. Por otro lado, desde la década de los 90’s ha aumentado considerablemente la importación de este grano de los Estados Unidos pasando de un 7% a un 34% al 2008 con costos crecientes por el aumento del precio internacional de este grano (Turrent et al., 2012). Así mismo, México ocupa el primer lugar en la importación de maíz, sorgo y leche en polvo (Sánchez, 2014). Se exportan productos mexicanos de alta calidad a otros países; y muchos otros que se destinan al consumo interno no se caracterizan por tener la misma calidad. Sumado a este problema, se importan productos de mala calidad de otros países. Como ejemplo, México exporta arroz palay de muy buena calidad, en tanto que importa arroz de mala calidad para satisfacer al consumo interno requiriendo más del 76.6% de toneladas, proveniente de países asiáticos y de Estados Unidos debido a sus bajos costos (Tolentino, 2013). Otro ejemplo importante es la producción de café de alta calidad en México, en contraste con el café que se importa de otros países, lo cual obliga a los productores nacionales a bajar sus precios (Camacho, 2016). Además, existe aún una falta de inversión adecuada en muchas zonas donde se cultivan productos importantes para la economía mexicana, sobre todo para el consumo interno y para la producción de subsistencia, por lo que muchos de los productores nacionales no pueden competir con las importaciones cuyos costos son menores. 84

Capítulo III

La falta de competitividad en el campo mexicano genera una problemática por desabasto de alimentos, en especial para los sectores más vulnerables de la población mexicana. Por tanto, a lo largo del tiempo, se ha incrementado la dependencia de las importaciones. Torres (2014) señala que, a nivel mundial, ante los impactos negativos derivados de la crisis alimentaria y la especulación en los mercados de granos, ocasiona que alrededor de mil millones de personas padezcan hambre crónica, aun cuando existen excedentes. Para paliar la problemática anterior, se requiere incrementar la productividad del sector agrícola, para ello es necesario el traslado del empleo de las actividades menos productivas a las más productivas y el escalamiento de la inversión por trabajador, así como el crecimiento del quantum del producto (Puyana y Romero, 2010). Un sector más productivo y más competitivo en términos generales puede fortalecer la producción destinada al consumo interno. La Figura 2 muestra la evolución histórica de las importaciones de productos agrícolas en México. A diferencia de las exportaciones, la línea punteada que representa las importaciones muestra dos fuertes incrementos entre los años 2006 y 2008, posiblemente debido a las expectativas generadas con la apertura total del TLCAN en el 2008. El aumento de las importaciones entre los años 2011 y 2012 uno de los factores que perjudicó al sector fue la sequía que se presentó en el 2011. A pesar de ello, a nivel nacional, la oferta de productos del sector agrícola destinada a abastecer el consumo interno no se vio fuertemente afectado ya que entidades con altos volúmenes de producción abastecen los mercados nacionales; no obstante, hubo un incremento en las importaciones de ganado (Rodríguez y Juárez, 85

Capítulo III

2011). Más adelante se mencionan otros efectos de esta sequía sobre el sector agrícola. La Tabla 1 muestra el monto de las importaciones y las exportaciones mensuales del sector agropecuario en México. En general, durante los años 2014 y 2015 y los primeros dos meses del año 2016, las exportaciones lograron superar a las importaciones. Tabla 1. Montos de las exportaciones e importaciones del sector agropecuario en México*. Año

Exportaciones

Importaciones

2016/02

1,506,598

932,709

2016/01

1,097,413

819,474

2015/12

1,034,221

905,706

2015/11

1,119,835

845,579

2015/10

957,209

1,021,679

2015/09

831,499

963,776

2015/08

769,110

887,294

2015/07

859,816

963,556

2015/06

1,086,609

955,414

2015/05

1,202,191

944,158

2015/04

1,263,655

942,066

2015/03

1,383,599

1,010,508

2015/02

1,190,114

893,119

2015/01

1,160,496

908,122

2014/12

1,110,595

1,034,082

2014/11

1,103,605

905,103

2014/10

1,005,372

1,051,852

2014/09

735,429

955,524

2014/08

615,309

1,072,645

2014/07

840,503

1,077,996

86

Capítulo III

Año

Exportaciones

Importaciones

2014/06

981,332

1,081,939

2014/05

1,145,568

1,186,860

2014/04

1,265,171

1,065,457

2014/03

1,204,295

1,045,937

2014/02

1,102,114

896,208

2014/01

1,072,004

932,709

*Datos obtenidos del Banco de Información Económica del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, consultado el 27 de Abril de 2016 de: http://www.inegi.org.mx/sistemas/bie/

Características medio ambientales del sector agrícola mexicano. La actividad económica del sector agrícola está fuertemente ligada a los fenómenos ambientales que siguen patrones estacionales y a los fenómenos que son alterados por la actividad humana. Es fundamental entender la relación entre la actividad económica del sector agrícola y el impacto que ejercen los factores ambientales y el entorno natural sobre ésta, y viceversa. La disponibilidad del agua es uno de los determinantes más importantes de la producción y la productividad agrícola. A su vez, la disponibilidad del agua está determinada por factores como la precipitación, temperatura, tasas de evaporación, calidad del suelo, tipo de vegetación y escurrimientos (Pimentel et al., 2004). En México, la agricultura se ve afectada por la escasez del agua, erosión del suelo, cambio climático, variedades de semillas, entre otros factores. El 15.9% de la superficie del suelo en México es destinada a la agricultura, mientras que el pastizal inducido o cultivado abarca el 3.3% (SAGARPA 2013). 87

Capítulo III

En la Figura 3 se detallan las hectáreas en porcentaje de superficie agrícola en el país en cada región ecológica. Se observa que los tres tipos de selvas son las regiones con mayor área de superficie agrícola. Figura 3. Superficie agrícola por región ecológica.

California Mediterránea 0,09% 23,75%

Desiertos de América del Norte

12,33%

Elevaciones Semiáridas Meridionales

15,31% 21,32%

Grandes Planicies 22,88%

4,32%

Selvas Cálido-Húmedas Selvas Cálido-Secas Sierras Templadas

Fuente: Elaboración propia con datos del Censo Agropecuario 2007, Censo Agrícola, Ganadero y Forestal, Instituto de Estadística, Geografía e Informática, consultado el 28 de Abril del 2016 de: http://www3.inegi.org.mx/sistemas/temas/default.aspx?s=est&c=21385

En la Tabla 2 se resumen los tipos de insumos utilizados en cada una de las regiones ecológicas en el sector agrícola mexicano.

88

Capítulo III

Tabla 2. Superficie agrícola según tipo de tecnología aplicada para el manejo de los cultivos o plantaciones por región ecológica. Fert. Químicos

Semilla mejorada

Abonos naturales

Herbicidas Químicos

Total

7870744

4156802

1316618

5160328

CM

4850.937

5136.235

7978.698

2442.891

DAM

930392.8

717881.7

153028.3

594821

ESM

1955395

1044985

341372

1354957

GP

271555.8

482335.6

65650.24

253018.1

SCH

802826.6

324361.8

78930.66

649716.1

SCS

1645736

1047339

203429.1

1054459

ST

2259987

534762.5

466228.6

1250914

Herbicidas Orgánicos

Insect. Químicos

Insect. Orgánicos

Quema controlada

Total

376413.9

3611602

123328

506245.6

CM

74.1265

1648.596

592.8042

141.295

DAM

75700.19

559427.8

42980.58

46085.87

ESM

87000.32

913485.6

22235.52

45403.93

GP

14651.28

116227.6

2041.955

3558.673

SCH

39718.97

429445.3

9185.054

140891.3

SCS

84918.84

904393.8

32113.94

163170.7

ST

74350.2

686973.4

14178.18

106993.8

CM = California Mediterránea, DAM = Desiertos de América del Norte, ESM = Elevaciones Semiáridas Meridionales, GP = Grandes Planicies, SCH = Selvas CálidoHúmedas, SCS = Selvas Cálido-Secas, ST = Sierras Templadas. Datos obtenidos del Censo Agropecuario 2007, Censo Agrícola, Ganadero y Forestal, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, consultado el 28 de Abril de 2016 de: http://www3.inegi.org.mx/sistemas/temas/default.aspx?s=est&c=21385 89

Capítulo III

Se observa que los fertilizantes químicos son el insumo más utilizado en la totalidad de la superficie destinada a la producción agrícola, mientras que los herbicidas y los insecticidas orgánicos son los insumos menos utilizados. En la región de California Mediterránea se emplea la menor cantidad de insumos en general, dado que es la región con la menor proporción de superficie agrícola (Figura 3).

3. El desarrollo sustentable en el campo mexicano. Una agricultura sustentable está conformada por dos bases principales: la primera es el conocimiento científico que participa por medio de la agroecología, la cual se refiere a la actitud agronómica en la que se adoptan preocupaciones por la conservación de los recursos; la segunda se basa en los conocimientos tradicionales como es el caso de la etnoecología en la cual se descubre el éxito de productivo de la asociación de diversos cultivos (Trujillo, 1990). En México, una serie de condiciones y rezagos han impedido que el sector agrícola se adecúe a un modelo de desarrollo sustentable. Muchos productores en condiciones de pobreza no cuentan con ingresos suficientes para obtener insumos de calidad que no perjudiquen en el largo plazo sus tierras de cultivo. En mucho, han dependido de insumos que se les otorga mediante apoyos, algunos de los cuales al ser utilizados generan daños medio ambientales que repercuten en la productividad de los cultivos. Así mismo, fenómenos climáticos atípicos perjudican seriamente a la actividad agrícola, generando pérdidas en la producción y en la productividad, afectando en mayor medida a 90

Capítulo III

los campesinos de escasos recursos cuyos cultivos son, por lo general, de la modalidad de temporal. Por otra parte, como se señala en las siguientes secciones, los productores que tienen mayor acceso al crédito y que invierten en tecnologías para extensiones mayores de cultivos sembrados, emplean recursos tales como los sistemas de riego que pueden incrementar la degradación de los suelos, además de agotar los recursos hídricos en áreas en las cuales este recurso no es abundante. Ineficiencias en los métodos de abastecimiento y los hábitos de consumo a nivel mundial y a nivel nacional generan distorsiones en la oferta y la demanda de productos agrícolas, aumentando los costos y contribuyendo a la baja competitividad del sector agroalimentario. La agricultura mexicana ante el cambio climático. El sector agrícola a nivel global sufre serias repercusiones a consecuencia del cambio climático. Los fenómenos climáticos atípicos afectan de diversas formas los procesos naturales de crecimiento y desarrollo de los cultivos, así como el medio en el que se siembran y se cosechan. Tales efectos pueden ser tan devastadores que generan grandes pérdidas en la producción y por lo tanto grandes pérdidas económicas. Nuestro país se ha visto afectado por algunos de estos fenómenos. Los cultivos de temporal son por lo general los más afectados por el cambio climático. En particular las prácticas agrícolas de temporal son sensibles a cualquier alteración de la precipitación estacional, mientras que las sequías en el verano y los huracanes producen cuantiosas pérdidas de cultivos y hectáreas no cosechadas (SAGARPA, 2012). 91

Capítulo III

Los desbalances en los factores ambientales como la temperatura, la precipitación, las heladas, entre otros, alteran el uso de insumos en la producción, intensificando el uso de algunos de ellos, o generando pérdidas en otros, como es el caso de los suelos degradados. De continuar con la creciente incidencia de fenómenos atípicos será aún más evidente el daño al sector agrícola tanto en México como en el resto del mundo. Se espera un efecto radical en la demanda de riego y sistemas de riego debido a los cambios en los componentes del ciclo hidrológico, como la evaporación y la precipitación y los rendimientos de los cultivos también serán modificados por la alteración en la floración (SAGARPA, 2012). La sequía que sacudió a México en el año 2011 tuvo fuertes repercusiones en el sector rural. Rodríguez y Juárez (2011) señalan que la superficie sembrada durante el ciclo primaveraverano fue la que presentó mayor incidencia de siniestros, disminución de ingresos por incrementos de costos, incrementos de precios de alimentos e insumos, tipo de cambio del peso frente al dólar y aumentos en los créditos de los productores de frijol. Ese mismo año, las fuertes heladas afectaron la producción de maíz blanco en Sinaloa, por lo que hubo la necesidad de importar maíz blanco de Sudáfrica, agudizando el problema de la dependencia alimentaria (Rubio, 2015). Un ejemplo más reciente de los estragos ocasionados por fenómenos climatológicos adversos es la baja producción de café, no sólo por pérdidas causadas por el hongo de la roya, también por cuestiones climatológicas que afectaron las floraciones en distintos estados productores (Celis, 2016), lo cual contribuye a la importación para abastecer la demanda interna. 92

Capítulo III

Los cambios bruscos en las condiciones climáticas son otro factor que obliga a los campesinos a desplazarse a otras regiones del país, incluyendo áreas urbanas. Sin embargo, muchos de ellos no pueden emigrar. En lugares menos desarrollados, para personas con bajos ingresos son forzados a vivir en áreas expuestas y marginales poniéndolos en riesgo a los impactos del cambio climático, sobretodo en el caso de los agricultores de subsistencia (Altieri et al., 2008). No solamente es importante adaptar instrumentos de política pública enfocados a favorecer el crecimiento y la competitividad del sector agrícola en el contexto nacional para enfrentar las consecuencias del cambio climático y generar respuesta, sino que también dentro del marco del comercio internacional se requiere reformar las medidas bajo las cuales México participa en el intercambio de productos, para atender las necesidades de inversión, adaptación y resolución de problemas generados por el cambio climático. En el TLCAN se requiere reformar las clausulas sobre el medio ambiente para una mejora gradual en los estándares y su cumplimiento, atender problemas crónicos, reglas de inversión, promover la transferencia de tecnologías verdes, distribución adecuada de ganancias, entre otras medidas (Gallagher et al., 2011). Métodos de producción inadecuados. Uso de tecnologías agrícolas que destruyen al ecosistema y afectan la competitividad. Por el lado de la oferta, no solamente existe una gran asimetría en los métodos utilizados por los campesinos que viven en condiciones precarias, cuya producción se destina principalmente a la subsistencia, en contraste con los métodos utilizados por 93

Capítulo III

grandes productores que utilizan tecnologías más avanzadas. También existen grandes rezagos en materia de sustentabilidad, a pesar de los recientes esfuerzos tanto de autoridades como de algunos productores y asesores para implementar técnicas más sustentables a la producción agrícola. La erosión del suelo es uno de los factores que perjudican a la producción agrícola, imposibilitando el uso de las hectáreas utilizadas para cultivar a falta de nutrientes, recursos hídricos, exceso de sales minerales y suelos compactados. La sobreexplotación de mantos acuíferos, ineficiencia en los sistemas de riego y uso inapropiado de agroquímicos contribuyen a la falta de competitividad. Dentro de la actividad agropecuaria, la erosión del suelo en México es causada por deterioro de pastizales y capacidad de carga excedida en el pastoreo, remoción de cubierta vegetal, pérdida de materia orgánica, malas prácticas, rompimiento estructural, salinidad y malas prácticas de riego (SAGARPA 2013). Existe degradación de suelos en 67.64% del territorio nacional, siendo la erosión eólica el principal factor con 34.94%, erosión hídrica con 20%, degradación química con 8.1% y degradación física con 4.7% (CONAFOR-UA. Chapingo, 2013). El manejo de los sistemas de riego no solamente representa otro factor importante en las prácticas no sustentables en la producción agrícola ya que, además de agravar el problema de la escasez de agua en diversas zonas del país, también está estrechamente relacionado a la degradación de los suelos. Tanto la intensificación de la desertificación, como la aplicación indiscriminada de agua de riego en zonas cercanas al mar y la introducción masiva de sistemas de riego son las principales causas 94

Capítulo III

de la los procesos de salinización y sodificación de los suelos agrícolas (Mata et al., 2014). En las zonas áridas y semiáridas de nuestro país, los sistemas de riego son ampliamente utilizados. Como ejemplo, Troyo et al., (2010) mencionan que hay sobreexplotación intensiva de aguas subterráneas en el estado de Baja California Sur y el desperdicio del agua para riego en hectáreas no tecnificadas persiste hasta en un 60%. A pesar de los esfuerzos del gobierno mediante distintas dependencias en conjunto con los productores para tecnificar y modernizar las áreas de cultivo en este estado con resultados positivos, aún persiste el problema de la sobreexplotación, además de incrementos en la salinidad del agua subterránea. En el estudio de Santamaría et al. (2004) se encontró que la aplicación de agua de riego de pozo de uso agrícola en la región Laguna en el noroeste de México contiene altos valores de sales solubles generando salinidad en el suelo, lo que limita la productividad de los cultivos. En contraste con los grandes sistemas de riego que abarcan amplias extensiones de tierra, en México también se cuenta con sistemas de pequeño regadío, lo cual es una ventaja para los pequeños productores que viven en comunidades. Mazabel y Davison (2007) destaca la importancia de los pequeños sistemas de riego en la Región Centro de México, donde estos se caracterizan por su heterogeneidad tanto en tipos de obra como en organización social. Muchos de estos sistemas están incorporados en tenencias de estructura minifundista de carácter ejidal. Desde el comienzo del desarrollo del maíz híbrido y variedades de alto rendimiento durante la Revolución Verde cuyas prácticas que satisfacen sus demandas de nutrientes y pesticidas, los agricultores dependen de dichas prácticas ante un mer95

Capítulo III

cado global cuya demanda de alimentos se incrementa conforme se incrementa la población (Robertson y Swinton, 2005). El uso de estas tecnologías tiene fuertes repercusiones en el medio ambiente en el largo plazo y como consecuencia debilita el entorno natural que nutre a los cultivos, disminuyendo el rendimiento y la competitividad del sector. Una de las prácticas que más han perjudicado al entorno agrícola es el monocultivo, el cual es frecuentemente practicado en nuestro país en grandes extensiones de tierra. Debido a que el trato para el cultivo es generalizado, se tratan plagas de gran extensión con un solo cultivo, mientras que otros organismos que dependen de los árboles desaparecen, otras plantas dejan de existir, el suelo se desgasta a falta de nutrientes bajando su rendimiento y se utilizan fertilizantes de forma desmedida (Badii et al., 2015). Los fertilizantes y plaguicidas químicos son ampliamente utilizados en nuestro país, lo cual tiene impactos negativos no sólo en el entorno ecológico en el cual se desarrolla la actividad agrícola, sino también en la economía mexicana. Al año 2012, se importaron más de 4 mil 300 millones de dólares en agroquímicos (Escalona et al., 2015) lo cual indica que en tema de producción de estos insumos, México no es autosuficiente. Durante la crisis del año 2008, el precio de fertilizantes como el superfosfato triple y el cloruro de potasio subieron en más del 160% (Torres, 2010) lo cual contribuyó a que se incrementaran los costos de producción en nuestro país. En la agricultura mexicana el 80% de la superficie se fertiliza en diversas dosificaciones, dependiendo de la capacidad económica del productor, muchas veces en cantidades desmesuradas, por lo que una alternativa sería utilizar tecnologías compa96

Capítulo III

tibles con la actividad microbiológica para favorecer la nutrición de las plantas (Grageda et al., 2012). Tecnologías basadas en una nutrición natural de los cultivos, empleando menos productos químicos, especialmente productos importados, contribuirían a reducir costos, aumentaría la productividad de la tierra y de cada cultivo, y se evitaría el deterioro medio ambiental. Los métodos de fertilización y de combate de plagas de formas naturales, poco costosas y sustentables se han visto desfavorecidos por la marcada tendencia de los mercados internacionales a utilizar productos químicos. En el mercado mundial de semillas, un número limitado de grandes compañías (Monsanto, Pioneer, Syngenta, Dupont y Dow) que desde hace varios años se han encontrado en proceso de centralización y concentración, acaparan el mercado mundial de semillas patentadas y de agroquímicos y las estanterías en los establecimientos de distribución promueven principalmente este tipo de semillas (Delgado, 2010). Este mercado está también fuertemente ligado al mercado mundial de los fertilizantes químicos debido a que estas mismas compañías controlan una gran parte de este mercado, las cuales se encuentran envueltas en debates controversiales por las implicaciones medio ambientales al generar gases de efecto invernadero, que también colaboran con las empresas que a su vez controlan el mercado de maquinaria agrícola (Deere &Co, CNH industrial y AGCO) (AGETC, 2015). Estas grandes corporaciones ejercen un fuerte control sobre la producción en el campo mexicano, las importaciones y sobre las cadenas de distribución. Como medida para contrarrestar la dependencia del maíz proveniente de los Estados Unidos, el gobierno mexicano impulsó una serie de medidas en las cuales se promueve la producción de maíz de variedades mejoradas a través de su programa MasAgro y la producción experimental y pi97

Capítulo III

loto de especies de maíz híbridas genéticamente mejoradas, a pesar de los riesgos y la oposición social (Turrent et al., 2012). El programa MasAgro no otorga apoyos directos a los productores sino que solamente fortalecen a las empresas transnacionales que distribuyen las semillas (Rubio, 2015). Uno de los grandes problemas que perjudica gravemente la biodiversidad a nivel global es el uso de la biotecnología cuyo costo es reducir la diversidad genética del cultivo y hacerlo muy vulnerable al efecto de otros factores ambientales y pérdida de genotipos con consecuencias irreparables (Trujillo, 1990). Por lo tanto, se debe de enfatizar en el uso de variedades de especies endémicas, para protegerlas del devastador efecto de las especies modificadas con el uso de biotecnología. En México, a pesar de que los cultivos transgénicos de maíz se llevan a cabo a nivel experimental, la posibilidad de que se libere a nivel comercial es riesgoso a mediano y largo plazo por atentar contra la diversidad de las variedades nativas y por generar resistencias en plagas y malezas (González y Ávila, 2014). Desperdicio de alimentos durante los procesos de abastecimiento. Dentro de los procesos de logística en las cadenas de abastecimiento y el almacenamiento de los productos agrícolas en México, existen diversos problemas que elevan los precios y el desperdicio. En México, los canales tradicionales de suministro presentan pérdidas y mermas de entre 15 y 35% de sus ventas, en tanto que para los canales modernos los porcentajes son de entre 7 y 15%, y en los casos extremos en los que hay hasta un 50% de merma de los productos pueden provocar aumentos significativos en los precios al consumidor (SAGARPA, 2010). 98

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Entre algunos de los problemas a los que se enfrentan los transportistas y otros agentes de logística que abastecen a los puntos de venta como las centrales de abastos se encuentran las mermas importantes de productos por falta de adecuada protección a los productos, problemas de congestionamientos, malos manejos de temperaturas, incompleta transferencia de tecnologías para el manejo del producto al adoptar nuevas variedades de semillas, problemas de envases y empaques inadecuados, falta de inversión en transportes y caminos, entre otros (Antún et al., 2005). Problemas en la demanda de alimentos. Desperdicio de alimentos durante los procesos de consumo. Por el lado de la demanda, vivimos en una sociedad global con una tendencia a la alza a demandar mayores cantidades de alimentos. Esto asociado a la producción de organismos genéticamente modificados e importación de productos de mala calidad. Muchos de estos alimentos están contaminados o se consideran inseguros desde el punto de vista nutricional o por su calidad debido a los agroquímicos utilizados y por ser alimentos transgénicos (Martínez, 2009). Este patrón social genera mayores presiones en el sector agrícola a nivel mundial, a pesar de las demandas de la sociedad en diversos países para exigir una mayor regulación en este tipo de productos. Nuestra propia falta de consciencia en cuanto al desperdicio de alimentos y patrones de consumo debilita al sector agrícola. De acuerdo al Índice de Desperdicio de Alimentos en México se desperdician en promedio 37.26% de los alimentos, siendo el arroz uno de los más desperdiciados en 46.87% y leche de vaca en 57.14%, además de otros productos como frutas y verduras, 99

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con lo cual se podrían alimentar 7.4 millones de personas en pobreza extrema (FAO, 2015). Muchos mexicanos carecen de recursos para satisfacer sus necesidades básicas, especialmente en el sector rural. En el año 2010 el porcentaje de carencia por acceso a la alimentación en México fue de 24.8%, mientras que en los años 2012 y 2014 este porcentaje fue de 23.3% y 23.4% (CONEVAL, 2014). Estas cifras son aún alarmantes y muy contrastantes con las cifras del desperdicio de alimentos en nuestro país, reflejando los desbalances en políticas públicas, hábitos de consumo de la población y problemas de producción y de distribución. El desperdicio de alimentos en México y el mundo en general es un problema que puede tener fuertes repercusiones contribuyendo a disminuir la competitividad del sector agropecuario considerando que si una proporción muy grande de alimentos no son aprovechados, entonces esto afecta a una parte de la producción, así como a las exportaciones e importaciones de productos. Al reducir las mermas, se generaría una menor presión tanto en la oferta como en la demanda de alimentos y en el medio ambiente. Imposición de los patrones de consumo y desabasto de alimentos. En grandes cadenas comerciales se observa que en los estantes de alimentos, es amplia la oferta de productos importados, tales como los granos y algunas verduras. Esto estimula a los consumidores a adquirir dichos productos, desfavoreciendo la oferta y consumo de productos locales, en particular en el caso de los pequeños productores. Los autores Serrano y Cussó (2012) mencionan que la evolución del consumo aparente de en Méxi100

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co muestra una progresiva aproximación al patrón de consumo en Estados Unidos, a excepción de alimentos como la carne y la leche, impulsados por factores que determinan la pérdida de soberanía alimentaria. Uno de los problemas cada vez más evidentes en la demanda de alimentos del sector agropecuario es la imposición de mercancías por parte de las compañías transnacionales que ejercen el control sobre la producción, obteniendo el apoyo del Estado y agravando la pérdida de la soberanía alimentaria (Sánchez y Palacio, 2014). Países con poder hegemónico como Estados Unidos se apropian y privatizan conocimientos que se liberan bajo condiciones de mercado, como es el caso de productos transgénicos, así como si influencia sobre la calidad de la alimentación, lo cual incluye los productos chatarra (Torres, 2014). Algunos productos no provienen de estos países, pero su impacto es igualmente perjudicial para la economía mexicana. Retomando nuevamente el caso del café, previamente mencionado, Barragán (2016) en el diario Economía Hoy menciona que en México, muchos productores practican el minifundismo en áreas que abarcan menos de una hectárea y el 85% de estos productores son indígenas. Los principales países de los cuales se importa café son Honduras y Colombia. De esta forma, los productos ofrecidos por medianos y pequeños productores quedan desplazados y se ven afectados de forma negativa por los precios impuestos por estas compañías y los precios internacionales. Es importante fomentar el consumo interno de productos locales que no solamente pueden resultar ser de mejor calidad, sino que además contribuyen a mejorar las condiciones de muchos productores en condiciones de pobreza. 101

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Producción de productos orgánicos y policultivos en México. A diferencia de estos sistemas de monocultivo que emplean tecnologías más avanzadas, podemos aprender lecciones relevantes sobre sistemas de policultivos de los campesinos. Es importante resaltar que muchas de las milpas5 que se cultivan en México por los campesinos son productivas, eficientes y resilientes (Altieri y Nicholls, 2010). En un estudio realizado en Chiapas por Cruz et al., (2013) se encontró que los sistemas de policultivo de hule-cacao son tanto económicamente viables como viables a nivel ambiental. Además de las ventajas que representan los sistemas de policultivos, es deseable fomentar en mayor medida la cultura de la producción y el consumo de productos orgánicos para contrarrestar los efectos del daño medio ambiental, además de constituir una medida de apoyo para los pequeños y medianos productores que no pueden invertir en tecnologías costosas. En la agricultura orgánica mexicana los pequeños productores, campesinos organizados, trabajan con tecnologías que son intensivas en mano de obra y utilizan insumos de bajo costo producidos por ellos mismos; un reducido grupo de productores de tipo empresarial consideran a este sector un nicho comercial atractivo con mínima motivación por el aspecto ambiental (Márquez et al., 2011). En materia de producción orgánica de alimentos, México presenta una serie de fortalezas y rezagos. Entre las fortalezas, Gómez et al., (2010) señalan que en el ámbito mundial, nuestro país ocupa el lugar 16 respecto a la superficie orgánica, el terce5

Milpas: En México la palabra milpa bien del Náhuatl “milli”, parcela sembrada. De manera general se le llama milpa al sistema agrícola donde el principal cultivo es el maíz, al que se asocian otra especies como frijol, calabazas, chiles, tomates etcétera.

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ro con respecto a productores y es el país con la mayor diversidad de cultivos orgánicos, además de tener el potencial para contribuir a la reducción de la dependencia alimentaria, generación de empleo, reducción de la migración y mejor nivel de vida para los productores. Entre los rezagos, los mismos autores mencionan la baja investigación, generación de información técnica e insumos y formación de profesionales, así como falta de recursos económicos y financiamiento, pocos avances en materia de un marco normativo y regulatorio, y finalmente dependencia del mercado internacional y bajo desarrollo del mercado interno, generando una desvinculación entre la oferta y la demanda. Se detectó mediante una encuesta a productores mexicanos más de 160 productos orgánicos, entre ellos el café, frutas tropicales, hortalizas, maíz azul, mermeladas, el neem y tequila orgánico, de los cuales la mayoría son producidos para su exportación a otros países (Martínez et al., 2011). México tiene una gran ventaja sobre otros países por la diversidad de estos productos y las regiones más húmedas que favorecen a la producción. Una de las desventajas de los productos orgánicos es el precio de venta, lo cual puede representar un factor que desmotive a los consumidores a adquirirlos, sobre los productos convencionales, incluso si son de menor calidad. En la misma encuesta aplicada por Martínez et al., (2011) se encontró que el sobreprecio de los productos orgánicos con respecto al precio de productos convencionales llega a alcanzar hasta un 300%, siendo la miel, el café y el mango, siguiéndoles el plátano, la zarzamora, el nopal y la mermelada. Se concluyó en el estudio de Martínez et al., (2011) que entre las debilidades del sector de productos orgánicos en México, 103

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existe una carencia de un Sello Orgánico Mexicano, así como mayor apoyo por parte del gobierno para fomentar el consumo interno y crear el marco de legislación necesaria para un mayor control, los costos de producción y la competencia por parte de otros países como España. Por lo tanto podemos concluir que es necesario que diversos agentes como el gobierno, agentes de la iniciativa privada y los mismos consumidores inviertan en este sector. Se podría aplicar una serie de lineamientos que, además de crear la serie de normativas faltantes, pueda incluir un apoyo en forma de subsidios, para fortalecer tanto la oferta como la demanda de estos productos.

4. La inseguridad en el campo mexicano. Son muchos los problemas de corte social que afectan al sector agropecuario en México. Ante la falta de seguridad alimentaria, la seguridad nacional se ve afectada asociándose a los desórdenes sociales, muchos de los cuales tienen su origen en el subconsumo de alimentos, alimentación deficiente o de mala calidad y el hambre (Torres, 2014). Ante este clima de inseguridad que se vive en nuestro país, muchos campesinos se han visto forzados a emigrar a las ciudades o a Estados Unidos, abandonando sus propiedades y las actividades en las que anteriormente se desempeñaban, incluyendo la actividad agrícola. Este, y los anteriores problemas de competitividad, son factores por los cuales nuevas generaciones prefieren dedicarse a otras actividades económicas en el ámbito urbano y no en el rural. La población que ya no puede sostenerse mediante actividades económicas que no son competentes 104

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ante los grandes capitales, no tienen acomodo laboral y buscan alternativas de subsistencia en la economía informal, la migración o la criminalidad (Márquez et al., 2012). La pobreza está fuertemente ligada a la violencia, ya que conlleva a la adopción del delito para obtener riqueza, siendo la economía informal un medio para obtenerla, y está asociada a la corrupción, contrabando, mafias, productos “pirata” y crimen organizado (Sanders, 2012). Otra de las opciones para la población rural en condiciones de pobreza es emigrar hacia Estados Unidos. En el sector rural mexicano existe una diferencia salarial con el mercado de trabajo de Estados Unidos, por lo que hay mayores incentivos para migrar hacia el norte (Arrazola y López, 2012). La migración interna en el sector rural tiene causas similares a la migración hacia Estados Unidos. Una de ellas es la escasez de mano de obra a la que se enfrenta la empresa agrícola de producción intensiva, y otra causa es la demanda de trabajo por parte de los campesinos e indígenas (Rojas, 2009). Por lo tanto, los jornaleros de escasos recursos se desplazan hacia estas grandes empresas agrícolas en busca de mejores oportunidades en el sector agrícola. Los problemas de inseguridad que traen como consecuencia movimientos migratorios en el sector agrícola nos muestran la falta de competitividad en algunos sistemas de producción, especialmente en el caso de la mano de obra conformada por campesinos pobres, sumado a los problemas de carácter social existentes.

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5. Políticas públicas del sector agropecuario y alimentación. Posiblemente una de las deficiencias en la política pública a lo largo del tiempo es una falta de coordinación en los proyectos que han sido propuestos y ejecutados por diversas dependencias en el sector rural y en el sector de actividad primaria de la economía. La combinación de los insumos, factores socioculturales y factores medio ambientales determinan la producción y la productividad agrícola. Conforme progresamos hacia una sociedad global más consciente de la necesidad de integrar estos factores en la política pública, a nivel nacional se evalúan dichas necesidades y se crean nuevos programas. Subsidios, inversión en capital humano y capital físico y control de precios en México. Los subsidios agrícolas en México son altamente regresivos, incluso más regresivos que la distribución de ingreso privado en el sector rural. Esto se debe en parte a que se diseñan estas herramientas en base a teoremas del bienestar social que conllevan a que las consideraciones de eficiencia y la equidad no pueden distinguirse tan fácilmente al momento de diseñar y evaluar subsidios agrícolas y políticas más generales de desarrollo agrícola y rural (Scott, 2010). En el estudio de Puyana y Romero (2010) se obtuvieron resultados que demuestran que los aumentos en el nivel educativo tienen que ir acompañados de crecimiento en la inversión por trabajador para elevar la productividad por trabajador, además de incrementos en el volumen de la producción para incrementar la demanda de trabajo. De otra forma, tal como ha 106

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ocurrido en México, se genera una sustitución de trabajo por capital, incrementando la intensidad de capital del producto desplazando al trabajo. En el tiempo en que el gobierno otorgó apoyos a los productores bajo sus programas Procampo y Progresa-Oportunidades, en pequeña proporción, muchos de estos productores pudieron realizar inversiones en sus actividades agrícolas. En el estudio realizado por Mora et al., (2011), utilizando modelos econométricos, inicialmente se plantearon tres grupos de variables como determinantes de la inversión en el sector agrícola por parte de los productores. Estos tres conjuntos incluyeron las características de las parcelas, rentabilidad de la producción y acceso a mercados y disponibilidad de recursos monetarios. En un principio, los resultados del estudio muestran que la extensión de las parcelas favorece la decisión de invertir, aprovechando economías de escala y mayores retornos esperados al capital. Los productores que invirtieron más cuentan con algún sistema de riego. Otros puntos importantes mencionados por Mora et al., (2011) es que los productores de bajos ingresos que no invierten cultivan principalmente maíz y frijol, siendo cultivos que minimizan sus erogaciones monetarias. Sus resultados también muestran que con el programa Procampo más de la mitad de los beneficiarios invirtieron mientras que con el programa ProgresaOportunidades, destinado a los más pobres, es muy pequeña la proporción de personas que invirtieron. Así mismo, es más alta la probabilidad de invertir cuando el acceso al crédito es informal y el ahorro formal no es determinante de la inversión. A pesar de que se encontró una relación significativa entre los apoyos del gobierno a través del programa Procampo, los montos no son de suficiente magnitud para que la población que recibe 107

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este apoyo invierta, lo que convierte a los programas en meramente asistenciales. En el periodo de 1994-1999 aumentó en México la producción de frutas y vegetales, pero esta tendencia se revierte a partir del año 2000 presentándose una desaceleración en la producción de vegetales y un decrecimiento en la producción de frutas, en contraste con un aumento en la producción de granos (7.4% promedio anual) basada en aumentos de la productividad de la tierra. Este patrón es consistente con las políticas de apoyo de esquemas de precios de garantía, como por ejemplo el programa ASERCA, los cuales fomentan la producción de granos como el maíz y productos como el azúcar (Scott, 2010). Los autores Valentín et al., (2016) realizaron una evaluación del programa ProAgro en Puebla, con el cual se ha buscado aumentar la productividad agrícola de los productores. Sus resultados muestran que en ocasiones, estos apoyos llegan de forma tardía, por lo cual no se presenta un impacto positivo en lograr incrementos en los rendimientos agrícolas. Las actividades agrícolas tienen fechas clave para la aplicación de insumos, por lo que los apoyos no tienen el efecto esperado. Valentín et al., (2016) también señalan que el monto que reciben los beneficiarios es insuficiente para cubrir los costos de producción agrícola. Rubio (2015) menciona que a partir de la crisis alimentaria mundial las empresas transnacionales agroalimentarias son favorecidas por el gobierno por encima de los pequeños productores, principalmente los que producen maíz, arroz y trigo. Como ejemplo, la autora señala que son Maseca, Cargill, Minsa y Archier Danield’s Midland las que ejercen el mayor control sobre la oferta de maíz, imponiendo precios por debajo de los precios internacionales, lo cual ha desfavorecido a los pequeños productores. 108

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En cuanto al control de los precios internacionales de productos agrícolas, se han empleado medidas como la moderación de la transmisión de estos precios en nuestro país. La elasticidad de transmisión entre los distintos productos agrícolas difiere dependiendo del grado de intervención gubernamental en los mercados correspondientes. Como ejemplo, los precios para los consumidores de productos como la tortilla, el pan y la leche se mantuvieron aislados durante los años crisis 2007 y 2008 cuando se presentó la crisis alimentaria, ya que el gobierno implementó una serie de medidas que incluyó subsidios, en tanto que en el caso de productos como aceites, huevo, pollo, arroz y cereales preparados se permitió que la evolución de sus precios fluctuaran conforme aumentaban los precios internacionales (Gómez, 2008).

6. Conclusión. 1.- Las condiciones del sector agrícola en México son muy heterogéneas, por lo que la producción de productos agrícolas se ve fortalecida por algunas estrategias competitivas mientras que otras limitantes y debilidades generan baja competitividad. 2.- Por un lado se encuentran los grupos de grandes productores que emplean tecnologías avanzadas, con posibilidades de invertir y obtener créditos con mayor facilidad que los medianos y pequeños productores. Dentro de estos últimos se encuentran grupos de campesinos que viven en condiciones precarias, quienes dependen de apoyos económicos del gobierno mediante diversos programas, forzados a emigrar a otras regiones dentro del ámbito rural en busca de oportunidades de trabajo en el mejor de los casos, mientras que en el peor de los casos son incor109

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porados a la economía informal, a actividades delictivas o son desplazados hacia las grandes ciudades y a Estados Unidos. 3.- En este sentido, es recomendable vincular los programas de apoyo a los productores pequeños y medianos, principalmente los que se basan en apoyos mediante subsidios con otros programas de capacitación y de inversión en insumos. De ser posible, fomentar en mayor grado el uso de insumos que sean compatibles con un modelo de desarrollo sustentable y que no generen altos costos. Las dependencias deben procurar que los apoyos sean recibidos por los destinatarios sin retrasos para que estos puedan ser utilizados de forma eficiente, en conjunto con otros programas. 4.- México cuenta con grandes ventajas en la producción de orgánicos, pero no se ha llegado a un acuerdo para establecer una normativa que beneficie a los productores y que estimule el consumo interno, favoreciéndolos por encima de los productos orgánicos de importación. 5.- Es importante romper con la tendencia que desde hace muchos años se presenta en la exportación de productos principalmente hacia Estados Unidos y en muy pequeña proporción hacia otros países en comparación con el primero, por lo que falta diversificar la comercialización de los productos agrícolas mexicanos y hacer énfasis en la importación de productos de mejor calidad y promover el consumo interno de los productos mexicanos de calidad, que de otro modo son principalmente destinados a la exportación. 6.- De nada nos sirve el fomento al crecimiento económico cuando los medios para lograrlo perjudican áreas importantes en las que se lleva a cabo este crecimiento, generando ciclos que perpetúan fuertes caídas en la competitividad del sector agrícola. Un 110

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crecimiento económico en el cual se generan números positivos en el corto plazo en la balanza de pagos del sector agrícola no es un verdadero crecimiento encaminado a una dirección positiva en la senda del desarrollo sustentable si no existe una verdadera consciencia del balance que debe de existir entre la producción, la productividad, el equilibrio del ecosistema, el desarrollo social y los patrones de consumo. Son igualmente importantes las decisiones que toma un gobierno, como las que toman los productores y las que toman los consumidores. 7.- Debemos replantear como sociedad nuestra relación con los ecosistemas y comprender desde una perspectiva integral y sustentable, que sea respetuosa de los ciclos naturales, las relaciones entre cultivos y otros agentes, así como su entorno natural. Para ello son necesarias políticas públicas que fomenten la importancia de modificar nuestros patrones de consumo y nuevos y mejores métodos de abastecimiento de alimentos para disminuir el desperdicio, lo cual es un factor que afecta a la competitividad del sector, ya que podrían disminuirse los costos de los productos y generar una reducción en la demanda, así como una redistribución de los recursos hacia las personas que se encuentran en condiciones de carencia alimentaria.

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Capítulo III

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116

Capítulo III

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117

Capítulo IV

Introducción. El objetivo del presente estudio es diagnosticar cual es la estrategia que con mayor frecuencia se utiliza en la Micro, pequeña y mediana empresa (Mipyme) de Durango capital, así como determinar cuál de las incapacidades o barreras del aprendizaje organizacional que se más afecta a este tipo de empresas. En la actualidad las empresas se encuentran trabajando en ambientes cada vez más competitivos. A fin de permanecer en los mercados, se tiene que estar trabajando en buscar nuevas formas de competir y la única forma de lograrlo es por medio de estrategias. La globalización impulsada de forma acelerada gracias a las nuevas tecnologías y al internet, han creado ambientes aún más complejos para las empresas, en el cual se tiene que estar adaptado ante los cambios constantes que se generan. Llevar a cabo una planeación estratégica o por lo menos establecer estrategias dentro de los objetivos y planes de las empresas, en la actualidad es vital si es que se quiere mantener en los mercados y ser competitivos. Así pues las estrategias son diferentes acciones que se estarán ejecutando en la empresa y las cuales les permitan lograr los objetivos propuestos. Las estrategias se pueden presentar de diferentes formas ya sea realizando cambios en la organización o en la forma en la que se están haciendo las cosas, establecer en que nuevo mercado será viable competir o que nuevo producto modificar o adicionar que permita ser competitivo frente a otras empresas del mismo ámbito. El presente trabajo forma parte de una investigación más amplia cuyo objetivo es saber cómo los propietarios de las 121

Capítulo IV

Mipymes en Durango capital utilizan las estrategias en un entorno competitivo, además de conocer como la cultura organizacional y las incapacidades del aprendizaje tienen influencia en las mismas. El objetivo de este estudio es pues, analizar y explicar cuál es la incapacidad de aprendizaje organizacional que se está presentando en las Mipymes de Durango capital, así como cuál es la estrategia, dentro de los postulados de Miles & Snow, que están empleando dichas empresas. Tal objetivo nos lleva a plantear las siguientes preguntas de investigación y las hipótesis correspondientes. Preguntas de investigación. 1. ¿Cuál es la estrategia de Miles & Snow predominante en las Mipyme de Durango Capital? 2. ¿Cuál es la incapacidad organizacional predominante en las Mipyme de Durango Capital?

Hipótesis. 1.- La estrategia Reactiva es la predominante en las Mipyme de Durango Capital. 2.- La incapacidad organizacional de ceguera es predominante en las Mipyme de Durango Capital.

1. Justificación. En la actualidad las empresas en México están clasificadas como se muestra en la siguiente tabla, según el diario oficial de la federación de la siguiente manera. 122

Capítulo IV

Tabla 1. Clasificación de las empresas en México.

Estratificación de Empresas publicada en el Diario Oficial de la Federación 30 de junio de 2009.

Fuente: INEGI, “Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Estratificación de las empresas, Censos Económicos 2009, p. 12.

Según los datos presentados en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), en 2015 la población de las Mipyme que se encuentran operando en la República aparece en la siguiente tabla, clasificada por sectores comercial, industrial y de servicios. Tabla 2. Mipyme operando en la República Mexicana según SIEM. INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIOS

TOTAL

MICRO

38,044

444,798

162,367

645,209

PEQUEÑA

7,941

11,310

14,501

33,752

MEDIANA

2,902

2,846

1,752

7,500

GRANDE

1,252

941

1,553

3,746

TOTAL

50,139

459,895

180,173

690,207

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Sistema de Información Empresarial Mexicano, SIEM. 123

Capítulo IV

Según los resultados mostrados por el INEGI, en los Censos Económicos de 2009, del total de empresas que se encuentran operando en México en 95.2% son microempresas, las cuales utilizan el 45.6% del personal con la capacidad de trabajar, aproximadamente más micro, pequeña y medianas empresas producen ingresos equivalentes al 52% del Producto Interno Bruto, dejando claro que son fundamentales para la economía del país. Las actividades económicas en el país están divididas en empresas de servicios con el 47.1%, empresas comerciales con el 26% y 18 % por parte de las empresas del sector industrial. Las micro empresas industriales representan el 92.5% de las industrial a nivel nacional, general el 23.2% de los empleos y el 4.3% de las remuneraciones totales del sector. Las pequeñas empresas industriales representan el 5.1% del total, empleando el 10% del personal ocupado y el 6.6% de las remuneraciones, mientras que las medianas empresas industriales equivalen al 1.6 % de las industrias en el sector. En cuanto al sector de los micro negocios comerciales estos ocupan el 97.1% del sector, con un 65.1% del personal ocupado, mientras que las pequeños establecimientos comerciales son cubiertos en un 2.1% de las unidades del sector y pagan un 20.4% de las remuneraciones por parte del sector comercial, ocupando un 10.6% del personal requerido por el comercio. Las unidades comerciales medianas representan el 0.6% de las empresas, un 9.9% del personal ocupado y un 22.4% de las remuneraciones aportadas. Por otra parte en cuanto a las empresas de servicios, los establecimientos micro representan el 94.4% de las unidades económicas, ocupando un 43.7% del personal y sus remuneraciones abarcan el 12.3%. Las pequeñas empresas de servicio ocupan el 124

Capítulo IV

17.5 % del personal ocupado y el 4.7% de las unidades en el sector. Las empresas medianas que operan en el sector de servicios representan el 0.5% del total, con el 6.2% del total del personal ocupado y un 7.1% de las remuneraciones. Las Mipymes en México son de vital importancia, ya que generan la mayor parte de los empleos en el país, ayudan al desarrollo de las regiones en las cuales se establecen, producen y vende gran parte de los productos consumidos en el país a precios competitivos. Las Mipymes debido a sus características son vitales para el desarrollo económico del país. Problemas de las MIPYMES. Las MIPYMES son afectadas seriamente por los cambios en el entorno económico del país, les es imposible sobrevivir periodos largos en una crisis. Al carecer de un sustento económico estable se ven limitadas. Se ven constantemente presionadas por empresas de mayor tamaño que buscan eliminarlas además de estar bajo un control más riguroso por parte de las entidades de gobierno. Internamente son incapaces de llevar una administración adecuada, donde la inexperiencia solo provoca que exista un bajo rendimiento. Entre algunos de los problemas más comunes se encuentra la falta de organización, son incapaces de seguir el paso a los avances tecnológicos, no cuentan con personal especializado y además son incapaces de llevar a cabo capacitación. Las problemáticas de las MIPYMES pueden ser agrupadas en ocho diferentes grupos según establecen Jurado, Vivar y Pérez (1997), citados por González, (2005). 1. Problemas organizacionales. No existe una estructura y sistematización de las operaciones. 125

Capítulo IV

2. Recursos humanos. No se lleva a cabo la capacitación adecuada, se presente una sobre rotación del personal. 3. Mercadotecnia. Las empresas desconocen a la competencia, no se tiene conocimiento en cuanto a dar a conocer el producto o servicio y conocer las necesidades de los clientes. 4. Producción. No se cuenta con técnicas adecuadas para producción, carencia en cuanto a la calidad y los procedimientos para producción son deficientes. 5. Innovación tecnológica. Se cuenta con tecnología obsoleta o se carece de la misma. 6. Contabilidad. No existen registros contable adecuados, los costos al ser mal determinados provocan que no se cubran los costos. 7. Finanzas. Se es incapaz de analizar la situación financiera de la empresa y el acceso a los créditos es difícil. 8. Fiscal. Se presenta una rigurosa regulación fiscal, donde las personas desconocen sus obligaciones e incumplimiento de las mismas.

La mortandad empresarial es un fenómeno que afecta la economía de quien invierte en ella, además de afectar la generación de empleos debido al cierre de las empresas. La Secretaria de Economía, en un estudio de permanencia empresarial en 2005, afirma que de cada 10 nuevas empresas que inician operaciones solo 3 sobreviven el primer año después de que abren y de estas solo el 40% supera la barrera de los 5 años, que es el límite para decir que una empresa permanecerá (Gómez, Villarreal y Villareal, 2013, p. 2). La situación de las Mipymes en el estado de Durango es similar a la del resto del país en cuanto a su importancia y problemáticas, en la tabla 3, mostrada a continuación se muestra la estructura a nivel estatal de la micro, pequeña y mediana empresa en los sectores industrial comerciales y de servicios. En la tabla 4 126

Capítulo IV

se muestra la estructura a nivel municipal, que es donde se encuentra la mayor concentración de Mipymes en el estado. Tabla 3. Mipymes operando en el Estado de Durango según SIEM. INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIOS

TOTAL

MICRO

431

5,671

2,147

8,249

PEQUEÑA

61

284

127

472

MEDIANA

34

60

25

119

GRANDE

21

22

22

65

TOTAL

547

6,037

2,321

8,905

Fuente: Elaboración propia a partir del Sistema de Información Empresarial Mexicano, SIEM.

Tabla 4. Mipymes operando en el Municipio de Durango según SIEM. INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIOS

TOTAL

MICRO

373

3,858

1,490

5,721

PEQUEÑA

32

163

78

273

MEDIANA

12

28

20

60

GRANDE TOTAL

11

6

10

428

4,055

1,598

27 6,081

Fuente: Elaboración propia a partir del Sistema de Información Empresarial Mexicano, SIEM.

Con estas cifras se resalta la importancia de estas empresas y desde luego, de cara a su problemática, la necesidad de estudiarlas.

127

Capítulo IV

2. Revisión de Literatura. Según Guzmán Valdivia, citado por Fernández (1997) nos dice que es “la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa (Fernández, 1997, p. 125). Una empresa es una entidad en la cual los individuos trabajan de manera coordinada, para obtener un provecho de los recursos con los que se cuenta, donde a través de un proceso administrativo, es posible el logro de metas que se plantea, otra definición sobre empresa es la siguiente: Unidad productiva o de servicios, derivada de un anhelo de solucionar una necesidad existente. Constituida según aspectos prácticos o legales en; a) agrupación informal, b) sociedad legal, c) asociación legal. Integrada por recursos humanos, materiales y técnicos. Apoyada en la administración para lograr sus objetivos ya sea de servicio, social o económico (Fernández, 1997 p. 127).

Las empresas son “una unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil de acuerdo con las exigencias del bien común” (Benavides, 2007, p. 6). Este concepto si bien tiene relación con el propuesto por Fernández (1997) al final se enfoca en el hecho de que una empresa existe con el fin de ofrecer un producto o servicio el cual beneficie y satisfaga a las personas. En sus inicios las empresas eran vistas como maquinas “cuya función seria servir a sus creadores, o dueños, dándoles un rendimiento adecuado y en el que las personas que las integran se128

Capítulo IV

rian reemplazables” (Robles y Arcérreca, 2000, p. 26). En la actualidad muchas empresas aún son administradas desde esta perspectiva donde el dueño tiene control total, y los integrantes carecen de la habilidad, conocimiento y capacitación para actuar de manera efectiva, más sin embargo el desempeño de estas empresas llega a ser efectivo, pero con la correcta dirección puede mejorar de manera considerable. Si bien una empresa es una organización, esta posee una serie de características muy particulares que la diferencian de otras organizaciones sociales, al respecto Chiavenato (2001) menciona las siguientes ideas: 1. 2. 3. 4. 5.

Están orientadas a obtener ganancias. Asumen riesgos. Son dirigidas por una filosofía de negocios. Se evalúan generalmente desde un punto de vista contable. Deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones y por las agencias gubernamentales. 6. Constituyen propiedad privada, que debe ser controlada y administrada por sus propietarios, accionistas o administradores profesionales.

Chiavenato (2001), hace mención sobre los objetivos naturales de una empresa, partiendo de lo establecido por Marvin Kohn, estos objetivos con: 1. La satisfacción en cuanto a bienes y servicios que requiere la sociedad. 2. Que los factores que intervienen en el proceso productivo se les proporcione empleo. 3. Generar el bienestar de la sociedad a través del uso de los factores de producción. 129

Capítulo IV

4. Proporcionar el retorno debido a los factores que intervienen a la entrada. 5. Establecer un ambiente donde las personas puedan satisfacer las necesidades humanas básicas.

Las empresas como se ha presentado, es una unidad en la cual las personas trabajan de manera coordinada para lograr operar de una manera eficaz y eficiente a través de los recursos con los que se cuenta. Pero esta labor es bastante compleja, y jamás podría ser lograda con éxito sin el apoyo de una vital herramienta con lo es la administración. Las empresas, una vez que han planteado la forma en la cual estarán trabajando para lograr sus objetivos, deberán establecer las acciones a través de las cuales será posible conseguir el logro de cada uno de ellos a través del uso de estrategias. De manera muy simple la estrategia es un “enfoque general de las acciones que se ejecutaran para alcanzar los objetivos” (Benavides, 2007, p. 64). Una estrategia consiste en establecer un plan de acción, a través del cual los recursos son asignados de una forma óptima, de manera tal que quien la emplea consiga una ventaja sobre los competidores y además sea posible obtener el logro de objetivos de una forma segura. Desde el punto de vista de las empresas, la estrategia “consiste en la medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio” (Thompson y Gamble, 2012, p. 4). Es a través de la estrategia, que las empresas son capaces de lograr una ventaja competitiva, sobre las demás empresas presenten en los mercados, pues en la actualidad uno de los efectos de la globalización ha sido que el mundo 130

Capítulo IV

en el cual compiten las empresas cambie de una forma acelerada, aunado al hecho de que las nuevas tecnologías de la información si bien han sido un gran beneficio, también provocaron que las empresas estén bajo un constante proceso de evolución, en el cual la innovación es básica y todo esto es posible con el adecuado establecimiento de estrategias empresariales. “La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva” (Thompson y Gamble, 2012, p. 5). Diferentes empresas han ideado y utilizado diferentes estrategias a fin de conseguir una ventaja sobre los competidores. Benavides (2007) considera que en base a la actuación de los administradores existen dos tipos de estrategias: 1. Las estrategias políticas: son estrategias basadas en el ganar-perder, la cual ocasiona un desgaste general en toda la organización además de que resulta ser ineficiente. 2. Las estrategias proactivas: consiste básicamente en ganar-ganar, donde las empresas tienen un amplio sentido de negociación, busca la optimización de los recursos de la organización.

Por otra parte Wheelen y Hunger (2013) mencionan que de manera general las empresas utilizan tres tipos de estrategias: 1. Estrategia corporativa. Parte de la gerencia general, en cuanto a la gestión del negocio y los productos. 2. Estrategia de negocios. Está enfocada en el mejoramiento de la posición competitiva de productos o servicios. Esta a su vez pueden ser competitivas y cooperativas. 131

Capítulo IV

3. Estrategia funcional. Este enfoque es utilizado para lograr los objetivos de la empresa por medio de la mejora en la productividad de los recursos.

Diferentes autores han establecido diferentes tipologías estratégicas, que permiten explicar cómo es que las empresas actúan a fin de competir en los mercados, han buscado exponer como las empresas utilizan y enfocan sus recursos para lograr sus objetivos. Una de las tipologías que ha tomado gran relevancia desde que fue expuesta, es la tipología de Miles y Snow, ya que logran establecer una relación entre el tipo de estrategia que sigue una empresa y como es que dirigen la estrategia tanto internamente como externamente. En 1978, Miles y Snow propusieron un modelo muy completo a través del cual se describe como las empresas se adaptan al entorno cambiante siguiendo diferentes orientaciones estratégicas, clasificadas en exploradora, analizadora, defensiva y reactiva.“ Considera la estrategia como un marco de decisiones y acciones, que se dirigirían a mantener, por un lado, el coalineamiento de la organización con el entorno, y por el otro lado, sus principales interdependencias internas” (Zornoza, Simón & Marqués, 2007, p. 166). Miles y Snow parten de las siguientes premisas para su estudio: 1) Las empresas de éxito desarrollan un enfoque sistemático e identificable de adaptación a su medio ambiente, es decir, dan respuesta al ciclo adaptativo adoptando un medio de comportamiento determinado; 2) En cada sector se pueden identificar cuatro orientaciones estratégicas, de modo que las empresas se clasifiquen en defensivas, exploradoras, analizadoras y reactivas; 132

Capítulo IV

3) Cualquier orientación –defensiva, exploradora o analizadora- puede conducir a un buen resultado empresarial. La reactiva, dada su falta de consistencia, tendrá menores desempeños que las otras tres. (Anderson, 2008, pp. 23-24).

El modelo plantea que a fin de lograr que toda organización se acople con el entorno externo organizacional y manejar las interdependencias del entorno interno, debe existir una correcta administración de las estrategias. El objetivo es “lograr la compaginación de la visión y misión de la corporación de negocios, con las oportunidades y amenazas que le presenta el entorno” (Sicard, 2010, p. 170). Según Miles, Snow, Meyer, y Coleman (1978), el éxito de la organización dependerá de forma inicial de los directivos y las decisiones que tomen por los problemas que se presentan en el entorno y que influyen en la estrategia de la organización, para lo cual idearon un modelo que considera estos problemas, llamado el ciclo adaptativo, en el cual se menciona que la conducta de las empresas esta solo parcialmente condicionada por el medio ambiente, y que finalmente las decisiones de los altos directivos son las que determinan la estructura organizacional y los procesos. Estos problemas son: “1) problema empresarial (elección de productos o mercados y métodos para competir); 2) problema de ingeniería (tecnologías usadas); 3) problema administrativo (elección de estructuras organizacionales y procesos para alinear la organización con su entorno)” (Miles, et al., 1978). Estos autores buscan explicar que las organizaciones, son influenciadas por diferentes factores que se encuentran a su alrededor, y dichos factores influyen en como las organizaciones responderán de forma sistemática ante las amenazas del ambiente. 133

Capítulo IV

También se puede mencionar que añadieron esta dimensión dinámica describiendo como las organizaciones se mueven en el ciclo enfrentando y resolviendo estos problemas empresarial, de tecnología y administrativo (Fjelstad, Miles, Snow y Lettl, 2012). Los cuatro tipos de empresas que Miles & Snow identifican en base a las estrategias que adoptan las empresas para competir en el entorno se describen a continuación. Defensiva: “Corresponde a una empresa con un estrecho campo de producto-mercado; la alta dirección, experta en un área determinada, no busca nuevas oportunidades fuera de su negocio; apenas requiere ajustes en tecnología o métodos de operación, dedicada la mayor parte de su tiempo a mejorar la eficiencia” (Aragón, 1996, p. 48). Este tipo de empresas, compiten en un mercado específico en el cual son expertas, se encuentran es un estado de confort, donde aparentemente todo es estable, les permite ser eficientes y llevar a cabo una reducción de los costos. Son corporaciones cuyos directivos buscan crear o mantener un entorno en el cual ser una empresa estable es una forma óptima de organización. Los directivos de las empresas defensivas “solucionan problemas de la iniciativa emprendedora intentado labrar en piedra un estrecho nicho de mercado para la organización de negocios, dedicándose a un limitado grupo de productos servicios exclusivos de ese nicho” (Sicard, 2010, p. 172). En cuanto a los problemas de ingeniería se enfocan en aquellas técnicas de producción y distribución tradicionales pero eficientes. Los tipos defensivos tienden a actuar de manera burocrática y rígida permitiendo un control estricto y eficiente del sistema. 134

Capítulo IV

“Ofrecen un conjunto relativamente estable de productos para un mercado relativamente estable. No están interesadas en las modificaciones sino que se concentra en la mejora continua del trabajo dentro de su campo de actuación” (García, 2008, p. 22). Las características de las empresas defensivas son las siguientes: A. Son organizaciones conservadoras que se inclinan por los riesgos moderados y actúan en un limitado dominio de producto y de mercado. No tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su dominio. Eligiendo estrategias de concentración o enfoque que les permitan destacar en el segmento de mercado seleccionado. B. Los altos directivos son personas con gran experiencia dentro de un área limitada en la que la empresa decide operar. C. La mayor parte de los recursos financieros y esfuerzos de los directivos, se destinan a la búsqueda de eficiencia a nivel de producción y distribución de bienes y servicios. La eficiencia tecnológica es la fuente de éxito de la empresa. D. No requieren grandes ajustes en su tecnología, estructura y procesos, ya que se orientan internamente y enfatizan la reducción de costos. E. Planifican de manera intensiva, centrándose en la solución de problemas actuales que en la detección de problemas futuros. F. Su estructura destaca por el control de operaciones de manera centralizada y por tipo de funciones. (López, 2001, p. 68).

Prospectivas: También llamadas exploradoras, son aquellas empresas que “buscan continuamente nuevas oportunidades y experimentan con tendencias emergentes; creadoras de cambio e incertidumbre en la industria; su obsesión por la innovación las hace no del todo eficientes” (Aragón, 1996, p. 48). Este tipo de 135

Capítulo IV

empresas están en continuo movimiento buscando nuevas oportunidades para crear productos o competir en mercados diferentes, como se menciona, están bajo un proceso de innovación constante buscando oportunidades de crecimiento. Este tipo de empresas son las que generan cambios significativos y responden rápidamente ante los cambios del entorno, pues disponen de tecnologías y un estilo de dirección flexible. Los directivos de empresas prospectivas se preocupan por la creación y mantenimiento para la corporación de negocios, de un entorno dinámico y cambios constantes. El problema de ingeniería requiere un alto compromiso con los cambios en quipo tecnológico implicando altos costos. El problema administrativo de este tipo de empresa es “la búsqueda, selección, contratación y mantenimiento del talento humano” (Sicard, 2010, 173). Estas empresas “suelen realizar cambios y mejoras en los productos y mercados con relativa frecuencia, tratando de ser las primeras en desarrollar nuevos productos o servicios, con el riego de que la innovación no tenga éxito” (García, 2008, p. 21). Las empresas prospectivas o exploradoras se caracterizan por los siguientes aspectos: A. Se caracterizan por ser innovadoras. Experimentan responder a las tendencias emergentes en el entorno, les distingue su predilección por las estrategias que conllevan un riego elevado, dado que se mantienen en una continua búsqueda de oportunidades de nuevos productos y mercados. B. Son generadoras de cambios e incertidumbres a los que sus competidores deben responder. Se esfuerzan por manipular el terreno competitivo a su favor. Para estas empresas es más importante el hecho de mantener su reputación de innovadores en producto y descubrir nuevos mercados, que una alta rentabilidad. 136

Capítulo IV

C. Tienen una naturaleza dinámica que exige que sus procesos tecnológicos sean flexibles provocando una ineficiencia en la reducción de costes. D. La planeación suele ser amplia, orientada a encontrar problemas y contingencias provenientes del proceso que desencadena su acción experimental. G. La tecnología es desarrollada de la agudeza del recurso humano. Su estructura destaca por ser descentralizada, tendiendo a trabajar en unidades o por proyecto. (López, 2001, p. 69).

Analizadoras: Son aquellas que “operan en dos tipos de domino, el estable y el cambiante; en los entornos estables, las organizaciones operan rutinaria y eficazmente a través de estructuras y procesos formalizados; en entornos turbulentos la dirección vigila estrechamente a los competidores para adoptar rápidamente las ideas que parezcan más prometedoras” (Aragón, 1996, pp. 48-49). Esta estrategia es un tipo hibrido, al abarcar características de las empresas defensoras y prospectivas ya que tienden a adaptarse al entorno en el cual se desarrollan. Estas empresas actúan en base a procesos formalizados y estructurados. Una empresa analizadora sigue a aquellas organizaciones más innovadoras, buscando tomar sus mejores ideas y adaptarlas a sus necesidades. Las empresas analizadoras “mantienen una base relativamente estable de productos y mercados, mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma selectiva nuevos productos y mercados, tratando de imitar a las empresas que ya los desarrollaron” (García, 2008, p. 22). El problema en cuanto a la iniciativa emprendedora lo resuelve “tratando de buscar y tomar ventaja de los nuevos productos, servicios y mercados, al mismo tiempo que sigue man137

Capítulo IV

teniendo una importante parte de sus productos, servicios y mercados tradicionales” (Sicard, 2010, p. 173). En cuanto al problema de ingeniería, resulta complicado abordarlo, pues la tecnología tradicional exige una estabilidad, pero la tecnología se mantiene constante, por lo que es necesario ser flexible en cuanto a la inversión de capital. Los problemas administrativos son solucionados “equilibrando la estabilidad para el personal del producto y/o servicio tradicional, con las características opuestas del personal necesario para la dinámica de nuevos procesos, tecnologías de producción y ventas” (Sicard, 2010, p. 173). Las características que presentan las empresas analizadores se describen a continuación: A. Son organizaciones que analizan el riesgo de asumir en la búsqueda de la maximización de sus beneficios. Procuran desarrollar nuevos productos y responder a las oportunidades de mercado a la vez que se ocupan de mantener su base estable de productos y clientes. B. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente, mientras que en entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores buscando nuevas ideas y adoptando aquellas que les parecen prometedoras. C. La planificación es intensiva y exhaustiva. Orientada a mantener la estabilidad y a afrontar nuevas condiciones del mercado. D. Su estructura es de tipo matricial, combina divisiones por áreas funcionales y por grupos de productos. (López, 2001, p. 70).

Reactivas: En éstas “la alta dirección percibe frecuentemente el cambio y la incertidumbre en su entorno, pero son incapaces de responder eficazmente; carecen de una relación consistente de estrategia-estructura; únicamente hace algún tipo de ajuste, forzada por las presiones del entorno” (Aragón, 1996, p. 49). Las 138

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empresas reactivas carecen de una orientación estratégica consistente y clara, no reaccionan ante los cambios del entorno. “No cuentan con un área de producto-mercado duradera y estable. Normalmente actúa de manera forzada por las presiones del entorno y la competencia” (García, 2008, p. 22). Las empresas reactivas presentan las siguientes características. A. Actúan de manera inconsciente e inestable. A pesar de que sus directivos perciben frecuentemente los cambios y la incertidumbre que ocurren en el entorno que les rodea, estas son incapaces de responder efectivamente. Carecen de una relación consistente entre su estrategia y estructura. Dicha inconsistencia se origina al menos por tres causas a sabes, a) la alta dirección falla en el intento de establecer una estrategia viable para la organización: b) la estrategia es bien formulada pero no se establece un enlace apropiado entre la tecnología, la estructura y los procesos de la organización; y c) la dirección se apega a un acoplamiento determinado entre la estructura y la estrategia aunque este no sea el apropiado para afrontar las condiciones del entorno. B. Rara vez este tipo de empresa realiza ajustes requeridos entre su estrategia y su estructura a menos que se vea realmente forzada por la presión del entorno. (López, 2001, pp. 70-71)

Miles & Snow afirman que la tipología reactiva ocurre por las siguientes causas: 1. Los directivos pueden haber fallado en articular claramente la estrategia de la Organización. 2. Puede que no hayan formado una estructura orgánica, ni establecido los procesos para llevar a cabo una estrategia definida. 3. Puede que tengan una tendencia a mantener las relaciones rutinarias entre la estrategia y la estructura, sin tener en cuenta los cambios en las condiciones del entorno (Sicard, 2010, p. 174). 139

Capítulo IV

Las empresas que caen dentro de las tipologías defensivas, analizadoras y prospectivas tienen estrategias viables, pero las reactivas no, como lo señalan Hickson y Pugh (2007), son inestables y fallan en la generación y mantenimiento de estas estrategias. Como resultado de esto, cambian y reaccionan de manera tardía e ineficiente, y su desempeño es mediocre. La tipología de Miles y Snow, se adapta a los negocios debido a que más allá de describir las orientaciones estratégicas, también describe sus estructuras, los procesos y las prácticas en cuanto a recursos humanos. La tipología ve a las organizaciones como un sistema complejo el cual tiene una interacción dinámica con el entorno. Se presentan variaciones en cuanto a la forma en que influyen los tipos de estrategias, la primera se origina por el grado de innovaciones que se implementan y la segunda es debida a la influencia de la tecnología respecto a los demás competidores. Las estrategias de Miles y Snow tienden a identificar a las empresas localizadas en cualquier tipo de sector, las empresas que siguen las estrategias exploradora, analizadora o defensiva tienen iguales probabilidades de obtener un alto rendimiento. Las organizaciones aprenden, adquieren y crean conocimiento que ayuda al proceso de adaptación y supervivencia, pero este conocimiento se ve afectado por las barreras del aprendizaje organizacional, mismas que afectan a su vez la manera en la cual las empresas elijen y aplican sus estrategias. Las incapacidades o barreras del aprendizaje tienen su origen a partir de un objeto de estudio muy amplio, al cual se le ha prestado atención los últimos años dentro de la administración, el aprendizaje organizacional. 140

Capítulo IV

Antes de mostrar el fundamento teórico relativo a las barreras del aprendizaje, se explica primeramente el origen del mismo. El aprendizaje organizacional “es un proceso basado en el aprendizaje individual, a través del cual una entidad, ya sea pública o privada, grande o pequeña, adquiere o crea conocimiento, con el propósito de adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformándolo, según sea su nivel de desarrollo” (Castañeda y Fernández, 2007, citado por Castañeda, 2015, p. 63). También se dice que “el aprendizaje organizacional es un proceso para mejorar las acciones organizacionales a través de la adquisición y desarrollo de nuevos conceptos y capacidades” (Fiol y Lyles, 1985, citado por Arbaiza, 2002, p. 38). El aprendizaje organizacional es un proceso del cual las organizaciones hacen uso para ser más competitivas, adaptarse al medio ambiente que cambia de forma acelerada debido al proceso de globalización y a las tecnologías de la información que además de ayudar a la globalización han sido de gran ayuda para el aprendizaje organizacional y la gestión de este conocimiento. Ahora bien, el proceso del aprendizaje organizacional no se desarrolla de manera eficiente ya que existen deficiencias en toda organización en cuanto al conocimiento administrativo, por parte de los niveles gerenciales quienes son incapaces de llevar a cabo una adecuada gestión, y la ventaja competitiva del aprendizaje organizacional es desaprovechada. Diferentes autores quienes han estudiado el aprendizaje organizacional, han encontrado defectos en el proceso, a los cuales se le ha denominado barreas del aprendizaje organizacional, que son “condiciones que dificultan u obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la organización” (Pérez y Cortés, 2007, p. 268). 141

Capítulo IV

La siguiente clasificación, respecto a las incapacidades del aprendizaje organizacional, es la que establece Arthur K. Yeung, la cual será la base para llevar a cabo el estudio. Yeung, menciona que existen siete incapacidades para aprender, presentes en las organizaciones, las cuales se derivan en dos grupos, cuatro incapacidades que afectan la generación de ideas y tres que afectan la generalización de las mismas. La ceguera es la primer incapacidad que afecta la generación, es la “incapacidad para percibir, en forma exacta, el ambiente de la organización, por ejemplo a causa de procesos incorrecto para la búsqueda” (Yeung, Ulrich, Nason & Von Glinow, 2000, p. 60). La situación que se presenta en el entorno cambiante, a través de la ceguera impide que las organizaciones detecten las amenazas o nuevas oportunidades para competir. Las empresas a su vez es incapaz de diseñar o competir en nuevos mercados. La segunda incapacidad es las candidez, la cual “se presenta cuando, ante situaciones complejas, se aplica la simple heurística o las reglas de cajón, sin un análisis cuidadoso” (Yeung et al., 2000, p. 60). Se presenta cuando hay deficiencias en el análisis de las situaciones y la generación de soluciones posibles, las organizaciones optan por utilizar soluciones fáciles ante problemas difíciles. Se es incapaz para medir fallas los niveles de desempeño y por tanto es imposible establecer un plan para su solución. La homogeneidad tiene una relación con la candidez, la diferencia radica en que la homogeneidad “se refiere a las perspectivas y a la información existente en la empresa, pero no indica si la información se analiza debidamente, se refiere a la cantidad y variedad de la información” (Yeung et al., 2000, p. 60). En esta incapacidad solo se considera el punto de vista del dueño o gerente de la empresa, no se toma en cuenta a los demás indivi142

Capítulo IV

duos, entre más puntos de vista y soluciones sean presentadas, mayor será el aprendizaje. No existe una variedad en las habilidades, además de que las personas no tienen acceso a toda la información con que cuenta la organización. El acoplamiento estrecho, las empresas en las que se presenta esta incapacidad, sus “departamentos y subunidades están controladas de forma estrecha y no existen grandes diferencias entre las políticas y procedimientos de las diversas unidades” (Yeung et al., 2000, p. 61). Esta situación se debe a la presencia de estructuras rígidas y toma de decisiones muy limitada. El exceso de coordinación y control por parte de la administración, provocan ineficiencia en las perspectivas que le importan a la organización. Las siguientes incapacidades son aquellas que frenan la generalización, la primera de ellas es la parálisis, es “la incapacidad para poner en práctica medidas procedimientos nuevos” (Yeung et al., 2000, p. 127). Las empresas se aferran al método y forma de hacer las cosas que siempre de la misma manera, aun después de que deja se ser funcional. La organización invierte mucho tiempo para analizad los problemas y cuando están listos para aplicar ideas ya es demasiado tarde. El aprendizaje de las supersticiones consiste en “la incapacidad para interpretar correctamente el significado de la experiencia” (Yeung et al., 2000, p. 127). Las empresas no guardan relación entre la situación real del desempeño y los resultados realmente obtenidos, y las medidas que se toman no tienen una influencia significativa sobre el desempeño. En el aprendizaje de supersticiones las empresas “además de culpar a terceras personas de lo malo que ocurre en el negocio, difundiendo ideas equivocadas de la situación. 143

Capítulo IV

La séptima incapacidad es la difusión deficiente, “se presenta cuando una persona o unidad de la organización aprenden, pero jamás lo contagian a otras partes de las empresa (Yeung et al., 2000, p. 63). En esta incapacidad las personas aprenden cosas nuevas, pero no las difunden a los demás individuos y/o áreas de la empresa y como consecuencia no se da el aprendizaje en grupo.

3. Metodología. El presente estudio tiene un enfoque cuantitativo, el cual, “utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar teorías” (Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p. 4). Es descriptivo, es decir “busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se analiza. Describe tendencias de un grupo o población” (Hernández et al., 2014, p. 92). También es transversal, porque la información obtenida está limitada a un momento único en el tiempo, y es del tipo no experimental, ya que “se realiza si la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos” (Hernández et al., 2014, p. 152). Por lo que el estudio fue ex post facto, término latino que indica después de lo ocurrido, posterior a los hechos, “se encuentra con los efectos de algo que está sucediendo (variable dependiente) y a partir de estos efectos, se investiga las posibles causas que ya sucedieron” (Labarca, 2001, p. 51). El instrumento que se aplicó en la presente investigación consta de treinta y ocho reactivos, de los cuales cuatro analizan 144

Capítulo IV

el tipo de estrategia utilizada por las empresas y los restantes 34 reactivos se enfocan en estudiar las incapacidades del aprendizaje, con una escala tipo Likert de cinco opciones, gradualmente ascendiendo de la siguiente forma: “nada importante, muy poco, poco, algo, muy importante”. Para determinar la muestra de estudio, se tomó en cuenta el número de unidades de negocios reportados en el SIEM 2015 y, al total se aplicó el programa Stats2.0, para determinar la muestra poblacional, con un nivel de confianza del 95%, de una población de 6,054 Mipyme se obtuvo una muestra de 362. Se trabajó con una prueba piloto de 20 encuestas y se les aplicó el cuestionario, se obtuvo realimentación para ver si no había algún tipo de dificultad para entender los conceptos del cuestionario, esto nos permitió hacer algunos ajustes en la redacción de las preguntas, luego procedimos a la recolección de la información. Una vez obtenido todos los datos, se trabajaron en el programa estadístico SPSS versión 20.0, y se calculó la confiabilidad del instrumento por medio de la prueba Alfa de Cronbach, cuyo resultado se pueden apreciar en la tabla 5. El valor del Alfa se clasifica de acuerdo a lo siguiente: por debajo de 0.60 es mediocre, de 0.60 a 0.65 es indeseable, de 0.65 a 0.70 es aceptable, de 0.70 a 0.80 es respetable y de 0.80 a 0.90 es muy buena para explicar las variables utilizadas en el cuestionario, de acuerdo con BarrazaMacías (2008), citado por Gómez (2008).Es necesario destacar que esta prueba se corrió para cada dimensión, (incapacidades y estilos) siendo cada una de éstas integrada por varias variables.

145

Capítulo IV

Tabla 5: Confiabilidad del Instrumento de medición. Alfa de Cronbach

Valor obtenido

Prueba piloto Miles & Snow

0.849

Prueba piloto Incapacidades de Aprendizaje

8.857

Fuente: elaboración propia.

4. Resultados. Para dar respuesta, a la pregunta de investigación sobre cuál de las estrategias propuestas por Miles & Snow es la que se utiliza con mayor frecuencia en las empresa bajo estudio, la tabla 6 muestra que la estrategia analizadora es la que con preponderancia se utiliza, seguida por la prospectiva y luego por la defensiva, presentando la calificación más baja con mucho la estrategia reactiva. Tabla 6. Resultados de frecuencia de la Tipología estratégica de Miles & Snow. Estrategia Utilizada

Frecuencia

Intensidad

Prospectiva

112

31%

Analizadora

130

36%

Defensiva

105

29%

Reactiva

15

4%

362

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla se observa que es la estrategia de una empresa analizadora es se presenta en 130 de las 362 empresas encuestadas, lo cual representa un 36% del total de datos de la muestra, y 146

Capítulo IV

también es muy notorio la frecuencia tan baja que se presenta en una empresa que sigue una estrategia reactiva, con apenas un 4% de los datos de la muestra. Para dar respuesta a la pregunta de investigación e hipótesis propuesta, referente a la incapacidad de aprendizaje organizacional que se presenta con mayor frecuencia en la Mipyme de Durango, al respecto la tabla 7 muestra los resultados obtenidos referentes. Tabla 7. Frecuencias y promedios de los indicadores evaluados para las incapacidades de aprendizaje. Tipo

Frecuencia

Intensidad

Ceguera Candidez Homogeneidad Acoplamiento estrecho Parálisis Aprendizaje de supersticiones Difusión deficiente

183

51%

41

11%

25

7%

17

5%

32

9%

25

7%

39

11%

362

Fuente: elaboración propia.

Los resultados nos permiten observar que de los siete tipos de incapacidades de aprendizaje los que se presentan en la Mipyme de Durango son la ceguera y la candidez aunque en menor cantidad. La ceguera es la que aparece con mayor frecuencia, con 183 del total de datos, lo que representa un 51% de los datos de la muestra, seguido por la incapacidad de candidez con 41 del total de las empresas lo que representa un 11%, a pesar de aparecer como segunda incapacidad con mayor presencia su 147

Capítulo IV

porcentaje es muy bajo en comparación con la ceguera. De los datos obtenidos es la ceguera, en el caso de las incapacidades de aprendizaje, y la estrategia analizadora, en el caso de las estrategias, a los que corresponde el mayor promedio y la mayor frecuencia de las empresas estudiadas, sin embargo, es importante verificar si existen diferencias estadísticamente significativas entre los grupos. Por tal cuestión se aplicó un análisis de la varianza con una prueba F, misma que de acuerdo con Lind, Marchal y Wathen (2005) como citado Gómez (2008), se utiliza con el fin de probar si dos muestras provienen de poblaciones que tienen varianzas iguales (la cual se considera hipótesis nula). El análisis consideró un nivel de confianza de 95%, mostrándose los resultados en la Tabla 13 para las incapacidades del aprendizaje y la tabla 14 para las estrategias de Miles & Snow. Se muestra el análisis de la varianza –ANOVA de un factor– que permite confirmar que en los grupos tanto de incapacidades como de estrategias competitivas, se observa una diferenciación estadísticamente significativa. Se aplicó el análisis a los dos grupos de variables por separado, (a las estrategias de aprendizaje (cuatro) o a las incapacidades de aprendizaje (siete)). La agrupación de estas variables se basa en la literatura, especialmente en los trabajos de Yeung et al., (2000).

148

Capítulo IV

Tabla 8. ANOVA de Incapacidades del aprendizaje. Suma de cuadrados Ceguera

Candidez

Homogeneidad

Acoplamiento estrecho Parálisis

Aprendizaje de supersticiones Difusión deficiente

Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total

gl

148.120 71.863 219.983 148.746 42.269 191.014 216.637 35.747 252.384 211.498 32.554 244.052 162.466 31.035 193.501 364.875 63.796 428.671 154.152 31.160 185.312

Media cuadrática 174 187 361 174 187 361 174 187 361 174 187 361 174 187 361 174 187 361 174 187 361

F

Sig.

.851 .384

2.215

.000

.855 .226

3.782

.000

1.245 .191

6.513

.000

1.216 .174

6.982

.000

.934 .166

5.626

.000

2.097 .341

6.147

.000

.886 .167

5.317

.000

Fuente: elaboración propia.

Tabla 9. ANOVA de Estrategias de Miles & Snow. Suma de cuadrados

Prospectiva

Analizadora

Defensiva

Reactiva

Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total

149.100 71.863 220.000 148.746 42.269 191.020 216.640 35.750 252.384 211.500 32.604 244.102

Fuente: elaboración propia. 149

gl

164 187 361 174 187 361 174 190 362 174 187 361

Media cuadrática

F

Sig.

.860 .384

2.220

.000

.860 .230

3.812

.000

1.251 .191

6.520

.000

1.231 .174

7.210

.000

Capítulo IV

5. Conclusiones. Una vez obtenidos los resultados, así como el análisis de los mismos, para dar respuesta a la pregunta de investigación ¿Cuál es la estrategia de Miles & Snow predominante en las Mipyme de Durango Capital?, nuestra hipótesis plantea que es la estrategia Reactiva la predominante en las Mipyme de Durango Capital. Esta hipótesis es planteada en base a lo que la teoría nos establece, pues en su ciclo operativo las empresas van evolucionando en cuanto al tipo de estrategia que utilizan comenzando por una estrategia reactiva, más sin embargo los resultados nos arrojan que las empresas analizadas están siguiendo una estrategia analizadora, con el 36%, muy por debajo se encuentra con un 31% la estrategia prospectiva, pero es la estrategia reactiva que se plantea en la hipótesis se presenta en un nivel muy bajo con apenas un 4% del total de la muestra, con tan solo 15 empresas de las 362. Lo cual es de sorprender, porque conforme a la teoría existente se planteó la hipótesis de trabajo del presente estudio, que definía a la estrategia reactiva como la mayor uso en este tipo de empresas, sin embargo los resultados son contrastantes y encontramos a la empresa analizadora, esto habla de una generación de empresarios, que no se dejan llevar en principio por lo primero que encuentran, sino que se detienen a pensar que es lo que mejor conviene para la operación del negocio, el resultado es significativo pues con una frecuencia de 130 empresas de 362 analizadas, esto representa el 36% de la muestra. 150

Capítulo IV

Adicionalmente se encontró que en las empresas estudiadas, la edad mínima va de menos de un año hasta 73 años. Sin embargo la edad promedio de las empresas nos arroja 13 años de operación, por lo que varias de las empresas ya han superado la barrera de los 5 años, de la cual, según el estudio de permanecía empresarial de 2005, de 3 empresas que sobreviven después de un año solo 40% superan esta barrera. Un porcentaje considerable de las Mipymes que se localizan en Durango capital, ya ha superado la barrera de los cinco años, las edad promedio que se encuentran en los resultados nos dice que las empresas se encuentran en un nivel de madurez significativo, han dejado atrás esa idea de seguir una corazonada y tratar de sobrevivir a los cambios drásticos del mercado tan competitivo en el cual se desarrollan hoy en día. Las Mipymes que compiten en Durango capital en su mayoría ya son capaces de analizar a la competencia, el mercado en el cual se desarrollan, así como elegir y dominar los productos y servicios que ofrecen a sus clientes y actuar con cautela para seguir siendo competitivas sin dejar de lado los logros que ya han alcanzado. Para dar respuesta a la pregunta de investigación sobre ¿Cuál es la incapacidad organizacional predominante en las Mipyme de Durango Capital? y a la hipótesis que establece que la incapacidad organizacional de ceguera es predominante en las Mipyme de Durango Capital, en base a los resultados obtuvimos podemos establecer lo siguiente. En cuanto a las incapacidades del aprendizaje, podemos afirmar que es la ceguera la incapacidad que dentro del ciclo de evolución de las empresas es aquella que se presenta en primer instancia en las mismas y la hipótesis se estructuro en base a lo 151

Capítulo IV

que la teoría nos plantea, los resultados nos muestran que esto se cumple, pues es la incapacidad de ceguera la que con mayor frecuencia se presenta en las Mipymes de Durango capital. Los resultados son contundentes pues de las 362 empresas que conforman la muestra, 183 de ellas (el 51%) muestran que la incapacidad de aprendizaje a la que se enfrentan con frecuencia las empresas es la ceguera y justo por debajo esta la incapacidad de candidez con 41 de las empresas encuestadas. Al respecto podemos afirmar que es la ceguera, la incapacidad que se estableció para la hipótesis, estructurada en base a la teoría, y se cumple de manera rotunda, esta incapacidad de aprendizaje se presenta con mayor frecuencia en las Mipymes de Durango capital, mostrando como se mencionaba, un 51% del total. Ahora bien, ¿en qué consiste el que una empresa sufra de ceguera? La ceguera es la primera incapacidad que llega a presentarse y también forma parte de las cuatro incapacidades que entorpecen la generación de ideas. La ceguera provoca en las empresas incapacidad de percibir las amenazas que el entorno les presenta así como las oportunidades que se llegan a presentar en el mismo, y por tanto dejar atrás situaciones que pudieron llegar a favorecer a la empresa. Con la presencia de esta incapacidad, a una empresa le es imposible diseñar nuevos productos o servicios y por tanto competir en mercados diferentes. La candidez es otra de las incapacidades con una frecuencia a considerar, pues afecta la generación de las ideas. La candidez dentro de una empresa, se ve reflejada cuando existen problemas al analizar las diferentes situaciones que se presentan en el entorno y son incapaces de generar soluciones adecuadas ante los problemas que se llegan a presentar. 152

Capítulo IV

En la candidez, una vez que se presenta un problema se utilizan reglas simples para su solución, por tanto la organización implementa soluciones simples para resolver problemas complejos que solo entorpecen más la situación en la empresa. Es importante considerar la incapacidad de difusión deficiente, que aparece apenas muy por debajo de la candidez con un 11% de los datos. Esta incapacidad afecta a la generalización de las ideas, la difusión deficiente nos dice que en las empresas se generan soluciones o ideas que pueden beneficiar a las organizaciones pero no se trasmiten a las otras áreas de la empresa. Las personas aprenden pero los demás individuos no adquieren este conocimiento y el aprendizaje grupal no se lleva a cabo. La ceguera, así como también la candidez y la difusión deficiente en menor frecuencia son las incapacidades que con mayor frecuencia afectan a las Mipymes de Durango capital, están provocando que las empresas no puedan realizar una análisis adecuado del entorno en el cual se encuentran por tanto, grandes oportunidades competitivas se les escapan de las manos. Así también, en sus labores continuas enfrentan diferentes problemáticas ya sean externas e internas, pero la incapacidad de ceguera provoca que no puedan realizar una evaluación adecuada de los problemas que el entorno está generando por lo que las nuevas oportunidades que pudieran generan una gran diferencia para ser más competitivos se les escapan de las manos, aun y cuando estas oportunidades sean intermitentes y fáciles de percibir. La presencia de incapacidades afecta diferentes aspectos que conforman a una empresa, ente ellas las incapacidades la estrategia analizadora es la que tiene una mayor presencia en las Mipymes de Durango capital. Los resultados son interesantes 153

Capítulo IV

pues el 36% de la empresas basa sus estrategias llevando a cabo un análisis del entorno que les permita ser competitivas y generar cambios que las beneficien, sin embargo un porcentaje elevado está sufriendo de ceguera, estas empresas están en una lucha por ser competitivas siguiendo una estrategia analizadora, pero al mismo tiempo la ceguera les impide llevar a cabo un análisis adecuado del entorno y generar nuevas oportunidades competitivas que generen beneficios, más aun otro gran porcentaje sufre de candidez lo que impide que estas analicen de forma adecuada el entorno y generen soluciones adecuadas a los problemas que se presentan. La presencia de la difusión deficiente en menor cantidad nos dice que, algunas empresas encuentran soluciones o generan ideas que beneficien a la organización pero no cuentas con la capacidad de transmitir estas ideas a los demás empleados en la empresa, en cierta forma es como si esta idea jamás se generara, pues no ayuda a la empresa si se queda en unos cuantos empleados. En este momento se presenta una situación muy peculiar, la gran mayoría de las empresas ya paso la barrera de los 5 años y están buscando competir en los mercado llevando a cabo una análisis minucioso de los mismos, pero la gran mayoría tiene serios problemas internos, la ceguera las está afectando seriamente y la gran mayoría no ha notado la presencia de esta problemática dentro de sus empresas. De las empresas que conformaron la muestra, una gran parte está en una lucha constante por ser competitivas, pero los problemas que se presentan lo único que están provocando es que las empresas viven al día, no son capaces de enfrentar los problemas y analizar el entorno de tal manera que puedan sobresalir de entre los competidores. Con el tiempo esto provoca154

Capítulo IV

ra que inevitablemente cierren operaciones por no percatar que se tienen problemas internos, los cuales deben ser resueltos de manera inmediata, pues no están llevando a cabo un plan estratégico adecuado o siguiendo estrategias efectivas que les permitan sobrevivir ante los cambios acelerados que el entorno está generando. Así pues si las organizaciones no resuelven de manera adecuada e inmediata la problemática que se presenta entre las estrategias que se están empleado y la incapacidad de la empresa en el aprendizaje, no es muy rentable para las mismas e inevitablemente terminarán fuera del mercado. Cabe mencionar que existen varios pendientes por estudiar, como analizar si las incapacidades de aprendizaje influyen sobre el uso de un tipo de estrategia en particular, de cómo las propias incapacidades de aprendizaje influyen en el desempeño del negocio, entre otros estudios posibles.

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Capítulo V

Introducción. El presente estudio, se propone explicar la influencia de la Cultura Empresarial en el uso de las Estrategias Competitivas en la MIPyMEs de la ciudad de Bogotá - Colombia. En Colombia, así como en otros países, la clasificación de las empresas de acuerdo con su tamaño, se realiza sobre tres criterios básicos: i) número de empleados, ii) nivel de activos y iii) el monto de ventas. Esta clasificación resulta fundamental porque orienta las políticas, el accionar y la inversión de recursos tanto del gobierno como del sector financiero. La importancia de este tipo de empresas radica en la riqueza que aportan a la economía. Dallago (2003), afirma que la presencia de las MIPyMEs es relevante, por los empleos que generan, porque además son fuente de transformación de la economía por la aportación que hacen al PIB de cada nación, y por la innovación que aportan al sistema económico y productivo. Esto evidencia la trascendencia que tiene estudiar y aportar elementos para el conocimiento y mejoramiento este tipo de empresas. Adicionalmente, las MIPyMEs son generadoras de una cultura de información y de mutua colaboración que tejen entre ellas para buscar su supervivencia, la cual les permite generar una corriente de conocimiento organizacional, como una forma de entender su entorno y adelantarse a las necesidades de sus mercados. Las MIPyMEs constituyen una parte fundamental en el desarrollo de la economía de todos los países, según Furtado (2003), Dallago (2003), Gooderham (2007), Audretsch y Mahmood 161

Capítulo V

(1995). Esto se puede evidenciar en la conformación empresarial en donde las MIPyMEs se presentan en una posición dominante; es el caso de Centro América en países como Costa Rica con un 98,19%, el Salvador con el 99,81%, y Guatemala con el 98,61% del total de las empresas (Del Cid, 2008). En México constituyen el 99.7% (INEGI, 2014), en Argentina el 99.74% (INDEC, 2009). Guapatín (2003) sostiene que en Panamá representan el 97,06%. Para Gutfraind (2007), las MIPyMEs en Perú son el 97,9%, y en Uruguay alcanzan el 99.49%. En Colombia, según la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) (2015), las MIPyMEs constituyen el 99% de la composición empresarial. La Organización de Naciones Unidas (ONU), asevera que la micro, pequeña y mediana empresa en los países en desarrollo, genera más del 90% de los empleos y en los países desarrollados más del 50% (Prater y Ghosh, 2005). En Colombia, la ley 905 de 2004, establece la clasificación de las empresas en micro, pequeña y mediana, como aparece en la Tabla 1. Tabla 1. Clasificación de la Empresa en Colombia. Tamaño empresa

Trabajadores

Activos totales (smmlv)*

Mediana

51-200

5.001-30.000

Pequeña

11-50

501-5000

Micro

No superior a 10

Menos de 500

* (smlv) Salario Mínimo Legal Mensual Vigente.

Fuente: Elaboración propia a partir de la Ley 905 de 2004.

De acuerdo con la CCB (2015), Bogotá genera el 24% del PIB con un alto nivel de diversificación y orientación hacia la producción 162

Capítulo V

de servicios, que representan el 77% del valor agregado, y el 34% de los que se producen en el país. En Bogotá se localiza el 84% de las empresas de la región (324 mil), que representan el 29% de las empresas de Colombia y es la ciudad más dinámica en creación de empresas, donde cada año se crean en promedio 73 mil más. Es decir, una de cada cuatro empresas que se crean en Colombia, tiene su origen en Bogotá (CCB, 2015). La distribución porcentual por tamaño de empresas en Bogotá se puede observar en la siguiente gráfica: Gráfica. Tamaño empresas Bogotá 2014. Medianas 3%

Grandes 1%

Pequeñas 11%

Microempresas 85%

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá (CCB, 2015).

Mendivil, Torres & Pacheco (2014), Mena (2014) y Cruz (2012), coinciden al dar cuenta de las dificultades más comunes por las cuales atraviesan las MIPyMEs, en donde un elemento común puede darse en el grado de conocimiento que manejan las per163

Capítulo V

sonas encargadas de la toma de decisiones sobre cada uno de los diversos temas. Las MIPyMEs presentan una alta tasa de mortandad, como mencionan Gómez, Villarreal y Villarreal (2014), de cada 10 nuevas empresas que se abren solo 3 sobreviven el primer año de vida, y de estas sobrevivientes, solo el 40% superará la barrera de los cinco años que es el límite para prever que una empresa permanecerá y se desarrollará. Al respecto Puerta & Rivera (2010), sostienen que uno de los problemas que enfrentan este tipo de empresas en todo el mundo es la alta tasa de mortandad que presentan, y que ese problema es un factor que no solo afecta la situación económica de quien invierte en el negocio, sino que además reduce la cantidad de empleos que se generan por el cierre de empresas y por la riqueza que dejan de generar. Como menciona la CCB (2015, pág. 23), “si bien el tamaño y dinámica del mercado en la ciudad de Bogotá es una oportunidad de éxito para las empresas, los costos relacionados con el pago de impuestos y el desconocimiento de buenas prácticas administrativas y gerenciales incentivan la informalidad y con frecuencia el pronto cierre de empresas nuevas. En 2014, la dinámica en la liquidación de empresas en la ciudad se caracterizó por un aumento de 17% en el total de empresas que se liquidaron, con respecto al mismo período del año 2013, que pasó de 14 mil a 17 mil empresas liquidadas, lo cual se reflejó también en el incremento en el valor de los activos de las empresas liquidadas que pasó de $8 billones en 2013 a $21 billones en 2014. Visto de otra manera, 23 empresas de cada 100 nuevas siguen operando cuatro años después de creadas”.

Londoño (2016), estableció el perfil empresarial y gerencial a nivel nacional resultando que en general que; las PYMES tienen una antigüedad que supera los 22 años, aunque también existe 164

Capítulo V

una proporción significativa con una edad entre 6 y 10 años, especialmente en el sector servicios. Las PYMES evidenciaron ser predominantemente familiares en un 62% sin protocolos de sucesión la mayoría, aunque un porcentaje importante de ellas maneja una gerencia independiente. Adicionalmente, que la gerencia de este tipo de empresas está siendo fuertemente influenciada por los programas gubernamentales que buscan capacitar y facilitar el camino a los empresarios para enfrentar las restricciones de mercado a las que se enfrenta. De todo lo anteriormente expuesto se desprende el interés por estudiar este tipo de empresas, y buscar posibles soluciones que permitan combatir la alta tasa de mortandad de las MIPyMEs, y se convierte en el fin de esta investigación.

1. Objetivos, Pregunta de investigación e Hipótesis. Objetivo General: Analizar la influencia de la Cultura Empresarial en el uso de las Estrategias Competitivas en la MIPyMEs de Bogotá Colombia. Preguntas de Investigación: ¿Cuál es el tipo de Cultura Empresarial dominante de la MIPyMEs de Bogotá, Colombia? ¿Cuál es la Estrategia Competitiva que se utiliza con mayor frecuencia las MIPyMEs de Bogotá, Colombia? ¿Cuál es la influencia de la Cultura Empresarial en el uso de las Estrategias Competitivas en la MIPyMEs de Bogotá Colombia? 165

Capítulo V

Hipótesis: H1: La Cultura de Clan es la Cultura Empresarial dominante en las empresas estudiadas. H2: La Estrategia de Costos es la empleada por las empresas objeto de estudio. H3: La Cultura Empresarial influye en la utilización de las Estrategias Competitivas en las MIPyMEs de Bogotá, Colombia.

2. Justificación. Para Valdés Díaz & Sánchez Soto (2012), la empresa es la célula básica para la producción de bienes y servicios, pues constituye una unidad económico-social con fines de lucro. En esta unidad los factores de producción se coordinan y conjugan para generar bienes de interés social e individual. En Colombia y México como en muchos otros países de América Latina, así como en Asia y Estados Unidos, las MIPyMEs conforman la inmensa mayoría del universo empresarial. Su importancia radica en que representan alrededor del 90% de las empresas existentes a nivel global, que emplean al 50% de la mano de obra y participan en la creación del 50% de la riqueza del PIB mundial. (Valdés Díaz & Sánchez Soto, 2012). Según Padilla (2008) en Europa se estima que el 97% de las empresas son MIPyMEs y en Corea del Sur la cifra alcanza el 99.7%. Con estas cifras, queda asentada la importancia y la aportación a la actividad económica que tienen este tipo de empresas de ese continente. 166

Capítulo V

Las MIPyMEs representan una de las principales fuerzas en el desarrollo económico, especialmente en los países en vías de desarrollo. El enorme crecimiento de la influencia actual de estas empresas se debe a la masificación de la sociedad, a la necesidad de concentrar grandes capitales y enormes recursos técnicos, para el adecuado funcionamiento de la producción y de los servicios (Rodríguez 2002). La globalización como proceso continuo incremental representa oportunidades, riesgos y desafíos para las empresas; puntualmente las MIPyMEs se ven afectadas generalmente por no responder a la velocidad que impone este fenómeno de mundialización de la economía, especialmente en el cambio hacia la internacionalización de los mercados. Otro de los problemas que afecta a las MIPyMEs en los países en vías de desarrollo es la informalidad, pues según Gómez, Villarreal y Villarreal (2014), un número importante de ellas funcionan en esta modalidad, es decir no están registradas ante ninguna autoridad regulatoria, y no pagan ningún tipo de contribución de carácter fiscal, lo cual dificulta las acciones de apoyo de las autoridades. Este fenómeno también se presenta en la ciudad de Bogotá: “otro problema estructural del mercado local es la alta informalidad. Como lo reveló la CCB (2015), en la ciudad es alta la informalidad empresarial (47%) y laboral (42%) que limita la productividad, el crecimiento de la economía y la calidad del empleo y la competitividad de Bogotá”. En contraposición al planteamiento anterior y como complemento, Valdés Díaz & Sánchez Soto (2012), sostienen que, no obstante pueda considerarse contraproducente su informalidad, siguen siendo un factor importante que genera ingresos y juegan su papel al ser fuentes de autoempleo y de subsistencia de 167

Capítulo V

sus creadores, además de tener gran incidencia en la demanda de consumo de la comunidad.

3. Literatura revisada. Para Gómez (2008), la globalización como fenómeno económico, político y social, es el acontecimiento que más ha afectado la forma de convivir, de hacer negocios y de interrelacionarse de los seres humanos en las últimas décadas. Toffler (1999), sostiene que los cambios impuestos por la globalización, son tan profundos que modificaron la forma de concebir toda la vida en la sociedad. La globalización es el umbral hacia una economía mundial con mayor grado de integración e interdependencia entre las naciones, cuyos componentes principales son la mundialización de los mercados, de las finanzas y de la producción (Hill, 2009). Esta transformación que se vive hoy en día acarrea entre otras cosas, una alta competitividad donde sólo sobrevivirán las organizaciones que den respuestas apropiadas y atingentes al entorno incierto, cambiante y volátil, provocado por la mundialización como también se le conoce. La globalización en sí no es buena ni mala, depende de las circunstancias en las que se enfrente a ella, de cómo se le pueda sacar provecho o no a los claroscuros que presenta. Pero una cosa es indudable, este fenómeno es descarnado, impersonal y altamente competitivo, pues puede dar en abundancia a los que más tienen, a los que estén preparados o a los más competitivos, y por el otro lado, puede eliminar a los menos preparados. Esto impone una premisa sobre la cual las empresas deben de 168

Capítulo V

operar en la actualidad, y se traduce en ser competitivos, pues deben conocer a sus competidores y enfrentarlos de manera estratégica. Las estrategias competitivas, no son una panacea, no resuelven de facto todo lo que la empresa necesita, pero lo cierto es que con mayor información y análisis de la competencia, el entorno y el mercado, existe mayor probabilidad de éxito: una acción viable y factible para enfrentar de manera adecuada el entorno volátil y cambiante. Para Yuen (2014), fue Sun Tzu el afamado guerrero chino, quien de manera inicial utilizó, operó y desarrolló el concepto de estrategia. Actualmente, este concepto es valorado en el contexto organizacional. De manera simplificada para plantear una estrategia, se requiere identificar algunos factores claves para un mejor desarrollo de la operación de la empresa, como plantear de forma clara los objetivos, cuidar el elemento sorpresa en la operación, así como hacer un balance adecuado de las fortalezas con las que se cuenta para conseguir los objetivos planteados (Mintzberg y Quinn, 1993). En consonancia con lo anterior, Drucker (1999), establece que el punto clave de la estrategia consiste en la manera correcta de plantear los objetivos, que se convertirá es un elemento primordial al momento de la formulación de una estrategia. Pero no hay ninguna definición de estrategia universalmente aceptada, pues el término es utilizado por diferentes autores con diversas acepciones (Mitzberg y Quinn, 1993). El vocablo proviene del ámbito militar y diplomático, sin embargo por analogía al igual que otros términos similares, ya se han asimilado al pensamiento estratégico formal de la era moderna, y su origen proporciona el conocimiento de dimensio169

Capítulo V

nes, naturaleza y diseño de las estrategias formales, con las que operan organizaciones públicas y privadas, pero indiscutiblemente que para plantear una estrategia adecuada, es importante contar con un buen proceso de planeación, en esto coinciden Abell (1980) y Cornelius, Van de Putte, & Romani (2005). La estrategia es la determinación de objetivos fundamentales a largo plazo, y la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para alcanzar estos objetivos (Koontz y Weihrich, 2002). De manera complementaria David (2003), desarrolló el concepto de administración estratégica definiéndolo como el arte y la ciencia de formular, implementar, y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos, de donde se puede inferir que se alcanzan mediante la estrategia. Robbins y Coulter (2005), la definen como el conjunto de acciones y decisiones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo, partiendo de una planeación en la cual se identifica la misión, visión y metas. Se debe tener en cuenta la similitud que existe del ambiente castrense con el organizacional, donde no sólo existen estrategias sino además tácticas, ¿en qué se diferencian? Para Mitzberg y Quinn (1993), la diferencia esencial está en que la estrategia se enfoca hacia propósitos más amplios que las tácticas, las cuales son de corta duración y se emplean para lograr objetivos específicos. Chandler (1990), Ansoff (1970), Miles y Snow (2007), Porter (1991), Mintzberg, Quinn, & Voyer (1997), David (2003), Hill, Jones, Pérez, Soto & Martínez (2009), entre otros, han estudiado el tema de las estrategias en al ámbito organizacional, coincidiendo que éstas son clave para alcanzar los objetivos y concuerdan con Minztberg y Brian (1993), al definir que son un pa170

Capítulo V

trón o modelo de decisión que determina y revela los objetivos, propósitos o metas de la empresa, este patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas. Para Porter (1991), la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y conocer a profundidad el medio donde trabajará. Reconoce que el sector donde competirá tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas y las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa; plantea que una estrategia competitiva consiste en la forma cómo la empresa va a competir para alcanzar los objetivos trazados. Porter (2010), define la estrategia competitiva como la búsqueda de una posición favorable dentro de una industria o del mercado, cuya finalidad es establecer una posición rentable y sostenible frente a las fuerzas que rigen la competencia en determinado sector. Establece que tiene dos factores fundamentales: 1) la estructura de la industria, de donde se derivará el tipo de estrategia a utilizar, dado que el sector y el mercado son determinantes en la manera en la que operan las empresas por las reglas que imponen para operar y competir. 2) las estrategias genéricas o competitivas, de donde dependerá si la rentabilidad estará por encima o por debajo del promedio. Porter (2010), en González, Espilco y Aragón (2003), menciona las tres estrategias básicas o genéricas que una empresa puede emplear para lograr ser competitiva en su entorno, a las que llamó;

171

Capítulo V

1. Liderazgo en costos (se basa en producir grandes volúmenes en forma eficiente, de rígidos controles de costos y de gastos indirectos, abatiendo costos); 2. Diferenciación (busca diferenciar el producto o servicio que se ofrece, creando algo que sea percibido en el mercado como único, lo cual proporciona una protección contra la rivalidad competitiva); 3. Enfoque o alta segmentación (consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Las empresas que logran una alta segmentación también están en condiciones de alcanzar mayores rendimientos).

En su planteamiento Porter (2010), sostiene que cada estrategia genérica requiere capacidades y exigencias especiales para alcanzar el éxito, las cuales se traducen casi siempre en diferencias de la estructura y de la cultura organizacional. A estas alturas resalta ahora un elemento nuevo en el planteamiento de las estrategias y es el tema de la cultura, pues según Porter (2010), si la cultura organizacional es adecuada, reforzará la ventaja competitiva que la estrategia genérica trata de conseguir. En este punto se puede determinar que las estrategias son vitales para que la empresas sobrevivan en un entorno volátil e incierto, y que éstas se verán afectadas en mayor o menor medida por una serie de factores endógenos y exógenos de la organización, que se constituyen en una parte importante de la vida de las empresas y a los que los estudiosos le han dado el nombre de cultura organizacional. La cultura organizacional no es otra cosa más que la acumulación de significados socialmente entendidos y que diferentes actores como los empresarios emplean para configurar signifi172

Capítulo V

cados en la actividad diaria movilizando estos códigos, recreando significados y legitimando valores colectivos, dando así, sentido al mundo de la empresa, la economía, la familia y la sociedad, en pocas palabras es la comprensión del significado subjetivo de la conducta de las personas (Hernández-Romo 2004). Para Zimmermann (2000), la cultura organizacional ocupa un lugar esencial dentro de una organización, ya que involucra múltiples factores que permiten su funcionamiento y crecimiento, pues son un apoyo que se fundamenta en la comunicación formal e informal entre sus miembros y que a partir de ella genera diversos vínculos sociales. En complemento Deal y Kennedy (2000), sustentan que la cultura empresarial o corporativa está compuesta por el medio ambiente empresarial, el conjunto de valores y creencias, héroes, personajes que encarnan dichos valores, ritos y rituales así como la red cultural integrada por las comunicaciones informales a través de las cuales se integran los mencionados elementos. Para Thevenet (1992), la cultura empresarial es un tópico de gran envergadura, y afirma que ningún estudio que aborde la problemática empresarial estará completo sino considera la cultura empresarial como una parte fundamental. Chiavenato (2006), vislumbra que el mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia, por eso es vital la adaptación, la renovación y la revitalización de la propia organización, que se traduce en cambio, que solo se dará si la cultura empresarial de la organización es tomada en cuenta. Con respecto al proceso de transformación cultural existen varios estudios que muestran experiencias del proceso; por 173

Capítulo V

ejemplo Christensen (2015), muestra los alcances de un proceso de cambio cultural en una empresa con más de 115 años de trayectoria; Ramírez & Arellano (2014), estudian las tensiones que son generadas por los cambios en las unidades alejadas de la oficina central; Recardo (2011), trata la importancia de alinear la cultura organizacional al plan de negocios, Neville & Murray (2008) muestran las experiencias de una organización innovadora sin ánimo de lucro que cursa por un proceso de sucesión, estrategia, cultura y cambio organizacional, Immaneni, Mccombs, Cheatham, & Andrews (2007), muestran el impacto de desarrollar estrategias Six Sigma para la transformación cultural de una empresa, entre otros estudios que abordan como tema fundamental a la cultura empresarial. Por otro lado, aunque la cultura es intangible se puede percibir por medio de las expresiones de las personas que forman parte de determinada organización, de su manera de comportarse y de asumir los retos que la empresa y el entorno les impone, como afirma Daft (1998). Estas manifestaciones se cristalizan en su manera de comunicarse, también a través de sus ritos, de sus creencias de los valores que desechan o que defienden (Deal y Kennedy, 2000). Bower (1995, citado en Pirela y Sánchez 2009), relata que quizás uno de los problemas que enfrenta la cultura es que esta es imperceptible para las personas que pertenecen a la organización en cuestión, por lo que resulta comprensible que no siempre son conscientes de su presencia y de su importancia. Por otro lado Rodríguez y Ramírez (2004), afirman que la cultura influye en las conductas laborales, en la forma como se producen y construyen las relaciones interpersonales e institucionales de los trabajadores en la empresa, entre otros factores. 174

Capítulo V

Recordemos que de la misma forma en la que los seres humanos cuentan con un temperamento, que marca su forma de comportarse y de reaccionar ante las circunstancias que la vida les presenta, y que los diferencia del resto de los individuos, las organizaciones también tienen carácter (Bridges, 2000, Fernández y Hogan, 2003, citados en Calderón y Naranjo 2007), pero en el caso particular de las empresas se le llama cultura empresarial. Para Guzzeta (2008); Quinn (1988); Quinn y McGrath (1985); y De Ameron y Freeman (1991), citados en Cameron y Quinn (2006), la cultura se define por los valores, suposiciones, interpretaciones y de la forma de actuar de los miembros de una empresa y que se convierten en uno de los factores más importantes para que la empresa pueda alcanzar o no los objetivos trazados por la gerencia. Cameron y Quinn (2006), desarrollaron un modelo de valores rivales, que ha sido de gran importancia en el avance del estudio de los aspectos culturales, y plantean una tipología en la que identificaron cuatro tipos de culturas diferentes, proclives de aplicarse en las organizaciones y en las empresas, a las que nombran; clan, jerarquía, mercado y adhocracia, cada una de los cuales, se diferencia claramente de los demás e influyen de una forma particular en la organización. Así por ejemplo, al predominar un tipo de cultura, esta da cabida a una forma particular de liderazgo la cual genera cambios en sus estrategias y las personas involucradas adquieren competencias acordes a dicha cultura. 1. La cultura de jerarquía, se centra en los aspectos internos de la empresa, aprecia el control y la estabilidad, sobre la flexibilidad; 175

Capítulo V

2. La cultura de mercado, se orienta al exterior y los resultados, por lo que sus participantes son competitivos y buscadores de objetivos, antes que hacia los asuntos internos, sin embargo, valoran la estabilidad y el control; 3. La cultura de clan, en ella sus participantes se enfocan en sus asuntos internos, valorando la flexibilidad, y sus líderes son considerados como mentores y aún como figuras paternas; 4. La cultura de adhocracia, se centra en aspectos externos, pero valora en un alto grado la flexibilidad, la innovación y la experimentación, antes que la estabilidad y el control.

Las descripciones anteriores corresponden a los tipos ideales de cultura, sin embargo existe evidencia empírica que muestra la dificultad de encontrar tipos de cultura únicos o puros en las organizaciones, existiendo la posibilidad de una cultura dominante coexistiendo con otros tipos de cultura. A partir de estos conceptos, se han podido construir instrumentos para medir estos arquetipos culturales, lo que a su vez ha abierto el camino a estudios empíricos que puedan profundizar en aspectos tales como en cuál o cuáles son los tipos de cultura predominantes, que caracterizan a las empresas de éxito.

4. Metodología. De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2006), el presente estudio se clasifica como correlacional, porque trata de establecer la relación entre variables, también es transversal, porque la toma de información se limitó a una sola ocasión, y es no experimental, porque no modificó ninguna de las condiciones existentes, solo se limita a analizar la información recopilada. 176

Capítulo V

El instrumento de medición aplicado fue el planteado por Yeung et al., (2000), y se escogió por ser un cuestionario probado y validado en estudios internacionales que relatan los autores. Dicho instrumento fue validado y adaptado al contexto mexicano y latinoamericano por Gómez (2008). Consta de 49 reactivos (15 para medir las estrategias competitivas y 34 preguntas para medir los tipos de cultura), en una escala Likert de siete opciones, gradualmente ascendiendo de la siguiente forma: “no sé/no aplica, muy poco, poco, algo, mucho y muchísimo”. La presente investigación forma parte de un proyecto de investigación que se desarrolla en el marco del convenio de cooperación entre la Universidad Juárez del Estado de Durango (México) y la Fundación Universitaria Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá - Uniempresarial (Colombia), titulado “La Gestión del Conocimiento Organizacional en la Micro Pequeña y Mediana Empresa de Bogotá, Colombia”. El objeto de estudio de la presente investigación son las MIPyMEs de la ciudad de Bogotá, que de acuerdo con las cifras reportadas por la Alcaldía Mayor de la Ciudad (2013), ascienden a 199,524. La muestra para el estudio se calculó aplicando el programa Statistis 2.0, dando como resultante 380 empresas a estudiar, la cuales fueron escogidas aleatoriamente. Vale la pena señalar la dificultad que se presentó al aplicar los cuestionarios, pues los sujetos en mención “no están acostumbrados a contestar encuestas ni entrevistas y no tienen tiempo para esto”. En total se recopilaron 384 encuestas, y su información se trabajó en el programa estadístico SPSS versión 23.0, creando una base de datos y calculando la confiabilidad del instrumento por medio de la prueba de Alfa de Cronbach, Las Tablas 1 y 2, 177

Capítulo V

muestran respectivamente los resultados de confiabilidad para la variable cultura empresarial y la para la inclinación hacia la flexibilidad o la rigidez de la cultura. De otra parte, la Tabla 3 muestra la confiabilidad del instrumento de medición en su variable estrategias competitivas. Se debe de tomar en cuenta que el valor del α de Cronbach por debajo de .60 es mediocre, de .60 a .65 es indeseable, de .65 a .70 es aceptable, de .70 a .80 es respetable y de .80 a .90 es muy buena, de acuerdo con BarrazaMacías (2008). Tabla 1. Confiabilidad del Instrumento de medición para Cultura Empresarial. α Cronbach

Dimensión Total Cultura

0.912

Cultura Jerárquica

0.774

Cultura Adhocrática

0.764

Cultura Clan

0.844

Cultura Mercado

0.898

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2. Confiabilidad de la Cultura por dimensiones de rigidez y flexibilidad. Dimensión Cultura

α Cronbach

Flexibles (Clan y Adhocrática)

.867

Rígidas (jerarquía y Mercado)

.870

Fuente: Elaboración propia.

178

Capítulo V

Tabla 3. Confiabilidad de las Estrategias competitivas. Dimensión Estrategia Competitiva

α Cronbach

Estrategias Competitivas total

0,852

Costo

0,703

Diferenciación

0,791

Especialización

0,724

Fuente: Elaboración propia.

5. Resultados. Para dar respuesta a la pregunta de investigación ¿Cuál es la Cultura Empresarial dominante en la MIPyMEs de Bogotá Colombia? y a su respectiva hipótesis de trabajo H1: La Cultura de Clan es la Cultura dominante en las empresas estudiadas, se presenta la Tabla 4 con los resultados de frecuencia e intensidad. Los resultados muestran que la cultura de Mercado, es la que se presenta con mayor frecuencia en las MIPyMEs de Bogotá, seguida por la cultura de Clan. Tabla 4. Frecuencias e Intensidad de Cultura Organizacional. Frecuencia

Intensidad

Mercado

162

4.83

Clan

150

4.53

Jerárquica

70

4.48

Adhocrática

2

4.38

Total

384

Fuente. Elaboración Propia. 179

Capítulo V

Por otro lado, la Tabla 5 muestra la inclinación de la cultura empresarial hacia la rigidez o la flexibilidad de acuerdo a la tipología de Cameron y Quinn (2006), indicando que predomina la orientación a la rigidez. Tabla 5. Frecuencia e intensidad por tipo de Cultura. Cultura

Frecuencia

Intensidad

Rígidas

232

4.45

Flexibles

152

4.68

Total

384

Fuente: Elaboración propia.

Además, es importante saber si existen diferencias estadísticamente significativas entre los grupos correspondientes a cada tipo de cultura, y también entre los tipos de estrategias. Para el efecto se aplicó un análisis de la varianza con una prueba F de acuerdo con Lind, Marchal y Wathen (2005). Los resultados se muestran en la Tabla 6 y evidencian una relación significativa en los dos casos. Tabla 6. ANOVA Cultura Organizacional y Estrategia Competitiva. Suma de Media cuadrados cuadrática

Fuente de variación

gl

F

Entre grupos de estrategia

2

23,596061

11,79803

46,43 **

Entre grupos de cultura

3

44,349731

14,783244

61,07 ** ** p