ework: liderar para o futuro

ework LIDERAR PARA O FUTURO

João Emanuel Diogo | Comportamento Organizacional | June 4, 2015

Introdução: reinventar a gestão “It’s common to say that trees come from seeds. But how could a tiny seed create a huge tree? Seeds do not contain the resources needed to grow a tree. These must come from the medium or environment within which the tree grows. But the seed does provide something that is crucial: a place where the whole of the tree starts to form. As resources such as water and nutrients are drawn in, the seed organizes the process that generates growth. In a sense, the seed is a gateway through which the future possibility of the living tree emerges”. (Senge, 2008)

Iremos neste breve trabalho abordar, na nossa perspectiva, o conceito mais exigente, e provavelmente menos compreendido e mais difuso, das Organizações: o teletrabalho. Complica-se mais a nossa tarefa por – no nosso entender – estarmos naquilo que podemos chamar de revolução na Gestão, revolução essa que teima em não aparecer na realidade portuguesa, e na qual nos inserimos1, e inserimos o conceito de ework. Nesse sentido, esta introdução serve também de contexto teórico2 sobre a questão mais lata da gestão, dos efeitos desta revolução nos Recursos Humanos, e como esta revolução tem consequências práticas manifestas que tendemos a não reconhecer e sobretudo a não aplicar nas estruturas que dirigimos ou em que trabalhamos.

Management […] is a mature technology that must now be reinvented for a new age (Hamel, p. 1) A primeira grande diferença – que já é muito propagada mas muito pouco concretizada – é que as organizações não devem ter como primeiro objectivo 1

Seguimos, por exemplo, o trabalho de Peter Senge e Gary Hamel, apenas para dar algumas referências (ver bibliografia).

o “consumidor”. Não, não defendemos que as empresas não procuram criar valor, e que – nesse sentido – se não tiver clientes não atingirá o seu objectivo. Antes, defendemos que uma organização que procure ter os seus colaboradores como primeiro objectivo atingirá mais facilmente a criação de valor, pois os seus colaboradores tenderão a atingir melhor os seus objectivos concretos. Neste sentido, torna-se central a presença de uma Gestão de Recursos Humanos que invista nos colaboradores e não no cumprimento de guidelines pré-definidas. Deverá uma GRH entender que – ao definirmos a organização como um sistema humano e não um sistema processual ou mecânico – que a diversidade é mais importante que a conformação com os processos. Se na década de 90 do século XX a gestão era dominada pela centralidade processual como investimento das empresas para atingir os objectivos financeiros, é, hoje em dia, manifesto que se os processos não têm em linha de conta as diversidades serão menos eficientes. É certo que as empresas, por inércia, por comodismo, parecem ficar agradadas com atingir processualmente objectivos mínimos. No entanto, com o aparecimento no mercado laboral da chamada Geração Y, as empresas terão de modificarse para acompanhar as novas perspectivas. A questão que uma GRH deve colocar às empresas é: se mudarmos atingimos mais valor para a empresa? Essa análise é, por vezes, assustadora, pois do que ainda não foi tentado não há dados para se comparar. Kierkgäard definia esse estádio como angústia, e sublinhava que muitas vezes não se dá o passo para um novo entendimento das coisas por medo. Fica-se no mal que se conhece, em vez do futuro que se ignora. Senge claramente identifica este processo quando identifica a falha das organizações em empreender mudanças: “Is it jus tour willingness to give up a familiar mental model?” (Senge, 1996).

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Dada a limitação de tempo e espaço fazemos apenas uma brevíssima introdução, sabendo que existem numerosos argumentos que ficarão por trabalhar.

No entanto, são hoje já muitos os casos de empresas que souberam alterar o status quo da administração, sublinhando a importância de colaboradores integrados, face a colaboradores conformados. No seu breve, mas interessante whitepapper, a Unleash SPP ltd3, apresenta a evolução do centro das empresas, dos comportamentos e dos objectivos das organizações, sintetizada neste esquema:

A diversidade é também ela factor de inovação: não é em estruturas mecânicas e processuais, em que qualquer desvio é rapidamente corrigido que aparecem as grandes inovações. Antes, em ambientes em que a diversidade é sublinhada e mantida como uma mais-valia da organização. Por isso, sublinhamos que a curiosidade é um valor maior que a observância. É aí que a inovação nasce. Não é de espantar, portanto, que um gigante empresarial como a Google, tenha como política que os seus empregados possam desenvolver projectos “seus” em tempo de trabalho (uma percentagem do tempo de trabalho é destinada a desenvolver projectos que não os que estão definidos pela empresa).

É claramente uma mudança de cultura organizacional que aqui está em causa: se a cultura é um sistema orgânico (porque humano) então as condições para que essa cultura floresça devem ser também elas orgânicas (por oposição a condições imutáveis, fixas, e que dependem – em última análise – de decisões hierárquicas e burocráticas). Assim, o líder, a liderança, e – no nosso entender a GRH – é chamado a ser não um general que comanda, não um controlador, mas aquilo que Hamel chama de climate control, em que a atenção é personalizada e não “generalizada”. Por fim, nesta breve abordagem, devemos sublinhar a importância da avaliação e da transparência nas organizações do futuro. Acontece muitas vezes que a Gestão toma decisões, ou promove avaliações para alterar a organização, que aparecem ao colaborador como não-transparentes, por isso, muitas vezes são percepcionadas como injustas, desmotivando e desincentivando qualquer mudança no futuro. A publicação de todas as avaliações feitas promove – ao contrário do que se poderia pensar – um ambiente mais saudável, pois transparente, onde qualquer problema é enfrentado e não escondido (potenciador de conflitos, desmotivação, etc.). Assim, o teletrabalho (e-work, telework, telecommuting, etc.) aparecerá na organização não como uma decisão vinda de cima, mas como uma opção válida de mudança da cultura da organização.

A indefinição de um conceito

Como dissemos acima, o conceito de teletrabalho é – provavelmente – o conceito mais mal compreendido dentro e fora das organizações. Em primeiro lugar por aparecer, muitas vezes, como puramente job@home, trabalhar em casa, quando, em termos organizacionais, essa é apenas uma das modalidades de teletrabalho, e nem todas as pessoas que trabalham em casa são teletrabalhadores. Por outro, 3

Kinal, Therese S. – Hyponnen, Olga - Unleashing: the future of work. In: www.unleashteam.com

cada organização pode ter um conceito adaptado de teletrabalho. Como nos diz Hurley: “Unsurprisingly, telework is a rather broad term that can — and does — mean different things to different people. And that’s okay because every organization has different working environments, different technical

and security needs, and a different culture, and each of these factors shape the kind of teleworking policies and programs that organizations will implement”. (Hurley, p. 7)

que as suas previsões apenas em pequena parte aconteceram e passados 40 anos podemos dizer que esperamos ainda que esses impactos sociais aconteçam.

O conceito começou, sobretudo, a ser difundido a partir do aparecimento das chamadas Tecnologias da Informação, e das transformações que estas proporcionaram nas organizações pois esta possibilitaram o aparecimento de redes de informação, podendo a empresa optar por várias formas de out-of-place-work, por assim dizer, bem como uma melhor integração vida/trabalho nas organizações:

Mas, ter sistemas de informação, de ligação externointerno não constitui por si só ework. Um dos exemplos mais claros é o das forças de vendas que – tradicionalmente – não trabalham no espaço da empresa (estar na empresa é a excepção na maioria dos casos), em que os trabalhadores usam as TIC para, por exemplo, receber informações de produtos novos, ou colocar vendas no sistema de gestão da empresa. No entanto, o trabalho da força de vendas não é considerado teletrabalho. A razão é simples: não há uma verdadeira deslocação do trabalho, isto é, a força de vendas não poderia fazer o mesmo trabalho no espaço da empresa, por exemplo. Caso diferente são os casos de vendas directas via telefone ou email. Nesses casos, em que a força de vendas estão integradas no espaço da empresa, pode haver a possibilidade de esse mesmo trabalho ser feito em forma de teletrabalho.

“tecnology can provide opportunities for people to balance their responsabilities at work with family duties and other interests” (Valcour & Hunter, p. 61).

Assim, temos já uma distinção importante a fazer: o teletrabalho é aquele que podendo ser feito no espaço da empresa é decidido fazer fora desse espaço por diversas razões.

O QUE SE FAZ, NÃO ONDE SE FAZ

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Na figura acima, provavelmente o primeiro esboço de compreensão sistemática das alterações nas organizações que um modelo de TI implica, Jack Nilles apresenta a evolução que as organizações teriam posteriormente. O texto publicado em 1975, prevê não só a difusão da organização, mas também os impactos sociais que ainda hoje são considerados benefícios das organizações: alterações nos sistemas de transportes (de que Nilles era especialista) e de comunicação, na própria força laboral e no uso do espaço e nos padrões de crescimento urbano5. Certo é 4

Nilles, Jack M. – Telecommunications and organizational decentralization. In: IEEE Transactions on communications, Vol. COM-23 (October, 1975, n.º 10), p. 1145.

Também não são teletrabalhadores aqueles que, exercendo actividades liberais, as exercem em casa. Exemplo mais comum é o dos tradutores. Na verdade, a relação que têm com quem paga o trabalho não é uma relação trabalhador-empregador, antes uma relação empresa-cliente. É certo que este trabalho poderia ser feito no espaço da empresa, no entanto, o

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Nilles, Jack M. – Telecommunications and organizational decentralization. In: IEEE Transactions on communications, Vol. COM-23 (October, 1975, n.º 10), p. 1146.

vínculo jurídico e organizacional não é o mesmo6. O free-lancer não precisa de se orientar pela cultura da organização a que, pontualmente, se liga (o mesmo se diga do outsourcing). Por isso o Código de trabalho português “considera […] teletrabalho a prestação laboral realizada com subordinação jurídica, habitualmente fora da empresa e através do recurso a tecnologias de informação e de comunicação” (artigo 165º)7. Sublinhamos, além dos aspectos já enunciados, a questão do habitualmente, isto é, pode haver

TELECOMMUTING, REMOTE WORK, OR TELEWORK IS A WORK ARRANGEMENT IN WHICH EMPLOYEES DO NOT COMMUTE TO A CENTRAL PLACE OF WORK (HURLEY)

teletrabalho em certos dias da semana, ou certas fases da vida da organização ou do trabalhador. Define-se também no artigo 169º que não há diferença entre um teletrabalhador e os restantes trabalhadores, pelo que devem ser tratados pela empresa de forma igual8, não perdendo nenhum dos direitos que a lei faz aplicar geralmente, como, por exemplo, direitos sindicais ou de saúde. Acresce apenas, nesta forma específica de trabalho, que o empregador: “deve evitar o isolamento do trabalhador, nomeadamente através de contactos regulares com a empresa e os demais trabalhadores” (artigo 166º, n.º 3). Se não perde nenhum dos direitos também não perde nenhum dos deveres gerais de um trabalhador relativamente à entidade empregadora, como o número de horas a trabalhar9 para só dar um exemplo. A Associação para a Promoção e Desenvolvimento da Sociedade da Informação apresenta já um conceito um pouco mais alargado de teletrabalho, pois

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Sublinha-se, no artigo 166º do Código do trabalho português que “pode exercer a actividade em regime de teletrabalho um trabalhador da empresa ou outro admitido para o efeito, mediante a celebração de contrato para prestação subordinada de teletrabalho” isto é, só é um teletrabalhador aquele que tem com a entidade patronal um contrato de teletrabalho (excluindo-se assim todas as formas tacitas de teletrabalho), sendo que esse contrato derá ter “a forma escrita e deve conter: a) Identificação, assinaturas e domicílio ou sede das partes; b) Indicação da actividade a prestar pelo trabalhador, com menção expressa do regime de teletrabalho, e correspondente retribuição; c) Indicação do período normal de trabalho; d) Se o período previsto para a prestação de trabalho em regime de teletrabalho for inferior à duração previsível do contrato de trabalho, a actividade a exercer após o termo daquele período; e) Propriedade dos instrumentos de trabalho bem como o responsável pela respectiva instalação e manutenção e pelo pagamento das inerentes despesas de consumo e de utilização; f) Identificação do estabelecimento ou departamento da empresa em cuja dependência fica o trabalhador, bem como quem este deve contactar no âmbito da prestação de trabalho” (artigo 166º, alínea 4). Algumas das alíneas que o legislador inclui, que se percebem ser uma posição de protecção do trabalhador, apesar de recomendável, não são necessariamente aplicáveis em todos os casos: só para dar o exemplo, poderá não ser possível identificar o local onde o trabalhador fará as suas actividades. Esta e outras questões poderiam e deveriam ser levantadas em sede de revisão da lei, ou num trabalho mais amplo, implicando, necessariamente, um melhor esclarecimento do conceito. 7 Interessante verificar que, apesar de ser necessário um vínculo jurídico próprio, este não é considerado para efeitos estatísticos de emprego. Aliás, o conceito de teletrabalho em vigor no Instituto Nacional de Estatísticas, aprovado em 2000, além de vago – que permite estarem contemplados no conceito modalidades muito diferentes de trabalho que

não teletrabalho - não refere sequer essa necessidade, por isso, o conceito não tem validade para uma verdadeira análise estatística: “Trabalho à distância com recurso a meios informáticos e telecomunicações na produção e/ou transferência dos resultados do trabalho” (http://smi.ine.pt/Conceito/Detalhes?id=188&lang=PT). 8 O teletrabalho poderá, inclusive, ser um instrumento de inclusão. Vejase o trabalho já efectuado nesse sentido na Europa e nos EUA em Baker, Paul – Fairchild, Alea – “The virtual workplace: telework, disabilities and public policy”. (http://www.policyarchive.org/handle/10207/8437) Já em 1990 se dava conta desse aspecto: “Employing disabled workers in telework operations has been shown to have competitive advantages”. Di Martino, Vittorio – Wirth, Linda – “Telework: a new way of working and living”. In: International Labour Review, vol. 129 (1990, n.º 5), p. 530. No entanto, verifica-se em Portugal ainda haver algum atraso na implementação dessas medidas, considerando-se, portanto, haver a necessidade de implementar modalidades especiais do trabalho, onde se inclui o teletrabalho. Veja-se a esse propósito: Góis, Eduarda et al. - O emprego das pessoas com deficiência – Módulo ad hoc do Inquérito ao Emprego de 2011. (https://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_estudos&EST UDOSest_boui=221741393&ESTUDOSmodo=2) Não deixamos de aportar a dúvida de Cecchini: “Il telelavoro può certamente rappresentare una soluzione reale agli specifici problemi per le persone con disabilità. E' però anche diffusa la preoccupazione che il telelavoro possa ulteriormente favorire l’emarginazione e la segregazione delle persone disabili all’interno delle loro abitazioni o in ambienti protetti, anziché essere utilizzato in funzione di una loro integrazione sociale”. (Cecchini, Claudio – Telelavoro e disabili. http://www.dinicola.it/telela/disab/Manuale.pdf) 9 A não ser que o contrato de teletrabalho disponha número de horas diferentes, como com diferentes horários de trabalho.

tornam-no um sinónimo de trabalho electrónico – o que é, no nosso entender, além de errado conceptual e juridicamente, também na prática se torna um conceito irrelevante. Assim, a sua definição prendese não com a organização, mas com o trabalho em si: “Trabalho efetuado, usando a infraestrutura da informação e comunicação, num local diferente daquele onde os resultados desse trabalho são necessários”10. Segundo a JALA International, fundação que estuda o teletrabalho e liderada por Jack Nilles, só é teletrabalho aquele que reúne uma série de critérios organizacionais, assumidamente arbitrários, e – em nosso entender – não definitivos. A saber:  a frequência do trabalho (pelo menos 10% do total de horas trabalhadas num ano);  a distribuição do tempo entre empresa e local onde se trabalha (aqui há uma imensidão de possibilidades de tempos diferenciados, pelo que não é fácil fazer uma percentagem);  periodicidade (podendo ser regular ou aleatório);  distância do local da empresa;  factores tecnológicos, mas também o estatuto laboral (que em Portugal é um vínculo jurídico específico)  a natureza do trabalho e das comunicações (conforme os exemplos que demos acima). Pensamos não serem necessários tantos critérios, sobretudo porque eles dependem das alterações na cultura organizacional e da disponibilidade dos trabalhadores. Um elemento fundamental, para nós, é desde logo a reorganização da empresa em função da possibilidade de teletrabalho. Uma empresa que não faça esta reorganização poderá ter trabalhadores em regime de teletrabalho mas a sua cultura organizacional estará desfasada com a prática. Chamo a atenção para esta questão pois é comumente aceite em Portugal que as alterações primeiro são feitas e depois são pensadas. Esta fase deve ser acompanhada com uma análise de 10

APSDI, http://www.apdsi.pt/glossary/678/121.

custo/benefício. Devo chamar a atenção que esta análise não é linear. Por exemplo, poderá haver uma

YOU CAN’T JUST TELL YOUR CIO OR IT MANAGER TO “TURN ON” TELEWORKING WITHOUT THINKING THROUGH ALL THE POTENTIAL CHANGES AND CONSEQUENCES THAT TELEWORK BRINGS TO YOUR ORGANIZATION. (HURLEY, P. 9) subida de custos iniciais e só posteriormente baixarem. Por outro lado, mesmo com reduções marginais de custos, o aumento de produtividade, ou mesmo de melhorias na cultura organizacional podem ser factores mais importantes que a pura análise quantitativa. Segundo aspecto essencial é a empresa estar apetrechada com as tecnologias necessárias para as alterações a efectuar. Essas tecnologias prendem-se com dois factores essenciais: informação e comunicação. Do lado da informação temos sobretudo os acessos às plataformas usadas pelas empresas, a transferência de dados do e para o trabalhador. São muitas as ferramentas que hoje existem, devendo sobretudo a empresa garantir uma ligação segura e rápida entre o terminal do trabalhador e o servidor da empresa ou estrutura indicada pela empresa (por exemplo um serviço de cloud). Do lado da comunicação, aí as questões são mais amplas e complexas. Por um lado, garantir que o trabalhador participe em todas as reuniões ou actividades essenciais para o desenvolvimento da sua função e da própria cultura organizacional. A empresa, deverá equacionar bem quantas vezes o trabalhador deverá estar em espaço da empresa, bem como deixar claro os acontecimentos excepcionais (por exemplo uma reunião de emergência, os custos dessa deslocação devem ser imputados à empresa ou não, etc.).

A GRH deve também, manter contacto assíduo com o trabalhador, combinando com ele, por exemplo, uma visita ao local de trabalho de x em x tempo, bem como contactos via meios de comunicação disponíveis (que hoje em dia são muitos).

trabalho, inovar, ser criativo, nem a gestão faz o que deveria fazer. Como nos diz Hurley: Their performance may not be easily measured by observing what they’re doing, but rather by evaluating the outcome of their work11.

Um dos aspectos essenciais a ter em conta na comunicação e na informação é o controlo do trabalho.

Estabelecidas estas bases o critério para a definição de um teletrabalhador é relativamente simples, desde que os aspectos organizacionais estejam claros, e que pouco difere dos restantes trabalhadores: a aplicação de um contrato de trabalho em que especifica que o trabalhador pode exercer as suas funções fora do espaço da empresa. Estamos em crer que no futuro, dadas as necessidades de flexibilidade e alterações organizacionais, esta possibilidade estará consagrada em todos os contratos, podendo apenas a sua aplicação estar dependente de um acordo anexo ao contrato geral. E já claro para os investigadores que a geração Y, que está a entrar no mercado de trabalho dará mais importância à flexibilidade do que à questão remuneratória.

Muitas vezes é a própria gestão, que estabelece o teletrabalho, que se mantém irredutível na mudança de cultura organizacional. Em Portugal, numa economia centrada em estruturas muito hierarquizadas e burocratizadas, o teletrabalho pode ser um meio eficaz de quebrar esse tipo de culturas, mas isso só acontecerá se, de facto, a gestão estiver orientada para uma cultura organizacional adaptada ao teletrabalho. Na imagem ao lado vemos o que – mesmo da nossa experiência profissional o sabemos – acontece muitas vezes nas empresas portuguesas (mesmo sem ser em teletrabalho). Nem o trabalhador está à vontade para desenvolver o seu

FLEXIBILITY — WITHIN THE NEEDS AND POLICIES OF THE ORGANIZATION — IS THE HALLMARK OF TELEWORK. (HURLEY, P. 8)

Benefícios e desafios sociais e organizacionais São vários os benefícios que uma organização (e o trabalhador) pode encontrar na opção de teletrabalho. Mas os benefícios ultrapassam largamente o ambiente da organização. 11

Hurley, p. 9.

Desde logo um dos incentivos é social – o que afecta a ecologia. Como se vê no esquema seguinte, se 10% de australianos tivessem teletrabalho os efeitos no ambiente são poderosos. Desde logo as 41 milhões de

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horas poupadas em deslocações. Um número astronómico, que nos dias de hoje equivale a vários pontos percentuais do PIB.

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O mesmo se pode dizer do aumento de produtividade no conjunto da economia (sendo precisos apenas sete trabalhadores para trabalho de 10 em formatos convencionais de trabalho).

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Atracção e retenção de empregados (vantagem também do lado do empregado na escolha de novos trabalhos); Vantagens na globalização e colaboração (as empresas podem assumir uma rede global, que indica também uma estrutura de colaboração mais intercultural e dinâmica); Vantagens tecnológicas (ao implementar o teletrabalho, necessariamente as organizações têm de aprender a funcionar com as tecnologias mais recentes e dar maior relevância às competências funcionais nesta área). Vantagens de flexibilidade (permitindo que a organização mais rapidamente se ajuste a mudanças quer no ambiente económico, quer no ambiente organizacional).

Num quadro esquemático14, podemos indicar vantagens, mas também desafios quer do ponto de vista do trabalhador (1) quer da organização (2), mesmo que alguns desafios já os tenhamos elencados como preparatórios da decisão, pelo que deverão estar “resolvidos” previamente ou contemplados no processo.

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Também uma análise semelhante foi feita nos E.U.A., centrada exclusivamente no serviço público e verifica-se um ganho global de 5.4 mil milhões de dólares.

(1) Trabalhador:

Vantagens

Desafios

Autonomia e flexibilidade

Distinguir entre tempo de trabalho e outros tempos

Redução das viagens (tempo e custos)

Não se sentir isolado e menos interacção com a gestão

Maior satisfação no trabalho

Equipamento e apoio técnico apropriados

Afastar-se do ambiente de escritório

Hostilidade por parte dos outros trabalhadores

(2) Organização: 13

Podemos elencar as seguintes áreas de vantagens:  

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Vantagens económicas (redução de custo vários, desde logo custos associados ao imobiliário); Vantagens demográficas e de mobilidade (alteração da composição das cidades, e do tráfego); Vantagens ecológicas (diminuição das emissões de CO2, para apenas nomear uma);

www.ppr.com.au deloitte.wsj.com

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Vantagens

Desafios

Aumento de produtividade

Monotorização do desempenho do trabalhador

Menor absentismo

Medição da produtividade do trabalhador

Maior retenção ou atração de talento

Alterações organizacionais e gestão do ambiente da empresa

Redução de custos

Maior dificuldade em criar sinergias (equipas)

Adaptado de Elizabeth Hamilton – Advantagens and challenges of telecommuting.

Desafios específicos dos Recursos Humanos em forma de conclusão

Quanto a nós a Gestão de Recursos Humanos tem um papel central na decisão de avançar para teletrabalho. Desde logo porque será necessário, numa primeira fase, distinguir quais as funções que podem ou não integrar o teletrabalho. Isso implica, não só um conhecimento profundo da empresa, como também dos processos, mantendo sempre abertura para mudanças processuais que permitam estabelecer novas funções ou novas formas de trabalhar que permitam aplicar o teletrabalho a um número maior de trabalhadores. Ao fazer isso, poderá a GRH estabelecer uma espécie de protocolo, isto é, regras básicas de teletrabalho, que todos os trabalhadores receberão antecipadamente. Por exemplo, se o trabalho é feito em casa, se o espaço destinado ao trabalho deverá ter algum elemento distintivo e/ou separado do resto da casa, etc. É claro que poderá acontecer haver diferentes protocolos para diferentes funções, pois – com maior probabilidade – funções de gestão intermédia ou de topo podem ser efectuadas (pelo menos em parte) em teletrabalho (por exemplo a gestão financeira, ou mesmo a contabilidade). Por outro lado, a GRH terá de criar (ou actualizar) um esquema de avaliação de desempenho que não só não discrimine escritório vs “outro local”, como também possa mobilizar os trabalhadores a maior ganhos de produtividade, estabelecendo com eles objectivos de avanço na carreira que podem incluir cargos in ou out of office. Ainda dentro dos desafios de uma GRH será o acompanhamento sistemático do trabalhador, identificando com rapidez os problemas de adaptação ou desenvolvimento do programa de teletrabalho e encontrando – com o trabalhador – soluções que permitam superá-las. Aspecto não despiciendo será a formação – para o teletrabalhador e para os que não são teletrabalhadores: todos na empresa deverão receber formação sobre o que implica ser teletrabalhador. Por outro lado, o teletrabalhador deverá receber formações específicas relativamente à sua situação: programas, formação para a saúde, etc.

Dentro da revolução da gestão de que falávamos na introdução, a GRH tem assim um papel importante a desempenhar para o sucesso organizacional. Numa época de crise, uma GRH empenhada e motivada permite às organizações implementar programas de teletrabalho e outros, com vantagens para todos, beneficiando a cultura organizacional. Mas também a GRH deve manter – para si própria – formações que a levem a explorar caminhos que hoje ainda são de outras dimensões da empresa, desde logo a relação entre estratégia e RH. A selecção e recrutamento, terão também eles, uma importância cada vez maior. A tendência para a mobilidade não é uma mais-valia para as organizações. Recrutar, formar, e crescer um activo para depois o deixar sair da empresa apenas porque não se consegue um clima organizacional motivado, é um “tiro no pé” das empresas. Por outro lado, escolher o melhor – hoje em dia – implica uma grande reflexão sobre os métodos de recrutamento utilizados em RH, que nos parecem na sua maioria desajustados com a realidade e muito dependentes de análise irrelevantes para o desempenho do trabalhador (a idade, para só dar um exemplo, mas também a formação específica – que hoje em dia é formal apenas, esquecendo-se do conhecimento tácito que as pessoas têm). Sabemos que este trabalho merecia um aprofundamento maior nalguns aspectos essenciais. Deixamos, no entanto, algumas inquietações, caminhos que se podem percorrer, sabendo que o futuro parece desenhar-se já aqui. Teremos todos a ganhar, como sociedade e como indivíduos, se desenvolvermos organizações mais integradas, onde o teletrabalho seja uma opção clara, em que a cultura organizacional acompanhe os desenvolvimentos do mundo, sem medo das mudanças e da criatividade, centro de todas as inovações.

Bibliografia15 BAKER, Paul – FAIRCHILD, Alea – “The virtual workplace: telework, disabilities and public policy”. (http://www.policyarchive.org/handle/10207/8437) CECCHINI, Claudio – Telelavoro e disabili. http://www.dinicola.it/telela/disab/Manuale.pdf GÓIS, Eduarda et al. - O emprego das pessoas com deficiência – Módulo ad hoc do Inquérito ao Emprego de 2011. (https://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_est udos&ESTUDOSest_boui=221741393&ESTUDOSmodo=2) HAMEL, Gary – Leading the revolution: how to thrive in turbulent times by making innovation a way of life. Harvard Business School Press, 2000. HAMEL, Gary – “Moon Shots for Management”. In: Harvard Business Review (February 2009), pp. 2 – 10. HURLEY, Pat – Telework for dummies. Hoboken: Wiley Publishing Inc., 2011. Kinal, Therese S. – Hyponnen, Olga - Unleashing: the future of work. In: www.unleashteam.com SENGE, Peter – “Leading learning organizations: the bold, the powerful, and the invisible”. In: Goldsmith & Hesselbein (eds.) – The leader of the future. Jossey Bass, Inc., 1996. SENGE, Peter et al. – Presence; exploring profound change in people, organizations, and society. London: Nicholas Brealey Publishing, 2008. VALCOUR, P. Monique – HUNTER, Larry W. – “Technology, organizations, and work-life integration”. In: KOSSEK, Ellen Ernst – LAMBERT, Susan J. (Eds). – Work and life integration: organizational, cultural, and individual perspectives. London: Lawrence Erlbaum Associates, publishers, 2005, pp. 61-84.

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A visualização dos sites indicados foi feita de 25 a 31 de Maio de 2015. Optámos apenas por indicar bibliografia citada, sendo que a nossa pesquisa bibliográfica e leitura foi muito mais ampla.