Gestão da informação organizacional: transformações na ciência e tecnologia como fatores decisivos

© Todos os direitos reservados Instituto Memória Editora & Projetos Culturais Av. Cândido de Abreu, 776 – Conj. 803 CEP 80.530-000 – Curitiba/PR. Central de atendimento: (41) 41.2105.5943 Editor: Anthony Leahy

www.institutomemoria.com.br ISBN: 978 – 85 – 66201 – 76 – 5 TEIXEIRA. A.V. Administração, Direito e Tecnologia a serviço da Cidadania. Coordenadores: Alex Volnei Teixeira e Dalton Borba. Organizadores: Maurício Dalri Timm do Valle e Alisson Marcelo Laurindo. Autores: Alisson Marcelo Laurindo et al. Instituto Memória – Centro de Estudos da Contemporaneidade. Curitiba. 2014 300 p. 1.Direito 2.Administração 3. Tecnologia I. Título

CDD 340 + 600 + 650

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GESTÃO DA INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: TRANSFORMAÇÕES NA CIÊNCIA E TECNOLOGIA COMO FATORES DECISIVOS MIGUEL ANGEL TOBIAS MARTINEZ107 EDELVINO RAZZOLINI FILHO108 MARIA DO CARMO DUARTE FREITAS109 NARA MEDIANEIRA STEFANO110 1. Introdução A sociedade passa por mudanças contínuas ao longo do tempo. A sociedade industrial pós-guerra evoluiu, transformandose em uma sociedade de serviços e, ultimamente a chamada sociedade da informação. O controle da informação é essencial para as organizações, que constantemente capturam e a posicionam para que mais tarde possam facilmente utilizá-la. Esta é uma questão presente no contexto estratégico vigente, onde as organizações se encontram inseridas (DEPARIS et al., 2014). Controlar suas próprias informações é um salto para a inovação e permite que as organizações criem e mantenham vantagem competitiva. _________________________ 107 Engenheiro. Universidade Federal do Paraná (UFPR). Contato: [email protected] 108 Professor. Doutor. Universidade Federal do Paraná (UFPR). Contato: [email protected] 109 Professor. Doutor. Universidade Federal do Paraná (UFPR). Contato: [email protected] 110 Doutor. Universidade Federal do Paraná (UFPR) e Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Contato: [email protected]

Na percepção de Figueroa (1998), a intensidade da competência global tem criado um ambiente volátil nos negócios, pois as empresas têm que se preocupar em manter-se competitivas o mercado e isso implica, entre tantos aspectos em otimizar o

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tempo de resposta no desenvolvimento de novos produtos e ordens de entrega ao cliente; satisfazer os seus clientes; oferecer produtos e serviços personalizados; reduzir os custos; e oferecer produtos íntegros e processos de pagamento simplificado a clientes multinacionais. Com estas perspectivas sobre o ambiente de negócios e, para cumprir com as demandas anteriores, os sistemas de planejamento e gestão precisam se adequar as necessidades da organização. Neste contexto insere-se a tomada de decisões, que tem como base a consulta às informações sobre a economia, mercado, comportamento, tendências, entre outros fatores para mudança ou adaptação da organização no mercado a qual está inserida. Nesta perspectiva a organização é vista como um Sistema vivo. Assim, utilizando a definição de Cassaro (2003) sobre Sistema tem-se: que ele é um conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a finalidade de atender a um determinado objetivo. Dessa forma, no campo organizacional pode-se dizer que Sistema é um grupo de funções estruturadas logicamente, para atender a determinados objetivos. Uma empresa é um grande sistema, e o que a movimenta é um conjunto de informações produzidas pelos seus sistemas de informações com o único objetivo de chegar ao planejamento e ao controle de suas operações. Sabe-se que no contexto empresarial as informações são valiosos ativos intangíveis (KRISTANDL; BONTIS, 2007; CHAREONSUK; CHANSA-NGAVEJ, 2010; ARRIGHETTI; LANDINI; LASAGNI, 2014) que atuam como um diferencial na busca por novas perspectivas. Antes da era do conhecimento, o mundo dos negócios geria os bens tangíveis com as práticas contábeis tradicionais. No entanto, a gestão dos intangíveis passou por modificações. O foco em ativos tangíveis no período industrial se deslocou para o ativo intangível na era do conhecimento. Tornando o conhecimento o fator chave no sucesso da competitividade das organizações.

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As informações a nível organizacional tem-se tornado de valor substancial na era do conhecimento, ou seja, sua utilização é essencial para a sobrevivência e manutenção da rotina de uma empresa (SEZÕES; OLIVEIRA; BAPTISTA, 2006). Com estas perspectivas, a pesquisa faz uma análise bibliográfica sobre a evolução das principais mudanças ocorridas nas técnicas, estratégias, ferramentas e atividades que possibilitam a tomada de decisão, na ótica da gestão da informação. Ou seja, em relação à forma como a tomada de decisão é auxiliada pela tecnologia. Justifica-se esse estudo pelo fato de alertar as organizações a tornarem-se organização mais dinâmica e atuante em relação as suas concorrentes. Na medida em que os sistemas de informação estão sendo desenvolvidos e aprimorados continuamente, e os colaboradores em todos os níveis da organização estejam devidamente qualificados, capacitados a usar as informações fornecidas pelo sistema para as suas tomadas de decisões. A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho possuiu um caráter bibliográfico (MATTAR, 2007), sendo uma pesquisa exploratória que visa prover o pesquisador de um conhecimento mais aprofundado a respeito do tema ou o problema de pesquisa. Os métodos de coleta de dados utilizados foram levantados em fontes secundárias, tais como: livros, revistas, Internet, artigos científicos. Foram utilizadas as bases do Portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) para fazer as buscas da pesquisa. Desta forma, a revisão bibliográfica tem a finalidade de um melhor esclarecimento de conceitos e reunir por meio do material existente, as informações disponíveis sobre o tema. O presente trabalho encontra-se organizado da seguinte forma: além desta introdução, o artigo apresenta: (ii) panorama histórico mundial da utilização da informação; (iii) gestão da informação nas organizações; (iv) tomada de decisão nas organizações; (v) ferramentas para a tomada de decisão; (vi) tecnologia na tomada de decisão; (vii) técnicas para a tomada de decisão; (viii) fatores determinantes para gestão da informação; (ix) discussões e conclusões e, por fim as referências utilizadas.

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2. PANORAMA HISTÓRICO MUNDIAL DA UTILIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO

Ao fazer a resenha histórica sobre este tema, é necessário atentar-se às evoluções do conceito de estratégia pelo viés do uso da informação. Desta forma, a informação privilegiada é sinônimo de vantagem competitiva (ARZING; GIROUD, 2014) sobre os concorrentes e determinante para a sobrevivência e o sucesso de qualquer atividade. Retornando à análise da história do homem nos primórdios, a humanidade tem desenvolvido e utilizado ações relacionadas à gestão da informação (ALMEIDA, 2012). Para sobreviver, o homem precisou conviver coletivamente e aplicar melhor seus esforços e habilidades, almejando conseguir melhores resultados. Reinos antigos foram levantados e, embora ainda não sejam reconhecidos como apoiados por métodos científicos, surgiram diversos empreendimentos em todo o mundo. A informação implícita já era usada pelos povos antigos como, por exemplo: os Persas, Egípcios, Fenícios e outros Orientais, que ao seu modo já utilizavam a informação, para: posicionamento dos astros, comportamento das marés, temporadas de chuva e seca, e precisavam saber tudo isso com o objetivo, de facilitar a tomada de decisões: a data certa de cultivo, planejar períodos de pesca, entre outras atividades (SEZÕES; OLIVEIRA; BAPTISTA, 2006). Neste âmbito existem também as primeiras linhas escritas sobre

estratégia por Sun Tzu no livro “A Arte da Guerra” que iniciaram há 2500 anos, seguidas por Maquiavel no séculos XV-XVI com livros como o “Príncipe” até chegar a Clausewitz no Século XIX (SEZÕES; OLIVEIRA; BAPTISTA, 2006). O ser humano, para sobreviver, precisou conviver em grupo e criar formas de aplicar melhor seus esforços, diminuindo esforços físicos e aumentando os resultados. Impérios foram construídos seguindo alguma abordagem e, embora não reconhecida como método científico ocidental, surgiram empreendimentos em todo o mundo.

O Quadro 1 exemplifica as ações tomadas por exércitos, países e organizações, ao longo da história que evidenciam serem as

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teorias e técnicas (MAXIMIANO, 2004) usadas nesse Século para a gestão das organizações oriundas de práticas do passado.

Quadro 1 – Atividades podendo ser consideradas como tomada de decisões na historia Época

Desde 4000 a.C.

Local/evento

Oriente

Ações relacionadas à gestão da informação

 Projetos de engenharia;  Construção de cidades;  Edificação de pirâmides;  Projetos de irrigação.

Desde 3500 a.C.

Organizações militares

 Exército assírio;  Exército romano;  Sun Tzu;  Organização, disciplina, hierarquia, logística,

planejamento

de

longo

prazo, formação de recursos humanos. Século V a.C.

Grécia

 Administração democrática de cidades e estados;  Ética: a responsabilidade dos políticos era

promover

a

Felicidade

dos

cidadãos (Platão);  Qualidade como sinônimo de melhor e mais alto desempenho;  Método

científico

conhecimento

por

(busca

de

meio

da

investigação sistemática e da reflexão abstrata).

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Entre o Século VII

Roma

 Administração

do

império

multinacional;  Administração

a.C. e IV d.C.

de

projetos

de

engenharia e construção;  Planejamento e controle das finanças públicas;  Exército profissional.

Século XVI

Renascimento

 Grandes empresas de comércio;  Invenção da contabilidade;  Retomada dos valores humanistas;  Maquiavel (O Príncipe).

Século XVIII

Revolução Industrial

 Máquina a Vapor  Conceito de fábrica;  Surgimento dos sindicatos;  Primórdio

dos

Estudos

da

administração enquanto disciplina.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2004) As evidencias das práticas do uso da informação para tomada de decisões em eventos ou etapas importantes da história citadas, agora recebem complemento da resenha histórica relacionada com a tomada de decisões. Chiavenato (2000) relacionou como três as Eras da Administração no século XX (Quadro 2).

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Quadro 2 – As três eras da administração no Século XX  Administração  Início da científica; industrialização;  Teoria Clássica;  Estabilidade;  Relações humanas; Era clássica  Pouca mudança;  Teoria da 1900 - 1950  Previsibilidade; burocracia.  Regularidade e certeza.

 Desenvolvimento industrial; Era  Aumento da mudança; Neoclássica  Fim da previsibilidade; 1950 –  Necessidade de 1990 inovação.

Era da informação –a partir dos anos 1980

 Teoria neoclássica;  Teoria estruturalista;  Teoria comportamental;  Teoria de sistemas;  Teoria da contingência.

 Tecnologia de Ênfase na: informação (TI);  Produtividade;  Globalização;  Qualidade;  Ênfase nos serviços;  Aceleração da  Competitividade;  Cliente; mudança;  Globalização.  Imprevisibilidade;  Instabilidade e incerteza. Fonte: Chiavenato (p. 430, 2000)

O Quadro 2 ressalta a necessidade que se tem ao longo do tempo de obter informação de qualidade para ser transformada, posteriormente, em conhecimento e em determinadas situações em uma escolha para decisão. E também, é imprescindível demonstrar

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como as mais recentes estratégias usadas na tomada de decisões são auxiliadas pela tecnologia. Neste contexto, considera-se a “tecnologia” como a aplicação prática do conhecimento (CUBEREK et al., 2013), seja ele científico ou outro conhecimento organizado – incluindo qualquer ferramenta, técnica, produto, processo, método, organização ou sistema – em tarefas práticas. A necessidade de informações para assistência na tomada de decisão demonstra-se antiga. Porém, com o surgimento da tecnologia possibilitou-se auxílio ou melhoria deste processo Também é importante destacar que o gerenciamento de qualquer processo deve ser alimentado de informações úteis, bem administradas, possibilitadas de encontrar tendências, estudar possibilidades, facilitando assim a decisão a ser tomada. 3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Para discorrer sobre a Gestão da informação nas organizações podemos fazer um resgate de Silva (2007) onde evidencia-se que pessoas e organizações, sejam públicas ou privadas, dependem da informação e de seus processos decisórios, mas para ser usada eficazmente é fundamental que a informação seja gerenciada para a sustentabilidade e competitividade organizacional. Este processo de Gestão de Informação deve gerir os recursos de informação organizacionais tanto internos como externos.

A vida da Gestão da informação inicia a partir da década de 1980 traz uma crescente importância na vida das organizações; que termina por colocá-la no mesmo lugar dos demais processos dentro de uma organização, e assim passou a ser uma atividade essencial, como qualquer outro tipo de trabalho desenvolvido.

A Gestão de informação atua numa organização identificando o fluxo de informação que é peculiar para cada uma delas. A gestão de informação é responsável de mapear este fluxo, identificando pessoas, tecnologia usada, fontes de informação, produtos e serviços, compondo esse conjunto de atividades à maneira como a informação e o conhecimento é obtido, distribuído e utilizado. Todas as etapas e atores no fluxo de informação precisam ser identificados a fim de

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detectar as influencias sobres os processos decisórios ou problemas que possam surgir. A informação tornou-se um recurso estratégico das organizações e, para tanto é necessário que o conhecimento seja gerenciado (MARTIN-RIOS, 2014). O conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001) é a informação possuída na mente de um indivíduo. É informação personalizada ou subjetiva relacionada a fatos, procedimentos, conceitos, interpretações, ideias, observações e julgamentos (que pode ou não ser único, útil, preciso, ou estruturado). Informações tornam-se conhecimento, quando são processadas na mente de um indivíduo. Este conhecimento torna-se então, informações de novo uma vez que é articulado ou comunicado aos outros na forma de textos, fala, ou outros meios. Apresenta-se no Quadro 3 uma breve classificação, proposta por Alter (1992), dos sistemas de informação para melhor entender a gestão da informação nas organizações. Quadro 3 – Classificação dos sistemas de informação Nome do Sistema

Descrição

Transacionais e Automação de Escritórios

São os de nível mais baixo num sistema organizacional e trata-se de uma grande quantidade de informações processadas diariamente, tais como ordens de compra, pedidos, contabilidade ou contas pendentes. Este tipo de atividade que geram ou modificam os dados armazenados são chamadas transações.

Informações Gerenciais

São os que aumentam os dados dos sistemas do nível anterior com o objetivo de ter uma visão da situação da organização como pode ser as vendas no mês ou no ano. Reforçam os objetivos da organização ao fazer uma comparação do desempenho com as metas estabelecidas.

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Sistemas de Suporte à Decisão

Ajudam aos tomadores de decisões por médio de modelos e ferramentas para analisar informações

Sistemas de Informação a Executivos

São os que viabilizam as informações sobre a organização de forma interativa e rápida ao mesmo tempo podendo ser exibidas em diferentes formatos

Sistemas Especialistas

Fazem que o conhecimento e informações de especialistas fiquem disponíveis para outros participantes da organização

Sistemas não Estruturados

São sistemas de utilidade temporária, mas de muita importância já podem ser usados para alguma atividade na organização de alta administração como, por exemplo, o lançamento de um novo produto ou empreendimento.

Fonte: Adaptado de Alter (1992)

Portanto, a gestão da informação se adere não somente aos processos de organização da informação, mas também às necessidades de informação. Ela centra-se nos fluxos e ações referentes à informação (e não exclusivamente nos sistemas de informação). 4. TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES Na concepção de Morgan (1996) organizações são, em larga escala, sistemas de tomada de decisões o que mostra a importância como um processo para o funcionamento contínuo da organização. Desta forma o mesmo conceito é sustentado com as palavras de Simon (1965) onde é destacado que as atividades nas organizações são, essencialmente, atividades de tomada de decisão e resolução de problemas. Pois, como argumenta Emmerich (1962, p, 161) decisões são tomadas a todo instante nas organizações. Em outras palavras, constituem o conteúdo do trabalho dos administradores ou que tem a responsabilidade de dirigir uma organização.

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Choo (2006) concorda que o conhecimento ou informações necessárias para a tomada de decisões estão disseminadas por toda a organização em diversas formas. E que o conhecimento de uma organização é resultado da especialização e da experiência dos membros da mesma e de clientes, fornecedores e parceiros. Nessa perspectiva Choo (2006) também aponta que se os processos de tomada de decisão, das organizações, fossem embasados na informação como instrumento para subsidiar as decisões, o nível de competitividade delas poderia ser maior, Quadro 4. Quadro 4 – Informação necessária para tomada de decisões  Informações de ambientes internos da organização, pontos: Pontos Fracos Pontos Fortes Informações necessárias para a tomada de decisão numa organização

 Informações de ambientes externos à Organização (os concorrentes) pontos Pontos Fracos Pontos Fortes  Conhecimento envolvente).

do

terreno

(mercado

Fonte: Adaptado de Sezões, Oliveira e Baptista (2006)

O Quadro 4 mostra, partindo-se do conceito de tomada de decisão por meio da gestão de informação efetiva na organização, que é preciso conhecer de forma mais exata possível os pontos fracos e fortes internos. Assim como, os possíveis concorrentes e as especificidades do ambiente onde essa está inserida. Para que uma organização tenha sucesso tem que ter as informações necessárias sobre a área na qual está inserida, assim também como conhecer aos seus concorrentes com isto terá a capacidade suficiente para melhorar processos internos: pontos fracos internos.

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Com o anteriormente exposto pode-se dizer que o processo de tomada de decisões longe de ser deliberado, é condicionado por certos fatores que limitam nossa capacidade de decisão em qualquer área em que se esteja envolvido: O contexto o situação, informação disponível para a tomada da decisão e a perspectiva pessoal (objetividade). 5. FERRAMENTAS PARA A TOMADA DE DECISÃO Em termos genéricos, a tomada de uma decisão não é simples ou trivial, consiste em ato que é realizado, praticamente, diariamente. Em sua maioria, trata-se de decisões de curto prazo ou impacto, mas também existem aquelas que têm implicações marcantes no futuro (CAÑABETE, 1997). Deve-se buscar aquela decisão que permite a perspectiva de “maior” benefício, a melhor opção das possíveis, mas para isso, é preciso que se faça um processo de avaliação de opções. Este processo, ao contrário da liberdade, está condicionado uma a série de fatores que limitam a capacidade de decisão: o contexto (cenário ou ambiente); a informação disponível para a tomada de decisão (certeza ou incerteza) e a perspectiva individual (forma de entendimento ou grau de comprometimento com a situação) (CAÑABETE, 1997). A partir das cinco etapas do processo decisório propostas por Simon (1965), Cañabete (1997) propõe dois passos importantes que podem aprimorar o processo de tomada de decisão, conforme segue: Primeiro passo: para a tomada de decisão é importante inicialmente para identificar: Qual é o requerimento ou necessidade que gera a tomada de decisão? Que alternativas possíveis podem ser consideradas? e que possíveis cenários podem ter o lugar? O segundo passo: consta da aplicação de alguma técnica de análise que facilite o processo de decisão, diante desta pesquisa serão descritas algumas delas, além de outras ferramentas assistidas por computador que são mais recentes e de maior alance.

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6. TECNOLOGIA NA TOMADA DE DECISÃO O processo de tomada de decisões por meio da tecnologia iniciou com a aparição dos computadores (os enormes e muito lembrados mainframes na década de 1960), quando se iniciaram as primeiras ferramentas no nível de automatização onde os computadores forneciam reportes simples iniciando assim a era do software gestor de informação nas organizações. Ainda que existam as técnicas para a tomada de decisão, contudo, o objetivo deste trabalho é apresentar a evolução das ferramentas auxiliadas, desenvolvidas e sustentadas por meio da ciência e tecnologia como foi o surgimento das Enterprise Resource Planning (ERP) nos anos 1970 (HWANG, 2014) , e conforme as necessidades e exigências foram aumentando também a complexidade destas ferramentas, como segue na Figura 1 onde se descreve o surgimento de outras como o Customer Relationship Management (CRM) (KHODAKARAMI; CHAN, 2014), Supply Chain Management ( SCM) (LOTFI et al., 2013), Data Warehouses (HUANG; DUY; FANG, 2014) e Internet (HANAFIZADEH; KEATING; KHEDMATGOZAR, 2014). Figura 1 – Evolução dos sistemas para tomada de decisões

MRP

1950

e-SCM

DRP

MRP

1960

1970

JIT/ KANBAN

ERP MES

1980

1990

e-commerce Business Intelligence

2000

2010

Fonte: Autores Para Orlicky (1975) os Sistemas de Controle e Planejamento de Manufatura (MRP), existiram desde os primórdios da revolução industrial para mecanizar as tarefas e melhorar a confiabilidade e planejamento da manufatura, mas esses sistemas se automatizaram com a introdução dos mainframes no final dos anos 1950 e início dos anos 1960. Os MRP apresentavam uma clara vantagem, visto que ofereciam uma procura maior, com foco de demanda para o

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planejamento e ordem da manufatura de produtos e de inventário. Introduziram ainda as ferramentas de reportes de produção básicos por meio do computador, os mesmos eram utilizados para a avaliação de uma agenda de pedido de materiais conforme se verifica no exemplo da Figura 2. Figura 2 – Exemplo de um relatório feito por uma MPR

Fonte: Neves (2008)

Meados da década de 1970, os Sistemas nomeados de Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente começaram a substituir os sistemas MRP. Estes eram desenvolvidos no mesmo contexto que os MRP. No entanto, crescia e agregava a capacidade de planejamento dos requerimentos, resultando na possibilidade de fazer, pela primeira vez, o cálculo de todos os materiais e a capacidade de produção. Os sistemas MRP II requeriam um alto grau de intervenção humana. E isto se tornou um problema com o desenvolvimento do

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mercado e das organizações cada vez maiores. A primeira solução para este problema veio no começo dos anos 90 com os Manufacturing Execution Systems (MES), que representaram um desenvolvimento crítico na interface dos MRP II das empresas. Rondeau e Lewis (2001) expõe que a contribuição mais importante dos sistemas MES é a unificação dos processos de manufatura com um sistema de valor de entrega com foco nos requerimentos e demanda dos clientes. Bem como da flexibilidade, do trabalho em tempo real, da realimentação e do controle de um vasto elenco de processos relacionados com a manufatura, seguindo assim para uma melhor resposta aos requerimentos do mercado. Para Reary (2000) as empresas a nível global estão cada vez mais cedo atentas as necessidade de se tornarem flexíveis ao desenvolverem recursos com ênfase na extração da informação tida como de valor, para que possam alinhar as demandas da empresa à satisfação de sua clientela. Embora a introdução dos sistemas MES tenha melhorado o grau de integração vertical com as funções de produção, os Sistemas ERP geraram um melhor grau horizontal das empresas naquele momento. Os sistemas ERP habilitaram às empresas para a melhoria contínua dos processos em cadeia com o provedor, por meio da administração flexível com o cliente. De acordo com Mabert, Soni e Venkataramanan (2003) o sucesso da implementação de um Sistema ERP permite a identificação e implantação de um conjunto das melhores práticas, procedimentos e ferramentas feitas para realizar com excelência os processos na organização por intermédio da integração funcional. Na mesma década surgiu o “Distribution Requirement Planning” (DRP), um módulo incorporado dos ERP (Figura 3), fazendo a expansão da empresa à um mercado externo, permitindo a demanda de diversos centros de distribuição. Figura 3 – Exemplo de um reporte ERP

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Fonte: http://docs.oracle.com/cd/b14099_19/core.1012/b13994/img/dashboard.gif

Na década dos anos 1980, os modelos MRP II disputaram território em empresas que apresentavam sistemas japoneses JIT/Kanban (Just-in-time), com a posição de vanguarda na gestão de materiais e de produção. Quando comparados ao JIT parece definir-se o MRP como um sistema de produção “empurrada” (“push system”) uma vez que as instruções de produção são dadas e os JIT são classificados como sistemas de produção “puxada” (“pull system”) onde as novas ordens de produção são condicionadas ao volume existente de estoques. Vollmann (1997) discute os princípios básicos dos modelos MRPII e JIT e mostra que, menos que conflitantes, os modelos podem ser usados de forma complementar. Segundo Kenworthy (1997), mesmo no Japão, o berço do paradigma Just in Time, observou-se empresas implantando sistemas do tipo MRP II. Já o e-commerce e e-business envolvem todo empreendimento em que as atividades ocorrem em algum meio eletrônico entre os participantes, ou seja, todo o conjunto de transações organizacionais suportadas pela Internet (B2B – Business to Business e B2C – Business to Costumers) (FRONTINI, 1999; ZUO et al, 2013; ROSACI; SARNÈ, 2014).

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Os sistemas de e-commerce podem ser um conceito que engloba um vasto conjunto de aplicações de apoio à tomada de decisão que possibilitam um acesso rápido, partilhado e interativo das informações, bem com a sua análise e manipulação; por meio destas ferramentas, os utilizadores podem descobrir relações e tendências e transformar grandes quantidades de informação em conhecimento útil (RAZZOLINI FILHO, 2013). Desta forma destaca-se o termo Business Intelligence® que surgiu apenas na década de 1980, pela empresa Gartner Group (PRIMAK, 2008) como o processo inteligente de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoração de dados contidos em Data Warehouse e/ou Data Mart, gerando informações para o suporte à tomada de decisões no ambiente de negócios, ganhando impulso no desenvolvimento de soluções a partir da segunda metade dos anos 1990 e ao longo dos anos 2000. Na ótica de Angeloni e Reis (2006) Business Intelligence é um guarda-chuva conceitual, que se destina à captura de dados, informações e conhecimentos que possibilitam às empresas competirem com maior eficiência em uma abordagem evolutiva de modelagem de dados. Sendo capazes de promover a estruturação de informações em depósitos retrospectivos e históricos, permitindo sua modelagem por ferramentas analíticas. O seu conceito é abrangente e envolve todos os recursos necessários para o processamento e disponibilização da informação ao usuário. A partir do desenvolvimento dos primeiros sistemas de SCM (Supply Chain Management) ao longo dos anos 1990 e 2000, chega-se ao desenvolvimento dos primeiros sistemas de eSCM (eletronic Supply Chain Management), que podem ser entendidos como: A administração sinérgica da cadeia de valor dos canais suprimentos em ambientes eletrônicos, suportada por arquitetura de tecnologia da informação e da comunicação, de todos os participantes da cadeia de valor, por meio da integração de seus processos de negócio, visando sempre agregar valor ao produto final em cada elo da cadeia, por meio de elevados níveis de serviço, gerando vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo (RAZZOLINI FILHO, 2014, p. 62).

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Ou seja, a tendência evolutiva dos sistemas de apoio à tomada de decisão é de uma maior integração intra e interorganizacional, de forma de as decisões sejam tomadas sempre a partir de uma visão sistêmica. Portanto, nesta sessão teve-se a oportunidade de olhar as técnicas “simples” ou “rudimentares” para a tomada de decisões. Com exemplificação da ajuda da tecnologia para a tomada das decisões, facilitando ao gestor de uma organização a tomada de uma decisão desde que esteja com as informações certas no momento certo. 7. TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO No entanto, além das ferramentas auxiliadas pela tecnologia pode-se mencionar outras técnicas existentes que podem-se considerar rudimentares ou simples por não precisar de ajuda da tecnologia a seguir serão mostradas algumas delas. 7.1. ANÁLISE SWOT Creditada a Albert Humphrey – Pesquisador na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970; o termo SWOT (SOARES et al., 2008) é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), como mostra a Figura 4. Figura 4 – Esquema de um análise SWOT

Fonte: Diniz (2012)

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Essa ferramenta é utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente) para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa; considerada simples por verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. 7.2. ANALISE DAS CINCO FORÇAS Modelo desenvolvido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise do ambiente de competição entre empresas (Figura 5). Figura 5 – Esquema de um análise das cinco forças

Fonte: Porter (2007)

As forças competitivas presentes no macroambiente afetam a capacidade para servir os seus clientes e obter lucros; uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.

7.3. MATRIZ KEPNER-TREGOE Desenvolvida por Charles H. Kepner e Benjamin Tregoe nos anos 1960; o método é uma série de técnicas (Figura 6) estruturadas

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para obter, priorizar e avaliar a informação (KEPNER & TREGOE, 2001). Figura 6 – Exemplo de uma Matriz Kepner-Tregoe

Fonte: Ferreira (2012)

Conhecido como matriz Kepner ou matriz perfil competitivo ou matriz GUT; no contexto de gestão empresarial foca na valoração e priorização de riscos.

7.4. ÁRVORES DE DECISÃO Ferramentas (Figura 7) que podem ser utilizadas para dar ao agente a capacidade de aprender, agir e prever futuras tomadas de decisões. Figura 7 – Exemplo de uma árvore de decisão

Fonte: Pozzer (2006)

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O aprendizado (GETULIO, 2012) é indutivo e ocorre por observa das interações com o mundo e seu processo interno de tomada de decisões; usa um conjunto de regras SE- ENTÃO (ifthen); toma como entrada uma situação descrita por um conjunto de atributos e retorna uma decisão. 7.5. DIAGRAMA DE PARETO É uma das sete ferramentas da qualidade, o princípio de Pareto (Figura 8) é evitar que problemas sem importância sejam colocados diante de outros mais graves; é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas; visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos (NANCY, 2004). Figura 8 – Exemplo de um diagrama de Pareto

Fonte: METACOMET (2007) Outras técnicas simples de ajuda na tomada de decisões podem ser as seguintes: Análises de risco e impacto, análise da Indústria, árvores de decisão, grid analysis ou análises da grade e Análise Custo-Benefício.

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Assim nesta seção foi realizada uma extensa abordagem de práticas auxiliadas pela tecnologia, desde seus primórdios e algumas ainda em andamento tudo isso com a ajuda da tecnologia, facilitando ao gestor de uma organização a tomada de uma decisão desde que esteja com as informações certas no momento certo. 8. FATORES DETERMINANTES PARA GESTÃO DA INFORMAÇÃO No contexto das organizações cabe inferir que o advento da tecnologia e a adoção de diferentes técnicas tornaram-se fatores que são determinantes na gestão da informação organizacional e tem contribuído no desenvolvimento de práticas novas de trabalho satisfazendo as necessidades e oportunidades de negócios (Figura 9). Figura 9 – Representação das contribuições da ciência e tecnologia nas organizações

Fonte: Autores Embora as ferramentas tecnológicas ou sistemas de informação para ajuda a tomada de decisão já tenham nome como podem ser os denominados Corporate Performance Management (CPM), Enterprise Business Inteligence Suite (EBIS) assim também os que sejam resultado do crescimento do Open Source. Mas Prates (1994) afirma que todos devem de cumprir com as seguintes exigências expressas no Quadro 5.

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Quadro 5 – Exigências requeridas de um sistema para a apoio a tomada de decisões Exigências Crescente interpenetrabilidade computadores organizações;

Comentários e cogerências sobre as exigências De acordo a esta pesquisa é clara a dos necessidade dos computadores nas nas organizações, agora a importância está na interoperabilidade e portabilidade dos sistemas.

Crescente convergência da Esta exigência é mais importante computação com as quanto mas grande seja a telecomunicações; organização, já que precisará destes serviços para satisfazer suas necessidades internacionais a um baixo custo (por exemplo, via ecommerce).

Crescente automação do Depois de que Prates (1994) trabalho individual e elaborou esta lista exigências, Choo coletivo; (2003) expressa em seu trabalho a necessidade da busca de informação no processo de tomada de decisão. Crescente valor intrínseco Depois de que Prates (1994) da informação; elaborou esta lista exigências, Choo (2003) expressa em seu trabalho a necessidade da busca de informação no processo de tomada de decisão. Surgimento de novas Toda ferramenta futura para ajuda na formas de organização e tomada de decisão tem que ter a gerenciamento; qualidade de portabilidade. Aceleração da competição A exigência persiste. global;

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Exigências Aceitação gradual padrões globais

Comentários e cogerências sobre as exigências de A exigência persiste, mas especialmente na área de logística já que os sistemas das empresas passam a incluir diversos fornecedores sejam domésticos ou estrangeiros. Fonte: Adaptado de Prates (1994)

O objetivo desta seção, baseando-se nos autores citados nesta pesquisa e com ênfase de que se está inserido numa nova era, “a era da informação” (CHAVIENATO, 2000), faz-se imprescindível o entendimento da informação como a matéria prima para o conhecimento e tomada de decisões. E com base no Quadro 5, sobre as exigências de um sistema para apoio a tomada de decisões pode-se afirmar que “nessa nova era” satisfizemos as necessidades “tecnológicas” e de “conhecimentos” que podem considerar-se já antigas na tomada de decisões, já que enquanto à “necessidade de computadores, telecomunicações”, essas necessidades estão nessa nova era intrínsecas e sobre os temas de “competição global, padrões globais, novas formas de gerenciamento, formas de trabalho”. Portanto, quanto mais se tiver um equilíbrio entre as ferramentas tecnológicas e o pessoal capacitado com as competências para tomada de decisões, melhor qualidade teremos nos resultados, uma vez que as TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação) já não podem ser consideradas um impedimento mas sim uma ferramenta para a tomada de decisões.

9. DISCUSSÕES E CONCLUSÕES

Este trabalho, por meio de um estudo descritivo e analítico, na qual foi feito um levantamento bibliográfico e uma base conceitual, apresentou a evolução histórica dos sistemas de gestão empresarial descrevendo como a tecnologia tem ajudado na melhoria dos processos ao longo do tempo. Discutiu-se a evolução das principais mudanças ocorridas nas técnicas, estratégias, ferramentas e atividades

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que possibilitam a tomada de decisão. Foi realizada uma descrição das classificações, conceitos, evolução das ferramentas de ajuda para tomada de decisão, bem como do seu processo de uso, assim como uma inferência cognitiva relacionada ao levantamento bibliográfico, levando-nos a diferentes conclusões em cada seção estudada. Na Seção dois pode-se demonstrar que a necessidade de informações para assistência na tomada de decisão demonstra-se antiga. Na seção três foi identificado como a gestão da informação age nas organizações como qualquer outro processo ou trabalho que se realiza nelas. Na seção quatro pudemos identificar os diferentes fatores para a tomada de decisão. Na seção cinco faz trata-se de uma descrição geral e uma introdução das seguintes duas seções que trataram sobre as ferramentas de auxílio na tomada de decisões. Na seção seis e sete tivemos um extenso olhar de técnicas e práticas auxiliadas pela tecnologia assim como sua historicidade. Na seção oito foi analisado como a informação é um fator determinante para a tomada de decisões, também discutimos sobre as barreiras que se tinham naquela época para a implementação de um sistema de tomada de decisões em comparação com a chamada era da informação. O estudo bibliográfico infere que os sistemas que ajudam na tomada de decisão evoluíram com base nas necessidades de organizações numa etapa de globalização desde simples técnicas até chegar ao auxilio pela tecnologia que é uma ferramenta eficaz se bem gerida por pessoal com as informações certas. Com a evolução contínua na Gestão da informação nas organizações pode-se esperar nas futuras versões dos sistemas de auxílio para a tomada de decisões das organizações aliado à tecnologia e o conhecimento sistemas cada vez melhores e em muitos dos casos com licença livre. No entanto, não existe gerenciamento sem informação completa, as organizações que querem vencer, liderar e sobreviver no mercado atual precisam de informação, que é a matéria-prima para o sucesso. Se bem administrada, a tomada de decisão é indispensável nas empresas e nas organizações. Porém é preciso estabelecer metas e objetivos a serem seguidos independentemente de qual for a escolha um caminho deve ser estabelecido e os esforços de todos os

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colaboradores da organização voltados para atingir essas metas e objetivos propostos. Assim pode afirmar que a gestão da informação é uma necessidade para aperfeiçoar os processos mediante o uso da tecnologia. A informação e sua correta gestão, em combinação com o uso das ferramentas tecnológicas são um ativo que contribui para geração de conhecimento especialmente na tomada de decisões, isto se torna essencial na competitividade das organizações. Portanto, a gestão da informação com a ajuda da tecnologia, facilita ao gestor de uma organização à tomada de uma decisão desde que as informações sejam certas no momento certo. REFERÊNCIAS Alavi, M.; Leidner, D.E. (2001); Review: Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25(1), 107-136. Almeida, A.S. (2012); Os Sistemas de Gestão da Informação nos Hospitais Públicos Portugueses. Actas dos Congressos de Bibliotecários, Arquivistas e Documentalistas, (11), 1-9. Alter, S. (1992); Information system: a management perspective: United States of America. Addison-Wesley Publishing Company. Arrighetti, A.; Landini, F.; Lasagni, A. (2014); Intangible assets and firm heterogeneity: evidence from Italy. Research Policy, 43(1), 202-213. Batley T. (1992); Técnicas de gestión para profesionales. Ediciones Granica S.A. E. De Bono (1985) Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management. Cañabate, A. (1997); Toma de decisiones: análisis y entorno organizativo. Ediciones UPC. Cassaro, A.C. (2003); Sistema de Informação para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Chareonsuk, C.; Chansa-Ngavej, C. (2010). Intangible asset management framework: an empirical evidence. Industrial Management and Data Systems, 110(7),1094-1112. Chiavenato, I. (2000); Introdução à Teoria Geral da Administração.6 ed., Rio de Janeiro: Ed. Campus. Choo, C.W. (2006); A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. 2. ed., São Paulo: Senac.

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