FORMAS DE LIDERANÇA E PRINCIPAIS DESAFIOS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ANO LECTIVO 2010/2011

FORMAS DE LIDERANÇA E PRINCIPAIS DESAFIOS

Mestranda: Claudia Coelho Docente: Professor Francisco Nunes

Julho, 2011

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Leadership is a phenomenon that is socially real in the sense that if humans did not exist it would not exist (Kempster e Parry, 2011).

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ÍNDICE

Página INTRODUÇÃO…………….………………………………………………………………..

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1. LIDERANÇA………………………………………………………..…………………...

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1.1. Considerações Gerais………………..……………………………………..….

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1.2. Principais Abordagens de Liderança….……………………………………...

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1.2.1 Abordagem Poder-Influência……………………………….……………

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1.2.2. Abordagem Comportamental………………………………….………..

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1.2.3. Abordagem dos Traços…………….……………………………………

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1.2.4. Abordagem Situacional………………………….………………………

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1.3. Teorias e Formas de Liderança……………………………………………….

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1.3.1. Liderança Carismática………………………….……………………….

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1.3.2. Liderança Transformacional………………………………….…………

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1.3.3. Liderança Transaccional………………………….…………………….

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1.3.4. Teoria LMX…………………………………………………….…………

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1.3.5. Teoria Path-Goal………………………………….……………………..

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1.3.6. Teoria de Decisão Normativa………………………………..…………

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1.3.7. Teoria de Recursos Cognitivos……………………………….………..

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1.3.8. Modelo Multiple Linkage…………………………………….…………..

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2. GESTÃO VS. LIDERANÇA…………………………………………..………………….

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2.1. Lean Thinking……………………………………………………………………

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2.2. Gestão de Equipas………………………………………………….………….

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3. PRINCIPAIS LIMITAÇÕES E DESAFIOS…………………………………………………

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CONCLUSÃO…………………..…………………………………………………………..

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………..…………………………………...

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ÍNDICE DE QUADROS

Página

Quadro 1.1 – Tipos de Chefes…………………………………………………………... Quadro 1.2 – Razões pelas quais as pessoas não gostam dos seus líderes……… Quadro 2.1 – Gestores e Líderes………………………………………………………..

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ÍNDICE DE FIGURAS .

Página

Figura 2.1 – Combinação de liderança e gestão em processos de transformação organizacional………………………………………………………………………………

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INTRODUÇÃO O presente trabalho foi realizado no âmbito da Unidade Curricular Organização e Liderança na Administração Pública (OLAP), do Mestrado em Administração Pública do ISCTE-IUL. Para a sua elaboração realizaram-se pesquisas e análises bibliográficas respeitantes a: tipos e formas de liderança, comparação entre gestores e líderes, gestão de equipas, limitações e desafios a enfrentar, entre outros. De referir que se tem verificado a ocorrência de modificações organizacionais a vários níveis, nomeadamente na concepção do trabalho, que têm privilegiado a formação de equipas em detrimento de cargos individuais. O desempenho dessas mesmas equipas corresponde à realização de acções que são aferidas pela sua eficácia, bem como pelo ajustamento dos resultados alcançados, em relação aos resultados esperados. A eficácia e o desempenho das equipas têm assim uma elevada interacção com a liderança. De facto, a liderança é um factor determinante que pode afectar os processos de equipa, os seus resultados, bem como o êxito das organizações.

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1. LIDERANÇA 1.1. Considerações Gerais A liderança é um processo social de influência através do qual atitudes e comportamentos específicos são utilizados para realizar os objectivos do grupo/organização (Kempster e Parry, 2011; Subašić et al., 2011). Lord e Shondrick (2011) referem que líderes e seguidores interagem mutuamente de forma a criar processos dinâmicos de liderança, através das suas percepções e reacções. De acordo com Reichard e Johnson (2011) e Yukl (1989), liderança tem sido definida em termos de traços individuais,

comportamentos

do líder,

padrões de interacção,

relacionamentos modelo, percepções dos seguidores e influência sobre os mesmos, influência sobre objectivos e sobre a cultura organizacional. De um modo geral, há uma pessoa que tem muito mais influência do que os outros membros da organização e que desempenha funções de liderança que não podem ser partilhadas sem colocar em risco o sucesso da missão do grupo. No entanto, alguns investigadores consideram liderança como um processo colectivo partilhado entre os membros do grupo (liderança partilhada). Park et al. (2011) mencionam que a liderança é função de três componentes – indivíduo, situação e interacção entre os mesmos. Conforme Santos et al. (2008), a maioria das teorias de liderança estão focalizadas na sua estrutura, identificando dimensões susceptíveis de aplicação a diferentes indivíduos, contextos, tarefas e períodos. Numa primeira fase do estudo científico dos processos de liderança, a ideia de base consistia em identificar características de personalidade associadas ao exercício da liderança (Jesuíno, 1990). No entanto, a lista de traços psicológicos tornou-se tão volumosa que era praticamente impossível associar qualquer traço ao exercício da liderança. O critério da personalidade não mostrou ser suficiente para distinguir entre líderes e não líderes, nem entre líderes eficazes e não eficazes (Reto et al., 1989). Numa segunda fase, passou a estudar-se o comportamento de indivíduos em situações de chefia formal ou de indivíduos que surgissem espontaneamente como líderes, tendo sido identificados dois tipos de orientação comportamental (Jesuíno, 1990; Reto et al., 1989):  Orientação para o cumprimento da tarefa (comportamentos directivos);  Orientação para a manutenção do bom ambiente de trabalho do grupo (comportamentos de relacionamento). Reto et al. (1989) referem que o impasse que se sente nesta área de investigação, no que diz respeito a distinguir entre líderes eficazes e ineficazes, e organizações eficazes e

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ineficazes, está relacionado com o reducionismo dos modelos utilizados e com a pouca importância dada a variáveis situacionais. De acordo com Katz e Kahn (1978), há três qualidades básicas requeridas para liderar: competência técnica, competência interpessoal e competência conceptual (estratégica). Para McGrath (1962), a acção dos líderes baseia-se em funções de monitorização que visam prever e detectar sinais de problemas para as equipas, bem como em funções de promoção das acções necessárias para solucionar esses problemas. O comportamento dos líderes a nível operacional será tanto mais eficaz quanto mais flexível, ou seja, quanto maior for a sua capacidade para utilizar comportamentos instrumentais ou sociais em função das características da situação (Jesuíno, 1990). Reichard e Johnson (2011) referem como características próprias de um líder as seguintes: inteligência, auto-eficácia, auto-reflexão, abertura para experimentar, iniciativa, adaptabilidade, maturidade intelectual, orientação para resultados, compromisso para com a organização, disponibilidade para aprender com outros (líderes, colegas, seguidores). Pereira (2011) menciona diversas características evidenciadas por líderes que dão origem a vários tipos de chefes que denomina por: Narcisista, Pide, Maquiavélico, Deprimido, Agrada a todos, Burocrata, Graxista, Desleixado, Engatatão, Pseudointelectual (Quadro 1.1).

Quadro 1.1 – Tipos de Chefes (adaptado de Pereira, 2011). Designação

Características

Narcisista

Senta-se à cabeceira da mesa e gosta de contar as suas últimas façanhas antes de iniciar uma reunião. Gesticula e sorri muito quando o faz. Sacode-se dos fracassos e rapidamente encontra bodes expiatórios a quem responsabilizar pelos erros. Não aceita críticas e todos os que lhe apontam o dedo são “desleais”.

Pide

Detesta conversas de corredor, vigia com maior insistência os elementos “mais perigosos” da sua equipa e chega ao ponto de tentar interferir nas relações sociais que se estabelecem entre colegas. Procura manter o seu estatuto de líder por restringir conhecimento relevante aos outros. Os erros são atribuídos à escassez de controlo. Qualquer intromissão na sua área de actividade é considerada um ataque pessoal.

Maquiavélico

Não confia em ninguém, principalmente em quem quer ajudar, acha que os fins justificam os meios. É dissimulado e capaz de levar a bajulação ao limite, esperando obter benefícios e favores dos colaboradores. Usa a oratória para apregoar honestidade, enquanto no dia-a-dia transgride as fronteiras da ética e da moral, especialmente através de mentiras que utiliza para defender a sua agenda pessoal.

Deprimido

Contagia os colaboradores com o seu pessimismo e com a sua inércia, que desmotiva toda a equipa. A insatisfação com o trabalho dos colaboradores é constante, mesmo que não encontre argumentos lógicos que justifiquem o seu descontentamento. Torna-se ansioso e irritado.

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Designação

Características

Agrada a todos

A culpa é sempre de alguém, menos dele. É o chefe amigo, o superior demasiado bonzinho para ser verdade. Quer agradar a tanta gente ao mesmo tempo que se demite das decisões mais controversas e sacode as mesmas para outros colegas. Deste chefe não se esperam repreensões ou chamadas de atenção, só tem um objectivo: manter o índice de popularidade elevado, nem que para tal tenha de aceder a todos os pedidos dos colaboradores. Estes, embora agradados, gostam menos das suas avaliações de desempenho, pois o chefe bonzinho avalia pela mesma medida os subordinados, atribuindo mérito aos medíocres e desmotivando os mais competentes.

Burocrata

Mata a criatividade, pois impõe demasiadas regras ao seu trabalho e ao dos colaboradores. É incapaz de tomar decisões no momento, tendo de ler sobre o assunto e informar todas as instâncias hierárquicas e os restantes departamentos. Necessita de tempo para encontrar todos os argumentos que sustentam a sua decisão, por mais simples que seja.

Graxista

Elogia o seu próprio superior com lisonja e bajulação, defendendo publicamente as suas decisões e enaltecendo as suas competências. Aconselha-se permanentemente junto da chefia.

Desleixado

Raramente cumpre prazos, pois demora a dar a concordância final. No entanto, recusa a responsabilidade pelos atrasos, responsabilizando assim aos colaboradores. É negligente e raramente pontual nos compromissos profissionais que assume, chegando a mentir para camuflar as razões da sua falta de profissionalismo.

Engatatão

Semeia charme e gosta de estar rodeado de colaboradoras, a quem vai atirando piropos. Algumas mulheres chefes também adoptam a liderança pela sedução, através de subentendidos que vão lançando à sua equipa.

Pseudointelectual

Recita de cor referências e pensamentos de gurus da gestão, principalmente de Peter Drucker. Na sua secretária encontram-se exemplares de Harvard Business Review e usa na lapela o pin da conceituada universidade estrangeira onde fez mais um curso, de preferência o MBA.

Subašić et al. (2011) e Yukl (1989) referem que alguns investigadores limitam a definição de liderança ao exercício de influência que resulta no empenho entusiástico dos seguidores, ou seja, defendem que um líder que recorre a autoridade e controlo, em vez de recompensas e castigos, para influenciar seguidores não está realmente a liderá-los. Rego e Oliveira (2010) salientam que a compreensão da má liderança é tão útil como o estudo da boa liderança, assim, através de entrevistas a 237 pessoas, determinaram oito categorias de comportamento dos líderes que os colaboradores menos apreciavam (Quadro 1.2).

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Quadro 1.2 – Razões pelas quais as pessoas não gostam dos seus líderes (adaptado de Rego e Oliveira, 2010). Categoria

Comportamentos do líder

Liderança abusiva e impulsiva

É prepotente e tem pouco domínio sobre si próprio a nível emocional, é impulsivo, inconstante, rude, ameaçador, humilha as pessoas e desrespeita os seus sentimentos, segrega os que constituem ameaça ao seu poder/ imagem/ lugar.

Liderança incompetente e desorganizada

É desorganizado, não é pontual, não gere bem o tempo, tecnicamente incompetente, indolente, irresponsável, desleixado, acomodado, tecnicamente competente mas falta-lhe competências de gestão de pessoas.

Liderança autocentrada e controladora

Não incentiva a participação, não escuta os colaboradores, centralizador, narcisista, negligencia interesses e direitos da equipa, desconfiado, não delega.

Liderança injusta ou desonesta

É injusto, discriminatório, falso, desonesto, desrespeita a vida pessoal dos colaboradores, apropria-se das ideias e trabalho dos outros.

Liderança desmobilizadora

Não reconhece, nem valoriza o esforço e trabalho dos colaboradores, não apoia, não estimula, não ajuda, não informa os colaboradores sobre o seu desempenho ou apenas aponta os erros, não incentiva a formação e aprendizagem dos colaboradores.

Liderança indecisa, cobarde, passiva e bajuladora

É indeciso, pouco auto-confiante, cobarde, incapaz de assumir a responsabilidade pelos erros, não se sabe fazer respeitar, é facilmente manobrável, preocupa-se mais com as relações com o seu superior.

Liderança errante

Fracas competências de planeamento e gestão estratégica, não clarifica os objectivos a atingir, não se focaliza no essencial e não tem noção clara das prioridades.

Liderança anti-equipa e alienante

Não promove o espírito de equipa, nem o diálogo, não gere adequadamente os conflitos, instiga más relações interpessoais.

Verifica-se que as características que os seguidores mais valorizam nos seus líderes são honestidade, integridade, respeito mútuo, transparência e verdade (Wallis et al., 2011). Por sua vez, a influência dos líderes baseia-se num sentimento de conexão psicológica ou na identificação com a organização e a sua liderança (Subašić et al., 2011).

1.2. Principais abordagens de liderança 1.2.1. Abordagem Poder-Influência Esta perspectiva pretende explicar a eficiência da liderança em termos de quantidade de poder que o líder possui, tipos de poder e como é exercido. O poder é importante para influenciar subordinados, colegas, superiores e pessoas exteriores à organização, como clientes e fornecedores (Yukl, 1989). Pretende-se entender a origem do poder nos

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indivíduos e de que forma as características do indivíduo e da situação interagem para determinar o nível de poder da pessoa. Há que distinguir entre poder pessoal, proveniente dos atributos da pessoa (especialização, capacidades únicas difíceis de substituir), e poder de posição proveniente dos atributos da situação (controlo sobre a informação), no entanto, ambos estão intimamente relacionados. De acordo com Yukl (1989), a demonstração, pelo líder, das suas capacidades de perito e especialista resulta em atribuição de carisma e poder pelos subordinados, se o líder implementar estratégias inovadoras que envolvam risco elevado de perdas pessoais. A forma como o poder é exercido determina se o mesmo resulta em empenho entusiástico, passividade ou resistência. Líderes eficazes exercem o poder de forma subtil que minimiza diferenças de status e evita ameaças à auto-estima dos subordinados (Yukl, 1989).

1.2.2. Abordagem Comportamental Esta abordagem centra-se no que os líderes realmente fazem e na relação entre o seu comportamento e a eficácia (Yukl, 1989). Líderes eficazes são capazes de reconhecer relacionamentos entre problemas, questões e oportunidades. Desta forma, conseguem resolver mais de um problema ao mesmo tempo. De referir que comportamentos de tarefa e relacionais são demasiado abstractos para permitirem compreender de que forma os líderes lidam com requisitos específicos. Mas, verifica-se que elogios e recompensas aumentam a satisfação dos subordinados e o seu desempenho. Também, estabelecer objectivos específicos, mas realísticos, é uma componente importante do comportamento clarificador do líder (Yukl, 1989).

1.2.3. Abordagem dos Traços O aspecto mais importante desta abordagem é o equilíbrio entre os atributos e características demonstrados pelo líder. Enfatiza os atributos pessoais dos líderes e relaciona-os com o comportamento, motivação e eficácia da liderança. O sucesso da liderança depende de habilidades extraordinárias, como energia incansável, intuição e poderes de persuasão irresistíveis (Yukl, 1989). Yukl (1989) refere que os atributos que mais se relacionam com uma liderança eficaz são: elevada auto-confiança, iniciativa, maturidade emocional, tolerância ao stress, capacidade de controlo elevada, pragmatismo e orientação para resultados, capacidade analítica e oratória, memória para detalhes, empatia, assertividade, tacto, charme, desejo

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elevado de poder e de competição com os colegas, atitude positiva para com figuras de autoridade.

1.2.4. Abordagem Situacional Salienta a importância de factores de contexto, como autoridade e discrição do líder, a natureza do trabalho realizado pela unidade, os atributos dos subordinados e o ambiente externo. Os líderes adaptam o seu comportamento consoante os requisitos e exigências da situação, bem como consoante as expectativas de superiores, colegas e subordinados. De facto, há múltiplos factores que influenciam o comportamento do líder, como nível de autoridade na organização, dimensão da unidade de trabalho e sua função, tecnologia, centralização da autoridade, interdependência lateral e ambiente externo (Yukl, 1989). Verifica-se que a quantidade óptima de tarefas e de comportamento relacional depende da maturidade dos subordinados, da sua confiança e capacidade para realizar as tarefas que lhes são atribuídas (Yukl, 1989).

1.3. Teorias e Formas de Liderança 1.3.1. Liderança Carismática Jesuíno (1990) refere que o carisma resulta da articulação da visão com a cultura organizacional. Quanto mais forte for a cultura criada, mais créditos são capitalizados pelo líder e quanto mais acentuado o carisma, maior a capacidade de reforçar a cultura. O carisma revela-se através das interacções do líder com os colaboradores e subordinados, através das quais se desenvolvem valores, crenças e normas comuns. Alguns dos comportamentos específicos (instrumentais e sociais) deste tipo de liderança são: centrar a atenção em pontos específicos, riscos calculados, comunicação eficaz, consistência e firmeza nas opções, e preocupação com o factor humano (Jesuíno, 1990). Yukl (1989) menciona que a Liderança Carismática se refere à percepção de que o líder possui uma espécie de dom divino que de alguma forma é único e “maior que a vida”. Tal como acontece na Liderança Transformacional, os seguidores confiam e respeitam o líder, no entanto, este tipo de liderança vai mais além, pois os seguidores idolatram o líder como uma figura espiritual ou um super-herói. Os indicadores da Liderança Carismática incluem confiança dos seguidores nas crenças do líder, aceitação sem questionar, afecto pelo líder e obediência.

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1.3.2. Liderança Transformacional A Liderança Transformacional é definida como comportamento de liderança que transforma as normas e valores dos subordinados, pois o líder motiva os trabalhadores a actuar para além das suas expectativas e a terem uma maior compreensão dos objectivos da organização (Tims et al., 2011; Vinkenburg et al., 2011; Wallis et al., 2011). Este tipo de liderança caracteriza-se por forte componente pessoal, inspiracional e carismática,

desenvolvimento

de

uma

visão,

respeito,

confiança,

motivação,

estabelecimento de objectivos e metas elevadas, respeito pelos subordinados, estímulo intelectual dos mesmos, estabelecendo-se novas metas e métodos para as atingir (Bass e Riggio, 2005; Tims et al., 2011; Vinkenburg et al., 2011; Wallis et al., 2011; Yukl, 1989). A Liderança Transformacional envolve os colaboradores e partilha com os mesmos a visão e os objectivos da organização ou serviço, incentivando as pessoas a serem agentes de inovação na resolução de problemas. Também desenvolve a própria liderança dos seguidores através de formação e coaching, pois o líder coloca desafios, mas ao mesmo tempo fornece o apoio para a sua resolução (Bass e Riggio, 2005; Vinkenburg et al., 2011; Wallis et al., 2011; Yukl, 1989). Yukl (1989) refere que a Liderança Transformacional permite realizar mudanças de fundo nas atitudes e assumpções dos membros da organização, na cultura da organização, bem como aumentar o compromisso com a missão, objectivos e estratégias da organização. Neste tipo de liderança, o efeito da influência do líder sobre os subordinados resulta no aumento de poder dos mesmos de forma a participar activamente no processo de transformação da organização. Verifica-se que um subordinado que recebe apoio e treino de qualidade do seu supervisor considera, com maior probabilidade, o trabalho mais desafiante e satisfatório, envolvendo-se mais de perto com as tarefas que lhe são atribuídas (Tims et al., 2011). De acordo com Rezende (2010), o instrumento mais aceite para medir a Liderança Transformacional é o Questionário de Multifactores de Liderança (Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ). Tendo em consideração este questionário, Bass e Riggio (2005) mencionam que as principais características da Liderança Transformacional são:  Influência Idealizada (apresenta dois aspectos, os comportamentos do líder e os elementos

que

são

atribuídos

ao

líder

pelos

colaboradores):

os

líderes

transformacionais comportam-se de forma a servirem de modelo para os colaboradores (são admirados e respeitados) que se identificam com eles e os imitam; os líderes são definidos pelos seus colaboradores como tendo capacidades,

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persistência e determinação extraordinárias; este tipo de líder está disposto a correr riscos, é mais consistente e possui altos níveis de ética e de conduta moral.  Motivação Inspirada: os líderes motivam e inspiram, promovem o espírito de equipa, o entusiasmo e o optimismo; envolvem os colaboradores, levando-os a ter uma visão optimista; criam expectativas claras e demonstram visão partilhada e compromisso com os objectivos.  Estimulação

Intelectual:

os

líderes

transformacionais

estimulam

os

seus

colaboradores a serem inovadores, criativos, a questionar e comunicar problemas, além de abordar problemas de novas maneiras.  Consideração Individualizada: os líderes aceitam as diferenças individuais e prestam atenção às necessidades individuais dos colaboradores que são estimulados a elevarem os seus níveis de potencial; delegam funções de forma a desenvolver os colaboradores e estes não sentem quando estão a ser controlados. Por sua vez, Tims et al. (2011) referem que a Liderança Transformacional se divide em quatro componentes:  Motivação inspirada pelo supervisor/líder – comunicação de uma visão apelativa, ou seja, o líder é optimista e entusiástico em relação ao futuro;  Influência idealizada – comportamentos que indicam que o benefício do grupo é mais importante que o benefício individual; o líder é um modelo para os subordinados e demonstra normas éticas muito elevadas;  Consideração individualizada – o líder treina, apoia e estimula os subordinados; tem em conta os seus sentimentos e emoções e a sua necessidade de crescimento individual;  Estimulação intelectual – o líder coloca desafios estimulantes aos subordinados, de forma a considerarem os problemas de uma perspectiva diferente; os subordinados passam a ser “pensadores activos” na organização. Assim, a Liderança Transformacional envolve mudança de valores, objectivos e aspirações dos colaboradores, de forma a serem intrinsecamente motivados para uma adequada performance na organização (Rezende, 2010; Tims et al., 2011). Wallis et al. (2011) referem que este tipo de liderança permite transformar seguidores em líderes, pois estes trabalham em conjunto para atingir objectivos organizacionais e melhorar o desempenho da organização.

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1.3.3. Liderança Transaccional A Liderança Transaccional baseia-se na relação de troca que ocorre entre líderes, colegas e seguidores. Os líderes discutem as suas exigências com os restantes e especificam as circunstâncias e recompensas que resultam do cumprimento das metas estabelecidas (Podsakoff et al., 1990). De facto, estes líderes conduzem a liderança através da troca social: transaccionam com os colaboradores recompensas contratuais, desencorajam acções indesejadas, reconhecem metas cumpridas, e fornecem feedback e promoções pelo bom desempenho (Rezende, 2010; Tims et al., 2011; Wallis et al., 2011). A relação de troca que se estabelece neste tipo de liderança é um processo dinâmico em que o líder fornece recompensas em troca do esforço dos subordinados, tendo ambos papéis activos na manutenção da relação (Wallis et al., 2011). Vinkenburg et al. (2011) mencionam que na Liderança Transaccional os subordinados são recompensados quando realizam correctamente as tarefas e são punidos por erros e omissões. Rezende (2010) refere que a recompensa contingencial, presente neste estilo de liderança, é uma base para uma liderança eficaz. No entanto, Tims et al. (2011) mencionam que recompensas externas, em especial as que são atribuídas após a conclusão da tarefa, têm um efeito negativo na motivação intrínseca dos subordinados. Subašić et al. (2011) também referem que as recompensas e o poder coercivo dificilmente resultam em internalização da mensagem do líder e dependem da capacidade de monitorar de perto o comportamento dos subordinados, o que nem sempre é aceite pelos mesmos e pode causar diminuição de produtividade, aumento de stress, ressentimento e desconfiança. Ainda assim, Rezende (2010) menciona que, no que diz respeito ao aumento do desempenho dos colaboradores, verifica-se que este tipo de liderança apresenta características positivas, ainda que menos intensas do que a Liderança Transformacional.

1.3.4. Teoria LMX Esta teoria é um modelo do processo diádico de liderança que tem apoiado o estudo da relação líder-seguidor. Considera que o papel do seguidor contribui activamente para a eficácia da liderança e qualidade dos resultados (Wallis et al., 2011). A Teoria Leader-Member Exchange (LMX) descreve como os líderes desenvolvem diferentes relações de troca, ao longo do tempo, com diferentes subordinados. Verifica-se que a alguns subordinados é dada maior influência, autonomia e benefícios tangíveis, em

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troca de maior lealdade, compromisso e desempenho de deveres administrativos (Wallis et al., 2011; Yukl, 1989). Wallis et al. (2011) e Yukl (1989) referem que os líderes tratam os subordinados de forma diferente consoante os mesmos fazem parte do in-group ou do out-group, o que pode resultar em maior lealdade e desempenho por parte dos subordinados que fazem parte da relação de troca favorecida. No entanto, a teoria nunca esclarece a respeito da conveniência de haver grupos diferenciados de subordinados (in-group vs. out-group). Tal pode originar ressentimentos e minar a identificação da equipa, devido aos sentimentos de exclusão dos subordinados que não fazem parte do in-group (Yukl, 1989). Wallis et al. (2011) mencionam que aspectos chave da teoria LMX ainda não são bem compreendidos, nomeadamente como líderes e seguidores se influenciam mutuamente de forma a desenvolverem relações diádicas fortes e eficazes.

1.3.5. Teoria Path-Goal Esta teoria refere que os líderes motivam maior desempenho nos seus subordinados quando os levam a acreditar que os bons resultados são obtidos através de trabalho e esforço. A natureza das tarefas, o ambiente de trabalho e os atributos dos subordinados são aspectos que determinam o comportamento do líder, de forma a melhorar a satisfação e desempenho dos mesmos (Yukl, 1989). No entanto, existem algumas limitações conceptuais, pois esta teoria centra-se na motivação dos subordinados como explicação para os efeitos da liderança, mas ignora outros processos explicativos como a influência do líder na organização das tarefas e os níveis de recursos disponíveis (Yukl, 1989).

1.3.6. Teoria de Decisão Normativa Yukl (1989) menciona que esta teoria identifica os procedimentos de decisão que apresentam maior probabilidade de resultarem em decisões eficazes numa dada situação. Características da situação determinam se um dado procedimento de decisão irá aumentar ou diminuir a qualidade e aceitação de uma decisão. Mas, verifica-se que este modelo apresenta várias falhas conceptuais, como simplificação exagerada dos processos de decisão e presumir que os líderes possuem naturalmente as capacidades para usar cada procedimento de decisão (Yukl, 1989).

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1.3.7. Teoria de Recursos Cognitivos Esta teoria analisa de que forma os recursos cognitivos do líder (inteligência, experiência, peritagem técnica) se relacionam com o desempenho do grupo. Variáveis como stress interpessoal, apoio do grupo e complexidade das tarefas determinam se a inteligência e experiência do líder aumentam o desempenho do grupo (Yukl, 1989). A teoria propõe que os recursos cognitivos do líder apenas afectam o desempenho do grupo quando as tarefas não são estruturadas e os níveis de stress são baixos (Yukl, 1989).

1.3.8. Modelo Multiple Linkage Neste modelo assume-se que o desempenho da unidade de trabalho depende principalmente de seis variáveis (Yukl, 1989):  Esforço dos membros;  Habilidade dos membros;  Organização do trabalho;  Trabalho de equipa e cooperação;  Disponibilidade de recursos essenciais;  Coordenação externa com outras partes da organização (para gestão intermédia e de topo). No curto prazo, verifica-se que os líderes pretendem corrigir deficiências nas variáveis referidas, enquanto que no longo prazo, procuram tornar a situação mais favorável através da implementação de programas de melhoria, desenvolvimento de novos produtos ou actividades, aumento do controlo sobre os recursos, modificação da estrutura formal e alteração da cultura da unidade de trabalho (Yukl, 1989).

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2. GESTÃO VS. LIDERANÇA A gestão e a liderança são processos distintos, mas as organizações necessitam de ambos De facto, o sucesso organizacional requer gestão e liderança (Rego e Cunha, 2011). Yukl (1989) menciona que uma pessoa pode ser líder sem ser gestor e vice-versa. Verifica-se que alguns gestores nem sequer têm subordinados. Os gestores, do things right e os líderes, do the right thing (teorema de Bennis), ou seja, os gestores obedecem à lógica da eficiência e da autoridade, enquanto que os líderes à lógica da eficácia e do relacionamento interpessoal (Bennis e Nanus, 1985; Jesuíno, 1990; Rego e Cunha, 2011; Reto et al., 1989). A liderança abrange líderes e seguidores que procuram mudanças reais na organização, e requer que as mudanças reflictam os propósitos de líderes e seguidores. A gestão envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens ou serviços numa organização, e requer coordenação de actividades que espelhem os propósitos da própria organização (Jesuíno, 1990; Rego e Cunha, 2011; Reto et al., 1989) (Quadro 2.1). Isto é, os líderes influenciam o empenho, enquanto os gestores apenas desempenham as responsabilidades da posição e exercem autoridade (Yukl, 1989).

Quadro 2.1 – Gestores e Líderes (adaptado de Rego e Cunha, 2011). Gestor

Líder

Interessa-se pelo presente

Interessa-se pelo futuro

Prefere a estabilidade

Respira a mudança

Actua no curto prazo

Pensa no longo prazo

Prefere a execução

É cativado por uma visão

Trata do “como”

Trata do “porquê”

Aprecia a complexidade

Sabe como simplificar

Preza a lógica

Confia na intuição

Preocupa-se com os interesses da organização

Tem uma perspectiva societal alargada, procura responder a necessidades sociais e de outros stakeholders

Adicionalmente, a gestão representa planeamento e orçamentação, organização e estruturação, controlo e resolução de problemas, e formas de lidar com a complexidade. Sem gestão adequada as organizações complexas podem tornar-se caóticas (Rego e Cunha, 2011). A liderança tem também a ver com a forma de lidar com a mudança, abrangendo acções que estabelecem direcção/visão, alinhamento das pessoas com a visão, motivação e inspiração (Rego e Cunha, 2011). Para muitas organizações, o maior desafio é a condução

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da mudança e apenas a liderança pode motivar as acções necessárias para alterar significativamente os comportamentos. Assim, de acordo com Jesuíno (1990) e Rego e Cunha (2011), é de referir que as organizações necessitam de liderança e de gestão, e que os gestores podem igualmente ser líderes. Um gestor com capacidades marginais de liderança é o que se limita a satisfazer as expectativas do seu papel, mas não consegue alterar satisfatoriamente o leque das suas opções e os constrangimentos a que está sujeito. Um gestor e líder eficaz é capaz de modificar os constrangimentos e opções e criar margem de manobra (Figura 2.1).

Figura 2.1 – Combinação de liderança e gestão em processos de transformação organizacional (adaptado de Rego e Cunha, 2011).

+

Liderança

Os esforços de transformação podem ser bem sucedidos até determinado momento, podendo falhar devido à incapacidade para obter resultados a curto prazo

-

Não há resultados positivos, nem no curto, nem no longo prazo

A combinação de gestão com liderança permite transformações a longo prazo, sem que os resultados a curto prazo sejam hipotecados São alcançados resultados de curto prazo, mas a verdadeira transformação organizacional, orientada para o futuro, fracassa

Gestão

-

+

Rowe (2001), refere que estes dois papéis podem ser conciliados numa mesma pessoa. Este autor considera três tipos de líderes (gestionário, visionário e estratégico) e refere que é no perfil estratégico que se cruzam liderança e gestão. O líder gestionário dá mais importância à estabilidade financeira a longo prazo, procura manter a ordem, não investe em inovação, falta-lhe visão, emoção e criatividade. O líder visionário dá ênfase à viabilidade da organização a longo prazo, incentiva a mudança, a inovação e a criatividade, mas necessita de realismo e frieza para manter a organização no curto prazo. O líder estratégico combina estas duas orientações de modo sinérgico – viabiliza a empresa a longo prazo, sem hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo. No entanto, Zaleznik (1977) menciona que gestores e líderes são pessoas muito diferentes quanto à motivação, história pessoal, forma de pensar e de agir, havendo assim incompatibilidade

psicológica

entre

as duas dimensões.

Os gestores são mais

conservadores e analíticos, adaptam-se aos factos, equilibram pontos de vista opostos, evitam o trabalho solitário porque lhes causa ansiedade, e procuram manter um nível 20

reduzido de envolvimento emocional nas relações interpessoais. Os líderes são mais criativos e intuitivos, têm estilos mais imprevisíveis, desenvolvem novas abordagens para os problemas, projectam as suas ideias através de imagens que inspiram as pessoas, são empáticos, atraem fortes sentimentos de identidade e de diferenciação. Se gestão e liderança são processos distintos e não podem ser realizados pela mesma pessoa então as organizações necessitam de uma dupla liderança (liderança partilhada) ou de diversas pessoas que assegurem competências de gestão e liderança (Rego e Cunha, 2011).

2.1. Lean Thinking Lean thinking (pensamento magro) é um modelo de liderança e de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora e que encoraja as pessoas a pensarem e resolverem problemas, criando valor. É lean se proporcionar uma forma de fazer mais, com menos esforço, menos equipamentos, menos tempo, menos espaço. Simultaneamente, produz-se o que os clientes pretendem, na quantidade e momento certos (Pinto, 2010). Alguns princípios do lean thinking são: conhecer os stakeholders, definir os valores e a cadeia de valor, optimizar fluxos, inovar sempre (Pinto, 2010). Para pensar lean é necessário reconhecer que apenas uma fracção pequena do tempo e esforço de uma organização traz valor ao cliente. As pessoas geridas desta forma suportam processos de melhoria contínua, assumem a propriedade dos processos de mudança e desafiam-se continuamente na criação de valor (Pinto, 2010).

2.2. Gestão de Equipas As equipas são constituídas por duas ou mais pessoas que interagem socialmente e possuem objectivos comuns. São criadas para desempenhar tarefas relevantes para as organizações, apresentam uma estrutura diferenciada de papéis e responsabilidades, e estão envolvidas num sistema organizacional com fronteiras e ligações (Santos et al., 2008). Santos et al. (2008) mencionam que as tarefas a desempenhar requerem que os membros da equipa se focalizem nas actividades da equipa para atingirem os seus objectivos, sendo para tal necessário tomar decisões, criar e adaptar soluções para resolver problemas. Desta forma, através do processo de liderança funcional, o líder é responsável por diagnosticar os problemas que possam impedir a realização dos objectivos da equipa, gerar e planear soluções adequadas, e implementar essas soluções num contexto social complexo.

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Os mesmos autores referem que há cinco condições para a eficácia dos grupos:  Clareza da direcção;  Adequação da estrutura grupal;  Contexto organizacional de apoio;  Assistência aos processos de grupo;  Disponibilidade de recursos materiais. Verifica-se que a composição da equipa, os constrangimentos contextuais e de recursos podem diminuir a influência do líder. Assim, a intervenção do líder deve ser dirigida aos processos de interacção relevantes para a concretização das tarefas (Santos et al., 2008). Santos et al. (2008) salientam a importância do retorno nos processos de aprendizagem e adaptação das equipas, que só acontece se houver a percepção de que a equipa é um lugar seguro para tomar riscos interpessoais, isto é, se os membros da equipa tiverem confiança de que não serão embaraçados, rejeitados ou punidos quando expõem o que pensam (segurança psicológica), sendo o papel dos líderes fundamental neste processo.

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3. PRINCIPAIS LIMITAÇÕES E DESAFIOS Verifica-se que características como, a natureza da tarefa, a estrutura organizacional e o tipo de subordinados podem tornar a liderança impossível ou desnecessária. Os conhecimentos, a experiência, a formação profissional podem tornar a função do líder redundante e levar os subordinados a reagir. Os grupos podem encarregar-se de tarefas habitualmente atribuídas à supervisão. O próprio sistema organizacional (regras, políticas, sistemas de incentivos) pode neutralizar a acção dos líderes (Jesuíno, 1990). Kempster e Parry (2011) mencionam que mudança organizacional, carácter dinâmico e variável, e efeito da natureza simbólica da construção social da liderança são limitações a ter em consideração na análise da liderança. Yukl (1989) refere que os estudos sobre liderança assumem que esta é muito importante para determinar a eficácia organizacional, mas que alguns autores questionam essa conclusão. Esses autores referem que a eficácia organizacional depende principalmente de factores que estão fora do controlo do líder, como condições económicas, condições de mercado, políticas governamentais e alterações tecnológicas. Também mencionam que a importância da liderança tem sido exagerada pela necessidade que as pessoas têm de explicar certos eventos de forma a encaixar nos seus pressupostos e teorias.

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CONCLUSÃO Pode-se concluir que, ao longo dos anos, tem havido um avanço significativo no âmbito da análise dos estudos sobre formas e tipos de liderança, bem como nas metodologias utilizadas. Tem-se constatado que líderes eficazes mostram níveis elevados de preocupação relativamente a tarefas e pessoas, o que não é inconsistente com o facto de agirem de forma diferente consoante a situação da organização. De salientar que a necessidade de aumentar a responsabilidade dos subordinados e de desenvolver um sentimento de pertencer à organização implica partilha de poder, confiança mútua e participação nos processos de decisão. Por sua vez, estratégias que violem as expectativas dos colaboradores relativamente ao que é uma conduta adequada da parte do líder vão implicar perda de influência, o que no fundo é o objectivo da liderança. Verifica-se que algumas pessoas possuem maior propensão para a liderança e outras para a gestão, enquanto outras conciliam as duas dimensões, mas o que importa é que as organizações assegurem a presença dos dois tipos de competências. Em tempos de crise, ainda se torna mais premente a conciliação daquelas competências, pois os líderes respondem criativa e proactivamente, enquanto os gestores asseguram a gestão eficiente dos processos, evitando o desperdício e usando os recursos escassos adequadamente.

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