Etude de cas Costello

QUERAT Loïck MAROSON Angelot IDRISSOU Amine TAOUFIQ Raja YU Lijuan

Etude de cas Costello I.

Diagnostic de l’entreprise : Constat et Analyse

1. Présentation de l’entreprise

Costello est une entreprise appartenant au secteur des services, implantée dans la région lyonnaise et positionnée stratégiquement dans le haut de gamme, basant sa stratégie sur la réactivité, qualité et service constituant de ce fait son avantage concurrentiel.

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Nom de l’entreprise : Costello Secteur : Informatique IT Nombre de salariés : 160 Chiffre d’affaire : 17 M€ Système à analyser : SRH (Système de Reporting Hebdomadaire) Feedback : 19 ans d’implantation système /autogéré /en surcouche/volonté de développer des postes

2. Situation actuelle

L’entreprise souhaite développer une nouvelle interface Web et a fait appel à de nombreux consultant, ces derniers ont noté un problème d’efficience dans la gestion des flux d’informations au sein de la structure et plus communément concernant le SRH (Système de Reporting Hebdomadaire), ce dernier n’octroyant pas les résultats escomptés par la hiérarchie ,censé a la base traiter les information de façon optimale garantissant la fluidité de même que la pertinence des flux et s’encrant dans la stratégie de l’entreprise basée sur une réactivité accrue. Le SRH fonctionne de façon hiérarchique et implique de ce fait une remontée verticale de l’information basé ainsi sur le jugement des managers.

3. Problèmes Constatés

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La surabondance de l’information et le manque de pertinence

Elle est avant tout la conséquence d’une mauvaise gestion des flux d’information, l’audit a démontré qu’un grand nombre de documents remontés sont en fait similaires et donc redondants, les salariés se contentent de remonter les informations aux managers qui les réinterprètent et font de même ainsi le système est surchargé et celui-ci ne peut traiter autant de données de façon optimale. Cette surabondance conduit à une certaine opacité du système mettant en péril la pertinence de l’information véhiculée.

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Les routines organisationnelles et le caractère contraignant

Nous avons constaté que le système fonctionnait de manière contraignante : les salariés sont acculés par le règlement de l’entreprise ayant pour obligation de remonter une information de manière unilatérale, de ce fait ils contribuent négativement au rôle du SRH et ne véhiculent que des informations identiques et non pertinentes. Le temps consacré au reporting constitue de même une perte de productivité en entravant les objectifs à accomplir par les salariés. Le système se retrouve de même court-circuité dans l’urgence sachant que la transmission se fait de façon informelle dans certaines situations, ainsi le SRH se retrouve relégué au second plan et perd de son efficacité.

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L’interprétation de l’information

Le rôle des managers est de réceptionner l’information remontée hiérarchiquement, ce système a un effet pervers car il dénature l’information, ces derniers interprètent l’information et la retransmettent selon la représentation qu’ils s’en font, de ce fait le mécanisme de perception crée une mutation de l’information qui en modifie le contenu.

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L’organisation et la structuration des postes

La structure de Costello impose ainsi une polyvalence des postes, ainsi nombreux sont les salariés qui accomplissent des taches distinctes et occupent simultanément différents postes, cela induit une perte de réactivité sur certaines taches lorsqu’ils sont occupés à traiter les données sur le SRH.

4. Analyse Chez Costello la réflexivité n’est pas mise en valeur : les agents ne sont plus dans cette ligne de manœuvre, ils ont en effet perdu le sens des prérogatives imposées par la structure organisationnelle, nous sommes dans une logique action-sanction, ainsi ces derniers exécutent mécaniquement le travail demandé non plus par conviction mais par obligation contribuant au développement d’un phénomène inextinguible de rejet, ce phénomène est assimilable à ce que Giddens nomme conscience pratique, l’individu a du mal à expliquer le pourquoi et le comment de ses actes, même si par ailleurs il exécute sans faute son activité. Cette notion est proche d’un autre concept clé dans la théorie de la structuration : celui de la routinisation. Pour l’auteur, les acteurs ont besoin de rentrer dans des « formes répétées d’activité » pour réduire leurs angoisses et se sentir protégé. Cette nécessité pour les individus est à la base de ce que Giddens appelle la nature récursive de la vie sociale.

Afin de comprend le rejet manifesté par les acteurs, il nous faut nous concentrer sur la théorie de la structuration de Giddens (1978,1987), énonçant deux ruptures : la première réside dans la façon de concevoir le lien entre l’acteur et son action ; la seconde réside dans la façon de modéliser la relation entre l’acteur, son action et la structure. L’action humaine est au cœur de la théorie de la structuration. Cette action, menée par l’homme, est forcément contextualisée et dépendante du monde dans lequel celui-ci évolue et dont il ne contrôle pas les événements. Pour Giddens, l’action permet à la fois de comprendre l’acteur et les institutions sociales. En effet, l’auteur fait l’hypothèse qu’il faut relier l’évolution des structures sociales au retour que chaque acteur effectue sur ses actes via son « potentiel de réflexivité ». Deux conceptsclés, en interaction, apparaissent : la récursivité et la réflexivité. La récursivité est la base de la dynamique entre action et institutions sociales « les activités sociales des êtres humains sont récursives […] les acteurs sociaux ne créent pas ces activités, ou plutôt les recréent sans cesse en faisant usage des moyens même qui leur permettent de s’exprimer en tant qu’acteurs. Dans leurs activités, et par elles, les agents reproduisent les conditions qui rendent ces activités possibles». Cette récursivité se fonde sur le potentiel de réflexivité de l’acteur. Il définit la réflexivité comme la capacité d’une personne à se donner des buts et à avoir des raisons de faire ce qu’elle fait et d’être capable de les expliquer. Costello le SRH n’est pas une construction organisationnelle sensibilisée à l’action des usagers mais d’avantage une implantation hiérarchique, ainsi les acteurs ne se reconnaissent pas dans cette innovation voire n’en saisissent pas le sens qu’ils peuvent lui apporter, l’utilisation étant de reporter sans donner corps à l’action et le mécanisme arbitraire et sanctionnant en accentue de ce fait l’incompréhension de ces derniers.

Orlikowski (1992), proposent de s’intéresser au principe de la dualité de la technologie comme le résultat et le moyen de l’action humaine. Orlikowski explique que la technologie se construit physiquement à travers l’action des individus dans un contexte social donné et socialement à travers le sens que ces derniers lui attribuent et les différentes caractéristiques qu’ils utilisent. La technologie apparaît comme un construit social résultant de l’action humaine et des propriétés structurelles du système organisationnel. Costello a mis en place un système qui bien qu’enthousiasmant au départ s’est révélé inefficace, l’interprétation que les acteurs s’en ont fait et notamment de leur perception visà-vis de l’objectif à accomplir (K.Weick,1979) ainsi que le caractère contraignant ont été une entrave car ces derniers ne recherchant plus la pertinence de l’information mais se sont installés dans une spirale négative, se faisant la tâche ne consistait plus à perfectionner le flux d’information et répondre à une logique de réactivité mais a une norme organisationnelle. En outre, il est important que les créateurs de la technologie identifient justement son «esprit» (Poole & DeSanctis, 1990) de sorte que ses utilisateurs sauront comprendre la fonction et du but général de la technologie et de la volonté, idéalement, appropriée correctement, dans le cas Costello l’entreprise n’a pas fixé un cadre, une culture d’utilisation

de son logiciel, ainsi ne donnant pas de sens à leur outil et laissant place à l’interprétation cela aurait précipité sa mauvaise conduite. Il est présumé que les TIC contribuent à une efficience des organisations les rendant plus productives et efficaces (DeSanctis & Poole, 1994). Cependant, avec une augmentation exponentielle de l'ubiquité et l'application de la technologie pour créer un changement organisationnel, de nombreux gestionnaires expriment leur mécontentement avec la technologie utilisée au sein de leurs sociétés, en faisant valoir qu'il n'a pas eu l’effet escompté (DeSanctis & Poole, 1994). Théorie de la structuration Adaptive (AST) sert à examiner les raisons sous-jacentes pour lesquelles la technologie mise en œuvre dans toute organisation ait plus ou moins de succès au sein de cette organisation, basée sur la façon dont elle est adoptée, intégrée et appropriée par les employés au sein de leur structure sociale (DeSanctis et Poole, 1994). Lorsque ce document se réfère à l'appropriation, il se réfère à la manière dont la technologie est mise à profit par son spectateur (Szewczak & Snodgrass, 2002). De ce fait Costello semble ne pas avoir pris le bon wagon et souffre d’un problème organisationnel profond, les salaries ne s’étant pas approprié la technologie en question du fait de la routinisation de celle-ci. L’effet s’est manifesté par une absence d’efficience et une démotivation des acteurs, c’est aussi un problème psychologique de non appropriation.

II.

Solutions et cadre d’amélioration

Nous allons de ce fait démontrer qu’il y a un cadre d’amélioration possible au cas Costello la théorie AST n’étant complète nous essayerons d’y apporter quelques explications supplémentaires afin d’identifier les points à améliorer au sein de la structure. Il y plusieurs étapes qui peuvent aider à assurer la meilleure affectation possible d'une nouvelle technologie telle que décrite par AST. Tout d'abord, une organisation doit se pencher sur les caractéristiques structurelles d'une technologie donnée, qui comprennent les capacités et l'esprit avec lequel il fonctionne (DeSanctis et Poole, 1994). Les organisations doivent comprendre les tâches accomplies par les employés et de trouver une technologie qui s’aligne avec ces tâches. Si ils utilisent une application sans caractéristiques structurelles alignées, ils seront probablement insatisfaits de leur choix et enclin à détourner son utilité. Dans le cas Costello, il serait envisageable de sensibiliser les utilisateurs à ce qu’ils appellent l’esprit de la technologie et donner du sens à leurs actions, ainsi ils pourront appréhender le fonctionnement du SRH de manière efficiente. De ce fait il faut supprimer le caractère contraignant de l’action qui induit un mécanisme récursif, ainsi les acteurs donneront du sens à leur action autre que celle de protection face à la contrainte mais comme une amélioration qu’ils peuvent apporter au fonctionnement de l’organisation. Deuxièmement, une organisation doit prendre en compte son environnement organisationnel lors de l'examen d'une nouvelle technologie (DeSanctis et Poole, 1994). Cela signifie qu'ils

doivent examiner comment des facteurs tels que "l'information d'entreprise, histoire de l'accomplissement des tâches, les croyances culturelles, les modes de conduite" (DeSanctis et Poole, 1994) jouent un rôle dans l'utilisation des nouvelles technologies. Cela signifie que la technologie doit être adaptée aux taches et être optimale lorsque les facteurs environnementaux causent des problèmes atypiques ou moins communs au sein de l’organisation. En sensibilisant les acteurs à cette démarche, ils auront le sentiment de participer au fonctionnement accru de l’entreprise et pourront remonter les problèmes sans contraintes. Il faut de même que l’entreprise donne des cours de sensibilisation à l’utilisation du SRH afin de supprimer le prénommé rejet en mettant en place une 1h par semaine afin de transmettre les bonnes pratiques et la stratégie à suivre compte à l’utilisation du SRH. La sélection des programmes et leur introduction doivent être encouragées et pourront affecter le résultat de la technologie au sein de l'organisation, et finalement, le résultat de l'organisation, du fait de leur interdépendance. Le Rôle des managers doit être repensé, l’adaptation des réunions matinales telles que celles présentent dans les firmes japonaises peut être une réponse au problème d’interprétation et du sens donné aux actions, ainsi à travers ces réunions les salariés pourront faire remonter l’information au manager de façon concise et en discuter, optimisant la remontée l’information, cela réduit le flux d’information et l’effet de surabondance privilégiant la pertinence et donc la qualité à la quantité ; entravant le phénomène de redondance.

Ainsi, pour réduire l’effet de « bruit » provoqué par l’abondance d’information souvent non triée et non pertinente, il serait utile d’apprendre à catégoriser et prioriser plusieurs types d’informations. Cette hiérarchie de l’information permettrait de savoir quels sont les éléments à traiter en priorité et quels sont les éléments pouvant être laissés de côtés. Ce dispositif, couplé avec un tri au préalable des informations à faire remonter aux managers permettrait d’évacuer les redondances et d’améliorer la qualité du contenu diffusé. En synthèse, la solution que nous proposons impliquerait les changements organisationnels suivants :    

Une ou plusieurs séances de sensibilisation aux objectifs du processus SRH et à son utilisation responsable Rendre l’utilisation du SRH facultative pour encourager l’initiative et prévenir la routine Mettre en place un système de priorisation des tickets SRH en fonction de l’importance de l’information Organiser des réunions entre employés d’un même métier afin qu’ils se concertent et ne remontent pas tous la même problématique (effet bonus : cela leur permettrait même de résoudre entre eux certains points n’ayant pas la nécessité d’être référés aux managers)

En perspective, il s’agirait de motiver les utilisateurs à transmettre des données intéressantes et non redondantes afin de réduire l’abondance et l’effet de « bruit » généré par celle-ci.