GESTÃO DE PESSOAS: A TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS COMO FERRAMENTA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: THE THEORY OF MULTIPLE INTELLIGENCES AS A TOOL IN MANAGEMENT COMPETENCES Autoria

GESTÃO DE PESSOAS: A TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS COMO FERRAMENTA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: THE THEORY OF MULTIPLE INTELLIGENCES AS A TOOL IN MANAGEMENT COMPETENCES Autoria: Michael Lasch1 Simone Carvalho da Rosa2 RESUMO O presente estudo traz uma apresentação e análises referentes à gestão de pessoas com um enfoque sob a utilização da teoria das inteligências múltiplas como ferramenta à decisão dos gestores quanto aos perfis de seus subordinados e sua melhor distribuição entre as atividades da empresa. Em função disto, desenvolveu-se uma fundamentação teórica, baseada em pesquisas bibliográficas, apresentando os principais fatores ligados à gestão de pessoas, à gestão por competências e à teoria das inteligências múltiplas. Através da aplicação de um teste que busca evidenciar as inteligências que mais se manifestam nas pessoas identificou-se quais as inteligências que se apresentam de forma mais latente na amostra estudada. Isto possibilitou a realização de cruzamentos entre estes perfis e outras variáveis, como: cargo/função, expectativas e tempo de empresa. Com base nestas análises, pode-se concluir que o teste das inteligências múltiplas pode ser utilizado como ferramenta na gestão de pessoas. Palavras-chave: gestão de pessoas. Competências. Inteligências múltiplas. ABSTRACT This study provides a presentation and analysis about the human resource management whit focus on the use of the theory of multiple intelligences as a tool for decision making of managers regarding their subordinates and their better distribution between the activities of company. For this, developed a theoretical framework based on literature searches, presenting the main factors related to human resource management, the management skills and the theory of multiple intelligences. By applying a test that seeks to show the intelligences that are most evident in people were identified what intelligences that are more latently in the sample study. This allowed for the realization of crosses between these profiles and other variables, as: position/role, expectations and working time. Based in these analyzes, it can be concluded that the test of multiples intelligences can be used as a tool in the human resource management. Key-words: human resource management. Compenteces. Multiple intelligences. INTRODUÇÃO Existem, nos mercados em geral, diversos tipos de organizações. Elas se dividem em vários segmentos e apresentam características e portes diferentes, assim como, se utilizam de

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Graduado em Administração – Habilitação em Marketing em 2009/2 pela Universidade Feevale. Acadêmico do curso de Pós-Graduação – Especialização em Gestão Estratégica de Marketing com Ênfase em Administração de Vendas na Universidade Feevale. E-mail: [email protected] 2 Especialista em Marketing. Atualmente é professora na Universidade Feevale. E-mail: [email protected]

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políticas e estratégias distintas para atuarem de acordo com as suas aspirações e expectativas. No entanto, existe algo em comum nestas organizações: as pessoas. O presente estudo aborda o tema gestão de pessoas sob o enfoque da realidade de uma instituição bancária de sociedade anônima e de economia mista, onde o maior acionista é o estado do Rio Grande do Sul. A justificativa se dá em função de que um dos processos mais importantes na gestão de pessoas, o de recrutamento e seleção, é realizado via concurso público. E, de acordo com Chiavenato (2012); Neto (2013) e Bond (2007), este processo abre precedente para uma questão importante, as competências das pessoas admitidas através deste processo. Uma vez que ele filtra, na maioria dos casos, a capacidade técnica das pessoas tornando deficitária a análise da capacidade a comportamental. A realidade da empresa estudada reflete muito bem esta questão, pois os novos empregados são destinados às atividades das agências, divididas entre área comercial (tratada neste estudo como estratégica) e área de retaguarda, responsável pelo atendimento de caixas, suporte aos equipamentos de auto-atendimento e rotinas contábeis - por sua vez – tratada como operacional, sob análise da administração da própria agência. Este processo, segundo Marras (2000), deve considerar não apenas as experiências dos funcionários, mas também o seu potencial. Com base nisto, o estudo propõe como ferramenta de auxílio à gestão de pessoas, especialmente no caso citado acima, a utilização do “Teste das Inteligências Múltiplas”, desenvolvido com base na teoria de Howard Gardner3, que propõe a divisão das competências humanas em diversos tipos de inteligência. O problema de pesquisa se traduz da seguinte forma: O “Teste das Inteligências Múltiplas” representa uma ferramenta eficaz à administração da agência no momento de definir a atividade dos novos funcionários, explorando seu perfil de inteligências? Quanto ao objetivo, o estudo se resume ao estabelecimento de relações entre esta teoria, traçando o perfil dos funcionários de uma das agências desta instituição, almejando ainda, propor a sua utilização de forma prática nas atividades de destacamento dos novos empregados às funções que determinarem maior relação com os seus perfis de inteligências A construção do trabalho se dá, inicialmente, pela contextualização dos tipos de organização, cultura organizacional e gestão de pessoas, evidenciando – em ambos os casos – a importância das pessoas no contexto organizacional. Aborda-se em seguida a gestão por competências e a teoria das inteligências múltiplas. Após, apresenta-se a empresa utilizada no 3

Howard Gardner (Scranton, Pennsylvania, 11 de julho de 1943) Psicólogo construtivista influenciado por Piaget, Gardner é professor especializado em educação e neurologia pela Universidade de Harvard. Disponível em: http://www.histedbr.fae.unicamp.br/navegando/glossario/verb_b_howard_gardner.htm, acessado em 02/04/2014.

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estudo, bem como a caracterização da amostra proporcionada por ela, através da aplicação do teste, e – também – as principais análises referentes ao objetivo da obra. Por fim, apresentamse as considerações finais sobre o que foi produzido no trabalho, bem como a sua relação com os objetivos, com o problema de pesquisa, a limitação e as futuras aplicações que podem ser realizadas com base neste estudo.

ORGANIZAÇÕES As organizações estão presentes em praticamente todas as atividades humanas. Segundo Chiavenato (1999), as organizações são constituídas de pessoas que possuem objetivos comuns e se apresentam de forma organizada, divididas entre líderes e subordinados, de modo que os resultados produzidos estejam condicionados à divisão das atividades necessárias para o atingimento destes objetivos. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 13) “incluem-se nesta definição as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associações culturais, partidos políticos, sindicatos, clubes [...] entre outros”. Levando em consideração que a abordagem deste artigo está direcionada às organizações empresariais, é importante observar que a sua razão de existir é possibilitar a concepção de produtos e serviços, através de tarefas que não poderiam ser realizadas individualmente (HALL, 2004; SOBRAL, PECI, 2012). No tocante à organização e ordenação destas tarefas, Maximiano (2011, p. 83) afirma que “qualquer empresa precisa ser organizada, não importa se tem dois ou dois mil funcionários. Organizar é definir as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas [...]”. Nesta linha, uma organização pode ser também entendida como: Produto resultante desse processo de organizar, como a forma que assume toda associação humana para atingir um objetivo comum [...] como a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 19).

Cada empresa detém características próprias, competências específicas e recursos que delineiam as suas atividades. Este conjunto, na visão de Chiavenato (2009), é que torna uma organização diferente da outra. Silva (2013, p. 395), complementa ao afirmar que “cada organização é diferente das demais por causa das suas particularidades, como atividades, recursos e também pelo seu ambiente interno: a cultura organizacional”. E é através da cultura da organização, segundo o autor, que a empresa se relaciona com seus stakeholders no mercado.

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CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional representa, na opinião de Lacombe (2011), um conjunto de fatores que delineiam as ações e as decisões das empresas no tocante à condução de suas atividades e objetivos. Sob este tema, Chiavenato (2010) observa que cada empresa detém, alimenta e mantém a sua própria cultura, o que a identifica e a torna conhecida por suas peculiaridades. Kets de Vries (1997, p. 57) evidencia que avaliar a cultura de uma empresa “significa realizar um inventário de fatores qualitativos, tais como valores, percepções e mecanismos que regulam a vida em determinada organização”. Chiavenato (1999, p. 172), define a cultura empresarial como o “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização”. No entanto, Robbins (2005), atenta para o fato de que a cultura organizacional reflete a visão que os membros têm da cultura da empresa e suas características, não refletindo, portanto, se eles as apreciam ou não. Ao encontro disto, Wagner e Hollenbeck (2009, p. 366) entendem que a cultura empresarial “é a maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho”. Corroborando, Chiavenato (1999), utiliza um exemplo interessante como forma de elucidar sobre o tema. Trata-se do iceberg da cultura organizacional, conforme demonstrado na figura 1: Figura 1: Iceberg da cultura organizacional

Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 139).

Para o autor, a cultura de uma empresa apresenta aspectos visíveis e invisíveis. Os visíveis estão localizados na parte superior do iceberg, estando relacionados, principalmente,

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com as definições a nível corporativo. Já os invisíveis, abaixo no “nível do mar”, além de apresentarem dificuldade na sua identificação, são os mais resistentes às mudanças. Nesta mesma linha de raciocínio, Knapik (2011, p. 23) afirma que “a cultura organizacional é composta por regras formais e informais que direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma organização”. No entanto, para Bond (2007), mesmo que estes aspectos não estejam explícitos no dia-a-dia da empresa, seus valores são compartilhados, entendidos como verdadeiros e valorizados pelos membros que a compõem, resultando na necessidade da organização fazer a gestão das pessoas com as quais se relaciona direta e indiretamente.

GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas faz com que a organização tenha uma equipe comprometida com a sua performance no mercado. E, sob este aspecto, Vergara (2007), Lacombe e Heilborn (2003), afirmam que os resultados obtidos pela organização estão muito mais atrelados ao desempenho das pessoas que a integram do que aos processos e regramentos estabelecidos por ela. Esta visão representa uma transformação na relação de trabalho, empregador X empregado, onde as características humanas, tais como: criatividade, competência e iniciativa, são cada vez mais valorizadas, em detrimento dos recursos de infraestrutura e processos da empresa (DUTRA, 2001). Corroborando com esta ideia e complementando este conceito, Chiavenato (2009, p. 4) contribui ao dirigir-se às pessoas como: Agentes ativos e proativos dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências e não apenas de capacidades manuais, físicas, musculares ou artesanais. As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos e benefícios. Ao contrário, as pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional.

Com uma visão macro sobre a gestão de pessoas, Bitencourt (2010, p. 81) afirma que “não há uma melhor forma de gerir pessoas”, pois este processo sofre influências internas (cultura, valores, mudança em processos e negócios) e externas (material humano disponível e qualificado, sindicato e governo). O autor complementa destacando que estas intervenções praticadas pelos ambientes, interno e externo, na gestão de pessoas, exercem pressão para que sua atuação se torne cada vez mais estratégica, de forma que possibilite à organização o alcance dos seus objetivos através de suas pessoas. Este processo, segundo Marras (2000), reflete a mudança da área de RH, do nível operacional ao estratégico. Esta evolução é representada através de cinco fases, conforme figura 2:

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Figura 2: Evolução da área de RH

Fonte: Marras (2000, p. 26).

Para Marras (2000), o fator que evidencia melhor esta mudança, de operacional para estratégico, está ligado às novas formas de avaliação das pessoas que irão trabalhar na empresa, onde as análises não se baseiam somente nas experiências dos candidatos, mas – principalmente – no seu potencial. Ao encontro desta ideia, Chiavenato (2010, p. 51) afirma que “como as pessoas constituem a sua principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos”. Seguindo esta linha, Gil (2001), entende que as empresas precisam trabalhar a evasão deste tipo de profissional, devido à alta demanda do mercado em recrutá-los. No entanto, observa que: A evasão de talentos não poderá ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. Será necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal (GIL, 2001, p. 46).

Para Lacombe (2011), esta questão está condicionada ao investimento das organizações em treinamento e valorização profissional dos indivíduos, representando a melhor forma de atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais.

GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA PÚBLICA X EMPRESA PRIVADA Existe uma acentuada diferença quando se compara gestão de pessoas na empresa pública e na iniciativa privada. Para Neto (2013), a principal diferença está relacionada ao perfil dos empregados, já que na empresa privada os processos de recrutamento e seleção são conduzidos com base nas informações de perfil profissional, experiências e competências, filtrando de forma bastante objetiva os candidatos às vagas que a organização necessita preencher. Segundo o autor, este processo tende a ser mais assertivo e gerar menores conseqüências na etapa de pós-contratação. Já no ambiente público, onde a forma de recrutamento se dá através do concurso público, o maior filtro é a qualificação técnica, exigida de acordo com as expectativas da empresa e seu perfil.

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Seguindo esta linha, Boog e Boog (2013), destacam que, relacionando o perfil dos funcionários públicos e os níveis de competitividade que as empresas públicas enfrentam nos dias atuais, é necessária uma mudança no perfil dos novos empregados, no sentido de estarem preparados e dispostos a atuarem na área pública como se estivessem na iniciativa privada. Para os autores, os funcionários públicos devem estar dispostos a buscar os resultados almejados, serem multifuncionais, dispor de competências e comportamentos que possam se ajustar às necessidades da organização. Neto (2013, p.1), afirma que “na área pública a possibilidade de demissão está mais distante da realidade. Com isso, é comum acreditar que há menos cobrança no setor, o que não deve acontecer, visto que metas e indicadores precisam ser atingidos, mesmo nas empresas públicas”. No entanto, as pessoas que buscam o serviço público como atividade profissional, devem possuir um perfil de acordo com os requisitos exigidos para o cargo público, principalmente o quesito grau de instrução. Se o processo seletivo exige ensino médio, um candidato que possui ensino superior poderá se frustrar rapidamente, tanto com relação à remuneração quanto à exploração deficiente do seu potencial (BOND, 2007). Dentro deste contexto, porém, contrapondo a forma como o recrutamento e seleção de empregados se dá na gestão pública, Chiavenato (2012, p. 199) exprime uma crítica ao modelo quando afirma que: A legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo seu caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. São exemplos imediatos desse quadro a aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis submetidos a regime de cargo público e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência.

Outro ponto que se mostra deficiente no ambiente público, conforme Chiavenato (2012), diz respeito às competências exigidas aos seus cargos e funções. Para Neto (2013), considerando que os filtros na seleção dos candidatos são, em grande parte, ineficientes, o reflexo se dá no momento de alocar estes profissionais nas atividades da organização, onde – em muitos casos – o perfil do empregado não está de acordo com o exigido à posição. Ao encontro disto, Bond (2007, p. 77), enfatiza o processo de seleção na empresa pública, através do concurso público, “é na verdade um reflexo expressivo da democracia, pois permite oferecer uma oportunidade de trabalho à população em geral. Cabe a ele estipular os critérios de capacitação exigidos pelos cargos em aberto e assimilar na população, os candidatos que expressarem melhores condições de preenchê-los”.

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Já para Pires (2005, p. 23, apud. GEMELLI; FILIPPIM, 2010, p. 168), além da seleção por provas técnicas e comprovação de títulos, são necessárias “outras formas de avaliação, procurando identificar as competências interpessoais, estratégicas e gerenciais de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objetiva contar com servidores aptos a desempenhar suas funções, além da motivação em suas carreiras”. Neste ponto, Neto (2013) salienta a importância do gestor/líder público, que se depara com este material humano não selecionado por ele, devendo estar preparado para extrair o máximo de desempenho possível destes profissionais, alinhando-os aos objetivos da organização.

LIDERANÇA O conceito de liderança, por mais abrangente, discutido e conflitante que seja, remete ao fato – ou poder – de influenciar o outro. Isto significa que, para existir liderança, deve existir um líder e um liderado, de forma que o primeiro detenha o poder de influenciar o segundo. Liderar representa o poder de provocar a mudança no comportamento e ações do outro em prol do atingimento de objetivos e metas (CHIAVENATO, 1999; WAGNER; HOLLENBECK, 2009). Chiavenato (2012, p. 130), ilustra o poder de influenciar o comportamento das pessoas, conforme figura 3: Figura 3: Graus de influência X comportamento

Fonte: CHIAVENATO (2012, p. 130)

Alguém que ocupa uma posição de chefia em uma organização, não necessariamente é um líder. Esta pessoa ocupa uma posição de liderança, no entanto, sua autoridade está relacionada ao exercício desta função. “O fato de a organização conferir a seus gestores autoridade formal não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 360). Um líder nato possui seguidores em razão das suas qualidades e pela confiança que desperta nestas pessoas. A liderança não pode ser atribuída, deve ser conquistada (SCATENA, 2010; MAXWELL, 2007).

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Ao defender o aspecto confiança na relação de liderança, Robbins (2003, p. 57), afirma que “quando confiamos em alguém, supomos que a pessoa agirá honesta e sinceramente e que seja confiável e previsível. Também supomos que essa pessoa não se beneficiará de nossa confiança. Confiança é a essência da liderança, porque é impossível liderar pessoas que não confiam em você”. No entanto, Senge; Kohlrieser (2013), destacam que o líder que provoca admiração em seus seguidores, através de discursos motivadores e ideias diferenciadas, precisa estar seguro quanto à efetividade de suas ações, uma vez que ao fracassar em uma delas, perderá credibilidade junto aos seus liderados.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A gestão por competências surgiu na década de 1970, tendo a primeira publicação sobre o tema no ano de 1973. O estudo apresentado por David McClelland 4, apresentando como foco a mensuração de competências e inteligência, introduziu o processo de definição e seleção de perfis adequados às exigências dos postos de trabalho, bem como planos de treinamento e desenvolvimento com base nas competências desejadas nestas posições (GRAMIGNA, 2002; DUTRA, apud SARSUR, 2008). Seguindo esta linha, a autora afirma que: A primeira onda de competências gerou um processo efetivo e sistematizado: a entrevista de incidentes críticos. Usada até hoje, com êxito, nos processos seletivos, permite verificar a adequação de uma pessoa ao perfil de competências de determinado cargo, função ou posto de trabalho. Consiste numa técnica de investigação que compara os comportamentos das pessoas no seu dia-a-dia aos daqueles considerados excelentes em suas funções (GRAMIGNA, 2007, p. 15).

Para Angeloni (2008), trata-se de um processo de alinhamento das competências pessoais às necessidades da organização, a fim de atingir seus objetivos estratégicos. Neste ponto, Dutra; Fleury; Ruas, apud. Sarsur (2008) apresentam em sua obra um estudo que retrata a forma com que o mercado empresarial brasileiro vem tratando este tema. Segundo os autores, uma pesquisa com 100 empresas (em sua maioria, componentes das 500 maiores e das 100 melhores para trabalhar), a gestão por competências representa uma estratégia

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David Clarence McClelland (20 de maio de 1917 - 27 de março, 1998) foi um americano teórico psicológico , conhecido por seu trabalho sobre a teoria da necessidade e a publicação de uma série de obras entre as décadas de 1950 e 1990. McClelland , escreveu um artigo seminal intitulado "Teste de Competência em vez de para a inteligência". Desde então, foi popularizado pelo companheiro de uma só vez McBer & Company (Atualmente, o "Hay Group") colega Richard Boyatzis e muitos outros, como o TF Gilbert (1978), que usou o conceito em relação à melhoria do desempenho. Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland

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bastante importante às organizações e ocupa a segunda posição dentre as opções de estratégias destas organizações como modelo de gestão de pessoas. Nas visões de Knapik (2011) e Dutra; Fleury; Ruas, apud. Sarsur (2008), dados os avanços e mudanças freqüentes no âmbito dos negócios, as empresas passaram a considerar (em suas ações, políticas e planejamentos) competências técnicas e comportamentais, como forma de selecionar, reter, recompensar, avaliar e desenvolver seus colaboradores. No entanto, atentando para o fato de como as competências devem ser avaliadas e atribuídas às posições de trabalho, Leme (2006) diz que é necessário avaliar ambas, não somente as técnicas e não somente as comportamentais. O autor justifica-se ao conceituar competência

como

“um

agrupamento

de

conhecimentos,

habilidades

e

atitudes

correlacionadas (grifo nosso), que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento” (PARRY, apud. LEME, 2006, p. 2). Dentro deste enfoque contextual de competências, faz-se necessário o detalhamento deste conceito. Para isto, utilizar-se-á da ilustração seguinte como forma de exemplificar os componentes da competência: Figura 4: Componentes da competência

Fonte: KNAPIK (2002, P. 172).

Gramigna (2002) compara as competências à estrutura de uma árvore, sendo: Raíz = Atitudes: faz menção aos valores, crenças e princípios do indivíduo, formados ao longo de sua vida. Está relacionado ao seu envolvimento e comprometimento com as metas e objetivos da empresa. Segundo Leme (2006), trata-se da motivação por querer fazer algo. Tronco = Conhecimentos: corresponde ao armazenamento e organização de informações. Propiciam sustentação às ações, tanto em situações cotidianas como em

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desafios, desenvolvidas no trabalho. Para Leme (2006), é o fato do saber. Ainda conforme o autor “sabemos muito, mas não utilizamos tudo que sabemos” (LEME, 2006; p. 3). Copa (frutos, flores e folhas) = Habilidades: representa a forma como estas informações são utilizadas em prol de um objetivo. Resume-se pelo “talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos” (GRAMIGNA; 2002, p. 20). Na definição de Leme (2006), é o saber fazer. No entanto, Dutra (apud. SARSUR, 2008, p. 28), alerta para o fato de que “esse enfoque é pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que elas irão agregar valor à organização”. Para o autor, o conceito de competências deve ser relacionado com o de entrega. Seguindo esta ideia, para Gramigna (2002), uma competência só é reconhecida quando o indivíduo demonstra na prática seus conhecimentos e habilidades. Não tem valor, para a organização, quando estão internalizados. De acordo com Scatena (2010), a competitividade empresarial globalizada exige que as pessoas continuem sempre desenvolvendo seus conhecimentos e suas habilidades, de forma a aplicá-los em suas atividades profissionais, gerando inovação e aumento de produtividade. Ao encontro disto, Gramigna (2007, p. 21) destaca que “o domínio de determinadas competências leva profissionais e organizações a fazerem a diferença no mercado”. E estas competências diferenciam-se de acordo com o universo de cada colaborador, merecendo uma atenção do líder e dos profissionais de Recursos Humanos para poder alocar as pessoas de acordo com seus talentos e potencialidades de desenvolvimento pessoal e profissional. O que é apresentado pelo estudo desenvolvido pelo Howard Gardner (1994), em sua Teoria de Inteligências Múltiplas.

A TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS A Teoria das Inteligências Múltiplas (IM) representa uma ideia nova sobre como a inteligência é medida no indivíduo. Os estudos que originaram esta teoria, iniciados na década de 1970, foram desenvolvidos por um grupo de pesquisadores da Harvard Graduate School of Education, após patrocínio da Bernard van Leer Foundation, organização holandesa que se dedica à causa de crianças e jovens desprivilegiados. Este estudo foi denominado “Projeto sobre o Potencial Humano” (GARDNER, 1994). A primeira obra sobre o assunto, “Estruturas da Mente”, foi publicada no ano de 1983, tendo como idealizador um destes pesquisadores, Howard Gardner. A ideia central da obra, segundo Freitas (2005, p. 104 apud. MARTINS, 2007, p. 25), é de que apresentar uma

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“opção à abordagem tradicional acerca da inteligência humana, pois até então, apesar de receber diversas críticas não eram apresentadas alternativas que suspendessem de forma integra a visão de inteligência como única, mensurável e inata quantifica nos teste de QI”.5 As pesquisas de Gardner, embasadas no estudo de pessoas com lesões e disfunções cerebrais, sugerem que o cérebro é dividido em áreas e que cada região é responsável por algum tipo de habilidade do indivíduo (FERRARI, 2008). Corroborando, Meyer (2011, p. 23), afirma que: Foi justamente estudando pessoas que Gardner comprovou que o cérebro é dividido por áreas e que cada área é responsável por uma atividade. Assim sendo, quando uma pessoa tinha uma área do cérebro lesionada, ficava privada de uma determinada habilidade, mas sem o comprometimento das demais. Foi em razão destes estudos que o psicólogo dividiu o cérebro em áreas e nomeou como inteligências as habilidades que pertenciam à cada região. Embora estas inteligências sejam independentes e se localizem em pontos diferentes do cérebro, elas trabalham juntas. Assim ele pôde ver que a inteligência humana não se restringia somente às áreas de lingüística e lógico-matemática.

As inteligências identificadas por Gardner, resultantes destes estudos, segundo Ferrari (2008); Meyer (2011); Vieira (2007); Gardner (1994, 1995); Wong (2010), são: i) linguística: habilidade com idiomas e o uso da fala e da escrita para o atingimento de objetivos (exemplo: escritores, poetas, advogados); ii) lógico-matemática: capacidade de científica, dedutiva e realização de cálculos (exemplo: matemáticos, físicos, engenheiros); iii) espacial: refere-se à capacidade do indivíduo em situar-se e orientar-se, bem como noções de espaço e localização (exemplos: pilotos, navegadores, arquitetos, geógrafos); iv) musical: habilidade em identificar, compor, tocar e apreciar padrões musicais (exemplos: compositores, maestros, produtores artísticos); v) corporal-cinestésica: traduz-se pela utilização do corpo para resolução de problemas e produção de produtos e serviços (exemplos: dançarinos, atletas, artistas circenses, cirurgiões); vi) interpessoal: representada pela facilidade em entender os sentimentos, as motivações e as intenções das pessoas, utilizando-se disto para relacionar-se bem com elas (exemplos: professores, líderes religiosos, terapeutas, políticos); e, por fim, vii) intrapessoal: conhecer a si próprio, suas motivações, ³

QI (quociente de inteligência): “criados nos primeiros anos do século 20 pelo psicólogo francês Alfred Binet (1857-1911) a pedido do ministro da Educação de seu país. O QI media, basicamente, a capacidade de dominar o raciocínio que hoje se conhece como lógico-matemático, mas durante muito tempo foi tomado como padrão para aferir se as crianças correspondiam ao desempenho escolar esperado para a idade delas. "Como o aprendizado dos símbolos e raciocínios matemáticos envolve maior dificuldade do que o de palavras, Binet acreditou que seria um bom parâmetro para destacar alunos mais e menos inteligentes", diz Celso Antunes, coordenador-geral de ensino do Centro Universitário Sant’ Anna, em São Paulo. "Mais tarde, Piaget também destacou essa dificuldade e, dessa forma, cresceu exponencialmente a valorização da inteligência lógico-matemática"” (FERRARI, 2008).

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seus medos, forças e fraquezas pessoais, utilizando-se deste conhecimento para administrar suas atitudes e comportamentos (exemplos: psicólogos, filósofos, terapeutas, conselheiros). De acordo com Gardner (1995), não há distinção de prioridade entre as inteligências. O autor se diz convencido de que todas são importantes e observa que “em nossa sociedade, entretanto, nós colocamos as inteligências linguística e lógico-matemática, figurativamente falando, em um pedestal” (GARDNER, 1995, p. 15). O autor complementa ao afirmar que estas duas inteligências são as que mais se destacam nos testes de QI e são portas de entrada nas melhores universidades. No entanto, ao sair da universidade o indivíduo necessitará das demais inteligências, umas em maior e outras em menor grau, em suas atividades. Defendendo este ponto de vista, conclui que “enquanto estiver na escola, pensará que é inteligente. Porém, se decidir dar um passeio pela cidade, rapidamente descobrirá que outras habilidades fazem falta, como a espacial e a intrapessoal a capacidade que cada um tem de conhecer a si mesmo, fundamental hoje” (GARDNER, apud. ZENTI, 2009). No que tange ao conceito de inteligência, para Gardner, segundo Vieira (2007), define-se por um “potencial biopsicológico para processar informações que pode ser ativado num cenário cultural para solucionar problemas ou criar produtos que sejam valorizados por uma cultura”. Gardner (1995, p. 21) salienta que “os problemas a serem resolvidos variam desde teorias científicas até composições musicais para campanhas políticas de sucesso". Complementando este conceito, Ferrari (2008), afirma que o desenvolvimento das inteligências está associado à educação e as oportunidades proporcionadas ao indivíduo.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A metodologia de pesquisa se refere à descrição dos métodos de procedimentos que foram utilizados no trabalho, tendo como principais focos observar os limites do projeto e a forma de pesquisa, para que, se outro pesquisador deseje continuar ou tomar como base a pesquisa, consiga identificar, de maneira clara, esses métodos (GIL, 2008). Compõem a metodologia: tipo de pesquisa, universo e amostra ou unidade do estudo de caso, técnica de coleta de dados e análise dos dados. Tendo em vista os objetivos deste trabalho, identificou-se, como o tipo de pesquisa, a descritiva, na forma de levantamento de dados e com base em uma abordagem qualitativaquantitativa. Segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 63), a pesquisa descritiva ocorre “quando o pesquisador apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles. Visa a descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de

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relações entre variáveis”. Para Gil (2008), utiliza-se da pesquisa descritiva para avaliar a realidade com enfoque prático. Nela, os resultados obtidos são apresentados pelo pesquisador de forma a representar opiniões e/ou comportamentos da população estudada, sem os manipular (BEUREN, 2004). Quanto à abordagem, considera-se como qualitativa-quantitativa pelo fato de que busca-se, através dos objetivos do estudo, avaliar perfis e comportamentos humanos, em uma amostra considerada pequena, como suporte à análise destes perfis, correlacionando-os com a estratificação da amostra (faixa etária, grau de instrução, tempo de empresa, cargo/função exercida). Diante disto, cita-se Prodanov e Freitas (2009), no tocante ao fato de que a abordagem da pesquisa pode ser qualitativa e quantitativa, pois estão interligadas e complementam uma a outra. Com relação à amostra do estudo, Lakatos e Marconi (2001, p. 108) afirmam que “a delimitação do universo consiste em explicitar que pessoas ou coisas, fenômenos etc. serão pesquisados, enumerando suas características comuns, como, por exemplo, sexo, faixa etária, organização a que pertencem, comunidade onde vivem etc.”. Para fins de viabilidade do estudo, buscou-se embasamento em uma amostragem não-probabilística, onde o questionário foi aplicado em 01 (uma) unidade da empresa estudada, que – por sua vez – possui capilaridade de 500 (quinhentas), aproximadamente. Esta unidade reúne empregados dos mais variados perfis, o que permitiu estratificar a amostra de forma a sustentar os resultados do estudo. Ao encontro disto, Diehl e Tatim (2004, p. 65) consideram que na amostragem nãoprobabilística: Não são utilizadas as formas aleatórias de seleção, podendo esta ser feita de forma intencional, com o pesquisador se dirigindo a determinados elementos considerados típicos da população que deseja estudar. Seu uso pode ser uma boa alternativa, entretanto apresenta maior limitação no que diz respeito à generalização dos resultados para todo o universo estudado.

No tocante à forma de pesquisa, aplicou-se, ao universo da amostra, um questionário denominado “Teste das Inteligências Múltiplas”, elaborado com base na Teoria das Inteligências Múltiplas, conceito já abordado anteriormente. Incorporado ao referido teste, adicionou-se uma pergunta aberta, com a intenção de provocar no entrevistado a reflexão e visão de futuro, questionando-o quanto ao seu planejamento de vida em um período de 05 anos. Caracterizada, portanto, como levantamento de dados, Mascarenhas (2012, p. 50) avalia como principal vantagem a de que “nos permite conhecer diretamente os sujeitos que investigamos. Além disso, facilita a quantificação dos resultados e favorece uma análise mais

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rápida e objetiva”. Suas questões são do tipo fechado e exigem do entrevistado o estabelecimento de uma ordem de prioridades em cada uma das opções de cada etapa do teste. De acordo com Beuren (2004, p. 131), as questões fechadas “apresentam aos respondentes um conjunto de alternativas de respostas para que seja escolhida a que melhor evidencia a situação ou ponto de vista do respondente”. No entanto, Gil (2008) atenta para o fato de que este tipo de questão abre precedente de não incluir todas as alternativas importantes ao respondente. Ao final do estudo, é apresentado – representado pelo apêndice A – o questionário que foi aplicado aos entrevistados e que serviu de base para a etapa de tabulação e análise dos resultados.

ESTUDO DE CASO, RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA Neste estudo, utilizou-se, como base para pesquisa prática, a estrutura do Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A, denominado – daqui em diante – como Banrisul. O Banrisul é uma das grandes instituições financeiras do País e tem sua maior penetração no Estado do Rio Grande do Sul, com um patrimônio líquido de R$ 4,9 bilhões. Fundado em 1928, o Banco emprega atualmente 11.870 colaboradores (sendo a única forma de seleção através de concurso público). Possui cobertura de 98,25% da população no estado, representado por 485 agências, 235 postos de atendimento e 134.342 estabelecimentos credenciados. Tratando-se de uma instituição de sociedade anônima, de capital aberto e de economia mista, que tem no Governo do Estado do Rio Grande do Sul seu principal acionista, com 57% do capital social. Neste ponto, cabe salientar o que ressalta Bond (2007), com relação ao tipo de serviço público, onde considera as sociedades de economia mista como serviços impróprios do Estado, ou seja, aqueles que podem ser terceirizados e não, necessariamente, gratuitos. A agência do Banrisul, a qual se aplicou o teste está localizada na cidade de Montenegro/RS e é composta por 35 funcionários com uma distribuição em cargos/funções conforme demonstrado na tabela 1: Tabela 1: Distribuição de funcionários da agência estudada

Cargo / Função Liderança Área comercial Área retaguarda Total

Número de Funcionários 5 24 6 35 Fonte: Elaborado pelo autor.

% 14,29 68,57 17,14 100,00

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No estudo, a pesquisa foi realizada no período de novembro a dezembro de 2013, no qual foram enviados 35 questionários e obteve-se como resultado, 30 questionários preenchidos, que vão fazer parte da apresentação dos resultados da pesquisa desenvolvida para o artigo em questão. A amostra proporcionada por esta agência foi de 30 (trinta) empregados do banco, sendo que sua caracterização se deu da seguinte forma: Gráfico 1: Respondentes por faixa etária FAIXA ETÁRIA 36,67%

10,00% 18 - 25 anos 26 - 40 anos 53,33%

41 - 60 anos

Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se que a maioria dos participantes possui entre 26 e 40 anos, representando mais de 50% da amostra. Em seguida, tem-se a faixa entre 41 e 60 anos. Apenas 10% possuem idade inferior a 26 anos, o que pode representar o problema evidenciado por Gil (2011) e Lacombe (2011), com relação à falta de atração de novos talentos.

Grafico 2: Respondentes por grau de instrução GRAU DE INSTRUÇÃO 16,67%

26,67%

Ensino Médio

Ensino Superior

56,67%

PósGraduação/Mestra do/Doutorado

Fonte: Elaborado pelo autor

Com relação ao grau de instrução, considera-se importante o fato de que mais da metade da amostra possui ensino superior, o que qualifica a equipe e ao mesmo tempo provoca reflexão ao que observam Bond (2007) e Neto (2013), quanto ao perfil do indivíduo e o requisito exigido para o cargo, em relação à sua formação. No caso do Banrisul, o requisito exigido é o ensino médio.

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Grafico 3: Respondentes por tempo de empresa

TEMPO DE EMPRESA 33,33%

Acima de 20 anos 0,00%

16 - 20 anos

3,33%

11 - 15 anos

6,67%

6 - 10 anos

56,67%

0 - 5 anos

Fonte: Elaborado pelo autor

A característica da amostra, pelo tempo de empresa, evidencia o que Chiavenato (2012) considera como um problema nas organizações que recrutam empregados através de concurso público. Para o autor, este processo “inviabiliza a criação de verdadeiras carreiras” (2012, p. 198), uma vez que são realizados sem o adequado estudo da necessidade de pessoal e conseqüente admissão excessiva de pessoas em um curto espaço de tempo. Grafico 4: Respondentes por cargo/função CARGO / FUNÇÃO 66,67%

16,67%

Área Comercial (comercialização de produtos e serviços)

Área Retaguarda (Admin. de Numérarios e Caixas)

16,67%

Liderança (Admin. da Agência)

Fonte: Elaborado pelo autor

Por fim, a caracterização da amostra apresenta a divisão dos empregados por cargo/função desempenhada. Nota-se que a grande maioria, ou 20/30 da base, atua na área comercial da agência. Tendo em vista esta realidade, considera-se pertinente a colocação de Chiavenato (2012, p. 200), onde afirma que “do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administração de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de uma política orgânica de formação, capacitação permanente e remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública”.

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PRINCIPAIS APONTAMENTOS Inicia-se a apresentação dos principais resultados analisando o perfil dos respondentes do teste. Buscou-se, inicialmente, dividir a amostra segmentando-a pelo critério “cargo/função”, confrontando-o com os critérios “tempo de banco”, “formação” e “idade”. Quanto aos empregados que atuam em cargos de liderança, a pesquisa mostrou que apenas 01 destes não trabalha há mais de 20 anos no banco e sua faixa etária é de 26 a 40 anos. Os demais, além da questão tempo de empresa, pertencem, todos, à faixa etária de 41 a 60 anos, onde apenas 01 não possui ensino superior. Com relação aos funcionários que atuam na retaguarda, também representada por 05 pessoas, 03 deles apresentam exatamente o mesmo perfil: trabalham há mais de 20 anos no banco, possuem ensino médio e faixa etária de 41 a 60 anos. Já os que atuam na área comercial, 70% possuem tempo de empresa menor que 05 anos. Destes, 78,57% têm entre 26 e 40 anos e o restante apresenta idade inferior a 26 anos. Sendo que 45,45% possuem ensino superior, 27,27% pós-graduação e o restante ensino médio. Observa-se o fato de que apenas 15% dos funcionários que atuam na área comercial trabalham há mais de 20 anos na empresa, contrastando com a realidade dos que exercem cargos de liderança.

FUNÇÃO X TEMPO DE BANCO X EXPECTATIVA Dos 05 empregados que atuam em posições de liderança, 03 deles, estão na organização há mais de 20 anos na empresa, esperam estar aposentados neste período. Já os outros 02 respondentes demonstram interesse em conquistar posições de maior responsabilidade dentro da empresa. Quanto aos funcionários da área operacional, que totalizaram 05 respondentes, 03 deles, que possuem mais tempo de empresa esperam estar aposentados, enquanto os 02 mais novos demonstram interesse em ascensão de carreira na empresa. Referente à função comercial, apenas 01 respondente demonstra interesse em aposentadoria. Dos 14 empregados com faixa etária de 26 a 40 anos, 09 entrevistados esperam oportunidades de crescimento dentro da empresa. Em relação aos demais, 04 manifestaram interesse em estabelecer carreira fora da instituição e 01 não anseia mudar de atividade dentro da organização.

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FUNÇÃO X INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS Com base na tabulação dos resultados extraídos do teste das IM’s, apresentados no apêndice B, buscou-se estabelecer relações entre o perfil dos empregados por área de atuação e as suas inteligências que mais se manifestaram no teste. Nos cargos de liderança, o tipo de inteligência que se destacou mais presente foi a interpessoal, presente em 80% dos funcionários. Segundo Gardner (2006), as inteligências mais importantes para o líder são a interpessoal e a linguística. Esta última se mostrou em apenas 20% destes respondentes. Nas atividades de retaguarda, as inteligências que mais coincidiram foram interpessoal, físico-cinestésica e espacial. Apenas 01 (um) representante desta função, ou 20% dos respondentes, apresentou a inteligência lógico-matemática de forma destacada. Esta constatação permite uma associação com as atividades descritas por Vieira (2007) quanto às habilidades deste tipo de inteligência (realização de cálculos e operações matemáticas, pensar com lógica, etc). Uma vez que as atividades desta função estão diretamente ligadas ao controle de numerários (dinheiro em espécie), operações matemáticas diversas e controle de caixa, esta inteligência se manifesta de forma pouco latente nos entrevistados que atuam nesta área da agência. Já na área comercial, a inteligência mais evidenciada foi também a interpessoal (65%). Considerando que as atividades exercidas pela área comercial estão ligadas à venda de produtos e serviços da instituição, cabe salientar que, segundo Meyer (2011), a inteligência interpessoal é uma das principais à atividade dos vendedores, pois favorece o contato com o público. É importante ressaltar que a principal característica desta inteligência, para Gardner (1994, p. 185) é a “capacidade de observar e fazer distinções entre outros indivíduos e, em particular, entre seus humores, temperamentos, motivações e intenções”. Um ponto a ser considerado no perfil dos empregados que atuam na área comercial é que 45% destes apresentam a inteligência lógico-matemática de forma destacada. Apesar de ser a quinta inteligência, segundo Gardner (1994), mais evidente nesta área da agência, pode representar uma opção de perfil condizente com as necessidades da área operacional, dadas as suas atividades, supracitadas acima.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Estudar a gestão de pessoas, buscando mapear perfis através das competências, exige um embasamento sobre os diversos temas à ela relacionados. Para que esta base fosse suficiente à sustentação da parte prática do estudo, utilizou-se de métodos de pesquisa

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descritivos, baseados em documentos bibliográficos, como livros e artigos técnicos, relacionados ao tema da obra. Os métodos citados acima foram utilizados de forma a permitirem o alcance dos objetivos, considerando que foram contextualizados os aspectos teóricos relacionados à gestão de pessoas e suas diferenças nos tipos de organização. Abordou-se também a teoria das inteligências múltiplas e sua relação com a gestão por competências. E, em relação aos objetivos direcionados ao estudo prático do trabalho, o perfil dos empregados lotados na agência estudada foi realizado com base no teste das inteligências múltiplas, o que possibilitou a sugestão de sua utilização como ferramenta de suporte à decisão dos gestores quanto ao encaminhamento e remanejamento de funcionários, adequando-os de acordo com as suas inteligências e necessidade de pessoal nas áreas da agência. Com base nestes apontamentos, foi possível observar que há um padrão resultante da aplicação do teste das inteligências múltiplas, representado pelo maior percentual observado na amostra geral. A inteligência que apresentou esta maior representatividade foi a interpessoal, presente em 70% dos respondentes.

A inteligência lógico-matemática, apesar

de - em comparação às sete inteligências - estar presente em 40% dos testes, pode-se constatar que é, conjuntamente à interpessoal, a inteligência que tem maior relação com as atividades exercidas na instituição estudada. Ressalta-se, como limitação aos resultados da pesquisa, o tamanho da amostra. Pois, não se pode afirmar que o perfil de colaboradores - através dela apurado - reflete a realidade total dos colaboradores do Banrisul, divididos entre as suas demais agências. Esta barreira, por sua vez, permite a sugestão da extensão da aplicação deste teste nas demais agências, com o intuito de verificar se o perfil resultante se assemelha ao encontrado na agência Montenegro. Propõe-se, também, a aplicação do teste em amostras extraídas por regiões de atuação do Banrisul, pois - considerando as características relacionadas à cultura regional, que pode influenciar a cultura absorvida por estas agências, bem como representar experiências e estímulos ao desenvolvimento das inteligências que compõem a teoria estudada – os resultados podem comprovar, ou não, as constatações desta obra.

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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA TESTE DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Este questionário foi preparado com base na teoria das inteligências múltiplas de Howard Gardner. O teste é composto por 10 (dez) etapas. O objetivo é identificar qual(is) inteligências se apresentam mais latentes no entrevistado. Determine o seu nível de afinidade com as questões, classificando-as com notas de 1 a 7, sendo: 1 como a última preferência e 7 como a primeira. Não use notas repetidas numa mesma etapa. Atenção: durante suas respostas, não se preocupe com o resultado. Não há uma resposta correta, considerando que cada pessoa tem suas próprias preferências, escolhas e competências. Vamos começar conhecendo você melhor? Faixa etária: 18 - 25 anos 26 - 40 anos 41 - 60 anos Acima de 60 anos

Grau de instrução: Ensino Fundamental Ensino Médio Ensino Superior Pós-Graduação / Mestrado / Doutorado

Tempo de empresa: 0 - 5 anos 6 - 10 anos 11 - 15 anos 16 - 20 anos Acima de 20 anos

Cargo / Função Exercida: Área comercial (PF, PJ, ON, GN) Área retaguarda (Caixa e Tesouraria) Liderança (Supervisor, GA, GG)

Lembre-se: responda as questões como ordem de prioridade. O que você sinalizar como 07 (sete) deve ser o critério que considera mais importante. O que responder como 01 (um), deve ser o critério de menor importância. Não use notas repetidas numa mesma etapa. Você não pode classificar mais de um critério com a mesma pontuação. Abaixo, dois exemplos de como a questão deve ser respondida:

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Agradeço a você por ter participado de minha pesquisa e ter destinado seu tempo nas respostas deste questionário. Se o conteúdo lhe interessou, realize o exercício da página seguinte e verifique qual(is) o(s) tipo(s) de inteligência que são mais predominantes em você.

RESULTADO Some os pontos de cada letra, durante as 10 etapas do teste, e preencha na tabela abaixo. A soma total deve ser 280.

ORDEM TOTAIS: A B C D E F G 280

INTELIGÊNCIAS Físico-Cinestésica Espacial Interpessoal Intrapessoal Linguística Lógico-matemática Musical

Fonte: Extraído de BELLAN, 2008.

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APÊNDICE B - FUNÇÃO X INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Fonte: Elaborado pelo autor.