Estudo de caso sobre o Vida Plaza: A estruturação da gestão de um hotel

Título do estudo de caso: A estruturação da gestão de um hotel Área de interesse: Gestão Estratégica, Gestão de Pessoas e Liderança. Justificativa: Demonstrar a necessidade de que uma empresa se organize internamente, seus gestores se dediquem ao planejamento e promovam a capacitação dos colaboradores. Interesse para sociedade: Importância da formação de uma equipe e da priorização de tarefas. Caso de Sucesso Serviços – Hotelaria: Gestão Estratégica, Gestão de Pessoas e Liderança. Protagonista: Enéas Portugal Abertura: Após uma carreira de sucesso como gestor educacional, Enéas Portugal decidiu arriscar e assumiu um novo desafio em sua trajetória: adquiriu o Hotel Buriti, pertencente à família de sua esposa, situado no Núcleo Bandeirante-DF. No passado, o Hotel Buriti foi um hotel simples, com administração que utilizava métodos informais de gestão, como por exemplo a ausência total de uma sistematização de seus processos e a não informatização da gestão. Além disso, sua estrutura inadequada a satisfação de seus clientes, e a saúde financeira começava a preocupar seus antigos proprietários durante seus últimos meses de vida. Dentro de uma série de mudanças programadas para o novo negócio, Enéas decidiu alterar o nome do estabelecimento e refundou o hotel como Vida Plaza em 05/02/2014. Dentre outras mudanças muitíssimo trabalhosas que demandaram tempo e investimento para serem concluídas, estavam a reforma da sede e a montagem da equipe de trabalho. A reforma não foi feita toda de uma vez – a decoração dos quartos e alguns outros detalhes da recepção, por exemplo, vieram depois. Quanto a equipe de trabalho passou por diversas alterações, inclusive em alguns cargos administrativos com pessoas de comprovada experiência no ramo. Com a utilização de uma abordagem mais adequada junto aos hóspedes e a prática de tarifas mais baixas em relação aos concorrentes do Plano Piloto-DF, o hotel começou a ganhar espaço no mercado e também a criar uma identidade. No entanto, a falta de experiência do gestor no setor hoteleiro e uma grave crise econômica no país se colocaram como desafios a serem enfrentados pelo Vida Plaza ao longo do tempo. Dilema: Em 2016, Enéas Portugal decidiu ir à contramão do que o mercado propunha – a contenção de despesas - e investiu na diferenciação do Vida Plaza em relação aos concorrentes locais. No entanto, sua falta de experiência como gestor do ramo, a elevação dos custos de mercado e uma retração na demanda para o setor hoteleiro do DF se colocaram como desafios para o Vida Plaza se consolidar no segmento, dificultando o trabalho do responsável comercial e chamando atenção para o âmbito financeiro. Ao mesmo tempo, outros embaraços se apresentaram na parte organizacional da empresa, com as atribuições de cada um a serem melhor esclarecidas internamente, o baixo compartilhamento de informações e de atualização do quadro de colaboradores, além da falta de critérios estabelecidos sobre o turno e a remuneração das horas de trabalho de cada funcionário, que caracterizavam uma gestão que podia ser mais assertiva, mais comunicativa, que podia progredir mais e ser mais bem ordenada, sem contar os prejuízos financeiros evitados se essa gestão fosse melhor articulada.

Outro problema enfrentado pela direção do hotel, estava centrado na falta de motivação dos colaboradores, que tinha origem na falta de compreensão dos novos conceitos que estavam sendo implantados na empresa. Este foi um problema que impactava de forma grave na relação entre funcionários e clientes. Ademais, com o crescimento de áreas onde o público consumidor passou a frequentar constantemente para constituir seu perfil de compra, como a internet, tornou-se ainda mais importante reavaliar os serviços que divulgam o nome da empresa e o investimento direcionado para essa área. Solução: A princípio, a ideia de Enéas era investir na estruturação de alguns dos principais aspectos de gestão da empresa, tais como: a definição de um planejamento estratégico, a contratação de um profissional com experiência na administração e na captação de clientes, a definição de responsabilidades e o treinamento dos colaboradores. Então, a partir dessa ideia, os gestores da empresa começaram definindo as bases conceituais para o planejamento do hotel, com a elaboração de missão, visão e valores de acordo com o modelo de negócio “Hotel Boutique”, reforçando o processo de construção de identidade do hotel e priorizando ações a curto e médio prazo. No que tange ao aspecto financeiro e comercial, o proprietário da empresa decidiu manter as tarifas estabilizadas por receio das reações de um mercado já retraído por conta da crise econômica. Por outro lado, o profissional contratado para ajudar na organização fechou parcerias com quatro agências de viagem, ampliando seu leque comercial para a atração de clientes. Além disso, concluiu o organograma de funções e responsabilidades da empresa, que visa esclarecer melhor as atribuições de cada colaborador e contribuir para um melhor ordenamento das atividades do hotel. Outra nova prática gerencial introduzida no hotel foi a de realizar treinamentos internos e reuniões administrativas com regularidade, prática essa que foi estendida a todas as unidades organizacionais do hotel. Já quanto ao quadro de funcionários, os gestores reavaliaram a participação efetiva de alguns colaboradores que pareciam insatisfeitos e/ou desmotivados e também o custo/benefício de suas saídas para a empresa. Ainda de modo a reduzir algumas despesas, o proprietário implantou um processo de reengenharia em que alguns colaboradores acumulariam algumas funções que antes eram desempenhadas por outros funcionários, sem que houvesse perda na qualidade do serviço prestado. Ademais, a fim de ajustar a política de horas extras da empresa e a rotina de trabalho dos colaboradores – que antes causavam prejuízos financeiros e organizacionais por não terem critérios bem definidos, os gestores decidiram adotar um banco de horas e reorganizar a escala de trabalho interna. Por fim, este ciclo de mudanças é encerrado com a contratação de um profissional de webdesign com a missão de promover o nome do hotel na internet e nas redes sociais. O desenvolvimento da empresa se reflete em números, pois nos últimos 18 meses o Hotel faturou aproximadamente duzentos e quarenta e oito milhões, ou seja, vendeu cerca de quinze mil e quinhentos room night a uma média de R$ 160,00, cada. Embora não pertença a nenhuma rede de hotéis e tenha pouco tempo de vida, a empresa já se consolida como uma opção econômica, sofisticada e bem organizada no mercado do Distrito Federal, laureada pela Booking.com com o prêmio de excelência em avaliação de Hóspedes de 2014.

Questões para discussão:

- Qual a principal distinção entre o antigo Hotel Buriti e atual Vida Plaza?

- Em um cenário de crise econômica, como o empresário agiu para ir à contramão do mercado e conseguir crescer nessas circunstâncias?

- Quais medidas foram adotadas por Enéas para enfrentar seu problema de falta de experiência na gestão hoteleira?

- Quais os resultados obtidos pela iniciativa do empresário?

Anexos: