ESTUDO DE CASO SOBRE O PROCESSO DE REABASTECIMENTO NO PICKING DE UM OPERADOR LOGÍSTICO

Trabalho apresentado em forma de pôster

481 ESTUDO DE CASO SOBRE O PROCESSO DE REABASTECIMENTO NO PICKING DE UM OPERADOR LOGÍSTICO Patrícia Vilela Margon [email protected]

Ricardo Freire Gonçalves [email protected]

Carina Domingos [email protected]

João Neiva de Sousa Lina [email protected]

ENDEREÇO PARA CORRESPONDÊNCIA: Patrícia Vilela Margon Centro Federal de Educação Tecnológica de Goiás - CEFET/GO Rua A30, quadra 17A, lote 12 74.885-500 Jardins Atenas Goiânia - GO - Brasil

RESUMO O presente trabalho apresenta a análise do controle de estoque no processo de reabastecimento da área do picking de uma empresa localizada em Goiânia que atua como Operador Logístico. A empresa em questão apresenta um diferencial em relação ao controle de produtividade que são os próprios indicadores de desempenho, onde todas as atividades internas são monitoradas para melhoria contínua de seus processos, com objetivos e metas traçados e estipulados a partir de um estudo de mercado. Durante o período de janeiro a dezembro de 2007 foi realizada uma coleta de dados no processo de reabastecimento de estoques de produtos na referida empresa e, através da análise dos dados obtidos no processo de picking, foi possível criar um novo indicador de desempenho para esta tarefa.

ESTUDO DE CASO SOBRE O PROCESSO DE REABASTECIMENTO NO PICKING DE UM OPERADOR LOGÍSTICO P. V. Margon, R. F. Gonçalves, C. Domingos, J. N. S. Lina

RESUMO O presente trabalho apresenta a análise do controle de estoque no processo de reabastecimento da área do picking de uma empresa localizada em Goiânia que atua como Operador Logístico. A empresa em questão apresenta um diferencial em relação ao controle de produtividade que são os próprios indicadores de desempenho, onde todas as atividades internas são monitoradas para melhoria contínua de seus processos, com objetivos e metas traçados e estipulados a partir de um estudo de mercado. Durante o período de janeiro a dezembro de 2007 foi realizada uma coleta de dados no processo de reabastecimento de estoques de produtos na referida empresa e, através da análise dos dados obtidos no processo de picking, foi possível criar um novo indicador de desempenho para esta tarefa. 1 INTRODUÇÃO A utilização de operadores logísticos vem se tornando uma das mais importantes tendências, quando se analisa a logística empresarial moderna, tanto global quanto localmente. Um operador logístico pode ser definido como um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada. Essa definição reflete uma série de características dos operadores logísticos, que ficam mais evidentes quando comparadas às características dos prestadores de serviços especializados (armazenadores, transportadores, gerenciadoras de recursos humanos e de informação etc.), conforme confrontado no quadro 1. As principais fontes para o surgimento de operadores logísticos são provenientes da: ampliação de serviços, em que as empresas especializadas em transporte, ou armazenagem, ou informação, que, mediante parcerias ou aquisições, ampliam sua atuação, para oferecer um serviço ampliado e integrado de logística para seus clientes; diversificação de atividades, neste caso encontram-se as empresas comerciais ou industriais que, por terem desenvolvido alta competência para o gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem diversificar sua atividade por meio de criação de empresa prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros. O ambiente econômico e empresarial tem passado, em esfera global, por grandes transformações, que vem se acelerando nos últimos 15 anos. Como conseqüência, as operações logísticas têm-se tornado mais complexas (o que tende a gerar mais custos), mais sofisticadas tecnologicamente (implicando em investimentos maiores e mais freqüentes) e mais importantes sob o ponto de vista estratégico (aumento do valor agregado e da diferenciação competitiva), favorecendo a utilização de especialistas. (Fleury et al, 2000)

Quadro 1 Comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de serviços logísticos tradicionais (Fonte: Fleury et al, 2000) Prestador de Serviços Tradicionais Oferece serviços genéricos - commodities Tende a concentrar-se numa única atividade logística: transporte, ou estoque, ou armazenagem O objetivo da empresa contratante do serviço é a minimização do custo específico da atividade contratada Contratos de serviços tendem a ser de curto a médio prazos (6 meses a 1 ano) Know-how tende a ser limitado e especializado (transporte, armazenagem etc.) Negociações para os contratos tendem a ser rápidas (semanas) e num nível operacional

Operador Logístico Integrado Oferece serviços sob medida - personalizados Oferece múltiplas atividades de forma integrada: transporte, estoque, armazenagem O objetivo da contratante é reduzir os custos totais da logística, melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos) Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico, assim como de operação Negociações para contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nível gerencial

Dentro das funções desempenhadas por operadores logísticos podemos destacar a gestão de estoques e armazenagem. Para Dias (2005), a administração central da empresa deverá determinar o programa de objetivos a serem atingidos através do gerenciamento de estoques. Isto é, estabelecer certos padrões que sirvam de guia aos programadores e controladores dos estoques e também de critérios para medir o desempenho do departamento. Estas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes: a) metas das empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente; b) definição do número de depósitos e/ou de almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados neles; c) até que níveis deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alteração de consumo; d) até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto;e e) definição da rotatividade dos estoques. As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da administração de estoques. Os itens “c” e “e” acima citados são os que merecem maior atenção porque é através deles que vai ser mensurado o capital investido em estoques. Com a realidade de se trabalhar com níveis de estoques cada vez mais baixos, é observada uma tendência natural de sofisticação das operações de armazenagem, com a implantação de sistemas automáticos, seja de movimentação de materiais, seja de gerenciamento da operação. Segundo Costa (2007), o WMS (Warehouse Management System ou Sistema de Gerenciamento de Armazém) é um sistema de gestão por software que melhora as operações do armazém através do eficiente gerenciamento de informações e conclusão das tarefas, com um alto nível de controle e acuracidade de inventário. As informações gerenciadas são derivadas de transportadoras, fabricantes, sistema de informações de negócios, clientes e fornecedores. O WMS utiliza estas informações para receber, inspecionar, estocar, separar, embalar e expedir mercadorias da forma mais eficiente. A eficiência é obtida através do planejamento, controle e roteirização das múltiplas tarefas dos diversos processos de um

armazém. A redução de custo é obtida através da melhoria e eficiência da mão-de-obra, resultando num armazém que exige menor carga de trabalho. Menos dispostos a carregar estoques os clientes procuram fazer pedidos cada vez menores e com maior freqüência, forçando o estoque para trás na cadeia de suprimentos. A redução do pedido aumenta a demanda pelas operações de picking, além de dificultá-las, quando se trabalha com pedidos de caixas quebradas. (Fleury et al, 2000) A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela separação de produtos, em suas quantidades corretas da área de armazenagem, para satisfazer as necessidades do consumidor. Tal atividade dentro de um armazém é considerada como uma das mais críticas. Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra estão associados à atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo gasto nessa atividade influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, que é o tempo entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos. (Rodrigues, 2007) O aumento progressivo das necessidades (e exigências) dos consumidores e da competição trouxe diversas conseqüências para a atividade de armazenagem. Tais conseqüências podem ser traduzidas em tendências gerais que podem ser observadas em diversos setores: proliferação do número de SKUs (Stock Keeping Units): as maiores exigências dos clientes aumentaram os números de produtos que as empresas trabalham atualmente; aumento do número de pedidos: os clientes passaram a trabalhar cada vez mais em filosofias de ressuprimento contínuo, com o objetivo de diminuir seus níveis de estoque. As menores quantidades de lote implicam em um aumento no número de pedidos ao longo do tempo; concentração em grandes armazéns: o paradigma da presença local começa a deixar de existir. As empresas começam a adotar uma operação com menor número de depósitos e pontos de venda, concentrando estoques e obtendo reduções de custo com consolidação de carga; entrega para o dia seguinte: com uma exigência cada vez maior pela diminuição do tempo de ressuprimento para os clientes. Além dessas tendências, as empresas perceberam a importância da utilização do serviço como diferencial de valor agregado em seus produtos. A qualidade do produto passa a ser um pré-requisito e serviços como entrega em domicílio e vendas pela internet aumentaram o nível de exigência e produtividade das atividades de armazenagem e transporte. Dessa forma, a atividade de picking deve ser flexível para assegurar uma operação dentro das necessidades determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e monitoramento que suportem os níveis de serviço e qualidade diagnosticados. 2 AMBIENTE DE PESQUISA A empresa estudada é uma multinacional de origem norte-americana, com 12 anos de atuação no Brasil, cuja visão contempla ser reconhecida como a melhor empresa no ramo de design, implementação e operação de soluções logísticas integradas na América Latina. O interesse da empresa pelo mercado sul-americano se deu por volta dos anos 90, quando decidiu atuar no promissor mercado abaixo do Equador - inicialmente no Brasil e Argentina. Em outubro de 1995, foi fundada a subsidiária brasileira e, no ano seguinte, já possuía

certificação ISO 9000 e operava para grandes clientes como a General Motors. Em 1997, adquiriu 49% de participação na Translor - tradicional transportadora, fundada em 1958 e, ao juntar forças com a Translor, ganhou grandes clientes do segmento como Toyota, Ford e VW. Em 1998 o grupo adquiriu o controle acionário da transportadora. Já estabelecida como a principal operadora logística para o setor automotivo, a partir de 1998 investiu na diversificação dos clientes. Desenvolveu operações específicas para outros segmentos da economia e se tornou fornecedora de gigantes como Unilever. Também intensificou sua atuação internacional. Hoje, realiza cerca de 2 mil viagens internacionais por mês. No exterior, atende clientes como GM, Toyota e VW. Para dar suporte a essa demanda, montou estruturas na Argentina e na fronteira com os dois países - responsáveis pelos trâmites legais de importação e exportação. Sua atuação em Goiânia envolve o gerenciamento de estoques (de suprimentos primários para a produção, e de distribuição do produto acabado) de uma indústria de produtos alimentícios, além do gerenciamento de distribuição de produtos de limpeza e higiene pessoal – outra divisão do mesmo grupo industrial. A empresa conta com três centros de distribuição (CDs) de produtos acabados: um específico para produtos alimentícios e outro para produtos de limpeza e higiene pessoal, e um terceiro compartilhado pelos dois tipos de produtos. A área de atendimento engloba a distribuição regional de produtos alimentícios para todo o centro-norte brasileiro, e local de produtos de limpeza e higiene pessoal para o estado de Goiás e Distrito Federal. Atua ainda como CD central de abastecimento de produtos alimentícios para oito CDs regionais espalhados por outras regiões do país (RS, PR, RJ, BA, PE, SP, ES e MG). A pesquisa focou a investigação dos processos produtivos na separação de pedidos (picking) requeridos para a área de distribuição local (praça – GO e DF) somente de produtos alimentícios. Para isso, primeiramente foram avaliados os processos de controle de estoque (reabastecimento) e de separação dos pedidos. Os pedidos são separados obedecendo a uma ordem de agendamento, realizado por turno que é encerrado diariamente às 22:00h, sendo o tempo máximo de entrega do pedido ao cliente da praça (tempo de ciclo) estipulado em 24 horas. Desta forma tem-se, para cada operador em seu respectivo turno, uma lista de pedidos a serem separados. A empresa trabalha ininterruptamente operando com a troca de turnos de funcionários. 2.1 Processos de reabastecimento de estoque projetados O processo atual do picking na empresa estudada é realizado em dois ambientes distintos dentro do Centro de Distribuição na divisão de alimentos. Em uma área chamada de “reserva”, os produtos são coletados em forma de carga unitizada por paletes. A outra parte, onde são coletadas as frações de paletes, ou seja, caixas ou unidades de produtos, é chamada de área de picking. O estudo aqui apresentado foi concentrado em analisar somente os dados dos pedidos separados a partir do picking, desconsiderando a separação feita na área de reserva. As áreas da reserva e do picking possuem 5200 posições de paletes (organizadas em racks de cinco níveis – sendo o primeiro nível (solo) reservado ao picking), totalizando 507 SKUs (Stock Keeping Units) ativos somente com produtos do gênero alimentício. Para realização das atividades é utilizado o WMS que recebe interface (dispositivo que estabelece a

adaptação entre dois sistemas independentes) com os dados que compõe pedidos do SAP (System Applications Products). Os pedidos são consolidados por SKU, formando um Documento Transporte. Neste documento, que é gerado pelo WMS, constam todos os dados da carga: nota fiscal, nome do cliente, peso, volume e valor da carga. O processamento do pedido gera uma ordem de separação da quantidade de produtos para reserva – onde a menor unidade de separação é o palete, e para o picking – onde estão localizadas frações de paletes de determinados produtos. O WMS indica onde o palete do respectivo produto (SKU) deverá ser coletado na área de reserva, obedecendo ao método de movimentação FIFO (first-in first-out, ou primeiro a entrar e primeiro a sair). Para esse processo são emitidas etiquetas com código de barras, sendo a leitura das mesmas feitas através de coletores de dados portáteis (Hand-helds), constando as informações das etiquetas das embalagens. Estas informações são transmitidas por rádio freqüência para um servidor onde são processadas, sendo que esta função é realizada pelo operador que separa o pedido. Para a separação na reserva é emitida uma etiqueta para cada palete; já para separação na área de picking é emitida uma etiqueta para cada conjunto de caixas que formam o palete misto, que é parametrizável por quantidade de caixa, altura, volume ou peso. Uma vez processado o pedido, o WMS checa se existe saldo nos endereços de picking para atender a demanda requerida, gerando reabastecimento automático quando necessário. Mesmo que exista saldo suficiente para atender um pedido, mas o saldo restante após a coleta for inferior ao limite pré-estabelecido, o sistema ainda assim irá gerar o reabastecimento. Existem duas possibilidades de entrada de estoque na área de picking: 1 Reabastecimento, onde os produtos são retirados da reserva. 2 Entradas de: devoluções, que podem ser feitas pelos clientes finais que, por alguma irregularidade no processo de pedido, devolvem a carga para o Centro de Distribuição; ou pontas de produção, que ocorrem quando as quantidades de produtos produzidos pela fábrica são inferiores ao padrão de paletização utilizado pela empresa. Todas as movimentações de estoque são validadas imediatamente após a leitura das etiquetas, leitura do código de barras dos endereços, leitura do código de barras dos produtos e confirmação das informações pelos operadores com o Hand-held. 2.2 Processo de separação dos pedidos Todos dados para subsidiar a análise foram extraídos a partir de planilhas que contêm as informações completas de cada pedido (quantidade de caixas, peso, tempo de separação, tempo de permanência no pátio, data de carregamento, etc.), sendo considerados os pedidos atendidos no período de janeiro a dezembro de 2007. Inicialmente, apenas os dados obtidos diretamente através das planilhas coletadas no ambiente de pesquisa serão apresentados. Posteriormente, uma análise crítica referente ao indicador de produtividade por tempo de separação utilizado pela empresa e uma proposta de melhoria no cálculo desse indicador serão apresentadas.

Tendo como base a meta de três horas de tempo médio de separação por pedido almejada pela empresa, três classes de tempos de separação de pedidos foram definidas: tempos inferiores a uma hora; tempos entre uma e três horas e tempos superiores a três horas. A escolha destas classes de intervalos de tempo é justificada pela intenção de descobrir qual o impacto dos tempos médios de separação acima da meta (>3:00h) no tempo médio geral de separação dos pedidos. A tabela 1 apresenta a quantidade de pedidos separados, assim como o tempo médio mensal de separação, considerando as três classes de tempo supracitadas. Tabela 1 Quantidade de pedidos e tempo médio de separação por classes de intervalo de tempo MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ ANO 2007 TOTAL (%)

< 1:00h

> 1:00h e < 3:00h

> 3:00h

MÉDIA (h)

QDADE

TOTAL (h)

MÉDIA (h)

QDADE

TOTAL (h)

MÉDIA (h)

QDADE

TOTAL (h)

00:42:04 00:46:00 00:42:36 00:35:12 00:27:08 00:28:31 00:37:31 00:40:56 00:23:53 00:42:13 00:47:27 00:47:44 00:38:26 -

14 9 15 15 20 8 18 22 22 32 11 15 201 5%

9:49:00 6:54:00 10:39:00 8:48:00 9:02:35 3:48:10 11:15:18 15:00:25 8:45:37 22:30:56 8:41:57 11:56:00 127:10:58 1%

01:49:08 01:59:09 01:55:50 01:58:55 02:11:30 02:05:24 01:53:47 01:59:30 01:55:53 01:53:41 01:56:40 01:53:44 01:57:46 -

210 218 293 172 167 131 130 194 154 143 179 196 2187 59%

381:57:00 432:54:00 565:38:00 340:55:00 366:01:09 273:46:31 246:30:45 386:23:48 297:26:15 270:56:43 348:03:20 371:31:44 4282:04:15 37%

04:00:12 04:36:06 05:54:36 05:29:35 05:42:12 05:32:13 06:12:57 05:04:48 05:23:21 05:42:50 04:26:53 04:50:59 05:14:44 -

29 106 118 127 200 273 94 93 93 96 57 44 1330 36%

116:06:00 487:46:00 697:23:00 697:37:00 1140:40:48 1511:33:03 584:17:56 472:25:42 501:11:52 548:32:00 253:32:21 213:23:16 7224:28:58 62%

Através da figura 1, pode-se observar a proporção da quantidade dos pedidos de cada classe de intervalo de tempo de separação perante a quantidade total de pedidos requeridos durante o ano de 2007. QUANTIDADE DOS PEDIDOS SEPARADOS SEGUNDO AS CLASSES DE INTERVALO DE TEMPO

5% 36%

59% 01:00 e 03:00

Figura 1 Proporção entre a quantidade de pedidos total e a quantidade de pedidos separados segundo as classes de intervalo de tempos

Nota-se que uma quantidade significativa do total de pedidos (36%) extrapola o tempo máximo de separação estipulado em três horas. Ao observar a figura 2, percebe-se que uma fração significativa do tempo total utilizado para separar todos os pedidos em um mês é gasta na separação dos pedidos cujo tempo médio se manteve acima da meta. PORCENTAGEM DO TEMPO TOTAL GASTO PARA SEPARAÇÃO DOS PEDIDOS ACIMA DA META ( >3:00h) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Figura 2 Relação proporcional do tempo gasto para a separação de pedidos que estão acima da meta (> 3:00h) e o tempo gasto para a separação de todos os pedidos do mês Analisando os dados apresentados, verifica-se que a grande freqüência de ocorrências de tempos superiores a 3 horas é a responsável pela elevação do tempo médio de separação dos pedidos. Apesar desse fato, a empresa tem conseguido atingir uma média anual de tempo de separação de pedidos bem próxima à sua meta (3h07min), conforme mostra o gráfico apresentado na figura 3. TEMPO MÉDIO DE SEPARAÇÃO (h) 05:00 04:00 03:00 02:00 01:00 00:00 Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

MEDIA MENSAL

Jun

Jul META

Ago

Set

Out

Nov

Dez

MEDIA ANUAL

Figura 3 Tempos médios de separação de pedidos reais e almejados (meta) Mas, em uma segunda análise, pode ser observado que, com exceção das médias dos meses de abril, maio, junho e julho, os tempos médios de separação permanecem abaixo ou

tangentes à linha da meta. Esse fato sugere que seja verificado se a meta estipulada está dimensionada de acordo com a real capacidade produtiva da empresa, ou se ela está superdimensionada. Ao observar o número de pedidos atendidos por classe de intervalo de tempo (figura 4), notase que a quantidade de pedidos que consomem um tempo de separação superior à meta não justifica, de forma isolada, o acréscimo no tempo médio de separação, principalmente focando os meses de abril e julho. NÚMERO DE PEDIDOS SEPARADOS POR CLASSE DE INTERVALO DE TEMPO

Número de pedidos

350 300 250 200 150 100 50 0 Jan

Fev

Mar

Abr

01:00 e 03:00

Figura 4 Quantidade de pedidos atendidos por mês separados por classe de intervalo de tempo A partir desta constatação, optou-se por investigar no processo de separação as causas dos atrasos identificados na área de picking. Os pedidos cujos tempos de separação foram inferiores a 3 horas não foram considerados na investigação por estarem atendendo a meta estipulada. Na tabela 2, os pedidos que gastaram o maior tempo de separação em cada mês do período estudado são apresentados. Tabela 2 Maior tempo mensal gasto na separação de um pedido MAIOR TEMPO GASTO POR PEDIDO (h) JAN

08:21:00

JUL

13:52:39

FEV

13:50:00

AGO

12:47:22

MAR

18:00:00

SET

09:58:53

ABR

16:00:00

OUT

16:15:00

MAI

15:20:34

NOV

08:34:00

JUN

15:10:00

DEZ

13:20:00

Primeiramente foi avaliada a produtividade média dos operadores do picking para verificar se esta estava abaixo da meta que foi estipulada pela empresa, a partir de dados do ano de

2006, em 300 caixas movimentadas por operador por mês. Conforme é apresentado na figura 5, a produtividade média dos operadores para o ano de 2007 ficou muito acima da meta almejada, alcançando 510 caixas movimentadas por operador por mês. Média

PRODUTIVIDADE DO SEPARADOR

Meta Resultado

Caixa Movimentadas

700 600 500 400 300 200 100 0 2006

Fev

Abr

Jun

Ago

Out

Dez

Figura 5 Produtividade média mensal dos operadores em quantidade de caixas movimentadas Desta forma, ao acompanhar de perto o processo de separação de pedidos na área de picking, foi possível constatar uma falha no processo de reabastecimento, sendo esta considerada a responsável pelos elevados tempos na atividade de separação de pedidos. Esse problema ocorre como conseqüência da utilização ineficiente do WMS. A ineficiência observada no processo deve-se ao fato de que a ação preventiva no reabastecimento dos estoques não estava sendo feita automaticamente, em conformidade com as solicitações do software. O que estava de fato acontecendo era apenas uma ação corretiva, em que o processo de reabastecimento somente era realizado, manualmente, quando identificada a ruptura física (com a ausência de quantidade suficiente do produto a ser apanhado no devido local) no atendimento do pedido. Com isso, a separação dos produtos ficava paralisada até que ocorresse o reabastecimento da área, para posteriormente ser finalizada. Ao identificar a ruptura física, o operador responsável pela separação do pedido solicitava o reabastecimento, deixando esse pedido em aberto, e iniciava a separação do próximo pedido da lista. Desta forma, mesmo que a meta do tempo de separação não fosse cumprida, o operador não perdia em produtividade. 3 CONCLUSÕES E SOLUÇÕES PROPOSTAS Diante dos dados analisados, foi possível realizar uma avaliação sobre o real cenário em que ocorre o picking, sendo apurado que o impacto causado pela ruptura física no processo é o grande responsável pelo aumento no tempo médio de separação dos pedidos. Para solucionar os problemas apresentados neste trabalho, a empresa precisa utilizar o método de reabastecimento automático que é oferecido pelo WMS. Hoje essa informação é

ignorada, sendo que existe a facilidade do sistema indicar a necessidade de ressuprimento sempre que atingir o nível de estoque menor que a capacidade mínima parametrizada. Desta forma, quando o operador confirmar a retirada de SKU que atingir sua capacidade mínima, uma etiqueta para ressuprimento da área será liberada, onde o separador poderá realizar o reabastecimento. Com a utilização do processo de reabastecimento automático poderá ser verificado se a área reservada para o processo de picking atende a demanda, pois no real cenário não é possível fazer esta análise em virtude da ruptura. Assim, a empresa poderá ter aumento em sua produtividade, redimensionando a meta de tempo médio de separação dos pedidos, possibilitando a utilização do tempo extra para outras atividades como o remanejamento de funcionários ou agilizando ainda mais o atendimento ao cliente. Outro fator muito importante é a reformulação do indicador de desempenho através do tempo de separação por pedido, analisando as informações divergentes das metas estipuladas pela empresa, pois através desta pesquisa podem-se observar algumas incoerências. O indicador de produtividade dos operadores responsáveis pela separação dos pedidos também deverá ser revisto, sendo melhor vincular a quantidade de caixas movimentadas ao tempo de separação dos pedidos individuais, pois desta forma será avaliada a produtividade focando a atividade fim: pedido despachado, e não a atividade meio: movimentação de caixas. 4 BIBLIOGRAFIA Ballou, Ronald H. Logística Empresarial Transporte Administração de Materiais Distribuição Física, São Paulo: Atlas, 1993. Bowersox, Donald J.; CLOSS, David J., Logística Empresarial O Processo da Cadeia de Suprimentos, São Paulo: Atlas, 2001. Ching, Hong Yuh (2206). Gestão de Estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo, Atlas. Costa, D. (2007). Revista Técnica IPED, Pesquisa sobre armazenagem. Em www.imam.com.br/logistica/arquivos/PDF_PESQUISAS/ARMAZENAGEM2003.PDF Acesso em: 07.11.2007 às 21:05h. Dias, Marco Aurélio P (2005). Administração de Materiais. São Paulo: Atlas. Fleury, P. F.; Wanke, P.; Figueiredo, K.F. (2000). Logística empresarial: a perspectiva brasileira – Coleção COPPEAD de administração. Editora Atlas, São Paulo. Rodrigues, A. M. (2007). Estratégias de picking na Armazenagem. Artigo disponível em www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-picking.htm. Acesso em: 30.10.07 às 21:44h