Gerenciamento de Riscos no Projeto de Implantação de Tubovias de Interligação - Um Estudo de Caso sobre a Estratégia Construtiva de Fabricação de Tramos de Tubulação Industrial

UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

John Wester Soares Barbosa

GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE TUBOVIAS DE INTERLIGAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO SOBRE A ESTRATÉGIA CONSTRUTIVA DE FABRICAÇÃO DE TRAMOS DE TUBULAÇÃO INDUSTRIAL

Recife 2013

John Wester Soares Barbosa

GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE TUBOVIAS DE INTERLIGAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO SOBRE A ESTRATÉGIA CONSTRUTIVA DE FABRICAÇÃO DE TRAMOS DE TUBULAÇÃO INDUSTRIAL

Trabalho de conclusão do curso de Engenharia de Produção da Universidade Salgado de Oliveira como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Helder Henrique Lima Diniz, Msc.

Recife 2013

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha esposa Bruna, por sua fiel companhia nos momentos mais tortuosos, por sua total dedicação para com nossa família e por seu amor, que completa o quebra-cabeça de minha vida. Te amo.

À minha avó Dona Nadir, que me ensinou e ainda ensina o verdadeiro significado das palavras amor, cuidado, carinho, ética, respeito e companheiro.

À minha mãe, que mesmo com o céu caindo sobre suas costas, sempre foi porto seguro para toda a família. Sua perseverança me trouxe até aqui e seu amor me fará continuar.

AGRADECIMENTOS

À minha família, que mesmo na ausência de pessoas queridas, jamais conseguiram dosar a quantidade carinho e cuidado em mim depositada.

Aos meus amigos, que assim como um farol, sempre iluminaram meu caminho e transformaram esta luz, numa condição de vida a ser alcançada. Sempre.

A meu tio Vasco, por ter moldado meu caráter e minha postura profissional assim como um artista molda sua obra prima.

A toda equipe do Consórcio Ipojuca Interligações, que diretamente ou indiretamente, contribuiu na elaboração deste trabalho.

Aos mestres, com carinho, muitíssimo obrigado.

“Se não houver vento, reme!” Provérbio Italiano

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar a aplicação dos conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) na identificação e análise de riscos no desenvolvimento da estratégia construtiva de fabricação de tramos de tubulação. O estudo de caso foi aplicado no projeto de implantação das tubovias de interligação da Refinaria Abreu e Lima (RNEST). O estudo embasou-se na literatura existente e na experiência do autor. Os processos de soldagem, logística, fabricação e montagem de tubulação industrial foram mapeados, desenhados em forma de fluxograma e os riscos inerentes à adoção da estratégia construtiva de fabricação de tramos de tubulação foram identificados e analisados. Para os riscos classificados como não toleráveis de acordo com o apetite ao risco admitido pela empresa, foram apresentados os planos de ação adotados para mitigar ou eliminar a ocorrência do mesmo. Por fim, foi avaliado o desempenho da estratégia construtiva adotada no projeto através da coleta e análise de dados de avanço físico e financeiro dos bancos de dados de controle oficiais.

Palavras-chave: Gerenciamento de riscos. Gerenciamento de projetos. Tubulação industrial. Spool. Tramo. Risco. Projeto. Mapeamento de processos.

ABSTRACT

This work aims to present the application of risk management concepts present in the PMBOK (2008) in identifying and analyzing risks in the development of constructive strategy for manufacturing pipe spans. The case study was applied of the design implementation of pipelines interconnecting the Refinery Abreu e Lima (RNEST). The study to base on the existing literature and the author’s experience. Welding processes, logistics, manufacturing and assembly of industrial pipe were mapped, designed in the form of flowchart and the risks inherent in the adoption of constructive strategy for manufacturing pipe spans where identified and analyzed. For exposures classified as not permissible according to the risk appetite admitted by the same company, the action plans adopted to mitigate or eliminate the occurrence of the same were presented. Finally, we evaluated the performance of constructive strategy adopted in the project by collecting and analyzing data from physical and financial progress of databases of official control.

Keywords: Risk management. Project management. Industrial pipe. Pipe spool. Pipe tramo. Risk. Project. Process mapping.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Foto aérea de uma das tubovias alagadas ................................................21 Figura 2: Estrutura do trabalho..................................................................................25 Figura 3: Inter-relacionamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos .....................................................................................................................32 Figura 4: Exemplo de fluxograma..............................................................................38 Figura 5: Tipos de emprego de tubulações industriais ..............................................44 Figura 6: Codificação para identificação de linhas de tubulações industriais ............48 Figura 7: Exemplo de isométrico divido em três spools distintos ..............................51 Figura 8: Congestionamento de linhas em uma tubovia ...........................................54 Figura 9: Estrutura metodológica do trabalho............................................................59 Figura 10: Procedimento metodológico do trabalho ..................................................63 Figura 11: Fluxograma do processo de soldagem ....................................................70 Figura 12: Fluxograma do processo de logística.......................................................72 Figura 13: Fluxograma do processo de fabricação de spool .....................................75 Figura 14: Fluxograma do processo de montagem de spool....................................78 Figura 15: Patio de armazenamento de tubos e tramos............................................87 Figura 16: Foto aérea da operação de carregamento de tramos ..............................88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Dados armazenados de obras off-site que utilizaram os sistemas Isi Engenharia ................................................................................................................18 Tabela 2: Matriz de probabilidade e impacto.............................................................40 Tabela 3: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto de riscos ...66 Tabela 4: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscos iniciais .......................................................................................................................81 Tabela 5: Matriz de classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscos identificados ..............................................................................................................83 Tabela 6: Matriz de classificação com os riscos identificados como não toleráveis ..85

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Investimentos do Plano de Negócios e Gestão 2013 – 2017 da Petrobras ..................................................................................................................................15 Gráfico 2: Consumo energético brasileiro por tipo de fonte em 2012........................16 Gráfico 3: Curva de previsão de crescimento da produção de derivados .................17 Gráfico 4: Distribuição qualitativa dos riscos identificados ........................................83 Gráfico 5: Distribuição percentual por objetivo de projeto dos riscos identificados ...84 Gráfico 6: Distribuição percentual por área dos riscos identificados .........................84 Gráfico 7: Distribuição percentual do peso total de tubulação industrial fabricada....89 Gráfico 8: Distribuição percentual da fabricação de tramo e da fabricação de spool 90 Gráfico 9: Distribuição percentual da representatividade financeira dos itens analisados .................................................................................................................91 Gráfico 10: Distribuição percentual da fabricação de tramo por fabricante ...............92 Gráfico 11: Distribuição percentual da fabricação de spool entre o CII e as empresas terceirizadas ..............................................................................................................93

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMBOK

-

Project Management Body of Knowledgement

RNEST

-

Refinaria do Nordeste / Refinaria Abreu e Lima

PNG

-

Plano de Negócios e Gestão

PDE

-

Plano Decenal de Expansão de Energia

EPE

-

Empresa de Pesquisa Energética

BEN

-

Balanço Energético Nacional

COMPERJ

-

Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro

TREM

-

Conjuntos de Unidades de Produção

BPD

-

Barris Processados por Dia

PMI

-

Project Management Institute

RUP

-

Rational Unified Process

MSF

-

Microsoft Solutions Framework

CII

-

Consórcio Ipojuca Interligação

EAR

-

Estrutura Analítica de Riscos

FIFO

-

First In First Out

LIFO

-

Last In First Out

END

-

Ensaio não Destrutivo

TH

-

Teste Hidrostático

ST

-

Traço de Vapor

ID

-

Identificação

EPC

-

Engineering, Procurement and Construction

SUMÁRIO

1.

2.

INTRODUÇÃO ...................................................................................................14 1.1.

PROBLEMÁTICA ............................................................................................................... 20

1.2.

OBJETIVOS ....................................................................................................................... 22

1.2.1.

Objetivo Geral................................................................................................. 22

1.2.2.

Objetivos Específicos ..................................................................................... 22

1.3.

JUSTIFICATIVA.................................................................................................................. 23

1.4.

DELIMITAÇÕES DO TRABALHO......................................................................................... 24

1.5.

ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 24

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .........................................................................27 2.1.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................... 27

2.1.1.

Projeto ............................................................................................................ 27

2.1.2.

Conceito ......................................................................................................... 28

2.1.3.

PMBOK .......................................................................................................... 29

2.1.4.

Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos ...................................... 30

2.1.5.

Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ................................ 32

2.2.

GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................... 34

2.2.1.

Risco .............................................................................................................. 34

2.2.2.

Conceito ......................................................................................................... 35

2.2.3.

Planejamento do Gerenciamento de Riscos ................................................... 36

2.2.4.

Identificação de Riscos................................................................................... 36

2.2.5.

Análise Qualitativa de Riscos ......................................................................... 39

2.2.6.

Análise Quantitativa de Riscos ....................................................................... 40

2.2.7.

Planejamento de Respostas aos Riscos......................................................... 41

2.2.8.

Monitoramento e Controle de Riscos.............................................................. 42

2.3.

TUBULAÇÕES INDUSTRIAIS .............................................................................................. 43

2.3.1.

Conceito ......................................................................................................... 43

2.3.2.

Classificação de tubulações quanto ao emprego............................................ 43

2.3.3.

Classificação de tubulações dentro dos limites de uma instalação industrial .. 46

2.3.4.

Projeto de tubulação....................................................................................... 47

2.3.4.1.

Desenhos de tubulações ........................................................................................ 48

2.3.5.

Fabricação de spool ....................................................................................... 50

2.3.6.

Montagem de spool ........................................................................................ 53

3.

4.

2.4.

LOGÍSTICA ........................................................................................................................ 55

2.5.

TERCEIRIZAÇÃO................................................................................................................ 56

METODOLOGIA.................................................................................................58 3.1.

ESTRUTURA METODOLÓGICA .......................................................................................... 59

3.2.

PROCEDIMENTO METODOLÓGICO................................................................................... 62

ESTUDO DE CASO............................................................................................68 4.1.

A EMPRESA CASE ............................................................................................................. 68

4.2.

DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO............................................................................. 69

4.2.1.

Mapeamento dos processos de tubulação industrial....................................... 69

4.2.1.1.

Mapeamento do processo de soldagem............................................................... 69

4.2.1.2.

Mapeamento do processo de logística ................................................................. 72

4.2.1.3.

Mapeamento do processo de fabricação de spool ............................................... 74

4.2.1.4.

Mapeamento do processo de montagem de spool .............................................. 77

4.2.2.

Identificação e análise de riscos nos processos de tubulação industrial ......... 81

5.

RESULTADOS ...................................................................................................89

6.

CONCLUSÃO.....................................................................................................94

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................96

14

1. INTRODUÇÃO

A crescente busca por bens e serviços cada vez mais complexos, é uma característica da sociedade atual. Com clientes exigindo produtos cada vez requintados e sob medida, a busca por soluções que otimizem recursos e minimizem os riscos, são anseios constantes no cenário empresarial. O crescimento de países em desenvolvimento está intimamente ligado à sua capacidade produtiva. A necessidade de infraestrutura e ampliação desta capacidade tem sido uma condição crucial para alavancar sua economia. E um dos fundamentos da sustentabilidade econômica de um país é sua capacidade de prover logística e energia para o desenvolvimento de sua produção. Na última década, entre 2001 e 2011, o crescimento da econômica brasileira fez com que o consumo de combustíveis no país aumentasse em uma proporção maior que o mercado global (Gigliotti, 2012). Concomitantemente, as reservas de óleo no Brasil aumentaram em 73% no mesmo período, quase o dobro do aumento médio mundial, que foi de 38%, sobretudo, em função das descobertas da Petrobras Petróleo Brasileiro S.A, principal e maior empresa deste segmento no país, nos campos da Província Pré-Sal. O Plano de Negócios e Gestão 2013 – 2017 (PNG, 2013-2017) da Petrobras, conspícuo ao Plano Decenal de Expansão de Energia 2020 (PDE, 2020) do Ministério de Minas e Energia juntamente com a Empresa de Pesquisa Energética (EPE), prevê grandes investimentos na área de abastecimento (US$ 64,8 bi), que resultarão na ampliação e adaptação do parque nacional de refino, bem como na expansão da rede logística de petróleo e derivados, conforme o gráfico 1.

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Gráfico 1: Investimentos do Plano de Negócios e Gestão 2013 – 2017 da Petrobras Fonte: PNG 2013 – 2017

Com foco principal no aumento da capacidade de refino, a meta é que esta expansão acompanhe e atenda a crescente demanda por derivados médios (em particular, óleo diesel) no Brasil, equilibrando a balança entre oferta e demanda, superando assim, gargalos de produção. A necessidade atual de importação de grandes quantidades de diesel deixa o país mais suscetível às oscilações de preço no mercado internacional, trazendo impactos à economia brasileira. No caso do óleo diesel, o constante crescimento de sua demanda, aliado à falta de uma ampla disponibilidade deste produto no mercado internacional (Gigliotti, 2012), trariam sérios riscos à economia nacional, não apenas por ser a principal fonte energética da matriz brasileira, mas também por ser a principal fonte do setor de Transportes, conforme o Balanço Energético Nacional 2013 (BEN, 2013).

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Gráfico 2: Consumo energético brasileiro por tipo de fonte em 2012 Fonte: BEN, 2013

Dentro deste plano de expansão na área de abastecimento, quatro novas refinarias concentrarão 51% da verba investida (US$ 33,3 bi): a Refinaria Abreu e Lima, também conhecida como Refinaria do Nordeste (RNEST), em Pernambuco; o Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (COMPERJ), no Rio de Janeiro; a Refinaria Premium I, no Maranhão; e a Refinaria Premium II, no Ceará. Os conjuntos de unidades de produção (TREM) da RNEST e do COMPERJ estão na fase de implantação, enquanto os das refinarias Premium se encontram na fase de projeto. Previstos para entrarem em operação até 2015, juntos, os TRENS 1 e 2 da RNEST e o TREM 1 do COMPERJ, proporcionarão à Petrobras um aumento na capacidade de produção de derivados de cerca de 400 mil barris por dia (bpd), passando da atual carga de pouco mais de 2 milhões bpd, para 2,4 milhões bpd, conforme gráfico 3. Outros benefícios, como impactos potenciais em arrecadação de impostos, renda e empregos, nos estados de Pernambuco e Rio de Janeiro, oriundos do investimento em uma nova refinaria na região, são abordados na obra de Zylberberg (2006).

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Gráfico 3: Curva de previsão de crescimento da produção de derivados Fonte: PNG 2013 – 2017

Protagonista neste cenário de desenvolvimento econômico, a RNEST representa um marco da engenharia nacional, que teve que se reestruturar para responder a tal empreitada, tendo em vista que o último empreendimento deste tipo e porte foi a mais de três décadas atrás, destacando-se como a primeira refinaria dentro desta janela temporal (Figueiredo, 2012). Com capacidade para processar 230 mil barris de óleo pesado por dia (bpd), o foco da Refinaria Abreu e Lima será a produção de óleo diesel com baixo teor de enxofre, incrementando a qualidade dos combustíveis vendidos no mercado interno e atingindo os padrões requeridos no mercado internacional, o que propiciará a oportunidade de ganhos de rentabilidade nas vendas externas (Tomasquim, 2012). A posição desta e de outras refinarias que serão implantadas no Nordeste, próximas do mar e de regiões portuárias, são vitais para que a estratégia logística da Petrobras propicie uma redução nos custos de frete para a exportação de derivados. Com menores custos de distribuição e um produto com maior valor agregado, os preços praticados pela Petrobrás se tornarão mais competitivos no mercado internacional.

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A construção da RNEST foi dividia em partes, cada uma destas correspondendo a um empreendimento. O funcionamento da refinaria depende, imprescindivelmente, da implantação das tubovias de interligações entre as áreas de processo, transferência e estocagem. Dentre as diversas atividades que compõem o escopo deste

empreendimento,

um

dos

principais

eventos

é

a

montagem

de

aproximadamente 30.000 toneladas de tubulação industrial, algo inédito para a engenharia nacional, conforme histórico de dados do principal controle adotado em contratos da Petrobras (tabela 1). Peso Total (toneladas)

Peso Fab. (toneladas)

RNEST Interligações Off Site*

29.170

13.235

59.169

196.130

INTERPAR Interligações Off Site

12.472

5.480

40.531

234.809

REFAP Interligações Off Site

7.308

3.861

25.534

73.434

RLAM Off Site DIESEL

5.136

2.568

11.863

36.893

REPLAN Off SIte Gasolina

4.623

2.015

28.196

91.861

REDUC Off Site Coque

4.447

3.705

9.219

44.084

REPLAN Off Site Diesel*

2.775

1.830

8.732

24.397

REFAP Off Site Diesel*

1.978

1.146

8.302

30.123

REGAP Off Site ECM*

1.299

748

4.309

15.997

Obras Off Site

Quantidade de Quantidade de Spools Juntas

Tabela 1: Dados armazenados de obras off-site que utilizaram os sistemas Isi Engenharia Fonte: Isi Engenharia

Cabe diferenciar os termos contrato e projeto, que serão abordados ao longo deste trabalho e, de forma geral, se confundem. De acordo com Sá (2008), contrato é o instrumento que rege a relação entre contratante (tomador de serviços) e contratado, com características próprias para fins de exigências técnicas, administrativas, valores, prazos, escopo, responsabilidade entre as partes, normas e referências de consulta, enquanto projeto é um conjunto de tarefas únicas e interdependentes, planejadas e executadas de forma a atender os requisitos dispostos nas exigências do contrato. A complexidade técnica e gerencial dos grandes projetos tem impulsionado a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas

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adequadas para o sucesso dos mesmos. Concomitantemente, nos últimos tempos, houve um rápido crescimento na utilização do gerenciamento de projeto, que, segundo Meredith (2003), é um meio pelo qual as empresas poderiam alcançar seus objetivos e se tornarem cada vez mais competitivas. Uma característica inerente aos projetos é o fato de apresentarem riscos. Todos os projetos possuem algum tipo de risco, ou não seriam projetos. Risco é um evento futuro, é a probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de acontecimentos eventuais incertos, cuja ocorrência não depende de forma única e exclusiva da vontade dos stakeholders do projeto (Gómez, 2006). Por ser incerto, um risco pode ou não acontecer. Caso ele se manifeste, consequências indesejadas e perdas poderão ocorrer. Avançar no projeto sem um foco proativo em riscos aumenta o impacto que um risco realizado possa ter sobre o projeto e até mesmo leva-lo ao fracasso (PMI, 2008). Identificar e avaliar o que poderá acontecer no futuro e poder optar ou decidir entre várias alternativas para ter condições e capacidade de minimizar incertezas, é fundamental no gerenciamento de projetos. Conhecido como Gerenciamento de Riscos, este processo tem sua importância fundada na incerteza, característica intrínseca presente em todos os projetos. Verzuh (2001) afirma que “todo gerenciamento de projetos é um gerenciamento de riscos”, já que as técnicas de gestão são, na verdade, técnicas de prevenção ao risco. Caso contrário, a partir do momento em que o planejamento do projeto é feito, não precisaríamos gerenciá-lo, pois não haveria possibilidade de algo errado acontecer. Para a implantação das tubovias de interligações da RNEST, cujo escopo é composto por diversas atividades multidisciplinares, a presença da incerteza em seus processos é uma constante, principalmente nos que culminam na montagem das tubulações industriais, o que torna o gerenciamento de riscos neste tipo de projeto, uma metodologia de fundamental importância. A partir da identificação e conhecimento das incertezas a serem enfrentadas, torna-se possível à definição de estratégias para evitar o risco, neste trabalho denominadas estratégias construtivas (Gomes e Távora, 2012). Para se alcançar a bom termo um empreendimento, torna-se necessário entender os riscos e traçar estratégias. Com isto, o gerenciamento de projetos tem importante papel para as

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estratégias estabelecidas, tendo em vista que um projeto é um meio eficaz de transformar estratégias em ação, e o seu correto gerenciamento propicia o alcance dos objetivos definidos pela organização. Entre as estratégias construtivas adotadas no projeto, desenhadas para mitigar as oportunidades de eventos que impactem negativamente nos objetivos organizacionais, destaca-se como objeto de estudo deste trabalho a fabricação de tramos de tubulação, também conhecidos como double joints, que consiste na união de dois pedaços de tubos metálicos de 12 metros, formando uma única peça (spool) de 24 metros. Para Nascimento (2003), o risco em projetos deve ser encarado como uma oportunidade para que as organizações obtenham vantagem competitiva. Ferreira (2010) aplicou o gerenciamento de riscos na montagem eletromecânica de equipamentos de grande porte. Bertoldi (2010) utilizou a metodologia de mapeamento de processos para identificação e avaliação de riscos para o desenvolvimento de propostas de melhorias em processos de estocagem de diesel. Gomez (2010) aplicou as ferramentas de gerenciamento de riscos do PMBOK (Project Management Body of Knowledgement) edição 2008, com os modelos RUP e MSF no desenvolvimento de software. Cavalheiro e Antonio (2008) utilizaram um modelo para identificação, classificação, avaliação, tratamento e controle dos riscos de um projeto de avaliação patrimonial. Antunes (2009) abordou a gestão de riscos com ênfase na possibilidade de resultados indesejados em obras residenciais de alto padrão. Abdala (2012) explorou os conceitos de risco e gestão de risco em instituições financeiras e após analisar a matriz curricular de um dos cursos pioneiros e de referência em engenharia de produção no Brasil, propôs a inclusão da gestão de riscos na grade curricular do mesmo.

1.1. PROBLEMÁTICA

Durante o início da construção das tubovias de interligações da Refinaria Abreu e Lima, foram identificadas adversidades oriundas de incertezas que poderiam se converter em problemas para a gerência do contrato. A principal delas relacionadas às condições climáticas e ao sistema de drenagem pluvial provisório da refinaria, que utilizava as tubovias como parte integrante do sistema. Durante o período

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chuvoso da região, entre os meses de maio a agosto, a drenagem pluvial de toda área da planta industrial da refinaria, aproximadamente 630 hectares, escoava para o interior das tubovias (Gomes e Távora, 2012), conforme Imagem 1:

Figura 1: Foto aérea de uma das tubovias alagadas Fonte: Consórcio Ipojuca Interligações

Tal concentração implicaria em severos impactos no prazo e orçamento do projeto. O impacto causado pelas chuvas também afetariam outras atividades do empreendimento, principalmente às de construção civil. A execução de estacas de concreto in-loco, montagem de blocos de concreto e montagem dormentes, atividades que compõem o escopo do sistema de fundação e sustentação das tubovias e são predecessoras à montagem das tubulações industriais na mesma, sofreriam atrasos devido à paralizações e a falta de estrutura do ambiente, tendo origem nas precipitações pluviais que alagavam ou transformavam o terreno em um lamaçal. Neste contexto, diante dos eventos incertos que poderiam surgir de condições climáticas ou de atrasos de atividades predecessoras que permeiam a montagem de tubulação industrial, o gerenciamento de riscos se constitui como uma importante metodologia para o desenho e execução de estratégias construtivas, capazes de

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mitigar ou até mesmo eliminar os riscos envolvidos no processo, permitindo o alcance dos objetivos organizacionais. A seguinte pergunta sintetiza a proposta da problemática deste trabalho: - É possível atingir os objetivos do contrato de implantação das tubovias de interligações da Refinaria do Nordeste, respeitando prazos contratuais e o orçamento estabelecido, diante do cenário de incertezas que envolvem a montagem de tubulação industrial, através da estratégia construtiva de fabricação de tramos de tubulação?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo principal deste trabalho é apresentar como a utilização dos conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) pôde auxiliar na identificação e avaliação de riscos no desenvolvimento da estratégia construtiva de fabricação de tramos de tubulação diante das incertezas em torno dos processos de montagem de tubulação industrial. A metodologia a ser desenvolvida será então aplicada ao contexto de riscos do projeto de implantação das tubovias de interligações da RNEST, onde as ferramentas utilizadas serão baseadas nas boas práticas sugeridas pelo PMBOK (2008), propiciando condições e capacidade de amenizar as incertezas associadas ao processo de montagem de tubulação industrial, onde será avaliada a influência e eficácia da estratégia adotada no tocante aos objetivos do projeto.

1.2.2. Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho, em decorrência do objetivo geral estabelecido acima são:

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 Realizar o mapeamento dos processos de montagem de tubulação industrial, desenhando-os em formato de fluxograma;  Identificar e avaliar os riscos inerentes aos processos que envolvem tramos de tubulação que poderão prejudicar o atendimento aos objetivos do contrato;  Analisar o referencial teórico sobre tubulação industrial, identificando termos e aplicações;  Abordar os conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008);  Coleta e análise de dados para avaliar efetividade da estratégia de fabricação de tramos de tubulação, no que tange às estratégias executiva e financeira do Consórcio Ipojuca Interligações (CII).

1.3. JUSTIFICATIVA

Estudar e pesquisar sobre um tema que vai de encontro com os planos de desenvolvimento nacional, representa e confere relevada importância. O cunho acadêmico surge a partir do levantamento da problemática, tendo em vista que, de acordo com Vergara (2004), monografia é uma resposta a um problema científico. O desenvolvimento do tema proposto se fundamenta principalmente na observação surgida durante a vivência do autor no assunto pesquisado. Certamente, o referido assunto já era de conhecimento de gestores de projetos e até mesmo pesquisadores; porém, até onde pesquisado, nenhuma evidência sobre esta abordagem específica foi encontrada. Neste momento, foi identificada uma lacuna no meio acadêmico em relação ao tratamento deste assunto. Este trabalho buscou contribuir com o gerenciamento de riscos no projeto de implantação das tubovias de interligações da RNEST, através da aplicação das boas práticas de gerenciamento de projeto indicadas pelo PMBOK (2008), do

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mapeamento dos processos de montagem de tubulação industrial, do levantamento dos riscos relacionados a estes processos e da indicação de uma estratégia construtiva para mitigar os riscos do mesmo. Como a RNEST é o primeiro de quatro grandes investimentos do gênero, o presente trabalho busca apresentar uma metodologia que também possa ser utilizada nas outras três refinarias, proporcionando uma direção, que se anseia ser simples e clara, para organizações e gestores interessados no tema.

1.4. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO

Este trabalho tem como finalidade primária a apresentação de como os conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) podem ser aplicados na identificação e avaliação de riscos do projeto de implantação das tubovias de interligações da Refinaria do Nordeste, dando origem à criação de estratégias construtivas para mitigar os riscos presentes no processo de montagem de tubulação industrial. O mapeamento dos processos de montagem industrial e a identificação e avaliação dos riscos inerentes ao processo são subsídios para o desenvolvimento da metodologia. Não é pretensão do autor, esgotar nem abordar todas as referências bibliográficas disponíveis sobre o tema. Como anseio maior, pretende-se disponibilizar conceitos e informações sobre o tema, onde os resultados a serem apresentados possam auxiliar na resolução de problemas similares.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

A proposta deste trabalho está fundamentada em uma estrutura composta por cinco capítulos, descritos conforme sequencia apresentada na imagem 2 abaixo.

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Figura 2: Estrutura do trabalho Fonte: Elaborado pelo Autor

O primeiro capítulo apresenta a introdução do tema a ser desenvolvido, a contextualização, a situação problema, os objetivos do trabalho, a justificativa, a delimitação do trabalho bem como a sua estruturação. O segundo capítulo compreende a revisão da literatura do tema proposto. Ele é divido em quatro partes. Na primeira parte são abordados os principais conceitos de gerenciamento de projetos segundo PMBOK (2008), que foi a base teórica mais utilizada ao longo deste trabalho. Na segunda parte, os conceitos envolvendo gerenciamento de riscos são apresentados com mais detalhes. Na terceira parte, o

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capítulo é concluído com a revisão bibliográfica sobre tubulação industrial, levantando conceitos de aplicação, projeto, fabricação e montagem. Na última parte, apresenta-se uma breve revisão bibliográfica dos conceitos de logística e terceirização pertinentes ao tema proposto. Todos os conceitos apresentados são de fundamental importância para o desenvolvimento e entendimento deste trabalho. O terceiro capítulo é dedicado à metodologia do trabalho. De início, são apresentados os conceitos que fundamentam uma pesquisa científica, de forma específica, uma monografia. Em seguida, é abordada a estrutura metodológica utilizada, explicando o paradigma, a natureza e o objetivo da pesquisa, bem como as fontes de dados, o método, as abordagens e o tipo de análise. Por fim, apresenta-se o procedimento metodológico a ser aplicado, mostrando o passo-a-passo empregado para se chegar aos objetivos desta monografia. O quarto capítulo apresenta o estudo de caso. Iniciando pela apresentação da empresa e do tipo de projeto utilizado como case. Depois, todos os processos pertinentes à montagem de tubulação industrial são desenhados em forma de fluxograma e a partir daí são aplicados os conceitos de gerenciamento de riscos, identificando e analisando as incertezas do processo, gerando a estratégia construtiva de fabricação de tramos. O mapeamento dos processos de fabricação de trabalhos em forma de fluxograma e a discussão sobre suas particularidades encerram este capítulo. O quinto e último capítulo aborda a conclusão do trabalho, com a apresentação dos resultados da implantação da estratégia construtiva adotada, fechando com sugestões de trabalhos futuros.

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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1.1. Projeto

De acordo com o PMBOK (2008), projeto é um esforço temporário, com início e término definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O conceito temporário não pode ser assimilado como de curta duração. Para Vargas (2005, p.7), projeto é um empreendimento que não se repete, caracterizado por eventos que possuem sequência clara e lógica, com início, meio e fim estabelecidos, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade, que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Lewis (2000, apud Anselmo, 2002) acrescenta que projeto, são trabalhos constituídos pela associação de várias tarefas, com escopo especificado, um orçamento e um nível de performance a ser atingido. Goodpasture (2000, apud Anselmo, 2002) também define projeto como um conjunto de tarefas não repetitivas, interdependentes e exclusivas, planejadas e executas de forma a produzir algum resultado. Meredith (2003) destaca que não são particularmente relevantes as dimensões do projeto, seja de grande ou pequena escala ou de curso longo ou curto. Relevante é que o projeto seja visto como uma unidade. Segundo Sá (2008), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização, envolvendo uma única pessoa ou milhares, implementado por uma única empresa ou várias, e que pode ocorrer em um único lugar ou mesmo ultrapassar fronteiras. Ainda segundo o autor, por mais que os projetos tenham caráter temporário, na grande totalidade das vezes, seus objetivos finais são duradouros.

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Cleland e Ireland (apud Ferreira, 2006) enfatizam que os projetos se constituem peças fundamentais para o desenho e para a execução de estratégias de uma organização, pois se caracteriza como um importante instrumento pelo qual esta atinge seus objetivos e metas operacionais.

2.1.2. Conceito

De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos estabelecidos. Kerzner (2004, p.16) considera o gerenciamento de projetos como “o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, em benefício dos participantes do projeto (stakeholders)”. Vargas (2005) define o gerenciamento de projetos como um conjunto de ferramentas que, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade prédeterminados, permitem que a organização desenvolva habilidades, incluindo conhecimentos e capacidades individuais, destinadas ao controle de eventos não repetitivos, exclusivos e complexos. Para Lima (2010), o gerenciamento de projetos torna mais eficientes e eficazes as habilidades de planejar, programar e controlar as atividades de uma organização, como também a maneira que utilizam seus recursos, pois concede ferramentas capacitadas e qualificadas. Segundo

Meredith (2003),

o

gerenciamento de

projetos surgiu

pelas

características da sociedade atual, durante a busca pelo desenvolvimento de novos modelos de gestão, evidenciando três forças soberanas: o crescimento exponencial do conhecimento humano; a crescente procura por bens e serviços cada vez mais complexos e sobe medida; e a evolução de mercados globais competitivos para a produção e consumo de bens e serviços.

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Kerzner (2004) afirma que existem fatores mercadológicos, tais como concorrência, padrões de qualidade, resultados financeiros, preocupações legais dentre outros, que efetuam pressão sobre as organizações, forçando-as a aperfeiçoarem suas formas de gestão de negócios. A utilização do gerenciamento de projetos propicia maior controle sobre estes. Para Meredith (2003), utilizar o gerenciamento de projetos significa ter melhor controle

operacional

e

melhor

relacionamento

com

clientes,

qualidade

e

confiabilidade mais alta, custos mais baixos e, consequentemente, um retorno maior do investimento no projeto.

2.1.3. PMBOK

O Project Management Body of Knowledge, ou PMBOK (2008), é conhecido como o guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Seu principal objetivo é sugerir quais processos devem ser executados durante a gestão do projeto e, ao mesmo tempo, propor uma integração entre estes processos. Realizado pelo PMI – Project Management Institute, instituição norte-americana criada em 1969 sem fins lucrativos, dedicada ao estudo do assunto, com anseio de promover um maior profissionalismo e maior ética em gestão de projetos, o PMBOK (2008) é o resultado de uma compilação das melhores práticas recorrentes ao gerenciamento de projetos. Por ser aplicável à maioria dos projetos e possuir um consenso geral de sua utilidade, os conhecimentos em gerenciamento de projetos são reconhecidos como boa prática. Porém, nem sempre o mesmo deve ser aplicado de uma mesma forma em todos os casos. Cabe à organização definir o que é mais adequado para o projeto particular (PMBOK, 2008). Nos últimos anos, a crescente aceitação do PMBOK (2008) comprova que a aplicação de conhecimentos, processos e técnicas adequadas podem ter impacto significativo no sucesso de um projeto.

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Apesar de ser referência básica em gerenciamento de projetos, considerado uma norma pelo PMI em seus programas de desenvolvimento profissional, o PMBOK (2008), por não ter a pretensão de ser abrangente nem completo no assunto, fornecendo apenas ferramentas para aumentar as chances de êxito dos projetos, em qualquer contexto, é mais considero como um guia a uma metodologia. Sendo de entendimento que o gerenciamento de projetos se dá através da aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas nas atividades do projeto, com finalidade

de

cumprir

seus

requisitos,

esta

aplicação

requer

um

eficaz

gerenciamento de processos determinados. Conforme PMBOK (2008), “um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, serviço ou resultado predefinido”. Cada processo possui suas entradas, as ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Todavia, é importante lembrar que o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, que demanda que esses mesmos processos estejam alinhados e conectados entre si para facilitar a coordenação, pois ações adotadas para um processo podem impactar em outro. Cabe à equipe do projeto selecionar os processos que sejam mais apropriados para cumprir os objetivos do projeto, gerenciando estas interações, de forma a garantir que os requisitos do cliente e das partes interessadas sejam atendidos. O PMBOK (2008) consolida que, a gestão do projeto é, na verdade, um conjunto de processos que são definidos como uma série de ações para se obter um resultado.

2.1.4. Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidos como grupos de processo de gerenciamento de projetos, ou de forma simples, grupos de processo:

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 Grupo de Processos de Iniciação;  Grupo de Processos de Planejamento;  Grupo de Processos de Execução;  Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;  Grupo de Processos de Encerramento.

Os processos de iniciação definem a reconhecem a necessidade de iniciar um novo projeto ou uma nova fase do projeto, identificada e transformada em problemas estruturados que devem ser resolvidos projeto. Durante os processos de iniciação, todas as informações relevantes para o projeto devem ser levantadas, analisadas e relacionadas, definindo restrições, pré-requisitos e outras informações para o início dos processos de planejamento e execução. Os resultados destes processos devem conter uma descrição básica do escopo, das entregas, da duração, dos recursos a serem utilizados e das premissas e restrições do projeto. Os processos de planejamento visam coletar informações mais precisas para realização do projeto detalhado, definem e refinam os objetivos do processo principal, além de confeccionar estratégias para alcançar estes objetivos, utilizando como base as informações coletadas e compiladas pelos processos de iniciação. Nesta fase, os planos de escopo, qualidade, tempo, custos, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições são desenvolvidos. Os processos de execução envolvem a interação e coordenação de pessoas e outros recursos para encaminhar a execução do projeto, onde tudo que foi planejado anteriormente é colocado em prática. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase. Esses processos seguem o plano produzido pelos processos de planejamento e tem como resultado o próprio projeto ou parte dele. Os processos de monitoramento e controle acontecem paralelamente às demais fases do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar o desempenho do projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível caso haja alguma anormalidade, comparando o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, a fim de assegurar que os objetivos do projeto serão alcançados.

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Os processos de encerramento formalizam a conclusão de todas as atividades do projeto, englobando a aceitação dos resultados e o encerramento do contrato. Todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas, para que erros similares não ocorram em novos projetos, sendo esta fase também conhecida como a fase do aprendizado. Com o desenvolvimento do projeto, a característica integrativa do gerenciamento de projetos pode ser ilustrada através da figura 3, onde todos os processos são realizados quase que simultaneamente.

Figura 3: Inter-relacionamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: PMBOK, (2008, p.40)

2.1.5. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Dentro dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, temos ainda a subdivisão em nove áreas de concentração do conhecimento do gerenciamento de projetos:

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 Gerenciamento de integração do projeto: descreve os processos que visam assegurar que todos os elementos do projeto estejam adequadamente coordenados.  Gerenciamento do escopo do projeto: são processos envolvidos na verificação para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para que sua conclusão aconteça de maneira bem sucedida.  Gerenciamento de tempo do projeto: engloba os processos necessários para garantir o término da obra no prazo esperado.  Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de tal modo que o projeto termine dentro do orçamento previsto.  Gerenciamento da qualidade do projeto: são processos necessários para garantir e certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais, solicitados pelo cliente.  Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.  Gerenciamento das comunicações: refere-se a processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.  Gerenciamento de riscos do projeto: são os processos necessários ao gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto, envolvidos na identificação, análise e respostas aos riscos do projeto.  Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos requeridos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados, necessários ao projeto, além dos processos de gerenciamento de contratos.

Embora não seja considerado uma metodologia, diante do exposto, entende-se que o PMBOK (2008) é um eficaz instrumento de gestão de recursos em torno de objetivos pré-estabelecidos, que direciona as atividades necessárias a um correto gerenciamento de projetos, de forma que as organizações possam aumentar suas chances de sucesso na implementação dos mesmos. As boas práticas sugeridas

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pelo PMBOK (2008) constituem-se como parâmetros, cabendo às organizações selecionar aquelas que melhor se adequam a sua realidade e complexidade. 2.2. GERENCIAMENTO DE RISCOS

2.2.1. Risco

De acordo com o PMBOK (2008), risco é um evento futuro, uma condição incerta que, de ocorrência discreta ou distante, pode causar impactos, positivos ou negativos, em pelo menos um objetivo do projeto, como escopo, custo e prazo. A manifestação deste evento futuro no presente, da origem a um problema. O risco surge a partir do momento em que um projeto é concebido. É característica inerente ao mesmo, e tem origem na incerteza existente, dado que um projeto é único e diferente de tudo o que já foi feito. O conceito de incerteza está intimamente ligado à disponibilidade de informações para a tomada de decisões. Para Kerzner (2006), risco é uma função entre a probabilidade e a consequência em não se atingir um objetivo do projeto. Segundo o autor, risco envolve a probabilidade de malogro. Considerando os cenários de incerteza como causa dos riscos, o aturo expõe que nos casos de eventos futuros incertos que sejam favoráveis, os mesmos devem ser chamados de oportunidades. Os eventos de risco de projeto, conforme abordados, podem ser classificados dependendo do impacto, da seguinte forma:  Eventos futuros favoráveis – Oportunidades;  Eventos futuros adversos – Ameaças (risco).

Desta forma, os conceitos expostos pelo PMBOK (2008) e por Kerzner (2006) convergem quanto à ideia de que os riscos são oriundos de eventos incertos, todavia para Kerzner (2006), apenas os eventos incertos de impactos negativos aos objetivos do projeto devem ser tratados como risco.

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Apesar de ter o PMBOK (2008) como principal base teórica, será adotado o conceito de risco exposto por Kerzner (2006), que considera risco como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, tal qual é o mais próximo da problemática exposta neste trabalho.

2.2.2. Conceito

O gerenciamento de riscos é uma das áreas de concentração do conhecimento do gerenciamento de projetos, responsável por tratar das incertezas encontradas em qualquer cenário de projetos (PMBOK, 2008). Para ter sucesso em um projeto, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento de riscos. Avançar no projeto sem este foco potencializa o impacto que um risco realizado possa ter sobre os objetivos do projeto, podendo leva-lo até o fracasso. Os impactos causados em qualquer um dos objetivos do projeto como prazo e custo, decorrentes às incertezas do projeto, podem afetar outros objetivos. A relação entre estes objetivos ocorre de tal forma que se algum deles for alterado, pelo menos um dos outros objetivos serão afetados, sendo parte do conceito de gerenciamento de riscos a resposta a estas incertezas. As organizações estão dispostas a aceitar vários graus de risco, o que é chamado de tolerância ao risco, desde que a ameaça oriunda de um risco no projeto esteja dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumi-lo. O gerenciamento de riscos (PMBOK, 2008) é composto por seis processos, dispostos da seguinte forma:  Planejamento do gerenciamento de riscos;  Identificação de riscos;  Análise qualitativa de riscos;  Análise quantitativa de riscos;

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 Planejamento de respostas aos riscos;  Monitoramento e controle de riscos. 2.2.3. Planejamento do Gerenciamento de Riscos

O processo de planejamento e do gerenciamento de riscos tende a refutar, prescrever e esclarecer em quais condições básicas serão conduzidos os riscos do projeto. Deve abordar a relevância do gerenciamento de risco, que garante que o grau, o tipo e a visibilidade das premissas de risco sejam proporcionais tanto aos riscos como a importância do projeto para a organização, bem como a atuação que será desempenhada ao longo do mesmo, tornando comum à equipe do projeto a prioridade e importância da gestão de riscos para a evolução do projeto. Neste processo se estabelece, de forma organizada, a documentação que será utilizada no decorrer do gerenciamento de riscos, utilizando estratégias dirimíveis e interativas. São dispostas as composições e metodologias com o intuito de identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos do projeto, possibilitando o reconhecimento de mudanças. Os processos subsequentes a este, que serão apresentados ao longo deste capítulo, estão diretamente ligados a este, que devem possuir as metodologias definidas para aplicação durante todo o gerenciamento de risco, deixando claro para todos os envolvidos como os processos deverão ser desenvolvidos. Através de reuniões e análises de planejamento, alguns elementos importantes são desenvolvidos nesta etapa, como a Estrutura Analítica de Riscos (EAR), as definições de probabilidade e impacto dos riscos e a matriz de probabilidade de risco. Esta matriz é utilizada nos processos seguintes, classificando e quantificando os riscos, determinando os riscos que terão maior atenção.

2.2.4. Identificação de Riscos

A identificação de riscos é o processo que determina os riscos que podem afetar o projeto e que são críticos para se alcançar os objetivos estabelecidos, como

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escopo, prazo e custo, através da identificação e documentação de suas características. O formato de identificação e documentação de riscos deve ser consistente para garantir a possibilidade de comparar o efeito relativo de um evento de risco com outros no projeto. Por se tratar de um processo interativo, que ocorre ao longo do projeto, a identificação de um risco pode gerar o surgimento ou o conhecimento de novos riscos associados ao projeto. O processo de identificação de riscos, de forma normal, pode conduzir a organização a uma análise qualitativa ou quantitativa de riscos. Das principais ferramentas e técnicas utilizadas neste processo listadas no PMBOK (2008), podemos destacar:  Brainstorming;  Reuniões e entrevistas;  Opinião especializada;  Fluxograma;  Análise de cenários.

O brainstorming é uma ferramenta da qualidade, no qual grupos de pessoas lançam ideias de forma livre, buscando pela diversidade de opiniões, baseado num processo criativo, em uma atmosfera sem inibições (Junior, 2005 apud Santos, Ceccato e Michelon, 2011), sobre um tema específico. Em seguida, são listados todos os riscos levantados para que, ao fim do processo, sejam julgadas as consistências ou aplicabilidade de cada informação. Reuniões e entrevistas com pessoas mais experientes, que tenham informações de projetos passados, facilitam o processo de identificação de riscos. Quando combinado com a opinião de especialistas, que possuem respaldo sobre o assunto, estas ferramentas se mostram concomitantes, potencializando a confiabilidade dos dados levantados. Um fluxograma é uma técnica mais detalhada de diagramas de entrada e saída, utilizados para identificar os principais elementos de um processo, gerando uma

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compreensão detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre. Seu propósito é garantir que todos os diferentes estágios nos processos de fluxo sejam mapeados, dando uma visão geral do processo, e que todos esses estágios estejam de algum modo em sequência lógica (Slack, Chambers e Johnston, 2002). Cada estágio no fluxo de processo é identificado da seguinte maneira:  Uma ação de algum tipo – registrada em forma de retângulo;  Uma questão / decisão – registrada em forma de losango.

A figura 4 elucida o layout proposto por um fluxograma:

Figura 4: Exemplo de fluxograma Fonte: Elaborado pelo Autor

A análise de cenário é baseada na análise SWOT, ferramenta da qualidade que examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidade e ameaças, a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados. Estes fatores são, de modo geral, identificados por meio do brainstorming, enfatizando a característica concomitante das técnicas e ferramentas do processo de identificação de riscos (PMBOK, 2008). Ao final do processo de identificação dos riscos, é importante que todos os riscos identificados e documentados sejam apresentados junto a uma análise prévia

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de suas causas raízes, ou pelo menos que essas causas estejam identificadas e associadas. Os riscos identificados podem ser descritos em uma estrutura simples, contendo o evento de risco que causa determinado impacto ou a causa que origina determinado evento, conduzindo a um deliberado efeito.

2.2.5. Análise Qualitativa de Riscos

A análise qualitativa de riscos é o processo de priorização dos riscos para o projeto, através da análise e razão entre a probabilidade de realização de um evento de risco e o impacto gerado pela manifestação do mesmo. A análise qualitativa de riscos busca estabelecer padrões de relacionamento entre os riscos identificados, tais quais, depois de listados e analisados, recebem uma classificação em virtude da relação entre sua probabilidade de manifestação e o impacto causado (PMBOK, 2008). Utilizando uma escala nominal ou descritiva, o processo é aplicado em todos os riscos identificados, que posteriormente são classificados conforme sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto caso o mesmo se manifeste, bem como o apetite organizacional em relação à tolerância ao risco, de forma a priorizar, por ordem de importância, os riscos e as estratégias de combate a estes. O nível de probabilidade de cada risco e seu impacto nos objetivos do projeto são avaliados em entrevistas ou reuniões com participantes relacionados por sua familiaridade com as categorias de riscos identificados. Para se avaliar a importância e prioridade de atenção de cada risco, utiliza-se, de forma normal, uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e impacto. Essa matriz esclarece as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos, como de prioridade baixa, moderada ou alta, sem a necessidade de apresentar valores numéricos, conforme tabela 2:

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Impacto

Probabilidade Baixo

Moderado

Alto

Alto

Alto/Baixo

Alto/Médio

Alto/Alto

Moderado

Médio/Baixo

Médio/Médio

Médio/Alto

Baixo

Baixo/Baixo

Baixo/Médio

Baixo/Alto

Tabela 2: Matriz de probabilidade e impacto Fonte: Adaptado de PMBOK (2008) e Ferreira (2010)

Conforme exposto, quanto mais escuro for a classificação na tabela, maiores serão os riscos. A partir da matriz de probabilidade e impacto são determinadas as estratégias de risco, conforme a prioridade de cada um.

2.2.6. Análise Quantitativa de Riscos

De forma semelhante à análise qualitativa, o processo de análise quantitativo de riscos busca uma classificação dos riscos, analisando numericamente o efeito destes nos objetivos do projeto. Por ter que transformar informações subjetivas em números, o processo de análise quantitativo é muito mais complexo ao processo qualitativo. Porém, seus resultados são muito mais precisos, gerando importantes informações para a revisão dos objetivos do projeto, como prazo e custo. A disponibilidade de tempo e orçamento determinará qual o melhor processo a ser usado em um projeto específico, tendo em vista que a análise qualitativa é menos pesada do que a quantitativa, partindo apenas da percepção geral dos envolvidos no processo.

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2.2.7. Planejamento de Respostas aos Riscos

Planejamento de respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações em resposta aos riscos identificados e classificados como relevantes, com o objetivo de reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O processo aborda os riscos pela prioridade, providenciando recursos e atividades ao previsto ou simplesmente um monitoramento. As respostas planejadas devem ser oportunas, ser realistas dentro do contexto do projeto, ser adequadas à relevância do risco e ter eficácia na execução para atender ao desafio. Das ações de resposta ao risco classificadas pelo PMBOK (2008), duas são oportunas à temática deste trabalho:  Eliminação de riscos;  Mitigação de riscos;  Transferência de riscos.

A eliminação de riscos envolve a remoção total da ameaça. Os riscos que surgem no início do projeto podem ser contidos esclarecendo requisitos, modificando ou adaptando processos e operações, obtendo informações através do conhecimento de especialistas ou até mesmos melhorando a comunicação. A mitigação de riscos é direcionada a reduzir a probabilidade ou impacto de um evento de risco. Como alguns riscos não podem ser evitados, a exemplo daqueles associados às condições climáticas, adotar ações antecipadas para minimizar os impactos de um risco realizado no projeto é mais eficaz do que tentar reparar o dano depois da manifestação do risco. Transferência de risco envolve o compartilhamento dos riscos da organização para outra, apenas daqueles que podem ser transferidos. Neste caso, a responsabilidade de resposta à manifestação de um risco passa para um terceiro, o que não elimina a existência do risco.

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A opinião fornecida por especialistas acrescenta uma visão ampliada do processo, ajudando na definição da resposta/ação adequada ao tipo de risco identificado. Todas estas decisões contratuais relacionadas ao risco, como mitigação ou transferência, estão intimamente ligadas à tolerância ao risco da organização. Para os riscos que não podem ser mitigados ou transferidos, ou os que o custo da resposta é muito elevado, a organização pode tolerá-los. Ainda assim, as ações acima sugeridas ainda são recomendadas.

2.2.8. Monitoramento e Controle de Riscos

O processo de monitoramento e controle de riscos é responsável pelo acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto, tendo em vista que, ao longo de todo o projeto, a preocupação com o risco não diminui. A eficácia das ações implantadas em resposta aos riscos identificados é avaliada através da medição de desempenho técnico que, através de medidas quantificáveis e objetivas, compara os resultados reais com os previstos. Qualquer desvio positivo ou negativo nesta análise ajuda a identificar o grau de sucesso da ação adotada. Todos os processos de gerenciamento de riscos produzem importantes informações que podem e devem ser capturadas nos ativos de processos organizacionais, o que possibilita o uso das mesmas em projetos futuros. Dentre os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados, podemos citar os modelos de gerenciamento dos riscos, como a matriz de probabilidade, a estrutura analítica dos riscos e impacto e o registro dos riscos, além das lições aprendidas das atividades de gerenciamento dos riscos do projeto.

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2.3. TUBULAÇÕES INDUSTRIAIS

2.3.1. Conceito

Tubos são condutos rígidos e fechados, apresentam-se como cilindros ocos, de seção circular, destinados principalmente ao transporte de fluidos (Teles, 2001). Tubulação é o conjunto de tubos e acessórios, como flange, válvulas etc. Tem sua existência fundamentada na necessidade de transportar materiais capazes de escoar, entre os pontos de geração ou armazenamento de fluido, devido a distancia entre estes (Teles, 2001). Essenciais para o funcionamento de indústrias, principalmente nas indústrias de processo, como refinarias, a presença de tubulações é imprescindível para o funcionamento das mesmas, pois se constituem como os meios físicos de ligação entre os vários elementos por onde circulam os fluidos de processo e utilidades, dentre eles, vasos de pressão, reatores, tanques, bombas, trocador de calor etc. Em média, o valor das tubulações nessas indústrias representa entre 20 e 25% do custo total da instalação industrial, enquanto o projeto de tubulação industrial corresponde a 20% do custo total do projeto.

2.3.2. Classificação de tubulações quanto ao emprego

Existem vários tipos de empregos de tubulações nas indústrias. Os mais usuais são classificados da seguinte forma, conforme emprego (Teles, 2001):

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Figura 5: Tipos de emprego de tubulações industriais Fonte: Adaptado de Teles (2001)

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As tubulações de processo transportam os fluidos que constituem a finalidade básica da indústria, como tubulações de óleos em refinarias, terminais e instalações de armazenagem, tubulações de produtos químicos em indústrias farmacêuticas etc. As tubulações de utilidades auxiliam no funcionamento da indústria propriamente dita. Também podem ser utilizadas para outras finalidades normais ou eventuais, como limpeza, manutenção, combate a incêndio etc. Redes de água doce, salgada, redes de vapor, condensado ou ar comprimido são exemplos de tubulações de utilidades. As tubulações de instrumentação não são utilizadas para o transporte de fluidos. Isto porque sua utilidade está na transmissão de sinais para controle de instrumentos, como válvulas motorizadas, instrumentos automáticos etc. Da mesma forma que as tubulações de instrumentação, as tubulações de transmissão hidráulica não se destinam ao transporte de fluidos. Estas utilizam líquidos sob pressão para comandos e servomecanismos hidráulicos. As tubulações de drenagem são responsáveis pela coleta e direcionamento de diversos efluentes fluidos de uma instalação industrial. Por conduzir uma variedade grande de fluidos e frequentemente mal definidos, estas tubulações não são classificadas como tubulações de utilidades. As tubulações de transporte são utilizadas para o escoamento de líquidos e gases a longas distâncias, fora de instalações industriais. Podemos citar como exemplos, adutoras de água, tubulações de transporte de óleos e gases, também chamados de oleodutos e gasodutos, além de coletores de drenagem. As tubulações de distribuição são redes ramificadas fora de instalações industriais e são divididas em dois tipos, conforme sentido do fluxo. Quando o fluxo se dá em direção às extremidades dos ramais, tem como característica a distribuição de água, vapor etc., propriamente dita. Quando o fluxo se dá em direção à linha tronco, sua característica passa a ser de coleta.

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2.3.3. Classificação de tubulações dentro dos limites de uma instalação industrial

Na prática de projetos industriais, por serem as tubulações os principais meios físicos de ligação de todos os elementos entre os quais ocorre o escoamento dos fluidos, o projeto e traçado das tubulações são intimamente ligados à disposição das diversas construções e equipamentos em uma instalação industrial. Existem duas classificações de tubulações que variam de acordo com o arranjo e o layout da planta industrial:  Tubulações em áreas de processo (tubulações on-site);  Tubulações em áreas externas (tubulações off-site).

Tubulações on-site ficam no interior de unidades de processo, onde ocorrem as transformações físicas e químicas dos fluidos transportados. Devido a grande densidade de tubulações e equipamentos, as áreas de processo, que de forma relativa costumam ser pequenas, se tornam áreas de intenso congestionamento. A necessidade de operação e manutenção, aliado às normas de segurança do trabalho, exigem de forma constante a facilidade de movimentação de pessoas e veículos (Teles, 2001). Tubulações off-site são tubulações fora dos limites de uma área de processo, voltadas principalmente à interligação de destas áreas e áreas de armazenagem (Teles, 2001). As tubulações externas, por se localizarem em áreas extensas que não dispõem de uma alta densidade de equipamentos, correm descongestionadas. São em geral, dispostas formando grupos de tubos paralelos sobre suportes de pequena altura (dormentes). Estes grupos correm segundo uma das direções ortogonais de projeto, sempre ao longo de uma rua ou avenida. O grupo paralelo de tubos fica abaixo do nível do piso, dentro de uma trincheira (pipe way), mais conhecida pela denominação tubovia. As tubovias com largura de até 15 metros são dispostas na margem de uma rua; para larguras maiores, deve-se colocar a tubovia no centro da rua, entre as

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pistas de mão e contramão, para facilitar o acesso para montagem e manutenção das tubulações. Os processos de tubulação podem ser divididos em três fases: projeto, fabricação e montagem.

2.3.4. Projeto de tubulação

O projeto de uma rede ou um sistema de tubulação pode ser um projeto isolado ou integrado a outros projetos de várias especialidades. É uma parte importante do projeto global, tendo em vista que o gasto com homens-hora chega a atingir 45 a 60% do total previsto (Teles, 2001). De forma abreviada, todo projeto de tubulação busca os seguintes objetivos:  Conduzir determinada vazão de fluxo entre dois pontos com a menor perda de carga;  Conseguir um traçado e detalhamento tais quais as tensões internas na tubulação estejam dentro dos limites admissíveis;  Garantir uma operação segura e confiável;  Permitir que todos os trabalhos sejam executados com o máximo de facilidade e segurança; e  Encontrar o mínimo custo de construção, operação e manutenção.

A identificação de todos os elementos de projetos industriais é necessária para a execução de desenhos e cálculos e, posteriormente, facilitar a construção e operação da instalação. Por isto, é prática comum adotar-se uma sistemática de identificação para os elementos de um sistema, individualizando cada um. A identificação de tubulações industriais costuma ser constituída pela junção de várias informações em formato de siglas, pertinente às propriedades da tubulação, formando uma única nomenclatura. Estas informações pertinentes são:  Diâmetro nominal do tubo;

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 Indicação do tipo de fluido;  Indicação da área de aplicação;  Número de ordem;  Indicação da especificação do material.

A figura 6 apresenta um exemplo real da junção destas siglas, formando uma única nomenclatura:

Figura 6: Codificação para identificação de linhas de tubulações industriais Fonte: Elaborado pelo Autor

Cabe frisar que quando uma tubulação muda de diâmetro, classe de fluido ou especificação de material, esta deve receber uma nova nomenclatura.

2.3.4.1.

Desenhos de tubulações

Um projeto de tubulações industriais é composto, de forma normal, pelos seguintes tipos principais de desenhos de tubulações (Teles, 2001):  Fluxograma (flow-sheets);  Plantas de tubulação (piping plans);  Desenhos isométricos;  Desenhos de detalhes de fabricação, desenhos de suportes, dentre outros.

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Os fluxogramas são desenhos esquemáticos e tem por finalidade mostrar o funcionamento de um sistema constituído por diversos elementos. Além de serem feitos sem escala, eles não são destinados a nenhum efeito de fabricação ou montagem. Dois tipos gerais são comumente utilizados:  Fluxogramas de processo (process flow-sheet), preparados na fase inicial do projeto, mostrando apenas os elementos que façam parte ou sejam essenciais aos principais circuitos do processo;  Fluxogramas mecânicos ou de detalhamento (engineering flow-sheet), preparados em fase mais adiantada do projeto, mostrando detalhada e individualmente, todos os elementos do processo, sendo uma extensão dos fluxogramas de processo.

Plantas de tubulação são desenhos em escala que contém todas as tubulações de uma determinada área com suas respectivas identificações, contendo também os limites de bateria. Para tubulações off-site, que em geral são longas, o desenho das plantas são feitos em escala pequena, destacando em escala maior, apenas as áreas onde hajam acidentes, como um grupo de válvulas ou derivações, curvas de expansão etc. Os desenhos isométricos são feitos em perspectiva isométrica, sem escala; para cada tubulação individual é feito um desenho. Nunca se deve representar duas tubulações de áreas diferentes em um mesmo isométrico. Quando uma tubulação é muito longa, é prática comum subdividi-la em diferentes desenhos isométricos sucessivos. De elevada importância para a parte exequível do projeto, os isométricos devem conter obrigatoriamente e em detalhe, todos os componentes e dimensões das tubulações, informações pertinentes para o levantamento dos materiais necessários para a fabricação e montagem das tubulações. Estas dimensões envolvem comprimento de trechos retos, raios de curvatura, localização e orientação de todos os locais de válvulas e suportes etc. Fora os tipos de desenhos citados, um projeto de tubulação conta com outros desenhos, como os de detalhamento de fabricação, feitos em escala com todas as

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dimensões e detalhes, instruindo para a correta execução dos itens; desenhos de suportes, feitos em escala contendo todos os detalhes e informações necessários à fabricação dessas peças. Além dos desenhos, um projeto de tubulação industrial é composto por outros documentos em formato de listas e tabelas, como a lista de linhas, documento em formato de tabela que contempla todas as informações possíveis de uma tubulação e a lista de suportes, documento em formato de catálogo que figuram todos os desenhos de detalhes típicos com suas respectivas informações, como quantidade, classe etc., de cada tipo de suporte existente no contrato, além de especificações de fabricação e montagem e de inspeção, que descrevem as normas e exigências adicionais a serem obedecidas em todas as fases dos processos, como recebimento de preparação do material, montagem, soldagem etc.

2.3.5. Fabricação de spool

Para simplificar o processo de montagem de tubulações industriais, reduzindo ao mínimo a soldagem e montagem no local da obra, é usual fazer-se o que se denomina fabricação de spool, que consiste na montagem prévia de subconjuntos compostos de um certo número de pedaços de tubo reto e de conexões (flanges, curvas, reduções etc.) que integram um isométrico (Teles, 2001), recebendo um número de ordem conforme figura 7. As emendas entre os materiais que inteiram um spool são soldas de fabricação. Estas soldas podem ser feitas em oficinas fora do local da montagem do spool ou no próprio local da montagem. Um pipe-shop, ou oficina de campo, é o local onde pode ser feita a fabricação de spool. Por ser um local fechado, com todas as variáveis de clima e tempo controladas, os trabalhos realizados em um pipe-shop apresentam maior rendimento, maior agilidade e maior segurança se comparados com os trabalhos realizados no campo (Teles, 2001).

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Figura 7: Exemplo de isométrico divido em três spools distintos Fonte: Consórcio Ipojuca Interligações

Nos trechos de tubulação contendo apenas tubos retos unidos através de soldas de campo, cada tubo reto é empiricamente conhecido como spool trecho reto. Em montagens grandes, onde se tem uma série de spools trechos retos a serem montados, uma possível alternativa para diminuir o trabalho em campo é a fabricação de tramos de tubulação, que consiste na união de dois spools trechos retos, geralmente com 12 metros de comprimento, formando uma única peça com 24 metros de comprimento. A principal característica deste processo é que solda que inicialmente seria realizada em campo é realizada no ambiente controlado de uma oficina. Ou seja, um tramo, que é a união de dois spools trechos retos, é também um spool de fabricação. Porém, para se utilizar esta alternativa, assim como em spools de fabricação, é necessário analisar questões como capacidade produtiva, logística e os fatores que afetam a produtividade no processo de fabricação, como o formato, o comprimento e o diâmetro de um spool. Para Mosayebi et. al. (2012), spools com poucos componentes e em linha reta, sem ângulos, são considerados simples, de fácil fabricação. Spools que apresentam uma configuração com muitos componentes e vários ângulos são considerados spools complexos, de fabricação mais trabalhosa. A complexidade de um spool é

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diretamente proporcional ao consumo de recursos e aos erros de fabricação que levam ao retrabalho e, em casos raros, a re-fabricação do spool. Ainda segundo Mosayebi et. al. (2012), de acordo com seu comprimento, spools podem ser classificados em três categorias:  Spools curtos – com comprimento até 12 metros;  Spools médios – com comprimento entre 12 e 21 metros;  Spools longos – com comprimento maior que 21 metros.

Spools curtos não apresentam dificuldades para posicionar os materiais nas estações de soldagem. Por sua vez, spools médios podem apresentar certa dificuldade durante o encaixe e posicionamento de seus componentes nas estações de soldagem, afetando em até 10% a produtividade geral. Já spools longos, que requerem maiores estações de soldagem e cujo manuseio de seus materiais demanda maior tempo para posicioná-los, podem afetar a produtividade em até 20%. Por fim, Mosayebi et. at. (2012) identifica que o diâmetro, uma das melhores formas de se classificar e identificar spools, presente até mesmo na identificação da linha, é um fator que afeta o fluxo de trabalho de fabricação conforme a seguinte classificação:  Spool pequeno – com diâmetro inferior ou igual a 2” (duas polegadas);  Spool médio – com diâmetro superior a 2” (duas polegadas) e inferior ou igual a 12” (doze polegadas);  Spool médio-grande – com diâmetro superior a 12” (doze polegadas) e inferior ou igual a 24” (vinte e quatro polegadas);  Spool grande – com diâmetro superior a 24” (vinte e quatro polegadas).

A produtividade de spools pequenos, se comparado aos outros diâmetros, é pequena devido à quantidade de tempo gasto para manusear os materiais até a estação. Spools médios e médio-grandes geralmente requerem apenas uma máquina de carga básica para manejo, apresentando um processo relativamente

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mais produtivo. O manuseio de spools grandes requer atenção e tempo, além de uma ou mais máquinas de carga. Durante o manejo destes materiais até a estação de soldagem, a produtividade de solda fica mais tempo parada se comparado aos outros diâmetros, o que torna o processo relativamente menos produtivo. Outros fatores que afetam o processo de fabricação de spool, como o layout da oficina, a sequência de acoplamento de materiais e a padronização de spools fabricados podem ser consultados nos artigos de Wang et. al. (2009), Hu & Mohamed (2011) e Tommelein (2006), respectivamente.

2.3.6. Montagem de spool

O processo de montagem de tubulação industrial lida com spools e seus acessórios (válvulas, instrumentos, suportes). Por se tratar de um ambiente onde existem variáveis incontroláveis, como clima e tempo, a redução da quantidade de soldas torna o processo mais produtivo, deixando apenas as soldas de campo para serem executadas na montagem. É importante procurar que as soldas de campo fiquem tanto quanto possível em locais de fácil acesso, para melhor execução. É necessário observar que em qualquer serviço de montagem de spool, todas as normas de segurança devem ser obedecidas para se evitar acidentes (Teles, 2001). Em grandes projetos de tubulação industrial, principalmente em locais com intenso congestionamento de componentes, a programação da sequência de montagem de spools é de fundamental importância para evitar que o lançamento de determinados spools tornem inacessível à colocação de outros. De modo geral, deve começar pela montagem de spools de grande diâmetro, de acordo com a elevação em relação ao solo, escolhendo-se uma sequência progressiva de acordo com o sentido de fluxo ou número de ordem. A figura 8 mostra o exemplo de uma tubovia com uma grande quantidade de linhas de tubulação industrial, o que caracterizaria um congestionamento de componentes.

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Figura 8: Congestionamento de linhas em uma tubovia Fonte: Consórcio Ipojuca Interligações

Todos os spools devem ser colocados em suas exatas posições de montagem, depois de alinhados e nivelados, devendo sua locação de acordo com coordenadas em planta, ser cuidadosamente verificada por meio de instrumentos topográficos, corrigindo-se qualquer erro dimensional, mantendo-os desta forma até a conclusão de todas as soldas (Teles, 2001). Antes de ser iniciada a montagem de spools, é ideal que o sistema de suportes do mesmo esteja pronto, alinhado e nivelado, para diminuir ao mínimo possível a necessidade de locação de suportes provisórios, de tal forma que este se apoie por igual em todos os pontos, eliminando tensões mecânicas imprevistas (Teles, 2001). É importante que em nenhuma ocasião durante a montagem de spools se tenham peças em posição não suportada, fazendo peso ou introduzindo momentos sobre bocais de tanques, vasos, bombas, válvulas etc. Esses esforços, ainda que exercidos por um mínimo de tempo possível, podem causar danos consideráveis a todo o conjunto.

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2.4. LOGÍSTICA

Logística é o termo utilizado para caracterizar um conjunto de atividades relacionadas à aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos (Ballou, 2009). Disponibilizar produtos e serviços na hora certa e no momento em que são desejados, com qualidade e baixo custo, este é o objetivo da logística (Novaes, 2007). Presente na alta administração das organizações, a logística, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem, explora como a administração pode fornecer melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição, visando facilitar o fluxo de produtos (Ballou, 2009). Para Novaes (2007), a logística não se atem apenas aos aspectos físicos, como transporte, estoque e armazenagem. Para o autor, logística envolve a interação destes com outros aspectos, como aspectos informacionais e gerenciais, nos quais se destacam o processamento de dados e os processos de controle gerenciais. Obter eficiência na cadeia logística significa o alcance de grandes vantagens competitivas (Bowersox e Closs, 2007). Uma das principais funções logísticas é o transporte. De forma simples, transporte significa deslocar pessoas, objetos ou cargas de um lugar para outro. É o elo que permite a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível (Ballou, 2009). As formas de transporte são caracterizadas como modais de transporte. Dentre os modais mais utilizados, destaca-se o modal rodoviário, que consiste no transporte de cargas, pessoas ou equipamentos através de veículos, como caminhões, ônibus, carretas e outros, por estradas e rodovias (Ballou, 2009). O sequenciamento de atividades é a ordem em que as tarefas deverão ser executadas. Para o armazenamento de materiais, dois tipos de sequenciamento são usualmente escolhidos por razões práticas: FIFO (First In First Out) que significa que o primeiro material a ser estocado é o primeiro que sai e o LIFO (Last In First Out) no qual o último material estocado é o primeiro a ser despachado (Slack et. al., 2002).

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2.5. TERCEIRIZAÇÃO

Terceirização, conforme Polônio (2000), é o processo de transferência para terceiros (pessoa física ou jurídica), de atividades secundárias da organização, resultante da busca incessante por redução de custos e melhoria de qualidade, uma vez que, apoiada na especialização da terceirizada, a organização pode concentrar suas energias nas atividades principais. Para Queiroz (1998, apud Giovanela e Haerthel, 2009), terceirização é uma técnica administrativa que libera o estabelecimento à sua atividade-fim, permitindo a organização focar nos objetivos do projeto. Barroz (2002 apud Giovanela e Haerthel, 2009) incrementa dizendo que como objetivo principal, a contratação de um terceirizado especializado é buscar por inovação e melhoria de processos, além de redução de custos. Polônio (2000) argumenta que o objetivo do processo de terceirização é desvincular da organização as atividades consideradas secundárias, permitindo maior concentração de energias e criatividades nas atividades essenciais à empresa. Com isto, almeja-se alcançar maior eficiência e qualidade no produto final. Para Silva, Santos e Santos (2006) a terceirização é a melhor saída para uma organização que decide reduzir custos, otimizar tempo de processamento e melhorar a qualidade, para atingir maior eficiência e eficácia através de seus processos secundários. Ainda segundo o autor, os resultados positivos oriundos da terceirização podem alcançar o mais elevado patamar, ao ponto de se converterem em valor para a empresa, graças à aplicação de recursos na estrutura de apoio para execução das atividades secundárias e a liberação de tempo às demais unidades de negócio para as atividades primárias. Queiroz (1998, apud Giovanela e Haerthel, 2009) argumenta que são várias as consequências positivas da terceirização dentre elas o aumento da flexibilidade das empresas, maior especialização e eficácia na prestação de serviços, incrementa a produtividade, amenização da estrutura organizacional, além de promover uma significativa economia de recursos humanos, materiais, equipamentos, até econômicos e financeiros.

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Barros (2002, apud Giovanela e Haerthel, 2009) vê na terceirização, uma vantagem para a organização, tendo em vista que, a empresa terceirizada tem como foco principal de sua existência, a execução de atividades consideradas secundárias. Por isto são capazes de oferecer um alto grau de especialização para execução de tais atividades. Contudo, Leiria (1995, apud Giovanela e Haerthel, 2009) alerta sobre alguns aspectos negativos da terceirização, como a má escolha de parceiros, a má administração dos processos e perda da independência executiva da organização, quando esta fica cada vez mais dependente de terceiros.

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3. METODOLOGIA

Neste capítulo serão apresentados os caminhos utilizados para se alcançar os objetivos e resolver o problema, explicando o porquê, como, onde, quando e quais dados foram coletados. De forma primeira, justificar-se-á a opção escolhida, identificando a estrutura metodológica adotada. Por fim, será apresentada a metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho, demonstrando todas as suas etapas e desdobramentos. Antes de delinear as estruturas metodológicas, é importante explanar sobre o cerne de uma monografia. A princípio, toda e qualquer pessoa pode desenvolver uma pesquisa científica. Todavia, nem todas conseguem provar que suas pesquisas serão úteis e com resultados relevantes para a sociedade. Para Vergara (2004, p. 21), o que se espera de uma monografia é uma resposta a um problema científico, expressando descobertas verdadeiras através de provas, sendo estas, a comprovação do que se distingue o científico, daquele que não o é. Oliveira (1999, apud Teixeira, 2010, p. 7) considera monografia como um trabalho que organiza informações e observações, procura relações e regularidades entre elas, indaga sobre seus porquês e utiliza, de forma inteligente, da leitura e experiência do pesquisador. De acordo com Severino (2007, p.200), pode-se considerar monografia aquele trabalho que minimiza abordagens a um único assunto, a um único problema, com um tratamento estruturado, devidamente especificado e delimitado, que se caracteriza mais pela unicidade e delimitação do tema e pela profundidade do tratamento a que sua eventual extensão, generalidade ou valor didático. Discursado sobre o cerne deste trabalho, apresenta-se a estrutura metodológica utilizada no mesmo.

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3.1. ESTRUTURA METODOLÓGICA

A estrutura metodológica utilizada neste trabalho é apresentada na ilustração abaixo:

Figura 9: Estrutura metodológica do trabalho Fonte: Elaborado pelo Autor

Esta monografia segue um paradigma fenomenológico. Partindo-se da premissa de que algo só pode ser entendido a partir do ponto de vista das pessoas que o estão vivendo e experimentando; tem, portanto, caráter transcendental, subjetivo. O pesquisador obtém os dados de que necessita de tudo aquilo que lhe permita refletir sobre processos e interações, sendo possível captar a essência dos fatos para abstrair conhecimento e significados (Vergara, 2004). A pesquisa possui natureza aplicada, motivada fundamentalmente pela necessidade e anseios em solucionar problemas concretos existentes da sociedade (Abrantes, 2007). Tem por objetivo ser exploratória e descritiva. Exploratória, pois faz a primeira aproximação ao tema, tendo em vista que não há nenhum estudo anterior em que se

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possa buscar informações sobre o problema ou o objetivo de estudo a ser pesquisado. Descritiva, pois envolve a avaliação de um fenômeno para defini-lo de maneira ampla. A pesquisa descritiva é utilizada para identificar e obter informações sobre as características de um determinado problema (Collis e Hussey, 2005). As fontes de dados adotadas para embasar este trabalho, divergem quanto à origem e os tipos de dados. Enquanto a fonte empírica coleta os dados na origem dos fenômenos, extraindo dados originais em campo, motivo este que a classifica como fonte de dados primária, a fonte bibliográfica, como o próprio nome sugere, busca informações em livros, documentos, artigos, dentre outros, sendo assim chamada de fonte secundária de dados (Collis e Hussey, 2005). Os dados extraídos destas fontes foram distribuídos em forma de capítulos. Os dados secundários deram origem ao capítulo três, fundamentação teórica; os dados primários, ao capítulo quatro, estudo de caso. Esta monografia segue o método de estudo de caso, uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo, implicando em uma única unidade de análise. Uma unidade de análise, conforme Yin (2001) “é o tipo de caso ao qual as variáveis ou fenômenos sendo estudados e o problema de pesquisa se referem, e sobre o qual se coletam e analisam dados”. Um estudo de caso, tem por objetivo esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, a causa pela qual foram tomadas, como foram executadas e com quais resultados (Schramm, 1971 apud Yin, 2001), pois o método progride apenas quando acompanhado pelo pensamento lógico, e não quando é tratado apenas como um esforço mecanicista (Yin, 2001). Envolve coletar informações detalhadas sobre a unidade de análise durante um período de tempo prolongado, tendo em vista obter um conhecimento aprofundado, bem como realizar uma análise generalizante, e não particularizante (Lipset, Trow e Coleman, 1956 apud Yin, 2001). Seguindo o método proposto, a análise das informações coletadas seguem abordagens qualitativa e quantitativa. A abordagem qualitativa, que é mais subjetiva e envolve examinar e refletir as percepções para obter maior entendimento dos fenômenos, enfatizando significados e experiências relacionadas aos mesmos, orientou a coleta de dados nominais, interpretativos, que originou o desenvolvimento do capítulo quatro, estudo de caso. Já a abordagem quantitativa, objetiva por

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natureza e focada na mensuração de variáveis ou ocorrências de fenômenos, que envolve coletar e analisar dados numéricos altamente específicos e precisos segundo regras matemáticas para maior acuidade orientou a coleta de dados numéricos, oriundos dos sistemas de controle de avanço físico e financeiro oficiais do projeto, propiciando a análise e o resultado da estratégia adotada (Collis e Hussey, 2005). O tipo de análise adotada é ligado à abordagem quantitativa de dados. A análise exploratória de dados implica na descrição e apresentação de dados em tabelas e gráficos, através de técnicas que examinam a distribuição de frequência para cada variável. Uma frequência é um valor numérico que representa o numero total de observações para uma variável que está sendo estudada. Uma distribuição de frequência é uma série de frequências agrupadas por ordem em uma tabela ou gráfico (Collis e Hussey, 2005). Tanto gráficos como tabelas são adequados para apresentar e resumir dados de frequência, ajudando a expor ideias e comunicar informações de maneira precisa. As frequências podem ser resumidas calculando a media ou a percentagem. A média, ou media aritmética, descreve de maneira convincente, um conjunto de dados por meio de um único valor, calculado pela seguinte fórmula:

onde:

=

∑

M = a média aritmética x = cada observação n = o número total de observações ∑ = a soma de Uma percentagem é uma estatística que resume os dados descrevendo a proporção ou a parte em cada 100. Calcula-se uma frequência relativa de percentagem utilizando a seguinte fórmula:

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=

∑

onde: F = a frequência relativa de percentagem f = a frequência ∑ = a soma de 3.2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

O procedimento metodológico utilizado neste trabalho é apresentado na ilustração abaixo:

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Figura 10: Procedimento metodológico do trabalho Fonte: Elaborado pelo Autor

A pesquisa foi iniciada a partir da identificação da problemática, em face à experiência do autor. A contextualização desta no cenário macroeconômico foi de fundamental importância para justificar a escolha do tema. Buscou-se então a autorização para utilizar a imagem da empresa case neste trabalho diretamente com o diretor geral de operações. Graças à posição na hierarquia organizacional da

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empresa, o autor gozava de ligeiros contatos com aquele, o que facilitou no desenrolar das permissões. Conseguida as devidas permissões de utilização de imagem e acesso a especialistas da empresa, o estudo engendrou embasamento na revisão bibliográfica, que concederia, principalmente, uma visão geral de todos os princípios e processos da gestão de projetos, do gerenciamento de riscos e de tubulações industriais. Ao mesmo tempo, investigou-se informações sobre a empresa case, suas características, o tipo de contrato praticado, bem como as principais condições que a impeliram a adotar a estratégia de fabricação de tramos de tubulação. O primeiro passo para principiar o mapeamento de processos foi uma entrevista aberta com um dos diretores da empresa Isi Engenharia, detentora do principal software de controle de tubulação utilizado em obras da Petrobras, especialista em tubulação industrial. Nesta, foram feitas perguntas ocasionais, sempre mantendo o foco da mesma e garantindo que todos os aspectos relevantes fossem abordados, voltadas principalmente para a fabricação e montagem de spools, suas principais características, diferenças, vantagens e desvantagens. O uso da técnica brainstorm foi de fundamental importância para o desenvolvimento da entrevista. Com um esboço das principais características empíricas de tubulação industrial, principalmente dos processos de fabricação, logística e montagem de spools, e com uma visão em desenvolvimento de alguns riscos na utilização de tramos de tubulação no projeto, o autor zarpou para a observação direta dos mesmos, com o intuito de conceber um mapeamento de todas as ações observadas. A partir deste mapeamento, a identificação dos riscos inerentes aos processos se daria de forma controlada e organizada. Antes de iniciar o mapeamento dos processos, especialistas da empresa de nível operacional e gerencial foram comunicados sobre este trabalho e, quando logo solicitados,

prontamente

ofereceram

suas

experientes

visões

empíricas

e

processuais do assunto para aumentar a validade do constructo desta monografia. Foi dispensado o uso de uma carta formal de intenções devido à proximidade do autor com os mesmos.

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Partindo de uma visão pré-concebida oriunda da experiência do autor no assunto, a observação direta dos processos de fabricação, logística e montagem de spools compôs o mapeamento dos processos em forma de fluxogramas. Para criar os fluxogramas foi o utilizado o software de planilhas eletrônicas Excel. Com os fluxogramas devidamente modelados, os mesmos foram apresentados e debatidos com os seguintes especialistas do projeto:

 Processos de Fabricação de Spools o Um Gestor Operacional o Um Engenheiro de Planejamento o Um Analista de Processos o Um Supervisor de Planejamento  Processos de Logística o Um Gestor Operacional o Um Engenheiro de Planejamento o Um Analista de Processos  Processos de Soldagem de Spools o Três Gestores Operacionais o Um Supervisor de Planejamento o Dois Técnicos de Planejamento  Processos de Montagem de Spools o Dois Gestores Operacionais o Um Engenheiro de Planejamento o Um Analista de Processos o Dois Técnicos de Planejamento

As abordagens aconteceram em forma de entrevistas abertas, utilizando o brainstorm como principal técnica para comentar e moldar o fluxograma, de modo que o mesmo representasse fidedignamente todos os processos elucidados. Antes da identificação e análise dos riscos, foi elaborada uma matriz para classificar o grau de probabilidade e impacto de riscos, conforme tabela 3 abaixo:

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Impacto

Probabilidade Baixo

Moderado

Alto

Alto

4

7

9

Moderado

2

5

8

Baixo

1

3

6

Tabela 3: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto de riscos Fonte: Elaborado pelo Autor

Para classificação da probabilidade e impacto da matriz, foi utilizada uma escala percentual de 0% a 100% em cada evento de risco, onde para ser considerada baixa, a escala apresenta percentual menor que 40%, considerada moderada com percentual entre 41% e 75% e considerada alta quando apresentar percentual maior que 76%. Estes percentuais balizadores utilizados para classificação representam a probabilidade de um evento acontecer e o impacto que este evento de risco possa ter sobre os objetivos do projeto. Determinada as classificações de probabilidade e impacto, cada risco recebe um valor associado durante a sua análise ao qual permite a identificação de sua probabilidade e impacto. Os riscos classificados entre 1 e 3 são considerados como toleráveis, entre 4 e 6 como moderados e entre 7 e 9 como não-toleráveis. De acordo com o apetite ao risco adotado pela empresa, todos os riscos classificados como não toleráveis deverão receber atenção especial através da execução de planos de ação, a fim de mitigar os efeitos da manifestação dos mesmos no projeto. Todas as demais classificações serão apenas listadas e acompanhadas em futuras revisões do processo. O passo seguinte executado foi à identificação dos riscos existentes nos eventos dos processos mapeados, que pudessem impactar, de forma negativa, os objetivos do projeto. Com o intuito de validar e consolidar todos os riscos identificados, os mesmos foram apresentados a três gestores operacionais para comentários e correções através de entrevistas abertas utilizando a técnica brainstorm.

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Com a listagem dos riscos identificados validada e consolidada pela opinião dos especialistas, partiu-se então para a análise dos riscos. Para tal, todos os riscos foram agrupados e apresentados em uma tabela de classificação que indica o risco identificado, sua descrição, a causa raiz, o processo de tubulação industrial ao qual foi associado, o grau de probabilidade e impacto do risco e o objetivo de projeto afetado. Para os riscos classificados como não toleráveis, é descrito o plano de ação traçado em resposta ao mesmo. A execução, o acompanhamento e controle desta resposta são de responsabilidade do gestor operacional de cada processo de tubulação industrial mapeado e não faz parte do escopo deste trabalho, com ressalva a estratégia de fabricação de tramos de tubulação, principal resposta de mitigação dos riscos que deram origem à problemática desta monografia. Para avaliar o desempenho da estratégia de fabricação de tramos de tubulação no projeto, serão coletados dados de avanço físico e financeiro dos principais softwares de controle do contrato dentro do período que vai do segundo semestre de 2011 (início em julho/2011) até o primeiro semestre de 2013 (final em junho/2013). Através da análise exploratória dos dados de avanço físico, será apresentada a distribuição percentual média do peso total de fabricação de tubulação, que inclui a fabricação de tramo mais a fabricação de spool. Em seguida, será exibida a distribuição percentual média comparativa entre o peso total fabricado de tramo e a fabricação de spool. A análise exploratória dos dados de avanço financeiro apresentará os percentuais que a fabricação de tramos, os processos de fabricação, montagem e revestimento de spool e os demais serviços de construção e montagem representaram para o projeto. Para justificar os índices da fabricação de tramo, será apresentada uma distribuição percentual de avanço por fabricante, encerrando com o comparativo entre a quantidade fabricada pelo CII e por terceiros. Todos os dados serão apresentados em forma gráfica, utilizando o software de planilhas eletrônicas Excel como principal ferramenta. As considerações finais do autor quanto ao conteúdo apresentado concluem o trabalho apresentado.

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4. ESTUDO DE CASO

4.1. A EMPRESA CASE

Presentes em grandes obras de desenvolvimento no país e no mundo, a Queiroz Galvão e a IESA Óleo & Gás constituíram, através de uma parceria empresarial o Consórcio Ipojuca Interligações para executar o projeto de implantação das tubovias de interligações da Refinaria Abreu e Lima, RNEST, localizada no estado de Pernambuco, que consiste no detalhamento do projeto, fornecimento de materiais e equipamentos, construção e montagem, testes, préoperação e operação assistida. A complexidade técnica e o cronograma dos serviços são algumas das características da dimensão do empreendimento que no pico das obras deverá contar com cerca de seis mil integrantes em diversas áreas de atuação. Dimensionando seu campo de atuação na construção civil e pesada, realizando obras de rodovias, barragens, ferrovias, pontes, viadutos, aeroportos, portos, metrôs, edificações, urbanizações e linhas de transmissão de energia elétrica, a Queiroz Galvão se tornou uma das dez maiores empresas privadas do país no ramo da construção, presente hoje em todos os estados brasileiros e em outros países da América Latina, África, Estados Unidos, Canadá e Europa. A IESA Óleo & Gás é uma das mais importantes empresas brasileiras de engenharia, construção e montagem, com forte e sólida atuação no mercado de petróleo e gás. É especialista em serviços na modalidade EPC (Engineering, Procurement and Construction) para as áreas de óleo, gás, química e petroquímica, e está há mais de 40 anos presente nos principais projetos da indústria brasileira. Juntas, estas empresas visualizaram na formação do Consórcio Ipojuca Interligações uma estratégia de médio a longo prazo, cujo sucesso consolida um lastro confiável de competência, que garantirá vantagens diferenciais decisivas no competitivo mercado brasileiro de Óleo & Gás. Com isto, constituíram uma unidade de gestão que alicerça o seu desempenho nos princípios básicos da qualidade, segurança, ética e responsabilidade social.

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4.2. DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO

De face ao procedimento metodológico apresentado, o desenvolvimento do estudo de caso inicia com o mapeamento dos processos de tubulação industrial, seguido pela identificação e análise de riscos e finalizando com a análise dos dados de avanço físico e financeiro.

4.2.1. Mapeamento dos processos de tubulação industrial

Antes de iniciar o mapeamento dos principais processos de tubulação industrial, que são os processos de fabricação e montagem de spools, é necessário elucidar dois processos que integram os mesmos: o processo de soldagem e o processo de logística. O processo de soldagem é meio pelo qual se unem os diferentes materiais que compõem um spool ou unem vários spools que compõem um isométrico. É importante ressaltar que, de forma geral, quando no processo de fabricação de spools, o processo de soldagem une materiais e no processo de montagem de spools, o processo de soldagem une spools. O processo de logística está entre o processo de fabricação de spools e o processo de montagem de spools. Como ilustrado em sua origem epistemológica (Novaes, 2007), o processo de logística é o responsável em disponibilizar o spool fabricado na hora certa e no momento em que são desejados na local de montagem. O processo de logística representa um caminho critico para o processo de montagem de spools, já que se aquela atrasar, esta também sofrerá.

4.2.1.1.

Mapeamento do processo de soldagem

O mapeamento do processo de soldagem foi modelado no fluxograma apresentado abaixo:

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Figura 11: Fluxograma do processo de soldagem Fonte: Elaborado pelo Autor

O processo de soldagem tem início com o corte de tubos ou preparação de matérias na fabricação e preparação de spools na montagem. Quando os tubos estiverem cortados nas medidas necessárias, assim como os outros matérias que compõem um spool na fabricação e spools na linha de montagem, todos passam por um tratamento de superfície da região que será soldada, preparando os chanfros para início das soldas. Esta ação, de forma geral, é executada por lixadores. Com as superfícies preparadas, os materiais são alinhados e nivelados por encanadores industriais, numa ação conhecida como ajuste de soldagem ou acoplamento. Na fabricação de spools, materiais são acoplados. Na montagem de spools, são spools que recebem o alinhamento e nivelamento para o ajuste de soldagem.

71

Alguns tipos de spools dispensam o processo de soldagem, como o caso dos spools roscados, onde os materiais que os compõem possuem extremidades para encaixe roscado. A união de materiais e spools se dão pela ação de soldagem de juntas, realizada por soldadores qualificados que seguem procedimentos que instruem a execução da ação. Cabe ressaltar que na fabricação de um spool, várias soldas podem ser requeridas, conforme layout do mesmo, unindo materiais. Já na montagem de spools, além da união de um spool com o seu predecessor ou sucessor, de acordo com o sentido de fluxo da linha, pode ser necessário à união de spools de pequeno diâmetro na parte superior e inferior do spool tronco, conhecidos como VENT ou DRENO, respectivamente. Apos a soldagem de todas as juntas necessárias para fabricar ou montar um spool, todas as soldas realizadas precisam passar por um processo de garantia da qualidade do serviço executado através de ensaios não-destrutivos, os ENDs. ENDs são técnicas utilizadas no controle de qualidade de materiais, sem prejudicar a posterior utilização deste, comprovando a confiabilidade do material. Os principais ENDs utilizados no processo de soldagem são:  Exame visual;  Liquido penetrante;  Partículas magnéticas;  Ultrassom;  Raios X e gama.

Todos os ENDs são realizados por inspetores da qualidade previamente qualificados. Se alguma junta soldada apresentar algum tipo de inconformidade, como mordeduras, falta de fusão ou falta de penetração do cordão de solda, esta precisa ser corrigida e novamente inspecionada. Se não houver nenhuma inconformidade na solda executada, os inspetores aprovam a soldagem e o spool se encontra liberado. Tanto na fabricação quanto na montagem de spools, após a liberação do inspetor, o spool se encontra fabricado ou montagem, podendo ser encaminhado para outros processos.

72

4.2.1.2.

Mapeamento do processo de logística

O mapeamento do processo de logística foi modelado no fluxograma apresentado abaixo:

Figura 12: Fluxograma do processo de logística Fonte: Elaborado pelo Autor

73

O princípio do processo de logística está no recebimento da solicitação de um determinado spool na linha de montagem. De acordo com uma programação executada pelo setor de planejamento, o setor de logística é informado da necessidade de disponibilidade de determinado spool na linha de montagem. Ao receber esta solicitação, é necessário verificar se o spool foi realmente fabricado, consultando o software de controle de avanço físico de tubulação. Neste momento, são pesquisadas as principais características do spool, como peso, comprimento, diâmetro, dentre outras. Se o spool não estiver constando como fabricado, uma mensagem do constatado é enviada ao requisitante do spool, ficando o setor de logística no aguardo de uma resposta. Se o spool estiver fabricado, é necessário localizá-lo nos pátios de armazenamento. Caso o spool não seja localizado, uma mensagem do constatado é enviada ao requisitante do spool, deixando o setor de logística no aguardo de uma resposta. Assim que localizado, a informação é passada para o responsável pelo carregamento. Ao se localizar o spool e conhecer suas principais características, é necessário identificar todos os recursos necessários para carregamento, transporte e entrega do mesmo. É nesta ação que são identificados e analisados quais equipamentos de carga serão utilizados tanto no carregamento quanto na entrega, quais caminhões ou carretas farão o transporte da carga e quantos colaboradores serão alocados na atividade. Se todos os recursos necessários estiverem disponíveis, o fluxo de análises logísticas prossegue. Caso contrário, o setor de logística busca alternativas junto aos requisitantes. Com os recursos estiverem disponíveis, o setor de logística precisa analisar a rota que a equipe de transporte percorrerá para a entrega do spool. Em vias públicas, é necessário analisar questões como congestionamento, a hora do rush, infraestrutura das vias, questão legais do transito junto a policia rodoviária federal, necessidade de batedores quando a carga for muito pesada, com o intuito de encontrar rotas e horários ideias para a operação. Em vias internas, dentro das instalações industriais, outras questões merecem devida atenção, como permissões de acesso de máquinas e pessoas, programação de fechamento de vias internas para capeamento, manutenção ou descargas, tanto da empresa como de terceiros, infraestrutura das vias, suportando e possibilitando

74

manobras de máquinas com grandes comprimentos, a fim de se disponibilizar o spool na hora certo, no local desejado. É importante frisar que até esta ação, nenhum spool foi fisicamente tocado. Houve uma intensa interação e processamento de informações, destacando os aspectos gerenciais da cadeia logística da empresa, visando à eliminação de qualquer atravanco antes de tirar o spool do seu local de armazenamento. Depois da análise das vias externas e internas, com recursos disponíveis e spool localizado, o setor de logística providencia a locação dos devidos recursos nos locais necessários. Quando os recursos estiverem devidamente disponíveis nos locais desejados, inicia-se o carregamento do spool, no qual um equipamento de carga realiza o içamento da peça até o caminhão ou carreta que o transportará até o local de entrega, sempre sob a operação de colaboradores devidamente qualificados. Após o transporte por vias pré-analisadas, a máquina chega ao local de entrega e se posiciona para o outro equipamento de carga locado na linha de montagem possa realizar o descarregamento e desfilamento do spool na tubovia, novamente sob a operação de colaboradores devidamente qualificados.

4.2.1.3.

Mapeamento do processo de fabricação de spool

O mapeamento do processo de fabricação de spools foi modelado no fluxograma apresentado abaixo:

75

Figura 13: Fluxograma do processo de fabricação de spool Fonte: Elaborado pelo Autor

76

O processo de fabricação de spool tem inicio no planejamento da fabricação. A ação de planejar a fabricação de determinado spool segue inicialmente o que foi estabelecido em cronograma, no que diz respeito a prazos e atividades. Uma atividade previamente cadastrada no cronograma indica a quantidade de recursos necessários para tal, à data em que a mesma está prevista para começar e o prazo máximo para esta se findar. A quantidade de recursos está diretamente ligada à capacidade produtiva da própria empresa, no que diz respeito à quantidade de homens-hora disponíveis, a frota de máquinas e a quantidade de ferramentas e equipamentos. Realizado o planejamento e obtida à consciência do que precisa ser feito, quando ser feito e onde ser feito, é necessário analisar os recursos necessários para a atividade. É verificado pela equipe de planejamento se os desenhos que indicam o design, as especificações e os materiais de determinado spool foram emitidos pela engenharia. Em caso negativo, é solicitado junto a este setor à máxima agilidade na emissão dos mesmos, alertando sobre um possível desvio nos prazos estabelecidos no cronograma. Se os desenhos estiverem emitidos, parte-se para uma nova verificação. Através de consulta online no software de controle de materiais da empresa, o planejamento verifica a disponibilidade de todos os materiais listados nos desenhos pertinentes à fabricação do spool. Caso o material necessário não esteja disponível, é verificado junto à equipe de suprimentos quando o mesmo estará, sempre alertando sobre possíveis atrasos no projeto. Se o material estiver disponível, este estará armazenado no almoxarifado, pronto para ser utilizado. Com os desenhos e materiais necessários à fabricação do spool liberados, a equipe de planejamento verifica se os dados necessários para identificação do spool e controle dos processos de fabricação estão cadastrados no software de controle de tubulação Controltub, adotado em contratos da Petrobras, cuja licença pertence à empresa Isi Engenharia. Se o cadastro não tiver sido realizado, o é solicitado junto aos técnicos da Isi Engenharia, responsáveis pela operação do software. Caso o cadastro das informações do spool esteja feito, é liberada a programação de fabricação do spool.

77

Conhecendo-se a capacidade produtiva da empresa, as especificações temporais do cronograma e com a disponibilidade de todos os recursos necessários para a fabricação do spool, chega a hora de programar e divulgar a mesma. Programar a fabricação envolve alocar os recursos necessários, tais como homenshora, equipamentos e ferramentas, reservando-os para o trabalho a ser realizado; solicitar ao almoxarifado a entrega dos materiais que compõem o spool no pipeshop; e divulgar as datas de início e fim das atividades e todas as informações pertinentes, incluindo documentos e desenhos aos envolvidos no processo. Com a programação em mãos, o responsável pelo pipe-shop aguarda o recebimento dos materiais enviados pelo almoxarifado. Em seguida, maneja os recursos locados para as estações de trabalho, a fim de prepara-la para o início do processo de soldagem. Com a cabine de soldagem liberada, os recursos necessários alocados, inicia-se o processo de soldagem, descrito no item 4.2.1.1. Ao término do processo de soldagem, verifica-se se a necessidade de aplicação outros processos ao spool fabricado, incluindo pintura de fundo, tratamento térmico, teste de dureza etc. Se algum destes processos apresentarem alguma inconformidade, é necessário reparo e nova verificação do processo. Se tudo estiver nos conformes, o spool fabricado é encaminhado para a preservação. A preservação do spool consiste no devido armazenamento da peça, com o intuito de protegê-la de qualquer infortúnio, como acidentes, invasão de corpos estranhos, entrada de terra no interior do spool, dentre outros. Com o spool devidamente armazenado, o mesmo fica disponível para expedição assim que desejado.

4.2.1.4.

Mapeamento do processo de montagem de spool

O mapeamento do processo de montagem de spool foi modelado no fluxograma apresentado abaixo:

78

Figura 14: Fluxograma do processo de montagem de spool Fonte: Elaborado pelo Autor

79

O processo de montagem de spool, assim como o de fabricação, tem início em uma ação de planejamento. Conforme exposto, a ação de planejar a montagem de determinado spool segue parâmetros de prazo e recursos estabelecidos em cronograma. Por ser o objetivo principal do projeto de interligações da RNEST, a montagem de tubulação industrial se configura um caminho crítico no cronograma. Diferente dos recursos de um pipe-shop, que conta com toda uma infraestrutura controlada, como iluminação, controle de gases, armazenamento e distribuição de ferramentas e consumíveis próximos ao serviço a serem executados, pontes rolantes, bancadas etc., no campo, esta infraestrutura precisa ser adaptada ao longo de todo o local onde serão instaladas as tubulações industriais. Cabe frisar que os recursos de homem-hora, máquinas, equipamentos e ferramentas disponíveis na fabricação não são os mesmos disponíveis para a montagem, pois na maior parte de execução do projeto, estas atividades acontecem simultaneamente para spools diferentes, com exceção das máquinas e equipamentos de transporte, que suprem a demanda de entrega de materiais de ambos. Conhecido os parâmetros da montagem de spools, incluindo prazos, disponibilidade de recursos e ambiente de execução, inicia-se verificação das condições de montagem de spool, passo fundamental para o desenvolvimento da atividade. Esta verificação envolve o levantamento de várias informações atuais do projeto. É necessário confirmar que as atividades de construção civil, predecessoras à montagem de spool, estão todas concluídas; analisar o ambiente de trabalho conferindo a existência de interferências oriundas de interfaces com outros serviços do próprio projeto ou com serviços de terceiros, tendo em vista que as atividades do projeto de implantação das tubovias de interligação da Refinaria do Nordeste são executadas em paralelo a outros projetos em implantação; verificar as condições climáticas e ambientais, tomando ciência de possíveis áreas com alagamentos, presença de lama, previsão do tempo etc. Caso alguma destas verificações apresentarem algum empecilho para a execução das atividades, busca-se uma metodologia alternativa para tornar o serviço exequível, como drenagem do solo, montagem de bases provisórias, acordos com terceiros, dentre outras, de modo que os prazos e recursos pré-estabelecidos no cronograma possam ser respeitados e cumpridos.

80

Quando todas as condições forem factíveis, é necessário identificar os recursos essenciais para a execução da montagem de spool. Estes recursos incluem as ferramentas que serão utilizadas, a estrutura de apoio, a quantidade de homenshora, as máquinas de carga, os equipamentos, dentre outros. Se algum recurso não estiver liberado, busca-se uma alternativa junto aos responsáveis. Quando todos os recursos estiverem disponíveis, seguindo os critérios de prazo e recursos estabelecidos no cronograma, chega o momento de programar a montagem. De forma equivalente à programação de fabricação, a programação de montagem de spool

envolve

alocar

os

recursos

necessários,

tais

como

homens-hora,

equipamentos e ferramentas, reservando-os para o trabalho a ser realizado. É importante ressaltar que todos os recursos reservados para a execução da atividade planejada são únicos, não sendo possível a programação dos mesmos para outras atividades dentro da janela temporal prevista na programação. A divulgação da programação para todos os envolvidos, principalmente ao setor de logística, responsável por disponibilizar o spool programado no momento certo, no local desejado,

conscientiza

a

todos

os

envolvidos

sobre

os

requisitos

e

responsabilidades do processo. Emitida a programação, ao tempo em que se prepara a área com os recursos necessários, é iniciado o processo de logística, descrito no item 4.2.1.2. Assim que disponível no local desejado, a montagem física do spool é iniciada com o processo de soldagem, descrito no item 4.2.1.1. Ao término do processo de soldagem, verifica-se a necessidade de aplicação de outros processos. Ressalta-se que, de forma normal, a exceção do processo de suportação, que consiste na instalação dos suportes metálicos previstos em cada spool, os processos de teste hidrostático (TH), pintura de acabamento, instalação do traço de vapor (ST), isolamento térmico, dentre outros, são executados apenas quando todo o isométrico está liberado. Sendo o spool uma peça que compõem um isométrico, é necessária a montagem de todas as peças para a liberação dos outros processos. Em alguns casos, cujo controle se dá pela identificação do sistema de teste hidrostático, é necessária a montagem de todos os spools que o compõe. Se forem aplicados, caso algum destes processos apresente alguma inconformidade, a mesma precisa ser reparada. Caso contrário é emitida a certificação da qualidade do trabalho executado e, consequentemente, a finalização do processo de montagem.

81

4.2.2. Identificação e análise de riscos nos processos de tubulação industrial

A problemática deste trabalho teve origem na identificação de dois riscos que, se realizados, poderiam causar severos impactos nos objetivos de prazo e custo do projeto. Estes riscos foram classificados através do relacionamento entre a causa raiz, a área afetada, o grau de probabilidade e impacto e o objetivo do projeto afetado, conforme tabela 4: ID

Risco

Descrição do Risco

Causa Raiz

Área

Grau

Objetivo Afetado

Impossibilidade de execução da 1 montagem de spools ou outros serviços.

Alagamento de toda a tubovia durante o período chuvoso da região, impossibilitando a execução de qualquer serviço no interior da mesma.

Sistema de drenagem provisório.

Montagem

9

Prazo, Custo e Escopo

Falta de estruturas de sustentação 2 para a montagem de spools.

Inexistência ou existência do sistema de fundação e sustentação das tubovias, que precedem a montagem de spool.

Atividades de construção civil Montagem não concluídas.

9

Prazo, Custo e Escopo

Tabela 4: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscos iniciais Fonte: Elaborado pelo Autor

O primeiro risco foi relacionado ao sistema de drenagem provisória da refinaria, que, no início de sua implantação, utilizava as tubovias como parte integrante do sistema, conforme apresentado na problemática. Para eliminar este risco, seria necessário modificar o sistema de drenagem pluvial da refinaria. Porém, para que o projeto fosse executado respeitando prazos contratuais e o orçamento estabelecido, as obras de montagem de tubulação não poderiam esperar a conclusão deste serviço. Com o alagamento das tubovias, outros serviços essenciais ao projeto também eram afetados, como as atividades de civil que cujo escopo é a construção do sistema de fundação e sustentação das tubovias. Através da identificação e análise destes riscos, foi traçada a estratégia construtiva de fabricação de tramos de tubulação, com o intuito de mitigar os impactos relacionados aos riscos identificados.

82

A estratégia utilizada se baseia na troca de uma solda que seria executada no campo, por uma solda realizada dentro do ambiente controlado de um pipe-shop. Com isto, o escopo de trabalho no campo seria reduzido, o que também reduziria os efeitos da manifestação de um risco, tendo em vista que, antes da adoção da estratégia, seria necessário soldar duas juntas de campo para a montagem de dois spools trecho reto, ao passo que, com o tramo, uma destas duas soldas seria executada dentro de uma oficina. Todavia, por se tratar de um processo interativo, novos riscos relacionados à utilização de tramos no projeto surgiram. O primeiro resultado obtido durante a identificação destes riscos através da análise dos fluxogramas de mapeamento dos processos de tubulação junto aos gestores especialistas do projeto gerou uma listagem de 07 riscos, variando entre os graus moderado e não tolerável. A partir da listagem dos riscos identificados, foram realizadas as classificações de cada risco conforme estabelecido na matriz de probabilidade de impacto, conforme tabela 5 abaixo:

ID

Risco

Descrição do Risco

Causa Raiz

Área

Grau

Objetivo Afetado

Dificuldade em 01 conseguir recursos.

Falta de mão de obra especializada, máquinas e equipamentos de carga especiais devido à escassez de recursos no mercado.

Concorrência e falta de mão de Fabricação obra especializada.

8

Prazo

Perda de tramos 02 fabricados em excesso.

Fabricação em excesso de tramos que posteriormente serão classificados como sucata.

Falta de controle e monitoramento Fabricação da programação.

4

Custo

Perda de tempo na 03 movimentação dos tramos.

Sequenciamento da retirada Identificação de tramos com identificação engessada. engessada.

Logística

8

Custo

Dificuldade na locação de 04 máquinas e equipamentos de carga.

Disponibilidade de máquinas e equipamentos de carga mais robustos diante de um cenário de forte concorrência.

Logística

5

Custo

Concorrência.

83

Causa Raiz

Área

Grau

Objetivo Afetado

Impossibilidade Falta de infraestrutura das 05 de tráfego em vias de acesso públicas. vias públicas.

Infraestrutura das vias de acesso públicas.

Logística

5

Prazo

Impossibilidade Falta de infraestrutura das 06 de tráfego em vias de acesso interno da vias internas. refinaria.

Infraestrutura das vias de acesso internas.

Logística

5

Prazo

Perda de 07 rastreabilidade do tramo.

Falta de controle de locação.

Montagem

5

Qualidade

ID

Risco

Descrição do Risco

Perda de rastreabilidade do tramo depois de montado.

Tabela 5: Matriz de classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscos identificados Fonte: Elaborado pelo Autor

O resultado da qualificação dos riscos é resumido a seguir no gráfico 4 com a contagem dos riscos quanto ao grau identificado após análise qualitativa: 6 5

5

4 3 2

2 1 0 Moderado

Não Tolerável

Gráfico 4: Distribuição qualitativa dos riscos identificados Fonte: Elaborado pelo Autor

De acordo com os riscos classificados na tabela 5, os objetivos do projeto que poderiam ser afetados possuem distribuição percentual conforme gráfico abaixo.

84

45%

43%

43%

40% 35% 30% 25% 20% 14%

15% 10% 5% 0% Prazo

Custo

Qualidade

Gráfico 5: Distribuição percentual por objetivo de projeto dos riscos identificados Fonte: Elaborado pelo Autor

Ainda segunda a tabela 5, a distribuição percentual das áreas onde foram identificados os riscos é apresentada no gráfico abaixo: 57%

60% 50% 40% 30%

29%

20%

14%

10% 0% Fabricação

Logística

Montagem

Gráfico 6: Distribuição percentual por área dos riscos identificados Fonte: Elaborado pelo Autor

85

Conforme apresentado na tabela 5, apenas dois riscos foram classificados como não toleráveis, de acordo com o apetite ao risco estabelecido pela empresa. A tabela abaixo seleciona os mesmos:

ID

Risco

Descrição do Risco

Causa Raiz

Dificuldade em 01 conseguir recursos.

Falta de mão de obra especializada, máquinas e equipamentos de carga especiais devido à escassez de recursos no mercado.

Perda de tempo na 03 movimentação dos tramos.

Sequenciamento da retirada Identificação de tramos com identificação engessada. engessada.

Área

Grau

Objetivo Afetado

8

Prazo

8

Custo

Concorrência e falta de mão de Fabricação obra especializada.

Logística

Tabela 6: Matriz de classificação com os riscos identificados como não toleráveis Fonte: Elaborado pelo Autor

Cada um dos riscos não tolerados afetaria um objetivo diferente. Da mesma forma em que apresentaram o mesmo percentual, os objetivos de prazo e custo apresentaram um risco não tolerável. A área de logística, que concentra a maior quantidade de riscos identificados, apresenta um único risco classificado como não tolerável, bem como a área de fabricação, que é a segunda em maior quantidade de riscos identificados. O risco identificado como ID 01, dificuldades em conseguir recursos, tem sua raiz plantada em fatores mercadológicos. A construção da Refinaria do Nordeste, conforme comentado anteriormente, foi dividida em vários projetos. Cada um destes projetos precisa de recursos exclusivos, não compartilháveis, para a execução dos mesmos. Mão-de-obra, máquinas, equipamentos e ferramentas são alguns dos recursos necessários. Por se tratar de empreendimento de grande porte, numa região cuja pouca estrutura é oriunda das obras de um porto que estão em andamento nas redondezas, aliado à execução de vários projetos do mesmo segmento em todo território nacional, a escassez de mão-de-obra qualificada e estruturas de apoio pertinentes, como máquinas, equipamentos e ferramentas, fez com que a disputa por recursos originasse uma concorrência eminente.

86

Após análise mercadológica realizada pela equipe de administração contratual, diante da escassez de recursos próprios, o Consórcio Ipojuca Interligações optou pela transferência de riscos, que, conforme PMBOK (2008) “é o compartilhamento dos riscos da organização com terceiros”. Num raio de 35 km ao redor da RNEST, três empresas especialistas no fornecimento de soluções em serviços de engenharia, apresentavam infraestrutura e recursos suficientes para absorver tal transferência. Com amplas e modernas estruturas equipadas com avançados dispositivos e ferramentas, dispondo de um quadro de profissionais experientes e qualificados, estas empresas também eram disputadas pelos demais projetos de implantação da refinaria. Um detalhe importante que ajudou o Consórcio Ipojuca Interligações a contratar estas empresas diante da forte concorrência foi a configuração de tramos de tubulação. Como um tramo é formado pela união de dois tubos retos de 12 metros, sem angulações, este é considerado um spool simples, de fácil fabricação. O fato de ser classificado como um spool longo, por ter mais de 21 metros de comprimento, não representava óbice. Por a produtividade do processo de fabricação de tramos ser medida em peso e o pagamento dos serviços de fabricação das empresas terceirizadas serem diretamente proporcional à sua produtividade também em peso, o avanço físico da fabricação de tramos era mais rentável à fabricação de spools. Neste caso, o plano de ação adotado para o risco identificado como ID 01 foi o compartilhamento dos riscos com empresas três empresas terceirizadas através da ação de resposta ao risco transferência de risco. O risco identificado como ID 03, perda de tempo na movimentação de tramos, tem origem na elevada quantidade de repetições durante a movimentação de peças, diretamente proporcional à elevada quantidade de tramos. Para elucidar a situação, a figura 15 apresenta um dos cinco pátios de armazenamento de tubos e tramos utilizados pelo Consórcio Ipojuca Interligações.

87

Figura 15: Pátio de armazenamento de tubos e tramos. Fonte: Consórcio Ipojuca Interligações

Depois de fabricado, o tramo passa pelo processo de preservação e armazenamento. Para melhor aproveitar o layout do pátio tubos e otimizar espaço, os tramos são armazenados um sobre o outro formando pilhas de peças com o mesmo diâmetro, espessura da parede do tubo, condição de pintura e especificação de material. Durante o processo de carregamento do tramo, foi constatado que não existia um sequenciamento que ordenasse as tarefas a serem executadas devido ao engessamento na identificação do mesmo. Quando determinado tramo X fosse requisitado pelo campo e o mesmo se encontrasse na base de uma pilha de tramos, a equipe de movimentação de carga teria que tirar peça a peça até chegar ao tramo solicitado e só após isso realizar o carregamento. Como o projeto conta com milhares de tramos previstos, o tempo gasto para se chegar até o tramo solicitado também poderia ser multiplicado na mesma proporção, o que geraria um esforço excessivo em uma atividade direta. Há ainda outra ocorrência. Se determinado tramo X fosse solicitado e o mesmo não estivesse fabricado, ao passo que, um outro tramo Y, cujas características são idênticas às do tramo X, que poderia atender à solicitação, este não poderia ser utilizado, pois possui um local único de montagem (local Y).

88

Figura 16: Foto aérea da operação de carregamento de tramos Fonte: Consórcio Ipojuca Interligações

A partir de tais constatações, as equipes de controle da qualidade, construção e montagem e planejamento adotaram uma nomenclatura genérica para classificar os tramos. Esta nomenclatura teria o diâmetro do tubo, a especificação do material e um

número

de

ordem.

Através

desta

decisão,

foi

possível

adotar

um

sequenciamento LIFO de atividades. Assim, quando a equipe de montagem solicitasse um tramo com especificações definidas, bastava à equipe de logística identificar a pilha de tramos de especificações idênticas e adotar o sequenciamento ‘último a entrar primeiro a sair’, carregando e despachando o primeiro tramo no topo da pilha. Com isto, a ação adotada pelo Consórcio Ipojuca Interligações em resposta ao risco identificado como ID 03 foi a eliminação do mesmo através do uso de nomenclaturas genéricas para identificação de tramos de tubulação.

89

5. RESULTADOS

De forma inicial, foram levantados os dados de avanço físico de todo o processo de fabricação de tubulação industrial, somando a fabricação de tramo com a fabricação de spool. A distribuição percentual deste levantamento dentro do período analisado é observada no gráfico abaixo: 80,0% 70,0%

70,2%

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 22,3% 20,0% 7,1%

10,0% 0,4%

0,0% 2º SEM. 2011

1º SEM. 2012

2º SEM. 2012

1º SEM. 2013

Gráfico 7: Distribuição percentual do peso total de tubulação industrial fabricada Fonte: Elaborado pelo Autor

Percebe-se que nos dois primeiros semestres após a identificação e análise dos riscos, foi fabricado mais de 92,5% de toda a tubulação necessária ao projeto. Para melhor compreender a representatividade que spools e tramos possuíram durante o processo, o gráfico 8 mostra a distribuição percentual da fabricação de cada um destes.

90

100%

98%

94%

90% 80%

71%

70% 60%

53% 47%

50%

TRAMO SPOOL

40% 29%

30% 20% 10%

6%

2%

0% 2º SEM. 2011

1º SEM. 2012

2º SEM. 2012

1º SEM. 2013

Gráfico 8: Distribuição percentual da fabricação de tramo e da fabricação de spool Fonte: Elaborado pelo Autor

Congénere ao gráfico 7 se deduz que a fabricação de tramo foi a de maior relevância em todo o processo quanto a avanço físico, haja vista que, no segundo semestre de 2011, período no qual se obteve o maior índice de fabricação de tubulação, a fabricação deste respondeu sozinha por 94% de todo o executado. Pode-se inferir que no segundo semestre de 2012, período pelo qual a fabricação de spool respondeu por 98% do total fabricado, de acordo com as classificações de spools de Mosayebi et. at. (2012), a maioria dos itens fabricados correspondem a spools complexos, de fabricação mais trabalhosa, ou a spools de pequeno diâmetro. Partindo para a análise exploratória dos dados de avanço financeiro, são dispostas as distribuições percentuais pertinentes à representatividade que a fabricação de tramo, os processos de fabricação, montagem e revestimento de spool e os outros serviços que compõem o escopo de construção e montagem do projeto, incluindo as disciplinas de civil, elétrica, instrumentação e mecânica, tiveram ao longo do período analisado. O gráfico abaixo apresenta esta distribuição:

91

80% 72% 70%

65%

60% 48%

50%

46% 44%

40%

SPOOL

34%

OUTROS

28%

30% 22%

TRAMO

24%

20% 10%

9% 6% 1%

0% 2º SEM. 2011

1º SEM. 2012

2º SEM. 2012

1º SEM. 2013

Gráfico 9: Distribuição percentual da representatividade financeira dos itens analisados Fonte: Elaborado pelo Autor

A fabricação de tramos de tubulação no segundo semestre de 2011 foi de fundamental importância para a saúde financeira da empresa. Por se tratar da fase inicial do projeto, de acordo com a problemática levantada, pode-se inferir que a falta de infraestrutura para execução de outros serviços, principalmente os ligados às tubovias, comprometeu o fluxo de caixa da empresa. O respaldo do avanço deste período pode ser justificado pela execução das atividades que compõem o processo de fabricação de spools, aplicados à fabricação de tramos. Ainda segundo o gráfico 9 análogo ao gráfico 7, como 92,5% do escopo total de fabricação de tubulação estavam executados, pode-se deduzir que o avanço no gráfico representado por spool é oriundo da montagem dos tramos executados, em face à representatividade que este parâmetro teve nos três semestres subsequentes ao segundo semestre de 2011. Para respaldar ainda mais esta dedução, utiliza-se o fluxograma de mapeamento do processo de montagem, no qual observar-se que o os processos de revestimento de tubulação, incluindo pintura de acabamento e isolamento térmico só ocorrem após a execução da montagem.

92

Apresentada a importância da fabricação de tramo no avanço financeiro do projeto, é preciso identificar a parcela de participação na estratégia por fabricante. Para preservar a imagem das empresas terceirizadas, estas foram chamadas de TERCEIRIZADO acrescido de um número de ordem de acordo com a classificação em ordem alfabética de seus nomes reais. O parâmetro CII – PIPE SHOP representa os serviços executados com recursos próprios. O gráfico 10 distribui o percentual médio de cada fabricante no período analisado: 100%

92%

90% 80% 70% 60%

CII - PIPE SHOP

54% 47%

50% 40%

TERCEIRIZADO_01

44%

42%

33%

30%

TERCEIRIZADO_02 TERCEIRIZADO_03

21%

20% 10%

37%

9%

11% 1% 0%

0% 2º SEM. 2011

1º SEM. 2012

6% 0%

2%

2º SEM. 2012

0% 1º SEM. 2013

Gráfico 10: Distribuição percentual da fabricação de tramo por fabricante Fonte: Elaborado pelo Autor

As empresas terceirizadas que mais contribuíram para a implantação da estratégia foram TERCEIRIZADO_01 e TERCEIRIZADO_02. Apesar do grande percentual de execução apresentado pelo CII – PIPE SHOP, se verificado o avanço no gráfico 7, conclui-se que o avanço físico em relação aos demais períodos foi baixo. O gráfico a seguir compara o desempenho somado de todas as empresas terceirizadas com o performado pelo CII:

93

99,8%

100,0%

92,0%

91,4%

90,0% 80,0% 70,0% 60,0%

55,6%

50,0%

CII - PIPE SHOP

44,4%

TERCEIROS

40,0% 30,0% 20,0% 10,0%

8,6%

8,0% 0,2%

0,0% 2º SEM. 2011

1º SEM. 2012

2º SEM. 2012

1º SEM. 2013

Gráfico 11: Distribuição percentual da fabricação de spool entre o CII e as empresas terceirizadas Fonte: Elaborado pelo Autor

O gráfico 11 apresenta a força com que a soma da produtividade das empresas terceirizadas impactaram na performance executiva do projeto. É possível deduzir que, mesmo adotando a estratégia de fabricação de tramos de tubulação, se o CII não pudesse contar com a capacidade produtiva das mesmas através do compartilhamento de risco, o desempenho físico e financeiro do projeto estaria comprometido. Idem ao gráfico 10, mesmo com um percentual próximo a 100% no primeiro semestre de 2013, a produtividade das empresas terceirizadas se limitou à 7% do peso total (gráfico 7) de tubulações a serem fabricadas, representando menos de 10% no avanço financeiro do mesmo período (gráfico 9).

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6. CONCLUSÃO

O objetivo principal deste trabalho foi apresentar como a utilização dos conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) pode auxiliar na identificação e avaliação de riscos no desenvolvimento da estratégia construtiva de fabricação de tramos de tubulação. Seguindo o procedimento metodológico exposto no item 3.2 desta monografia, após a escolha e delimitação do tema, buscou-se o referencial teórico sobre gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos e tubulação industrial a fim de se obter embasamento na abordagem de conceitos e definições. Para desenvolvimento deste trabalho, foi escolhido o método estudo de caso, uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo que neste caso, foi restringida à montagem de tubulação industrial do projeto de implantação das tubovias de interligação da Refinaria do Nordeste. O Consórcio Ipojuca Interligações, responsável pela execução do projeto foi escolhido como unidade de análise. Através do estudo de caso, utilizando as ferramentas de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008), foram mapeados e desenhados em forma de fluxograma os processos de tubulação industrial soldagem, logística, fabricação e montagem com o auxílio de especialistas do projeto. Durante o mapeamento dos processos foi possível observar que uma diferença entre a fabricação e a montagem de spools é que no primeiro, os materiais vão até a estação de trabalho, enquanto no segundo, é a estação de trabalho que vai de encontro ao material. Em um, o ambiente de trabalho é fixo, no outro é móvel. Com os processos de tubulação industrial desenhados, foram identificados novos riscos inerentes à adoção da fabricação de tramos de tubulação. Estes riscos foram levantados e analisados através de observação direta e entrevistas com especialistas do projeto utilizando a técnica brainstorm. Os riscos levantados foram classificados conforme o apetite ao risco estabelecido pela empresa sendo que, aqueles classificados como não toleráveis deveriam receber atenção especial através da execução de planos de ação com o intuito de mitigar ou eliminar os efeitos da manifestação do mesmo no projeto. Dois riscos apresentaram

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classificação não tolerável. Foi abordada a origem e o plano de ação de cada um deles. Para avaliar o desempenho da estratégia construtiva de fabricação de tramos de tubulação no projeto, foram coletados e analisados os dados de avanço físico e financeiro nos bancos de dados de controle do CII. Através de abordagens gráficas, foram apresentadas as distribuições de frequência percentual em um dado período de tempo do peso total de fabricação de tubulação, um comparativo entre a fabricação de tramo e a fabricação de spool, a representação da fabricação de tramo no avanço financeiro do projeto, o quinhão de cada empresa terceirizada neste avanço financeiro e uma comparação geral entre toda a produtividade de fabricação de tramo do CII com a de terceiros. Examinando o trabalho e os resultados alcançados, foi possível verificar que todos os objetivos estabelecidos foram bem conduzidos e alcançados. Considera-se que o trabalhou fecho um ciclo, haja vista que esta é a primeira aproximação da problemática abordada. Espera-se que a metodologia adotada neste trabalho possa utilizada na implantação dos demais empreendimentos que compõem o Plano de Negócios e Gestão 2013 – 2017 da Petrobras, conspícuo ao Plano Decenal de Expansão de Energia 2020 (PDE, 2020) do Ministério de Minas e Energia juntamente com a Empresa de Pesquisa Energética (EPE).

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