Geração Y no Mercado de Trabalho de TI

CESF – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR CENECISTA DE FARROUPILHA ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS – 5ª edição

Geração Y no Mercado de Trabalho de TI

Trabalho de Conclusão de Curso entregue como um dos pré-requisitos para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas.

LUIS CEZAR TAMIOSSO

Professor(a) Orientador(a): Dr. Rogério Gava

Farroupilha, 20 de Outubro de 2014.

AVALIAÇÃO DO T.C.C. (Trabalho de Conclusão de Curso) Nome do Aluno: Curso: Pós-Graduação em Nível de Especialização em Gestão de Pessoas – 5ª edição Título do Trabalho: Professora Orientadora: Data:

Critérios de Avaliação: Fatores

Peso

Nota por Fator

1) Escolha do tema (atual, relevante e oportuno)

0,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2) Título do trabalho

0,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3) Clareza e relevância dos objetivos (geral e específicos) do trabalho

1,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4) Estrutura do trabalho

1,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5) Linguagem (clara e concisa) e fluência textual

1,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6) Formatação (normas)

1,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7) Fundamentação teórica (nível de pesquisa e consistência)

2,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8) Desenvolvimento da proposta

2,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9) Coerência da conclusão

0,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10

Nota do T.C.C.

do

trabalho

Peso Total

Obs: Nota mínima para aprovação: 7,0 (sete). Nota do T.C.C.: ______ Nota Final: ______

________________________________________________ Professor(a) Orientador(a):

Nota Parcial

1

GERAÇÃO “Y” NO MERCADO DE TRABALHO DE TI Luis Cezar Tamiosso1

Resumo O presente artigo visa identificar as experiências de novos jovens profissionais que pertencem a “Geração Y” quando da inserção do mercado de trabalho, em especial as questões ligadas ao plano comportamental. Sabe-se que esta geração prima pela facilidade de desenvolvimento nos campos de conhecimento e habilidades, contudo, as atitudes por muitas vezes acabam criando dificuldades nunca antes enfrentadas pelas empresas, até então acostumadas a “Geração X”, completamente diferente e previsível. Neste sentido, o presente estudo buscou identificar e qualificar qual o grau de importância de aspectos relacionados ao comportamento dos jovens e suas consequências. A pesquisa qualitativa, realizada através de entrevistas individuais, foi realizada com nove jovens que iniciaram suas atividades na empresa, sendo usado como limitador o tempo de empresa de até dois anos, na Divisão da Tecnologia da Informação da empresa Grendene S/A, filial 1, situada na cidade de Farroupilha, Rio Grande do Sul, Brasil. Os pontos que foram destacados nas entrevistas e posteriormente analisados estão ligados as seguintes condições: “Opção pelo mercado de trabalho de TI”, “Impacto da cultura organizacional da empresa no comportamento pessoal”, “Perspectivas de crescimento profissional com base na projeção quando da entrada na empresa se comparado ao status atual”, “Relacionamento e conflitos com as lideranças estabelecidas na organização”, “Regras e limites impostos pela organização em relação ao desejo de inovar ou mudar o que encontraram em uso” e “Ganhos e perdas para a vida pessoal com base nas experiências vividas após o tempo e exposição a nova relação de trabalho”. Palavras-chave: geração Y; cultura organizacional; relações interpessoais; mercado de trabalho.

1 INTRODUÇÃO A união de diversas gerações por si só já representa grande desafio. Mesmo para pessoas do mesmo grupo, cada qual tem seu conjunto de valores, conhecimentos, habilidades e experiências. Saber lidar com esse conjunto tão diversificado de pessoas de uma mesma geração já requer habilidade e capacitação das lideranças. Saber conjugar o conjunto de grupos de trabalho, Acadêmico do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do Centro de Ensino Superior Cenecista de Farroupilha, RS. Graduado em Administração de Empresas – Cesf, Farroupilha, RS 1

2

com foco no resultado estratégico da organização, torna-se mais complexo ainda. Dito isto, temos ainda o conflito entre gerações, as que estão em fim de carreira, as que estão estabelecidas no mercado e as que estão chegando agora para ocupar novas posições. Segundo Oliveira (2012) o fundamento do conflito entre gerações situa-se no temor que os mais velhos desenvolvem diante das ideias dos jovens, que normalmente provocam reações e julgamentos equivocados. Somente o tempo consegue transformar tais sentimentos. Parece que a rebeldia é um comportamento constante dos jovens, independente de gerações. Outro ponto do qual pretendemos entender melhor através da pesquisa é se de fato o “rótulo” de geração Y cabe a todos, lhe servindo como identificador o conjunto de comportamentos e atitudes atribuídos. Pretendemos explorar através dos casos práticos vividos de cada profissional se tudo que é colocado como comportamento da geração Y está de fato ocorrendo. Oliveira (2012) mantém uma linha de pensamento em que a rotulação deveria acontecer mais associada a significativos eventos da humanidade, mudanças de ciclos e tecnologias inovadoras do que propriamente associar-se uma geração a determinado período de tempo do seu nascimento. Para citarmos um exemplo, a rebeldia atribuída a juventude dos anos 60 estaria mais associada ao momento de turbulência política que o Brasil passava do que propriamente a traços de personalidade daquele grupo de jovens. Para este trabalho, tomamos como base os autores Oliveira (2012), Calliari e Motta (2012), Erickson (2011) e Lancaster e Stillman (2011) os quais convergem quanto as características da Geração Y, cabendo a pesquisa identificar e tomar posicionamento quanto as reais características e comportamentos apresentados pelos jovens funcionários da empresa, em relação aos referenciais apresentados. Busca-se ainda identificar quais os desvios apresentados em um grupo que mantém características como ligação a tecnologia, iniciarem atividade profissional já com determinada formação, escolherem a empresa no qual pretendiam trabalhar e terem previamente a possibilidade de examinar informações relativas ao que os esperava no ambiente profissional.

2 REFERENCIAL TEÓRICO O presente capítulo pretende apresentar os temas pertinentes a pesquisa. As sessões a seguir apresentam os principais conceitos necessários para o entendimento do que se conhece como gerações, sua classificação e comportamento esperado, tanto na vida pessoal como nos aspectos profissionais ligados ao mundo corporativo. Em especial, trataremos mais

3

profundamente dos aspectos associados a geração Y. Também apresentamos conceitos de governança e gestão de pessoas. 2.1 Definição das Gerações

Títulos que tendem a rotular uma geração aparecem a todo momento, talvez como reflexo da necessidade de entende-la como um grupo e com determinadas características. Contudo, rotular determinado grupo e considerar que suas características representam perfeitamente uma geração é um exagero, passando então a ser considerado como um modelo que representa a maioria, não a todos. Segundo Calliari (2012, p. 3) “Geração Y trata-se de um rótulo e, como todo rótulo, é limitador e deve ser interpretado como um conjunto de características de determinado grupo, com exceções claramente aceitas”. Segundo a maioria dos autores sobre o assunto, atualmente temos quatro gerações atuantes no mercado: Belle Époque ou Veteranos, Baby Boomers, Geração X e a Geração Y. Analisando os conceitos, encontramos diferenças em relação ao período de nascimento para enquadramento das gerações, contudo, as características a elas atribuídas parecem muito similares. Oliveira (2012) demonstrou claramente a clássica classificação de gerações, conforme o quadro a seguir: Quadro 1: Classificação geracional

Fonte: Oliveira, 2012, p. 26

Para Silva (2012) as características que dividem as gerações podem ser divididas da seguinte forma:

4

1. Geração Belle Époque (ou “Veteranos”) - nascidos entre os anos 20 a 30: Fazem parte desta geração os nascidos entre as 2 grandes guerras mundiais, próximos a época da escravidão. Como principais caraterísticas desta geração, pode-se citar o grande sentido pelo dever, a lealdade, o conservadorismo, o respeito pela hierarquia, o estilo de liderança fortemente autoritário. Seus principais valores de vida são: trabalho, família, amor à pátria e alta moral. Tem plena consciência que precisam aguardar o momento certo da recompensa baseada no trabalho realizado. 2. Geração Baby Bommers – nascidos entre os anos 40 a 50: São os nascidos após o final da 2ª. Guerra Mundial, num dos marcos de mudança da sociedade. Esta geração tem como foco fundamental a priorização da carreira em prol da família. Nesta geração também as mulheres iniciam sua participação no mercado. Criam seus grupos e organizações em busca de seus objetivos. Tem grande valorização para coisas como status pessoal e organização onde trabalham. Costumam confundir seu local de trabalho com sua religião ou mesmo, sua família. Para haver mudanças, precisam de forte sinalização e fatos concretos, sendo totalmente avessos a mudanças repentinas. Decisões são tomadas com cautela e fundamentação. 3. Geração X – nascidos entre os anos 60 a 70: Tem como principal ligação a sociedade a convivência com os fortes problemas econômicos dos anos 70 e 80. Como principal característica pode-se citar a necessidade de trabalhar em ambientes que proporcionem liberdade, flexibilidade e criatividade. Buscaram retomar a família, compartilhando o tempo entre trabalho e lazer. Acompanharam e puderam vivenciar o avanço da tecnologia, sentindo-se a vontade com ela. Preferem trabalhos com objetivos e prazos determinados, sendo muito competitivos para atingir indicadores e metas. Geralmente preferem atividades onde possam demostrar seus talentos, sendo avessos a muitas mudanças, contudo, podem aceitar novos desafios, desde que estruturados. Parte desta geração iniciou o comportamento de tentar quebrar rotinas, definições e autoridades. 4. Geração Y – nascidos entre os anos 80 a 90: As pessoas nascidas neste período tiveram contato direto com a tecnologia, bem como o avanço e valorização da economia. Em seus traços também pode-se detectar o interesse em assuntos ambientais e voltados a proteção de minorias ou dos animais. São extremamente autoconfiantes e muito otimistas quanto ao futuro. Julgam que tudo pode ser aprendido, seu conhecimento tecnológico é um aliado, muito mais que foi para a Geração X. Tem sentido na vida onde trabalhar e aprender serve como base para o atingimento dos objetivos. Vivem na era da informação, na era da Internet, onde o conhecimento está disponível a todos, a toda hora, de qualquer lugar. Buscam o equilíbrio entre trabalho e vida

5

pessoal, sendo sua vida pessoal geralmente priorizada em relação as atividades profissionais. Preferem lideranças que trabalhem baseadas em colaboração, em busca de resultados de forma conjunta, com base no aprendizado. Preferem ser tratados de forma independente de hierarquia. Como principal traço de personalidade pode-se citar a execução de múltiplas tarefas simultaneamente, bem como traços constantes de ansiedade, impaciência e querendo queimar etapas. Ao mesmo tempo, demonstram grande tolerância a diversidade de raças, ambientes, culturas e religiões. Preferem gestores que trabalhem como líderes, deixando a hierarquia e convenções em segundo plano.

2.2 Fatores determinantes para a construção da Geração Y

A juventude de todas as gerações foi marcada por determinados acontecimentos que marcaram determinada geração, cada qual a seu modo. Contudo, as gerações anteriores a Y tiveram como acontecimentos determinantes movimentos ligados a própria sobrevivência e organização da sociedade, como por exemplo, guerras para a geração dos Baby Bommers ou a ditadura militar e o início da democracia para a geração X. A geração Y por sua vez, teve como maior e forte influência os avanços da tecnologia. São jovens que nasceram no mesmo período em que surgiram as mais diversas tecnologias de entretenimento e comunicação nas décadas de 80 e 90. Segundo Oliveira (2012, p. 33) “toda sua base comportamental foi diretamente influenciada por este cenário tecnológico, que por sinal, ainda está em evolução”. De todas as tecnologias surgidas e que se tornaram acessíveis aos grandes públicos, a internet foi a principal catalizadora para a formação do comportamento da geração Y, em especial pela forma como se tornou possível acessar e compartilhar informações bem como a capacidade de estabelecer relacionamentos. A geração Y é a primeira a ser composta por usuários da tecnologia cuja competência está aberta a escolha individual, seja para uso básico, seja para uso avançado ou escolha de profissão e meio de vida, modelo que estamos analisando neste artigo. Enquanto a geração X cresceu junto com a Internet, aprendendo a fazer uso a medida que sua influência ou necessidade aconteciam, a geração Y acordou e a internet já existia, a tecnologia já era avançada, de certa forma comum e esperada. Segundo Erickson (2011, p. 48) “A onipresente tecnologia constitui parte essencial do funcionamento cotidiano da geração Y, que não se deixa amofinar por ela e são capazes de repudiar aqueles a quem ela impõe algum esforço”. Seguindo esta linha, onde a tecnologia e o conhecimento são tratados com naturalidade, podemos notar que a geração Y claramente sente-se à vontade para ajudar e pedir ajuda aos

6

colegas, buscar constantemente fontes de informação e replicá-las com seus amigos e pares, operando de forma ampla e indiscriminada, exatamente o oposto a geração X, claramente datada e organizada em “tribos”. Manifestações culturais e sociais, antes restritas a um pequeno grupo econômico ou especializado, passaram a estar acessíveis e serem consideradas referências de comportamento da geração Y, no momento em que atingem a vida adulta. Vale ressaltar que não só o crescimento da internet mas principalmente a possibilidade do acesso de bilhões de pessoas aos conteúdos diversificados, sem barreiras, sem controles e em língua “mais acessível e universal”, a língua inglesa. Além da internet se tornar acessível, ultrapassou-se a barreira das classes sociais, tornando possível a disseminação de conhecimentos e conteúdo de outras culturas, gerando inevitável comparação com conceitos sólidos e incontestáveis de outras culturas ou gerações. Para citar um exemplo, a “cultura americana” ou american way of life (jeito americano de viver) nunca foi tão disseminado, mesmo para outras culturas distantes e fechadas, como a Oriental de países como China e Japão. Nestes comportamentos, todas as classes acabaram tendo acesso a conteúdo restritos como os praticados apenas pelas mais altas classes sociais. Trazendo esta acessibilidade de informação para o Brasil, podemos citar levantamento do Instituto Data Popular de 2011, que indicou que 70% dos acessos diários a internet pertencem às classes C, D e E, com renda mensal de até dez salários mínimos. A participação destas classes, fundamentadas em jovens de 18 a 24 anos (geração Y) é ainda maior se focarmos as redes sociais, representando 73% dos internautas frequentes. Oliveira (2012, p. 38) conclui que parte do comportamento da geração Y se tornou desta forma padronizada: “Desta forma, pode-se concluir que o comportamento resultante passa a ser padronizado, criando-se sobreposição a características culturais locais, originando modos de agir estereotipados, superficiais e com grande grau de artificialidade”. A acessibilidade da informação, o mundo globalizado, a integração dos povos, culturas e a facilidade de locomoção tem fundamental importância na formação da geração Y, tal como citamos anteriormente. Contudo, nem tudo são flores, muitas coisas negativas também são provenientes das mesmas facilidades. A geração Y se cria num mundo sem guerra, mas que tem a escalada de violência sempre presente. A nível de Brasil, esta geração se depara com profundas desigualdades sociais, violência urbana e desrespeito às regras mais básicas de convivência humana. Os Y se criaram em meio a um mundo que se empenha para entender a escala de violência e terrorismo, que tomaram conta das manchetes. A começar pelo desastre aéreo ocorrido em 1988 (portanto, antes dos Y

7 chegarem a adolescência) na cidade escocesa de Lockerbie, no qual o voo 103, da Pan Am, foi destruído por uma bomba; passando pelos ataques ao World Trade Center, a cidade de Oklahoma e aos Jogos Olímpicos de Atlanta, na década de 1990; aos ataques as estações de metrô de Madri e de Londres, em 2004 e 2005, e, é claro, os eventos trágicos de 11 de setembro de 2001, nos Estados Unidos. (ERICKSON, 2011, p. 46)

2.3 As prioridades de sempre e as novas expectativas da Geração Y

Oliveira (2012) trouxe com grande destaque a mudança de prioridades que a geração Y vem enfrentando, por vezes se adaptando a ela, por vezes construindo a sua própria. Para o autor, tanto o comportamento mais focado no indivíduo do que na sociedade, bem como o crescimento da expectativa de vida no mundo e em especial no Brasil, vem transformando o que se tinha como máxima, especialmente para a geração X. No quadro a seguir, podemos ver as prioridades, expectativas e dimensões que até a geração Y pareciam imutáveis. Quadro 2: Estrutura de Prioridades Clássica

Fonte: Oliveira, 2012, p. 67

Analisando a tabela de prioridades acima, podemos verificar claramente mudanças de comportamento da geração Y. Por exemplo, na dimensão carreira, onde normalmente se espera que a realização, o reconhecimento e o usufruto aconteçam apenas depois que os estudos estiverem priorizados, bem como a profissão e o trabalho bem sucedidos.

8

Sabemos que a escolha das prioridades é individual e variável, seguindo fortes tendências de se repetir para a maioria das pessoas. A escolha das prioridades exerce forte influência sobre as expectativas. Quando avaliamos a estrutura de prioridades (quadro 2) e as comparamos com o ciclo de vida das gerações, concluímos que as gerações Baby Boomers e X tem grande coerência, seguindo naturalmente esta ordem durante suas etapas de vida. Já para a geração Y, esta ordem natural de prioridades deixa de ser modelo. As transformações nas expectativas e escolhas dos indivíduos provocaram a mais significativa alteração no ciclo da vida dos últimos 30 anos, atingindo completamente a Geração Y, que recebeu total influência desse novo paradigma. A antecipação deliberada do ciclo do aproveitamento, promovida pelo comportamento de pais, educadores e até de gestores, criou facilidades para os jovens, permitindo-lhes usufruir de privilégios prematuramente, isto é, antes que aprendessem a lidar com as consequências de suas escolhas. Isso representa a mais completa inversão de valores já promovida em nossa sociedade e é fator principal pra o entendimento do atual momento geracional. (OLIVEIRA, 2012, p. 91)

2.4 As empresas se adaptam a Geração Y

Atualmente, a maior parte das empresas tem por base modelos que se não forem alterados, deixarão de ser válidos. Por exemplo, seguir modelo de governança onde algumas poucas pessoas no topo tomam decisões fundamentais e definem as estratégias para os demais. Segundo Erickson (2011) as bases fundamentais conhecidas pela geração X para uma empresa são: 1. Empresas tradicionais se concentram no indivíduo que realiza tarefas pré-determinadas, seguindo roteiros ou processos fixos; 2. O produto ou serviço suplanta os demais fatores determinantes de sucesso; 3. Critérios e estruturas são consideras essenciais, bem como a hierarquia constituída; 4. O desempenho é avaliado segundo resultados quantitativos com base em critérios pré-definidos. A inovação é considerada uma consequência, não uma origem; 5. A realidade é concebida com base em padrões fixos e concorrentes, tais como sucesso-fracasso, grupal-individual, líder-seguidor, legítimoilegítimo, trabalho-lazer, razão-emoção. O modelo tradicional de reconhecimento é um exemplo adequado do modelo clássico de avaliação em uma empresa: a promoção é resultado de trabalho qualificado ou resultado esperado, nem sempre associado ao nível de

9

conhecimento ou colaboração atingida. O aumento na remuneração vem em razão da promoção. O crescimento hierárquico vem através das promoções e atingimento de metas, e assim por diante. A forma tradicional de reconhecimento agora encontra limites intransponíveis, os quais se seguidos na forma tradicional, passam a exercer limites e moderação a ascensão que espera a geração Y. Erickson (2011) claramente destaca o problema ao afirmar que “não há como uma empresa oferecer número suficiente de cargos de alto nível que conceda a oportunidade de variedade, do aprendizado ou do aumento das compensações, sobretudo à medida que as gerações se tornarem mais ávidas por mudanças frequentes e menos dispostas a continuarem com os mesmos cargos e reconhecimento por muito tempo”. Já Calliari (2012) afirma que as mudanças vem acontecendo, mesmo que as empresas não tenham plena consciência do fato. A geração Y já está inserida na cadeira de comando e está cada vez mais participando das decisões estratégicas. Para o autor, são claros os sinais de influência desta geração, o qual listamos e comentamos abaixo: 1. A inovação está se tornando capacidade empresarial fundamental: Cada vez mais as empresas precisarão inovar para ter sucesso nos negócios. Fazer mais do mesmo ou igual a todos trará o mesmo resultado dos concorrentes; 2. As estratégias e planejamentos de longo alcance estão deixando de existir: Os planejamentos estratégicos longos, de 5 ou mais anos deixam de ser considerados, tanto pela influência da geração Y, pouco apegada a continuidade, com pelas características de experimentação e variação provocadas pela inovação (item 1); 3. O sucesso empresarial será medido por novos indicadores, como por exemplo, o de sustentabilidade: “A lucratividade é essencial e motivo final de todo negócio, contudo, o resultado financeiro deixará de ser o único fator de sucesso. Os efeitos da empresa na sociedade e no ambiente (balanço social) serão incorporados aos nossos critérios de avaliação de desempenho” (Ricardo Semler, CEO da Semco); 4. A noção rígida de cadeia de comando e hierarquia está deixando de ser rígida, sendo flexibilizada: O conhecimento, antes fator de poder e restrito as altas hierarquias, está sendo tratado agora de forma compartilhada e colaborativa, causando a evolução de todos; 5. Muitas decisões estão sendo tomadas por meio de processos participativos e democráticos: As ferramentas de colaboração a distância, a facilidade de compartilhar e transmitir informação e a facilidade de acesso tornam possível experimentar outras formas de decisão e tomada de decisão; 6. Os gestores terão papel fundamental de conceber e orquestrar sistemas que motivem a participação de todos: Similar ao item 5, os

10

gestores terão papel fundamental de inovar, sendo necessário contar com a colaboração de todos; 7. Formas flexíveis de organização serão substituídas pelo critério pessoal: Ao invés de trabalhar com tempo pré-determinado para execução e conclusão de tarefas, a nova empresa moldada para a geração Y oferecerá opções como trabalho remoto, jornadas variáveis de trabalho, com participação de muitos em regime de colaboração; 8. O conceito de trabalho fixo, determinado em dias e horas está deixando de existir. A mistura do tempo de trabalho e o de vida é irreversível: Similar ao item 7, a colaboração e o trabalho deixam de ter limites físicos e de horário. Para a geração Y, não são limitantes, pois não existe necessidade de se pré-fixar ações, bem como determinar padrões rígidos de execução de tarefas. O trabalho pode acontecer em qualquer tempo, a qualquer lugar. A tecnologia é o fator fundamental para estes novos tempos; 9. Os títulos que refletem status serão substituídos por distinções de conhecimento e colaboração: Atualmente, os títulos de cargo servem basicamente para dois propósitos: anunciar aos clientes e colegas o que devem esperar das ações ou decisões específicas do profissional; outra é refletir o status na empresa. Os títulos formais, baseados em reconhecimento ou ações esperadas tendem a desaparecer, pois a colaboração contínua não espera papéis definidos, em especial quando do trabalho em grupo. O reconhecimento ao progresso do profissional, também se dará por outros meios, como por exemplo, se tornar a referência em determinadas disciplinas ou ser fonte de consulta na tomada de decisão; 10. A carreira das pessoas não será mais contínua, nem linear: a expectativa por fazer carreira ou permanecer muitos anos na mesma organização claramente não é atributo esperado na geração Y. Eventuais trocas ou mesmo pausas para desenvolver outras atividades de cunho pessoal ou realização de sonhos, passam a ter a mesma relevância do que galgar títulos e cargos. O reconhecimento e o “estar bem” terão a mesma relevância.

2.5 Prestação de serviços de TI e métodos de excelência em serviços

A importância que a TI (Tecnologia da Informação) adquiriu nos últimos tempos tem obrigado as organizações a adotarem práticas para melhorar o gerenciamento nos ambientes organizacionais e produtivos, buscando alinhamento com a estratégia da organização. Portanto, torna-se indispensável despender recursos e esforços para práticas voltadas à gestão, controle e acompanhamento de TI. Acesso a métodos, melhores práticas, softwares e

11

hardwares está ao alcance de todos, contudo, o material humano é o mais indispensável e relevante para processos de prestação de serviços de TI na forma de atendimento a usuários. Os jovens da geração Y que foram objetos da pesquisa a qual se propõe este artigo, são treinados e medidos através do método de prestação de serviços de TI baseada nas práticas ITIL (Information Technology Infrastructure Library), beneficiando os usuários da tecnologia de informação da empresa Grendene S/A. O método ITIL é atualmente o mais adequado guia de referência e melhores práticas para gestão da prestação de serviços de Tecnologia da Informação, segundo o OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra, sendo amplamente reconhecido como referência mundial. Os processos gerenciais pelos quais os jovens da geração Y são medidos e tem como base de atuação, estão associados a busca constante de aperfeiçoamento dos processos, ligados ao controle das solicitações, melhoria dos prazos de entrega, aumento da satisfação dos usuários e redução dos custos operacionais ligados a processos de TI. O acompanhamento dos resultados vem através de números que são comparados com metas de performance esperadas, tendo os jovens retornos constantes sobre os pontos fortes e pontos fracos. Indicadores tais como: quantidade de ligações atendidas dentro do prazo, quantidade de registro de incidentes realizados, avaliação do atendimento a posterior pelos usuários, percentual de resolução de problemas dentro da própria Central de Atendimentos de TI são exemplos de processos claramente descritos e divulgados a todos. Todos os indicadores são gerados a partir de ferramentas de medição automatizadas ou de pesquisas eletrônicas de satisfação.

3 MÉTODO Com objetivo de atender a proposta deste artigo, que consistiu em verificar qual é a realidade sobre o processo de inserção da geração Y no mercado de trabalho de TI de empresa de grande porte e processos de trabalho e hierarquia claramente definidos, optou-se por executar entrevistas individuais a partir de roteiro geral pré-definido, dando aos entrevistados toda a liberdade para decorrerem sobre os temas (pesquisa qualitativa em profundidade), ficando sob nossa responsabilidade explorar os pontos onde poderiam haver conflitos, problemas de aceitação, problemas de cultura organizacional versus cultura pessoal do entrevistado, aceitação pelo grupo, conflitos com a liderança, aprendizado pessoal, situação financeira, orgulho e satisfação pessoal no que faz e reflexos na família e grupos sociais dos entrevistados. As entrevistas foram conduzidas de forma individual, em ambiente fechado e distante do ambiente de trabalho, a partir da seleção de nove

12

funcionários da empresa Grendene S/A, lotados na área de Tecnologia da Informação (TI) e registrados com a função de “Assistente da Central de Serviços de TI”. A amostra foi selecionada a partir de pessoas da geração Y, que segundo Oliveira (2012) apresenta no conceito de classificação de gerações, sendo estes “os nascidos nas décadas de 1980 e 1990, que no momento estão no mercado de trabalho com o centro de idade entre 18 a 25 anos”. Todos os entrevistados atuam na mesma função e no mesmo local, variando o turno de trabalho (6 horas, com 4 variações de horários) e experiências profissionais anteriores. A base de vivência do grupo selecionado consiste em jovens provenientes de três processos de aprendizados claramente definidos: através de realização de cursos específicos e de forma autodidata, cursos superiores em Escolas Técnicas ligadas a tecnologia ou formação através de curso de Graduação em Sistemas de Informação ou similares. Os entrevistados atualmente tem status de conclusão de curso, bem como parte ainda está em processo de conclusão. Não houve discriminação quanto a sexo, origem ou grau de conhecimento, apesar dos nove participantes da pesquisa serem todos do sexo masculino, o que consideramos uma coincidência. Também não nos detivemos a questões de estado civil, tendo participantes solteiros, casados e em união estável. 3.1 Coleta dos dados

Para a coleta de dados, elaboramos guia de temas a serem abordados, de forma que o mesmo modelo de entrevista fosse aplicado a todos, sem exceção de temas ou considerações. Para cada entrevistado, previamente coletamos informações que visaram facilitar a abordagem e colocação dos temas, a saber: nome completo, idade, estado civil, moradia própria, alugada ou com familiares, trabalho anterior e status atual da formação ligada a tecnologia da Informação, local de nascimento, local atual de moradia e idade. Para os casados, incluímos algumas questões adicionais referentes a ocupação da companheira e convivência com o entrevistado, exclusivamente para fins de entendimento das relações familiares da geração Y. As entrevistas individuais foram cercadas de cuidados para evitar a influência em respostas, pois foram usados vários exemplos de comportamentos ou situações de cotidiano das atividades dos entrevistados, a fim de exemplificar da melhor forma os temas que estávamos abordando. Quando o entrevistado demostrava não entender claramente qual a aplicação do tema em que era solicitado a comentar, usamos exemplos claros que aconteceram com outros colegas, exemplos estes repetidos para todos e sem mencionar nomes. Aos entrevistados foi garantida o caráter de confidencialidade das informações, bem como, a oportunidade posterior de receberem o resultado final

13

do estudo proposto. Nenhum dos entrevistados conhecia previamente a lista dos demais entrevistados, os temas propostos e o grau de profundidade da pesquisa. Previamente foram apresentados a todos quem seria o entrevistador, finalidade da entrevista, a participação espontânea, o trato particular e isento de influência nas suas atuais atividades e o prévio conhecimento do processo de entrevista pelas lideranças da divisão de TI da organização. A ordem dos temas propostos nas entrevistas está na tabela a seguir: Quadro 3: Temas abordados nas entrevistas Opção pela profissão na TI • Escolha da profissão • Como soube e escolheu trabalhar na TI da Grendene • Conhecimento anterior da empresa e influência na escolha Cultura organizacional da empresa • Impacto da cultura pessoal versus cultura organizacional ao chegar • Desafio da atividade e curva de aprendizado • Convivência com colegas do setor, da TI e usuários de TI • Convivência com outras culturas e valores (outras gerações)

Sentimentos na execução das atividades • Gosta do que faz, orgulho do que faz e orgulho da família na sua atividade • Reconhecimento dos colegas de setor e colegas da TI • Pontos positivos e negativos da atividade • Reflexos da atividade no seu modo de ser e agir

Crescimento profissional e perspectivas futuras • Planejamento do crescimento (nova função, novo setor ou departamento) • Avaliação da remuneração versus alternativas de mercado • Nível de aprendizado e preparação para novos desafios • Planejamento de melhoria técnica versus tempo de espera para mudar Avaliação das atividades, liderança e liberdade de expressão • Tratamento e conflitos com as lideranças • Feedbacks recebos e clareza dos processos de medição • Regras e limites impostos pela organização versus valores pessoais • Liberdade de expressão, liberdade de inovar, liberade de sugerir melhorias Valores individuais: antes e depois • Como a pessoa se enxergava, como se enxerga agora (aprendizado) • Pontos de satisfação e pontos de frustração no trabalho • O que você mudaria imediatamente se fosse "o novo chefe" • O que te faz continuar na atividade e querer continuar na empresa

Fonte: Elaborado pelo autor

14

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Relata-se a seguir, os resultados apurados em relação as pesquisas realizas com os jovens da geração Y. Do ponto de vista da pesquisa, objetivouse comparar as características desta geração em relação ao processo de introdução no mercado de trabalho de TI, apurando-se em profundidade em quanto estes fatores foram determinantes para o sucesso ou fracasso dos jovens. Com base nas informações coletadas, pode-se desmistificar os principais comportamentos da geração Y em relação ao mercado de trabalho e atividades inerentes, bem como, concluir que muito do que é divulgado em reportagens, matérias e propagandas não condiz com a realidade apurada. Torna-se importante citar que os jovens pesquisados não correspondem a uma maioria, se assim pudéssemos tentar representar. Todos entraram no mercado de trabalho, na empresa e no setor com bom fundamento técnico, vivências de relacionamento em grupos e trabalhos anteriores. Logo, abstraímos os resultados de um perfil específico de jovens da geração Y, com condições favoráveis de obtenção de sucesso. 4.1 Perfil dos Jovens da geração Y

O perfil dos jovens pesquisados formou-se de integrantes do sexo masculino, com idades variando entre 19 a 25 anos, na sua maioria provenientes de curso de graduação ou escola técnica de nível superior. Boa parte dos jovens conta com experiências em empregos anteriores, sendo 50% emprego anterior relacionado diretamente a atividades em tecnologia da informação (TI). Todos os jovens possuem aparente situação financeira favorável, com moradia própria ou morando junto com os pais. Dos 9 jovens, 3 são casados ou tem união estável, enquanto os demais são solteiros e não possuem necessidade de ajudar a outros. Quanto a continuidade dos estudos, 6 dos 9 jovens continuam em atividade, enquanto 3 se formaram e no momento não frequentam cursos regulares. A maioria dos pesquisados mora e tem origem próxima a região da Serra Gaúcha, onde se situa a empresa Grendene S/A (Farroupilha/RS). Esta característica de proximidade se explica por critério de seleção para a função, que por possuir horário de trabalho em turno de 6 horas, torna a atividade variável quanto a dias da semana, sendo necessário cumprir jornadas eventuais nos finais de semana e feriados. 4.2 Opção pelo mercado de TI e empresa Grendene S/A

15

O objetivo da abordagem inicial relacionada ao tema foi claramente entender as motivações pessoais e os fatores que fizeram os jovens da geração Y escolherem o mercado de trabalho de TI, a função de Assistente da Central de Serviços de TI e a empresa Grendene S/A. Constatou-se através da pesquisa que a maioria conhecia a empresa e a via positivamente. Para a maioria, a oportunidade chegou através de comentário sobre novas vagas realizada por colegas de curso ou familiares. Nota-se claramente que o porte da empresa Grendene S/A e seu nível elevado de tecnologia de TI aplicada a praticamente todos os processos administrativos e produtivos foi influenciador direto nesta escolha, sem dúvidas ou exceções.

4.3 Impacto da cultura organizacional versus cultura pessoal A pesquisa com os jovens demostrou que a grande maioria iniciou as atividades com grande expectativa, sabedores do grau de dificuldade que estariam por enfrentar. Para os que vinham de atividades anteriores ligadas a TI, a expectativa era ainda maior, pois a maioria é proveniente de empresas pequenas ou empresas com processos informais de atendimento e controle. A existência de processos claramente definidos, bem como a forma de controle e apuração das atividades prestadas e principalmente a proximidade dos gestores e seu feedback constante foi fator muito mencionado: (...) esperava encontrar uma empresa luxuosa, com muitos chefes trancados em suas salas. No entanto, encontrei pessoas dispostas a ajudar, colegas de pouca idade e boa experiência de vida, vestidas informalmente e muito motivados. Nem parecem meus chefes! (...) como eu imaginava, as estruturas são grandes e tem muita coisa para aprender. Mas, quase tudo está documentado, basta ter vontade de buscar o conhecimento. Temos ainda o pessoal “do N1” (*) pronto para ajudar, bem na parceria, sem frescuras. Tive oportunidade de aprender e não perdi meu tempo, quero me destacar, quero ser bem visto e me dar bem... (*) N1 = Equipe de apoio com pessoas mais experientes que monitora as atividades do pessoal de atendimento.

Como descrito por Calliari (2012) “Os títulos que refletem status serão substituídos por distinções de conhecimento e colaboração”. A qualificação das lideranças e o formato de interação torna-se papel fundamental para o sucesso.

4.4 Sentimentos na execução das atividades Neste ponto temos grande reflexo da cultura colaborativa da geração Y, que considera a colaboração como algo fundamental. O ambiente de trabalho

16

também é citado nas pesquisas como importante e motivador. Na resposta das entrevistas, todos consideram suas atividades como “boas” ou “muito boas”. O sentimento de orgulho ao executar a atividade também foi muito referenciado. Boa parte dos entrevistados (70%) expressou benefícios diretos obtidos com sua atividade atual, tais como: evolução técnica, melhora no relacionamento pessoal com amigos e colegas, evolução pessoal em valores como agilidade, melhor uso do tempo e definição de prioridades pessoais. Silva (2012, p. 115) descreve claramente este sentimento: “São extremamente autoconfiantes e muito otimistas quanto ao futuro. Julgam que tudo pode ser aprendido, seu conhecimento tecnológico é um aliado. Tem sentido na vida onde trabalhar e aprender serve como base para o atingimento dos objetivos”. Como ponto negativo, vários entrevistados declaram que sentem-se desvalorizados por próprios colegas de outros setores, inclusive setores dentro da TI, por não conhecer profundamente as atividades prestadas e por consequência, desvalorizar a importância do grupo de trabalho voltado ao atendimento.

4.5 Crescimento profissional e perspectivas futuras Uma das principais características que podemos encontrar em toda sorte de matérias, programas e generalizações sobre a geração Y geralmente está ligada a “necessidade de crescimento profissional imediato” seja no que tange a obter novos cargos e títulos, seja em obter melhor remuneração, de preferência a curto prazo. Preferimos adotar um meio termo, onde a geração Y tem mais oportunidades de capacitar-se e obter conhecimento que as outras gerações, dentro do que foi posto por Lancaster e Stillman (2010, p. 66) “A tensão entre talento e tempo de casa se complicou graças à continua subversão da pirâmide no trabalho. Durante séculos, assumiu-se que os funcionários mais antigos automaticamente soubessem mais do que os com menos tempo de casa. No entanto, isto não é necessariamente verdade. A explosão tecnológica mudou paradigmas”. Dentre os entrevistados, todos demonstraram clareza quanto a necessidade de crescimento baseado na conquista de novas oportunidades, mas sempre com obtenção de resultados, contrariando o que se convencionou a comportamento da geração Y. 90% dos entrevistados possuem clara visão de onde pretendem trabalhar e quais conhecimentos precisam agregar para pleitear a melhoria. Referente a remuneração, a totalidade dos entrevistados demostrou satisfação, muitos citando que está adequada a carga de trabalho de 6 horas. De fato, os entrevistados trabalham com tecnologia, em empresa de grande

17

porte, passaram por testes e tem qualificações satisfatórias. Estes itens contribuem fortemente para obterem remuneração adequada as atividades.

4.6 Feedback, comportamento dos líderes e liberdade de expressão A empresa Grendene S/A possui características avançadas quanto as questões ligadas a liderança: processo formal de avaliação e feedback (programa “Crescer Mais”), programa de melhoria contínua para as atuais e novas lideranças (Academia Grendene) e forte cultura organizacional simbolizada através do seu conjunto de valores (“Valores Grendene”). Logo, encontramos lideranças com forte alinhamento em relação a cultura organizacional, ao que se espera do comportamento de um líder, bem como aos valores da organização. Avaliando o ambiente onde o grupo de jovens da geração Y trabalha, temos diversos líderes da geração X e também alguns da geração Y. O sentimento de entendimento e necessidade de tratamento dos jovens baseado na capacitação, feedback constante, acompanhamento com indicadores claramente definidos torna tudo mais propício para funcionar adequadamente. Quando questionados sobre gostar “de ser cobrados ou controlados”, todos os jovens foram unânimes em salientar que a cobrança existe e é adequada, porque todos “sabem porque” estão sendo cobrados e quais são “as regras do jogo”, tornando o aceite das regras mais fácil para esta geração. (...) não me incomodo com cobrança, sei exatamente porque devo registrar incidentes com qualidade e não perder tempo com bobagens. Sem nos medir, como podem ver quem faz um bom trabalho dos que deixam a desejar? Os indicadores são matemáticos, não tem chance para “achar” coisas. Meu chefe me cobra o que concordei que faria bem.

Notamos ainda nas entrevistas, que 40% dos entrevistados gostariam de ter maior proximidade das lideranças, dentro do natural desejo de colaborar, trabalhar em grupo e participar ativamente das conquistas da organização. Em relação a liberdade de se expressar, 70% consideraram adequada, enquanto os demais afirmaram que “se expressavam até certo ponto” para evitar constrangimentos com colegas, ou seja, evitando cobrar diretamente de colegas. Foi unânime a manifestação de que os líderes devem expor o que deve melhorar.

4.7 Valores individuais: antes e depois Para a maioria dos jovens da geração Y entrevistados, foi clara a evolução individual, se comparada a como cada qual se via antes da sua entrada na empresa. Fatores como melhor organização, melhor uso do tempo, melhor

18

integração com colegas, melhoria na capacidade de entendimento e “melhoria como pessoa” foram muito citados nas entrevistas. De fato, o perfil da atividade faz os jovens atenderem centenas de pessoas na semana, com diversos níveis de conhecimento, diversos cargos e níveis de comportamento (de calmos a estressados). Além, temos também o fator cultural, onde a interatividade com pessoas de todo Brasil (áreas comerciais) ou de regiões do Nordeste do Brasil (unidades fabris) reflete em experiências enriquecedores aos jovens. Durante as entrevistas, foram claras as menções de satisfação dos jovens quanto ao orgulho que eles sentem sendo produtivos e trabalhando em atividade qualificada e técnica, bem como o sentimento de satisfação que seus pais e familiares sentem em relação ao sucesso profissional por eles obtido.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Muito se fala sobre as características dos jovens da geração Y, em especial no que tange a comparações com a geração X. Em especial, valores comuns aos jovens tem destaque, confundindo o que é claramente um comportamento de todos os jovens, com o que é comportamento da geração Y. Por exemplo, o sentimento de se achar melhor que os mais velhos, é comum a todos os jovens, enquanto a facilidade em lidar com tecnologias é claramente característica da nova geração. O que pode não significar a incapacidade das demais gerações, ou que determinados traços sejam garantia de classificação de uma geração. Oliveira (2012) discorre utilizando linha de interpretação de que a “classificação” das gerações estaria mais ligada ao conjunto de fatos históricos ocorridos em determinado período de tempo e agindo como principal influenciador nas características de uma geração. Concordamos com esta teoria, pois nos parece adequada e relevante se comparada a pesquisa efetuada com os jovens da geração Y aqui realizada. Fica evidente que sim, muitos dos traços de comportamento esperados como por exemplo, trabalho em equipe, vontade de crescer, capacidade de aprender rapidamente, facilidade de lidar com tecnologia, etc., foram encontrados. No entanto, outros comportamentos como indisciplina, quebras de hierarquia, individualismo para citar alguns, não foram notados. Lancaster e Stillman (2010) apresentam fatores que facilitam o entendimento e colaboração entre as gerações: reconhecer as discordâncias geracionais, treinar conhecimentos implícitos e explícitos, especializar líderes no estilo “instrutores e não resmungões”, contar com o apoio do RH, desenvolver aptidão para os negócios, estimular a visão sistêmica, entre outros. Aqui encontramos jovens em início de carreira, porém não novatos. A maioria advém com alguma experiência anterior, seja em empresa de menor porte, seja atividade empregatícia não ligada a tecnologia ou atividades ligadas a negócios

19

da família. Estes jovens também trouxeram experiências de comportamento e colaboração oriundas das suas vivências de aprendizado em escolas técnicas de nível superior ou cursos de graduação. Concluímos nossa pesquisa afirmando que dentre condições favoráveis, com lideranças treinadas e preparadas para receber e desenvolver os jovens da geração Y, ambiente de trabalho adequado, processos de avaliação formalizados e divulgados antecipadamente, acordos de trabalho alinhados entre colegas e principalmente, jovens que se destacaram desde cedo, sendo escolhidos em processo de seleção que os trouxe a atual atividade na empresa, temos uma redução significativa de traços que poderiam interferir negativamente nas atividades. E suas qualidades, como por exemplo, familiaridade e facilidade de aprender e usar tecnologia, naturalidade na formação de grupos sociais, clareza nos seus objetivos futuros são a chave para o sucesso da geração Y dentro das organizações. Afinal, a “geração Z” (nascidos nas décadas de 2000 e 2010) logo estará também pedindo passagem para no futuro, assumir seu posto na história de trabalho e nas relações entre gerações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS OLIVEIRA, Sidnei. Jovens para Sempre: Como Entender o Conflito de Gerações. São Paulo: Integrare Editora, 2012. CALLIARI, Marcos; MOTTA, Alfredo. Código Y: Decifrando a Geração que Está Mudando o País. São Paulo: Evora Editora, 2012. ERICKSON, Tamara. E Agora, Geração X?. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2011. LANCASTER, Lynne C.; STILLMAN, David. O Y da Questão. São Paulo: Editora Saraiva, 2011. SILVA, Regiane C. Diferencial Corporativo Para a Atração e Retenção de Talentos Y: Uma pesquisa descritiva nas empresas de Londrina. Revista Inesul, Londrina, 2012 The IT Service Management Forum (itSMF). An Introdutory Overview of ITIL V3. 2007. TAMIOSSO, Luis. Gestão de Processos Voltados a Prestação de Serviços de TI. Trabalho de Conclusão de Curso. Biblioteca do CESF Farroupilha/RS, 2012.