São Paulo, 7 e 8 de Abril de 2005.
EXTRANETS DE PROJETO: SITUAÇÃO ATUAL E NECESSIDADES DE EVOLUÇÃO
MANZIONE, LEONARDO. (1); MELHADO, SILVIO B. (2) 1. EngenheiroCivil / Mestrando Escola Politécnica da USP. Departamento de Construção Civil o Avenida Professor Almeida Prado, travessa 2, n 83 - CEP 05508-900 - São Paulo – SP
[email protected] 2. Prof. Dr. / Professor Associado Escola Politécnica da USP. Departamento de Construção Civil o Avenida Professor Almeida Prado, travessa 2, n 83 - CEP 05508-900 - São Paulo – SP
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RESUMO O desenvolvimento da Tecnologia da Informação trouxe para o ambiente de projetos facilidades e benefícios cada vez mais acessíveis e universais, traduzidos em ferramentas eletrônicas que se propõe a gerenciar o complexo volume de informações geradas nos empreendimentos de Construção Civil. Se por um lado é notável este desenvolvimento, principalmente com a popularização e desenvolvimento da Internet e suas ferramentas associadas, por outro, a persistência de modelos obsoletos de gestão, a falta de desenvoltura das empresas e dos profissionais com as aplicações de TI, e a implementação pontual e indiscriminada destas ferramentas, tem se constituído em barreiras ao desenvolvimento. O “Projeto Simultâneo” surge como um novo paradigma de gestão de projetos, em resposta à crescente complexidade do processo e a necessidade de uma interação maior e simultânea entre os agentes envolvidos. As Extranets de projeto se constituem em importantes ferramentas de apoio para a implementação do Projeto Simultâneo pois possibilitam novas formas de acesso aos documentos de projeto e ao gerenciamento de seu fluxo de informações. O artigo tem por objetivo caracterizar o estágio atual de desenvolvimento destas ferramentas e do perfil de seus usuários na cidade de São Paulo, tendo o Projeto Simultâneo como modelo referencial de gestão e foi elaborado a partir de uma pesquisa junto aos usuários das principais ferramentas em uso no mercado. O trabalho aponta necessidades de melhoria do processo ligadas a uma maior sistematização do processo de troca de informações e ao amadurecimento do setor. Palavras-chave: Extranets de Projeto, Coordenação de Projetos, Ferramentas do Projeto Simultâneo, Modelagem do fluxo de informações.
Leonardo Manzione e Silvio B. Melhado
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1. INTRODUÇÃO Na Indústria da Construção o tratamento do fluxo de informações entre os vários agentes multidisciplinares se constitui em fator crítico para o sucesso de um empreendimento, conforme observado por TOLEDO et al. (2003). Conforme constatado por estes autores, a partir da década de 80 houveram muitos esforços para solucionar o problema de falta de informações entre as diversas equipes envolvidas dentro dos empreendimentos. Com o desenvolvimento da TI e a popularização da Internet, houve um grande aumento de opções das ferramentas, invertendo-se o processo pois “alguns agentes se vêem inundados pela grande quantidade de dados disponíveis, levando seus profissionais à sobrecarga de informações”.TOLEDO et al. (2003). As Extranets podem ser estudadas dentro deste contexto de relativa facilidade ao acesso de informações como ferramentas essenciais e de apoio à implementação do Projeto Simultâneo. Inicialmente concebidas como repositórios eletrônicos de arquivos de projeto passaram a ter com o tempo funções de gerenciadoras da comunicação e da gestão de processos interorganizacionais. Porém a grande diversidade dos agentes envolvidos e a falta ainda notória de uma cultura de coordenação de projetos, que defina de maneira clara o seu escopo, aliada a própria natureza do processo de projeto – fragmentado e semi-estruturado – impõe a necessidade de estudos urgentes visando produzir ações de correção de rumos no processo como um todo. Qual é a medida certa da informação? Em que quantidade, momento e em qual qualidade ela deve fluir dentro do projeto? Como e quando devem ser processadas as trocas de informações entre a equipe de projeto? As Extranets estão preparadas para permitir, de maneira organizada e planejada, estruturar o fluxo de atividades requeridas pelo Projeto Simultâneo? Em contrapartida, qual o modelo do fluxo de informações que deve ser adotado para ser aplicado pelas ferramentas de colaboração? Existe um modelo “just-in-time” voltado para o desenvolvimento de projetos? As empresas estão com seus métodos de gestão preparados para uma nova realidade de maior cooperação e simultaneidade? Qual o estágio atual das empresas frente as Extranets? A visualização destas questões irá delimitar o problema como um todo, que ultrapassa os limites deste artigo, e nos coloca claramente que somente o avanço da TI sem o conseqüente avanço dos modelos de gestão continuará a provocar o caos e não “solucionam o problema da falta de informações relevantes e oportunas, além da sobrecarga de informações desnecessárias” (TOLEDO et al., 2003)
2. OBJETIVO E METODOLOGIA Este artigo tem como objetivos estudar o comportamento e o ponto de vista de um grupo de usuários das principais Extranets correntes no mercado atual, procurando entender e analisar este posicionamento e pontos de vista tendo o Projeto Simultâneo como modelo referencial de gestão. Para isso, foram aplicados questionários estruturados junto às empresas de projeto e construção usuárias das principais ferramentas de colaboração da atualidade.Foi feita para cada um dos aspectos abordados na pesquisa uma revisão bibliográfica sobre o assunto.
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3. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS Foram contatados alguns provedores de Extranets que enviaram a seus clientes um questionário estruturado com a pesquisa. Deste universo, vinte empresas responderam ao questionário, sendo 26% construtoras, 5% órgão público, 21% incorporadoras imobiliárias e 48% de empresas de projeto, conforme a Figura 1. Dentro das empresas projetistas a grande maioria foi constituída por escritórios de arquitetura, seguidos por projetistas de estrutura e em número menor por projetistas de instalações, paisagismo e outros. Órgão público 5%
Incorporadora 21%
Projetos 48%
Arquitetura 25%
Estrutura 15%
Construtora 26%
Outras especialidades 8%
Figura 1: atividades das empresas pesquisadas A maioria das empresas tem entre 15 e 20 anos de fundação e as demais entre 5 e 15 anos sendo que apenas uma empresa com 5 anos de idade respondeu ao questionário. O tipo de empreendimentos que estas empresas atuam é bem distribuído na amostra pesquisada, sendo 19% em edifícios residenciais e comerciais, 12% em residências, 11% em habitação de interesse social, 15% em lojas e similares, 10% em edifícios públicos, 7% em hospitais, 14% em hotéis e flats e 12% em edifícios industriais. As empresas de projeto pesquisadas possuem em sua maioria (60%) até 20 funcionários diretos, 30% entre 20 e 50; e 10% entre 50 e 100 funcionários. A maior parte do quadro funcional destas empresas (70%) é constituído por profissionais de nível superior de escolaridade e estudantes universitários. A terceirização de serviços é adotada na totalidade empresas, com exceção de uma, variando o grau de uso entre sempre (60%) e eventualmente (40%). A terceirização é um fator de preocupação, pois aumenta a fragmentação do processo de projeto, já naturalmente fragmentado, pela introdução de diversos agentes com vínculos pontuais que trabalham freqüentemente de forma independente, com métodos próprios e acabam tomando decisões que inevitavelmente afetam os demais, conforme ANUMBA (1997) et al. A maioria (70%) destas empresas terceirizadas não tem acesso às ferramentas colaborativas como ficou constatado no questionário. As empresas que terceirizam seus serviços desta forma, passam a ter trabalho dobrado, pois todos os arquivos precisam sofrer um duplo download e duplo upload. II Seminário de Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção Civil
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Como uma parte deste processo é manual, é quebrada a cadeia de qualidade, aumentando o gasto de tempo e introduzindo a possibilidade maior de erros. (WATSON A.; DAVOODI M.; 1997). Com relação a Sistemas de Gestão da Qualidade, 53% possui sistema de Gestão da Qualidade certificado pelas normas ISO 9000, 12% está em fase de certificação, 30% informa possuir sistema próprio de qualidade sem ser certificado e 5% não possuem nenhum sistema.
4. INFRAESTRUTURA DE HARDWARE E SOFTWARE As empresas pesquisadas possuem uma base de 25 servidores, 350 estações e 15 plotters. A plataforma PC é adotada em todas as empresas sem exceção. Durante o desenvolvimento do projeto, os arquivos ficam armazenados em 90% das empresas nos servidores de rede internos e em 10% dos casos ficam em discos locais das máquinas dos usuários. Após a conclusão dos projetos, 21% mantém os arquivos armazenados no servidor da empresa, 5% em discos virtuais na Internet e a maioria (74%) utiliza mídias removíveis como CDROM ou 1Zip Drive. O software de desenho utilizado é o AUTOCAD. Encontramos empresas adotando versões antigas (R14) e outras mais novas (R2002) e não foi informado o uso de versões mais recentes. Foi relatado também o uso do INTELICAD e o software TQS por parte das empresas de Projeto, além de programas específicos para Paisagismo e Fundações. A diversidade de versões do CAD e a existência de versões antigas ainda em uso mostra que muitas empresas não vem investindo na atualização de seus softwares o que é um fator preocupante para a atualização tecnológica do setor. O convívio no mesmo projeto de versões recentes com antigas do mesmo software gera também necessidades de conversões de arquivos dificultando a integração do processo.
5. USO DA EXTRANET, E_MAIL E COMUNICAÇÕES O uso das Extranets muda o contexto das informações porque influencia o uso de todos os outros meios de comunicação e ferramentas usuais das equipes de projeto (DAVENPORT, 1997).A Extranet formaliza a comunicação entre os participantes do projeto de uma maneira bem mais intensa sendo experienciada muitas vezes através de seu efeito “bigbrother” (OTTER, 2002). A implementação e uso de uma Extranet por uma equipe de projetos não significa apenas a mudança para um ambiente eletrônico de comunicação mas para uma nova situação na qual não é claro para todos como esta nova ferramenta de comunicação deva ser usada efetivamente. OTTER (2002) observa que uma nova ferramenta de comunicação necessita de uma nova forma de colaboração nas equipes de projeto e isto necessita de gerenciamento para se tornar efetivo. De acordo com PAASHUIS (1998) apud OTTER (2002), as pessoas tem freqüentemente dificuldades de cooperar e se comunicar por sua própria iniciativa, dentro do ambiente interfuncional de trabalho, porque isto as força ir muitas vezes contra suas próprias regras, responsabilidades e autoridades. O processo de comunicação dentro do projeto é definido por OTTER (2002) como um processo de mão dupla de troca de mensagens, idéias, imagens, informações e desenhos entre pessoas, de forma verbal e não verbal, para facilitar o desenvolvimento do projeto. Ele se utiliza de uma rede de comunicações, verbais e não verbais, em papel e meio eletrônico e depende de três aspectos: a) as habilidades de comunicação dos agentes envolvidos; b) o grau de formalização existente no processo do projeto; c) a complexidade das informações do projeto.
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Zip drive é o nome comercial das mídias magnéticas removíveis de alta capacidade de armazenamento
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Os métodos e ferramentas mais utilizados para a comunicação no projeto são segundo este autor os seguintes, conforme o quadro 1: Quadro 1: métodos e ferramentas para a comunicação no projeto Métodos
Ferramentas
Reuniões (face a face)
Correio
Reuniões informais
Telefone
Reuniões formais
Fax
Discussões e sessões de brainstorm
E-mail Extranet
A riqueza de cada uma desta mídias é definido por DAFT & LENGEL (1986) apud OTTER (2002) como o grau de entendimento e facilidade de troca de informação que a ferramenta de comunicação oferece. Estes autores classificaram, estas mídias, em ordem decrescente de importância, pelos seguintes “graus de riqueza” , conforme o quadro 2: Quadro 2: métodos de comunicação, características e graus de riqueza Grau de riqueza (ordem decrescente)
Método
Características
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Reuniões “face-a-face”
Informais >> formais com atas e relatórios
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Telefone
Voz, emoção, interação
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E-mail
Responsabilidade, fácil de usar, diversas possibilidades de distribuição, procedimentos
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Fax
Desenhos e textos escritos, fácil de usar, desvantagem: dados não digitais
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Correio
Informação escrita endereçada e oficial
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Estes autores incluem a Extranet como uma forma de comunicação não endereçada para alguma pessoa em particular mas como uma informação que é publicada para um grupo específico; ela pode ser comparada em termos de riqueza como as informações de um jornal. Dentro da amostra pesquisada , 19 empresas utilizam de acesso a Internet por ADSL , uma se utiliza de tecnologias de acesso sem fio (wireless) e nenhuma por acesso discado, o que demonstra o rápido progresso na comunicação em banda larga e a comunicação sem fio como uma tendência a ser observada. Excetuando-se os colaboradores terceirizados, já mencionados anteriormente, dentro das demais empresas o acesso à Internet é livre para a equipe de projeto em 90% dos casos e controlado em 10%. Esta proporção se mantém com relação ao uso do e_mail como forma de comunicação, sendo seu uso livre para a maioria dos usuários e controlado em poucos. A responsabilidade pelo envio e recebimento de e_mail está demonstrada na figura 2 abaixo:
Titular do escritório 23%
Secretárias 18%
Estagiários 20%
Arquitetos ou engenheiros de projeto 39%
Figura 2: operação do software de e_mail É importante notar que a utilização direta do e_mail pelos titulares dos escritórios é pequena e entre secretárias e estagiários é alta, além dos engenheiros e arquitetos do projeto. Isso indica que essa forma de comunicação é delegada e hierarquizada e portanto acaba sendo indireta. Isto contraria um princípio comum das Extranets, o de permitir comunicações ágeis e diretas. Ao delegar a comunicação para outros, o caminho da informação aumenta pois fica implícita a existência de uma rotina de despachos, rascunhos de mensagens a serem enviadas e impressão de mensagens recebidas além de filtros de informação que podem deturpar o conteúdo original. Com relação às formas preferenciais de comunicação dentro do projeto, foram relacionadas às diversas formas e solicitado que os entrevistados as ordenassem, por ordem de preferência. Foi permitido que as formas pudessem ter, na avaliação dos entrevistados, o mesmo peso. A figura 3, ilustra os resultados obtidos:
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Carta Sexto
Com a ferramenta de colaboração
Fax Carta
Com a ferramenta de colaboração Reuniões
Fax Telefone
Telefone Quinto
Segundo
Primeiro
0
Quarto
2
Com a ferramenta de colaboração Reuniões
4
Com a ferramenta de colaboração Reuniões E_mail Terceiro Telefone Fax
6
Fax
8
Com a ferramenta de colaboração Reuniões E_mail Telefone
Número de usuários
10
Telefone
12
Com a ferramenta de colaboração Reuniões E_mail
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Figura 3: Ordem de classificação preferencial das mídias Os resultados apontam as reuniões como forma preferencial de comunicação, seguido pela própria ferramenta e pelo uso do e_mail. É importante observar que o e_mail é definido como o uso dos softwares usuais de e_mail como Outlook ou Outlook Express e quando se fala da própria ferramenta queremos nos referir aos recursos de comunicação existentes dentro dela, onde o e_mail do sistema é um deles. Dois fatos chamam a atenção: a preferência pelas reuniões e o uso de e_mail em pé de igualdade com a Extranet. A preferência pelas reuniões fica explicada pelo seu “grau de riqueza”, conforme visto anteriormente. Apesar do custo e da logística mobilizada para se promover uma reunião, cabe refletir se a adoção de reuniões se justifica em todas as ocasiões ou se este precioso recurso tem tido uso indiscriminado. O uso do e_mail comum como ferramenta, mostra ainda o grau de informalidade existente dentro do mercado. As Extranets são parte da comunicação formal por causa de suas restrições, diretivas e regras para uso, além disso, todas as transações feitas dentro do ambiente da Extranet geram 2 metadados o que permite rastreabilidade e identificação de responsabilidades. O e_mail comum pode ser considerado uma comunicação informal.
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Metadado: toda a transação feita na extranet gera um log, com dados sobre cada participante e informações
sobre cada documento, data e hora de cadastro, além de permitir a criação de tarefas que controlam o fluxo das atividades gerando o que é conhecido como controle do workflow. O metadado é o testemunho de qualquer ação e pode ser recuperado a qualquer momento dentro do sistema, não sendo facilitada a sua eliminação por quaisquer dos agentes. II Seminário de Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção Civil
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OTTER (2002) explica este fenômeno pois a troca do meio de comunicação leva tempo para ser assimilada pelos usuários que gradativamente se moverão para as novas mídias. Ele salienta também que é importante manter o canal informal de comunicações aberto especialmente durante mudanças dentro das organizações pois sem a comunicação informal estas mudanças acabam não tendo sucesso. (OUCHI 1980 apud OTTER 2002). Segundo estas referências, tão cedo os membros das equipes experimentem os benefícios dos novos canais de troca de informações, mais rapidamente eles consentirão a mudança de seu comportamento nas comunicações.
6. IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO DAS EXTRANETS 6.1.
Dificuldades
O uso das Extranets ainda é recente, pois 44% das empresas pesquisadas a utilizam há menos de um ano e 19% entre um e três anos, 37% utiliza há mais de 3 anos. Estes dados ajudam a compreender a resistência e a prática da informalidade ainda grandes. As Extranets ainda são tecnologias muito novas e o seu mercado ainda é muito imaturo (WATSON A.; DAVOODI M.; 2002) Em 33% dos casos a decisão do uso das Extranets foi por imposição do cliente e nos 77% restantes por decisão própria. As Extranets são adotadas na maior parte das etapas de desenvolvimento do produto com exceção das fases iniciais de concepção e desenhos de vendas. A não utilização na produção do material de vendas é um dado preocupante pois o desconhecimento prévio por parte da equipe, dos desenhos gerados para a venda do produto irá ocasionar inconsistências no projeto. A etapa de criação é normalmente desenvolvida em desenhos manuais e o fato de não ser pelo menos digitalizada para arquivamento, mostra que o restante da equipe de desenvolvimento só é efetivamente contratado em fases posteriores confirmando a predominância do projeto seqüencial como modelo de projeto. Com relação às dificuldades encontradas na implementação, a figura 4 ilustra a seguir: Cultura da organização 22%
Formalidade exigida nos procedimentos 14%
Suporte técnico deficiente 14%
Necessidade de treinamento 18% Velocidade de acesso 14% Interface do sistema 18%
Figura 4: principais dificuldades na implementação das Extranets
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Em proporções praticamente iguais, as dificuldades relacionadas ao sistema e diretamente aos provedores (em vermelho) se equilibram com as dificuldade relacionadas aos métodos de gestão e cultura organizacionais (em azul) sendo 43% e 46% respectivamente estas proporções. Houve uma resposta livre onde um usuário manifesta como dificuldade a “necessidade de operar diversos sistemas colaborativos”. A natureza “centrada em projetos” da indústria da construção implica em que as empresas estejam simultaneamente envolvidas em diversos projetos (WATSON A.; DAVOODI M.; 2002). Cada empresa precisa interagir com diversas Extranets de projeto tendo como conseqüência que as pessoas envolvidas precisem freqüentemente ficar trocando entre diferentes sistemas. Estas limitações aumentam quando a empresa tiver também um sistema próprio de gestão de documentos com regras e procedimentos de Qualidade. Estes mesmos autores propõem estudos para a criação de uma interface Standard para a transferência direta de documentos ao nível das empresas sem a necessidade da intervenção humana3 , baseado em protocolos de dados, o que pode representar a solução no futuro deste problema relatado. 6.1.1. Fatores devido aos provedores O suporte técnico deficiente serve de alerta para os provedores melhorarem sua qualidade de atendimento. A velocidade de acesso baixa é devida em parte a qualidade da infra-estrutura de telefonia existente e em parte a infra-estrutura do data-center que hospeda a página, agentes responsáveis pelo tráfego como um todo. 6.1.2. Fatores devido à questões organizacionais Cultura organizacional e formalidade exigida nos procedimentos mostram o estágio ainda embrionário de maturidade das organizações. Para o sucesso do uso de uma Extranet, OTTER (2002) recomenda que o comportamento da equipe de projeto deva mudar, pois os parceiros têm por obrigação compartilhar informações vitais de projeto em uma rede eletrônica. Além disso a responsabilidade por atrasos no progresso do projeto é claramente rastreada através do uso de metadados. Já a necessidade de treinamento é uma questão de recursos a serem disponibilizados pelas empresas a seus funcionários com a recomendação que este treinamento seja estendido para os funcionários das empresas terceirizadas. ISATTO (2004) relaciona estudos de O’BRIEN; SOIBELMAN E CALDAS (2000) com diversos fatores encontrados, onde selecionamos aqueles ligados a culturas organizacionais: a) Resistência a mudança e a necessidade de uma nova descrição de tarefas; b) Barreiras relacionadas à autorização de acesso e superposição de áreas de responsabilidade; c) Falta de maturidade colaborativa por parte dos membros do projeto; d) Acúmulo excessivo de informação desnecessária pela falta de conhecimento e adoção de critérios para se avaliar a qualidade da informação;
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O modelo referido é o “DocLink Generic Metadata Model”, que se encontra em fase de pesquisas. II Seminário de Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção Civil
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e) Dificuldade de entender certas informações gerando a necessidade de esclarecimentos adicionais, o que provoca novos pedidos de informação que congestionam o sistema; f)
Tempo excessivo de espera por respostas devido à falta de mecanismos de monitoramento dos fluxos de informação.
Em trabalhos anteriores (MANZIONE L.; MELHADO S.; 2004) foram feitas as seguintes recomendações aos usuários visando melhorar as condições de uso e implementação das Extranets: a) Necessidade da superação de barreiras e busca por um trabalho menos hierarquizado e mais colaborativo. b) As empresas de projeto deverão investir mais no treinamento de seus funcionários visando à superação das barreiras de conhecimento que impedem a plena utilização das ferramentas e da tecnologia da informação. c) Necessidade do desenvolvimento de trabalhos mais integrados e coordenados. d) Modelagem cada vez mais eficiente dos processos de projeto por parte dos coordenadores e gerentes do processo de projeto possibilitando identificar com maior precisão as parcelas de trabalho de cada projetista e o timing correto de sua inserção no projeto. e) Aproximação dos titulares dos escritórios às ferramentas computacionais e ao uso da comunicação eletrônica, buscando formas de comunicação mais eficientes além das tradicionais como reuniões e telefone.
6.2.
Facilidades
Esta parte da entrevista permitiu o texto livre dos entrevistados onde selecionamos os itens mais significativos que foram relatados como facilidades no quadro 3: Quadro 3: Facilidades percebidas e natureza dos seus fatores preponderantes Fator preponderante Facilidades percebidas pelos usuários Existência de uma base única de documentos; Agilidade de comunicação; Maior controle do projeto, prazos e entregas; Facilidade de tramitação de documentos entre os usuários; Rapidez no acesso aos documentos;
Informação
Comunicação
Processo
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Informação
Comunicação
Processo
Segurança; Possibilidade de análise “on-line”; Distribuição das informações simultaneamente a todos os usuários; Centralização das informações; Rastreabilidade das etapas dos processos e das ações de cada usuário; Disponibilidade de acesso a partir de qualquer lugar com acesso a Web; Garantia de informações atualizadas; Padronização das informações; Segurança de backup; Busca de arquivos de outros projetos Como fica evidenciada no quadro 3, a grande parte das facilidades que são percebidas pelos usuários tem foco na informação e comunicação e apenas uma pequena parte nas vantagens de controle do processo. Artigo de VAN DER AALST ET AL (1999) comentado também por ISATTO (2004) analisa as aplicações de apoio à gestão de processos classificando-as em duas dimensões: grau de estruturação do processo (estruturado ou não estruturado) e o foco do sistema (ênfase na informação ou no processo). O uso das Extranets atuais se mostra ainda muito restrito a armazenagem da informação e muito pouco a gestão do processo ou workflow. Segundo VAN DER AALST et al. (1999) uma definição de workflow pode ser a de um sistema focado na logística da informação 4 , que define, gerencia e executa processos através de um software com uma representação computacional da lógica do processo. O workflow se refere a logística do processo do negócio, pois ele não foca em qual a informação está sendo passada no processo de negócio, mas mais no controle da cadeia de atividades que é necessária para executar o processo do negócio. Um sistema de workflow é baseado em eventos onde cada etapa de
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Logística da informação: é definido como a manutenção, monitoramento, controle e o aperfeiçoamento dos
fluxos de informação em processos organizacionais com o objetivo de assegurar que informações relevantes e precisas estejam com as pessoas corretas e no momento apropriado para possibilitar a execução dos processos que se utilizam destas informações. SOIBELMAN L.; CALDAS C.; (2001) II Seminário de Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção Civil
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trabalho é associada com um evento específico. O objetivo de um sistema de workflow é perceber os eventos através da execução de tarefas o mais eficaz e eficientemente possível. O processo de definição do workflow especifica quais tarefas precisam ser executadas e em que ordem, conclui este autor. O estudo das modelagens do processo e do fluxo de projeto necessita de um trabalho mais aprofundado e que leve em conta a necessidade específica de informação de cada uma das especialidades de maneira a permitir melhores encadeamentos e possibilitar a gestão do projeto simultâneo. Muito tem sido comentado a este respeito na literatura atual, porém persiste a visão do modelo tradicional de projeto baseado na evolução gradativa de suas etapas e os modelos que se tem estudado fazem referência as atividades apenas a este nível, o que é ainda muito genérico para se pensar em modelos para projeto simultâneo que deverão obrigatoriamente chegar ao nível de detalhes da informação. Isto irá exigir por parte dos Coordenadores o desenvolvimento de habilidades de planejamento do processo com maior detalhamento e a necessidade de um entendimento melhor das rotinas de projeto de todas as especialidades envolvidas. KAMARA J. relata a existência do software PlanWeaver como uma inovação de software baseado na Web para otimizar negócios e processos de projeto. Ele foi desenvolvido em resposta às necessidades de controle das interações no processo de projeto e seu foco é na melhoria do processo através da racionalização das atividades de projeto e de suas dependências. Ele é baseado no modelo 5ADePT e usa a técnica de 6DSM para racionalizar as dependências entre as atividades e otimizar o cronograma do projeto permitindo a simultaneidade racionalizada do projeto. Estas técnicas de racionalização já vem sendo pesquisadas no exterior e encontram-se ainda desconhecidas no Brasil e podem ser alternativas para a melhoria das Extranets no sentido de possibilitar uma 7implementação racionalizada do workflow.
7. CONTROLE DE QUALIDADE, ATAS, PRAZOS E TAREFAS 7.1.
Verificação e compatibilização
A compatibilização dos projetos é feita através de rotinas e de checklists de verificação. A maioria das empresas (40%) faz seus comentários em cópias plotadas em papel que depois são digitadas para planilhas eletrônicas ou processadores de texto. Apenas 20% dos usuários fazem uso da própria ferramenta para comentários e somente 5% se utiliza do recurso eletrônico do markup.
7.2.
Controle de Atas de reunião
5
AdePT: Analytic Design Planning Technique
6
DSM: Design Structure Matrix
7
O que hoje é entendido atualmente por workflow pelos provedores é a possibilidade da criação de uma
coleção de tarefas soltas sem monitoramento automático do sistema, e sem necessariamente um encadeamento lógico, e que dependem excessivamente da intervenção pessoal do Coordenador do Projeto e de sua competência. Isso pode significar uma barreira, face ao atual estágio, embrionário e elementar, da prática da Coordenação de Projetos no mercado.
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As atas de reunião são em 40% dos casos feitas a mão em papel e distribuídas por fax aos participantes, 33% das respostas informaram o uso de processadores de texto para a elaboração das atas e 27% responderam adotar a própria ferramenta de colaboração para registro das atas. 7.3.
Controle de prazos do projeto
Os prazos dos projetos são controlados em sua maioria (58%) por ferramentas inadequadas (planilhas eletrônicas ou anotações manuais) em seguida com 26% vem os softwares de gestão de redes (MSProject e similares) e em último, com 16% é a própria ferramenta que é utilizada pra controle do prazo. Todas estas constatações mostram que as facilidades disponíveis nas ferramentas para verificações, controle de atas e controle de prazos estão sendo desprezadas em detrimento de métodos obsoletos e desprovidos de sistematização. Este anacronismo mostra que ainda são utilizados métodos de gestão de processos que não incluem a utilização de TI (MELHADO, 2001). Estes fatores mostram que as empresas ainda não alinharam suas estratégias de negócio com suas estratégias de TI e de fato fazem um uso bastante limitado das potencialidades da TI para a melhoria de seus processos de negócio Com relação aos prazos de projeto, a maioria dos pesquisados respondeu que os prazos de projeto não sofreram redução pela implementação de Extranets. Este dado é importante para a implantação do Projeto Simultâneo pois enquanto os fatores relacionados a prazo estiverem sendo gerenciados de maneira obsoleta como ficou evidenciado e o processo não for racionalizado existirá pouca possibilidade de evolução do contexto atual. Corroborando as afirmações acima, 40% dos entrevistados entendem que não deve caber ao sistema o agendamento de tarefas e o controle das etapas de projeto pois as empresas nestes casos “possuem seus próprios métodos”, porém contraditoriamente reconhecem em 60% dos casos melhorias no gerenciamento das tarefas concatenadas com outros escritórios.
8. FALHAS, REVISÕES, CONTEÚDO, RASTREABILIDADE, NOMENCLATURA DE ARQUIVOS E CONTROLE DE CÓPIAS 8.1.
Falhas
As falhas de projeto tiveram em grande maioria (80%) pouca ou nenhuma redução sendo que o restante dos pesquisados não possuem parâmetros para avaliar este quesito. 8.2.
Controle de conteúdo
A grande maioria dos entrevistados gostaria que o sistema reconhecesse automaticamente o conteúdo dos arquivos e percebesse as modificações havidas entre revisões. Esta habilidade do sistema ainda não é tecnologicamente possível, a um custo acessível, nos dias de hoje. Pesquisamos a existência de método alternativo no momento que consiste na geração de arquivos de desenho no formato PDF e a partir de uso do software Acrobat fazer as comparações. Este software compara os dois arquivos e automaticamente ressalta em cor diferente as mudanças ocorridas entre os desenhos.
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8.3.
Rastreabilidade
Houve unanimidade (100%) na melhoria da rastreabilidade dos arquivos. 8.4.
Nomenclatura de arquivos
Com relação a padronização dos arquivos com a utilização da nomenclatura da ASBEA podemos verificar os resultados na figura 5. Adota totalmente a classificação da ASBEA 6%
Sistemas híbridos e próprios 50%
Adota parcialmente a classificação da ASBEA 44%
Figura 5: nomenclaturas de arquivo adotadas A pesquisa mostra uma grande predominância de sistemas híbridos de nomenclatura ou de utilização parcial da nomenclatura ASBEA. Possivelmente a complexidade e o grau de organização preconizado pela ASBEA para a nomenclatura de arquivos e organização de layers de desenho ainda esteja distante de ser atingida pelas empresas no seu estágio atual de desenvolvimento. A falta de uniformidade na adoção destas nomenclaturas acaba impondo mais dificuldades para as empresas de projeto pois terão que conviver com códigos diferentes para cad um de seus clientes. 8.5.
Controle de cópias
Com a adoção da Extranets o custo de cópias diminuiu segundo maioria dos pesquisados, embora este custo não diga respeito diretamente as empresas de projeto pois normalmente ele é pago pelo cliente. Este dado mostra que o nível de organização proporcionado proporciona economias.
9. PESQUISA E BUSCA DE INFORMAÇÕES, VISUALIZAÇÃO, RELATÓRIOS, INTERFACE, SATISFAÇÃO. 9.1.
Pesquisa e busca
A maioria das respostas a este item mostrou que as empresas vem se utilizando pouco das capacidades de pesquisa e busca de informações dentro do sistema.
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9.2.
Visualizadores
A metade dos usuários não utiliza os visualizadores de arquivos e prefere a visualização a partir do próprio software de desenho. Os visualizadores são um bom recurso porém existem queixas com relação a velocidade para a abertura dos arquivos. Outros usuários não manifestaram comentários pois um dos sistemas pesquisados não possuem esta habilidade. A possibilidade de visualização permite trabalho em qualquer ponto desde que exista uma conexão a Internet e dispensa o uso de softwares residentes para a abertura de arquivos. Este habilidade se constitui em grande vantagem para o usuário, porém ainda não é percebida fruto dos hábitos existentes. 9.3.
Relatórios
60% dos entrevistados entende que os relatórios dos sistemas são suficientes, 13% consideram insuficientes e 27% tem dificuldades na configuração do sistema para isso. 9.4.
Interface
Os usuários são unânimes em exigir interfaces com semelhanças ao ambiente Windows além de necessitarem de maior clareza nos comandos e de funções mais auto-explicativas. Um help de melhor qualidade também é requerido o que se for implementado provavelmente diminuirá o grau de insatisfação e de reclamação com relação ao suporte considerado insatisfatório. 9.5.
Satisfação
Com relação a satisfação dos usuários 60% deles tem um grau médio de satisfação, 33% um alto grau de satisfação e apenas 7% um grau baixo. Estes dados mostram que apesar das deficiências levantadas as empresas estão atendendo as expectativas de seus clientes.
10. AS EXTRANETS E O PROJETO SIMULTÂNEO As Extranets podem ser entendidas como agentes facilitadores da implementação da Engenharia Simultânea. KAMARA estuda este assunto e comenta que estes facilitadores podem ser agrupados em duas categorias interelacionadas: organizacionais e tecnológicas. Facilitadores organizacionais: proporcionam o ambiente para pessoas e máquinas trabalharem simultaneamente o que inclui: facilitar o trabalho de equipes multidisciplinares, envolver todas as partes relevantes do processo de desenvolvimento de um produto e suporte gerencial e tecnológico para a organização, para as equipes e para as pessoas, em seus diferentes níveis, poderem trabalhar. Facilitadores tecnológicos: facilitam o trabalho simultâneo dentro da organização e incluem toda a informação e tecnologias da comunicação e softwares requeridos para a integração, trabalho paralelo, comunicação e colaboração. KHALFAN et al.(2002) apud KAMARA, desenvolveram um modelo de benchmarking para servir de referencial de avaliação do estado da empresa com relação a implantação dos processos simultâneos. O modelo chama-se BEACON, palavra derivada da definição em língua inglesa: benchmarking and readiness assessment for Concurrent Engineering tool
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Esta ferramenta foca quatro aspectos de uma organização para avaliar o grau de evolução da empresa com relação aos processos da ES. O modelo está desenhado na figura 6. São eles: Processos, Pessoas, Projeto e Tecnologia. Cada quadrante do modelo BEACON contem fatores críticos para avaliar o nível de maturidade da organização. Uma série de questões relacionadas com cada um dos aspectos é colocada como uma fatia do gráfico circular. Cinco níveis radiais: ad hoc, repetido, caracterizado, gerenciado e otimizado, são usados para medir o status de cada um dos aspectos. Conforme KHALFAN (2002) apud KAMARA, o nível ad hoc indica uma organização que não tem familiaridade com os métodos da ES e não está pronta para adotá-los enquanto que o nível otimizado mostra uma organização apta ou já praticando os princípios da ES em seus processos de projeto. TECNOLOGIA
Suporte de integração
Suporte de tarefas
Sistemas de gestão
PROCESSO Foco do processo
Compartilhamento de informações Arcabouço organizacional Suporte de coordenação Estratégia de implantação Suporte de comunicação
Agilidade
Foco no cliente
Times dentro da organização
AD-HOC REPETIDO CARACTERIZADO GERENCIADO
Disciplina
OTIMIZADO
Garantia de qualidade
Liderança e gerenciamento dos times
PROJETO
Foco no processo / facilidade de projeto
Formação e desenvolvimento dos times
PESSOAS
Figura 6: Modelo BEACON – adaptado de KHALFAN et al. (2002) Segundo KAMARA, os desafios para a implementação da Engenharia simultânea no ambiente da Construção Civil incluem o suporte para a implementação do Projeto Simultâneo integrado na Organização, aos níveis de projeto e a ligação entre os dois. Neste sentido, as Extranets de projeto são analisadas em relação aos requisitos chave da Engenharia Simultânea conforme mostrado no quadro 4.
EXTRANETS DE PROJETO: SITUAÇÃO ATUAL E NECESSIDADES DE EVOLUÇÃO 17
Quadro 4: Princípios chaves da ES x Extranets de projeto (adaptado de KAMARA) Princípios chaves da Engenharia Simultânea
EXTRANETS DE PROJETO
Agendamento simultâneo e paralelo
Sem suporte para o agendamento paralelo e simultâneo
Integração da informação dentro do ciclo de vida do produto
Integração da cadeia de suprimentos
Integração da tecnologia e das ferramentas
Alguma integração das informações de projeto na medida em que o acesso as informações é fácil
Suporte para o processo de comunicação, mínimo suporte para a coordenação (baixo desenvolvimento de workflow), pouco suporte para a simultaneidade
Alguma integração de tecnologias (Internet, cliente-servidor, criptografia,etc), muitos formatos de arquivo suportado indicando uma forma de plataforma aberta para diferentes aplicações
É feita também uma análise das Extranets sob os diferentes níveis de suporte necessários para a ES na construção: nível da organização, nível do projeto e nível de ligações entre projetos da organização. Estes dados estão descritos no quadro 5 a seguir. Quadro 5: Diferentes níveis de suporte para a ES x Extranets de projeto (adaptado de KAMARA)
Níveis de suporte
EXTRANETS DE PROJETO
Organização
Nenhum suporte aparente da Organização.
Projeto
Ligações entre projetos da organização
Suporte forte, pois as extranets são muito centradas em projeto
Nenhum suporte, as extranets existentes foram desenhadas para separar estas ligações
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Desta revisão, fica evidenciado que as Extranets se constituem em grandes avanços para a implementação do Projeto Simultâneo por atenderem uma série de requisitos necessários. Porém, não se constituem em ferramentas únicas e que cumpram todos os papéis requeridos.Elas devem trabalhar combinadas com outras ferramentas tecnológicas e organizacionais. A visão sistêmica proporcionada pelo modelo BEACON permite demonstrar isto.
11. CONCLUSÕES A pesquisa efetuada, embora com um número pequeno de entrevistados, não permite generalizações para todo o setor da construção civil, porém permitem detectar tendências no setor de projetos e obstáculos para a implementação do Projeto Simultâneo. As referências bibliográficas pesquisadas mostram por outro lado que mesmo em países desenvolvidos, os problemas evidenciados são da mesma natureza que os encontrados pela pesquisa, embora com intensidades diferentes. A situação atual mostra que as Extranets ainda são uma tecnologia nova que não atingiu um grau de maturidade tecnológica suficiente. Elas porém, são ferramentas importantes para a implementação do Projeto Simultâneo. Os estudos recomendam ainda, um aperfeiçoamentos que levem em conta o caráter de gestão dos processos interorganizacionais envolvidos no projeto e permitam a implantação adequadas da gestão do workflow. É recomendado também que o desenvolvimento das Extranets ocorra de maneira conjunta e combinada com outras tecnologias e sistemas de gestão, pois elas sozinhas não possuem estrutura para suportar toda a demanda e as características necessárias para a implantação do Projeto Simultâneo. As empresas precisam de maiores investimentos na capacitação e treinamento de seus profissionais com as ferramentas de TI. É preocupante que o fenômeno da terceirização esteja excluindo as empresas terceirizadas do processo como um todo, o que demonstra o subdesenvolvimento e a falta de condições vigentes no setor. As empresas de projeto devem por sua vez compreender que as suas estratégias competitivas deverão levar em conta os avanços da TI, que não pode mais ser entendida como um insumo de produção e sim como um meio onde as empresas estão imersas. O setor como um todo precisa também evoluir para um grau de amadurecimento que permita uma melhor colaboração em trabalhos de grupo, menos hierarquizado e mais dinâmico. As Extranets apesar de tudo, encontram-se relativamente consolidadas enquanto sistemas centrados na gestão de arquivos que é a forma atual de vantagens percebidas pelos usuários. As demandas de gestão do processo que impulsionariam o desenvolvimento das tecnologias de workflow encontram-se ainda latentes dada a maneira pela qual ficou demonstrado que se gerenciam os prazos e os processos de projeto. Dentro das necessidades de avanço ao nível de pesquisas, destacamos a necessidade de estudos que aprofundem a sistematização da troca de informações com a criação de novos modelos teóricos de projeto que rompam com a visão tradicional ainda vigente na literatura.
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