Estudo comparativo entre as práticas empresariais e a teoria de gerenciamento por Valor Agregado: o caso da construção civil

JOAQUIM TEIXEIRA NETTO

ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E A TEORIA DE GERENCIAMENTO POR VALOR AGREGADO: O CASO DA CONSTRUÇÃO CIVIL.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil. Área de concentração: Gestão, Produção e Meio Ambiente. Linha de Pesquisa: Gestão na Construção Civil

Orientador: Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D. Sc.

Niterói 2014

Ficha Catalográfica

JOAQUIM TEIXEIRA NETTO

Estudo comparativo entre as práticas empresariais e a teoria de gerenciamento por Valor Agregado: o caso da construção civil. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil. Área de concentração: Gestão, Produção e Meio Ambiente. Linha de Pesquisa: Gestão na Construção Civil

Aprovado em 02 de Dezembro de 2014. BANCA EXAMINADORA Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D. Sc. Universidade Federal Fluminense– UFF

Sergio Luiz Braga França , D. Sc. Universidade Federal Fluminense –UFF

Ricardo Gabbay de Souza, D. Sc. Universidade Federal Fluminense –UFF

Augusto da Cunha Reis, D. Sc. Centro Federal de EducaçãoTecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET

Dedico este trabalho

A minha esposa Roseli e as minhas filhas Alice e Elisa Rocha T. Netto, fontes de inspiração e ajuda em todos os momentos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e aos bons espíritos, que me ajudaram a chegar até aqui. Ao Departamento da Pós Graduação em Engenharia Civil da UFF. Ao meu orientador Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, pelo apoio e dedicação para que pudesse concluir este trabalho. Ao Prof. Ricardo Gabbay pela finalização dos artigos para publicação. Ao Prof. Augusto da Cunha Reis pela participação na banca. A todos os professores que tive ao longo da minha carreira acadêmica e que, de algum modo, contribuíram para a minha formação e para este trabalho. A todos os participantes dos estudos de caso conduzidas nesta dissertação e que disponibilizaram um pouco do seu tempo para responder ao questionário e contribuir com suas experiências para o resultado deste estudo. A minha esposa e minhas filhas que me incentivaram nesta longa e árdua caminhada. A todos os amigos e a todos aqueles que, direta ou indiretamente, fizeram parte desta jornada.

“Não se gerencia o que não se mede não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. (DEMING, 1990)

RESUMO O monitoramento do desempenho de projetos por meio de indicadores é um recurso de gestão de grande importância para as organizações, sendo o EVM (Earned Value Management) amplamente utilizado há aproximadamente 40 anos. Entretanto, há poucas pesquisas sobre sua utilização na indústria da construção civil. Outrossim, alguns autores argumentam que a fundamentação teórica do EVM é utilizada de forma equivocada na construção civil. O presente trabalho tem como objetivo principal o estudo comparativo entre a fundamentação teórica e a prática no uso do indicador de EVM. A pesquisa conduzida caracterizou-se como qualitativa do tipo exploratória, em que se realizou a revisão de literatura e estudo de caso em 05 projetos de obras civis. Posteriormente a pesquisa de campo, buscou-se identificar as práticas utilizadas, bem como compará-las com a teoria de EVM. Por fim, através deste trabalho, pôde-se concluir que há fatores críticos de sucesso e benefícios, assim como limitações na utilização do EVM. Finalmente, verificou-se que as empresas não utilizam a totalidade de requisitos teóricos do EVM. Ademais, constatou-se que o método utilizado na pesquisa permitiu sucesso no desenvolvimento dos objetivos e na validação das hipóteses.

Palavras-chave: Indicador de valor agregado, EVM, indicador de desempenho de construção, produtividade na construção civil, gerenciamento de projeto.

ABSTRACT As far as project performance monitoring is concerned, indicators are considered a major management tool for organizations, being the EVM indicator widely used for about 40 years. However, there are few studies about its use in the construction industry. Besides, some authors claim that the theoretical foundation of the EVM has been used incorrectly in the construction industry. The main objective of the present article is to produce a comparative study of the theoretical foundation and the practical use of the EVM indicator. The research conducted by this study is characterized as qualitative of exploratory type in which a review of the literature was made, as well as a case study in 5 work projects. Subsequent to the field research, the practices used were identified and compared to the EVM theory. Finally, through this study it was observed that there are critical success factors and benefits as well as limitations and gaps in the practical scope in respect to the totality of the theoretical requirements for the use of the EVM indicator. Additionally, it was verified that the applied method enabled the successful development of goals and the validation of the hypothesis of the research. Keywords: earned value indicator, EVM, performance indicator, productivity in construction, project management.

LISTA DE QUADROS Quadro 1–Pesquisa de publicações associadas ao gerenciamento de projetos. ........................ 18 Quadro 2–Contexto da Pesquisa ............................................................................................... 21 Quadro 3-Lista de artigos ......................................................................................................... 24 Quadro 4-Lista de livros e publicações. ................................................................................... 25 Quadro 5- Fundamentação Teórica .......................................................................................... 27 Quadro 6-Histórico de eventos importantes sobre o EVM....................................................... 35 Quadro 7- Fórmulas e significado dos indicadores de valor agregado..................................... 41 Quadro 8- Fórmulas de previsão de valor agregado e significado dos indicadores ................. 42 Quadro 9–Siglas de valor agregado .......................................................................................... 42 Quadro 10- Variações de status de acordo com os índices....................................................... 43 Quadro 11–Pontos chaves e métodos de medida (EVM) ......................................................... 52 Quadro 12– Resumo de fatores críticos de sucesso de EVM classificado por autor................ 60 Quadro 13- Conjunto de constructos e variáveis da pesquisa. ................................................. 65 Quadro 14- Síntese Descritiva da Amostra .............................................................................. 67 Quadro 15– Análise de resultados dos estudos de caso ........................................................... 80 Quadro 16–Comparação teórica dos resultados e referências dos autores ............................... 81 Quadro 17 – Roteiro de Entrevista do Estudo de Caso ............................................................ 93

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Análise Bibliométrica dos Documentos utilizados na pesquisa.............................. 26 Gráfico 2- Análise Bibliométrica estratificada ......................................................................... 26 Gráfico 3- Fases do projeto ...................................................................................................... 29 Gráfico 4-Gráfico de valor agregado ........................................................................................ 37 Gráfico 5- Gráfico de valor agregado - Linha base do orçamento (COTA)............................. 38 Gráfico 6 - Gráfico de valor agregado –Linhas de COTA e COTR ........................................ 38 Gráfico 7- Gráfico de valor agregado - Linhas de COTA, COTR, CRTR ............................... 39 Gráfico 8- Gráfico de valor agregado - Linhas de COTA, COTR, CRTR, VA ..................... 39 Gráfico 9- Gráfico de valor agregado - Linhas de COTA, COTR, CRTR, VC ....................... 40 Gráfico 10- Gráfico de valor agregado do Projeto A ............................................................... 74

LISTA DE FIGURAS Figura 1-Organização da pesquisa............................................................................................ 20 Figura 2-Pirâmide de análise de desempenho .......................................................................... 34 Figura 3-Processos do indicador de valor agregado (EVM) .................................................... 46 Figura 4- Fases do Gerenciamento de custo e sistema de controle .......................................... 48 Figura5-Processos do indicador de valor agregado (EVM) ..................................................... 50 Figura 6- Plano de Contas– Exemplo construção de uma casa ................................................ 51 Figura7-Autorização de trabalho – Exemplo............................................................................ 53 Figura8- Medição de Serviço– Exemplo .................................................................................. 54 Figura 9- Atualização do cronograma – Exemplo .................................................................... 55 Figura 10- Formulário de solicitação de mudança - Exemplo................................................. 56 Figura 11- Sequência Metodológica ........................................................................................ 61 Figura 12- Sequência das hipóteses .......................................................................................... 63 Figura13- EAP- Estudo de caso do Projeto A .......................................................................... 68 Figura 14-Definição dos responsáveis dos itens da EAP do Projeto A .................................... 68 Figura 15- Definição do plano de contas do Projeto A ............................................................ 69 Figura 16-Lista de Material do Projeto A................................................................................. 69 Figura 17- Custo agrupados por pacotes de trabalho do Projeto A .......................................... 70 Figura 18-Cronograma do Projeto A ........................................................................................ 70 Figura19-Cronograma com o custo por item de EAP do Projeto A ......................................... 71 Figura 20- Distribuição do custo por EAP mensal do valor planejado do Projeto A ............... 71 Figura 21 - Distribuição do custo por EAP mensal do custo realizado do Projeto A .............. 72 Figura 22–Distribuição do custo por EAP mensal valor agregado do Projeto A ..................... 73 Figura 23-Distribuição dos custos acumulados do Projeto A .................................................. 73 Figura 24– Índices de Valor Agregado do Projeto A .............................................................. 74 Figura 25– Planta da Casa do Projeto A ................................................................................... 94 Figura 26 – Dados da execução e curva de Valor Agregado Projeto A ................................... 94 Figura 27– Vista Aérea da estrada do Projeto B ...................................................................... 95 Figura 28– Dados da execução e curva de Valor Agregado Projeto B ................................... 95 Figura 29– Vista Aérea Reforma do Aeroporto – Pista 10-28 ( item 1 e 2 ) Projeto C ........... 96 Figura 30– Dados da execução e curva de Valor Agregado Projeto C .................................... 96 Figura 31– Fachada do Prédio do Projeto D ........................................................................... 97 Figura 32– Dados da execução e curva de Valor Agregado Projeto D .................................... 97 Figura 33 – Planta do Projeto E .............................................................................................. 98 Figura 34 – Dados da execução e curva de Valor Agregado Projeto A ................................... 98

LISTA DE TABELAS Tabela 1- Percentual de aplicação do EVM por seguimento da indústria. ............................... 19 Tabela 2–Áreas de conhecimento utilizadas nos processos de EVM ....................................... 32 Tabela 3- Modelo de Maturidade em EVM.............................................................................. 56 Tabela 4- Modelo de Maturidade em EVM com as categorias da ANSI/EIA 748 .................. 58

LISTA DE SIGLAS AC

Actual Cost (Custo real do trabalho);

BAC

Budget at Completation (Orçamento na conclusão);

CAP

Cost Account Plan (Plano de contas de custo);

CNT

Custo no término;

CPI

Cost Performance Index (Índice de performance de custo);

COTA

Custo orçado do trabalho agregado;

COTR

Custo orçado para o trabalho realizado;

CRTR

Custo real para o trabalho realizado;

CV

Cost Variance (Variação no Custo);

EAC

Estimate at Completation (Orçamento estimado na conclusão);

EAP

Estrutura Analítica de projeto, em inglês conhecida como WBS;

EPM

Enterprise Project Management;

ETC

Estimate to Complete (Orçamento Estimado para Completar);

EV

Earned Value (Custo do Valor Agregado);

EVM

Earned Value Management;

EVM3

Earned Value Maturity Model;

ICPMA

International Council for Project Management Advancement;

IDC

Índice de Desempenho de Custo;

IDP

Índice de Desempenho de Prazo;

KPI

Key Performance Management;

MCCS

Management cost and control system;

OAT

Orçamento no término;

OBS

Organizational Breakdown Structure;

PEPT

Prazo estimado para o término;

PMBOK

Project Management Body of Knowledge;

PMB

Performance Measurement Baseline;

PMI

Project Management Institute;

PMO

Project Management Office;

PMP

Project Management Professional;

PPM

Project Portfolio Management;

PV

Planned Value (Valor Planejado);

SPI

Schedule Performance Index (Índice de performance de prazo);

SV

Shedule Variance (Variação no cronograma);

TI

Tecnologia da Informação;

VAC

Variance at Completation (Variação do orçamento na conclusão);

VMM

Value Measure Methodology;

WBS

Work Breakdown Structure (EAP).

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO: .............................................................................................................. 15

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA .......................................................................... 17 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .................................................................................................... 17 1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ................................................................................................ 18 1.5 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................................ 19 1.6 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................ 20 1.7 CONTEXTO DA PESQUISA .................................................................................................... 21

2

REVISÃO DA LITERATURA E CONCEITOS ......................................................... 23

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2

ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA ................................................................................................... 23 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................................. 27 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO ............................................................ 28 Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projeto.................................................................... 28 Áreas de conhecimento de projeto........................................................................................... 30 Maturidade em Gerenciamento de projeto ............................................................................ 32 INDICADOR DE DESEMPENHO DE PROJETO.................................................................... 33 INDICADOR DE VALOR AGREGADO .................................................................................. 35 Conceitos do indicador de Valor Agregado ............................................................................ 36 Modelo Teórico dos Processos do indicador de Valor Agregado ......................................... 44

2.5.2.1 Modelo ANSI/EAI 748 ................................................................................................. 44 2.5.2.2 Modelo do PMI Standard EVM ( PMBOK )................................................................ 45 2.5.2.3 Modelo Proposto por Kezner........................................................................................ 47 2.5.2.4 Modelo Integrado para o processo de EVM ................................................................. 49 2.5.3 Modelo de Maturidade em Gestão de Valor Agregado - EVM3 .......................................... 56 2.5.4 Fatores Críticos de Sucesso na utilização do Indicador de Valor Agregado ....................... 59

3

MÉTODO DA PESQUISA ............................................................................................. 61

4

ESTUDO DE CASO: PRÁTICAS DE EVM NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............... 67

5

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ............................ 81

6

CONCLUSÕES ............................................................................................................... 85

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 88 Apêndice - Roteiro de Entrevista do Estudo de Caso ......................................................... 92 ANEXO 1– Documentos do Estudo de Caso Projeto A ...................................................... 94 ANEXO 2– Documentos do Estudo de Caso Projeto B ....................................................... 95 ANEXO 3– Documentos do Estudo de Caso Projeto C ...................................................... 96 ANEXO 4– Documentos do Estudo de Caso Projeto D ...................................................... 97 ANEXO 5– Documentos do Estudo de Caso Projeto E ....................................................... 98

15

1

INTRODUÇÃO: A medição de desempenho através do uso de indicadores tem despertado grande

interesse na área de gerenciamento de projetos, sendo considerado um elemento essencial para o controle do mesmo. O aumento da competição em escala global e o rápido desenvolvimento tecnológico estão fazendo com que muitas empresas melhorem seus controles (KIM; WELLS; DUFFEY,2003).Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação dos projetos, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade e atrasos. Monitorar o projeto é recorrer à ação de comparar a situação atual com a planejada, determinando se o custo e o prazo estão dentro do planejamento, tomando-se as medidas corretivas quando necessário (DEMARCO; NARBAEV, 2013).Os índices de desempenho em projetos na área de engenharia têm especial importância, pois permitem antever problemas que possam estar ocorrendo durante o andamento do projeto, possibilitando que ajustes e correções possam ser feitas, evitando desvios do planejamento. Segundo o ICPMA (2002), a metodologia de valor agregado é uma das principais análises de desempenho na área de construção civil. O gerenciamento do valor agregado (Earned Value Management - EVM) é uma metodologia que combina escopo, cronograma, e custo para avaliar o desempenho e progresso do projeto (PMBOK, 2013). Segundo Vargas (2013), a metodologia por valor agregado envolve a avaliação do que foi efetivamente realizado pelo projeto e o capital consumido para atingir este resultado. O gerenciamento do valor agregado tem o foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado dentro de um determinado período de tempo (FLEMING; KOPPELMAN, 2010). O gerenciamento por valor agregado envolve a análise de quatro métricas importantes: valor planejado (Planned Value – PV), valor agregado (Earned Value – EV), custo atual (Actual Cost – AC) e o orçamento do projeto (Budget At Completation – BAC). As métricas mencionadas permitem a obtenção do indicador de desempenho de custo (Cost Performance Index - CPI= EV/AC) e o indicador de desempenho de prazo ( Schedule Performance Index – SPI = EV/PV)(NARBAEV; DE MARCO, 2014). Embora tendo a sua importância reconhecida pelo mercado, a aplicação do indicador de valor agregado em projetos não é muito simples. Dependendo da forma como o indicador é utilizado poderão ocorrer variações de desempenho no projeto que ocultam a real situação do mesmo. Ainda assim, a indústria da construção, que envolve projetos complexos e com

16

muitas incertezas, adotou o indicador de valor agregado para o controle de seus custos (AlJIBOURI, 2003). É importante que a empresa utilize metodologias e processos adequados para monitorar o desempenho por valor agregado (FLEMING; KOPPELMAN, 2010). O maior índice de problemas relativo ao EVM se refere ao entendimento da metodologia, além da utilização de um software integrado de gestão de projetos (KIM; WELLS;DUFFEY, 2003). A indústria da construção está atrasada na prática do EVM quando comparada a outras indústrias e tem dificuldades em adequar a metodologia à prática de gerenciamento de projetos(DE MARCO; NARBEV, 2013). O mais preocupante é que muitas empresas de construção utilizam o valor planejado de custos e o valor atual de custos, não considerando a terceira dimensão que é o valor agregado (FLEMING; KOPPELMAN, 2010). O indicador de valor agregado é conhecido na indústria da construção como agregado em horas ou agregado em dólares (SONG, 2010). Portanto, segundo os autores citados (FLEMING; KOPPELMAN, 2010; SONG, 2010; KIM; WELLS; DUFFEY, 2003; De MARCO; NARBEV, 2013), a indústria da construção não utiliza totalmente a metodologia de valor agregado Estudos teóricos referentes ao assunto de EVM são numerosos, entretanto a quantidade de estudos empíricos sobre o tema é pequena (KIM; WELLS; DUFFEY, 2003). A diferença entre a teoria e a prática do EVM, bem como a falta de estudos empíricos sobre o assunto, caracteriza-se como uma lacuna na utilização prática do valor agregado na indústria da construção civil. Foi esse fato que conduziu a presente pesquisa em identificar as diferenças entre a teoria e a prática no uso do valor agregado na indústria da construção. Além de procurar identificar os motivos dessas diferenças, pretende-se na pesquisa comparar o modelo teórico e as práticas de utilização do indicador de desempenho de valor agregado na construção civil, verificar a criação de valor do EVM, os benefícios para as empresas na sua utilização e os fatores críticos de sucesso para a sua aplicação. A pesquisa foi conduzida por intermédio de estudo de caso em cinco empresas que utilizam o valor agregado em projetos de construção civil. Devido à pequena amostra estudada, os resultados devem ser interpretados com cautela. Entretanto, por ser uma pesquisa qualitativa, ela se aprofunda no detalhamento da explicação dos resultados, permitindo entender melhor a utilização do EVM na indústria da construção civil.

17

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

A escassez da literatura dedicada à compreensão dos fatores determinantes para a utilização do EVM na construção civil representa uma lacuna indicada por diferentes autores (FLEMING; KOPPELMAN, 2010; SONG, 2010; KIM; WELLS; DUFFEY, 2003; De MARCO; NARBEV, 2013). Assim, o presente estudo apresenta, de um lado, a revisão teórica sobre o assunto de gerenciamento de projetos por valor agregado e, de outro, uma avaliação prática da aplicação do EVM em empresas de construção civil. Portanto, esta pesquisa procura responder a seguinte questão: Existem diferenças entre os modelos teóricos e as práticas de utilização do indicador de desempenho de valor agregado na construção civil? O problema principal da pesquisa pode ser desdobrado nos seguintes itens: 1 – As empresas de construção civil não utilizam totalmente o modelo teórico do EVM? 2– O modelo teórico de EVM é de difícil utilização? 3 – A utilização do EVM cria valor para o projeto? 4 – Existem fatores críticos para o sucesso do uso do EVM? 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA O objetivo geral da pesquisa é verificar as diferenças entre o modelo teórico e as práticas na utilização do indicador de desempenho de valor agregado na construção civil. A prática será verificada após estudos de caso em projetos da construção civil que utilizam o indicador de valor agregado. Os objetivos específicos são: •

Verificar se as empresas de construção civil não utilizam totalmente o modelo teórico do EVM.

•

Verificar se o modelo teórico de EVM é de difícil utilização.

•

Verificar se a utilização do EVM cria valor (benefícios) para o projeto.

18

•

Verificar se existem fatores críticos para o sucesso do uso do EVM.

1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA Pesquisas sobre os temas de gerenciamento de projeto demonstram que o tema de indicadores tem tido importância crescente. No Quadro 1, verifica-se as categorias de assunto e a sua classificação.

Item Categoria Gerenciamento de Custos. 1 Ciclo de vida e Contextualização do 2

Classificação Tópico com interesse Significância crescente

Ambiente. Processo de Encerramento (closeout, teste, Pouco significante 3 comissionamento, handover e aceite final). Liderança (Gerenciamento de Conflitos e Significância decrescente 4 Negociações). Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Tópico com interesse 5 Questões Legais. Pouco significante Marketing. 6 Funcionalidade do Produto (Configuração, Significância decrescente 7 Design, Requisitos e Tecnologia do Produto). Significância decrescente Gerenciamento de Programa. 8 Gerenciamento de Performance (Melhoria e Significância crescente 9 Avaliação de Projetos). Tópico com interesse Processo de Planejamento e Controle 10 Processo de Iniciação (Objetivos,Critérios e Significância decrescente 11 Fatores de Sucesso). Significância decrescente Gerenciamento da Qualidade 12 Gerenciamento das Relações (Formação de Tópico com interesse 13 Equipe, Comunicação e Fluxo de Informação). Gerenciamento de Recursos (Estrutura Tópico com interesse 14 Organizacional e Suprimentos). Tópico com interesse Gerenciamento de Risco. 15 Pouco significante Gerenciamento de Escopo. 16 Significância crescente Alinhamento Estratégico. 17 Tópico com interesse Gerenciamento de Tempo. 18 Quadro 1–Pesquisa de publicações associadas ao gerenciamento de projetos. Fonte: Crawford, Pollack e England (2005)

No Quadro 1, verifica-se a pesquisa estatística feita pelos autores considerando artigos publicados de 1994 a 2003, esta pesquisa foi realizada nas publicações:International Journal of Project Management (IJPM) e Project Management Journal (PMJ). Pode ser

19

verificado que de acordo com Crawford, Pollack e England (2005) o tema de gerenciamento de desempenho e indicadores de desempenho (item 9) apresenta interesse crescente. Outra importante pesquisa realizada pelo ICPMA (2002) sobre o uso do indicador de valor agregado encontra-se na Tabela 1. Tabela 1- Percentual de aplicação do EVM por seguimento da indústria.

Seguimento da Indústria Construção Civil

Percentual das respostas 80.00%

Engenharia

76.47%

T.I.

56.47%

Defesa

51.76%

Finanças

32.94%

Processos

31.76%

Recursos Humanos

17.65%

Outros

8.24%

Fonte: ICPMA (2002)

Verifica-se na Tabela 1a pesquisa realizada pelo ICPMA (International Council for Project Management Advancement) em 2002, em cada seguimento foi verificado o percentual de utilização do indicador de valor agregado nos seus projetos. Os resultados da utilização no seguimento da construção civil demonstram que 80 % dos projetos de construção civil utilizam o indicador de valor agregado. Portanto, de acordo com a referida pesquisa para cada 100 projetos consultados de Engenharia Civil 80 utilizam o Indicador de Valor Agregado. O que demonstra a importância do indicador em projetos de Engenharia Civil. 1.5 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA As principais delimitações desta pesquisa se encontram descritas abaixo:

•

Serão analisados os indicadores de valor agregado em empresas de engenharia de construção civil.

•

Indicadores de produtividade ligados a empresas construtoras não serão abordados.

20 •

Não serão analisados os fatores de risco associados ao indicador de valor agregado.

•

Serão avaliados apenas aspectos básicos da metodologia do indicador de valor agregado.

1.6 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa está organizada em seis capítulos, conforme exibido na Figura 1:

Figura 1-Organização da pesquisa

O trabalho apresentado se estrutura em seis capítulos, cujos conteúdos explicitam-se a seguir: Capítulo 1– Introdução: Na introdução destaca-se o problema da pesquisa relativa aos indicadores de valor agregado e medição de desempenho de projetos, o objetivo do trabalho, sua justificativa e a organização dos capítulos. Capítulo 2- Revisão da literatura: Na revisão da literatura serão abordados os seguintes assuntos: análise bibliométrica, conceitos de gerenciamento de projeto, conceito de indicadores, indicadores de valor agregado.

21

Capítulo 3– Método da Pesquisa:No método de pesquisa será descrito a metodologia da pesquisa que será realizada. Capítulo 4– Estudo de Multicasos: Neste capítulo será descrito o estudo de caso que foi realizado em 05 empresas. Capítulo 5- Análise e discussão dos resultados:A análise de resultados será verificada a partir do estudo de caso realizado e do levantamento teórico. Será realizado um estudo comparativo entre a teoria e a prática e as lacunas existentes. Capítulo 6– Conclusão:Será feita a conclusão e sugestões para trabalhos futuros. 1.7 CONTEXTO DA PESQUISA Problema

Objetivo Geral

Objetivos Específicos Verificar se as Existem empresas de diferenças construção civil não entre o utilizam totalmente modelo Analisar o modelo o modelo teórico do teórico e as EVM. teórico do práticas de indicador de valor utilização do agregado e Verificar se o modelo indicador de comparar a teórico de EVM é de desempenho prática na difícil utilização. de valor indústria da agregado na construção civil. A Verificar se a construção prática será utilização do EVM civil pública verificada após cria valor no Brasil? estudo de caso e (benefícios) para o pesquisa de projeto. campo em Verificar se existem projetos da fatores críticos para construção civil o sucesso do uso do que utilizam o EVM. indicador de valor agregado

Questões da Pesquisa As empresas de construção civil não utilizam totalmente o modelo teórico do EVM?

Conceitos Chave

O modelo teórico de EVM é de difícil utilização?

Indicador de valor agregado

A utilização do EVM cria valor (benefícios) para o projeto?

Indicador de valor agregado

Existem fatores críticos para o sucesso do uso do EVM?

Sucesso em projetos. Capacitação para utilização de valor agregado. Maturidade em projetos.

Gerenciamento de Projetos.

Maturidade em valor agregado. Quadro 2–Contexto da Pesquisa

22

Os itens descritos no Quadro 2 exibem o contexto da pesquisa e terão seus conceitos aprofundados na revisão teórica da literatura no Capítulo 2.

23

2

REVISÃO DA LITERATURA E CONCEITOS A revisão de literatura foi realizada inicialmente pela análise da bibliografia existente

sobre o assunto de valor agregado e gerenciamento de projeto. A pesquisa bibliográfica foi feita considerando artigos recentes e relevantes sobre o assunto. Foi realizada ainda pesquisa em livros e publicações sobre o assunto. 2.1 ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA O estudo bibliométrico foi realizado em três bases de dados reconhecidas pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES): o Scopus, SciElo e a Plataforma ISI Web of Knowledge. Além destas bases foi consultada a base do PMI de artigos científicos sobre o EVM. Nas bases de dados citadas, utilizou-se como argumentos de busca a combinação das expressões: Gerenciamento de Projetos, Valor Agregado,Construção. Foi realizada a busca com a combinação dessas mesmas expressões em inglês: Project Management, Earned Value, Construction.Utilizou-se como princípio básico a saturação da pesquisa pelo uso da lógica booleana de conexão, utilizando o “E” e “OU”. Além disso, a busca foi limitada pelos seguintes filtros: ano de publicação restrito aos anos de 2002 a 2013, restrito a artigos, e área de assunto restrita a engenharia, negócios e gestão.Consideraram-se ainda publicações anteriores a 2002 que apresentam relevância sobre o assunto. Para a delimitação da abordagem do tema, definiu-se o enfoque em projetos de Engenharia e Construção. Priorizaram-se também artigos publicados em periódicos que possuem classificação acima de B2 no Webqualis. A partir da análise dos títulos e de uma breve leitura dos resumos e do conteúdo, foram selecionados os materiais com maior propensão a se enquadrar no contexto desejado para este estudo. Foram considerados artigos que analisam a aplicação do valor agregado na área de construção civil. Sendo assim, foram selecionados os artigos listados no Quadro 3.

24 Item 1

Nome Earned value project management method and extensions.

Autor

Ano

Anbari F.T.

2003

2

Combination of project cost forecasts in earned value management.

Kim B.-C.,Reinschmidt K.F.

2011

3

A comparison of different project duration forecasting methods using earned value metrics.

Vandevoorde S., Vanhoucke M.

2006

4

Monitoring systems an their effectiveness for project control in construction.

Ali-Jibouri

2003

5

A model for effective implementation of Earned Value Management methodology.

Kim E.H., Wells Jr. W.G., Duffey M.R.

2003

6

The contribution of earned value management to project Marshall, Robert A. success on contracted efforts.

2007

7

The earned value management maturity model.

Stratton, Ray W.

2006

8

History, practices, and future of earned value management in government: Perspectives from NASA.

2012

9

The use of earned value analysis (EVA) in the cost management of construction projects.

Kwak Y.H., Anbari F.T. Valle, Jose Ângelo ; Soares, Carlos Alberto Pereira

10

Is Something Missing From Project Management?

Lipke, Walt

2013

2006

13

Measuring the efficiency of project control using fictitious and empirical project data. Vanhoucke M. Fleming, Quentin W.; Koppelman, Joel M. Earned value: project management Análise de Valor Agregado no controle de projetos: Sucesso ou Fracasso? Vargas, Ricardo

14

Earned Value Management: A Global and Cross-Industry Perspective on Current EVM Practice

Song,Lingguang

2010

15

Cost and schedule monitoring of industrial building projects: Case study.

De Marco A., BriccarelloD., Rafele C.

2009

16

Analyzing project management research: Perspectives from top management journals.

Kwak Y.H., Anbari F.T.

2009

17

Earned Value-Based performance monitoring of facility construction project.

DeMarcoA.,TimurNarbaev

2013

18

Combination of growth model and earned schedule to forecast project cost at completion.

Narbaev; De Marco

2014

11 12

2012 1998 2003

Quadro 3-Lista de artigos

A mesma pesquisa foi realizada em livros, dissertações e padrões internacionais.Foi considerada a relevância das publicações pela quantidade de citações realizadas, obtendo-se os seguintes livros e publicações no Quadro 4.

25 Item 1

Nome

Tipo Livro

Earned value: Project management.

2

Project Management Metrics, Key Performance Indicators and Dashboards.

Livro Livro

3

Project Management Best Practices: Achieving GlobalExcellence. Advanced Project Management: Best Practices on Implementation.

Livro

4 5

The earned value management maturity model. Management Concepts Inc. Análise de valor agregado em projetos.

6

7

8

9 10 11

Autor FLEMING, Quentin W.; KOPPELMAN, Joel M.

Ano

KERZNER, Harold

2013

KERZNER,Harold

2014

KERZNER,Harold

2010

2004

Livro STRATTON, Ray W.

2006

Livro VARGAS, Ricardo Viana

Utilização do Método AVA – Análise de Valor Dissertação Agregado – no Gerenciamento de Custos de Empreendimentos de Construção. VALLE, José Ângelo Dissertação BUYSE, Pieter; M. Performance analysis of earned value VANDENBUSSCHE, Tim; management in the construction industry. VANHOUCKE ANSI/EIA-748-1998, American National Padrão Standards Institute/Electronic Industries Association (ANSI/EIA). ANSI Practice standard for earned value Padrão management. PMI Padrão PMBOK Guide 5º Ed. PMI

2013

2005

2009

1998 2011 2013

Quadro 4-Lista de livros e publicações.

Foi realizada uma análise bibliométrica das publicações, artigos e livros utilizados na pesquisa, obtendo-se um total de 37 publicações principais focadas no tema de pesquisa. Foram utilizadas ainda como referência publicações complementares de Gestão de Projetos, Metodologia de Pesquisa e publicações relevantes que se encontram citadas no texto e listadas como referência. Foi totalizado anualmente as publicações, artigos e livros utilizados na pesquisa e os resultados se encontram no Gráfico1.

26

Gráfico 1- Análise Bibliométrica dos Documentos utilizados na pesquisa.

No Gráfico 1 pode ser observado a totalização anual de todas as publicações utilizadas neste trabalho obtidos a partir dos resultados dos Quadros 3 e 4. No ano de 2003 se encontra totalizado as publicações, artigos e livros utilizados na pesquisa com datas iguais ou inferiores que 2003. Foi realizada a estratificação das publicações e artigos em período de 5 anos, encontrando-se os resultados do Gráfico 2.

Gráfico 2- Análise Bibliométrica estratificada

Verifica-se no Gráfico 2 que 82% das publicações, artigos e livros utilizados na pesquisa são de até 10 anos de publicação. Verifica-se que foram utilizadas publicações

27

científicas recentes e relevantes para a revisão da literatura realizada na pesquisa. As publicações utilizadas com mais de 10 anos de publicação correspondem a normas e publicações que apresentam relevância reconhecida sobre o assunto.

2.2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Problema

Objetivos

Questões

Referências

Autores

QP

Diferenças entre a teoria e a prática da aplicação do Valor Agregado na indústria da construção.

De Marco e Narbaev (2013), Song (2010), Fleming e Koppelman (2010)

O modelo teórico de EVM é de difícil utilização

Lipke (2013) Kim,Wells e Duffey (2003)

Geral Específico SP

OG

OE1

QP1

OE2

QP2

A utilização do EVM cria valor (benefícios) para o projeto.

Song (2010) , Kim, Wells e Duffey (2003).

OE3

QP3

Existem fatores críticos para o sucesso do uso do EVM.

Valle (2006), Vargas (2003),Lipke (2013) Stratton (2006).

Quadro 5- Fundamentação Teórica

No Quadro 5, encontra-se resumido a fundamentação teórica da pesquisa.A fundamentação teórica contempla a questão da pesquisa e os objetivos específicos.Os itens da fundamentação teórica que contemplam os objetivos da pesquisa encontram-se descritos a seguir: • Objetivo Geral (OG): Verificar se existem diferenças entre os modelos e as práticas de utilização do indicador de desempenho de valor agregado na construção civil no Brasil.

28 •

Objetivo Específico Um (OE1): Verificar se o modelo teórico de EVM é de difícil utilização.

• Objetivo Específico Dois (OE2): Validar se a utilização do EVM cria valor (benefícios) para o projeto. • Objetivo Específico Três (OE3): Verificar se existem fatores críticos para o sucesso do uso do EVM. 2.3 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 2.3.1 Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projeto Na literatura verificam-se diferentes tipos de abordagens sobre o tema de gerenciamento de projeto, podemos citar: Européia (IPMA),Inglesa (APM) e a Americana (PMI). No Brasil, verifica-se uma predominância de livros de Gestão de Projetos adotando-se os conceitos difundidos pelo PMI (Project Management Institute). Dentre estas publicações, a única que se tornou padrão internacional ISO foi o PMBOK publicado pelo PMI. O PMI (Project Management Institute), fundado em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de gestão de projetos. O principal objetivo do PMI é a definição e a divulgação das melhores práticas em gerenciamento de projetos. O PMBOK é um guia que descreve o conjunto de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. O conhecimento reunido neste guia foi desenvolvido pelos membros do PMI através de resultados práticos em projetos. O projeto é definido como um empreendimento temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. A gestão de projetos é o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas, que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente (PMBOK,2013).De acordo com Vargas (2013), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica e clara de eventos, com início, meio e fim, e que se destina a atingir um objetivo claro e definido.

29

Segundo o PMBOK (2013), as principais fases do projeto são: iniciação, planejamento, execução e controle e finalização. No Gráfico 3, encontra-se as fases do projeto de acordo com o nível de atividade.

Gráfico 3- Fases do projeto Fonte: PMBOK (2013)

As fases de inicialização, planejamento, execução, controle e finalização se sobrepõem conforme pode ser verificado no Gráfico 3. Cada etapa se encontra descrita nos itens à seguir:




Inicialização:Nesta fase inicia-se o projeto e é designado o gerente de projeto. Ao final desta fase deve ser assinado o termo de abertura de projeto, este documento deverá conter um resumo de todas as informações relevantes do projeto.




Planejamento:Na etapa de planejamento devem ser feitos os planos do projeto. Ao final desta fase o plano de projeto deve estar concluído.




Execução:Nesta fase serão executadas as tarefas previamente planejadas com o objetivo de concluir o serviço ou o produto do projeto.




Controle:Na fase de controle deve-se procurar garantir que a execução está ocorrendo de acordo com o planejamento. Durante a fase de controle deve-se monitorar e avaliar o progresso do projeto, tomando-se ações corretivas se necessário.




Fechamento:Na etapa de fechamento do projeto deve-se procurar formalizar a aceitação do projeto e o fechamento dos contratos.

30

2.3.2 Áreas de conhecimento de projeto. Na quinta versão do PMBOK (2013) as áreas de conhecimento de projeto foram divididas em 10 áreas e 47 processos. As áreas de conhecimento são as seguintes: integração, custo, tempo, escopo, risco, recursos- humanos, qualidade, contratações, comunicação e gerenciamento das partes interessadas. Um resumo de cada área de conhecimento se encontra descrito nos itens abaixo:




Integração: Área de conhecimento que contém os processos necessários para assegurar que os elementos envolvidos no projeto sejam adequadamente coordenados.




Escopo: Área de conhecimento que contém os processos necessários para assegurar que o projeto contemple o trabalho requerido para completar o projeto.




Tempo: Área de conhecimento que contém os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.




Custo: Área de conhecimento que contém os processos e conhecimentos necessários para definir o orçamento do projeto na fase de planejamento. Bem como, controlar o custo durante a execução do projeto.




Qualidade: Área de conhecimento que contém os processos necessários para assegurar que a qualidade prevista seja realizada conforme definido pelo projeto.




Recursos Humanos: Área de conhecimento que contém os processos necessários para proporcionar a melhor utilização dos recursos humanos do projeto.




Comunicações: Área de conhecimento que contém os processos e conhecimentos necessários para assegurar que a comunicação seja adequada no projeto.




Riscos: Área de conhecimento que contém os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto.




Aquisições: Área de conhecimento que contém os procedimentos necessários para a aquisição de bens e serviços para o projeto.




Gerenciamento das partes interessadas: Área de conhecimento que contém os processos e procedimentos para gerenciar as partes interessadas do projeto (PMBOK , 2013).

31

As áreas de conhecimento do PMBOK são importantes para o desenvolvimento do projeto. Kezner (2010) argumenta que os projetos são executados com restrições, sendo as principais restrições o tempo, custo e escopo. As restrições de tempo, custo e escopo são conhecidas como: restrição tripla e têm grande importância na gestão de projetos. A análise e controle por valor agregado é importante, pois permite o acompanhamento e controle destas três variáveis principais:escopo, tempo e custo. Segundo o PMI Standard EVM (2011), o indicador de valor agregado envolve alguns processos críticos das áreas de conhecimento de gerenciamento de projeto, em cada grupo de processo de: iniciação, planejamento,execução e controle e encerramento. Cada processo esta relacionado aos objetivos do indicador de valor agregado que é de planejar, executar e monitorar o custo e o cronograma do projeto. Segundo PMBOK(2013), o custo para desenvolver um projeto depende de diversos insumos para o desenvolvimento do projeto tais como: mão de obra, materiais, impostos, equipamentos e demais itens necessários para a execução do projeto.O prazo requerido para terminar o projeto é determinado pelo cronograma do projeto. O cronograma é constituído por um conjunto de tarefas,que se encontram associadas por um relacionamento de precedência entre elas. Ao relacionar as tarefas e determinar o tempo de cada tarefa, determina-se uma rede de tarefas chamada de diagrama de rede. O escopo é a soma total de todos os produtos do projeto, juntamente com seus requisitos e características. O escopo é dividido em partes menores com o objetivo possibilitar um maior controle da execução do projeto. As partes menores da divisão do escopo são conhecidas como WBS (Work Break Down Structure), ou EAP (Estrutura analítica do projeto).A EAP representa uma decomposição hierárquica, onde cada item é denominado pacote de trabalho. A subdivisão do trabalho do projeto em partes menores facilita o gerenciamento da execução do projeto e organiza o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do escopo(PMI STANDARD EVM, 2011). As áreas de conhecimento e os grupos de processo do PMBOK apresentam estreita relação com o EVM. As principais áreas de conhecimento envolvidas com o gerenciamento por valor agregado encontram-se resumidos na Tabela 2.

32 Tabela 2–Áreas de conhecimento utilizadas nos processos de EVM

Áreas de Conhecimento

Grupos de Processos Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramento Encerramento E Controle

Integração

X

X

X

X

Escopo

X

X

Tempo

X

X

Custo

X

X

Qualidade

X

X

Recursos

X

X

Comunicação

X

X

Risco

X

Aquisições

X

X

X

Humanos X X X

X

X

Fonte:PMI Standard EVM (2011)

Na Tabela 2 se encontra assinalado todos os itens dos grupos de processos de gestão de projetos e áreas de conhecimento envolvidas com o EVM. Verifica-se pela Tabela 2 que os principais processos do gerenciamento de projetos que fazem parte do gerenciamento por valor agregado. Verifica-se pela tabela que os processos de EVM têm estreita relação com o gerenciamento de projeto. Lipke (2013), por exemplo,argumenta que é necessário que as empresas tenham experiência em gestão de projetos para iniciar a utilização do indicador de valor agregado. 2.3.3 Maturidade em Gerenciamento de projeto Conforme verificado no capítulo passado, existe uma estreita relação entre os processos de gerenciamento de projeto e o EVM. A capacidade das empresas em gerenciar projetos é abordada na literatura como a “maturidade em gerenciamento de projeto”, este assunto será abordado neste capítulo. Alguns modelos de maturidade de gestão de projetos foram desenvolvidos pela comunidade científica, os modelos são fundamentados na avaliação da competência

33

organizacional na realização de gestão de projetos. Segundo o PMBOK (2013), o modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)apresenta cinco níveis de maturidade.Os níveis de maturidade em ordem crescente são definidos a seguir: • Nível 1 – Os usos das práticas de gerenciamento de projetos na organização são praticamente inexistentes. Não há interesse no sentido de reconhecer quais são os benefícios advindos da utilização das práticas de gerenciamento de projetos. O reconhecimento da necessidade da gestão de projetos, quando existe, é meramente para atender requisitos determinados por algum cliente na contratação dos serviços da organização. • Nível 2 – São percebidas as necessidades de efetivar os processos e metodologias que suportem o gerenciamento de projetos e medição com indicadores. Reconhece-se a importância de se adquirir conhecimentos em gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos é feito para o escopo, tempo e custo. • Nível 3 – Os processos estão integrados e existe apoio da alta gerência. São utilizadas metodologias de gerenciamento de projetos baseadas em guias e lista de verificação. O treinamento em gerenciamento de projetos é contínuo, fazendo parte da cultura da empresa e seus benefícios são reconhecidos. • Nível 4 – É estabelecido um escritório de gerenciamento de projetos e este é dedicado ao aprimoramento contínuo dos processos, documentação de projeto. São feitas aferições (benchmarking) que abrangem os aspectos quantitativos e qualitativos dos projetos. • Nível 5 – Os processos de gerenciamento de projeto são repetidos, sendo aprimorados através de melhorias contínuas. As melhorias são documentadas com as lições aprendidas de um projeto para outro. Existe planejamento estratégico contínuo para o gerenciamento de projetos. Verifica-se pela definição dos níveis de maturidade de gerenciamento de projeto do OPM3, que apenas a partir do nível dois de maturidade aplica-se o monitoramento do projeto com indicadores. 2.4 INDICADOR DE DESEMPENHO DE PROJETO A medição de desempenho através do uso de indicadores tem despertado grande interesse na área de gerenciamento de projetos, sendo considerado um elemento essencial para

34

o controle do mesmo. A importância do uso de indicadores é mencionada por diversos autores. Segundo Deming (1990):“Não se gerencia o que não se mede não se mede o que não se define,não se define o que não se entende,não há sucesso no que não se gerencia”. A medição de desempenho através do uso de indicadores é um elemento essencial para o controle e gestão de projetos.O gerente de projeto deverá conhecer as principais métricas que precisam ser identificadas e administradas pelo projeto (KERZNER, 2013). Na Figura 2 é representada a pirâmide de análise de desempenho.

Figura 2-Pirâmide de análise de desempenho Fonte:Adaptado pelo autor de Kerzner (2013)

Pode-se verificar na Figura 2 a pirâmide de análise de desempenho. Na Figura 2 observa-se a classificação dos indicadores de uma maneira hierárquica.A pirâmide de análise de desempenho representa os indicadores para cada nível organizacional da empresa. No primeiro nível são avaliados os projetos sob o ponto de vista do: Tempo, Custo, Qualidade e Escopo. O segundo nível da pirâmide representa os processos e metodologias que permitem que os fatores críticos sejam alcançados, no terceiro nível são representados os resultados alcançados, ou seja: satisfação do cliente e oportunidades de negócio. No último nível verifica-se a missão da empresa (KERZNER, 2013). Monitorar o projeto é comparar a situação atual com a planejada, determinando se o custo e o prazo estão dentro do planejamento, tomando as medidas corretivas quando necessário (DE MARCO; NARBAEV, 2013).Os índices de desempenho em projetos na área de engenharia têm especial importância, pois permitem antever problemas que possam estar

35

ocorrendo durante o andamento do projeto, possibilitando que ajustes e correções possam ser feitas, evitando desvios do planejamento. O gerenciamento por valor agregado é uma ferramenta poderosa para gerenciar o escopo, prazo e custo, permitindo obter o índice de desempenho do cronograma e do custo (NARBAEV;DE MARCO,2014). 2.5 INDICADOR DE VALOR AGREGADO O EVM surgiu há mais de 100 anos nos Estados Unidos, com o propósito de confrontar o trabalho realizado e o custo. Entretanto, foi partir da década de 60 que o EVM ganhou sua primeira publicação formal conduzida por uma experiência bem sucedida em um projeto da força aérea norte-americana. O Quadro 6 resume o histórico de eventos mais importantes sobre o EVM. Ano 1967 1993 1994 1996 1996 1996 1997 1998 1999 1999 2000 2002 2002 2005 2006 2008 2011

Evento Primeira publicação formal. DoC (Department of Commerce) Americano passa a utilizar o EVM (Earned Value Management), uma variação do C/SCSC. FBI americano passa a utilizar o EVM. OMB (Office of Management and Budget) americano edita o requisito A-11 exigindo EVM em todos os contratos do governo. EVM é acrescentado ao PMBoK. DoD americano cria o EVM Implementation Guide. NASA cria política de gerenciamento de performance baseado em EVM. EVM passa a ter uma normalização pela ANSI (American National Standards Institute). PMA (Performance Measurement Association) se torna a primeira associação do PMI com o intuito de divulgar o EVM. DoD americano adota as normas ANSI para EVM. PMBOKé atualizado com detalhamentos de EVM. APM (Association for Project Management - Inglaterra) edita normas para o EVM. Ministério da Defesa britânica passa a utilizar o EVM. Padrão de prática de EVM, publicado pelo PMI. National Defense Industrial Association publica um guia de utilização do EVM. Defense Federal Aquisition Regulation inclui requisitos de EVM nos contratos. Padrão de prática de EVM, revisado na 2° edição.

Quadro 6-Histórico de eventos importantes sobre o EVM Fonte: Adaptado de Anbari et al ( 2012 )

No Quadro 6 verifica-se que da década de 60 a 90 o EVM se tornou o padrão de projetos do governo dos Estados Unidos.O uso do indicador se intensificou no ano de 1993

36

como uma variação do CS/CSC (Cost Schedule Control System) na utilização no DoC (Department of Commerce) Departamento de comércio. Em 1994 o FBI começa a utilizar este indicador, e em 1996 foi inserido no PMBOK, em 1997 a NASA começou a utilização em seus projetos, em 1998 passou a fazer parte da ANSI, em 1999 passou a ser utilizado pelo Dod (Departamento de Defesa Americano), em 2000 o PMBOK é atualizado com o detalhamento do indicador, em 2002 o APM (Association for Project Management Inglaterra) edita normas para o EVM e o Ministério da Defesa britânica passa a utilizar o indicador, em 2005 foi publicado o padrão de prática do EVM no PMI, em 2006 o National Defense Industrial Association publica um guia de utilização do EVM, em 2008 Defense Federal Aquisition Regulation inclui requisitos de EVM nos contratos, em 2011 o padrão de prática de EVM é revisado. Verifica-se pelo Quadro 6, que o indicador de Valor Agregado tem aproximadamente 47 anos, tendo sido sua utilização iniciada nos EUA. O indicador de valor agregado avalia o desempenho do projeto em 03 dimensões fundamentais: prazo, escopo e custo. Essas 03 dimensões são reconhecidas pelo PMI(Project Management Institute) como o “triangulo de ferro” e é de reconhecida importância o seu controle para a eficiência em projetos (PMBOK, 2013). Para a obtenção dos indicadores de valor agregado é necessário que as atividades sejam quantificadas em custo e que as datas de conclusão de cada tarefa sejam determinadas. Segundo Vargas (2013), a técnica de valor agregado atende ao objetivo de interligar o custo o prazo e o escopo. “A Técnica de valor agregado é considerada uma das mais poderosas ferramentas de controle de projetos disponível no mercado e tem foco na relação entre os custos reais e o trabalho realizado no projeto dentro de um período determinado de tempo”(Vargas, 2013).

O indicador de valor agregado é obtido a partir das atividades concluídas e o seu valor de custo associado, chamado de valor agregado. 2.5.1 Conceitos do indicador de Valor Agregado Segundo Narbaev e De Marco (2014), os principais indicadores de desempenho do EVM são: o indicador de desempenho de custo (Cost Performance Index - CPI) e o indicador de desempenho de prazo (Schedule Performance Index – SPI ). Estes indicadores são obtidos a partir de três curvas: valor planejado (Planned Value – PV), valor agregado (Earned Value –

37

EV) e o custo atual (Actual Cost – AC). No Gráfico 4 pode ser visualizado as curvas mencionadas.

Gráfico 4-Gráfico de valor agregado Fonte: Adaptado de Narbaev e De Marco (2014)

No Gráfico 4, pode-se observar o gráfico de valor agregado, também conhecido como curva “S”. O gráfico é obtido a partir das variações de tempo (time) e custo (cost) do projeto, obtêm-se três curvas: Valor Planejado (Planned Value), Valor Agregado (Earned Value) e o Custo Atual (Actual Cost). Os principais indicadores de desempenho do EVM são: o indicador de desempenho de custo e o indicador de desempenho de prazo. Estes indicadores são calculados de acordo com as seguintes fórmulas: CPI= EV/AC e SPI = EV/PV. Os valores de EV, AC e PV são obtidos nas respectivas curvas considerando uma data de referência (Time now) (NARBAEV; DE MARCO, 2014). Será detalhada a seguir a sequência de obtenção de cada curva, será utilizada a nomenclatura utilizada por autores nacionais. Ao final deste capítulo será feita a correlação entre a nomenclatura estrangeira e nacional sobre o EVM. O Gráfico 5encontra-se representado graficamente a linha de base do orçamento (COTA) ou Valor Planejado.

38

Gráfico 5- Gráfico de valor agregado - Linha base do orçamento (COTA) Fonte: Adaptado do PMBOK (2013)

O Gráfico 5 exibe a linha base da COTA que representa o planejamento do custo (Planned Value – PV) ao longo do tempo do projeto. Para a obtenção do gráfico do valor planejado de custo é necessário estabelecer o cronograma do projeto e associar o mesmo ao custo acumulado previsto do projeto mensalmente. No Gráfico 6 foi adicionado a linha do Valor Agregado ou COTR (Earned Value – EV).

Gráfico 6 - Gráfico de valor agregado –Linhas de COTA e COTR Fonte: Adaptado do PMBOK (2013)

O Gráfico 6 exibe o COTR (Custo orçado do trabalho realizado) juntamente com a curva do valor planejado COTA (PMBOK, 2013). O custo orçado do trabalho realizado representa o valor agregado do projeto.

39

No Gráfico 7 foi acrescida a curva do CRTR ou Custo Real do Trabalho Realizado(Actual Cost – AC).

Gráfico 7- Gráfico de valor agregado - Linhas de COTA, COTR, CRTR Fonte: Adaptado do PMBOK (2013)

Identifica-se no gráfico quatro as linhas destacadas do CRTR, COTA e o COTR, sendo a parte contínua da linha o que foi realizado até a data atual de execução. A parte pontilhada representa a previsão do que será realizado. Ao final da linha denominado COTA encontra-se o orçamento planejado (OAT – Orçamento no término), designado também por BAC (Budget at Completation). No Gráfico 8 foi acrescentado ao gráfico as variações entre as curvas do gráfico.

Gráfico 8- Gráfico de valor agregado - Linhas de COTA, COTR, CRTR, VA Fonte: Adaptado de PMBOK (2013)

40

A variação na agenda (VA) representa a diferença entre a linha de base (COTA) e o custo do trabalho realizado (COTR), esta variação é denominada também de SV (Schedule Variance), sendo: VA= COTA–COTR. A Variação na agenda representa o atraso do projeto em relação ao planejamento A data em que é feita a avaliação do projeto é denominada data de referência ou data atual do projeto, o valor da COTA e COTR são obtidos no encontro da linha vertical da data de referência comas respectivas curvas. No Gráfico 9 encontra-se adicionado a variação do custo (VC).

Gráfico 9- Gráfico de valor agregado - Linhas de COTA, COTR, CRTR, VC Fonte: Adaptado de PMBOK (2013)

No Gráfico 9 encontra-se exibidas as variáveis do EVM e os seus respectivos valores, as três curvas ilustram o andamento do projeto. A projeção da data prevista de término é denominada DNT (Duração no Término). A diferença entre a duração prevista (DP) e a duração no término (DNT), é representada pelo prazo para o término (PEPT). A variação do custo (VC) é obtida pela diferença entre o trabalho realizado (COTR) e o valor planejado (COTA), sendo também conhecida como CV (Cost Variance) ou VC (Variação do Custo), onde VC=CRTR-COTR. Portanto, verifica-se que com o gráfico de valor agregado é possível avaliar o projeto na data de referência em relação as variações de custo e prazo (PMBOK, 2013). No Quadro 7 se encontra o resumo das fórmulas utilizadas e o seu significado:

41 Nome

Fórmula

Interpretação

SV– Shedule Variance (Variação na Agenda- VA)

SV = EV – PV

Positivo: O cronograma está adiantado. Negativo: O cronograma está atrasado.

CV– Cost Variance (Variação no Custo - VC)

CV=EV-AC

Positivo: O custo está abaixo do orçamento. Negativo: O custo está acima do orçamento.

CPI – Cost Performance Index CPI=EV/AC (Índice de performance de custo) ou

>1:O gasto está menor que o planejado

IDC – índice de desempenho de custo

1: O cronograma adiantado.

está

0 & CPI > 1.0

Custo CV=0 & CPI = 1.0 CV < 0 & CPI < 1.0

SV>0 & SPI> 1.0 Adiantado no Prazo e Abaixo do Custo

SV=0 & SPI=1.0 No Prazo e Abaixo do Custo

SV R$ 50 milhões) com diferentes tamanhos de empresas (Pequena de 20 a 100 funcionários, Média100 a 499 funcionários, Grande > 500 funcionários), diferentes tipos de estrutura (pública e privada), nível de maturidade em EVM (baixo, médio e alto) e é realizada em empresas contratadas e contratantes. Após a condução do estudo de caso os resultados foram analisados e discutidos. Segundo Gil (2009), na discussão dos resultados será analisado os resultados encontrados, os pontos fortes e fracos da metodologia utilizada e a abrangência dos resultados. O autor argumenta que é recomendável a validação por triangulação, onde os resultados encontrados são validados com os resultados encontrados por outros autores. Acredita-se que a triangulação permite uma compreensão multidimensional de problemas complexos, aumentando a validade da pesquisa.

67

4

ESTUDO DE CASO: PRÁTICAS DE EVM NA CONSTRUÇÃO CIVIL Os estudos de casos foram conduzidos em cada empresa com a utilização do

questionário, que se encontra no Apêndice, e com as variáveis de pesquisa, apresentadas no Quadro 13. A entrevista foi face a face e o critério de escolha dos entrevistados foi o de exercerem atividades de gestão de projetos, planejamento e controle nas obras selecionadas. Foram entrevistados engenheiros e técnicos nas empresas contratantes e na construtora contratada para a obra. Os estudos de casos localizam-se no Estado do Rio de Janeiro, executados entre 09/2012 a 12/2013. O Quadro14 sintetiza a amostra na qual foi realizada a pesquisa.

Projeto

Tipo de Obra

A

Residencial Unifamiliar Estradas

B C D E

Tamanho projeto R$ 194 mil

Tamanho Empresa Pequena

R$ 190 Grande milhões Aeroportuária R$ 64 Grande milhões Prédio R$ 45 Grande comercial milhões Prédio R$ 16 Média residencial milhões Quadro 14- Síntese Descritiva da Amostra

Tipo de Empresa Privada

Local do Estudo de Caso Construtora

Estatal

Construtora

Estatal

Contratante

Estatal

Contratante

Privada

Construtora

1 Estudo de Caso Piloto –Projeto A A empresa A é uma construtora privada de pequeno porte que iniciou a prática de gerenciamento de projetos há aproximadamente dois anos, e utiliza o software MsExcell® e MsProject® para o controle do EVM. O projeto é de construção de uma casa de classe média baixa localizada em um condomínio no município do Rio de Janeiro, esta tem padrão simples e com aproximadamente 80 m² de área construída e orçamento de R$ 194.000,00. A contratação da obra foi por preço global e o projeto foi iniciado em setembro de 2012 com prazo previsto de 07 meses. A empresa atua em todo o Estado do Rio de Janeiro e o estudo de caso foi realizado na empresa construtora.A documentação do estudo de caso encontra-se no anexo 1.

68

Quanto à motivação para o uso do EVM, foi verificado que a utilização se iniciou devido a recentes solicitações do agente financiador. Foi constatado que a empresa possui pouca experiência na utilização do EVM e em gestão de projetos. A divisão do escopo do projeto em pacotes de trabalho foi realizada. Os pacotes de trabalho foram organizados em itens comuns do escopo. Os pacotes de trabalho definido pela empresa se encontram representados na Figura 13.

Figura13- EAP- Estudo de caso do Projeto A

Na Figura 13 pode ser verificada a representação dos itens dos pacotes de trabalho do estudo de caso do projeto A. Os itens definidos foram: preparo do terreno, fundações, alvenaria, esgotos, telhado, piso, instalações elétricas, instalações hidráulicas, portas e janelas, pintura interna, pintura externa e limpeza final. Na Figura 14 se encontra destacado o responsável pelo item de preparo de terreno.

Figura 14-Definição dos responsáveis dos itens da EAP do Projeto A

69

Na Figura 14 foi destacado o responsável pelo pacote de trabalho de preparo de terreno.A empresa com o nome hipotético de “XPTO” foi responsável pela Supressão Vegetal e Terraplanagem.Os demais itens dos pacotes de trabalho foram definidos entre os recursos externos e internos da empresa. Durante a visita a empresa foi verificado que a empresa não definiu o plano de contas, foi sugerida a empresa o plano de contas durante a visita que foi realizada em campo, que esta representada na Figura 15.

Figura 15- Definição do plano de contas do Projeto A

Na Figura 15 pode-se observar o plano de contas que foi recomendado para a empresa. Verificou-se que o setor financeiro da empresa não estava envolvido com o gerenciamento do valor agregado, acarretando a não definição do plano de contas. Observou-se durante a pesquisa de campo que a empresa realizou o orçamento incluindo todos os itens de custo, ou seja: material mão de obra, impostos e BDI obtendo os valores descritos na Figura 16:

Figura 16-Lista de Material do Projeto A

70

Após a realização do orçamento o setor de orçamento da empresa agrupou os custos por itens de pacote de trabalho, conforme a Figura 17.

Figura 17- Custo agrupados por pacotes de trabalho do Projeto A

O agrupamento dos itens de custo da Figura 17 realizados pela empresa agregou os custos em doze itens principais, a separação dos itens foi realizada de acordo com as principais etapas de realização da obra. As etapas foram constituídas dos pacotes de trabalho, representados pelos itens da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). A empresa desenvolveu o cronograma, tendo como base os itens anteriormente definidos pela EAP. Na Figura 18 é representado o cronograma desenvolvido para o projeto.

Figura 18-Cronograma do Projeto A

No cronograma feito pela empresa se encontra representado na Figura 18, observando a figura pode ser observada a duração de cada item da EAP que foi acrescida no

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cronograma. Pode ser observado na figura cada item inserido no cronograma com os itens:1Preparo,2-Fundações,3-Alvenaria,4-Esgotos,5-Telhado,6-Piso,7-I.Elétricas, 8-I.Hidráulicas,9Portas e Janelas,10-Pintura Interna,11-Pintura Externa, 12-Limpeza. Na Figura 19 foi incluída a coluna de custo no cronograma.

Figura19-Cronograma com o custo por item de EAP do Projeto A

No cronograma da Figura 19, pode-se observar os valores contabilizados de custo para cada etapa realizado pela empresa. Nesta etapa pode-se observar que a empresa procurou fazer a integração do custo com o cronograma do projeto, utilizando o MsProject®. O setor de planejamento da empresa realizou a distribuição mensal do custo através do software MsExcell®, realizando a distribuição do custo mensal conforme a Figura 20.

Figura 20- Distribuição do custo por EAP mensal do valor planejado do Projeto A

Na Figura 20 podem ser observados os valores de custo planejados para o projeto distribuídos mensalmente para cada item da EAP.

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Para a conclusão da etapa do planejamento foi necessária à definição do critério de medição de cada item conforme a classificação anteriormente estabelecida. A empresa adotou o critério de medição de medida física para todos os itens da EAP,concluindo a fase de planejamento do projeto. A empresa iniciou a execução do projeto de construção no mês de Setembro, sendo os valores de custo contabilizados mensalmente. A Figura 21 exibe a distribuição do custo realizado mensalmente.

Figura 21 - Distribuição do custo por EAP mensal do custo realizado do Projeto A

A distribuição dos custos exibida na Figura 21 demonstrou que foi contabilizado no mês de Setembro um valor de R$ 14.000,00. Este valor foi distribuído em R$ 4.000,00 no preparo do terreno e R$ 10.000,00 em fundações. Os valores dos demais meses foram contabilizados para cada item de EAP, totalizando o valor de R$ 197.500. Durante o mesmo período a empresa contabilizou o valor agregado. Isto foi feito a partir do percentual de realização dos itens através de documento de medição mensal. Este processo foi feito para cada item da EAP, obtendo-se os valores agregados por mês conforme a Figura 22.

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Figura 22–Distribuição do custo por EAP mensal valor agregado do Projeto A

Na Figura 22 pode se verificado o valor agregado de cada pacote de trabalho mensalmente. Na parte inferior da tabela encontram-se as totalizações mensais e a totalização acumulada. Com os dados dos valores acumulados encontrados naFigura20(valor planejado), 21(custo realizado) e 22 (custo agregado) sumarizados, obteve-se a Figura 23.

Figura 23-Distribuição dos custos acumulados do Projeto A

Na Figura 23, podem ser observados os valores acumulados do custo previsto, realizado e valor agregado no período de execução do projeto no período de Setembro a Março. Foi observado durante a execução da obra que mensalmente os valores de custo realizado foram sendo obtidos e apropriados pelo setor de planejamento da obra. De outra forma, o valor agregado foi contabilizado pelas medições mensais em campo e contabilizados mensalmente nas planilhas. Tendo como referência os dados da Figura 23 a empresa elaborou o Gráfico 10, este Gráfico apresenta as curvas com o valor planejado, agregado e o custo realizado. Observa-se o mês de Dezembro, destacado como a data de referência. As curvas de valor agregado, valor previsto e valor realizado de custo foram representados no Gráfico 10.

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Gráfico 10- Gráfico de valor agregado do Projeto A

Observa-se no Gráfico 10 a data de referência representa a data em que está sendo realizada a análise de desempenho de projeto, durante a execução da obra é normalmente a data atual do projeto. Apesar de ter sido apresentado o mês de Dezembro como a data de análise, verificou-se que a análise foi realizada mensalmente iniciando-se em Setembro. Na Figura 24, encontra-se sumarizado os dados mensais de custo do Projeto A e os índices de desempenho do projeto.

Figura 24– Índices de Valor Agregado do Projeto A

Na Figura 24 encontram-se os dados mensais dos seguintes itens: custo previsto, realizado, agregado, índice de custo (CPI), índice de prazo (SPI). Verificou-se que o índice de

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custo permaneceu desfavorável (CPI