Gerenciamento de Filas Virtuais: uma abordagem qualitativa da complexidade de organização e de controle de aspectos tangíveis do ambiente físico para filas de espera em operações de call center.

GERENCIAMENTO DE FILAS VIRTUAIS: uma abordagem qualitativa da complexidade de organização e de controle de aspectos tangíveis do ambiente físico para filas de espera em operações de call Center. Eduardo Bomfim Machado1 Marcela Gleice Vilela França2 Resumo Este artigo procura evidenciar, através de uma pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, razões para se delinear novos constructos a partir do Modelo de Moderação de Raiva e Remorso para o Tempo Percebido de Espera de Voorhees et al. Sobretudo em operações de call center. Foram levantados autores e conceitos acerca do gerenciamento de filas, acrescentando modelos gerenciais de disponibilidade utilizados por empresa do setor. A grande motivação dessa pesquisa inicial está relacionada com a questão: Estariam os serviços de call center sujeitos aos mesmos elementos de moderação de qualidade do ambiente físicos que os serviços de alto contato com entrega pessoal? O resultado direciona a uma necessidade de novas abordagens tanto para o setor de call centers, quanto demais serviços de atendimento à distância. Palavras Chave: Call Center; marketing de serviços, gerenciamento de filas; evidência física, aspectos tangíveis. 1 - Introdução

Em uma movimentação acelerada percebida no final dos anos 1990 aqui no Brasil, sobretudo com a privatização do setor de telecomunicações, empresas prestadoras de serviços, ou aquelas com áreas de serviços complementares tais como: bancos, operadoras de telefonia, cartões de crédito, indústrias, entre outras, optam em organizar sua área de suporte técnico, vendas, telemarketing, marketing direto e relacionamento em uma central operacional (Call Center) 24x7 dotada com essa finalidade.

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Mestre em Administração de empresas, pesquisador no Centro Universitário Newton Paiva, possui trabalhos nas áreas de marketing e estratégia empresarial. Pesquisador CNPQ AMTEC-GEMATEC. 2 MBA em Marketing (FGV); Especialista em Gestão Estratégica de Negócios (IETEC), possui trabalhos na área coaching e de serviços e padrão de atendimento Disney Resorts.

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Com uma busca pela produtividade com redução de custos operacionais, estas organizações desenvolveram ou migraram para operações de Call Center, mas que sugerem um afastamento do contato direto com clientes por funcionários linha de frente. Uma terceirização, nesse sentido, favorece efeitos perceptíveis nas questões de abrangência, volume de contatos e uma natural dissociação que ocorre entre prestador e receptor de serviços.

A definição para a classificação empresarial apresentada por Madruga (2010) um Call Center é aquela empresa que, através dos avanços em tecnologia, ampliou as aplicações de contato com clientes realizadas inicialmente nos anos 1980, por intermédio de serviços de atendimento, pessoas e processos para uma concepção de múltiplos contatos e serviços ativos e receptivos junto a uma base de clientes disponível. O fator tecnologia e contatos com clientes a distância são também evidenciados por Boazuda (2009), além de também mencionar um crescimento robusto para esse setor aqui no Brasil.

Para um dimensionamento do atendimento de um call center, mais especificamente em relação a determinada operação, parte-se de um princípio gerencial de dimensionamento de operações. Sendo essa última tida como uma atividade crítica para um bom desempenho operacional, com ênfase no aspecto econômico de custos de transação.

O gerenciamento de uma fila de operações de call center parte de uma premissa quantitativa com ênfase em critérios analíticos, tentativas de parametrização e definição de dimensionamento de atendimento. Métodos de previsão de atendimento baseados em relações de tempo médio de atendimento, tempo de adesão, índices de abandono de 2

chamadas e absenteísmo, entre outros, se mostram normalmente favoráveis ao gerenciamento e controle dessas operações, o que deixa em um segundo plano o mapeamento e as consequências negativas de atrasos e esperas em filas. (BOAZUDA, 2009); (ARAÚJO; ARAÚJO; ADISSI, 2003)

Tais questões remetem a uma possibilidade de dinamização e melhoria de percepções sobre um desempenho de empresas de call center a partir da inclusão do gerenciamento de aspectos de percepção de esperas ou atrasos, sobretudo numa abordagem de emoções negativas advindas de discrepâncias entre expectativas dos clientes e o resultado obtido numa fila virtual.

Em se analisar os resultados de moderação dos aspectos tangíveis de uma fila em função da percepção dos clientes de filas presenciais, em comparativo com os métodos e abordagens de gerenciamento atualmente praticados por uma empresa de call center, pode-se chegar ao resultado de validação, ou não, para esse efeito de moderador, também em filas virtuais. Porém, indica-se que a ausência absoluta de oferta de componentes tangíveis para os clientes em espera por si só poderia indicar um viés para esse modelo apresentado por Voorhees et al (2009), mas que prescinde ainda de uma preparação para que novas pesquisas possam ser levantadas com esse fim junto a empresas desse setor.

O presente artigo pretende explorar as relações entre conteúdos de gerenciamento de filas presenciais, com operações de call center que possuem filas de espera de disponibilidade não tangíveis. Assim, estariam os serviços de call center sujeitos aos mesmos elementos de

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moderação de qualidade do ambiente físico que os serviços de alto contato com entrega pessoal compreendidos como filas presenciais?

2 - Obejtivos e Métodos

O objetivo geral desse artigo é analisar se os moderadores de gerenciamento de aspectos tangíveis e de organização de filas presenciais podem ser utilizados por operações de call center. Através de uma revisão da literatura de marketing de serviços e das contribuições de Voorhees et al, (2009) será apresentado, em uma abordagem qualitativa, um estudo de caso sobre operações que sugerem gerenciamento de filas virtuais em um renomado call center.

3 - Referencial Teórico

Momentos de contatos e entrega de serviços

Apresentando uma ponderação das abordagens de escolha e entrega de serviços, Lovelock e Wright (2005) indicam que o nível de contato entre receptor e ofertante estabelece diferenças de percepção de qualidade para os clientes. Estrategicamente, uma empresa poderá elevar a interação entre colaboradores e clientes como forma de favorecer a percepção da qualidade, ou ainda, causar uma diminuição da mesma em favor de uma padronização maior de atendimento. Nesse sentido, pode-se avaliar serviços de Baixo Contato, de Médio Contato e de Alto Contato em uma escala que oscila entre o contato com equipamentos e o contato com pessoas. 4

Em Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), encontra-se a indicação de classificação de encontros com serviços, que podem ser: encontros remotos, encontros telefônicos e encontros pessoais. Em se verificando os elementos de intangibilidade de serviços (HOFFMAN; BATESON, 2003); (BATESON; HOFFMAN, 2003) enquanto característica de uma prestação o fato da falta de contato humano pode asseverar essa condição de percepção de qualidade uma vez que são utilizados elementos de tangibilidade para verificação de qualidade em serviços, tal como no modelo SERVQUAL.

Para L. Brown et al (2002), apud em Boazua (2009) uma fila em um call center possui uma formação a partir da não existência de disponibilidade imediata de atendimento, bem como a sua absoluta representação virtual com uma não interação social entre os participantes dessa fila que não se veem ou se percebem, o que aconteceria normalmente me uma fila tradicional.

Previsão de Atendimento

Quando Lovelock e Wright (2005); Rust, Zahorik e Keiningham (1996) iniciam sua abordagem sobre aspectos de demanda de serviços, fica patente a questão da previsibilidade (forecast) ser ainda mais crítica do que em relação aos produtos tangíveis. O que rapidamente se direciona, não a aspectos de intangibilidade dos serviços, mas sobre seus aspectos relacionados com a perecibilidade, já que os estoques físicos dos produtos compensam de alguma forma falhas de previsão de demanda, fato que não ocorreria com serviços, pois os mesmos são produzidos quando demandados. 5

For highly intangible services there is no way to build inventories to prepare for predicted increases in demand, much less hold buffer stocks to cover unpredicted surges. RUST; ZAHORIK; KEININGHAM (1996, pág. 24)

Assim, Lovelock e Wright (2005), aprofundam suas análises por sobre o que as empresas prestadoras de serviços poderiam organizar em função dessa incapacidade de precisão para se prever a demanda. Esse conteúdo, retratado também por Zeithhaml, Bitner e Gremler (2011), está condicionado a elementos de entrega e capacidade produtiva. Em uma análise inicial, os referidos autores, indicam um comparativo entre oferta e demanda, resultando em três situações distintas: excesso de demanda, excesso de capacidade, capacidade ótima. Que podem ser ainda melhor qualificadas com a percepção sobre: demanda abaixo da capacidade ofertada; demanda dentro de uma faixa de qualidade de serviços; demanda que supera o limite de qualidade operacional; e a demanda que supera a capacidade máxima dos serviços.

Sobre o que venham a ser os elementos que definem uma capacidade instalada para operações de serviços, ou ainda, na percepção de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), condicionantes de uma restrição à capacidade, são os elementos instalações físicas de operações, espaço físico de contenção de clientes, equipamentos disponíveis utilizados, acesso a grupos e forças de mercado e principalmente pessoas. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005)

Tanto o gerenciamento da capacidade, quanto a gestão da demanda encontram um ponto crítico de contato quando se percebe o acúmulo de clientes demandantes de serviços, situados em uma faixa que excede a referida capacidade ótima de oferta com qualidade e a 6

capacidade máxima operacional de determinada oferta de serviços. Nessa situação ocorre a formação de filas de espera, fenômeno mercadológico bem típico dos serviços. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005)

A Teoria das Filas, primeira abordagem sobre esse ajuste entre oferta e demanda com a necessidade de envolvimento e espera dos clientes demandantes surgiu no início do século passado. Contudo, as questões que envolvem filas para serviços que podem ser oferecidos em bases informais, intermediários e outros canais virtuais de contato são questões mais relacionadas com a tecnologia, o que direciona para as atuais demandas de gerenciamento de filas. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005); (RUST; ZAHORIK; KEININGHAM (1996)

Partindo-se de uma abordagem de engenharia da produção ou pesquisa operacional, Lovelock e Wright (2005); Rust, Zahorik e Keiningham (1996); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), propõem que o gerenciamento de um sistema de serviços, que dependa da espera e organização do atendimento a clientes, em uma ordem programada passe por uma definição inicial dos elementos que compõem esse cenário de serviços, tais como: população cliente, capacidade da força de trabalho, processo de chegada, índice de desistência (repúdio), configuração da fila, política de escolha de clientes, envolvimento dos clientes, processo de serviço em si e estratégias de flexibilização de serviços.

Aguardar por Serviços

Dentro destas perspectivas algumas estratégias são utilizadas para diminuir esse desconforto da espera. No entanto, os autores pesquisados, tais como Bateson e Hoffman 7

(2003) discutem sobre serviços que são prestados na presença simultânea dos provedores e dos clientes e enfatiza a necessidade da utilização de aspectos tangíveis: televisão (entretenimento);

cadeiras

(conforto);

jogos

(entretenimento), revistas

e jornais

(entretenimento, cultura); sinalização do tempo de espera (previsibilidade); degustação (no caso de bares e restaurantes) e outros, como forma de distração.

Existe, segundo Lovelock e Wright (2005), também retratado por Zeithaml, Biter e Gremler (2011), uma restrição natural da oferta de serviços em função da demanda de clientes que se organizam em uma fila. De um lado, a necessidade e a lógica empresarial de maximização de resultados financeiros e de outro, o interesse e comodidade dos clientes que possuem aversão a filas, que tomam um tempo maior que o esperado para obtenção de soluções às suas demandas. Daí a justificativa inicial para um estudo detalhado da percepção do tempo de espera por parte do demandante, que se apresenta com dez pressupostos. Tais pressupostos são apresentados de forma ampla e generalizante, porém pode-se prever que dependendo da natureza dos serviços e das demais circunstâncias, ocorre a prevalência de um ou mais pressupostos. Dez proposições sobre a Psicologia das Filas de Espera. 1- O tempo desocupado parece mais longo que o ocupado. 2- A espera do processo e a espera pós-processo parecem mais longas do que a espera do processo. 3- A ansiedade faz a espera parecer mais longa. 4- A espera incerta é mais longa que a espera conhecida, finita. 5- A espera inexplicada é mais longa do que a espera explicada. 6- A espera injusta é mais longa do que a equitativa. 8

7- Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas esperarão. 8- A espera solitária parece mais longa do que a em grupo. 9- A espera fisicamente incômoda parece maior do que a confortável. 10- A espera parece mais longa para usuários recentes ou ocasionais do que para os frequentes. Fonte: (LOVELOCK; WRIGHT, 2005, pág. 373)

Segmentação das Operações de Serviços

Sobre os clientes de operações de serviços que aguardam em filas, Rust, Zahorik e Keiningham (1996), indicam uma segmentação via probabilidade de lucro ou CRA (Customer Return Assets) que favorece a decisão de inclusão de determinada categoria de clientes baseada em uma métrica de desempenho comercial dos mesmos. Dentro da indústria, os autores indicam exemplos de escolha de clientes potenciais para programas de relacionamento baseado segmentos com necessidades especiais que direcionam a manutenção de uma base de clientes rentáveis.

Essa relação é melhor detalhada por Zeithaml, Binter e Gremler (2011) que apresentam uma representação de uma cadeia do lucro com serviços que melhor representa essa relação da satisfação do funcionário em um momento proporcionando a satisfação do cliente em outro momento, sendo essas duas condições orientadas em função da rentabilidade.

Contudo, toda essa concentração de esforço de prestação de serviço com qualidade, pode ser minimizada com o que Zeithaml, Binter e Gremler (2011) indicam como crescimento 9

do auto atendimento ou substituição de serviços. Assim empresas podem favorecer uma dissociação maior da sua prestação de serviços, com um maior envolvimento dos clientes sem a necessidade de uma contrapartida de funcionários de atendimento em um mesmo momento. Sem o prejuízo da satisfação, empresas podem não apenas recrutar melhores funcionários como Hoffman e Bateson (2003) indicam, mas recrutar clientes nas palavras de Zeithaml, Binter e Gremler (2011), para procedimentos de auto atendimento, comunicação e ajuda mútua.

Clientes Conscientes da Espera

O conjunto de preocupações referentes à qualidade de serviços e de sua mensuração direcionam ao que Lovelock e Wright, (2005) abordam como os benefícios para a satisfação dos clientes de serviços. Todo esse esforço está refletido no interesse das organizações em manter clientes de serviços satisfeitos. A partir de uma abordagem quantitativa, Bateson; Hoffman (2003) indicam base operacional de desempenho financeiro superior a partir de uma base de clientes leais às organizações, ou de forma paralela, organizações com clientes retidos. (HOFFMAN; BATESON, 2003)

Nesse sentido Godin (2000) apresenta uma abordagem que considera a anuência dos clientes de determinada empresa em receber ou não comunicações sobre ofertas, promoções, contatos ou outra atividade de marketing. Com isso, torna-se ainda necessário para otimização de esforços e recursos, obter desse cliente alvo determinado grau de permissividade dessa interação. Em se tratando de comunicações personalizadas, tais como e-mail marketing. mala direta ou telemarketing ativo, receber essa interação não autorizada 10

pode conduzir ao cliente alvo a uma sensação de desprazer. (ZEITHALM; BITNER; GREMLER, 2011)

Paralelamente ao referido esforço de qualidade de atendimento ou recuperação de serviços, surge uma frente de preocupação empresarial com a chamada Deserção por parte do cliente. O efeito de redução da deserção é configurado com esforços e táticas de retenção. (BATESON; HOFFMAN, 2003); (HOFFMAN; BATESON, 2003)

Baseado nas indicações de Voorhees et al, (2009), as situações de atrasos na entrega de serviços são moderadas por: percepção de justiça, comprometimento afetivo dos clientes com a organização e qualidade do ambiente físico de espera. Tais condições condicionam alterações que podem promover resultados negativos nos receptores de serviços que oscilam entre o remorso e a raiva. Com uma indicação de pesquisas diversas sobre o tempo de espera em filas, os autores supracitados, também apresentam os aspectos negativos de uma experiência contrária de entrega de serviços, bem como uma sensação de escolha mal feita por parte de um cliente de serviços. Sob essas duas condições estabelecem-se os resultados de raiva e remorso respectivamente.

Pressupostos

A partir dos resultados apresentados por Voorhees et al, (2009) e a validação (supported) da hipótese sobre o acréscimo de raiva, que pode ocorrer com um cliente com uma percepção de demora ou atraso associada com a espera em uma fila Acrescentando-se que essa mesma percepção de tempo de espera favorece questões relativas ao arrependimento, 11

que é também uma hipótese válida (supported) dentro desse mesmo estudo, chega-se ao limite operacional das empresas prestadoras de serviços de call center em gerenciar a qualidade de sua entrega de serviços a partir de elementos relacionados com o humor e a tolerância dos clientes demandantes.

Mesmo com a indicação de validade para relações entre a qualidade do ambiente físico, a percepção do tempo de espera e os estados negativos de raiva e arrependimento indicados pelo estudo de Voorhees et al (2009), esses mesmos elementos de qualidade de ambiente físico não estão diretamente relacionados com estados de raiva, mas com estados de arrependimento por parte dos clientes de serviços. Ao que sugere que o cliente tolera contatos em ambientes não favoráveis, mas não tolera sua permanência em tempo maior que o previsto.

Em seu caráter moderador, os elementos relativos à qualidade do ambiente físico não devam representar relevância para operação de serviços de call center devido ao seu baixo envolvimento, ou com baixo grau de inseparabilidade proporcionados pela tecnologia O que efetivamente ocorre em uma prestação de serviços de call center é um rompimento, ou uma extrapolação de limites gerenciais de entrega de serviços apresentados em um modelo de SERVUCTION (LOVELOCK; WRIGHT, 2005); (BATESON; HOFFMAN, 2003).

Sobre a apresentação do conceito de Interações Sociais em Voorhees et al (2009), no momento da espera por serviços, indica-se que durante o tempo de espera em filas virtuais essa probabilidade de interação entre clientes demandantes é muito reduzida, dado ao caráter assíncrono ou multiespacial da espera. O que fundamentalmente não deveria ser 12

alvo de preocupações por parte de uma empresa que oferta tele atendimento, assim como um call center, em se observando o referido esforço gerencial de SERVUCTION, mas que pode ainda receber algum tipo de interferência nesse sentido, quando um cliente compartilha sua espera com uma outra pessoa alheia ao serviço esperado. Esse tipo de situação pode ser analisada como sendo um tipo de interação social mais comum para filas virtuais, do que interações sociais presenciais entre clientes em uma fila comum com alto envolvimento.

Outro

ponto

relevante

para

a

geração

dessas

duas

emoções

negativas

(raiva/arrependimento) com a percepção de atraso ou na espera da entrega de um serviço relaciona-se com questões de justiça percebida. Voorhees et al (2009) indicam que essa questão está mais relacionada com o arrependimento do que propriamente com a raiva. Em sua proposição que a justiça percebida da espera moderaria a raiva e o arrependimento associados à experiência de serviço, os resultados apontam que a raiva está parcialmente validada (Partially supported), sendo então o arrependimento o sentimento mais associado a essa percepção (supported).

Sendo Justiça de Resultado um elemento não associado diretamente com a espera em filas, indica-se que os demais elementos descritos por Zeithaml; Bitner; Gremler (2011), a Justiça de Processos e a Justiça de Interação fornecem campos satisfatórios de bases de pesquisas para filas virtuais em sua percepção de espera por parte dos clientes envolvidos.

Associando-se esse conceito de Justiça de Interação com o conceito da Teoria da Intimidade apresentado D. Perlman; B. Fehr, 1987 apud Voorhees et al (2009) e 13

propriamente com o conceito de Comprometimento Afetivo; J. P. Meyer and C. A. Smith (2000) apud Voorhees et al (2009) tem-se bases suficientes para indicar que esses dois elementos reunidos fornecem melhores elementos de moderação para os resultados do tempo de espera percebido. Nos resultados de Voorhees et al (2009) tem-se que a justiça percebida está relacionada com a raiva em si e na percepção da espera (supported) assim como o remorso em si e essa mesma percepção de espera, ambos validados. (supported).

Contudo, o comprometimento afetivo dos clientes, nos estudos de Voorhees et al (2009) não direcionam como um moderador confiável para estados de raiva, mas confirmam essa possibilidade para estados de remorso por parte dos clientes de serviços. Outro fator que chama a atenção é que esse comprometimento afetivo perde parcialmente a capacidade de moderação para efeitos de percepção de espera em fila (Partially supported), o que denota uma capacidade maior de lidar com espera em filas de clientes com vínculos emocionais ou subjetivos às empresas prestadoras de serviços.

Controle Percebido

Possivelmente, essa indicação racional de tentativa de redução de risco por parte de empresas possui relação com o que Bateson e Hoffman (2003) e Hoffman e Bateson (2003) indicam como Controle Percebido, ou ainda, a busca pelo controle por parte do receptor de serviços pessoa física, sobretudo dentro dos chamados Encontros de Serviço. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005)

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Anunciada como uma perspectiva de abordagem para o entendimento do comportamento de um consumidor, Hoffman e Bateson (2003) relatam conflitos entre desempenho e satisfação, que são gerenciados pelas organizações. Ou ainda, que tal modelo de análise de comportamento deva ser retirado da categoria de simples atributos de qualidade e elevados a uma condição superior de análise, ou seja, quanto maior seria o controle de um receptor de serviços durante a prestação, maior seria sua satisfação geral. O que pode ser melhor entendido nas palavras dos autores: Assim, quando os clientes percebem que estão no controle, ou pelo menos que o que está acontecendo a eles é previsível, o efeito pode ser o mesmo que o conseguido por controle comportamental. Em outras palavras, é a percepção do controle, não a realidade, que é importante. (HOFFMAN; BATESON, 2003 Pág. 111)

O controle percebido é componente crítico de satisfação em algumas operações de serviços, o que traduz a tentativa dos clientes receptores de serviços em familiarizar-se com a execução de serviços dentro de uma zona de tolerância apresentada por Hoffman e Bateson (2003) Em se afastar das evidências físicas de um cenário de serviços Zeithaml; Biter; Gremler (2011) apresentam condições necessárias para inclusão de aspectos tangíveis de uma prestação de serviços, como sendo também alvo da percepção de controle por parte dos clientes.

Direcionando para essa percepção de tempo de espera para filas virtuais a ser gerenciada pelas organizações, através dos componentes moderadores de: percepção de justiça; comprometimento afetivo. A redução do tamanho da fila seria outra forma de se lidar com a intolerância de atrasos, mas que por razões operacionais, existem fortes elementos que

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direcionam uma decisão contrária a esse esforço seja por razões operacionais ou econômicas. (VOORHEES, et al, 2009)

As Operações de Call Center da Empresa Contax

A Contax é uma empresa contact center que surgiu no final de 2000 e atua oferecendo serviços completos de atendimento, ativo ou receptivo, como atendimento ao cliente, help desk, telemarketing, centrais de cobrança, retenção e internet call center. Hoje é reconhecida como o principal player em seu segmento. (CONTAX, 2011)

Segundo o site da empresa, Contax (2011), atua em várias capitais, como Fortaleza, Recife, Salvador, Brasília, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, São Paulo e Porto Alegre, realizando aproximadamente 180 milhões de contatos por mês, através de telefone, correio, e-mail, SMS, internet e chats. São mais de 80 mil funcionários que passam constantemente por capacitação profissional. Todos os seus 32 sites localizados nestas regiões foram construídos a partir de padrões rigorosos de qualidade, com tecnologia de última geração, modernos sistemas de segurança além de apresentar um bom clima organizacional.

A Contax dedica seu crescimento ao: foco em operações de grande volume de transações e alta complexidade; foco em qualidade, objetivando a satisfação do cliente final (investimento massivo em treinamento e processos) e grande capacidade de investimento. Possuindo aproximadamente 70 clientes corporativos, como alguns dos maiores bancos brasileiros, empresas do setor de telecomunicações, de TV por assinatura, de processamento de cartões de crédito e distribuidoras de energia elétrica (ex.: Itaú, Citibank, 16

HSBC, American Express, Carrefour, Globo, Renner, Bunge, Shell, Cemig e vários outros). (CONTAX, 2010)

Em Contax, (2010) indica que desde sua fundação, a empresa vem conquistando premiações importantes nos quesitos tecnologia, relacionamento e qualidade. Destas premiações, destaca-se o “Prêmio Intangíveis Brasil”. Este prêmio significa que a empresa foi a vencedora da categoria Serviços Profissionais Prêmio Intangíveis Brasil 2010, promovido pelo Grupo Padrão e pela DOM Strategy Partners, que reconhece as empresas que praticam a Excelência na Gestão de seus Ativos Intangíveis (elemento diferencial cada vez mais fundamental na composição de valor de mercado e na construção da reputação das corporações que competem na economia moderna e global). O que não deve ser confundido com o tema geral desse artigo.

Controle de Operações

A capacidade de um contact center pode ser definida como o máximo de chamadas processadas para um determinado nível de serviço (indicador que mede a acessibilidade do atendimento pelo contact center). A razão principal para o abandono de chamadas é o tempo de espera muito longo. Este tempo é em função do tempo de atendimento, da variabilidade do tempo de atendimento e o nível de utilização do atendente. (MADRUGA, 2009)

Nos serviços de call center, Contax (2010), é importante que se faça o forecast (previsão) e dimensionamento (adequação das estruturas físicas, técnicas e de pessoal de um contact 17

center aos objetivos da operação de atendimento aos consumidores) das chamadas. Estes só são possíveis a partir da coleta de dados como: quantos contatos foram recebidos; quando eles foram feitos e quanto tempo duraram e suas análises. Os indicadores que influenciam nesta definição de forecast são: tempo de conversação (talk time); tempo de trabalho póschamada (after call work); tempo médio de tratamento da chamada (average handling time) e volume das chamadas (call load).

Da Criação de Parâmetros de Análise de Aspectos Intangíveis

O processo pelo qual passam as ligações originadas pelos consumidores/usuários na empresa pesquisada está representado na figura 01. As chamadas oferecidas (1) podem encontrar o Contact center ocupado, recebendo o usuário o “tom de ocupado” (2). Uma chamada recebida (3) será atendida e tratada imediatamente (4) ou será retardada (5) para atendimento posterior, entrando na “fila de atendimento” (retardo). Uma vez nesta fila, sabe-se que o usuário em geral apresenta três comportamentos: abandona a fila imediatamente (6); espera e obtém o atendimento (7) ou abandona após o retardo, durante esta espera na fila (8). (CONTAX, 2010)

(Inserir figura 01)

Segundo Madruga, (2009); Boazuda (2003), essas filas nos serviços são comuns, devido à sua imprevisibilidade. Em relação ao nível de ocupação adequado, de acordo com pesquisa realizada pela própria empresa, ocupações acima de 90%, durante um período de tempo extenso, estressam as equipes de atendimento. Em períodos de altas ocupações, gerar 18

pausas é uma reação natural, porém se trata apenas de uma atitude paliativa.

Além das variações aleatórias, inclusive diárias, na demanda pelo serviço, há ainda o “tráfego de pico”, que se refere ao surto de tráfego além dessas variações supracitadas. Ele acontece a partir de promoções via jornais, revistas, rádio, televisão, mala direta e SMS que levam a um retorno imediato.

Como medida de solução para estes problemas, hoje são utilizados os DACs – Distribuidores Automáticos de Chamadas, que surgiram na década de 90. O DAC é um sistema

especializado,

que

possui

facilidades

como:

atendimento

automático,

enfileiramento de chamadas, distribuição por atendentes e outros. Ele reconhece o consumidor ou usuário final que liga para o Contact center pela atribuição de um número de identificação denominado ANI (Automatic Number Identification), serviço fornecido por uma rede telefônica que permite conhecer o número de telefone chamador. Quando há um tráfego de chamadas que excede a capacidade do site, o sistema atua e destina o tráfego excedente para outros grupos de colaboradores ou até mesmo de outros sites, o que é chamado de capacidade de overflow.

Já para o índice de abandono de filas, a tolerância do usuário, que é a quantidade de tempo que ele suporta esperar antes de abandonar a fila, é um fator relevante. Alguns fatores que interferem nessa tolerância são: o grau de motivação do usuário para a respectiva chamada; o nível de serviço do concorrente; disponibilidade de substitutos para aquela chamada (um site, por exemplo); nível de expectativa do usuário; disponibilidade de tempo para aquela chamada naquele momento; quem pagará a conta da chamada e o próprio comportamento 19

humano (humor da pessoa naquele momento). Tais componentes são relevantes em comparativo com as emoções negativas indicadas por Voorhees et al (2009) de raiva e de arrependimento.

Apesar destas variações aleatórias somadas ao tráfego de pico, que são fatores incontroláveis à empresa, ela deve gerenciar bem os fatores controláveis e que estão relacionados à acessibilidade e atendimento dos agentes. (CONTAX, 2010)

Como em várias outras atividades e segmentos, os funcionários, principalmente de contato, tem muita relevância no resultado da entrega. Nos Contact centers a denominação utilizada para o gerenciamento da força de trabalho é Work Force Management – WFM. A gerência de WFM pode ser dividida em várias etapas: definição dos níveis de serviços; coleta constante de dados históricos; previsões de carga de trabalho (forecast); dimensionamento de equipes; geração de escalas conforme dimensionamento; medição de desempenho; monitoramento em tempo real da aderência à escala (diferença entre escala planejada e real) e ações preventivas e corretivas (ênfase na primeira).

Para que o processo de gerência seja efetivo, o gerente precisa conhecer bem o ambiente de trabalho, seus objetivos, os produtos e processos envolvidos, além de saber suas principais forças e fraquezas. Para auxiliá-lo, existem várias ferramentas que proporcionam uma diversidade de relatórios e facilitadores de planejamento.

O tamanho das equipes para tratar os contatos e a escala associada advém dos objetivos de níveis de serviço. Na indústria, não existe um padrão de níveis de serviço, já que são 20

influenciados por vários fatores, como: o valor do custo da chamada; custos trabalhistas; custos de telecomunicações; fatores de tolerância de chamadas; estratégia de diferenciação de produtos e serviços. No entanto, as agências reguladoras definiram que o atendimento dos serviços de SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) seja feito em até 2 minutos e que a resposta seja dada em até 1 minuto, sem transferências sucessivas de agentes. Ao que se percebe, o tratamento gerencial indicado para disponibilidade e atendimento a filas virtuais não considera aspectos relacionados com segmentação de clientes em suas demandas e nuanças. Com um tratamento inicial de primeiro que entra, primeiro que saí, as filas virtuais promovem esperas telefônicas de acordo apenas com dados de expectativa de entrada de clientes, que podem ser curtas ou longas, sem relação direta com a complexidade ou motivação do contato estabelecido. (CONTAX, 2010)

Contudo, em relação a este dimensionamento dos Call centers a demanda varia, de forma aleatória e com muita frequência. Portanto, a quantidade da equipe a ser alocada depende do nível de serviço desejado pela empresa, na tentativa de minimizar o tempo de espera dos usuários e evitar o abandono da fila de espera. Esse dimensionamento é feito a partir da quantificação dos recursos, tanto em forma de infraestrutura quanto em forma de agentes. As escalas são feitas para que a demanda de chamadas e a oferta de agentes se casem, pois um dimensionamento mal feito pode gerar níveis de serviços instáveis, custos excessivos e clientes insatisfeitos.

5 - Considerações Finais

Os limites dessa abordagem indicam claramente a necessidade de pesquisas com os clientes 21

de serviços de call center para um tentativa de mapeamento das suas interações com empresas desse setor. Com um foco específico em mapear a qualidade, a percepção da qualidade e as reações negativas a uma percepção de espera indevida ou atraso no atendimento, pode-se chegar ao entendimento de novos elementos moderadores substitutos dos aspectos tangíveis, tais como outros padrões de interação de comunicação que podem ocorrer dentro do período de espera de atendimento.

Em se discutir os resultados de Voorhees et al sob a luz das operações de call center, podese abrir campo para novos padrões gerenciais que favoreçam clientes dessas organizações na redução ou mitigação de emoções negativas dessas operações.

Empresas que trabalham com atendimento ou prestações de serviços que possuam filas de organização virtuais podem se valer novos modelos de segmentação e previsão de operações baseados em quantidade ou qualidade de esforços de suprir a falta de percepção de aspectos tangíveis em um fila de espera virtual. Assim como seus clientes seriam também beneficiados com modelos gerenciais mais relacionados com a satisfação de clientes, mesmo com as restrições operacionais de custos e produtividade por parte de empresas de call center.

A realidade dos Contact centers, que são serviços prestados à distância, no qual prestador e cliente não estão no mesmo ambiente dependem de uma utilização de músicas em espera telefônica que pode diminuir a ansiedade e sensação de ociosidade por parte dos consumidores. Para Madruga, (2009), (i) Mensagens de tempo; (ii) Mensagens institucionais e (iii) Mensagens de produtos e serviços, são os elementos mais utilizados. 22

Em um esforço de comunicação e relacionamento que tende a reduzir impactos de esperas em filas virtuais, as ligações recebem através de URA (Unidade de Resposta Audível) um atendimento inicial para depois entrarem em uma fila (sensação do usuário de já estar no processo). Para saber o que interessa ao usuário nesse momento de tentativa de redução do impacto de espera ou do abandono de chamadas, novas pesquisas de mercado deveriam ser feitas.

Estas informações sendo realmente relevantes, os ajudariam a aliviar a ansiedade, já o esclarecimento desses processos os ajudariam na compreensão do porquê da espera (espera explicada), o que a tornaria mais tranquila. Com isso, poderia se perceber melhor a validade de uma substituição dos aspectos tangíveis como moderador de uma fila de espera, para esforços de comunicação e relacionamento em uma fila virtual como moderador de redução da raiva ou arrependimento em percepção de tempo de espera.

Para efeito de aproximação da solução da questão norteadora, dado aos condicionantes operacionais prescritos pelas operações de call center observa-se absoluta relevância na tentativa de gerenciamento das filas, porém os elementos descritos pelo artigo base dessa proposta indicam ainda relativa transferência do alto contato com consumidores, verificados em filas reais, para um baixo contato, verificado em operações consideradas virtuais.

6 - Referências

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ARAÚJO, Marcus Augusto Vasconcelos; ARAÚJO, Francisco José Costa; ADISSI, Paulo José: Distribuição da demanda telefônica de um call center através da criação e priorização de filas inteligentes. Artigo publicado em XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003. BATESON, John E. D.; HOFFMAN, K. Douglas: Marketing de serviços. Porto Alegre: Bookman, 2003. 4a Ed. 495 págs. BOAZUDA, Marco Aurélio Carino: Dimensionamento de um call center: simulação ou teoria de filas? Artigo publicado Anais SIMPOI, 2009. CONTAX: Workshop de planejamento de tráfego. Programa CRESCER, 2010. _________: Contax Contact Center. Disponível em: www.contax.com.br. Acesso em: 19 jul. 2011. GODIN, Seth.: Marketing de permissão: transformando desconhecidos em amigos e amigos em clientes. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 218 p. HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. D.: Princípios de marketing de serviços, conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. 628 págs. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren: Serviços, marketing e gestão. São Paulo: Editora Saraiva, 2005. 416 Págs. MADRUGA, Roberto: Gestão moderna de call center & telemarketing, os 9Gs indispensáveis para você entender, criar e revolucionar centrais de atendimento. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 2ª Ed. 161 Págs. VOORHEES, Clay M.; BAKER, Julie; BOURDEAU, Brian L.; E. BROCATO, Deanne; CRONIN J. Joseph, Jr.: It Depends: moderating the relationships among perceived waiting time, anger, and regret. Journal of Service Research. 2009, 12: 138. Originally published online 18 May 2009.

ZEITHAML, Valerie A.; BITNER, Mary Jo; GREMLER, Dwayne D.: Marketing de serviços, a empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2011. 5a ed. 740 Págs.

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