10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015
GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO E FERRAMENTA DE SUPORTE PARA PME'S Raoni Barros Bagno (
[email protected]) - UFMG Leonel Del Rey de Melo Filho (
[email protected]) – UFMG Matheus Luiz Pontelo de Souza (
[email protected]) – UFMG Tiago Barbosa de Freitas (
[email protected]) - UFMG Resumo As pequenas e médias empresas demandam, cada vez mais, vantagens competitivas que lhes permitam competir e garantir sua sobrevivência. Neste sentido, a inovação ganha destaque, e emerge a demanda de sistemas que possam gerenciá-la para que se torne um resultado sistemático da organização. Este trabalho propõe um modelo para a gestão de portfólio – etapa importante dentro do sistema de gestão da inovação – adaptado ao contexto das PME’s. Tal adaptação se dá pela incorporação de conceitos fundamentais do arcabouço teórico desta área de estudo, mas dentro de um sistema simplificado, segmentado em oito passos concebidos na forma de um ciclo PDCA. O modelo se encontra em fase de implantação em um conjunto de cerca de 40 empresas e foi desenvolvido no contexto de um programa cujo objetivo é dar apoio a empresas mineiras na constituição de Sistemas de Gestão da Inovação. Como considerações finais, apresenta-se uma discussão sintética sobre a adaptabilidade do modelo a diversidade das demandas das empresas e sua compatibilidade com abordagens contemporâneas como é o caso dos sistemas de inovação aberta. A elaboração e disponibilização de uma ferramenta eletrônica de suporte à prática do modelo complementa a proposta.
Palavras-chave: Gestão de Portfólio, Pequenas e Médias Empresas, Gestão da Inovação Área: Gestão da Inovação
1. INTRODUÇÃO Sabe-se que cada vez mais as organizações procuram por novas tecnologias relacionadas a produtos e processos de forma a impulsionar sua atuação no mercado global (OLIVEIRA, 2000). Sendo assim, Pequenas e Médias Empresas (PMEs) necessitam de vantagens competitivas que viabilizem a sobrevivência das mesmas diante de empresas de grande porte (KAMINSKI; OLIVEIRA; LOPES, 2005). Rammer, Czarnitzki e Spielkamp (2009) afirmam que, para tanto, as PMEs precisam ser capazes de competir em várias dimensões de inovações como forma de reagir às mudanças de mercado e de estratégia do competidor.
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 Os autores afirmam ainda que empresas de pequeno e médio porte necessitam investir uma parcela maior de seus recursos em Pesquisa & Desenvolvimento se comparadas a empresas maiores, o que limita a possibilidade de investimento em outras áreas como Marketing, por exemplo. Percebe-se, portanto, um desafio das PME’s em termos de como disponibilizar os recursos necessários à gestão da inovação. Neste contexto, propostas que demandem poucos recursos físicos, humanos e/ou financeiros ganham relevância em termos de aderência e adaptabilidade ao contexto das PME’s. Tais inovações não surgem naturalmente nas organizações de forma frequente e sistemática, o que demanda um sistema de gestão apropriado (O'CONNOR et al., 2008). Bagno, Salerno e Dias (2015) propõem 12 grupos de atribuições que um time dedicado à missão de implantar e operar tal sistema deve desempenhar de forma a gerar inovações sistematicamente. Uma dessas atribuições é a gestão do portfólio de projetos de inovação. Neste contexto, o presente artigo tem por objetivo propor um modelo de gestão e ferramenta de suporte para a gestão de portfólio adequados à realidade de PME’s. A proposta foi construída fundamentalmente a partir da interpretação da literatura de gestão de portfólio de forma a proporcionar um conjunto de passos aplicados, voltando-se assim para as contingências típicas de PME’s. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Gestão sistemática da inovação Nas últimas décadas, tem-se reconhecido paulatinamente a inovação como um dos pilares da competitividade das empresas. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) relacionam a inovação com uma série de vantagens competitivas para as empresas, alertando ainda sobre o risco à sobrevivência de empresas que não inovem de forma contínua. O conceito de inovação e seus tipos, dimensões, intensidades, dentre outros aspectos, apresenta diversas definições na literatura. Bagno (2014) apresenta uma discussão detalhada sobre tal variedade conceitual. Para o escopo deste trabalho adotaremos o conceito de inovação como sendo a exploração de ideias com sucesso (DTI, 2003). No contexto empresarial, a inovação pode ser fundamentalmente de quatro tipos: produtos (bens/serviços), processos e modelos de negócio (GOFFIN; MITCHELL, 2010) e organizacionais (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006). A inovação não é algo que surge naturalmente nas organizações (ao menos de forma regular), mas demanda um esforço contínuo de gestão (BESSANT et al., 2005). O’Connor et al. (2008) defendem a necessidade de tornar a inovação uma prática sistemática por meio de sistemas de gestão adequados. A estrutura organizacional, as responsabilidades dos
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 envolvidos e as ferramentas a serem utilizadas nascem sob a necessidade de se conduzir efetivamente um fluxo de inovações na organização (BAGNO, 2014). O'Connor et al. (2008) identificam como elementos essenciais de empresas que inovam sistematicamente: a construção e o norteamento de um portfólio de oportunidades de inovação, supervisionar a construção de capacidades de identificação de oportunidades (descoberta), incubação e aceleração (desenvolvimento e difusão) destas oportunidades de inovação e a orquestração da ligação entre estes elementos e o restante da organização. 2.2 Gestão de Portfólio de Projetos de Inovação A gestão de portfólio (GP) aplicada a projetos de inovação consiste, basicamente, numa seleção assertiva do conjunto de oportunidades de desenvolvimento e desponta como um esforço indispensável para o sucesso de novos produtos (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001). Via de regra, o ambiente de uma organização está repleto de ideias, mais do que os recursos disponíveis permitem explorar. Sendo assim, esse processo permite que novos produtos e projetos de P&D sejam dispostos numa lista, a qual deve ser constantemente revisada (ALI; KALWANI; KOVENOCK, 1993). A partir daí, segundo Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001), novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados, enquanto os já existentes podem ser cancelados, congelados ou perder prioridade. Dessa forma, recursos podem ser realocados para outros projetos já ativos. Mesmo com toda disciplina empreendida, é normal que, em alguma proporção, ideias não passem adiante, projetos não logrem o sucesso inicialmente esperado ou sejam abortados. Certamente, mesmo os projetos interrompidos ou que não alcancem os resultados pretendidos podem deixar legados importantes. Além do aprendizado, parcerias efetuadas, recursos construídos, partes ou módulos projetados, dentre outros elementos, serão frequentemente úteis a outros projetos e atividades da empresa. A gestão do portfólio de inovação deve, entretanto, propiciar formas de se lidar com os riscos inerentes aos projetos (GOFFIN; MITCHELL, 2010). Cada projeto do portfólio possui níveis distintos de riscos e incertezas, e está associado a diferentes expectativas de resultados e impactos no negócio. Terwiesch e Ulrich (2008) comparam o portfólio de inovações a um time de futebol ao alegarem que não se deve avaliar um jogador separadamente, mas sim como um componente do time, da mesma forma que um projeto deve ser considerado como parte de um conjunto formado por outros projetos com diferentes características e riscos inerentes. Goffin e Mitchel (2010) destacam duas características de um bom portfólio:
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 a) é rico: possui projetos que atendem aos objetivos estratégicos e que, juntos, geram expectativas de resultados impactantes sobre o negócio; b) é balanceado: concilia, por exemplo, projetos ousados e arriscados com aqueles mais simples, porém certeiros; projetos para o curto prazo e para o longo prazo, etc. 3. METODOLOGIA O método proposto foi concebido no contexto de trabalho do Projeto NAGI-MG - Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação, que tem por objetivo principal conduzir a implantação de programas de inovação nas empresas participantes (todas no estado de Minas Gerais), em sua maioria, PME's. O programa é liderado pelo IEL/FIEMG, e é voltado para empresas que objetivam a geração de inovação de forma sistemática (IEL/FIEMG, 2015). Um dos pilares metodológicos do programa é um modelo de referência para o Sistema de Gestão da Inovação (SGI) nas empresas, do qual a Gestão do Portfólio é módulo integrante (chamado no projeto de Módulo do Comitê de Implantação), juntamente com os módulos do Comitê Estratégico, das Equipes de Projeto e o de Organização do Trabalho. O modelo de referência para o SGI (e cada um de seus respectivos módulos) foi construído a partir de consulta à base bibliográfica pertinente a cada módulo e de reuniões do time de concepção do sistema. Este time foi constituído por uma equipe mista de professores e alunos da área de gestão da inovação, gestão da qualidade, desenvolvimento de produtos e de organização do trabalho das instituições UFMG e UFV, além de representantes do sistema IEL/FIEMG e consultores associados ao projeto. Ao todo, cerca de 10 encontros com duração de oito horas foram realizados por este time entre os meses de Fevereiro de 2012 e Novembro de 2013. Entre os encontros citados, os participantes realizavam diversas atividades em preparação para o próximo encontro. Um seminário interno com participantes das universidades e convidados externos ligados à área de gestão da inovação foi realizado em dezembro de 2012 com objetivo de simular a apresentação do conteúdo a empresas, coletando-se questionamentos e sugestões quanto à coerência teórica e aplicabilidade do modelo de referência. Após esta fase de refinamento, a implantação do sistema ocorreu em uma fase piloto com três empresas, sendo duas de manufatura e uma de serviços técnicos. O aprendizado obtido com a prática do sistema nestas empresas por cerca de 7 meses permitiu chegar ao modelo em sua versão final para proposição em outras empresas. A partir deste ponto, novas empresas foram aderindo paulatinamente ao programa até se chegar à casa de 40 empresas, que perfaz o objetivo final da iniciativa. O retorno provindo das experiências de capacitação e implantação do modelo nestas empresas tem contribuído para incrementos e refinamentos contínuos da proposta.
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 4. PROPOSTA DO MÉTODO E DA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO O foco deste trabalho é o desenvolvimento de um método para GP, aplicável no contexto de um SGI para PME's. É importante perceber que o método parte do pressuposto de que a orientação estratégica, da qual faz parte o norteamento dos esforços de inovação, é dada pela alta direção da empresa. O método também demanda a nomeação de uma equipe responsável pela Gestão do Portfólio de projetos de inovação, o Comitê de Implantação. Por fim, o método proposto para a GP é desdobrado em 8 passos, norteados pela lógica de um ciclo PDCA, como ilustrado pela Figura 1.
Figura 1 - Oito passos para a Gestão do Portfólio de Inovação em PME's
Fonte: IEL/FIEMG (2015)
O primeiro passo se dá pela definição e revisão das classes de projetos e critérios que serão utilizados para avaliá-los. Um fundamento desta etapa é garantir com que os projetos sejam comparáveis entre si. Portanto, são propostas duas ações: (i) Definição de cestas de projetos: para não se comparar oportunidades de naturezas distintas (uma inovação organizacional x de produto), é importante para que cada tipo de inovação a ser trabalhado pela empresa seja considerado em uma cesta com critérios e recursos próprios. A separação dos recursos (financeiros, principalmente) para cada cesta visa garantir maior aderência aos objetivos estratégicos definidos, dado que oportunidades de cestas distintas não disputam recursos entre si ao longo do processo de análise e seleção. (ii) Definição de critérios de avaliação (ex. capacidade técnica para desenvolver, oportunidade para o negócio, etc.), bem como os níveis ou notas atribuíveis para cada um. Aqui há um ponto de atenção: ter muitos critérios e níveis pode dificultar o trabalho da GP. O objetivo é diferenciar as oportunidades adequadamente com o menor número de critérios possível. O segundo passo consiste no cadastro, classificação e avaliação das ideias de inovação conforme as cestas e os critérios estabelecidos pelo passo 1. Neste ponto, o Comitê de Implantação pode receber ideias de diversas fontes como: programas internos, ideias vindas
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 diretamente do corpo estratégico, de fornecedores, de clientes, etc. Uma agenda de trabalho para o cadastro e análise de ideias é necessária para que as avaliações ganhem ritmo e sejam realizadas em prazos adequados. Durante as primeiras rodadas de avaliação posteriores à definição dos critérios, o esforço de avaliação pode motivar a rediscussão dos critérios ou até mesmo a lógica da divisão cestas. Assim, um primeiro grupo de ideias pode ser útil para se ajustar mais rapidamente os parâmetros da GP. O terceiro passo compreende o esforço de revisar a classificação dos projetos ativos e em espera. Quando ainda não há projetos em curso, o Comitê de Implantação pode ir diretamente ao passo 4, elevando algumas ideias ao status de projeto conforme sua avaliação. No entanto, quando há projetos ativos no portfólio, há de se analisar se há recursos na empresa para se ativar mais projetos. É ainda importante revisitar as avaliações de projetos ativos pois, desde sua aprovação, o contexto interno e externo da empresa ou do projeto em particular pode ter sofrido alterações, motivando pausas, cancelamentos ou revisões de escopo, o que pode resultar em ceder recursos para novos projetos. A comparação de ideias e projetos com vistas à tomada de decisão é o quarto passo. Como possíveis decisões aplicáveis temos a aprovação de uma ideia (elevando-a ao status de projeto), pausa, retomada e/ou arquivamento das ideias e projetos. O intuito é o de buscar a melhor utilização dos recursos disponíveis, empregando-os no portfólio de projetos ativos mais adequado a cada momento. O quinto passo encerra a etapa de Planejamento do PDCA da GP. É o processo de definir/revisar o plano agregado de projetos. Tendo sido revisada a lista de projetos ativos, deve-se garantir que o escopo de cada um esteja atualizado e os recursos (humanos, físicos, financeiros) estejam adequadamente atribuídos. No caso de projetos novos (ideias aprovadas no Passo 4), é neste ponto que se define a equipe, orçamento, cronograma e demais elementos necessários à sua formalização. O sexto passo se dá pelo desenvolvimento dos projetos de inovação, sendo responsabilidade da equipe alocada a cada projeto. A metodologia para condução dos projetos não faz parte do escopo deste estudo em particular, mas entende-se serem aplicáveis abordagens reconhecidas na literatura de gestão do desenvolvimento de produtos, como os sistemas baseados em estágios e portões (COOPER, 1993; ROZENFELD et al., 2006), dentre os quais houve destaque na influência do Processo Gerencial de Desenvolvimento do Produto Orientado para Cliente (PGDPOC), proposto por Cheng e Melo Filho (2010).
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 A etapa de Verificação (“Check”) do PDCA da GP define o sétimo passo. Aqui demandamse considerar indicadores a serem aplicados a três diferentes dimensões: (i) ao conjunto de projetos ativos (abrangendo minimamente as perspectivas de tempo, custo e escopo). Para a melhor dinâmica do trabalho do Comitê de Implantação, recomenda-se fazer encontros distintos para avaliação de oportunidades e atualização dos indicadores de projetos em andamento (o que deve ser feito juntamente com líderes das equipes de projeto). (ii) A contribuição da GP para o desempenho da empresa. Indicadores comumente utilizados são “% de lucro advindo de produtos com até n anos de vida”; índices de satisfação de clientes; Sucessos / fracassos, dentre outros. Certamente, tais indicadores só são aplicáveis após um período mínimo de maturidade do sistema, no qual já há um número de projetos concluídos que permita realizar tais avaliações. (iii) Às atividades gerais da GP, como, por exemplo, “número de ideias recebidas”; “tempo médio de análise de novas ideias”; "origem das ideias", dentre muitas outras possibilidades. Estes indicadores servem para identificar alguns desvios de rota e dar suporte a ações de ajuste e correção. Por fim, o oitavo passo consiste na consolidação do Aprendizado, a partir da reflexão sobre os avanços e lacunas da GP, incluindo o planejamento de ações corretivas. Ajustes na composição e responsabilidades do Comitê de Implantação ou nos seus processos de trabalho podem emergir neste ponto. A estratégia pode também ter sofrido alterações, demandando adequações. Tais mudanças levam novamente ao primeiro passo, iniciando-se um novo ciclo do método proposto. 5. CONSIDERAÇÕES SOBRE A PRÁTICA DO COMITÊ DE IMPLANTAÇÃO E FERRAMENTA DE APOIO Embora lhe forneçam importante orientação, os oito passos propostos não delimitam todo o escopo de trabalho do Comitê de Implantação. Outras atividades relacionadas à gestão da inovação podem surgir conforme a realidade de cada empresa. Como exemplos, podem ser citadas atividades de relacionamento com universidades, gestão de propriedade intelectual, bem como aquelas oriundas da necessidade de se atrair ideias e recursos externos para os projetos de inovação. Tais atribuições estão associadas a competências a serem desenvolvidas pelo Comitê de Implantação ao longo da implantação do SGI na empresa. Após algum tempo, o comitê provavelmente irá se deparar com um fluxo irregular de chegada de novas ideias para análise. Assim, uma boa prática é não tomar decisões sobre a aprovação de ideias a cada encontro da equipe. A chegada de uma nova ideia pode motivar o questionamento de outra aprovada na reunião imediatamente anterior. Portanto, o ideal é ter datas definidas para se decidir sobre a aprovação de novas ideias, formando-se
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 "pacotes de aprovação". O intuito é manter foco nos projetos em curso e facilitar o acompanhamento por parte da alta gestão sobre a GP. Adicionalmente ao PDCA explicitado nos oito passos, foi desenvolvida uma ferramenta computacional adaptável à realidade de cada empresa no formato Ms Excel® para apoio ao trabalho do Comitê de Implantação na condução dos oito passos da GP. A ferramenta visa a auxiliar na definição dos critérios e no cadastro, análise e tomada de decisão sobre as ideias e oportunidades. Adicionalmente, oferece modelos para sua gestão à vista. A versão pública da ferramenta, gerada para o propósito do presente artigo, é denominada NTQI GP-PAP (Gestão do Portfólio e do Plano Agregado de Projetos). A figura 2 mostra o aspecto gráfico de algumas das telas geradas pela ferramenta.
Figura 2 - Exemplos de telas retiradas da ferramenta de apoio NTQI GP-PAP
Elaborado pelos autores
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 Na figura 2, em "1", está a listagem de oportunidades e de projetos ativos, com todos os detalhamentos a serem realizados nas reuniões de avaliação. Em "2" está a tela do "one page", que é uma funcionalidade que mostra todas as informações de uma oportunidade em página única, uma forma rápida de se criar slides sobre as oportunidades a partir da ferramenta. Em "3" está um recorte da tela de configuração, que concentra o registro das decisões tomadas no passo 1 do método apresentado na seção anterior. Em "4" é mostrado um diagrama de bolhas, que é uma das funcionalidades associadas a geração de indicadores e gestão à vista das oportunidades em curso. O acesso ao arquivo para exploração e aplicação da ferramenta pode ser feito livremente por meio do link a seguir: drive.google.com/file/d/0B42CgRps3TJcM3p2S01ncGhzR00 6. DISCUSSÃO A proposta deste artigo apresenta algumas contribuições para a aplicação da GP na realidade empresarial, com foco nas PME’s. Como exemplos de contribuições, são citados o desdobramento da complexidade da GP em uma sequência de passos sequenciais e simplificados e a divisão clara de responsabilidades entre pessoas envolvidas na gestão da inovação da empresa, ao receberem diretrizes estratégicas de um nível superior e tomarem sobre si a responsabilidade de pavimentar o trabalho a ser conduzido por outras equipes envolvidas no trabalho operacional de cada projeto. Outro fator facilitador é que a proposta é suportada pela lógica subjacente do PDCA, conceito já consolidado no campo da gestão da qualidade, trazendo para o processo um legado de contínuo aprendizado e melhoria da GP a cada reinício do ciclo. A abordagem de gestão de portfólio aqui apresentada e sua ferramenta de apoio apresentam baixo custo de implantação e operação. A ferramenta é acesso livre e pode ser utilizada a partir de qualquer software compatível com o padrão de arquivos .xls. Pela simplicidade de compreensão e operação, é reduzida a necessidade de dispêndio em treinamento de pessoas. Como a gestão de portfólio é um tema que transborda à gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos ou mesmo de inovação em sentido amplo, sua utilidade pode ser expandida a projetos de outras naturezas que tramitem na empresa. Além destes aspectos, a proposta metodológica e a ferramenta de suporte são também compatíveis com abordagens de inovação aberta, ao considerar diferentes fontes de ideias e possibilidades de recursos externos para desenvolvimento dos projetos de inovação (humanos, físicos ou financeiros). Por fim, pode-se dizer que o esforço sintetizado neste estudo propõe um transbordamento de conceitos consolidados de GP desenvolvidos no campo geral da gestão de projetos e da
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10o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015 gestão do desenvolvimento de novos produtos para outros tipos de inovações da empresa, como organizacionais, de processo ou de novos mercados. A lógica de divisão do portfólio em cestas e a opção de se particularizar critérios de análise para cada cesta preserva as especificidades dos tipos distintos de inovação. 7. CONCLUSÃO Como exposto, este artigo descreveu a proposta de um modelo para a gestão do portfólio de inovação voltado à aplicação em PME’s. Tal modelo foi essencialmente alcançado por meio de uma reinterpretação dos aspectos essenciais identificados na literatura de GP, posteriormente desdobrados em passos sequenciais e simplificados, dentro uma lógica pautada pelo método PDCA. Complementarmente, ao modelo, é sucintamente apresentada e disponibilizada uma ferramenta de apoio à prática dos passos recomendados. O modelo de GP aqui discutido é parte da proposição geral de um modelo de referência de Sistema de Gestão da Inovação para PME's que vem sendo implantado em um conjunto de cerca de 40 empresas desde meados de 2014. Por esta razão, resultados empíricos sobre as limitações de sua utilização prática ou questões relacionadas à particularidade de cada setor ou empresa envolvidos serão importantes fontes de dados no médio prazo para possibilitar ajustes e o contínuo aprimoramento da proposta. Adaptações para aplicação em microempresas e a agregação de novas funcionalidades para automatização de indicadores estão entre as possibilidades mais imediatas de aprofundamento do estudo. REFERÊNCIAS ALI, A.; KALWANI, M.; KOVENOCK, D. Selecting product development projects: Pioneering versus incremental innovation strategies. Management Science, v. 39, n. 3, p. 255-274, 1993. BAGNO, R. Inovação como uma nova função organizacional: caracterização a partir da experiência de empresas industriais de grande porte no Brasil. 2014. 199 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. São Paulo, Brasil, 2014. BAGNO, R. B., SALERNO, M. S., DIAS, A. V. C. The emergence of Innovation Function in Brazilian Companies. In: IAMOT 2015 Conference Proceedings. International Association for Management of Technology. p. 967-986. BESSANT, J; LAMMING, R; NOKEC, H; PHILLIPS, W. Managing innovation beyond the steady state. Technovation v.25, n.12, p. 1366–1376. 2005. BOMMER, M; JALAJAS, D. The innovation work environment of high–tech SMEs in the USA and Canada. R&D Management, v. 32, n. 5, p. 379-386, 2002. CHENG, L. C.; MELO FILHO, L. D. R. QFD - Desdobramento da Função Qualidade na Gestão de Desenvolvimento de Produtos. Blucher, 2010. 539p.
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