GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – O CASO DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO DO MERCADO ATACADISTA DE ENERGIA ELÉTRICA

GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – O CASO DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO DO MERCADO ATACADISTA DE ENERGIA ELÉTRICA

Marcelo Gonçalves do Amaral

TESE

SUBMETIDA

AO

CORPO

DOCENTE

DA

COORDENAÇÃO

DOS

PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL

DO

RIO

DE

JANEIRO

COMO

PARTE

DOS

REQUISITOS

NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Aprovada por: ______________________________________________________ Prof. José Manoel Carvalho de Mello, Ph.D. ______________________________________________________ Prof. Anne-Marie Maculan, Ph.D. ______________________________________________________ Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, Ph.D. ______________________________________________________ Prof. Sérgio Luiz Monteiro Salles Filho, D.Sc. ______________________________________________________ Dr. Sérgio Henrique Ferreira da Cunha, D.Sc. ______________________________________________________ Prof. Lia Hasenclever, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL AGOSTO DE 2003

AMARAL, MARCELO GONÇALVES DO Gestão de Projetos de Inovação Tecnológica - O Caso da Implantação do Sistema de Comércio Eletrônico do Mercado Atacadista de Energia Elétrica [Rio de Janeiro] 2003. XVII, 333 p, 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D. Sc., Engenharia de Produção, 2003) Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Gestão de projetos 2. Inovação tecnológica I. COPPE/UFRJ

II. Título (série)

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Aos meus pais, Osorio e Cenira; à minha madrinha Amélia; à Beatriz, que me deu os cinco melhores anos da minha vida; e aos que irão estar e aos que já não estão mais entre nós. iii

AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a Deus e à Universidade Federal do Rio de Janeiro pela oportunidade de realizar este curso. É fundamental também agradecer reiteradamente aos meus pais, assim como à Beatriz e aos meus amigos, que me ajudaram a suportar emocionalmente este esforço, agüentando os dias de mau humor e os momentos de ausência. Meus agradecimentos começam na própria COPPE, ao professor José Manoel Carvalho de Mello, meu orientador, com o qual há seis anos partilho idéias e ideais, sonhos e realizações. Não seria possível deixar de citar os amigos desta jornada, Francisco, Mariza, Flavia e Branca. No Instituto de Economia, minha casa de origem, novamente agradeço à professora Lia Hasenclever, minha orientadora de graduação, que me encaminhou para a COPPE. Agradeço especialmente ao Sistema FIRJAN, nas pessoas da Marilene Carvalho e Osvaldo Guimarães, que fizeram a aposta de contratar os serviços de um “doutor” antes dele existir. Agradeço ainda as constantes trocas de idéias com os amigos Raimundo e Fernando Varella, bem como pela paciência da Mariana e do Francisco. Não seria possível terminar sem agradecer ao Centro de Pesquisas de Energia Elétrica (CEPEL), onde esta jornada teve começo, meio e agora chega ao fim. A lista de pessoas é enorme e necessária, apesar de infelizmente nem todos fazerem mais parte desta grande família. Agradeço a Antônio Guilherme Garcia Lima, a Eurico Salgado Sobrinho e a Marcos Vinícius Gusmão Nascimento, que abriram as portas da instituição para mim, apostando no meu trabalho. Agradeço ainda ao Luiz Alberto da Silva Pilotto. Não posso deixar de citar os irmãos do projeto do MAE. Armênio, Marcel, Pedrão, Ricardo, Macciola, Flavia, Ana Paula, Alan Magno, Ana Carolina, Luiz Antônio, Kopiler, Iencarelli, Robertinho. Esta tese é para vocês! Finalmente, agradeço ao Ministério da Educação, em particular à CAPES, que financiou parte deste trabalho.

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COMENTÁRIO SOBRE SIGILO Este trabalho procura, com toda a ética devida, preservar o sigilo das fontes de informação e os segredos profissionais e comerciais de cada uma das organizações envolvidas. Parte essencial do trabalho é feita com documentos públicos, particularmente da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). Inclusive as informações financeiras sobre valores pagos pela Administradora do Mercado Atacadista de Energia Elétrica (ASMAE). Alguns documentos eram de uso restrito do Comitê Executivo (COEX) e da Assembléia Geral do MAE. Contudo, considerando-se que estes organismos eram formados por empresas que são concessionárias de serviço público, e que boa parte das empresas são públicas, não há danos ou prejuízos à imagem e aos seus negócios. Outros documentos, confidenciais do consórcio CepelAC, foram utilizados neste trabalho. Avaliou-se criteriosamente a necessidade de utilizá-los, enfocando-se a necessidade de apresentar a aplicação das técnicas e ferramentas de gestão de projetos, sempre preservando a estratégia comercial de cada uma das empresas com as quais o autor manteve relações. Parte das fontes foi utilizada apenas como subsídios ao entendimento da complexidade e na organização histórica do projeto. Adicionalmente, cabe informar que ao longo do projeto não foi firmado nenhum acordo de confidencialidade com o autor. Algumas pessoas foram consultadas para ajudar no esclarecimento de questões que não estavam suficientemente documentadas e para a discussão de percepções e entendimentos. Não foi feito contato com pessoas ligadas às três empresas envolvidas diretamente no projeto — CEPEL, Accenture e ASMAE —, como forma de preservá-las. Todavia, havia um contingente razoável de pessoas que se desligaram destas empresas durante e após o projeto, além de consultores e especialistas do setor elétrico com acesso aos comitês e grupos de trabalho do MAE que conheciam em detalhes os condicionantes sob o qual o projeto estava inserido. Observa-se ainda que houve um intervalo considerável de tempo, de cerca de trinta meses, entre o fim do projeto e a edição deste trabalho. De maneira que, a exposição da análise desses documentos não tem impacto sobre as atuais estratégias comerciais das

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organizações envolvidas, pois apenas refletem o momento do projeto. Por fim, mostra-se necessário lembrar que o projeto sobre o qual se baseia o estudo de caso aqui apresentado encontra-se finalizado e que a ASMAE não existe mais na sua forma original. Como de praxe, as opiniões expressas neste trabalho são de total responsabilidade do autor, exceto aquelas onde aparecem as devidas referências.

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Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)

GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA - A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO DO MERCADO ATACADISTA DE ENERGIA ELÉTRICA

Marcelo Gonçalves do Amaral Agosto/2003

Orientador: José Manoel Carvalho de Mello Programa: Engenharia de Produção

O objetivo do trabalho é a proposição de uma metodologia para a gestão de projetos de inovação tecnológica. A partir de uma ampla revisão teórica sobre os temas gestão de projetos e gestão da inovação tecnológica foi possível propor uma abordagem acerca das organizações que realizam pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I) e de tal forma construir um arcabouço que permite distinguir o projeto convencional daquele que resulta em inovação tecnológica. O estudo de caso apresentado foi a implantação do sistema de comércio eletrônico do Mercado Atacadista de Energia Elétrica (MAE), complementado por uma análise baseada em cronogramas que mostrou a não aderência da metodologia convencional de gestão de projetos às atividades de P&D&I. Concluiu-se que a utilização de técnicas e ferramentas da metodologia convencional de gestão de projetos em projetos que têm como objetivo o desenvolvimento de uma nova tecnologia pode representar avanços em relação à situação de não utilização de nenhuma técnica ou ferramenta, caso comum até meados da década de noventa. Entretanto, a falta de uma visão sobre o estágio da P&D ou no qual se encontram os projetos provavelmente engessará o seu potencial inovador. Sendo assim, determinadas ferramentas e técnicas, a estrutura geral de processos e o conceito de fases podem ser aproveitados na construção de uma metodologia mais adequada, denominada “modelo Triplo Triangular” ou “modelo 3D”.

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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirement for the degree of Doctor of Science (D. Sc.)

TECHNOLOGY INNOVATION PROJECT MANAGEMENT – THE IMPLEMENTATION OF A B2B E-COMMERCE SYSTEM AT BRAZILIAN POWER EXCHANGE

Marcelo Gonçalves do Amaral August/2003

Advisor: José Manoel Carvalho de Mello Department: Industrial Organization and Technology Innovation

This work proposes a methodology for technological innovation project management. Based on a theoretical review of the PMI´s project management methodology and of the management of technological innovation literature, it was possible to observe that it is necessary to distinguish the PMI´s methodology from those that result in technological innovation. Through a case study of the implementation of electronic commerce software of the Brazilian Power Exchange Market it was possible to observe, based on the analysis of the Gantt graphics and the project’s dynamics, that there is a non adherence of the traditional PMI´s project management methodology in the case of R&D activities. It is possible to conclude that the knowledge related to the project management can be used and adapted in the case of technological innovation projects. In this sense, the use of techniques and tools of traditional project management models to manage those projects aiming at technological innovation is better than to neglect the use of any technique or tool. However, it is important the perception of the stage in the R&D process because the methodology can break the innovator potential. Thus, some tools and techniques, the general structure of processes and the concept of phases can be used in the building of a methodology more adequate to projects developed by research and development (R&D) organizations, named “Triple Triangular Model” or “3D model”.

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ÍNDICE

ÍNDICE ....................................................................................................................... IX LISTA DE QUADROS E FIGURAS ......................................................................... XI GLOSSÁRIO ............................................................................................................. XV INTRODUÇÃO .............................................................................................................1 CAPÍTULO I - O MERCADO ATACADISTA DE ENERGIA ..................................9 I.1. ANTECEDENTES DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA COMPUTACIONAL DO MERCADO ATACADISTA DE ENERGIA ELÉTRICA .....15 I.1.1. OS ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO.......................................................16 I.1.2. OS PRINCÍPIOS DAS REGRAS DE MERCADO DO MAE ...............................21 I.2. O PROJETO: O SISTEMA COMPUTACIONAL ...................................................26 I.2.1. A ETAPA DE DEFINIÇÃO .................................................................................29 I.2.2. A IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO NÚCLEO ...................................................32 I.2.3. A PROPOSTA TÉCNICA E COMERCIAL .........................................................49 I.2.4. O PLANEJAMENTO DO PROJETO ...................................................................59 I.2.5. O ESCOPO FUNCIONAL ...................................................................................59 I.2.6. O SISTEMA PARA ENCADEAMENTO DOS MODELOS DE PREÇO .............62 I.2.7. A EXECUÇÃO DO PROJETO.............................................................................70 I.2.8. AS FERRAMENTAS DE CONTROLE ...............................................................92 I.3. O EPÍLOGO..........................................................................................................100 CAPITULO II – A GESTÃO DE PROJETOS.........................................................113 II.1. OS PROJETOS E A GESTÃO DE PROJETOS ...................................................114 II.1.1. O CICLO DE VIDA DE PROJETOS ................................................................118 II.1.2. O CONTEXTO DO PROJETO .........................................................................121 II.2. A GESTÃO DE CONHECIMENTOS EM PROJETOS.......................................123 II.3. A METODOLOGIA PADRÃO DE GESTÃO DE PROJETOS............................129 II.4. A CENTRAL DE GESTÃO DE PROJETOS .......................................................137 II.5. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ATRAVÉS DA METODOLOGIA CONVENCIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS......................................................141 II.6. INADEQUAÇÃO DA METODOLOGIA PARA AS ATIVIDADES DO CEPEL 163 CAPÍTULO III - A GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA ........................174 III.1. A TECNOLOGIA E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: CONCEITOS ..............174 III.2. A EVOLUÇÃO DA P&D&I ...............................................................................182 III.3. A GESTÃO DE PROJETOS DE P&D&I............................................................189 ix

III.4. CONSIDERAÇÕES SOBRE A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE P&D EM PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO..........................................................................201 III.5. A ANÁLISE DOS METODOLOGIA CONVENCIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS PARA PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA...........................214 CAPÍTULO IV – GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 229 IV.1. PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DE P&D&I ........................................................................................................................229 IV.2. PROPOSTA INICIAL ........................................................................................236 IV.3. COMENTÁRIOS ...............................................................................................243 IV.4. PROPOSTA FINAL ...........................................................................................252 CAPÍTULO V – CONCLUSÃO................................................................................268 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................281 ANEXO I – COMPARAÇÃO ENTRE AS VERSÕES 1996 E 2000 DO PMBOK ......308 ANEXO II - MAPA DE PROCESSOS ........................................................................309 ANEXO III - ORDEM DE SERVIÇO .........................................................................311 ANEXO IV – ANÁLISE DOS ITENS DAS REGRAS INCLUÍDO NO ESCOPO FUNCIONAL..............................................................................................................316 ANEXO V - ESCOPO FUNCIONAL DOS COMPONENTES MODELOS DE PREÇO E INTEFACE DE PREÇOS.........................................................................................320 ANEXO VI – RELATÓRIOS DE ATIVIDADES SEMANAIS ...................................325 ANEXO VII – EXEMPLO DE ATA DE REUNIÃO ...................................................332

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LISTA DE QUADROS E FIGURAS FIGURA I – FLUXO FINANCEIRO E FÍSICO DO SEB..............................................14 FIGURA II - MAPA DOS PROCESSOS DA ASMAE..................................................21 FIGURA III - FLUXO DE PROCESSOS DA ETAPA DE DEFINIÇÃO.......................31 FIGURA IV – ARQUITETURA PROPOSTA...............................................................34 FIGURA V - METODOLOGIA DE INTEGRAÇÃO DE NEGÓCIOS APLICADA AO PROJETO..............................................................................................................40 FIGURA VI - CRONOGRAMA DO PROJETO............................................................43 FIGURA VII - CRONOGRAMA PREVISTO ...............................................................46 QUADRO I – ATIVIDADES E RESPECTIVAS RESPONSABILIDADES..................47 FIGURA VIII - CRONOGRAMA PREVISTO PARA O SUPORTE PÓS-MIGRAÇÃO. ..............................................................................................................................49 QUADRO II - O RESUMO DA PROPOSTA COMERCIAL ........................................51 QUADRO III – REVISÃO DA PROPOSTA COMERCIAL..........................................54 QUADRO IV - MODELO DE ORDEM DE SERVIÇO.................................................58 FIGURA IX - MODELO DE COMPONENTES DO SISTEMA....................................60 QUADRO V – ESCOPO FUNCIONAL POR VERSÃO ...............................................61 QUADRO VI - UTILIZAÇÃO DOS MODELOS NA FORMAÇÃO DO PREÇO.........64 QUADRO VII - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE ENCADEAMENTO DE MODELOS.....................................................................65 FIGURA X - OPERAÇÕES NECESSÁRIAS AO CÁLCULO DO PREÇO EX-ANTE..66 QUADRO VIII – GRÁFICOS PARA A ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................67 FIGURA XI - CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DAS REGRAS E PROCEDIMENTOS DE MERCADO....................................................................73 FIGURA XII - INTERFACE DO SISTEMA ENCAD. ..................................................77 QUADRO IX - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE ENCADEAMENTO DE MODELOS.....................................................................79 FIGURA XIII – LÓGICA DO ENCADEAMENTO DOS MODELOS ..........................80 FIGURA XIV - SUPORTE E ACOMPANHAMENTO A TESTES...............................81 FIGURA XV - CRONOGRAMA EXECUTADO PELO PROGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO SINERCOMTM ..............................................................84 FIGURA XVI - PORTAIS DE ENERGIA ELÉTRICA. ................................................85 FIGURA XVII – ESTATÍSTICAS DO CALL CENTER...............................................87 QUADRO X - CONTEÚDO DOS TREINAMENTOS ..................................................88 FIGURA XVIII - CRONOGRAMA DO TREINAMENTO AOS AGENTES ...............88 FIGURA XIX - CRONOGRAMA DE COMUNICAÇÃO E ENVOLVIMENTO..........90 xi

FIGURA XX – CRONOGRAMA DO PROJETO DE INTEGRAÇÃO COM ONS .......91 FIGURA XXI – CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO (DE ABRIL DE 2000). ........92 FIGURA XXII – ESTRUTURA PIRAMINAL DE GESTÃO DO PROJETO................94 FIGURA XXIII – BASE DE DADOS DE REUNIÕES .................................................94 FIGURA XXIV – BASE DE DADOS DE TAREFAS ...................................................95 FIGURA XXV – BASE DE DADOS DE QUESTÕES PENDENTES...........................96 FIGURA XXVI – EXEMPLO DE FORMULÁRIO DA BASE DE QUESTÕES PENDENTES ........................................................................................................97 FIGURA XXVII – ARTICULAÇÃO ENTRE BASES DE DADOS E RELATÓRIOS..98 FIGURA XXVIII– CICLO DAS SOLICITAÇÕES DE ALTERAÇÃO DE ESCOPO ...99 FIGURA XIX – CONTROLE DA EXECUÇÃO DAS ALTERAÇÕES APROVADAS 99 FIGURA XXX – OS GRUPOS DE PROCESSOS DE UM PROJETO ........................130 FIGURA XXXI – OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO PROJETO...............131 FIGURA XXXII – OS PROCESSOS DE CONTROLE DO PROJETO .......................132 FIGURA XXXIII – OS PROCESSOS DE ENCERRAMENTO...................................132 FIGURA XXXIV – OS PROCESSOS FACILITADORES DO PLANEJAMENTO ....134 FIGURA XXXV – OS PROCESSOS FACILITADORES DA EXECUÇÃO ...............134 FIGURA XXXVI – HIERARQUIA ENTRE ATIVIDADES, PROCESSOS E FASES136 FIGURA XXXVII - AS FASES DE UM PROJETO....................................................136 FIGURA XXXVII - AS FASES DE UM PROJETO....................................................137 FIGURA XXXVIII – MODELOS DE CENTRAIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..........................................................................................................140 QUADRO XI – ATIVIDADES DA ETAPA DE DEFINIÇÃO....................................142 FIGURA XXXIX - CRONOGRAMA DO PROJETO DIVIDIDO POR FASES..........143 FIGURA XL - METODOLOGIA DE INTEGRAÇÃO DE NEGÓCIOS .....................144 FIGURA XLI – CRONOGRAMA GERAL DO PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE CONTABILIZAÇÃO E LIQUIDAÇÃO DO MAE ......................146 FIGURA XLII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE ESPECIFICAÇÃO DO SISTEMA............................................................................................................148 FIGURA XLIII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA............................................................................................................150 FIGURA XLIV - CRONOGRAMA DO PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE INTERFACE DE DADOS COM O ONS.............................................................152 FIGURA XLV - CRONOGRAMA DO PROJETO DE TESTE INTEGRADO DO SISTEMA............................................................................................................155 FIGURA XLVI - CRONOGRAMA DO SUBPROJETO DE CONVERSÃO DE DADOS ............................................................................................................................157 xii

FIGURA XLVII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO PORTAL DE ACESSO VIA INTERNET ............................................................................159 FIGURA XLVIII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE MARKET TRIAL...............160 FIGURA XLIX - CRONOGRAMA DO PROJETO DE ARQUITETURA TÉCNICA.162 FIGURA L – VISÃO DO PROJETO A PARTIR DO PRODUTO A SER ENTREGUE OU PERIODICIDADE DO COMPONENTE ......................................................165 FIGURA LI – VISÃO GERAL DAS FASES DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO....166 FIGURA LII – CRONOGRAMA DO PROJETO DO CEPEL POR FASES (CONTROLE E ESPECIFICAÇÃO). ..................................................................168 FIGURA LIII – CRONOGRAMA DO PROJETO DO CEPEL POR FASES (TESTES) ............................................................................................................................169 FIGURA LIV – PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS DE P&D&I ..................195 FIGURA LV – O FLUXO INTRA E ENTRE AS FASES DE UM PROJETO.............199 FIGURA LVI - CADEIA DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA.....................................203 FIGURA LVII – MATRIZ TRIDIMENSIONAL.........................................................234 FIGURA LVIII – PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS DE P&D....................235 FIGURA LIX – GESTÃO DE PROJETOS E DAS RELAÇÕES ENTRE A ÁREA DE CONHECIMENTOS E DE PROJETOS...............................................................236 QUADRO XII - ANÁLISE DAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS.............................237 FIGURA LX – PROPOSTA FLUXO DOS PROCESSOS DE UM PROJETO ............240 FIGURA LXI - A LÓGICA DOS PROCESSOS DE UM PROJETO ...........................241 FIGURA LXII – AS FASES E PROCESSOS DE UM PROJETO DE P&D ................242 FIGURA LXIII – MODELO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA................................243 FIGURA LXIV - ESTÁGIO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA X PREVISIBILIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS .............................................................................244 FIGURA LXV - VISÃO SIMPLISTA DO PROJETO - PROJETO DE FASE OU OBJETIVO ÚNICO.............................................................................................246 FIGURA LXVI - PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS SEQUENCIAIS ...................................................................................................247 FIGURA LXVII - VISÃO SIMPLISTA DO PROJETO - PROJETO DE FASE OU OBJETIVO ÚNICO COM PROCESSOS DINÂMICOS......................................248 FIGURA LXVIII – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS SEQUENCIAIS COM PROCESSOS DINÂMICOS. ...........................................249 FIGURA LXIX – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS ATROPELADOS.................................................................................................250 FIGURA LXX – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS ATROPELADOS COM PROCESSOS DINÂMICOS..........................................251 FIGURA LXXI – PROCESSOS DA FASE DE ESPECIFICAÇÃO.............................252

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FIGURA LXXII – PROCESSOS DA FASE DE DESENVOLVIMENTO...................253 FIGURA LXXIII – PROCESSOS DA FASE DE ENTREGA......................................254 FIGURA LXXIV - MODELO TRIPLO TRIANGULAR (3D MODEL) ......................255 QUADRO XIII – ESTRUTURA SUGERIDA DE UM PROJETO BASEADO NA TEORIA DO PMI ................................................................................................257 QUADRO XIV – ESTRUTURA SUGERIDA DE UM PROJETO BASEADO NO MODELO 3D ......................................................................................................260 FIGURA LXXV – OS GRUPOS DE PROCESSOS DE UM PROJETO.....................271 FIGURA LXXVI – MODELO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA............................274 FIGURA LXXVII – GESTÃO DE PROJETOS E DAS RELAÇÕES ENTRE A ÁREA DE CONHECIMENTOS E DE PROJETOS ........................................................275 FIGURA LXXVIII – AS FASES E PROCESSOS DE UM PROJETO DE P&D .........276 FIGURA LXXIX – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS ATROPELADOS COM PROCESSOS DINÂMICOS..........................................277 FIGURA LXXX - MODELO TRIPLO TRIANGULAR (3D MODEL)........................278 FIGURA LXXXI – OS 39 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMBOK 2000)....................................................................................................... 308

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GLOSSÁRIO

AC - Andersen Consulting ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica ASMAE - Administradora de Serviços do Mercado Atacadista de Energia ASP - Application Server Provider BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo Cal-ISO - California Independent System Operator CATE - Centro Avançado de Tecnologias Eficientes CBLC – Companhia Brasileira da Liquidação e Custódia CCC - Conta de Consumo de Combustíveis CD-R – Compact Disk Recorder CENPES - Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo A. Miguez de Mello CEPEL – Centro de Pesquisas de Energia Elétrica CG - Centro de Gravidade CGP - Central de Gestão de Projetos CHESF - Companhia Hidrelétrica do São Francisco CIER - Comissão de Interligação Energética CMO - Custo Marginal de Operação CNOS - Centro Nacional de Operação do Sistema COEX - Comitê Executivo COMAE – Comitê do Mercado Atacadista de Energia CPM - Critical Path Method CPQD – Centro de Pesquisa e Desenvolvimento CRC - Assinatura Digital CSAs - Contratos de Serviços Ancilares EAP - Estrutura Analítica de Projetos EC - Encargo de Capacidade EeX - Energy eXchange™ ENCAD - Sistema para Encadeamento dos Modelos de Preço EPM - Enterprise Project Management EPRI - Electric Power Research Institute

EPSO - Enterprise Project Support Office ESS - Encargo de Serviços do Sistema FCF - Função de Custo Futuro FDA - Federal and Drug Administration FTP - Protocolo de transferência de arquivos GCE – Câmara de Gestão da Crise Energética GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos HTTP - Hyper-Text Transfer Protocol IRI - Industrial Research Institute ISO - International Organization for Standardization JCT - Job Control Tracking LMPs - Processos e Procedimentos LNPE - linhas naturais de potência elevada LP - Linha Privada MAE - Mercado Atacadista de Energia Elétrica MCP - Market Clearing Price MIS - Market Information Server MRE – Mecanismo de Realocação de Energia MS – Microsoft NDA - New Drug Application NYMEX – New York Mercantile Exchange OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico ONS - Operador Nacional do Sistema Elétrico P&D – Pesquisa e Desenvolvimento P&D&I – Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação PDCA - Plan-do-check-act PDM - Precedence Diagramming Method PDTI - Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial PEN - Coordenação do Programa de Pesquisas em Sistemas Energéticos PJM - pool dos Estados de Pensilvânia, New Jersey e Mariland PMBOK - Project Management Book of Knowledge Guide PMEs - Pequenas e médias empresas PMI - Project Management Institute xvi

PMO - Project Management Office PMs - Procedimentos de Mercado PROCAP - Programa de Capacitação em Águas Profundas PROCEL - Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica PSO - project support office PWC - Price Waterhouse Coopers PX´s - Power Exchanges RDBMS - Sistemas de bancos de dados relacionais SAGE - Sistema Aberto de Gerenciamento de Energia SEB – Setor Elétrico Brasileiro SINAPE - Sistema Integrado de Apoio á Análise de Perturbações SIPPOEE – Sistema Integrado de Potência para Operação Eletro-Energética SIR - System Requirement Investigation SQL - Structured Query Language TIR - Taxa interna de do investimento TMO - Tarifa Marginal de Operação TQM - Total Quality Management VPN - Virtual Private Network

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INTRODUÇÃO O Setor Elétrico Brasileiro (SEB) apresenta características que o diferenciam de qualquer outro no mundo, gerando uma série de as limitações para a introdução de um ambiente competitivo, tais como: a base geradora predominantemente hidráulica, a ausência de sistema único de transmissão e a forte concentração dos mercados regionais devido ao poder de mercado de empresas verticalmente integradas. As características do parque gerador, onde 90% da geração têm origem hidráulica e a geração térmica exerce função complementar nos momentos de pico do sistema, fazem com que a geração elétrica brasileira requeira a coordenação da operação, também chamada de “despacho”, das usinas hidrelétricas para a otimização da utilização dos reservatórios, visando aproveitar a diversidade pluviométrica nas diferentes bacias existentes. Assim, a possibilidade de interligação de bacias localizadas em diferentes regiões geográficas assegura um importante ganho energético, pois é possível tirar proveito das diferentes sazonalidades. Em função disso, esta coordenação da operação deve considerar um importante fator de restrição intertemporal: definir o custo de oportunidade do uso da água armazenada em função da probabilidade de vertimentos no futuro (SANTANA & OLIVEIRA, 1998). Adicionalmente, a necessidade de coordenação da operação é reforçada pelo fato de diversos aproveitamentos hidrelétricos serem efetuados “em cascata”, isto é, no mesmo rio, por diferentes proprietários, tornando-os interdependentes e adicionando complexidade à previsão das variáveis referentes ao comportamento da demanda e à capacidade instalada de geração. Um outro elemento a se destacar é que a dimensão continental brasileira deu origem à diferentes sistemas elétricos de transmissão, referentes à mercados regionais com distintas características. Sendo que, somente em 1999 foi concluída a interligação entre os subsistemas Sul-Sudeste-Centro-Oeste e Norte-Nordeste de transmissão, o que possibilitará o intercâmbio de 600 MW médios anuais entre eles (1). A diversidade da estrutura e do número de agentes reflete-se na existência de empresas integradas nos segmentos de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, em especial nos casos das empresas estaduais Cemig/MG e Copel/PR, e das federais Furnas/RJ, Chesf/BA e Eletronorte/PA. (1) Estes submercados correspondem, respectivamente, a 72,5% e 24% da capacidade instalada nacional. Existem, ainda, sistemas isolados no norte do país, que representam 3,5% do parque nacional.

Do ponto de vista do processo de tomada de decisão relacionada ao SEB, observa-se que estas decisões têm sido historicamente centralizadas. Esta característica acentuou-se após a criação da Eletrobras, em 1964, que assumiu as seguintes funções: coordenação do planejamento e da operação, e agente financeiro, transformando-se também em holding das quatro empresas geradoras sob a gestão federal. Entre os principais agentes que operavam sob coordenação da Eletrobras pode-se mencionar: 1) Grupo Coordenador de Planejamento Setorial dos Sistemas Elétricos (GCPS): responsável pelo planejamento de longo prazo e estabelecimento do programa decenal de obras do SEB; 2) Grupo Coordenador de Operação Interligada (GCOI): responsável pela definição do regime de operação de cada uma das centrais que participam dos sistemas interconectados SulSudeste e Norte-Nordeste; e 3) Conselho de Meio Ambiente do Setor Elétrico (COMANA): responsável pela adequação do programa de expansão e o regime de operação das centrais às normas de proteção ao meio ambiente fixadas pela legislação. O modelo institucional estatal, vigente desde 1964, permaneceu inalterado nos trinta anos posteriores, período no qual o SEB apresentou elevadas taxas de expansão da oferta. A partir dos anos oitenta, a crise financeira no país inviabilizou a expansão da oferta de eletricidade e a manutenção da confiabilidade das linhas de transmissão, mesmo com o consumo de energia, embora em desaceleração, mantendo um crescimento superior ao crescimento do PIB, mostrando-se pouco sensível às flutuações na atividade econômica, especialmente nas classes residencial e comercial. Uma das principais conseqüências foi o postergamento de projetos, o que elevou os riscos de déficit de energia, ocasionando deterioração na qualidade dos serviços (PIRES, 1999). Como exemplo, pode-se citar os problemas no setor que levaram a um programa de racionamento de energia ao longo do ano de 2001 e a proposição de outras medidas compensatórias para poder financiar a expansão da capacidade. A trajetória de reformas do SEB consiste em um processo lento e não coordenado que só adquiriu um caráter mais abrangente e consistente a partir de 1997, a partir do estudo RESEB, conduzido pela consultoria Coopers & Lybrand, que sugeriu uma série de políticas regulatórias, muitas das quais implantadas por meio de diversas medidas provisórias que iriam deram origem a Lei 9.648/98, associado a um conjunto de medidas como a

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alteração de política tarifária, a privatização de distribuidoras federais e outras (2). Destaca-se a criação de um novo modelo institucional para o SEB através da promulgação da lei 9.427/96, que instituiu ANEEL, e da Lei 9.648/98, que definiu as regras de entrada, as tarifas e a estrutura do mercado de energia no Brasil. A introdução da competição na geração e na comercialização representa um desafio complexo. O Governo Federal vem implantando uma série de mecanismos, envolvendo estímulo à novas iniciativas na geração e a livre escolha do fornecimento de energia por parte de grandes consumidores na comercialização. Persistia ainda a questão da coordenação centralizada do “despacho”, para a qual em substituição ao GCOI foi criado através da Lei 9.648/98 a figura do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS), entidade similar ao Operador Independente do Sistema (Independent Operator System – ISO) implementado no contexto internacional. O ONS é uma pessoa jurídica de direito privado, organizada sob a forma de associação civil e iniciou sua operação em 01 de março de 1999 (3). As principais funções da entidade são: 1) garantir o livre acesso à rede de transmissão de forma não discriminatória; 2) promover a otimização da operação do (2) As principais políticas regulatórias que antecederam à constituição do novo modelo institucional e que nem sempre tiveram efeito prático são a Lei 8.631/93, o Decreto 915/93 e a Lei 8.987/95. A Lei 8.631/93, que eliminou o regime de equalização tarifária e remuneração garantida, criou a obrigatoriedade da celebração de contratos de suprimento entre geradoras e distribuidoras de energia e promoveu um grande encontro de contas entre os devedores e credores do setor. O encontro de contas envolveu cerca de US$ 20 bilhões, assumidos pelo Tesouro Nacional. O objetivo da Lei foi introduzir a nova política tarifária e estimular a eficiência econômica das concessionárias, não foi atingido pela ausência de autonomia empresarial e de agência reguladora independente para fiscalização das empresas. O Decreto 915/93, que permitiu a formação de consórcios de geração hidrelétrica entre as concessionárias e auto-produtores, e o Decreto 1.009/93, que criou o Sistema Nacional de Transmissão de Energia Elétrica (Sintrel), a partir das linhas de transmissão das quatro empresas federais de geração. A Lei 8.987/95, conhecida como Lei das Concessões, regulamentada para o SEB pela Lei 9.074/95, que dispõe sobre o regime de licitação de concessões para projetos de geração e transmissão de energia elétrica. As concessões no SEB têm prazo de trinta anos para os casos da distribuição e transmissão, e trinta e cinco anos para o caso da geração. Estes prazos podem ser prorrogados por igual período. Esta lei criou a figura jurídica do produtor independente de energia elétrica e estabeleceu a possibilidade dos consumidores que tenham carga igual ou superior à 10 MW e que sejam atendidos em tensão igual ou superior à 69 KV terem direito à contratação de energia, por isto, denominados livres, inicialmente, de produtores independentes e, após cinco anos, de qualquer concessionária ou produtor de energia. Os novos consumidores, cuja carga mínima seja de 3 MW, tiveram o direito imediato de escolher seu fornecedor e para os demais consumidores com essas características de carga, a possibilidade de livre escolha ocorreu a partir de 2001. O efeito da Lei de Concessões foi viabilizar o início da privatização no setor, com a venda da Escelsa, em 1995, e da Light, em 1996. O caráter pioneiro do processo de venda da Escelsa e da Light, antecedendo a legislação que deu origem ao novo modelo contribuiu para gerar algumas imprecisões em seus contratos de concessão. O produtor independente é aquele que recebe autorização para o aproveitamento de potência hidráulica entre 1.000 kW e 30.000 kW. (3) O ONS é constituído por uma Assembléia Geral, um Conselho de Administração, uma Diretoria Executiva, um Conselho Fiscal e o Comitê de Arbitragem. O Conselho de Administração é composto de quinze membros associados, três agentes de geração, três da transmissão, três da distribuição, um da comercialização, um dos consumidores livres, dois dos Conselhos de Consumidores e dois são indicados pela Aneel e pela Secretaria de Energia do Ministério de Minas e Energia. Segundo o estatuto, o Conselho de Administração e a diretoria executiva têm mandato de três anos, podendo ser reeleitos uma vez.

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sistema elétrico, fazendo o planejamento e a programação da operação e o despacho centralizado da geração; 3) incentivar a expansão do sistema ao menor custo; e 4) administrar as redes básicas de transmissão. O ONS é responsável pelo controle operacional de todos os ativos que compõem a rede básica de transporte de energia elétrica, isto é, de todas as linhas de transmissão de empresas do SEB em tensões de 230 kV ou superiores, de acordo com as resoluções da ANEEL de nº 245/98 e 66/99 (4). A proposta para a constituição de um mercado atacadista para a negociação de contratos de energia elétrica surgiu em 1996 durante o projeto reestruturação do SEB. Este mercado seria um dos organismos sustentadores da nova configuração do setor de energia no País, que fazia parte de um esforço de constituição de um novo modelo institucional cujo pano de fundo era a privatização e a estruturação de um ambiente competitivo, desafio considerável pela diversidade institucional, principalmente tendo em vista o fato do SEB ainda estar em expansão e por suas peculiaridades. De tal sorte que, a Lei nº 9.648/98, além de estabelecer o ONS, criou o Mercado Atacadista de Energia Elétrica (MAE) e instituiu a figura do comercializador de energia elétrica (5). A Lei 9.648/98 estabeleceu a entrada em vigor da liberdade de escolha do fornecimento de energia para os consumidores com carga igual ou superior a 10 MW e que fossem atendidos em tensão igual ou superior à 69 KV. Essa energia começou a ser comercializada no MAE, por meio de contratos financeiros, de curto prazo (mercado spot) e de longo prazo (contratos bilaterais). Tal como na experiência internacional, a comercialização é um novo segmento que está sendo criado no SEB, composto de corretores e varejistas que compram energia de distribuidores ou mesmo de geradores para vender para grandes consumidores. O MAE deveria funcionar de forma similar à uma bolsa de valores onde é realizada a compra e a venda de contratos de energia elétrica em que todos os compradores estarão indistintamente comprando de todos os vendedores, sem que haja o casamento por operação, do fluxo físico de energia elétrica, mas sim o casamento, a cada período de (4) Por meio de um Contrato de Prestação de Serviços de Transmissão (CPST), os proprietários das redes básicas de transporte fazem uma cessão de direitos de controle operacional dos seus ativos para o ONS mediante o pagamento de receitas que lhe remunerem os custos e os investimentos realizados. (5) A regulamentação dos serviços de energia elétrica está condensada nas Leis nº 8.987/95, nº 9.074/95, nº 9.247/96 e nº 9.648/98, aplicáveis em conjunto com o Decreto nº 41.019, de 26 de fevereiro de 1957 que encerrava todo o regramento e condições dos serviços, em consonância com o Código de Águas (Decreto nº 24.643/34).

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apuração, dos fluxos financeiros decorrentes das negociações efetuadas no mercado. Assim, as relações comerciais entre concessionárias de distribuição e geradores são regidas por contratos bilaterais, com liquidação financeira realizada entre as partes contratantes. A comercialização de energia resultante da diferença entre a energia contratada via contratos bilaterais e a efetivamente realizada, podendo esta ser a energia produzida ou consumida, terá sua comercialização e liquidação feitas através do MAE. Para tal era necessário um sistema computacional que fizesse a contabilização de liquidação dos contratos de energia elétrica. Esta contabilização era resultante da quantidade de energia trocada entre as geradoras, distribuidoras e comercializadoras multiplicados pelo preço da energia em cada submercado e em cada patamar. O preço da energia é calculado através de modelos matemáticos de otimização desenvolvidos pelo Centro de Pesquisas de Energia Elétrica (CEPEL). Daí a participação do CEPEL no Projeto de Implantação do Sistema Computacional do MAE (6). Esta introdução apresentando as transformações do SEB e a criação do MAE foi necessária para apresentar o objeto de estudo desta tese que são as metodologias de gestão de projetos. O objetivo central é a proposição de uma metodologia de gestão de projetos adequada às necessidades das organizações que desenvolvem novas tecnologias, como o CEPEL. Tal delimitação surgiu a partir do questionamento de quais ferramentas e técnicas gerenciais seriam adequadas à gestão de tais projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica (P&D&I). Este questionamento justifica hipótese adotada que os conhecimentos do campo de gestão de projetos podem ser aproveitados e adaptados à gestão de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica, a partir da identificação do estado da arte em cada campo e da avaliação da adequação das ferramentas e técnicas perante as exigências da gestão de projetos P&D&I. Porém, é preciso considerar que algumas destas ferramentas e técnicas são inadequadas

(6) Dois comentários são importantes para a compreensão do trabalho. Primeiro, é importante separar o processo de implantação do MAE da implantação do sistema computacional para contabilização e liquidação dos contratos de energia elétrica. Este estudo se atém à implantação do sistema computacional. Um segundo comentário é notar que neste sistema computacional existem atividades de customização e atividades de P&D. A metodologia a ser proposta neste trabalho tem como foco tais atividades de P&D. Contudo, considerando que a metodologia convencional atende as necessidades de um projeto de customização e que as atividades de P&D&I são mais específicas que as atividades de customização é razoável supor que a metodologia especifica para projetos de P&D&I conterá as atividades de customização. No trabalho optou-se por apresentar todas as atividades desempenhadas, primeiro por ser um relato histórico do projeto, que ficaria incompleto caso apenas as atividades de P&D fossem descritas, segundo para mostrar os conflitos na utilização da metodologia convencional para as atividades de P&D.

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devido as características do processo e ao estágio da P&D, se pesquisa básica ou aplicada ou desenvolvimento experimental. Esta argumentação é corroborada pela Dissertação de Mestrado do autor que constatou, a partir do caso do CEPEL, que os institutos de P&D, sejam eles públicos ou vinculados à empresas públicas, como o CENPES e CPQD (7), têm procurando desde a década de noventa, um novo modelo de gestão adaptado às mudanças estruturais em andamento, como a integração com os sistemas de inovação, o impacto das mudanças no cenário internacional e a intensidade e abrangência das mudanças tecnológicas num contexto de privatização e liberalização. Estas constatações podem ser extrapoladas para as demais organizações (8) de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica (P&D&I) brasileiras, como as Universidades e outros tipos de institutos de pesquisa tecnológica, como o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), o Instituto de Engenharia Nuclear (IEN), o Centro de Tecnologia Mineral (CETEM), a Fundação Instituto Oswaldo Cruz (FIOCRUZ), o Instituto Nacional de Tecnologia (INT) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agrícola (EMBRAPA); como os formados em parceria universidade-empresa

(incubadoras tecnológicas); e

as

organizações de apoio setorial (SENAI). Trabalhos apresentados na Rio 2000 – Third Triple Helix Conference tratavam desta extrapolação, particularmente, o trabalho sobre as organizações de P&D do Estado do Rio de Janeiro, que incluiu estudos de caso com as agências de fomento e as organizações de apoio e articulação. (MELLO et al., 2000 e ALMEIDA et al., 2000).

(7) Os diversos autores que tratam sobre este tema usam distintas nomenclaturas, a maior parte derivada de terminologias em inglês, como: laboratórios (laboratories), centros de pesquisa (research center), institutos de P&D (R&D institutes) e institutos de pesquisa tecnológica (research tecnology institutes). Outros termos foram cunhados em português, como centros públicos (no caso de países em desenvolvimento), centros cativos (centros de pesquisa de empresas) e instituições públicas de pesquisa (do Grupo de Estudos sobre Organização da Pesquisa e da Inovação – GEORI, do Departamento de Política Científica e Tecnológica, do Instituto de Geociências, da Unicamp). Uma nomenclatura que parte do específico para o geral pode ser proposta: 1) laboratório: unidade de execução de atividades de P&D em uma única área de conhecimento específica; 2) centro de pesquisa: a reunião de laboratórios dentro de uma área de conhecimento genérica; 3) instituto de pesquisa: a reunião de laboratórios dentro de mais de uma área de conhecimento genérica, isto é, a reunião de vários centros de pesquisa. (8) Uma organização é uma entidade, constituída por indivíduos e instituições, voltada para determinados objetivos (CHANDLER, 1992). Uma instituição são hábitos, normas, valores e arranjos através dos quais indivíduos se relacionam em uma determinada sociedade em uma determinada época. (VEBLEN, 1889 apud FIALHO, 1999). Neste trabalho quando for tratado de forma abrangente será feita referência à organizações, enquanto que quando for tratado de exemplos e casos específicos, como centros de P&D, universidades, incubadoras e parques tecnológicos, será feita a referência à instituições.

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Tais transformações – que podem ser caracterizadas pela consolidação de um novo modelo de gestão, pela definição de estratégias de médio prazo, pela introdução de indicadores de desempenho e pela definição de instrumentos de financiamento (AMARAL, 1999) – também se refletem na gestão dos projetos de desenvolvimento tecnológico, através da incorporação ou da adaptação de métodos e ferramentas utilizados pelas empresas privadas na gestão de projetos, especificamente, consultorias. A presente tese de doutorado não segue a tradicional divisão entre parte teórica e parte empírica. A parte empírica é apresentada no Capítulo 1 que descreve o Mercado Atacadista de Energia Elétrica (MAE), o Projeto de Implantação do Sistema Computacional para Contabilização e Liquidação de Contratos de Energia Elétrica do MAE, denominado SinercomTM, e as atividades desempenhadas pelo CEPEL em tal projeto e para as quais a metodologia a ser proposta neste trabalho pretende ser útil. O capítulo inicial está dividido em três grandes partes. A primeira apresenta os antecedentes históricos do projeto de implantação do sistema computacional do MAE (I.1.1) e os atores envolvidos no projeto (I.1.2): CEPEL, Andersen Consulting e ASMAE. A segunda parte detalha as etapas do projeto com base na descrição cronológica do período entre setembro de 1999 e dezembro de 2000. Esta parte foi organizada seguindo a lógica dos grupos de processos da gestão projetos visando organizar a análise posterior. Tais grupos de processo são: 1) iniciação, etapa de definição (I.2.1), implantação da solução núcleo (I.2.2), proposta técnica e comercial e contrato (I.2.3); 2) planejamento (I.2.4 e I.2.5); 4) execução (I.2.6 e I.2.7); e 5) controle (I.2.8). A parte final (I.3) cobre o período de encerramento do projeto entre dezembro de 2000 e julho de 2001. Tal estudo de caso foi escolhido pela riqueza de situações. Inicialmente, o CEPEL não utilizava uma metodologia de gestão de projetos, depois foi obrigado a utilizar por pressão do parceiro e do cliente e, por fim, adaptou tais ferramentas às suas necessidades. O Capítulo II é composto da revisão teórica sobre o tema gestão de projetos, com o objetivo apresentar a metodologia padrão utilizada a partir dos seguintes aspectos: a gestão, o ciclo de vida, o contexto, a metodologia de gestão, as áreas de conhecimento e a Central de Gestão de Projetos. Nos dois últimos itens deste capítulo realiza-se uma análise da aplicação da metodologia de gestão de projetos ao estudo de caso apresentado, mostram-se as suas inadequações as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), o

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que exige uma revisão teórica sobre o tema gestão da inovação tecnológica, realizada em seguida. O Capítulo III aborda o tema inovação tecnológica, em particular no que tange a evolução das atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação, a tecnologia e a inovação tecnológica, e a gestão de projetos de P&D&I. Neste capítulo são examinadas estas características através da definição de alguns conceitos básicos relacionados ao tema e através do estudo da evolução da gestão das atividades de P&D. As especificidades de um projeto de P&D&I requerem um exame mais detalhado este tipo de projeto, pois se observa uma nova dimensão da gestão, distinta e específica, que lida com o novo. No fim deste capítulo, é feita uma generalização da visão das incompatibilidades da aplicação da metodologia convencional de gestão de projetos, verificadas no caso estudado, para à organização de P&D&I como um todo. No Capítulo IV, estruturado em quatro seções, propõe uma abordagem teórica específica para tratar as organizações que realizam atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica e uma metodologia para a gestão destas atividades. O Capítulo final destina-se repassar os principais conceitos e apresentar as conclusões que o trabalho chegou. Tal conclusão é seguida pela Bibliografia e por anexos de suporte que apresentam diversos documentos do projeto.

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CAPÍTULO I - O MERCADO ATACADISTA DE ENERGIA O MAE foi regulamentado pelo Decreto 2.655/98, e sua função é a de intermediar todas as transações de compra e venda de energia elétrica de cada um dos sistemas elétricos interligados. Por meio da celebração de um convênio denominado Acordo de Mercado, assinado em 18 de setembro de 1998, que estabelece as suas bases de funcionamento, foram definidas as obrigações e direitos de seus membros, as condições de adesão, as garantias financeiras, a gestão econômico-financeira do mercado e a definição das regras comerciais. A operacionalização do mercado é feita por meio de Regras de Mercado e por Procedimentos de Mercado (PMs) (9). O MAE assumiu a responsabilidade pela contabilização e pela liquidação financeira das operações de curto prazo de compra e venda de eletricidade no dia 30 de junho de 1999, da qual podem participar os geradores com capacidade igual ou superior à 50 MW, os varejistas (distribuidoras e comercializadores de energia) com carga anual igual ou superior à 100 GWh e os grandes consumidores com demanda acima de 10 MW. Subordinada à Assembléia Geral, órgão deliberativo superior composto por todos concessionários, permissionários, autorizados e consumidores livres, além de dois representantes dos Conselhos de Consumidores, existe um Comitê Executivo (COEX), formado por 22 membros representantes das empresas igualmente dividido entre a geração a distribuição. O COEX reúne-se mensalmente e tem como objetivo apoiar a direção executiva da empresa na tradução dos objetivos do Acordo de Mercado na estratégia operacional da ASMAE. Este Comitê é auxiliado por um Comitê Técnico, com 12 representantes, e que reúne os diversos Grupos de Trabalho, como o de Regras de Mercado e o do MRE. Foi decisão do Governo Federal não impor as regras para funcionamento desse mercado, transferindo aos agentes integrantes do MAE a elaboração das mesmas, segundo as orientações de um Documento Básico e submetê-las posteriormente à homologação da ANEEL. Em 17 de julho de 1998, a ANEEL submeteu os documentos citados a uma (9) Este trabalho não discutirá as Regras de Mercado devido à sua complexidade. Será apresentado no próximo item os seus princípios de elaboração, que são essenciais para o entendimento do estudo de caso, pois o sistema desenvolvido é a codificação destas regras. Maiores detalhes podem ser vistos na Nota Técnicada Audiência Pública 002/2000 da ANEEL, de 28 de junho de 2000, que tinha como objetivo fazer a análise das regras do MAE encaminhadas à homologação, bem como indicar as necessidades de ajustes, de modo a garantir a competição na comercialização de energia com equilíbrio entre os diversos agentes do setor.

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consulta pública, com o objetivo de aprimorá-los através de contribuições da sociedade. Essa consulta pública prevista para durar até o dia 27 de julho de 1998, teve sua data de encerramento postergada para o dia 5 de agosto de 1998. Como marco inicial do processo regulatório foram emitidas as Resoluções nº 249, de 11 de agosto de 1998, e nº 271, de 19 de agosto de 1998, estabelecendo as condições de participação dos agentes no MAE e diretrizes para estabelecimento do Mecanismo de Realocação de Energia – MRE. O Acordo de Mercado, que começou a ser firmado em 28 de agosto de 1998 entre os interessados, foi homologado pela ANEEL através da Resolução nº 18, de 28 de janeiro de 1999, e dispõe na sua Cláusula 44 o prazo de noventa dias após a primeira da Assembléia Geral do MAE, ocorrida em 15 de outubro de 1998, para aprovação das Regras de Mercado pela própria Assembléia Geral do MAE. Com a publicação das Resoluções ANEEL nº 141, nº 142 e nº 143, de 09 de junho de 1999, que dispunham sobre os contratos iniciais de compra e venda de energia e a receita permitida das instalações de transmissão da rede básica, tratando a contratação em separado da geração e do acesso aos sistemas de transmissão, tornou-se necessário o estabelecimento de novas regras de contabilização e faturamento para a comercialização da energia de curto prazo. Isto foi feito através da Resolução ANEEL nº 222, de 30 de junho de 1999, para vigorarem até a aprovação das Regras do MAE. Segundo o Relatório de Fiscalização e Acompanhamento da ANEEL, de junho de 2001, o MAE é: “um ambiente virtual, sem personalidade jurídica, onde se processam as atividades comerciais de compra e venda de energia elétrica por meio de contratos bilaterais e de negociações à curto prazo”.

Suas funções são: “estabelecer e conduzir o mercado zelando pelo cumprimento das disposições do Acordo de Mercado; promover o desenvolvimento contínuo do mercado; e tomar a co-responsabilidade pelo bom funcionamento e desenvolvimento do setor elétrico brasileiro”.

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Como braço operacional do MAE, foi constituída a Administradora de Serviços do Mercado Atacadista de Energia (ASMAE), uma empresa de direito privado, criada pela Assembléia Geral do MAE, em 10 de fevereiro de 1999, responsável por todas as atividades financeiras, contábeis e operacionais requeridas à administração do MAE. Esta sociedade civil sem fins lucrativos, tinha por objeto social prover todo o suporte administrativo, jurídico e técnico necessário às atividades do MAE. A empresa foi constituída com capital social de R$ 100.000,00 dividido em cem mil quotas, no valor unitário de R$ 1,00, distribuídos entre os sócios do MAE, com direito de voto nas Assembléias. A diretoria executiva da ASMAE responde à um Conselho de Administração cuja competência, estabelecida no art. 23 do Contrato Social, é: emitir parecer sobre as propostas de orçamento elaboradas pela Diretoria; eleger e destituir os membros da Diretoria, fixar-lhes as atribuições e respectivas remunerações; fiscalizar a gestão dos Diretores, inclusive mediante requisição de informações, exame de livros e documentos; convocar a Assembléia Geral; apreciar o relatório da administração e as contas da Diretoria; escolher e destituir os auditores independentes; autorizar a abertura de sucursais, filiais, agências, postos de serviço, depósitos e escritórios no Brasil; determinar os limites para a contratação de terceiros; analisar e aprovar o recebimento de doações; e outras atribuições conforme definido pela Assembléia Geral (10). Com relação ao orçamento, as propostas orçamentárias da ASMAE representam uma estimativa de gastos necessários para a implantação do MAE e a estrutura da administrativa. Estas propostas são elaboradas a critério da Administradora, sinalizando a necessidade de recursos para cobertura dos dispêndios por períodos. Baseado no volume dos recursos orçados é realizado um rateio na mesma proporção das quotas de participação dos agentes no capital social, resultando nas contribuições financeiras das concessionárias com previsão de serem reconhecida na tarifa. A Resolução nº 162 da ANEEL, de 20 de março de 2001, “autoriza a ASMAE a atuar como agente administrador de serviços do Mercado Atacadista de Energia Elétrica, estabelece suas atribuições e submete seus regulamentos e atos normativos à aprovação (10) A Diretoria Executiva da ASMAE, até 30 de junho de 2001, estava composta da seguinte forma: Diretor-Presidente: Mitsumori Sodeyama, contratado em 19 de agosto de 1999; Diretor de Operação do MAE: Carlos Roberto G. Paschoal, contratado em 9 de agosto de 2000; Diretor de Administração de Mercado: vago; Diretor de Tecnologia da Informação: Antonio Carlos Mesquita de Siqueira, contratado em 9 de agosto de 2000. A contabilidade da ASMAE foi delegada à PriceWaterhouseCoopers, sendo contratado como auditor independente a Trevisan Auditores Independentes.

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da ANEEL”. De forma que, são de competência exclusiva da ASMAE: submeter à ANEEL normas, procedimentos e regulamentos referentes à fiscalização e controle das negociações realizadas, assim como sobre a conduta dos agentes participantes do mesmo, informando à ANEEL infrações cometidas; registrar, contabilizar, liquidar e praticar todos os demais atos relacionados à celebração de qualquer modalidade de contrato, que tenha como objeto a negociação de energia elétrica; promover a expansão e a confiabilidade das operações realizadas; prover o acesso às informações sobre os participantes e as operações realizadas; zelar pelo fiel cumprimento dos contratos negociados e pela observância de práticas comerciais; implantar as determinações da ANEEL no que diz respeito às Regras do MAE (11); mediar e julgar os conflitos entre os agentes participantes, em conformidade com o estabelecido no Acordo de Mercado, sem prejuízo da competência da ANEEL para dirimir os impasses; e estabelecer sistemática e avaliar periodicamente os riscos financeiros dos agentes de mercado, levando em conta seus compromissos de curto e longo prazos. Com o objetivo de mitigar os efeitos de um possível choque tarifário, o Governo Federal estabeleceu um período de transição, no qual foram constituídos contratos iniciais entre geradores e compradores, com a reprodução das mesmas cláusulas constantes dos contratos de suprimento existentes, de forma à diluir no tempo os custos afundados (stranded costs) referentes ao programa nuclear que não será privatizado e às obras hidrelétricas paralisadas. Os contratos iniciais têm, por um lado, a vantagem adicional de aumentar a rentabilidade dos ativos de geração a serem privatizados, pois os novos agentes privados terão um fluxo garantido de receitas durante a sua vigência. Por outro lado, tem a desvantagem de provocar o adiamento da possibilidade de maior concorrência no segmento de suprimento de energia. Nos primeiros cinco anos, até 2003, a competição no segmento de geração ficará restrita a toda energia nova que for acrescida ao sistema pelos novos investimentos. Entre essa data e 2006, a quantidade de energia comercializada livremente será acrescida anualmente em 25% do volume dos contratos iniciais, estimulando gradualmente a concorrência nesse segmento. Desta forma, o preço da energia comercializada no mercado à vista (spot) deverá apresentar oscilações de acordo com o risco de déficit do sistema e com a sua capacidade de atendimento da demanda. Em razão dessas oscilações, segundo documento de 1997, a (11) Que foram aprovadas pela Resolução no 290, de 3 de agosto de 2000.

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previsão do governo era a que o total de energia a ser comercializada no mercado spot não ultrapassaria a parcela de 10% a 15% do total da energia transacionada no MAE. Na prática, o mercado spot deverá envolver tanto a oferta de sobras de energia, como a energia interruptível, quanto a demanda para complementar eventuais necessidades de energia para atender às exigências contratuais dos agentes do SEB (MME, 1997). Estimava-se, ainda, que em cinco anos, entre 30% e 50% dos R$ 30 bilhões movimentados anualmente pelo SEB deveriam estar nas mãos da iniciativa privada. Ao contrário do que tem ocorrido até agora não serão apenas as concessionárias que disputarão este filão, também devem ter papel ativo no setor instituições financeiras como bancos e seguradoras, trazidas pelos comercializadores. Um exemplo particular deste comportamento se refere à Tradener, um dos comercializadores de energia com registro na ANEEL, que vem atuando com desenvoltura nesse ambiente competitivo, fechando negócios com novos geradores e grandes consumidores. Inaugurando uma nova fase no SEB, a empresa do Paraná, formada pela DGW Participações, pela Logos Energia e pela Copel, tornou-se a primeira empresa à assinar contrato de fornecimento com um consumidor localizado fora de sua área de concessão, com a Carbocloro, indústria de produtos químicos localizada em São Paulo (GIANNINI, 2002). Pode-se depreender que o ato de negociar energia elétrica através de contratos, como uma bolsa de valores é uma inovação e precisa ser tratada como tal. Principalmente, se levarmos em conta que cada ambientes de negociação destes é único (12). Além disto, neste novo formato, o setor terá duas funções através das quais os papéis de produção, distribuição e consumo são exercidos. A primeira, uma função financeira que realiza as atividades comerciais até a contabilização e liquidação das transações da energia. A segunda é a função física, responsável pela operação das instalações. Esta dupla função ajuda na competição entre os agentes, tanto para o atacado quanto para o varejo. Assim, as empresas produtoras, distribuidoras e comercializadoras poderão oferecer benefícios para que o consumidor tome decisões sobre o consumo da energia elétrica. A figura a seguir representa o novo ambiente do SEB.

(12) No Anexo IV são apresentadas outras experiências internacionais neste sentido.

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FIGURA I – FLUXO FINANCEIRO E FÍSICO DO SEB ATACADO

VAREJO

FINANCEIRO

Comercialização

Traders

Varejistas

Geração Clientes

FÍSICO

Produção

Consumo Transmissão

Distribuição

Transporte

Fonte: MME (1998)

Não obstante, é preciso ressaltar que a reestruturação do SEB acompanhou as tendências internacionais. Todavia, a implementação do novo modelo não transcorreu com a agilidade necessária, acarretando falta de investimento na geração, o que, em 2001, teve como conseqüência o contingenciamento da demanda de energia no país. Em virtude do Programa Estratégico Emergencial de Energia Elétrica foi necessária também a criação de um ambiente onde fosse possível a transferência do montante de energia consumida abaixo da meta, chamada de sobra, entre aqueles consumidores que, em virtude de possuírem uma capacidade de redução de consumo, pudessem ajustar suas metas às suas capacidades, propiciando a manutenção de seu nível de produção e emprego dentro de uma solução de mercado. A GCE publicou, em 1º de junho de 2001, a Resolução nº 13, que atribuiu à ASMAE a responsabilidade de implementar este ambiente. A ASMAE, em conjunto com a BOVESPA e a CBLC inauguram os Leilões do MAE em 25 de junho de 2001, que registraram a comercialização de 45.400 MWh entre as mais de 400 empresas cadastradas, num total de R$ 8.069.419,50, o que dá uma tarifa média de R$ 177,74 por MWh. Neste cenário, a criação de um mercado de certificados de excedentes de energia foi um dos mecanismos mais importantes para atenuar os impactos negativos do racionamento. Este leilão foi importante por permitir a troca de energia elétrica entre os agentes

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econômicos, mas também por trazer uma clara sinalização de preço e do custo do déficit, tendo sua precificação próxima da interação das curvas de oferta e demanda. Desde a publicação da Lei no 10.433, em 24 de abril de 2002, o MAE passou a constituir uma entidade jurídica de direito privado, atuando sob regulamentação e fiscalização da ANEEL. As regras aprovadas se inserem neste novo quadro, observando os princípios de transparência, isonomia de tratamento, neutralidade e simplicidade, estabeleceu os parâmetros e formas a serem utilizadas na contabilização e liquidação das transações efetuadas no período de 1o de setembro de 2000 à 30 de junho de 2001, que se encontravam pendentes. Entre os dias 2 e 12 de julho foi realizada Audiência Pública durante a qual foram incorporadas contribuições das empresas participantes e aprimoramentos, para o melhor entendimento e prática das regras estabelecidas. A versão debatida era composta considerando aspectos associados a decisões do Conselho do MAE, aos atos regulamentares da ANEEL e ao cumprimento de determinações judiciais, como no caso do excedente de Itaipu. Em 25 de julho de 2002, a ANEEL publicou uma resolução aprovando as Regras de Mercado a serem consideradas para a regularização das pendências contábeis das transações de compra e venda de energia elétrica realizadas no MAE. Esta aprovação representou um passo importante para que o MAE pudesse exercer sua atribuição de contabilizar e liquidar as transações. I.1. ANTECEDENTES DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA COMPUTACIONAL DO MERCADO ATACADISTA DE ENERGIA ELÉTRICA A implantação do MAE foi iniciada ao final de 1998, tendo sido criada a ASMAE em 10 de fevereiro de 1999. É necessário ainda destacar que o projeto “Definição das Regras de Mercado” foi iniciado antes da criação efetiva da ASMAE, sendo inicialmente executado pela consultoria inglesa Price Waterhouse Coopers (PWC). Com a entrada do consórcio CepelAC, formado pelo CEPEL e a empresa de consultoria Andersen Consulting (AC), foi criado um outro subprojeto, em paralelo, denominado “Apoio à Definição das Regras de Mercado”, com o objetivo de dar suporte ao modelo de cálculo do preço baseado no Custo Marginal de Operação (CMO) e à necessidade de se definir as regras do

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Mecanismo de Realocação de Energia (MRE) de uma forma que tornasse viável sua implementação. A implantação do MAE foi caracterizada pela existência de vários projetos e subprojetos sobrepostos. Tal característica deve-se ao fato que o programa de implantação do MAE englobava a implantação da empresa ASMAE e a implantação de um sistema computacional para contabilização e liquidação dos contratos de energia elétrica. O projeto de implantação do sistema computacional também foi iniciado sob a responsabilidade da PWC. Porém, devido a insatisfação da ASMAE com a condução dos trabalhos a responsabilidade pelo desenvolvimento e implantação do sistema passou para o consórcio entre o CEPEL (13) e a AC em 15 de setembro de 1999. Apenas a definição das “Regras de Mercado” foi aproveitada, sendo descartado todo o trabalho relacionado ao sistema computacional desenvolvido até então pela PWC. Na medida em que o CEPEL esteve envolvido diretamente neste projeto até o final do ano 2000, esta tese está preocupada com o período entre 15 de setembro de 1999 a dezembro de 2000 (14). I.1.1. OS ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO Três organizações estavam envolvidas para o desenvolvimento do Projeto de Implantação do Sistema Computacional do Mercado Atacadista de Energia Elétrica. De um lado, o Centro de Pesquisa de Energia Elétrica (CEPEL) e a empresa Andersen Consulting (AC) como contratadas, e de outro lado a Administradora de Serviços do Mercado Atacadista de Energia (ASMAE), como contratante. O CEPEL foi criado em 1974, por portaria do Ministério das Minas e Energia, com o objetivo de dotar as empresas do SEB de um centro de pesquisas tecnológicas que possuísse o mesmo nível de outros centros internacionais voltados ao setor. De maneira que, pode-se dizer que a missão do CEPEL é contribuir para o permanente aprimoramento e adequação do serviço de energia elétrica, efetivando novos padrões de qualidade,

produtividade

e

economicidade,

mediante

ações

de

pesquisa,

desenvolvimento, promoção e transferência de tecnologia, constituindo-se em centro de

(13) Cabe observar que antes de 15 de setembro de 1999, o CEPEL era contratado da PWC para fornecer a solução de precificação dos contratos de energia elétrica, sendo, contudo, uma solução diversa da que foi implementada. (14) Cabe observar ainda que o projeto teve continuidade até junho de 2001. Esta continuidade estava realacionada à implantação do MAE, que sofreu diversos reveses legais, do que ao objeto de estudo desta tese que é o sistema computacional, que, à época já encontrava-se em operação.

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excelência. Para tal, o centro deve ter como visão manter-se atualizado sobre o estado da arte e as pesquisas na fronteira tecnológica e realizar projetos de cooperação com outros centros de pesquisa, universidades e empresas. Neste sentido, podem-se destacar como parceiros: a empresa ABB Power Systems, da Suécia, a empresa BC Hydro, do Canadá, e a Comissão de Integração Elétrica Regional da América do Sul (AMARAL, 1999). Conforme observado por SOUSA (1997), no que diz respeito à pesquisa de novos equipamentos para o setor de energia elétrica, o CEPEL, ao longo destes vinte e cinco anos, desenvolveu um medidor de ampère-hora, sobre o qual registrou patente em vários países a partir de 1990. Este medidor é aplicável tanto na medição de energia para localizações que concentram população de baixa renda como para processos de rateio e dupla tarifação de energia. Além deste medidor, outras aplicações foram também desenvolvidas pelo centro, como o medidor centralizado de energia para edifícios, os motores otimizados com baixas perdas e as linhas naturais de potência elevada (LNPE). Além de capacitação na área de equipamentos no setor de energia elétrica, o centro possui também experiência no desenvolvimento de programas e modelos computacionais para o planejamento, operação, supervisão e controle de sistemas elétricos e energéticos, assim como a distribuição e uso final de energia, e, ainda, para a realização de estudos econômico-financeiros relacionados à viabilidade de implantação de sistemas elétricos. De tal forma que o CEPEL vem realizando atividades de P&D para dar suporte ao planejamento e operação do SEB desde sua criação, tendo obtido importantes resultados. As principais formas de atuação do centro têm sido o desenvolvimento de programas computacionais e a elaboração de estudos avançados na área de planejamento e operação. Dentre as principais atividades já desenvolvidas, destacam-se: 1) Carteira de Projetos para o Operador Nacional do Sistema – estes são projetos envolvendo programas computacionais voltados ao planejamento e à operação de curto prazo, como por exemplo: o desenvolvimento de uma nova geração algoritmos e programas computacionais para operação em tempo real, a programação da operação e os programas para comercialização de energia em sistemas

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hidrotérmicos, formando a base para o despacho econômico e o gerenciamento da confiabilidade, funções do operador (15); 2) O projeto SIPPOEE – este projeto visa a integração das ferramentas da área eletroenergética voltadas para a operação e que estão sendo implantadas no ONS. Pretende-se que esta seja feita através de parceria com a empresa canadense HydroSoft Energie, que possui tecnologia para a base de dados e visualização de sistemas hidroelétricos; 3) Para a ANEEL – Desenvolvimento do programa oficial de cálculo das tarifas de transmissão no SEB; 4) Interligação Garabi-Itá (interligação Brasil-Argentina) para o cliente ABB Power Systems – Para avaliações de regime permanente, transitórios eletromecânicos e eletromagnéticos; 5) Para a Comissão de Interligação Energética (CIER) - Investigação do potencial de novas interligações entre países da América do Sul (Pacto Andino e no Mercosul); 6) Programa de Fluxo de Potência Ótimo – programa desenvolvido para a concessionária de distribuição Light S.A., que inclui ferramentas para prospeção do máximo mercado a ser atendido com a rede de transmissão, visualização gráfica dos resultados e análises probabilísticas; 7) Programa de expansão de reativos (ROPES) – este programa será comercializado pelo Electric Power Research Institute (EPRI), dos EUA; 8) Desenvolvimento de seu novo programa de confiabilidade denominado MENTOR – sob encomenda da empresa canadense British Columbia Hydro; 9) P&D de protótipos e produtos finais relacionados à todas as fases do processo de supervisão, controle e proteção de sistemas de potência em tempo real; desenvolvimento

de

arquiteturas

computacionais

tanto

para

equipamentos

individuais (relés digitais, transceptores óticos, localizadores de falta) como para sistemas digitais integrados (supervisão de usinas/subestações, centros de supervisão (15) Houve ampla divulgação e aceitação dos programas para planejamento e operação elétrica no âmbito do GCOI e GCPS que tem cerca de 250 licenças para as empresas do setor.

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e controle), destacando-se a implementação do Sistema Aberto de Gerenciamento de Energia (SAGE) no Centro Nacional de Operação do Sistema (CNOS), e em diversas empresas de geração, transmissão e distribuição, federais, estaduais e privadas; 10) Desenvolvimento de algoritmos e programas computacionais para avaliação de novos empreendimentos de geração, adaptados ao novo modelo de gestão do SEB, considerando os aspectos de riscos e incertezas; e 11) Apoio tecnológico ao Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (PROCEL), e a implantação do Centro Avançado de Tecnologias Eficientes (CATE), desenvolvendo tecnologias e métodos para gestão eficiente de energia. Além disto, O CEPEL tem desenvolvido métodos, modelos e algoritmos para implementação de aplicações avançadas, como análise de redes e sistemas especialistas para auxílio à operação. Um destes métodos é o Sistema Integrado de Apoio á Análise de Perturbações (SINAPE), que trás a modernidade introduzida pelo ambiente SAGE, para o nível de oscilografia em salas de controle, visando atender às necessidades de análise dos sinais de falhas em sistemas elétricos de potência. Neste sistema, os dados de diversos registradores de perturbações são traduzidos para um formato padrão e rotinas computacionais facilitam o trabalho do analista de oscilografia, além de criar meios para catalogação de eventos em uma base de dados.

Este sistema está operando na

Companhia Hidrelétrica do São Francisco (CHESF) e em Furnas Centrais Elétricas. Uma outra linha de ação do CEPEL é desenvolvimento de sistemas especialistas para auxiliar o ONS na tarefa de recompor em tempo-real o Centro de Operação do Sistema. Este sistema apóia o ONS na normalização das operações de uma ou mais subestações de energia após desligamentos totais ou parciais, reintegrando-as ao sistema de geração e distribuição de energia elétrica, diminuindo o tempo de paralisação do fornecimento de energia aos consumidores, de forma eficiente e segura. Até o período compreendido neste estudo, este sistema encontrava-se em fase de testes em FURNAS. Seus principais clientes são: o Sistema Eletrobras, a Light, a Gerasul, a Cemig, a Coelce, a Coelba, a Celpe, o GCOI, o CCON, a Celesc, a Enersul, a Delmar, a Electrovidro, a General Electric (GE), a Inepar, a Kron, a Merlin Gerin, a Pirelli, a Siemens, a Toshiba, a Tusa, a ANEEL, o ONS e a ASMAE. Destaca-se ainda os clientes internacionais: 19

Electric Power Research Institute (EPRI), BC Hydro, EAL, Olade, ISA, Cammesa, Chilectra e Asea Brown Bovery (ABB). A Andersen Consulting é uma das maiores empresas de consultoria do mundo. Em 1999 a empresa contava com cerca de 65.000 profissionais e receita da ordem de US$ 8,7 bilhões. Em sua base de clientes estão 75% das empresas Fortune´s Global 100 e 44 das 50 empresas mais lucrativas do mundo. A Andersen Consulting conta ainda com uma vasta experiência em transformação de empresas de grande porte, tanto no Brasil quanto no mundo. Ao final de 2000 a empresa se separou completamente da sua empresa irmã Arthur Andersen e em seguida mudou de nome para Accenture. A ASMAE foi o terceiro ator do projeto que é objeto de estudo desta tese e tinha como funções principal ser a empresa operadora do MAE. Após a definição da necessidade de criação da ASMAE, estabeleceu-se uma estratégia corporativa cujo escopo incluiu a definição da sua estrutura organizacional e a proposta de serviços que ela será capaz de oferecer. Para operacionalizar tal estratégia e garantir que os processos de negócio suportassem a proposta de serviços, a ASMAE conduziria ao longo do ano 2000 um programa de consolidação da sua estrutura organizacional com as seguintes ações: 1) Implementação dos sistemas, processos, procedimentos e funções corporativas; 2) Definição e aprovação da estrutura organizacional; e 3) Definição do quadro de empregados e preenchimento dos cargos. Estas ações são baseadas nos princípios de orientação ao cliente, foco em resultados e organização por processos, o que facilitaria o atingimento dos resultados, minimizaria os custos e permitiria uma conscientização sobre a importância da qualidade nos produtos e serviços gerados. A metodologia de implementação dos processos de negócio e da organização estava fundamentada em uma série de métodos: desde a definição inicial até a implementação completa da estrutura. A figura abaixo apresenta o mapa dos processos da estrutura organizacional da ASMAE, resultante da metodologia de implantação de processos de negócios e da organização (16).

(16) Cabe observar que os processos de suporte aos negócios e os sistema de controle de contratos foram desenvolvidos pela Trevisan Auditores, e, deste modo não serão tratados neste trabalho.

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FIGURA II - MAPA DOS PROCESSOS DA ASMAE

1

Precificação

Coletar e analisar Dados de Oferta e Demanda

Coletar e Analisar Informações

2

6

Estabelecer Preços

3

Contabilização

4

Liquidação Financeira

5

Serviços aos Agentes

Coletar e Validar Dados de Contabilização

Produzir e Enviar Faturas

Cadastrar e Descadastrar

Calcular Suprimento e Utilização por Agente

Gerenciar a Transferência de Fundos

Atender a requisição e consultas

Medição Coletar e Validar Dados de Medição

Calcular e Alocar Perdas

Aplicar Regras (MRE, ajustes, penalidades, etc.)

Administrar Garantias

Disponibiliar Dados e Procedimen tos de Mercado

Estimar Medições Faltantes

Agregar Medições por Agentes

Valores Encargos e Créditos por Agente

Tratar Exceções

Capacitar os Agentes

Monitorar conformidade às normas

Investigar alegações de conduta indevida

Recomendar ações corretivas

Manter dados dos Agentes e dos Contratos

Formentar a Evolução do Mercado

Coordenar ações de Melhorias

Monitoração de Conformidade

7

Desenvolvimento de Mercado

8

Gestão da Organização

Avaliar eficácia dos Mecanismos de Mercado

Ouvir o Mercado

9

Tecnologia da Informação

marketing e Comunicação

Suporte à Organização

Relacionamentos Regulatórios e de Legislação

Tecnologia da Informação

Finanças

Recursos Humanos

Fonte: ASMAE (2000).

I.1.2. OS PRINCÍPIOS DAS REGRAS DE MERCADO DO MAE Esta seção é baseada no “Documento Básico Para o Estabelecimento das Regras do MAE”, da ANEEL elaborado em 1999, que apresenta alguns dos princípios que foram seguidos na formulação das “Regras de Mercado”, dentre os quais serão destacados aqueles mais relevantes para este trabalho. O primeiro princípio é o da formação dos preços, que tem implicações tanto para as empresas

geradoras

hidrelétricas,

as

empresas

geradoras

termelétricas

e

os

comercializadores de energia. Os geradores hidrelétricos deverão informar ao ONS os dados técnicos de suas usinas, incluindo os níveis dos reservatórios, vazões e disponibilidade de seus equipamentos. Os geradores termelétricos deverão informar ao ONS os dados de custos de operação e de combustível, o rendimento térmico e a disponibilidade de seus equipamentos. Já os comercializadores deverão informar ao ONS as previsões de demanda, de acordo com as necessidades da programação energética do ONS. Somente a partir destas informações é que se podem definir os preços de cada

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submercado, considerando: 1) as restrições de transmissão entre diferentes submercados, que refletirão os correspondentes custos marginais de energia de curto prazo; 2) todas as unidades geradoras flexíveis que estiverem disponíveis; 3) propostas de redução de carga mediante compensação; e 4) intercâmbios entre submercados e intercâmbios internacionais. Para que os preços possam ser estabelecidos para o MAE, os algoritmos matemáticos de formação dos custos marginais de curto prazo da energia deverão estar incorporados ao processo de otimização centralizado e determinante da operação do sistema conduzido pelo ONS. Para tanto, este processo se baseará em modelos computacionais de otimização e simulação em base plurianual, anual, mensal, semanal e diária, que serão disponibilizados para os participantes. De tal forma que, os preços serão determinados com antecedência a ser definida pelo MAE, podendo ser mensal, de uma semana e, futuramente, de um dia. Assim, o preço do MAE em cada submercado será estabelecido para diversos períodos de apuração, definido como o intervalo de tempo que permite refletir variações relevantes do valor econômico da energia. O “despacho” em tempo real considerará todas as restrições de transmissão, bem como as redeclarações de disponibilidade e outros eventos ocorridos após a definição do preço. Os custos decorrentes serão cobertos pelo Encargo de Serviços do Sistema (ESS), que é uma compensação para usinas despachadas fora da programação do ONS. Além disso, estímulos e penalidades serão estabelecidos, de modo à minimizar as redeclarações de disponibilidade, as alterações nas previsões de carga e as mudanças nas propostas de redução de carga (17), posteriores à definição do preço. Adicionalmente, um Encargo de Capacidade (EC) deverá ser estabelecido, devendo incidir sobre toda a carga, contratada ou não, dos comercializadores e dos consumidores livres atuantes diretamente no MAE. O objetivo desta medida é incentivar os geradores a estarem disponíveis, quando solicitados pela operação do sistema, bem como incentivar a adequada expansão da potência instalada nos sistemas interligados.

(17) As propostas de redução de cargas condicionadas aos preços de curto prazo, poderão ser apresentadas por comercializadores ao MAE, em nome de consumidores identificados individualmente cuja demanda contratada totalize no mínimo 10 MW, e que possam ser comandados remotamente ou que promovam alguma outra forma confiável de acordo operativo com o ONS. No futuro, esse sistema poderá ser estendido a consumidores de porte menor que o inicialmente definido.

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Baseado em uma função de custo de déficit, que relaciona custos unitários de déficit de energia e intensidades desses déficits, a ser definida pela ANEEL, caberá ao ONS recomendar o racionamento preventivo de energia. Porém, não se considerarão contratos de compra e venda de energia entre geradores e comercializadores ou consumidores na alocação de racionamento. De maneira que, na eventualidade de corte de carga acarretado exclusivamente por insuficiência de capacidade de geração do sistema, os preços do MAE deverão ser fixados de acordo com os correspondentes custos de interrupção. Contudo, o que acabou ocorrendo foi a fixação de um teto pela ANEEL. Paralelamente, deverão ser realizados estudos para garantir que os valores do Encargo de Serviço do Sistema, do Encargo de Capacidade e dos custos de déficit, utilizados na determinação dos preços do MAE, sejam fixados de forma consistente, não criando incentivos insuficientes ou excessivos. O segundo princípio é o do Mecanismo de Realocação de Energia (MRE), que é um mecanismo financeiro de compartilhamento dos riscos hidrológicos decorrentes dos efeitos da otimização centralizada do sistema sobre os níveis de geração de cada usina. O MRE será formado por todas as usinas hidrelétricas despachadas centralizadamente pelo ONS e pelas quotas-parte da energia gerada pela Itaipu Binacional e destinada ao SEB. Cabe ressaltar que a aplicação desse mecanismo não produzirá efeitos econômicos ou contratuais sobre os membros do MAE não participantes do MRE (18). Cada usina geradora de energia participante do MRE corresponde a um volume de energia assegurada. De modo que, se a produção total de energia no período for inferior ao total de energia assegurada, a energia efetivamente gerada será realocada entre os participantes proporcionalmente às energias asseguradas destes. Assim, quando a produção total das usinas participantes do MRE for superior ao correspondente total de energia assegurada, a diferença será definida como energia secundária do MRE. Essa energia será alocada a cada usina proporcionalmente à sua geração efetiva ou à sua energia assegurada ou à diferença entre esses dois valores. A solução adotada nas Regras do MAE deverá ser fundamentada por uma análise detalhada das vantagens e desvantagens dessas alternativas. Os riscos de indisponibilidade das usinas, de natureza

(18) As usinas termelétricas, que forem consideradas nos contratos iniciais e que, adicionalmente, tenham seus custos de combustíveis cobertos pela Conta de Consumo de Combustíveis (CCC), participarão do MRE, observado o percentual de redução previsto para os anos de 2003 a 2005, conforme o inciso II do Art. 10 da Lei nº 9.648, de 27 de maio de 1998.

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não hidrológica, serão assumidos individualmente pelas usinas participantes, não sendo cobertos pelo MRE. O terceiro princípio é o do Tratamento dos Submercados. Inicialmente, foram estabelecidos quatro submercados, correspondendo às regiões dos sistemas interligados: Sul, Sudeste/Centro-Oeste, Nordeste e Norte. Segundo o documento da ANEEL, o ONS redefinirá, através de proposta periodicamente submetida à aprovação da Agência, a configuração de submercados e as fronteiras entre eles, tendo em conta as principais restrições de transmissão entre regiões geoelétricas dos sistemas interligados. Para cada submercado serão definidos preços que refletirão o custo marginal de energia de curto prazo de cada submercado, referido ao seu Centro de Gravidade (19), através da aplicação de fatores de perda de transmissão. Os intercâmbios entre submercados serão tratados como geração ou demanda nas fronteiras elétricas de cada submercado, onde os volumes de energia gerados e consumidos serão também convertidos aos CGs dos correspondentes submercados para fins de contabilização. Se, entre dois submercados, não estiver ocorrendo qualquer restrição de transmissão, a diferença entre os correspondentes preços refletirá as perdas de transmissão entre seus Centros de Gravidade. Além disto, as realocações entre as usinas do MRE serão realizadas prioritariamente em seus próprios submercados, mas havendo necessidade e possibilidade adicional de realocação, essa ocorrerá em outros submercados, o que poderá acarretar exposição dos agentes a diferencial de preços (20). Assim, as Regras do MAE deverão prever uma solução geral e definitiva para a alocação dos excedentes comerciais decorrentes das restrições de fluxos entre submercados. Entre as alternativas analisadas, deverá estar incluída a constituição e operacionalização de um fundo para financiamento da expansão da transmissão.

(19) O preço médio de equilíbrio em um mercado spot é denominado Market Clearing Price (MCP) ou Custo Marginal de Operação (CMO). O Centro de Gravidade é definido como o ponto médio das tensões elétricas de um submercado. (20) Os Contratos Iniciais, os contratos de Itaipu, os contratos de compra de energia importada, assinados até 12 de agosto de 1998, e os direitos de autoprodutores e concessionários de serviço público de geração em consórcios estabelecidos com base no Decreto nº 915, 6 de setembro de 1993, ou em concessões outorgadas, até 12 de agosto de 1998, com base na Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, ou prorrogadas com base no Art. 20 da Lei nº 9.074, de 7 de julho de 1995, terão prioridade na utilização das interligações entre submercados, quando a geração e a carga se localizarem em diferentes submercados. Nesses casos, será possível a transferência contábil da energia correspondente para os submercados onde estiverem localizadas as cargas. Os Contratos Iniciais e os contratos de compra das quotas-parte de Itaipu serão considerados, para a contabilização, compromissos da parte vendedora no submercado em que a parte compradora estiver localizada. Os demais contratos bilaterais deverão especificar o submercado no qual ocorrerá sua liqüidação.

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O quarto princípio é o da Geração Térmica. As usinas termelétricas fornecerão ao ONS seus dados de custo de combustíveis, sem considerar os reembolsos da Conta de Consumo de Combustíveis (CCC) dos sistemas interligados, os correspondentes rendimentos térmicos e os dados de disponibilidade, que constituirão suas informações para a otimização do sistema e a determinação dos preços do MAE. A liquidação dos pagamentos da CCC ocorrerá fora do ambiente do MAE. As informações de custo e de rendimento térmico poderão ser diferenciadas de acordo com o nível de produção das usinas e ser revistas anualmente ou na ocorrência de fatos relevantes. As usinas com obrigações de compra de quantidades mínimas de combustíveis ou com requisitos de geração mínima por razões técnicas, poderão declarar-se inflexíveis nos montantes correspondentes à essas restrições. Essas usinas poderão operar mesmo que o correspondente preço do MAE esteja abaixo de seus custos de operação. Nessa situação, não afetarão o custo marginal de curto prazo em que se baseia o preço. O quinto princípio é o do Encargo de Serviços do Sistema (ESS). Este encargo incidirá sobre qualquer usina, na qual a produção real, de acordo com as instruções do ONS, for maior que o nível da programação ex-ante. Este EES reflete a diferença de produção ressarcida com base no seu valor da água ou em seus custos declarados. Por outro lado, qualquer usina, cuja produção real for menor que o nível da programação ex-ante, terá essa diferença de produção compensada com base na diferença entre os preços do MAE, no submercado em que estiver localizada, e seu valor da água ou custo declarado (21). O sexto princípio está relacionado às interligações internacionais. Os benefícios econômicos das transações efetuadas através de interligações internacionais decorrem das diferenças de custo da energia elétrica nos dois países interligados. Essas diferenças de (21) Toda energia contabilizada no MAE, contratada ou não, estará sujeita ao ESS, que deverá recuperar, pela comparação dos custos reais de geração com aqueles previstos quando da determinação do preço exante, os custos: 1) das restrições de transmissão internas aos submercados; 2) do sistema, devido à mudanças na disponibilidade de geração e na demanda do sistema, entre o momento da determinação do preço ex-ante e o momento do despacho real; 3) da diferença entre as perdas estimadas através de fatores de perdas de transmissão, em cada submercado, e as correspondentes perdas reais; 4) de desvios no despacho do sistema, de responsabilidade do ONS; e 5) de pequenos desvios de geração em relação ao despacho determinado pelo ONS. O ESS cobrirá ainda o custo de pagamentos referentes à Contratos de Serviços Ancilares (CSAs) firmados pelo ONS. Os Serviços Ancilares são componentes relacionados com a energia, compreendendo a potência reativa, a reserva de potência nos diferentes horizontes temporais e a capacidade de auto-restabelecimento (black start). Tais custos serão recuperados através dos Contratos Iniciais, no que se refere aos serviços prestados pelos geradores, e através dos Encargos de Transmissão, no que se refere à compensação reativa. Os Serviços Ancilares prestados pelos geradores serão remunerados através do ESS, quando o ONS firmar CSAs com usinas novas não envolvidas nos Contratos Iniciais e, a partir de 2003, tendo em vista a redução dos volumes dos Contratos Iniciais.

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custo podem tornar atrativa a utilização das interligações existentes e a instalação de novos pontos de interconexão para a contratação de energia à longo prazo. Os direitos aos benefícios das interligações internacionais serão alocados aos titulares de autorizações para importação ou exportação, conforme os termos dessas autorizações, ou serão alocados como disposto nos contratos existentes, os quais serão registrados pelo MAE. O despacho das interligações entre submercados e internacionais estará submetido a protocolos que venham a ser firmados entre as entidades competentes dos países envolvidos O sétimo princípio das Regras de Mercado refere-se às penalidades. O MAE, com a aprovação da ANEEL, instituirá um sistema de incentivos e penalidades para garantir o cumprimento das Regras de Mercado do MAE e evitar o comportamento anticompetitivo. As penalidades deverão ser aplicadas, entre outras violações, às falsas declarações de disponibilidade, de carga ou de reduções de carga, ao não cumprimento das instruções de despacho do ONS e aos erros de medição. O último princípio das refere-se à medição. O ONS proporá e o MAE aprovará padrões de especificação técnica e de critérios de projeto para os sistemas de medição, assim como procedimentos para leitura e armazenamento de dados de medição nas fronteiras da geração e distribuição com a transmissão, nas fronteiras entre submercados, nas fronteiras internacionais e em pontos específicos do sistema onde sejam providos serviços ancilares. Os sistemas de medição possibilitarão a comunicação remota de dados, com o objetivo de viabilizar os procedimentos de faturamento, disponibilizadas em periodicidade a ser determinada de acordo com as necessidades do sistema de contabilização e liquidação. I.2. O PROJETO: O SISTEMA COMPUTACIONAL O documento original da Proposta Técnica e Comercial para a implantação do Sistema de Contabilização e Liquidação do MAE estava estruturado em dez partes: 1) A compreensão das necessidades da ASMAE; 2) Enfoque de Implantação: Visão Geral; 3) Enfoque de Implantação – Etapa de Definição; 4) Enfoque de Implantação – Solução Núcleo; 5) Enfoque de Implantação - Comunicação e Envolvimento; 6) Enfoque de Implantação - Suporte Pós-Migração; 7) Enfoque de Implantação - Portal de Informações com os Agentes; 8) Enfoque de Implantação - Serviços de Treinamento para os Agentes;

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9) Enfoque de Implantação – Gestão do Programa; e 10) Credenciais da Parceria CEPELAC. Esta estrutura evidencia a forma como o projeto seria gerenciado, pois traz uma definição inicial de escopo do serviço e o cronograma de execução (22). A proposta técnica foi desenvolvida dentro da expectativa vigente em 15 de agosto de 1999, de implantação em duas fases: Fase 1, a ser implementada entre 1º de Outubro de 1999 e 15 de novembro de 1999; e Fase 2, a ser implementada a seguir, completando dez meses. O consórcio CEPEL-AC observou que a ASMAE tinha a responsabilidade de operacionalizar MAE em um curto espaço de tempo. Adicionalmente, observava-se a necessidade de implementar os processos essenciais de uma forma mais definitiva, com velocidade, flexibilidade, baixo risco, o foco no serviço aos agentes, a integração com o ONS e o suporte confiável na pós-migração. Entendia-se que estes processos abrangiam o conjunto de procedimentos, recursos e ferramentas que possibilitassem, na maior extensão possível, a operacionalização eficaz do Acordo de Mercado e de suas Regras e Procedimentos. Além disto, considerava-se ser importante que o mercado passaria nos próximos anos por várias transformações, conforme as experiências observadas nas implementações de outros mercados similares (Power Exchanges), devido ao fato que, ao vivenciarem o impacto econômico concreto da forma de operação, os agentes e o regulador identificarão e irão propor os ajustes que atendam seus objetivos e interesses. Para o efetivo cumprimento do papel da ASMAE, de prover transparência e operacionalidade ao MAE, de forma a concretizar os objetivos do RE-SEB, era também desejável que a implantação desses processos definitivos ocorresse no menor prazo possível e que os processos e ferramentas de suporte à ASMAE fossem flexíveis à evolução. Devido a requisitos tais como a implantação da infra-estrutura de medição, o desenvolvimento de novos tipos de mercado e a própria evolução do ONS, entendeu-se que os processos seriam construídos em fases. Esperava-se ainda que o mercado de energia se expanda e que novos agentes se incorporem a ele nos próximos anos. Não obstante, implementar um Power Exchange não tem se mostrado uma tarefa trivial e livre de riscos dados os problemas que diversos países têm enfrentado. Portanto, era conveniente que a ASMAE se valesse das experiências anteriores, bem-sucedidas ou não. Isto porque, a ASMAE poderia se beneficiar do fato de existirem disponíveis soluções de (22) Este item foi baseado nos documentos de Proposta Técnica e Proposta Comercial, a partir de sua versão eletrônica datada de 21 de setembro de 1999.

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informática em forma de pacote, de êxito comprovado, que suportam uma grande parte dos processos críticos visando reduzir dos riscos e os custos. Com base em outras experiências em outros projetos e considerando as características específicas do MAE, foram identificados pelo consórcio CEPELAC como fatores críticos ao sucesso: desenvolver e manter um mecanismo de controle das mudanças e resolução de problemas; estabelecer funções e responsabilidades claras para toda a equipe de projeto e garantir que todos compreendam e operem dentro do processo decisório definido; designar os membros da equipe de projeto para que o trabalho possa ser iniciado em ritmo intenso; estabelecer cooperação e comunicação eficazes com o ONS; definir as expectativas dos agentes no início do projeto e administrá-las continuamente; e planejar com antecedência o suporte pós-migração. Como a existência da ASMAE e seu financiamento estavam relacionados a existência de agentes querendo transacionar energia, o foco da empresa deveria residir em prover serviços de alto nível de qualidade para eles, sendo importante prover transparência e clareza para todos os agentes, bem como rapidez de resposta e facilidade de acesso, de forma equânime. Além disso, observou-se também que os custos de um novo agente incorporar-se ao mercado seriam muito baixos, independentemente de seu porte. Assim, com base no entendimento das necessidades do MAE, foi estruturado um conjunto de projetos, que o consórcio CEPEL–AC se propunha a executar, denominados de Etapa de Definição e Fase 2. A Etapa de Definição visava orientar os esforços futuros tomando por base o trabalho executado até o momento pela PWC, e, a partir da identificação dos requisitos técnicos e institucionais, propor uma estratégia de faseamento que conciliasse a necessidade de colocar o MAE rapidamente em funcionamento com a visão de longo prazo. Os projetos da Fase 2 capacitariam a ASMAE para prover os serviços desejados pelos agentes de mercado na sua versão definitiva. O foco desta fase residia em implantar os sistemas da Solução Núcleo, que incluía os processos de precificação, aquisição dos dados de medição, registro e contabilização. A Fase 2 contemplaria ainda atividades fundamentais para uma implantação de sucesso, tais como um forte programa de comunicação e envolvimento, o desenvolvimento de um portal de internet para interação com os agentes e um serviço de suporte pós-migração. Adicionalmente, esta fase

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auxiliaria à ASMAE na definição de ações necessárias para se implantar uma área de serviços de treinamento aos agentes do MAE. O acompanhamento e gerenciamento dos diversos projetos em andamento seriam da responsabilidade da Gestão de Programa, um autêntico Project Office. Faria parte desta função o acompanhamento de todos os projetos e a identificação e priorização das questões em aberto e dos riscos, o que em projetos desta envergadura, torna-se função crítica pelo número de sistemas, processos, procedimentos que devem ser integradas e acompanhadas de perto. A Proposta Técnica recomendava que fosse instituído um Órgão de Gestão do Programa, que seria o coordenador de todos os projetos. Cabe ressaltar, que na primeira fase, tanto essa forma de organização quanto os mecanismos de gestão do programa e os de comunicação e envolvimento seriam simplificados, de forma que pudessem ser rapidamente implementados. Na fase seguinte, estes mecanismos seriam implantados de forma plena. I.2.1. A ETAPA DE DEFINIÇÃO A abordagem de trabalho foi definida com base nas necessidades do MAE para o curto prazo, abrangendo o período de quatro semanas entre 15 de setembro até 15 de outubro de 1999, e contou com dezenove atividades, que resultaram em diversos produtos finais. Inicialmente, procurou-se entender o plano atual, isto é, identificar as iniciativas que estavam previstas para a viabilizar a migração prevista para outubro de 1999, e identificar os principais pontos de risco. Em seguida, avaliou-se o andamento de cada iniciativa do plano atual, tendo sido identificado o percentual cumprido e uma estimativa de esforço necessário para o término, além do entendimento das questões em aberto e seu impacto no cronograma. Paralelamente, foram identificados os aspectos das Regras Mercado que possuíssem alta probabilidade de serem aprovadas e estáveis no curto e no médio prazo. Esta atividade levou à definição dos requisitos técnicos, tanto do ponto de vista funcional quanto tecnológico. Uma outra ação, em paralelo, foi a identificação das alternativas para os aspectos das Regras de Mercado que ainda estavam em fase de discussão e que pudessem ser alterados no curto e no médio prazo. Além de definir uma alternativa de implantação para cada aspecto. Esta ação levou à definição dos principais impactos associados a cada um dos aspectos e à criação de cenários de implantação, em função de combinações dos

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possíveis desfechos nas discussões das regras, o que permitiu selecionar o cenário com um conjunto de regras que fosse ao mesmo tempo adequado tecnicamente e provável. Em seguida foram levantadas as expectativas dos diversos envolvidos, como os membros do COEX, os agentes do MAE, os reguladores e outros, visando definir os requisitos institucionais que devem ser atendidos pela solução cobrindo aspectos de imagem institucional da ASMAE e motivacionais dos envolvidos, além de levar em conta o contexto e os objetivos básicos de implantação do MAE, o que permitiu a definição dos requisitos de comunicação para o curto prazo. As informações foram reunidas para que fosse definido o que seria implantado na primeira fase, com qual esforço e em qual prazo. Estas estimativas ajudaram a definir o número de fases de implantação, quais características funcionais e tecnológicas seriam incorporadas e o cronograma negociado com a ASMAE. Uma nova frente aberta, depois de aprovada a estratégia de faseamento, foi submeter as Regras de Mercado da primeira fase de implantação do sistema ao COEX. Com relação à comunicação, observou-se a necessidade de se definir o público-alvo do plano de comunicação para o período de Setembro/Outubro de 1999, composto por uma estratégia de comunicação com as mensagens básicas e os canais de comunicação para cada tipo de público-alvo. A seguir, foi definido o quê comunicar imediatamente, isto é, as principais mensagens que deveriam ser transmitidas imediatamente ao público-alvo, buscando dirimir dúvidas e esclarecer as atividades que devem ser executadas no período de Setembro/Outubro de 1999, especialmente junto ao COEX, auxiliando na implementação dos mecanismos de monitoramento da eficiência da comunicação. A Figura III, mostra a articulação entre estas diversas atividades compondo os processo da fase de iniciação do projeto através da identificação do estágio atual, das necessidades e da consolidação de uma proposta de trabalho. Os produtos desta fase de identificação foram: a estratégia de faseamento; o plano de transição; o cronograma das fases; os requisitos técnicos e funcionais; a estimativa de esforço para a implementação da solução-núcleo e demais componentes associados; as Regras de Mercado para a primeira fase; o plano de comunicação para o período Setembro/Outubro; e a organização do projeto. Do ponto de vista da metodologia do PMI, pode-se considerar esta fase do projeto como composta por processos de iniciação e de planejamento.

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FIGURA III - FLUXO DE PROCESSOS DA ETAPA DE DEFINIÇÃO

16 Regras para a primeira fase

Submeter regras para a primeira fase

1 Entender o plano atual

3

Avaliar andamento do plano atual

Requisitos

4 Identificar aspectos firmes das regras

5 Identificar alternativas para os aspectos nãofirmes das regras

Plano de Transição

Estimativa de esforço completa

2

Estimar esforço de implantação da primeira fase

Definir requisitos técnicos

6 Definir impactos e selecionar cenário

Cronograma das fases

11

9

10 Definir o que implantar na primeira fase

Estimar prazo de implantação da primeira fase

Plano de Comunicação Set/Out

Estratégia de faseamento 12 Definir estratégia de faseamento

14

17

Definir estratégia de comunicação para Set/Out

19

Definir plano de comunicação Set/Out

8 Definir requisitos institucionais 7

13 Definir públicoalvo

15

18

Definir o que comunicar imediatamente

Executar comunicação imediata

Levantar expectativas dos envolvidos Produto Final

Legenda:

Atividades

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Executar plano de comunicação Set/Out

I.2.2. A IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO NÚCLEO Segundo a Proposta Técnica e Comercial os processos essenciais do MAE deveriam ser realizados através do uso do programa Energy eXchange™ (EeX), pois sua funcionalidade suportava os processos de medição, precificação, registro, contabilização e interação com os agentes. A utilização deste programa como principal veículo para implementar os processos havia se mostrado consistente com a tendência seguida pela maioria das empresas que estão utilizando sistemas integrados de gestão da informação como vetor para a mudança de na gestão de processos, da organização e de pessoas. O EeX foi desenvolvido para atender especificamente às necessidades do ISO New England, que é um pool de energia com mais de 300 participantes e uma capacidade instalada de 23.000 MW, onde funciona desde 1° de maio de 1999. No momento da proposta, estava sendo implantado no Power Pool of Alberta, no Canadá. De forma resumida, trata-se de uma solução em formado de pacote, concebida como uma solução aberta e flexível. A arquitetura do programa baseia-se nos conceitos de componentes orientados à objeto, que permite que as adaptações necessárias sejam implementadas em até 7,5 meses. Além disto, mudanças posteriores que fossem necessárias após a implantação, poderiam ser efetuadas em tempo mínimo. A arquitetura de sistema do EeX baseia-se em um modelo de arquitetura em rede denominado Net-Centric de “n camadas”, da Andersen Consulting, que consiste em uma arquitetura que suporta vários canais de acesso eletrônico para disparar fontes de informação, podendo ser acessada por usuários internos, agentes e parceiros através do uso de tecnologias que empregam padrões abertos e amplamente aceitos. Uma solução de arquitetura de “n camadas” é composta, um ou mais servidores, que executam processos de negócio, e servidores de bancos de dados. Este modelo baseia-se na habilidade de utilizar a camada intermediária para construir aplicações particionadas em módulos ou componentes, o que gera benefícios em relação à arquitetura de duas camadas, como: 1) reutilização, pois o tempo investido no desenho e implementação de componentes não é desperdiçado, pois eles podem ser compartilhados entre diversos módulos; 2) desempenho, pois como os componentes podem ser utilizados em outras máquinas além das estações de trabalho clientes, existindo a capacidade de transferir processamento e carga de trabalho para um servidor com capacidade adicional; 3) a confiabilidade, que aumenta com a utilização de vários componentes de negócio em 32

vários servidores de camada intermediária, isto é, no caso de falha de um servidor, outros servidores podem lidar com as solicitações oriundas dos componentes; 4) capacidade de gerenciamento, pois o encapsulamento dos aplicativos em componentes permite a divisão de aplicações grandes e complexas em partes menores, facilitando seu gerenciamento; e 5) manutenção, visto que a centralização de componentes para reutilização gera um benefício adicional, além de ser mais fácil redistribuí-los quando são feitas modificações, em consonância com as necessidades empresariais. O EeX é uma aplicação em Java baseada em componentes com uma abordagem de desenho orientado à objeto que usa a Eagle Architecture SpecificationTM da Andersen Consulting, e suporta o desenvolvimento de aplicações para Internet distribuídas e escaláveis. Esta técnica torna a aplicação flexível, pois novos objetos podem ser rapidamente criados, caso novas Regras e Procedimentos de Mercado determinem essa necessidade. O desenho orientado à objeto utiliza mensagens e métodos padrão, permitindo que componentes sejam acrescentados ou eliminados da aplicação sem grande modificação dos componentes existentes. Dada a natureza da linguagem Java i (23), o sistema roda em cima de todas as plataformas, que suportem a especificação Java, como Digital-UNIX, HP-UNIX, Solaris Server, Windows NT e outros, e suporta os sistemas de bancos de dados relacionais (RDBMS) Oracle 8 e Oracle 7.3.4. Além disso, baseia-se no uso de protocolo TCP/IP como protocolo de mensagens de baixo nível, similar ao utilizado para transmissão de dados através da internet, intranets e extranets de empresas. A sugestão da utilização deste software teve como objetivo atender com agilidade às necessidades dos agentes, com parte do esforço destinado à garantir a comunicação com os agentes e a prepará-los para a transição. Em vez de serem levantadas as necessidades dos usuários, a partir de entrevistas, poder-se-ia partir para sessões de validação, onde se identificariam as mudanças do EeX, tornando as definições de funções mais rápidas e concretas, além de familiarizar os usuários com o sistema. Conforme pode ser visto na figura a seguir, a arquitetura EeX permite, ainda, o acesso pela Internet, denominado Application Server Provider (ASP), reduzindo ao mínimo o custo de entrada de novos

(23) Que, segundo a SUN Microsystens, criadora da linguagem, se exprime em “uma vez codificado, roda em qualquer lugar”.

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agentes, por exigir pouca ou nenhuma infra-estrutura adicional. O treinamento também pode ser simplificado ao ser conduzido remotamente. FIGURA IV – ARQUITETURA PROPOSTA L A N da A S M A E

I nt ern e t

O RA C LE

F ire w a ll B a nc o de D a dos do M er ca do

E s ta çõ e s dos A ge n te s (v ia B r ow s e r ) S e r v id or W e b

S e r v id or e s d e A p li cativ os e B a nc os de D ad os (E ner gy e X cha ng e ™ , P re cifica çã o, M e diçã o)

E s ta ção de D esen v olv im e nt o

E s ta çã o In te r na A S M A E

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d).

Definiu-se também na Proposta Técnica que a maior parte do esforço do CEPEL se concentraria no desenvolvimento das funcionalidades de precificação, medição e contabilização, sendo que as duas primeiras não estavam incluídas no EeX e a terceira exigia mudanças para adaptar o EeX às necessidades do MAE. A maior parte do trabalho realizado pelo CEPEL durante a fase onde a PWC estava contratada para o desenvolvimento foi aproveitado, sendo apenas integrado aos padrões técnicos e linguagem do EeX, para facilitar a manutenção e o suporte. Na conclusão da proposta foi reforçada a crença que a ASMAE poderia ter uma solução confiável no longo prazo contratando o CEPEL e a Andersen Consulting. Em primeiro lugar, porque a abordagem enfatizava o envolvimento da ASMAE no desenvolvimento da solução. Em segundo lugar, a ASMAE teria licença para alterar o código fonte do sistema, o que lhe permitiria manter a aplicação da forma que melhor lhe convier após sua implantação. Em terceiro lugar, a parceria CEPEL-Andersen Consulting oferecia uma combinação de habilidades, com as quais a ASMAE poderia contar no futuro, 34

quando surgisse a necessidade de suporte local. Isto porque, ambas as empresas têm bases sólidas estabelecidas no Brasil, e, juntas, contavam com mais de 1.000 consultores e pesquisadores. Especificamente, em relação as atividades desempenhadas pelo CEPEL, o módulo de precificação baseava-se nos modelos computacionais que através de equações matemáticas simulariam o funcionamento do SEB. Estes modelos visavam o cálculo do Custo Marginal de Operação (CMO) em diferentes estágios de curto, médio e longo prazos do planejamento da operação. De maneira que, o MAE utilizaria como referência para a formação dos preços o CMO com algumas modificações nos modelos utilizados pelo ONS. A proposta do módulo de precificação incluía os modelos para a coordenação energética NEWAVE, INDIVA, DECOMP e DESSEM que seriam modificados e adaptados para operação do mercado. O programa NEWAVE é responsável por gerar a política de operação e a Função de Custo Futuro (FCF) e permite realizar estudos do comportamento do sistema variando-se as séries de vazão (24). O programa INDIVA é responsável por gerar os resultados da geração hidroelétrica, geração térmica e o custo marginal de operação condicionados à uma determinada previsão (ex-ante) ou realização (ex-post). Além disso, este último programa é responsável por fornecer os dados sobre geração hidroelétrica individualizada por usina para período de contabilização corrente. No que dizia respeito à precificação, foi possível observar que este módulo requeria uma forte interação com o ONS para prover as informações necessárias para que as análises fossem efetuadas no âmbito do MAE. Isto porque, era fundamental a garantia de unicidade dos dados e parâmetros a serem utilizados na formação de preços no despacho. Apesar da proposta apresentada informar que a conexão com o ONS ainda seria especificada, como uma alternativa inicial, o ONS forneceria rotineiramente para o MAE todos os arquivos e informações utilizadas para o despacho econômico com os mesmos modelos. Estes arquivos seriam alterados com o objetivo de cálculo do preço no MAE e armazenados num banco de dados para eventuais auditorias, consultas ou (24) O programa NEWAVE possui duas etapas de funcionamento: na primeira, calcula-se a política e a Função de Custo Futuro (FCF), utilizando-se 60 séries de afluência, e na segunda simula-se a aplicação dessa política por meio de grupos de 63 ou de 2000 séries de afluência, que podem ser sintéticas ou reais (baseadas em valores passados).

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disputas. No estágio final, com o cálculo do preço horário, a conexão com o ONS deveria apresentar um alto padrão de qualidade devido à grande freqüência de troca de informações entre as duas entidades (25). Os modelos poderiam ser utilizados para o processo de formação de preços ex-ante ou ex-post. Na implementação que estava sendo projetada esta escolha foi baseada nas Regras de Mercado discutidas no COEX. Uma vez definidas, as regras de cálculo de preços para o sistema proposto em questão seria indiferente, bastando diferenciar a origem das informações, se por previsão (ex-ante) ou medição (ex-post). Em uma primeira etapa, os modelos energéticos a serem integrados na arquitetura técnica padrão seriam o NEWAVE e o INDIVA. Os programas DECOMP e DESSEM seriam incorporados à arquitetura técnica padrão da solução tão logo fossem validados pelos agentes de mercado. Segundo a proposta, previa-se que estes modelos estariam sendo utilizados no MAE em fevereiro de 2000 para o DECOMP e em junho de 2000 para o DESSEM. Não obstante, foram necessárias algumas alterações nestes modelos, desenvolvidos para o ONS, de forma a adaptá-los para o cálculo de preços, como a representação das restrições de transmissão e a introdução dos fatores de perdas. Em relação à medição da geração e consumo de energia, com a reestruturação do SEB, era previsto um aumento no número de agentes envolvidos, assim como, a necessidade de aquisição e distribuição das informações, em larga escala, mas de maneira segura e controlada, o que pode ser considerado um requisito essencial para o melhor funcionamento do mercado neste novo modelo. No momento da proposta os dados de energia eram coletados individualmente nos vários locais de medição por meio de um conjunto de equipamentos isolados. Não existia uma conexão entre o sistema de medição de faturamento e os sistemas de aquisição de dados, o que permitiria a automatização e a centralização imediata dos valores coletados. Devido a estas dificuldades de comunicação com várias localidades remotas, havia grande dificuldade de se completar o ciclo de coleta e tratamento dos dados em prazo curto, sendo necessários até vinte e cinco dias após o final de um mês para fechamento da contabilização daquele mês. (25) A integração com o ONS terá maior garantia pelo fato de o CEPEL possuir amplos conhecimentos do ONS e ter operacionalizando alguns de seus sistemas críticos.

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A partir desta situação e tendo em vista as possibilidades que se abriam com as novas tecnologias de informação, propôs-se implementar o sistema em fases seqüenciais, segundo as quais o escopo e a funcionalidade seriam incrementados ao longo do tempo, permitindo assim, que se dispusesse de maneira mais rápida de recursos para contabilização de energia e monitoramento do mercado. Na Fase 1, seriam utilizados os recursos existentes de medição, computação e comunicação dos agentes, basicamente, microcomputadores e linhas telefônicas presentes nas empresas, acrescentando-se recursos onde fosse necessário, disponibilizando-se os dados de faturamento de maneira centralizada sobre uma base relacional gerenciada por um servidor de base de dados de mercado localizado no ASMAE (26). Para a Solução-Núcleo, o sistema desenvolvido na Fase 1 seria adaptado ao ambiente do EeX, formando uma peça única focada no problema de medição para fins de faturamento. Não se propunha para o momento a inclusão de um centro de supervisão de controle, em que os instrumentos de medição fossem automaticamente monitorados. Entretanto, todos os trabalhos seriam conduzidos de forma que uma futura expansão possa ser efetuada sem perda do trabalho desenvolvido na Fase 1. Essa estratégia justificava-se por sua simplicidade, pois o posto de entrada de dados poderia ser um acesso convencional à Internet, através de linhas telefônicas. Em termos funcionais, estavam incluídos: cadastro de medidores, onde constariam atributos simples (do tipo fabricante, modelo, etc) e função de ajuste da leitura baseada em uma equação de segundo grau (y = ax*2 + b*x + c), sendo armazenados os três coeficientes a, b e c e o valor bruto da leitura de cada medidor. Outra contribuição importante desta SoluçãoNúcleo foi a incorporação no sistema de medição de um pacote para cálculo dos fatores de perdas por submercados, referenciando toda a medição ao centro de gravidade de cada submercado. O módulo de contabilização seria desenvolvido com base nas Regras de Mercado a serem aprovadas pelo COEX e implementadas a partir da disponibilização dos modelos de precificação, ou seja, a contabilização evoluirá de estágio mensal para o horário passando por uma fase semanal. No momento da proposta, o CEPEL estava desenvolvendo para a ASMAE o programa MRE (Mecanismo de Realocação de Energia) que implementa uma grande parte da contabilização de energia, conforme (26) O projeto foi efetivamente executado em um período mensal com discretização horária. O programa INDIVA foi completamente incorporado ao programa NEWAVE.

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orientação do Grupo de Trabalho do MRE do Comitê Técnico do MAE. O enfoque do trabalho consistia em aproveitar a formulação algébrica que estava sendo feito para a Fase 1, sendo apenas necessária a tradução dessa formulação ao padrão utilizado pelo Energy eXchangeTM. O grande benefício de se fazer esta tradução e padronização advinha do fato de as futuras alterações no módulo, que provavelmente seriam freqüentes nos próximos anos, poderem ser feitas de forma mais simples e segura, pois a evolução da contabilização acompanharia a própria evolução das Regras do Mercado. Quanto ao escopo o módulo de contabilização, este trataria dos contratos iniciais do MRE, da distribuição da energia secundária, da alocação entre submercados, do excedente (27), da Conta de Consumo de Combustíveis (CCC), dos encargos de capacidade e dos encargos de serviços do sistema. Cada uma destas funções seria incorporada em consonância com as Regras de Mercado e a fase de implantação (28). Adicionalmente, para geração de Informações aos Agentes, foi proposta a criação de um Servidor de Informações de Mercado (Market Information Server - MIS) que forneceria a arquitetura de geração de relatórios para a publicação e distribuição de informação de contabilização e outras. Nas instalações anteriores do Energy eXchange™, o MIS executou a distribuição de relatórios através de FTP (protocolo de transferência de arquivos). Na implantação da ASMAE, foi proposto que fosse desenvolvido um mecanismo de distribuição baseado na Internet para distribuir relatórios aos agentes e ao público. Além disso, o desenvolvimento destas telas (front-end) baseado na Internet seria a base para o desenvolvimento de um portal de interação com os agentes. Na solução proposta, diversos pontos de integração foram identificados e analisados, a saber: 1) Interface Precificação/Energy eXchange™ – Interface nos dois sentidos, onde as informações sobre ofertas coletadas seriam transmitidas à aplicação de Precificação onde serão utilizadas como dado de entrada para a determinação da programação.

(27) Montante financeiro gerado no Mecanismo de Realocação de Energia pelas diferenças de preço das energias trocadas entre os submercados para que a contabilização de cada submercado feche corretamente. No submercado A, a energia que vêm do submercado B é contabilizada pelo valor interno do submercado A, enquanto que no Submercado B ela é contabilizada pelo valor deste submercado. Como os preços tendem a ser diferentes nos submercados e como o MRE age de forma diferente em cada um deles, em função da geração de energia, cria-se uma grande conta de ajuste. (28) O quadro do Anexo V apresenta um resumo das funcionalidades presentes na proposta técnica.

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Após o despacho, as informações sobre os preços seriam transmitidas da aplicação de precificação para o EeX por meio dessa interface; 2) Interface Sistema de Medição /Energy eXchange™ – Interface para transmitir dados de medição do Sistema de Medição para o EeX onde seriam validados e preparados para contabilização; 3) Interface Energy eXchange™ / ONS / Medição - O modelo de rede utilizado pelo ONS para despacho deveria ser consistente com o do sistema de medição. Da mesma forma, o sistema de medição e o modelo de sistema elétrico deveriam ser coerentes; e 4) Interface Energy eXchange™ / Liquidação Financeira – tendo em vista a necessidade de uma interface com uma entidade externa responsável pela liquidação financeira com os agentes. O desenvolvimento da interface não foi incluído na proposta, pois foi pressuposto que o arquivo de saída gerado pelo componente de Pré-faturamento teria um formato aceitável pelo sistema externo de liquidação financeira. Foram, ainda, considerados requisitos severos de disponibilidade, de forma a minimizar a probabilidade de parada do sistema computacional, o que poderia causar grandes prejuízos à operação do MAE. Com esse fim, foram empregadas técnicas de redundância de equipamentos (hardware) e de programas (software), conferindo ao sistema um elevado grau de tolerância a faltas. A arquitetura técnica para a função de precificação não foi detalhada na Proposta Técnica. Isto porque, supôs-se que os modelos energéticos desenvolvidos em FORTRAN pelo CEPEL não seriam alterados e que a integração na plataforma EeX seria realizada através de banco de dados para permitir a visualização dos resultados e controle dos processos para as análises de formação de preços. A arquitetura técnica para a função de medição baseou-se em um servidor HTTP (Hyper-Text Transfer Protocol) que alimentaria um banco de dados em padrão SQL (Structured Query Language), que reuniria as informações provenientes dos medidores de energia. A alimentação de dados seria feita de forma distribuída, através de ferramentas disponíveis para aplicações Internet. Esta abordagem apresentava como vantagens a simplificação dos requisitos computacionais nos diversos pontos de coleta

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de dados e o intenso uso de padrões de programas computacionais, possibilitando a evolução tecnológica do sistema. Quanto à questão de segurança em aplicações internet, a Proposta Técnica assumiu que a capacidade das redes de impedir o acesso não autorizado à informações era vital para a segurança e a competitividade de uma organização. Isto porque, como as redes de computadores são usadas para compartilhar informações e recursos importantes entre vários usuários em organizações de todos os portes, era necessário assegurar que as informações confidenciais fossem utilizadas exclusivamente por pessoas autorizadas. Assim, o consórcio propôs trabalhar com a ASMAE para definir as necessidades de segurança da solução como um todo e criar uma estrutura que atenda a essas necessidades, levando em conta que não existem, de forma prática, redes e sistemas totalmente à prova de invasão. Foi acrescentada, também, uma descrição de como a estrutura de segurança poderia ser configurada de forma que todos os participantes internos e externos da ASMAE fossem obrigados a utilizar o Netscape Communicator 4.50 versão Internacional com criptografia SSL 3.0 protegida de 40 bits com um certificado digital Verisign Onsite x.509 Class-2, emitido pela ASMAE. Após apresentar um certificado válido, o agente da ASMAE seria reconhecido pelos servidores da internet do EeX. Uma vez reconhecido, os componentes de segurança associados à aplicação validariam o certificado apresentado e solicitariam informações ao usuário. Com base nessas informações, a lógica de segurança da aplicação criaria e atribuiria um perfil (nível de acesso, direitos de navegação na aplicação etc.) ao usuário. Essa abordagem singular suportaria várias categorias de usuários, privilégios e direitos de acesso e vários usuários simultâneos. Concluído o processo, um canal de comunicação baseado em integridade, criptografado e seguro, seria estabelecido entre o usuário autorizado e o servidor da aplicação. De acordo com a proposta, seria utilizada a Metodologia de Integração de Negócios da Andersen Consulting como base de estruturação do projeto. A ilustração a seguir mostra uma versão resumida, adaptada aos propósitos específicos deste projeto. FIGURA V - METODOLOGIA DE INTEGRAÇÃO DE NEGÓCIOS APLICADA AO PROJETO

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Planejar Teste

Executar Teste

Integrado

Integrado

Identificar

Construir e Testar

Alterações

os Componentes Adaptar

Programar e Executar

Procedimentos

Treinamento

Adaptar Material de Treinamento

Preparar Migração

Simular

Migrar

Suportar

Mercado

Processos

Pós-Migração

Preparar Suporte Pós-migração

Confirmar Arquitetura

Montar e Testar a Arquitetura Técnica

Técnica Acompanhar o Fornecimento

Adaptar Plano

Executar Plano de Comunicação e Envolvimento

de Comunicação e Envolvimento

Coordenar Contatos com Usuários e Agentes

Gerenciamento e Integração Principais Pontos de Validação e de Aprovação Formal

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999e).

Entre outros elementos, pode-se afirmar que os aspectos relevantes desta abordagem eram: 1) a forma integrada na qual aspectos de processos, pessoas e tecnologia fossem tratados; 2) o foco na identificação de mudanças no EeX e nas soluções da Fase 1 do CEPEL, e não na definição das necessidades do usuário a partir de uma folha de papel em branco; 3) a ênfase no envolvimento e comunicação com o usuário; 4) a ênfase nos testes, cuja preparação começaria no início do projeto e prossegue até uma simulação de mercado com condições reais; 5) a formalização da aceitação de produtos e da conclusão do projeto, pois seriam definidos para as principais etapas os critérios de aceitação específicos e conduzidas sessões de revisão com o usuário e a gerência; 6) a gerência geral e de integração em todo o projeto, com foco em monitorar o progresso e fazer ajustes; 7) gerenciar a identificação e resolução de problemas; e 8) controle de solicitações de alterações de escopo através da implementação de um processo de controle de mudanças, sendo possível capturar, aprovar e implementar as solicitações de mudança, certificando-se de que o cronograma geral e as metas de custo sejam cumpridos. A organização de projeto proposta apresentava ainda as características centrais para garantir o sucesso da implantação. A primeira eram as equipes conjuntas da ASMAE e 41

do consórcio CEPEL-Andersen Consulting, pois o desenvolvimento da solução por equipes conjuntas permitiria que o pessoal da ASMAE assumisse ativamente a propriedade do processo, além de resultar em maior eficácia na transferência de conhecimento, preparando-se para assumir a propriedade total da solução quando o projeto fosse concluído. Segundo, para garantir uma integração eficaz com o ONS, a ASMAE deveria solicitar que o ONS empregasse alguns de seus principais especialistas, em tempo parcial, a cada um dos principais processos a serem desenvolvidos em comum. Terceiro, a constituição de uma equipe de suporte, em forma matricial, que promoveria uma comunicação eficiente e consistente, tanto interna quanto externamente ao projeto. Quarto, uma equipe de suporte, também em forma matricial, seria responsável por todos os aspectos da arquitetura técnica comuns a todas as equipes. Finalmente, as equipes de execução seriam organizadas inicialmente por processos (Medição, Precificação e Ofertas, Registro e Contabilização e Interação com os Agentes) e concluído o teste individual de cada processo, as equipes seriam reorganizadas, concentrando-se nas atividades que precisariam ser executadas em prol do sucesso das etapas finais de implantação. A figura abaixo apresenta de maneira resumida o cronograma proposto para o projeto, conforme a Proposta Técnica.

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FIGURA VI - CRONOGRAMA DO PROJETO

Atividades Identificar Alterações

7 1/2 meses para a Conversão 1 1/2 mês de suporte Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Construir e Testar os Componentes Planejar Teste Integrado Executar Teste Integrado Confirmar Arquitetura Técnica Montar e Testar Arquitetura Técnica Acompanhar o Fornecimento Adaptar Procedimentos Adaptar Material de Treinamento Programar e Executar Treinamento Preparar Migração Migrar Processos Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999e)

43

Para atender às expectativas dos vários entes envolvidos, em um ambiente dinâmico, recomendou-se que, para a Fase 2, a ASMAE estivesse dotada de uma estrutura para condução dos projetos, pois esta fase seria composta de diversos projetos, interdependentes e bastante complexos. Este desafio seria ainda maior considerando-se o momento da empresa e a dinâmica do ambiente externo. Nessas circunstâncias, o recurso mais escasso na jornada de mudança seria o tempo dos executivos principais, os quais, ao mesmo tempo em que teriam que atender às solicitações do cotidiano de suas funções, na operação da primeira fase, e teriam que tomar as decisões que garantissem os objetivos da segunda fase. Para o consórcio CEPEL-AC, se a Gestão do Programa fosse bem estruturada e conduzida, isto contribuiria para assegurar que as iniciativas da Fase 2 atendessem seu objetivo, com velocidade e baixos riscos. De modo que, as atividades relativas a essas disciplinas não necessariamente deveriam ser executadas pelo órgão de Gestão do Programa do CEPEL-AC, pois certas áreas da ASMAE poderiam ficar responsáveis por boa parte da execução de tarefas de gestão. O estabelecimento formal de uma estrutura para gerir o programa possibilitaria que o processo decisório se desse de forma adequada e com as informações necessárias, e também permitiria que se atuasse de forma coordenada em relação aos aspectos técnicos, tais como a integração entre os projetos e o acompanhamento desses, e não técnicos, como a motivação e o senso de propriedade. Conforme a Proposta Técnica, as principais atividades da gestão do projeto seriam quatro. Primeiro, o acompanhamento de cronograma, controlando os cronogramas integrados das frentes do projeto e monitorando o andamento comparativamente ao previsto. As interdependências entre os projetos e os caminhos críticos seriam enfatizadas, bem como o desenvolvimento de estimativas. O acompanhamento de questões em aberto deveria prover a identificação, o registro, a resolução e a comunicação entre os envolvidos dos problemas. Questões em aberto poderiam incluir análise de desvios, questões funcionais e técnicas. Além disto, seria fundamental assegurar que pessoas com poder de decisão estivessem envolvidas no processo de resolução dos problemas e na definição das questões em aberto. Segundo, a gestão de riscos deveria detectar, comunicar e definir ações para minimizar os riscos dos projetos, sendo fundamental a vigilância proativa de riscos para evitar que estes se tornem ameaças para a execução dos projetos. Terceiro, a gestão de recursos deveria dimensionar e 44

gerenciar todos os recursos humanos e físicos relacionados aos projetos. Finalmente, a gestão de terceiros seria responsável por gerenciar os serviços de provedores externos à ASMAE. Não obstante, paralelamente ainda existiriam outros aspectos que deveriam ser contemplados nesta gestão, como a questão dos custos e da qualidade. Quanto à gestão dos custos, as principais atividades seriam: 1) a gestão financeira para planejar, reportar e controlar a execução do orçamento e outros aspectos financeiros, efetuando projeções e apontando desvios; e 2) a administração de contratos para prover gerenciamento diário de aspectos comerciais, legais, administrativos e de cumprimento contratual. A gestão da qualidade deveria assegurar que as expectativas da ASMAE e os requisitos de qualidade dos projetos fossem entendidos e acompanhados de forma proativa. Além disto, propunha-se a realização de atividades de gerenciamento de expectativas, de verificação de qualidade, de controle, através de métricas, e de melhoria contínua do processo. Para o consórcio CEPEL-AC era necessário um maior nível de sofisticação para se efetuar a Gestão do Programa para a segunda fase, devido a seu porte e complexidade, o que requeria uma estrutura mais complexa de gestão. Para tanto, sugeriram-se as seguintes atividades: 1) alinhar os objetivos e expectativas da ASMAE em relação à área de gestão do programa; 2) definir o papel da área de gestão; 3) definir o processo decisório; 4) confirmar os projetos que estarão sob a gestão do programa de mudança; 5) montar a estrutura de gestão do programa, consistindo em detalhamento dos processos para cada uma das disciplinas, com a definição dos papéis de cada área ou projeto envolvido; 6) especificar os requisitos e definir as melhorias nas ferramentas de apoio; 7) quantificar o número de pessoas para atuar na fase de condução do programa de mudança; 8) especificar a infra-estrutura para a fase inicial de condução; e 9) informar os líderes, de áreas de negócio e de projetos das definições adotadas. Uma vez implantada a infra-estrutura e os processo necessários para que o órgão de gestão do programa pudesse atuar, dar-se-ia início à condução dos processos de gestão. Para garantir o sucesso deste esforço, foram identificadas como críticas duas responsabilidades. A primeira era o “patrocínio eficaz”, onde o patrocinador definiria a direção estratégica do projeto e comunicaria à equipe e à comunidade de usuários quais eram os principais objetivos do projeto e o compromisso em atingi-los no prazo proposto. 45

Este é um elemento importante para garantir que o escopo fosse administrado à luz desses objetivos, e para tal seriam realizadas reuniões periódicas com o patrocinador para atualizá-lo em relação ao andamento, com base em pontos de verificação previamente definidos, permitindo que o patrocinador e a equipe de projeto pudessem reavaliar a abordagem e fizessem as mudanças necessárias. A segunda responsabilidade era a de “garantia da qualidade” da solução, onde eram identificadas e formalizadas, no início do desenvolvimento, as expectativas da ASMAE e dos agentes, e era elaborado um plano de qualidade específico para monitorar o progresso, e conformidade com as expectativas. Para tal seriam conduzidas revisões periódicas, realizadas por um sócio experiente e independente da Andersen Consulting, por gerentes gerais do CEPEL e por um representante dos agentes de mercado. O intuito dessas revisões seria o de verificar se as expectativas estavam sendo cumpridas e se os riscos sendo corretamente administrados. Foi assumido, ainda, que o consórcio CEPEL-AC contaria com pelo menos um consultor em cada projeto que estivesse sob gestão do Órgão de Gestão do Programa, independentemente de quem estivesse conduzindo o projeto. O Quadro I e o cronograma, abaixo sintetizam as atividades da Gestão do Programa. FIGURA VII - CRONOGRAMA PREVISTO Cronograma Mês 1 Mês 2 Solução Núcleo Comunicação e Envolvimento Suporte pós-migração Portal de informações Serviços de Treinamento para os Agentes(**) Gestão do Programa (*) Os Sistemas da Fase 1 estão emandamento desde julho (**) A ser confirmado posteriormente

Mês 3 Mês 4

Mês 5

Mês 6

Mês 7 Mês 8

Mês 9 Mês 10

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d).

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QUADRO I – ATIVIDADES E RESPECTIVAS RESPONSABILIDADES Disciplina

Ações da Gestão do

ASMAE

Terceiros

Decidir ajustes

Fornecer dados de

Programa Gerenciamento de Projetos Acompanhamento do

Coletar os dados, gerar

Cronograma

relatórios e propor ajustes

realização e de projeção ao término

Gestão de Riscos

Levantar os riscos e

Decidir ações de

Alertar para riscos

propor ações

minimização e de

dentro de sua área de

contingência

atuação e tomar ações de minimização

Gestão de Recursos

Gestão de Terceiros

Coletar os dados, gerar

Gerir recursos externos

relatórios e propor ajustes

ao programa

Acompanhar andamento

Gerenciar os terceiros

Relatar andamento e

dos terceiros

externos ao programa

propor ações

Prover dados de

Planejar, reportar e

Prover dados de

realização e de projeção

controlar a execução do

realização e de

orçamento

projeção

Gerenciamento de Custos Gestão Financeira

Administração de

Gerir eventuais contratos

Gerir os contratos feitos

Gerir eventuais

Contratos

feitos pela CEPEL-AC

diretamente pela

contratos feitos pelo

ASMAE

terceiro

Levantar expectativas,

Estabelecer expectativas

Tomar ações

monitorar o cumprimento

Definir ações preventivas

preventivas e

das expectativas, executar

e corretivas

corretivas

Gerenciamento de Qualidade Gestão da Qualidade

verificações de qualidade, comunicar aos terceiros os requisitos de qualidade e propor ações preventivas e corretivas Acompanhamento de

Acompanhar as questões

Definir respostas às

Informar sobre

Questões em Aberto e

em aberto, propor

questões em aberto

questões em aberto,

de Problemas

alternativas e soluções

identificar problemas

aos problemas

e propor alternativas

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d).

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Por fim, a proposta recomendava a contratação de um serviço de Suporte Pós-Migração, ainda que por um período limitado, pois as semanas que sucederiam à implantação seriam críticas para o sucesso do projeto por diversos motivos, entre os quais: 1) neste período os usuários em geral têm a maior quantidade de dúvidas e solicitações; 2) é fundamental para a credibilidade e aceitação do sistema o bom funcionamento nas semanas iniciais, tanto do sistema quanto dos novos processos; 3) as seis semanas após a implantação são críticas em termos de mensagens a serem comunicadas para os diversos públicos-alvos (29); e 4) a natureza dos processos e do próprio negócio da ASMAE que pressupunha evoluções contínuas. Quanto ao atendimento aos usuários do sistema, o suporte pós-migração seria realizado através de uma central de atendimento (help-desk), que mesmo não estando dentro do escopo desta proposta, deveria ser implantada através uma área de serviço de atendimento aos agentes ainda na Etapa de Definição, suportada por um sistema de call tracking. Esta central atenderia às requisições dos agentes e dos próprios usuários da ASMAE, através de um processo envolvendo até três níveis de atendimento, conforme a complexidade da solicitação realizada. Os agentes e usuários da ASMAE deveriam enviar suas dúvidas e solicitações à central de atendimento via telefone ou diretamente pela Internet. As mensagens seriam processadas dentro da Central de Atendimentos, que deveria ser capaz de resolver cerca de 70% das dúvidas dos usuários. Dentro desta central deveriam estar os atendentes de suporte ao sistema, que não necessitam de conhecimentos profundos sobre o sistema ou sobre os processos implantados, precisando conhecer a lista de dúvidas mais freqüentes e as respectivas respostas. Quando as dúvidas e requisições não pudessem ser atendidas no primeiro nível, elas deveriam ser encaminhadas para os analistas de suporte, que possuem um maior conhecimento sobre o sistema e são capazes de tratar das questões mais complexas, resolvendo cerca de 20% das solicitações realizadas. Quando não conseguissem solucionar as solicitações, os analistas deveriam encaminhar estas dúvidas para os especialistas que constituiriam o terceiro e último nível de suporte, capaz de solucionar todas as demais requisições de usuários.

(29) Nestas semanas, o tempo de resposta tende a ser maior pois a equipe ASMAE não estará totalmente familiarizada com os procedimentos de suporte. Caso desejasse que o consórcio CEPEL-AC continuasse realizando estes procedimentos, poderia ser feito um contrato de longo prazo.

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Além disto, deveria ser escolhido e implantado um sistema para suportar todo este processo, durante a na fase de preparação para a etapa “pós-migração”, a partir de um conjunto de opções com implementações testadas e bem-sucedidas, tais como: Lotus Notes ou Remedy ARS. A solução escolhida deveria ser integrada com os processos de Serviço aos Agentes e suportar a automatização dos processos através de Requisições de Investigação do Sistema (System Requirement Investigation - SIR), que seriam abertas para cada solicitação, desde sua criação até sua solução, possibilitando ao usuário, de posse da identificação de sua requisição, acompanhar o processo de resolução com maior detalhe. Este sistema permitiria também a emissão de relatórios estatísticos que permitissem determinar quão eficiente estaria sendo o trabalho de atendimento das SIR. Para que os procedimentos de suporte fluíssem adequadamente, seriam executadas as seguintes tarefas em duas etapas. Na etapa de preparação para a etapa “pós-migração” seria feito o desenho dos procedimentos a serem implantados; a escolha da ferramenta; a configuração e customização da ferramenta escolhida; a definição de quantas e quais deveriam ser as pessoas em cada um dos níveis de suporte; e o treinamento dos atendentes, analistas e especialistas para os diversos níveis de suporte e operação das ferramentas. Na etapa de suporte Pós-Migração seria dado apoio aos atendentes, analistas e especialistas na resolução de solicitações de usuários e na operação da ferramenta de suporte a pós-migração. O Suporte Pós-Migração, bem como o atendimento a usuários via help-desk, deveria ser implantado de forma permanente na ASMAE.

O quadro

abaixo apresenta o cronograma previsto para o Suporte Pós-Migração. FIGURA VIII - CRONOGRAMA PREVISTO PARA O SUPORTE PÓS-MIGRAÇÃO. Atividades PrepararSuportePósMigração

71/2mesesparaaConversão 11/2mêsdesuporte Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

MigrarProcessos SuportarPós-Migração

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d).

I.2.3. A PROPOSTA TÉCNICA E COMERCIAL O consórcio CEPEL-AC propunha executar o serviço em duas etapas: Definição e Implementação. A primeira etapa objetivava responder algumas questões básicas, 49

importantes para o prosseguimento do trabalho, além de tomar diversas decisões quanto à configuração que a ASMAE terá para prestação de serviços. Nesta etapa seriam definidas: as soluções para cada um dos principais componentes do sistema. Para os demais elementos seriam considerados relevantes para uma implantação bem sucedida: 1) a estratégia, abordando e definindo questões como a análise de custo benefício, a posição no mercado, os clientes-alvo e áreas dentro destes, os produtos e serviços a serem oferecidos, os canais para a prestação destes serviços (remoto, local, pessoal ou informatizado), a precificação, as políticas básicas de atuação, e as alianças com terceiros; 2) a organização, abordando e definindo a forma de organização, a equipe das áreas-fim da ASMAE, os postos de trabalho e papéis operacionais, e o dimensionamento do pessoal; 3) a cultura, abordando e definindo que cultura desenvolver, as normas de conduta e as formas de motivação dos profissionais; 4) as competências, entendidas como habilidades necessárias e conhecimentos; 5) o desempenho, definindo indicadores de medição de desempenho para aspectos econômicos, de qualidade de serviço e satisfação dos clientes; 6) os processos, definindo as atividades e tarefas, e tratamento de exceções; e 7) a infra-estrutura, definindo as ferramentas para a prestação dos serviços e a localização física e equipamentos. O tempo previsto de execução da etapa de definição era de quatro semanas. A etapa de implementação consistiria em detalhar os elementos descritos no parágrafo anterior, em função das definições que forem feitas, de forma à implementar as ferramentas e os processos; empacotar o material de treinamento desenvolvido para a implementação da Solução-Núcleo, para que tome forma de um serviço a ser oferecido; treinar as pessoas para a prestação do serviço e para a gestão da área; e, acompanhar as primeiras seções de prestação deste serviço. Na Proposta Técnica e Comercial eram apresentados o esquema de faturamento mensal dos serviços, e algumas condições e premissas (30). Do ponto de vista contratual, (30) As condições eram: o prazo de pagamento das faturas é de quinze dias corridos a partir da data de emissão; sobre os valores de honorários e despesas, seria acrescentado ISS, conforme a legislação em vigor; sobre o valor relativo à aquisição da licença do Energy eXchangeTM, deverão incidir os impostos relativos a esta importação (ICMS, Imposto de Importação, IPI, Frete e Seguro e Desembaraço Aduaneiro); as despesas de telefonia, estada, alimentação e de transporte a serem incorridas no Brasil e no exterior, bem como as de transporte entre esses pontos serão de responsabilidade da ASMAE; a cotação dos honorários profissionais pressupõe que não haverá variação nos custos de nossos insumos dentro do prazo de vigência da proposta; caso haja algum evento que cause desequilíbrio econômico-financeiro no projeto, as partes deverão acordar na retomada das condições originalmente estabelecidas.

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comercial e de gerenciamento dos serviços, a ASMAE lidaria com a parceria CEPELAndersen Consulting. Já o licenciamento do Energy eXchangeTM seria objeto de um contrato em separado entre Andersen Consulting e a ASMAE. Entretanto, a ASMAE estaria licenciada para efetuar mudanças no código fonte do produto. A Andersen Consulting também poderia comercializar o produto em sua versão atual sem as customizações para qualquer outro cliente no mercado brasileiro. Na eventualidade de ser comercializada a versão do produto resultante do trabalho junto à ASMAE deveria ser acordado o direito ao recebimento de uma compensação financeira sobre as funcionalidades. Os preços estimados, apresentados no quadro abaixo, não incluem despesas e tributos incidentes sobre os valores dos serviços e das remessas relacionadas aos serviços de profissionais estrangeiros. QUADRO II - O RESUMO DA PROPOSTA COMERCIAL Item

Preço

Serviços:

R$

14.485.000,00

- Definição

R$

650.000,00

- Implementação da Solução-Núcleo

R$

9.500.000,00

- Comunicação e Envolvimento

R$

1.350.000,00

- Suporte Pós-Migração

R$

610.000,00

- Implementação do Estágio 1 do Portal de Interação com os Agentes

R$

275.000,00

- Serviço de Treinamento aos Agentes -- Etapa de Definição

R$

150.000,00

- Gestão do Programa

R$

1.950.000,00

US$

1.000.000,00

Aquisição da Licença do Energy eXchange

TM

Fonte: ANEEL (2001a).

Ao final da etapa de definição, que duraria quatro semanas, ao consórcio CEPEL-AC estaria apto a confirmar o preço e detalhar o escopo para todo o esforço de implementação. Uma vez firmados, quaisquer modificações no trabalho ou nos cronogramas definidos, inclusive mudanças na participação da ASMAE, constituiriam mudança de escopo do trabalho, que deveriam ser feitas por escrito por ambas as partes, acompanhado de análise de impacto sobre os honorários e ou o cronograma. As premissas relativas à organização e ao gerenciamento eram: 1) seria criado, no início do projeto, um Grupo Diretivo (Sttering Committee), formado por Diretores da ASMAE e

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do consórcio, que deverá ter autoridade decisória (31); 2) seria identificado o grupo responsável pela avaliação e aprovação dos produtos finais, que decidirá aceitar o produto ou não e que receberá relatórios de quatro em quatro semanas; 3) os procedimentos associados ao ambiente de trabalho deveriam ser definidos pela equipe do projeto antes do início do mesmo, como acordos de confidencialidade, acesso às instalações, relatórios de andamento do projeto, informe das horas de serviço de cada profissional, políticas de gerenciamento de rede local, e outros. As premissas relativas à composição e treinamento da equipe eram que a equipe da ASMAE deveria estar formada antes do início do projeto e que tenha recebido treinamento nas ferramentas básicas, entre eles, a linguagem Java (32). As premissas relativas ao treinamento dos usuários eram que todas as sessões de treinamento realizarse-iam em São Paulo e a ASMAE forneceria a infra-estrutura necessária, e a ASMAE seria responsável por disponibilizar seus funcionários e garantir a vinda dos usuários pertencentes aos agentes. As premissas relativas à depuração da base de dados e à interfaces eram que: 1) os dados estáticos seriam convertidos o mais cedo possível para adiantar o trabalho a ser feito período que antecede a entrada do sistema em produção e permitir mais tempo para verificação de dados no sistema; 2) os dados dinâmicos deveriam ser convertidos o mais tarde possível; 3) as atividades de depuração e padronização de informações de dados cadastrais, bem como conversões desses dados, seriam executadas pela ASMAE, ou pelos agentes coordenados por ela, sendo a ASMAE a responsável pela integridade e qualidade das informações; 4) as atividades necessárias para depurar, gerar e validar os dados para conversão conforme formato (layout) seriam realizadas pela equipe do projeto; e 5) a quantidade de dados que seriam convertidos (históricos, contas consolidadas, transações em aberto) seriam também minimizados. As premissas relativas ao ambiente técnico eram: o dimensionamento dos servidores, de aplicação ou de banco de dados, seriam atividades desenvolvidas pelos provedores de ativos de tecnologia, com base em parâmetros fornecidos pela equipe do projeto; as (31) Para as principais instâncias decisórias, assume-se que decisões no nível das equipes de trabalho serão tomadas em 24 horas, para decisões no nível da Gerência do Projeto haverá reunião am até três dias após a convocação e decisão até um dia após a apresentação da questão, e decisões ao nível do Grupo Diretivo, haverá reunião em até sete dias após a convocação e decisão em até um dia após a apresentação da questão. (32) Ação que não foi cumprida pela ASMAE.

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atividades de instalação da configuração de hardware e dos softwares básicos seriam executadas pela ASMAE em sincronismo com o cronograma geral; e a infra-estrutura para realização do projeto (rede local, estações de trabalho, softwares, impressoras, fotocopiadoras, telefone, etc.) deveria ser providenciada pela ASMAE antes do início do projeto. Em 21 de dezembro de 1999, após algumas semanas de negociações, foi entregue uma revisão da proposta comercial com a confirmação dos preços baseada no levantamento do esforço resultante da etapa de especificação do sistema. Adicionalmente, a Andersen Consulting elaborou um documento, datado de 8 de dezembro de 1999, detalhando a diferença entre o preço original estimado e os valores então apresentados. Quanto aos modelos de preço houve uma série de alterações na proposta inicial, como: a inclusão do sistema de encadeamento de modelos para estudos, com os modelos NEWAVE, SUISHIO e CONFINT e o programa CONTAB; a interface do sistema de encadeamento de modelos com o Energy Exchange para o cálculo do preço do mercado com periodicidade horária que inclui troca de arquivos e mensagens específicas, assim como: a alteração no formato dos arquivos utilizados pelos modelos para oferta e preço; a interface com o ONS para busca de arquivos de entrada dos modelos de preço; a cartilha do mercado e glossário de termos técnicos; o controle de versões para permitir rodar os casos uma segunda vez; o desenvolvimento de programa para cálculo de encargo de capacidade e a alteração nos modelos para adequação às Regras de Mercado. Adicionalmente, foram incorporadas ao projeto as frentes de Apoio à Aprovação das Regras, de Procedimentos e a implantação do Help Desk. Este aumento do escopo do trabalho significou também um aumento de 40% das horas-homem na atividade de controle do projeto. Os valores, com base na definição do escopo de implementação, nos cronogramas e nas premissas, são apresentados no quadro abaixo para uma etapa única de implementação do sistema. Em seguida apresenta-se a estratégia de faturamento baseado por cumprimento de metas para a Solução Núcleo.

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QUADRO III – REVISÃO DA PROPOSTA COMERCIAL Item de Serviço do Energy eXchange Serviços - Definição (Fase I) - Implementação da Solução-Núcleo - Comunicação e Envolvimento - Suporte Pós-Migração

Versão Final (Agosto 2000) R$ R$ R$ R$

650.000,00 11.684.143,00 1.061.602,00 610.000,00

- Implementação do Estágio 1 do Portal de Interação com os Agentes - Treinamento aos Agentes – Etapa de Definição (serviço excluído)

R$ R$

853.183,00 -

- Gestão do Programa

R$

2.739.586,00

SubTotal dos Serviços

R$

17.598.513,00

Serviços Adicionais - Processos e Procedimentos (LMPs) - Help Desk SubTotal dos Serviços Adicionais

R$ R$ R$

1.624.279,00 777.209,00 2.401.487,00

Total de Serviços (exclui a aquisição da Licença do Energy eXchange TM) R$ Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999c).

20.000.000,00

IV.2.3.1 O CONTRATO Esta seção apresenta a evolução dos aspectos jurídicos do projeto e baseiam-se nos seguintes documentos: Carta de Intenção, Aditivo à Carta de Intenção, Condições Gerais de Contratação, e Contrato de Prestação de Serviços. A informação divulgada oficialmente era que o CEPEL respondia por cerca de 16% das atividades do cronograma, estando na Solução Núcleo, e sob sua responsabilidade os componentes de Preços e Medição, e se envolvendo apenas para aprovação em diversas atividades como Processos e Procedimentos, Help Desk, Treinamento aos Agentes e outras. Porém, o CEPEL participou também do projeto de interface com o ONS e do Suporte à Aprovação das Regras de Mercado, que eram, inicialmente, separados do contrato e depois foram incluídos, através de aditivos. Inicialmente, foi assinada uma Carta de Intenção, datada de 30 de setembro de 1999, onde eram feitas as seguintes considerações: 1) que o consórcio havia submetido a Proposta Técnica e Proposta Comercial à ASMAE, datada de 30 de setembro de 1999, para a prestação dos serviços; 2) que as partes deveriam iniciar as negociações para a assinatura do contrato de prestação de serviços; e 3) que a ASMAE desejava que as atividades do consórcio tivessem início no menor período de tempo.

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O objetivo desta carta era regular as obrigações mútuas na fase anterior à assinatura do contrato. O CEPEL e a ANDERSEN prestariam à ASMAE serviços de implantação do Energy Exchange e demais atividades relacionadas às Fases 1 e 2 de implantação dos processos da ASMAE, sendo o licenciamento do aplicativo objeto de contrato em separado entre a ANDERSEN e a ASMAE. Sua validade era de sessenta dias contados da sua assinatura ou até a celebração do Contrato, aquilo que primeiro ocorresse, podendo, contudo, ser prorrogada mediante documento escrito. Na hipótese de não celebração do Contrato ou encerrado o período da presente Carta de Intenção, a relação obrigacional estaria extinta, devendo, no entanto, a ASMAE reembolsar o consórcio pelos serviços executados e custos incorridos até a o momento. Assim como a carta original, o Aditivo à Carta de Intenção iniciava apresentando as partes e as considerações. A seguir, definia o quê o Contrato deveria contemplar, de forma detalhada, os aspectos obrigacionais, fiscais, técnicos e comerciais da contratação, refletindo o melhor entendimento entre as partes. A execução do Contrato dar-se-ia através da abertura de Ordens de Serviços, nas quais seriam detalhados os serviços, eventos e chaves de controle. O restante do texto era similar ao da carta original, contudo, estendia a cobertura do trabalho para o período posterior a novembro de 1999, enquanto a identificação do trabalho a ser realizado estava sendo feita e o contrato em si estava sendo preparado. Além disto, foi elaborado um o documento Condições Gerais de Contratação, que foi anexado ao Aditivo à Carta de Intenção (33).

(33) Este documento interno fazia as definições que vieram a ser incorporadas ao contrato. Algumas definições foram: à ASMAE caberá a decisão final sobre a implementação de qualquer recomendação que o consórcio lhe submeta e o direito de tomar decisões distintas do que lhe for recomendado; o serviços objeto da proposta serão objeto de avaliação e aceitação pela ASMAE, sendo certo que se até dez dias após sua entrega não houver manifestação a seu respeito, serão presumidos como aceitos; o consórcio garante que seus serviços serão prestados dentro dos padrões aplicáveis e se obrigam a refazê-los caso não se encontrem dentro das especificações; as partes concordam desde já em revisar os termos do Contrato na eventualidade de fato que implique no desequilíbrio econômico-financeiro do Contrato; as partes estão sujeitas às obrigações de confidencialidade descritas na Carta de Intenção, cada uma das Partes está livre para usar seus conceitos, idéias, técnicas, templates, know-how, tecnologia, metodologia e ferramentas desenvolvidas no curso deste projeto; qualquer software desenvolvido ou licenciado pela Andersen ou pelo CEPEL será capaz, em si, de reconhecer, registrar, calcular e computar anos descritos em quatro dígitos; os serviços prestados pelo consórcio não estão voltados à solucionar os problemas coletivamente referidos como do ano 2000 (Y2K), sendo certo ainda que o CEPEL e a Andersen estão isentas de qualquer obrigação contratual e/ou responsabilidade civil por quaisquer falhas relacionadas aos Problemas do Ano 2000; todos os prazos, valores, produtos finais e condições desta proposta estão condicionadas à materialização das premissas usadas na sua confecção; na eventualidade de os pagamentos não serem efetuados na data devida, serão acrescidos ao principal multa de 2% e juros de 1% ao mês, sem prejuízo da atualização pelo índice IGP-M, calculado pro rata die a partir da data do pagamento, quando aplicável; e quaisquer tributos oriundos da presente contratação serão de responsabilidade da ASMAE.

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Em 15 de janeiro de 2000, a ASMAE, o CEPEL e a Andersen Consulting celebraram um Contrato de Prestação de Serviços definindo e detalhando das atividades. Ainda de acordo com este documento, a ASMAE assumiria ainda as despesas incorridas com telefonia, alimentação, transporte e estadas de pessoal, acrescido do ISS devido, de acordo com a Política de Despesas, que era um dos documentos anexo ao Contrato. Os projetos seriam contratados baseando-se na execução de metas ou por homem-hora, como especificado nos anexos do Contrato. Os primeiros teriam o cronograma de desembolso ligados as metas. Em caso de execução do projeto em termos de homemhora, o faturamento seria baseado no número de homens-hora necessários no mês. Caso uma das partes desejasse alterar o escopo do trabalho, ou alguma de suas premissas, deveriam de comum acordo, mediante aditivo contratual, estabelecer as novas condições, não se limitando à alteração dos valores e dos prazos especificados nos anexos. A ASMAE teria o direito e a licença de uso de natureza perpétua, intransferível e nãoexclusiva dos serviços, e, eventualmente, dos produtos oriundos desses Serviços. A propriedade intelectual desenvolvida antes e ou durante a vigência do contrato (incluindo, mas não se limitando a know-how, idéias, conceitos, técnicas, modelos, metodologias, ferramentas e tecnologia) permaneceria de propriedade exclusiva da Andersen Consulting e ou do CEPEL, conforme a fonte criadora. Estas disposições não se aplicavam ao Energy eXchange, cuja licença foi tratada em outro documento. Da mesma forma, tais disposições não eram aplicáveis aos modelos de preço de propriedade do CEPEL, cujas licenças foram objeto de instrumento obrigacional à parte. Ao longo da execução do contrato, o consórcio CEPEL-AC poderia utilizar-se de itens de propriedade de cada um ou de itens para os quais cada uma delas tenha sido licenciada. Nestes itens proprietários, que seriam considerados informações confidenciais (·), encontravam-se ferramentas e metodologias cuja utilização seria para uso interno da ASMAE não podendo ser utilizadas para o benefício de terceiros. Além disto, o contrato não impedia que o CEPEL ou a Andersen desenvolvesse para si ou para outros serviços ou produtos que fossem competidores em relação àqueles prestados para a ASMAE. No caso de qualquer serviço ou produto estar, na opinião do consórcio, violando direito intelectual, entendido como: patente, segredo industrial ou direito de cópia de terceiro, este poderia , às suas custas e opção, obter o direito para que a ASMAE continuasse a usá56

los, substituí-los com um equivalente que não violasse direito intelectual de terceiro, modificá-los para que não fossem considerados violadores, ou pedir a sua devolução. Além disto, o contato não implicava em qualquer relacionamento de joint-venture, parceria ou sociedade entre as três empresas, que estariam independentemente obrigadas à observar as leis e regulamentações a que estão sujeitas devido a sua atividade. Por fim, eram encartados os anexos. Primeiro, o modelo de Ordem de Serviço, mostrado na página seguinte. Depois, uma série de dezesseis anexos detalhando a Solução Núcleo, o Portal, a Comunicação e Envolvimento, os Processos e Procedimentos, a Central de Atendimento (Help Desk), a Gestão do Programa, o Suporte Pós-Migração, o Apoio à Aprovação das Regras, as Premissas Gerais, o Cronograma, o Escopo Detalhado e as Premissas Específicas (34), o desenvolvimento da Interface com o ONS, o suporte para Auditoria do Sistema e a Arquitetura de Operações da Fase II do projeto, tendo sido estas três últimas ordens de serviço incluídas durante o ano de 2000. Para ilustrar o processo, foram incluídas no Anexo III deste trabalho: as Ordens de Serviço da Solução Núcleo e da Gestão do Programa.

(34) Uma séria de premissas foram assumidas, como: o escopo e a estimativa baseiam-se na versão de 12 de Outubro das Regras de Mercado; a Energia Assegurada Sazonalizada por mês será um dado de entrada ao EeX, que por sua vez fará o cálculo da modulação para os períodos de apuração; os fatores de perda para a geração, carga e interconectores será um dado de entrada ao EeX; será implementado o MRE descrito no capítulo 7a, isto é, não será codificado o método descrito no capítulo 7; será utilizado o Método de Cálculo do Surplus descrito no apêndice do capítulo 8 na opção apresentada na seção 8.1.3.(b); as funcionalidades de oferta de energia (Bidding) do lado da demanda não serão incluídas no projeto; a interface com o ONS não está incluído no escopo da Solução Núcleo; o registro de medidores não está incluído no escopo da Solução Núcleo; não serão considerados os efeitos relativos à incidência de impostos sobre os pagamentos e recebimentos do mercado; o sistema oferecerá a opção de profissionais da ASMAE entrarem dados em nome dos agentes, como, por exemplo, os dados das leituras dos medidores; serão utilizados os valores prédefinidos (default) no EeXquando estes não estiverem em conflito com as regras e com padrões adotados no Brasil, por exemplo, MWh serão mostrados em referência à hora final; nenhum dado histórico anterior à data de início de operação será carregado nas bases de dados do sistema; não está considerado o eventual impacto na solução-núcleo da implantação do portal de informações; não está sendo considerando o impacto da auditoria da PWC no cronograma e no esforço de desenvolvimento, para validar se o sistema está de acordo com as Regras de Mercado.

57

QUADRO IV - MODELO DE ORDEM DE SERVIÇO Ordem de Serviço X 1. Objeto 1.1 O objeto da contratação relacionado à Ordem de Serviço X.......... 1.2 Forma de contratação: selecionar uma das opções abaixo: Homem-hora Empreitada, baseada em marcos contratuais

2. Escopo Detalhado Texto no Próprio Anexo X ou em Apêndice subordinado ao Anexo X

3. Composição de Equipe - Equipe da CEPEL-AC: (aplicável no caso de contratação por homem-hora) - Recursos humanos da ASMAE (medidos em equivalentes em tempo integral) que deverão ser aplicados na execução do Projeto pela ASMAE:

4. Produtos a Serem Gerados:

5. Preços No caso de contratação por empreitada: O valor a ser pago pela prestação dos serviços descritos no presente Anexo é de R$ *** acrescidos de: i) PIS e COFINS (ii) Imposto de Renda, devidos sobre as remessas que forem efetuadas para residentes no exterior que sejam eventualmente alocados à execução dos serviços (iii) ISS. No caso de contratação por homem-hora: Tabela de categorias profissionais X tarifa horária, acrescidos de: i) PIS e COFINS (ii) Imposto de Renda, devidos sobre as remessas que forem efetuadas para residentes no exterior que sejam eventualmente alocados à execução dos serviços (iii) ISS. Demais Condições Comerciais: Aplicam-se as cláusulas do Contrato-Mestre, a não ser que valham as seguintes exceções:

6- Esquema de Faturamento

No caso de contratação por empreitada: Tabela contendo marcos contratuais e valor a ser faturado quando do cumprimento de cada conjunto de marcos contratuais. No caso de contratação por homem-hora: o faturamento será mensal, com base nas horas efetivamente aplicadas ao projeto.

7. Premissas Específicas

58

I.2.4. O PLANEJAMENTO DO PROJETO A apresentação do planejamento do projeto exige o entendimento da estruturação que foi dada ao sistema e como funcionariam as ações pelas quais o CEPEL era responsável. O planejamento foi iniciado em 15 de outubro de 1999 e terminou em 20 de dezembro daquele ano, sendo o resultado final o Escopo Funcional do sistema de contabilização e liquidação do MAE e o preço para o serviço, baseado nos recursos e no tempo necessário. I.2.5. O ESCOPO FUNCIONAL Esta seção é baseada no documento de Escopo Funcional do sistema, que tinha como objetivo apresentar as atividades da implementação, no que se refere à Solução-Núcleo, e todos os detalhes de como o sistema foi estruturado, usando como base as Regras de Mercado na versão do dia 12 de Outubro de 1999. Este documento está estruturado em seis grandes partes: 1) Solução Núcleo, 2) Portal de Informações, 3) Comunicação e Envolvimento, 4) Processos e Procedimentos (LMPs), 5) Serviço Aos Agentes, e 6) Gestão do Programa. O item de solução núcleo foi subdivido em dezoito partes: escopo geral, abordagem de modulação, modelos de preços, interface de preços, oferta (Bid), contratos, medição, agentes, sistema elétrico, pré-faturamento, penalidades, encargos de serviços do sistema, contabilização (MRE, Surplus e Contabilização), agenda batch, genérico, conversão, arquitetura técnica e treinamento. Destas partes, será reproduzido no Anexo V, como forma de exemplificação, o escopo funcional dos componentes Modelos de Preços e Interface de Preços, além das abordagens de outros temas. O modelo de componentes do sistema, foi criado com o objetivo de estruturar o desenvolvimento. Para tal foi utilizada a abordagem de segmentação das funcionalidades em diferentes componentes, isto é, as Regras de Mercado foram agrupadas em componentes de acordo com os capítulos, os processos e o fluxo de informação, tendo o detalhamento sido feito através de fluxogramas construídos com o software Visio 5.0.

59

Programação e Despacho

Modelos de Preços

Agentes

Penalidades 5.0, 9.5 Encargos Serviços 9.2, 9.8

CONTABILIZA ÇÃO 2.12.3, 2.12.4, 4.9, 4.10, 7.0, 8.0, 9.0 4.9.1, 4.10.2, 1.12.3, 2.12.4 Leitura de Contratos Medidores

Precificação Contabilização

BID Dados de Entrada para Encargos Serviços

INTERFACE

Sistema Elétrico INTERFACE ONS

Dados de Entrada Para Penalidades

INTERFACE DE USUÁRIO

PRË FATURAMENTO

USUÁRIOS

ONS

USUÁRIOS

Sistema financeiro

INFORMAÇÕES AO MERCADO (Portal)

FIGURA IX - MODELO DE COMPONENTES DO SISTEMA

INTERFACE GRÁFICA E FILE UPLOAD

USUÁRIOS

60

Baseado nas premissas específicas entendia-se que haveria uma primeira versão que estaria pronta em Abril de 2000 e outra, definitiva, que estaria pronta em Julho de 2000, apesar de estar no contrato um período único de 7,5 meses, o que evidenciava a necessidade dos diversos ajustes de escopo, que foram realizados. O quadro abaixo mostra as diferenças entre as duas versões. O Anexo IV, a título informativo, detalha quais itens das Regras de Mercado estavam incluídos em cada uma das versões. QUADRO V – ESCOPO FUNCIONAL POR VERSÃO Item

Primeira Versão

Versão Final

Modelo de

Encadeamento dos modelos

Encadeamento dos modelos NEWAVE/

preço

NEWAVE/ DECOMP na sua

DECOMP /DESSEM na sua tecnologia

tecnologia atual.

atual.

A Contabilização será baseada no

A Contabilização será baseada no preço

preço Ex-ante do DECOMP, sendo o

Ex-post do DESSEM, sendo o preço Ex-

preço Ex-post calculado e usado

ante calculado e usado como informação

como informação de referência.

de referência.

Semanal

Horário

Horário

Horário

Mensal

Mensal

Oferta de

Usinas Térmicas: podem ingressar

Usinas Térmicas: podem enviar preço,

Geração

preço, disponibilidade e declarações

disponibilidade e declarações de

(Bidding)

de inflexibilidade, semanalmente para

inflexibilidade, diariamente para um

um período semanal.

período horário.

Usinas Hidrelétricas: pode ingressar

Usinas Hidrelétricas: podem enviar

disponibilidade, semanalmente para

disponibilidade e declarações de

um período semanal.

inflexibilidade, diariamente para um

Preço Utilizado

Período de Precificação Período de Contabilização Período de Préfaturamento

período horário. Oferta por

Não suportado no modelo de preço

Não suportado no modelo de preço ou no

Demanda

ou no Energy eXchange.

Energy eXchange.

Fonte: Cepel & Andersen Consulting (1999d).

De uma forma sintética, pode-se compreender o esforço planejado para ser realizado pelo CEPEL, na adequação dos modelos de preço e do EeX, e na criação do Sistema de Encadeamento de forma detalhada no próximo item. 61

I.2.6. O SISTEMA PARA ENCADEAMENTO DOS MODELOS DE PREÇO Este item foi baseado no documento “Sistema para Encadeamento dos Modelos de Preço - Escopo Funcional” (ENCAD), elaborado pelo CEPEL, cuja primeira versão foi apresentada em 18 de novembro de 1999. Este documento detalhava o escopo funcional entregue pelo consórcio CEPEL-AC, uma vez que tratava da plataforma sobre a qual seria customizado o EeX. Nesta época, o CEPEL já havia sido decidido que os modelos de preço seriam mantidos em Fortran e instalados em equipamentos próprios baseados na plataforma Windows. De maneira análoga, havia também sido decidido em conjunto com a AC que os capítulos 7, 8 e 9 das Regras de Mercado seriam codificados na linguagem de programação Java, na plataforma EeX, independente do trabalho realizado pelo CEPEL na criação do software MRE — depois renomeado para CONTAB e que daria origem ao sistema de estudos — para o Comitê de Regras de Mercado. Existem dois modos de utilização do ENCAD: operação e estudos. O primeiro serviria para o cálculo dos custos marginais de operação do SEB e o segundo para criar cenários e avaliar o impacto de mudanças no sistema. Este documento apresenta de forma detalhada as rotinas de cálculo dos preços (ex-ante e ex-post por submercado) e a proposta de como seria a transmissão destes dados entre ASMAE e ONS. No que dizia respeito ao cálculo do preço do mercado de energia, os modelos do CEPEL a serem utilizados na modalidade operação foram o NEWAVE, o DECOMP e o DESSEM. Uma das propriedades destes modelos de preço é que eles funcionam encadeados, de forma que os resultados de curto prazo possam refletir o planejamento de médio prazo do sistema. O modelo NEWAVE é responsável pelo planejamento da operação de médio prazo de sistemas hidrotérmicos interligados, entendido como um horizonte de planejamento de cinco a dez anos com discretização mensal. Por exemplo, caso o NEWAVE fosse executado com data de início em dezembro de 1999, seriam obtidas funções de custo futuro mês a mês até dezembro de 2004, estes dados seriam dados de entrada do DECOMP, cujo horizonte é de no máximo um ano com discretização semanal (35). O DESSEM é o modelo para coordenação diária da operação de sistemas

(35) Discretização é a representação do valor em determinado período de tempo. Por exemplo, se o preço semanal do DECOMP, calculado em um horizonte de 1 ano é R$ 50,00, e se as condições de afluência e defluência forem constantes o preço das 52 semanas do ano será R$ 50,00.

62

hidrotérmicos. É importante ressaltar que os modelos DECOMP e DESSEM para a ASMAE não consideram restrições elétricas dentro dos submercados. De modo que, para formação dos preços era necessário que a cadeia de modelos NEWAVE-DECOMP-DESSEM fosse utilizada, existindo duas formas: o cálculo ex-ante, onde o preço da energia seria calculado em cada submercado a cada semana, com valores previstos de vazão nas bacias hidrográficas e carga a ser gerada e valores declarados de disponibilidade das unidades geradoras; e o cálculo ex-post, que utilizaria valores medidos de vazão e carga e de disponibilidade verificada. No modo de estudos propôs-se a utilização dos modelos NEWAVE, SUISHI-O, CONTAB e CONFINT. O modelo SUISHI-O simula a operação individual das usinas, para vários cenários (ou séries estatísticas). O programa CONTAB implementa as Regras de Mercado do MAE referentes ao cálculo do MRE e do Surplus, além da contabilização final. O modelo CONFINT calcula a confiabilidade em sistemas hidrotérmicos interligados, passo necessário para o cálculo dos encargos de capacidade. A ASMAE definiu que nesta fase inicial, só seriam levados em consideração os preços ex-ante, calculado em três patamares (carga leve, média e pesada), com periodicidade semanal, sendo os preços ex-post apenas indicativos. Na primeira versão, na modalidade operação, os modelos a serem utilizados no cálculo do preço do mercado de energia seriam o NEWAVE e o DECOMP. Já a modalidade estudos permitiria efetuar simulações utilizando os modelos NEWAVE, SUISHI-O e o módulo de contabilização CONTAB (MRE + surplus + contabilização). Além disto, seria disponibilizada uma interface gráfica para criação de grupos de casos e para visualização do encadeamento dos modelos em cada caso, onde seria possível configurar os modelos NEWAVE e SUISHIO, inclusive os arquivos gerados externamente ao sistema. Adicionalmente, seria criado um módulo de comunicação entre o ONS e a ASMAE, permitindo a troca segura de arquivos entre eles. O ONS deverá fornecer a ASMAE os arquivos de configuração necessários à execução dos modelos de preço. Os arquivos do NEWAVE deveriam ser fornecidos antes do início de cada mês, enquanto que os arquivos para o DECOMP deveriam ser fornecidos antes do início da semana e os arquivos do DESSEM deveriam ser fornecidos diariamente. Na versão final da modalidade operação o ENCAD executaria a cadeia de modelos NEWAVE-DECOMP-DESSEM. Nesta fase, seriam levados em consideração os cálculos 63

ex-post e o preço poderia ser calculado a cada meia hora. Na modalidade estudos, o sistema permitiria uma análise mais detalhada da saída dos modelos e da contabilização, considerando variações estatísticas e no tempo. O quadro abaixo apresenta a maneira como os modelos do CEPEL foram utilizados na formação dos preços do MAE. Observa-se que o preço era determinado utilizando-se como base os arquivos fornecidos pelo ONS. Para o modelo NEWAVE, os dados oriundos do ONS não sofreram modificações. Na rodada ex-post, os dados de carga, vazão e disponibilidade de gerações das usinas térmicas, para a primeira semana, teriam que sofrer alterações. QUADRO VI - UTILIZAÇÃO DOS MODELOS NA FORMAÇÃO DO PREÇO. Operação

Data de

Modelos

Criação dos arquivos

cálculo Determinação da política mensal Início de de operação de médio prazo

Freqüên- Versão cia

NEWAVE

cada mês

ONS, baseado na

Mensal

Primeira

Semanal

Primeira

Semanal

Apenas

programação mensal

(horizonte de 5 anos) para cálculo do preço ex-ante Determinação do preço de

Início da

DECOMP

ONS, baseado na

energia semanal (horizonte de

semana

sem

programação mensal e

no máximo 1 ano) para cálculo

restrições

nas ofertas de energia,

do preço ex-ante

elétricas

modificado pela

Determinação do preço de

Final da

DECOMP

ASMAE, baseado em

energia semanal (horizonte de

semana

sem

valores medidos

na Pri-

no máximo 1 ano) para cálculo

restrições

meira

do preço ex-post

elétricas

versão

Cálculo do preço de energia

Dia anterior DESSEM

ONS, baseado na

semi-horário (horizonte de no

sem

programação mensal e

máximo 1 semana) para cálculo

restrições

nas ofertas de energia,

do preço ex-ante

elétricas

modificado pela

Cálculo do preço de energia

Dia anterior DESSEM

semi-horário (horizonte de no

sem

máximo 1 semana) para cálculo

restrições

do preço ex-post

elétricas

ASMAE baseado em ASMAE,

Diário

Final

Diário

Final

valores medidos

Fonte: CEPEL (1999).

64

É importante observar que o sistema ENCAD pode ser utilizado em rede (ambiente multi-usuário), além de ter incorporado um controle de versões para os modelos e os arquivos de cadastro do sistema. Assim, este sistema auxilia o usuário na configuração dos casos e na execução dos modelos, assim como, na interpretação dos resultados. Suas principais características são listadas no quadro abaixo. QUADRO

VII

-

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DO

SISTEMA

DE

ENCADEAMENTO DE MODELOS. Característica

Versão

Formação de grupos de casos: permite agrupar casos diversos, para melhor organização

Primeira

Encadeamento de Modelos: a interface gráfica permite configurar e visualizar o

Primeira

encadeamento dos modelos, gerenciando a cópia e a conversão dos arquivos necessários à sua execução Configuração dos casos: a interface permite que as informações necessárias à execução

Primeira

dos modelos sejam fornecidas em diálogos apropriadamente criados para este fim (modelos NEWAVE, SUISHI-O e DECOMP) Configuração dos casos: a interface permite que as informações necessárias à execução

Final

dos modelos sejam fornecidas em diálogos apropriadamente criados para este fim (modelos DESSEM e CONFINT e programa CONTAB) Importação de casos: permite inserir no sistema casos preparados fora do mesmo

Primeira

Exportação de casos: permite retirar do sistema casos preparados no mesmo

Final

Busca de arquivos através da Internet: utilizados na busca de arquivos do ONS

Final

Interpretação dos resultados: modelos NEWAVE e SUISHI-O

Primeira

Interpretação dos resultados: modelos DECOMP, DESSEM, CONFINT e programa

Final

CONTAB Controle de Versões

Final

Fonte: CEPEL (1999).

As operações necessárias para cálculo do preço ex-post são mostradas nos fluxogramas a seguir.

65

FIGURA X - OPERAÇÕES NECESSÁRIAS AO CÁLCULO DO PREÇO EX-ANTE.

Busca de Arquivos no ONS

Arquivos ONS

Cheque do formato dos Arquivos

Cheque da transferência dos Arquivos

S

Alarme

Relatório de Erro

Houve Erro?

N Executa caso NEWAVE

Cria caso DECOMP encadeado ao NEWAVE do mês

Executa caso DECOMP

CMO e Valor da água semanal em 3 patamares

Cria caso NEWAVE

CMO e valor da água semi-horários

Executa caso DESSEM

S

Início do Mês ?

Início da semana?

Cria caso DESSEM

Disponibiliza dados para Contabilização

Fonte: CEPEL (1999)

66

Na modalidade de estudos o sistema de encadeamento de modelos é capaz de calcular o despacho individualizado e fazer a contabilização para vários cenários de afluência de chuvas. Além disto, foi incluído a função de cálculo dos encargos de capacidade. Para cada modelo do CEPEL foi projetada uma interface gráfica para permitir configurar os casos eliminando a necessidade de editar arquivos de texto, de escrever os valores em formato fixo, além de permitir um bom nível de validação dos parâmetros de entrada e a análise dos resultados dos modelos, conforme se pode observar no abaixo. QUADRO VIII – GRÁFICOS PARA A ANÁLISE DOS RESULTADOS Modelo

Tipo de Gráfico

Valor Gerado

NEWAVE

Cortes de Benders

Função de Custo Futuro

SUISHI-O

Curvas de Permanência e

Geração Hidráulica por usina

evolução ao longo do tempo

Geração Térmica por usina

(horizonte utilizado na

Intercâmbios

simulação do NEWAVE)

Custos Marginais por submercado Valores da água por usina

DECOMP

Evolução ao longo do tempo

Geração hidráulica por usina

(para 4 ou 5 semanas)

Geração Térmica por usina Intercâmbios Custos Marginais por submercado Valores da água

DESSEM

Evolução ao longo do tempo

Geração hidráulica por usina

(por semana)

Geração Térmica por usina Intercâmbios Custos Marginais por submercado Valores da água

CONTAB

Curvas de Permanência e

Exposição antes do surplus por empresa

evolução ao longo do tempo

Exposição após do surplus por empresa

(horizonte utilizado na

Exposição com o GSMA (smoothing) por empresa

simulação do NEWAVE)

Geração líquida por gerador (NET_G) Carga líquida por distribuidor (NET_C)

CONFINT *

não havia sido definido

não havia sido definido

Fonte: CEPEL (1999). * Calcula a confiabilidade do sistema e os encargos de capacidade

Os modelos do CEPEL tanto na modalidade estudo quanto na modalidade operação seriam executados em um microcomputador PC, utilizando como sistema operacional o 67

Windows NT 4.0 ou superior. A configuração mínima do microcomputador sugerida deveria utilizar um processador Pentium III de 550 MHz, com 128 Mbytes de memória RAM e 10 Gbytes de disco rígido e possuir acionador de CD-ROM 48X (ou uma configuração superior). Este microcomputador estaria conectado às estações SUN do EeX através de uma rede de computadores Ethernet com protocolo TCP⁄IP. Os modelos do CEPEL foram desenvolvidos em Fortran padrão ANSI, compilados pelo compilador Watcom. As interfaces gráficas e o gerenciador de casos nas modalidades operação e estudo foram desenvolvidas em linguagem Visual Basic 6 sobre o sistema operacional Windows NT. Em fevereiro de 2000, o CEPEL especificou para a ASMAE as máquinas que deveriam ser compradas até o início do mês de março de 2000, de forma a não alterar o cronograma de testes do sistema ENCAD. Para tal, foi construído pelo CEPEL um servidor de preços, que era a versão de operação do sistema ENCAD. A arquitetura técnica foi atualizada para um servidor PC Pentium III de 733 MHz, com 512 MB de memória SDRAM PC100 c/ ECC, HD 20GB SCSI-3 Wide, gravador de CD-R, Placa de vídeo 3D RAGE PRO AGP 2X 8MB, Monitor de 15" e Placa de rede com interface de rede PC 10/100 Base-T (conector RJ45). Os softwares seriam: Windows NT 4.0 Server e ORACLE Enterprise Server, v.8.1.6, para NT. Deveriam ser providos dois servidores, sendo o primeiro uma plataforma de implantação do sistema e o segundo que durante o período de testes serviria de apoio ao desenvolvimento, e, na operação do mercado, e ficaria como equipamento de reserva (backup), permitindo a substituição do primeiro servidor em caso de problema. Para o funcionamento em rede seriam utilizadas características intrínsecas ao sistema operacional como restrição de acesso de um usuário a diretórios e arquivos de outros usuários. Os arquivos e diretórios criados por um usuário poderiam alterados apenas pelo próprio, sendo que os outros usuários poderiam apenas ter acesso à leitura de arquivos. Com isso seria possível copiar e modificar arquivos produzidos por outros usuários, preservando a integridade da versão original. O sistema de encadeamento criaria um arquivo compactado contendo os executáveis e os arquivos de entrada de cada caso. Este arquivo seria consolidado no momento em que o preço calculado fosse validado para uso oficial. Além disto, deveria haver um meio para armazenar este arquivo. 68

Segundo as especificações feitas pelo CEPEL em 2000, haveria a necessidade de descrever a relação do ENCAD com o EeX mais detalhadamente, e de descrever os exemplos disponíveis para a realização dos testes. Assumiu-se que, como se tratava do escopo inicial do sistema de encadeamento, estas definições não haviam sido realizadas. Observou-se também a necessidade que a transmissão de arquivos entre o ONS e a ASMAE deveria ser realizada de forma segura. Para tal, a proposta era utilizar a Internet para conexão, sendo que os equipamentos de rede (roteadores) do ONS e da ASMAE seriam configurados para formar uma “rede privada virtual” (do termo em inglês virtual private network, VPN), que tem a vantagem de tornar o processo de encriptação e segurança dos dados transparente aos aplicativos envolvidos. Para a transferência via Internet, o ONS disponibilizaria um Protocolo de Transferência de Arquivos (File Transfer Protocol - FTP) que permitiria a busca dos arquivos necessários à execução dos modelos, e a disponibilização para o ONS dos arquivos cuja confecção seria de responsabilidade da ASMAE. Além disto, seria combinado com o ONS a criação de um arquivo especial, não utilizado pelos modelos, porém utilizado pelo sistema de busca de arquivos, que conteria campos com informações tais como: o nome dos arquivos disponibilizados, o responsável pelo processo no ONS e a assinatura digital para cada arquivo. Foi também proposto que só fosse buscado no ONS os arquivos de entrada de configuração. Quanto aos arquivos de saída do NEWAVE não seria necessária sua busca, uma vez que seria comparado seu tamanho e assinatura digital (CRC) (36). Neste caso sempre seria necessária a execução do NEWAVE na ASMAE, para geração dos arquivos de saída para posterior comparação de tamanho e assinatura. Para os modelos DECOMP e DESSEM apenas o CRC do arquivo executável necessitaria ser verificado, pois os arquivos de saída seriam distintos. Por fim, para execução dos modelos DECOMP e DESSEM, a ASMAE deveria preparar e enviar ao ONS um arquivo contendo a disponibilidade e o preço da energia ofertada pelas usinas térmicas, em formato definido para entrada no DECOMP e DESSEM. Esta informação do arquivo estaria disponível no componente de oferta do EeX. (36) Em relação aos arquivos de saída do NEWAVE, se a ASMAE decidisse recebê-los, a utilização da Internet para este fim poderia ser custosa, dado que o tamanho total ultrapassa 400 Mbytes. Neste caso, poderia ser utilizada uma mídia de alta capacidade de armazenamento, como um gravador de CD. O ONS gravaria estes arquivos em um CD-R e os repassaria para a ASMAE. Caso esta decida executar o programa NEWAVE, a transferência de arquivos via internet não apresentará problema, pois o tamanho dos arquivos de dados de entrada variáveis é da ordem de 5 Mbytes, visto que os arquivos de cadastro mudam raramente e quando isto ocorre a ASMAE é informada.

69

Cabe observar aqui que tudo aquilo que se aplica aos arquivos necessários para os modelos do CEPEL, devem ser estendidos aos dados de entrada e parâmetros provenientes do ONS e necessários para a execução das Regras Mercado no EeX. Estes dados devem ser organizados em arquivos, contendo informação com sua validade, isto é, data de início, data de fim, hora de início e hora de fim. No que dizia respeito aos arquivos que seriam disponibilizados pelo ONS para os modelos do CEPEL, assumiu-se que esta informação não era relevante para este trabalho (37). Finalmente, seriam descritas as entradas e parâmetros a serem fornecidos para a execução das Regras Algébricas. Contudo, como foi possível ter acesso à versão do documento elaborado pelo CEPEL em fevereiro de 2000, observou-se que uma nota feita neste documento sugeria verificar se estas variáveis também vêm dentro dos arquivos dos modelos, sendo ainda informado que faltava a definição a estrutura de arquivos e transcrever os formatos. Em 5 de julho de 2000 o CEPEL elaborou o documento “Requisitos de Configuração do Servidor de Preços”, que detalhava a arquitetura técnica final dos servidores destinados à rodar os modelos de preço. Este documento descrevia: a configuração do ENCAD, os procedimentos de para cópias de segurança, os requisitos para a contingência de indisponibilidade do servidor e os requisitos de segurança, envolvendo a configuração do Windows NT, o compartilhamento de disco para o ENCAD com acesso de leitura/escrita, a configuração do Banco de Dados Oracle e a configuração do software Connect Direct da Sterling Commerce, que permite implementar transferência de arquivos e execução remota de aplicativos de forma bastante simplificada. Por último, em meados de julho de 2000, um novo e definitivo documento (Versão 1.2) de escopo funcional foi entregue a ASMAE. Este documento descrevia em mais detalhes cada parte do ENCAD. I.2.7. A EXECUÇÃO DO PROJETO Em abril de 2000 a Andersen Consulting entregou aos agentes de mercado o documento “ASMAE 2000”, que reunia as principais atividades já executadas e as planejadas para o ano. Como a ASMAE acreditava que sua relação com os agentes do mercado estava (37) Verificou-se que os arquivos do NEWAVE de entrada ocupam aprox. 3350 kbytes, dos quais 80 kbytes são arquivos que mudam a cada caso. Os arquivos do modelo DECOMP totalizam aprox. 6096 kbytes, dos quais 2661 kbytes mudam a cada caso. Os arquivos do modelo DECOMP totalizam aprox. 4000 kbytes, dos quais 1600 kbytes mudam a cada caso. Trata-se apenas de uma ordem de grandeza pois os arquivos podem mudar conforme a configuração do sistema e as opções de execução dos modelos.

70

fundamentada no desenvolvimento de uma parceria, baseada na prestação de serviços, este documento teve por objetivo organizar de forma lógica as principais atividades em andamento visando obter o apoio dos agentes na sua execução eficaz. Conforme documento elaborado pela AC, as ações para a implantação do MAE ao longo do ano de 2000 foram organizadas em cinco frentes, a saber: implementação do Sistema de Contabilização e Liquidação, implementação das ferramentas de serviços aos agentes, implementação do sistema de medição, integração ASMAE e ONS e Programa de Trabalho MAE e COEX. É preciso observar que nem todas as atividades estão relacionadas diretamente ao projeto, e sim, com a implantação do MAE. Neste momento, decidiu-se ampliar o escopo do texto desta tese para mostrar os impactos que estas atividades tiveram na implantação do sistema. O programa de trabalho MAE e COEX estabeleceu o cronograma de trabalho dos principais órgãos decisórios do MAE, definindo os assuntos relevantes a serem abordados ao longo do ano. A consolidação da ASMAE definiu os processos essenciais para que os agentes atuassem no mercado e possam ser atendidos adequadamente. A implementação do sistema de contabilização e de liquidação (SINERCOM™) facilitaria a otimização nos processos comerciais, a agilidade nas operações financeiras do mercado e a integração da sua gestão comercial. A implementação das ferramentas de serviços aos agentes permitiria que os agentes tivessem o suporte necessário para operarem no mercado e competirem de forma equânime. A implementação do sistema de medição forneceria ao MAE a infra-estrutura necessária para a coleta dos dados de medição, facilitando a contabilização e o monitoramento da energia comercializada no MAE. A comunicação e o envolvimento permitiriam que todos os públicos com interesse no MAE fossem constantemente informados e envolvidos nos diversos processos do mercado. A integração entre a ASMAE e o ONS viabilizaria a troca de informações entre as duas instituições contribuindo para a operação do MAE. A gestão de implantação do MAE, através da implantação de todos os programas, estabelecer o ambiente onde as relações comerciais e operacionais ocorrerão. Ainda, em relação ao programa de trabalho do MAE e COEX, os esforços, representados pelos eventos e marcos, estavam focados na aprovação das Regras de Mercado. Cumprida esta etapa, o passo seguinte consistiria no monitoramento destas Regras, adequação e mudanças relativas ao Acordo de Mercado e no desenvolvimento de eventuais alterações acordadas após a implantação do MAE. 71

Este documento também detalhava as principais atividades e eventos em curso no ano de 2000 relacionados às Regras de Mercado, ao Acordo de Mercado, ao sistema de contabilização e liquidação (SINERCOMTM) e ao monitoramento do mercado. Quanto às Regras de Mercado existiam seis atividades principais com suas diversas ações. Primeiro, a aprovação das Regras de Mercado, com: a finalização da proposta de Encargos de Capacidade; o equacionamento às exposições de riscos decorrentes dos Contratos Iniciais (recompra de energia); a proposição para modulação dos contratos iniciais; a consolidação dos documentos das Regras de Mercado; a resolução das questões pendentes; a aprovação do texto final; o encaminhamento para homologação da ANEEL. Em seguida, a finalização do conjunto de documentos de Regras de Mercado após a homologação, envolvendo: os ajustes necessários; a edição final do conjunto de Regras de Mercado – Versão em Português, Inglês e Espanhol; a aprovação e a divulgação. Em terceiro lugar, os procedimentos acordados de mercado (PMs), envolvendo a validação de modelos de preço; a apresentação, discussão e aprovação dos procedimentos de mercado para as áreas de medição, liquidação financeira, preço, contabilização, contratos, disputas, segurança e geral. A quarta atividade era a definição das Regras de Mercado e Procedimentos Acordados de Mercados para fases intermediárias de implantação do MAE, envolvendo a apresentação e a aprovação para preço mensal e semanal. A quinta atividade era a avaliação de alternativas de consideração para aplicação das Regras de Mercado previamente acordadas, envolvendo as alocações do MRE em diferentes submercados, respeitando-se as restrições físicas das interligações, a suavização das exposições, e a alocação do Surplus a partir do ano 2005, ou antes. Finalmente, a última atividade era o desenvolvimento das Regras de Mercado com a sua adequação para a introdução de novos produtos no MAE. Quanto ao Acordo de Mercado foram identificadas seis ações necessárias: 1) a alteração do critério de eleição de Conselheiros do Acordo de Mercado para compatibilizar ao Regimento Interno do COEX; 2) a alteração do prazo para aprovação das Regras de Mercado, que era noventa dias após a primeira Assembléia Geral, ocorrida no dia 15 de Outubro de 1998; 3) a alteração do Acordo para adequação às Regras de Mercado de uma série de itens, como o rateio da energia secundária, os preços ex-post do MAE, e o tratamento adequado dos diversos tipos de contratos; 4) a adequação ao processo de liquidação financeira através da Companhia Brasileira de Liquidação e Custódia (CBLC), adequando o texto do Acordo de Mercado para os procedimentos de liquidação financeira 72

e o sistema de garantias exigido; 5) as alterações para introdução de questões jurídicas, como penalidades, câmaras de arbitragens e processos de disputas; e 6) as alterações para adequação à implantação de novos produtos no MAE. Quanto ao SINERCOMTM, a principal ação era a contratação de uma empresa para realizar a auditoria do Sistema de Contabilização e Liquidação, conforme exigia a Cláusula 28 do Acordo de Mercado, e a resolução das questões tributárias (PIS, CONFINS e ICMS) (38). Em relação ao monitoramento do mercado, seria necessário implantar um Comitê de Monitoramento e de Mudanças, com os objetivos de acompanhar a aplicação das Regras de Mercado e as propostas de mudanças decorrentes de estudos do COEX, incluindo a alteração da composição, prevendo a entrada de novos agentes. Uma outra função seria a contratação de consultoria internacional para monitoramento das operações do MAE com o objetivo de detectar possíveis distorções e propondo alterações a serem submetidas ao Comitê de Monitoramento e de Mudanças. O cronograma apresentado a seguir levava em conta as condições necessárias para a aprovação das Regras de Mercado pela Assembléia Geral do MAE e para implantação do sistema. Das atividades descritas apenas a aprovação das Regras de Mercado ocorreu como previsto. As demais atividades atrasaram porque a ANEEL decidiu fazer uma Audiência Pública para aprovar as Regras. A homologação ocorreu através da Resolução 290, de julho de 2000. Esta resolução também definiu as Regras intermediárias, pois fixou o regime de transição da periodicidade dos preços de mensal, em setembro de 2000, para semanal, em julho de 2001, e, finalmente, para diário, em janeiro de 2002 (39). Os procedimentos de mercado só foram finalizados no fim de agosto de 2000. FIGURA

XI

-

CRONOGRAMA

DE

ATIVIDADES

DAS

REGRAS

E

PROCEDIMENTOS DE MERCADO

(38) As questões tributárias só foram resolvidas nas Medidas Provisórias 64 e 66 de setembro de 2002. (39) Devido à crise no setor elétrico no ano de 2001 o prazo para a entrada do preço semanal foi adiado, sem a fixação de uma nova data até o encerramento deste trabalho. Contudo, a ASMAE fez a implementação a partir de julho de 2001. O preço semanal começou com o modelo NEWDESP, que faz a discretização de algumas variáveis, e depois com o modelo DECOMP, em estágio experimental, visto que durante boa parte do ano de 2001 os preços ficaram fixos e o serviços de preços não foram operados.

73

Atividades Regras de Mercado Período de Aprovação

2000 Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set 13/08

28/04

13/08

29/02

Aprovação da Assembléia Geral MAE

29/02

Homologação Procedimentos de Mercado Período de Aprovação

29/02 13/08

28/04

13/08

28/04

Aprovação da Assembléia Geral MAE Regras de Mercado - Intermediária Período de Aprovação

28/04 29/02 29/02

Aprovação da Assembléia Geral MAE Procedimentos de Mercado - Intermediária Período de Aprovação

28/04

20/06 20/06 20/06

29/02 29/02

Aprovação da Assembléia Geral MAE

20/06 20/06 20/06

sfasfasfasf

Fonte: ASMAE (2000a).

Entre as atividades sob a responsabilidade da ASMAE estava o sistema de contabilização e liquidação, cujo objetivo é implementar os processos essenciais da ASMAE através do uso da aplicação SINERCOM™, estruturado a partir da união entre os Modelos de Preço do CEPEL, denominado ENCAD, e o aplicativo Energy eXchangeTM, sistema que possui todas as funcionalidades para a realização das transações comerciais do MAE. O sistema ENCAD, no modo operação, criaria automaticamente, sob demanda do EeX as operações, denominadas casos, do NEWAVE, DECOMP, DESSEM e COMPRE (40). Os casos do módulo de operação são criados de forma semelhante aos do módulo de estudos, de forma que o ENCAD possa exibi-los e permitir a sua cópia. O ENCAD mantém um banco de dados no servidor contendo a configuração e os casos criados por cada usuário, o que permite o acesso através da interface do ENCAD de todos os usuários à lista de casos existentes. Este banco de dados guarda informações sobre a: 1) Tabela de grupos, com nome, chave de identificação, descrição, usuário, login e proprietário do grupo e dia/mês/ano de criação;

(40) O Modelo de Composição do Preço (COMPRE) deverá calcular o preço do mercado implementando o capítulo 3 das Regras de Mercado. A interface deverá permitir ao usuário examinar os valores de saída do programa, ou seja, o preço MAE da energia por submercado, a geração por unidade de cada usina e outros valores do registro de unidades geradoras que foram reunidas no documento Formatos de Arquivos para Interface entre o EeX e o ENCAD. A interface deverá ser acionada pelo menu de arquivos e pelas barras de ferramentas quando estiver selecionado um caso do Modelo de Composição do Preço, e este já tiver sido rodado.

74

2) Tabela de casos, com nome de cada caso, chave de identificação, chave de referência do grupo ascendente, chave de referência do caso ascendente, descrição, usuário e login do proprietário, diretório onde os arquivos do caso estão localizados, tipo do caso (modelo utilizado), indicador de compactação; 3) O momento de criação, de modificação e de execução do caso no formato dia/mês/ano/hora: minuto:segundo; 4) Tabela de serviços, com o identificador do serviço, tipo do serviço (1 a 15), dia/mês/ano do início do período de simulação do caso, estado do serviço (não executado, em execução, executado, abortado), situação do armazenamento do caso: na árvore de casos do ENCAD, em backup secundário ou em ambos, e chave para identificação do caso; 5) Tabela de assinaturas digitais (CRCs_Table), com o nome do arquivo, valor da assinatura digital (CRC) do arquivo, informado no arquivo de cabeçalho recebido do ONS, chave para identificação do serviço, indicador de inclusão no arquivo proveniente do ONS. A seguir, o documento detalhava as funcionalidades módulo de estudos, através do editor gráfico de casos, onde se define por caso a configuração e a execução de um modelo. O ENCAD agrupa os diversos casos em grupos, que são conjuntos funcionais de casos, separados de acordo com um critério definido pelos usuários. Por exemplo, um grupo para um conjunto de simulações feitas para estudar uma certa condição de operação do sistema elétrico, ou um grupo para cada usuário, ou ainda um grupo para o conjunto de simulações feitas em dado mês. Cada usuário pode modificar a configuração referente aos seus casos, através de uma interface semelhante ao programa de gerenciamento de arquivos Explorer do Windows onde os diversos grupos e casos são mostrados, como se estivessem em uma estrutura de diretórios. Os grupos aparecem como diretórios principais e cada caso base aparece no nível seguinte. Conforme mostrado na figura a seguir. A partir desta interface diversas operações sobre os grupos ou casos são permitidas, como:

75

1) A criação de um grupo ou caso - Permite criar uma entrada na posição selecionada. Se a posição selecionada for a raiz será criado um grupo, se for um grupo será criado um caso principal e se for um caso será criado um caso encadeado. 2) A edição de um grupo ou caso - Permite alterar o nome e a descrição do grupo ou caso selecionado. 3) A importação de casos - Permite importar arquivos de configuração dos modelos preparados fora do sistema. Pode ser feita diretamente de um arquivo compactado (zip). 4) A exportação de casos - Permite gerar arquivos referentes a cada caso em um diretório especificado. Pode também gerar estes arquivos compactados em um único arquivo, podendo optar por exportar todos os arquivos, apenas os arquivos de entrada ou apenas os arquivos de saída. 5) A compactação e a descompactação de casos - Permite, ao comando do usuário, compactar os arquivos do caso, visando otimizar o espaço em disco, sendo que a descompactação ocorrerá automaticamente se usuário solicitar a edição ou a execução do caso. 6) A configuração de um caso - Permite configurar os parâmetros do modelo ou programa ao qual o caso se refere. 7) A execução de casos - Permite executar os casos. Nesta opção as operações necessárias para execução do modelo referente ao caso selecionado (cópia de arquivos, criação de diretórios, execução de conversores etc.) são realizadas e é verificado se todas as condições para execução do modelo foram atendidas (como se a execução dos casos anteriores na cadeia é mais recente que a atualização. 8) A cópia de casos – Permite copiar casos dentro do sistema ENCAD, inclusive entre grupos ou usuários distintos, permitindo que um usuário trabalhe numa cópia de um caso preparado por outro. 9) Apagar grupos ou casos – Permite apagar os grupos e casos da árvore de casos e os arquivos e diretórios correspondentes são igualmente apagados. Para se apagar um 76

caso ou grupo, todos os casos encadeados devem ter sido previamente apagados. Não há como recuperar um caso apagado. 10) Visualização de relatórios de saída dos modelos – Permite visualizar os relatórios gerados pela execução dos modelos. FIGURA XII - INTERFACE DO SISTEMA ENCAD.

Fonte: CEPEL (1999).

O ENCAD permitiria não somente a visualização do encadeamento dos modelos, como também cuida de preparar todos os arquivos necessários à sua execução. Por exemplo, as operações necessárias ao encadeamento dos modelos NEWAVE e DECOMP são: criar diretório para execução do modelo DECOMP; copiar arquivos do NEWAVE (VAZOES.DAT,

HIDR.DAT,

POSTOS.DAT, CORTES.DAT,

CORTESH.DAT);

renomear o arquivo cortesh.dat para MAPCUT.DAT; e executar programa conversor entre os formatos dos arquivos do NEWAVE e DECOMP. Em relação à configuração de casos, o ENCAD executaria interfaces preparadas para configurar cada modelo, que permitem ao usuário entrar com parâmetros de uma forma amigável, fazendo verificação de incoerências e analisar os resultados obtidos. 77

O servidor de preços seria um aplicativo executado em um servidor NT que tem como função básica executar os processos relacionados ao cálculo do preço de energia para operação periódica da ASMAE, na forma de serviços (jobs), dedicados à implementar tarefas especificas que serão executadas de forma automática, a partir de uma requisição, que pode ser feita remotamente pelo EeX, ou localmente por um operador autorizado. O Servidor de Preços utilizaria roteiros (scripts) do programa Connect Direct, com a finalidade de comunicar-se com o ONS para busca de arquivos, atender às requisições do EeX para cálculo de preço e ativar tarefas do EeX para recepção e envio de informações. Os serviços prestados são: a busca de arquivos para a rodada do NEWAVE; o cálculo da política mensal de médio prazo (execução do modelo NEWAVE ex-ante); a busca de arquivos para a rodada do DECOMP ex-ante; o cálculo da política semanal de curto prazo e de valores ex-ante para três patamares (execução do modelo DECOMP ex-ante); a busca de arquivos para a rodada do DESSEM ex-ante; o cálculo do preço indicativo do MAE; a busca de arquivos para a rodada do DESSEM ex-post; o cálculo do preço MAE ex-post; o cálculo do preço instruído para atender ao capítulo de Penalidades das Regras de Mercado; o cálculo do preço medido para atender ao capítulo de Encargos de Serviços das Regras de Mercado; o cálculo da política semanal de curto prazo e de valores ex-post para três patamares (execução do modelo DECOMP ex-post); o envio do preço indicativo MAE com base horária, ex-ante e ex-post; o envio do valor da Disponibilidade de Referência (REFAV); e a busca do arquivo de disponibilidade redeclarada para a rodada ex-post. Para haver interação entre o ENCAD e o EeX haveria um diretório na rede acessível ao programa ENCAD, onde serão depositados os arquivos a serem trocados entre os sistemas. Utilizando scripts do Connect Direct, ou um meio equivalente, criar duas funções. Na primeira, o EeX poderia iniciar operações no ENCAD, correspondentes aos serviços descritos e, na segunda, o ENCAD poderia iniciar tarefas no EeX correspondente ao tratamento dos resultados de cada serviço, pois como a execução dos modelos poderá demorar várias horas, não é prático que o EeX fique aguardando o final de um serviço. Seria possível ativar uma tarefa no componente de Interface de Preço do EeX que iria ler os arquivos de saída e escrever as informações adequadas no banco de dados, disponibilizando para o usuário o registro (log) de operações gerado pelo ENCAD na forma de um arquivo para cada serviço requisitado. 78

A premissa para que o serviço se realize seria que o ONS tenha disponibilizado os arquivos compactados necessários, no mesmo formato utilizado pelo software PKZIP (descompactador), contendo os arquivos de entrada do modelo, assim como um arquivo de cabeçalho (.TAG), e que conterá a relação de arquivos existentes no diretório em que o modelo foi rodado, juntamente com a sua assinatura digital, conforme documentação suplementar. O servidor geraria um relatório contendo o instante em que as operações listadas foram executadas e seu estado final, disponibilizado para leitura no diretório de mensagens. No quadro a seguir, é descrita as configurações do ENCAD e as telas auxiliares para inicialização dos serviços, a ser utilizada apenas para fins de teste do programa, e para visualização de logs de erro. QUADRO

IX

-

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DO

SISTEMA

DE

ENCADEAMENTO DE MODELOS. Escopo Funcional Original

Descrição da Modificação

Servidor de Preços

Permite executar os modelos de preço a partir de uma requisição remota; permite executar a busca de arquivos do ONS; e inclui funcionalidade de retornar ao EeX o resultado das operações.

Interface com ONS

Permite obter os arquivos necessários ao cálculo do preço de mercado a partir de transferência de dados via rede.

Interface com o EeX

Permite obter arquivos de geração e cargas medidas do EeX.

Editor gráfico de casos

Permite criar grupos de casos afins, permite criar, apagar, copiar e importar casos; permite ativar as interfaces gráficas de cada modelo ou programa; e permite rodar os modelos ou programas.

Encadeamento dos Modelos

Permite configurar e visualizar o encadeamento dos modelos, gerenciando a cópia e a conversão dos arquivos necessários à sua execução.

Configuração de casos para os

Permite que as informações necessárias à execução dos modelos

modelos NEWAVE, SUISHI-O e

sejam editadas em diálogos apropriados.

DECOMP, DESSEM, CONFINT e os programas CONTAB e COMPRE Fonte: CEPEL (2000).

79

No que se refere ao ENCAD, a estratégia inicial envolvia a aprovação de dois modelos pelos agentes: um primeiro módulo com o NEWAVE e o DECOMP para se ter o preço da energia por semana, e um segundo módulo que integraria o primeiro módulo aos programas DESSEM, SUISHI-O e CONFINT para se ter a composição do preço da energia por hora. FIGURA XIII – LÓGICA DO ENCADEAMENTO DOS MODELOS

ENCAD

NEWAVE

SUISHI-O

Preço Semanal

DECOMP

DESSEM

COMPOSIÇÃO DO PREÇO

ENCARGOS DE CAPACIDADE (CONFINT)

Preços por hora

Fonte: CEPEL (2000).

O NEWAVE foi aprovado em fevereiro de 2000. Contudo, em maio deste mesmo ano, verificou-se que o DECOMP não seria aprovado a tempo para o início da operação do MAE. Desta forma, parte do trabalho de desenvolvimento do ENCAD teve que ser refeito para que o modelo DECOMP fosse trocado pelo modelo NEWDESP. A validação do modelo de preços era, portanto, fundamental para o perfeito funcionamento no dia a dia após a implementação. Para que isso acontecesse foram necessários: a preparação do termo de referência, o planejamento, o desenho, o teste e a execução. Adicionalmente, a validação da metodologia de fator de perda e da sazonalidade também se mostraram importantes para o processo de implementação dos Modelos de Preço. Sendo que para isso foram necessários: preparação do termo de

80

referência, análise da metodologia,

documentação e divulgação do trabalho

desenvolvido, e aprovação da metodologia. Para garantir que o Sistema atendesse as determinações das Regras de Mercado e fossem consistentes do ponto de vista de suas especificações funcionais, a ASMAE contratou um serviço de auditoria especializada junto à PWC. A abordagem funcionaria em três fases: avaliação das Regras e PMs, revisão de especificações funcionais, suporte e acompanhamento dos testes. A figura, a seguir, apresenta uma visão dos processos de auditoria mais relevantes: os testes de adequação do sistema em relação às Regras de Mercado. FIGURA XIV - SUPORTE E ACOMPANHAMENTO A TESTES

FASE 3: Suporte a Testes 1) Modelar Regras e desenvolve r cenários

2) Especificar cenários e Teste

3) Desenvolver produtos e Teste

4) Aprovação e assinatura da ASMAE

5) Planejamento do Teste e Testede aceitação Aceitação

6) Aprovação e assinatura da ASMAE

•Avaliação de Risco •Conjunto de cenário •Modelo de Regras •Especificação de cenários •Cenário / Regra

•Condições de teste •Dados de teste •Resultados esperados

FASE 4: Acompanhamento de Testes 4) Rever resultados e Planos de aceitação

5) Relatórios

• Relatórios

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d)

No que diz respeito ao SINERCOMTM este seria o sistema que possibilitaria o funcionamento dos novos processos do MAE, onde suas funcionalidades e interfaces permitiriam a realização das transações comerciais de energia elétrica. A estrutura deste sistema foi desenhada em módulos para absorver e facilitar todos os processos de negócios da ASMAE, sendo que, para cada processo de negócio foi criado um módulo específico: 1. Ofertas – Interface gráfica que permite aos agentes ofertarem quantidades de energia à um determinado preço, além de possibilitar a validação, a modificação e a visualização das ofertas; 81

2. Contratos - Possibilitam o cadastramento de contratos bilaterais a serem utilizados no processo de liquidação da ASMAE. Esta transação é efetuada através de interface gráfica entre usuário e o Módulo Contratos ou por envio de arquivos texto; 3. Medição - Armazena dados de medição de operação do Sistema Elétrico, aceitandoos e validando-os. Esta transação ocorre através da interface entre o usuário e o Módulo de Medição ou por meio de envio de arquivos de texto; 4. Agentes - Administram as informações sobre as entidades que possuem um relacionamento comercial com a ASMAE, possibilitando visualização de ativos, ofertas e medições, e gerenciando informações sobre usuários; 5. Sistemas Elétricos - Representam um modelo físico do Sistema Elétrico, contendo informações de Usinas, Unidades Geradoras, Cargas e Conexões. 6. Contabilização - Contabiliza as operações realizadas no MAE com base nas Medições, Informações Operacionais, Ofertas, Contratos e Preços; 7. Pré-Faturamento - Calcula o total líquido a ser pago ou recebido por cada agente; 8. Interface de Preços - Disponibiliza informações de preços oriundas do ENCAD para Contabilização, Ofertas e Encargos de Serviços. 9. Penalidades - Avaliam o cumprimento das instruções de despacho e os resultados dos testes de disponibilidade, possibilitando o cálculo e os ajustes das penalidades. 10. Gestão - Calcula a quantidade de votos de cada agenda que é impactada pelo volume de transações de mercado.

Além destes módulos, o sistema possui interfaces com: 1) o ONS, de onde obterá e para onde proverá informações das operações do MAE.; 2) o Portal de Informações do Mercado, que disponibiliza informações do sistema aos agentes no formato de relatórios; e 3) a Companhia Brasileira de Liquidação e Custódia (CBLC), que receberia as informações financeiras provenientes do sistema, realizaria o processamento e executaria a cobrança junto aos consumidores e pagamento junto às geradoras. O consórcio implantou uma solução de arquitetura de segurança para o SINERCOMTM visando lidar com os riscos naturais de ambientes de rede e Internet. O objetivo era assegurar aspectos de autenticidade, integridade, confidencialidade e autorização apenas para os usuários cadastrados.

82

O Sistema de Liquidação da CBLC, responsável por processar a liquidação e certificar-se dos limites garantidos, foi integrado ao SINERCOMTM para a realização das transações completas de Contabilização e Liquidação. O projeto de integração do SINERCOMTM com o Sistema de Liquidação consiste nas seguintes etapas de: 1) definição do processo e das adaptações no sistema; 2) execução das adaptações e construção da interface; 3) teste de integração e treinamento dos usuários; e 4) carga inicial dos dados cadastrais e dos limites de garantia. A figura abaixo ilustra o fluxo de informações entre as partes envolvidas no processo. Analisando-se o cronograma de implementação, observa-se que as atividades executadas incluíam arquiteturas técnicas e de aplicação, os componentes de negócios, as interfaces com os usuários, e a documentação de suporte necessária para facilitar a operação e administração. A primeira atividade foi a definição do escopo do projeto e o planejamento da estruturação, seguida da especificação, onde se definiu a arquitetura e os processos, garantindo que estes sejam os mais adequados para o SEB. A etapa seguinte foi a de desenvolvimento, que envolveu a execução das ações e produtos planejados e estabelecidos pelo projeto na fase de definição e planejamento. Em seguida, seriam realizados os testes dos produtos gerados, a integração e o desempenho que serão realizados para garantir a eficiência e eficácia do funcionamento do sistema. Foram ainda realizadas simulações através de uma fase de teste de mercado, com o objetivo de criar uma cultura junto aos usuários. Por último, foram necessárias duas atividades, uma envolvendo a arquitetura técnica, que daria suporte às necessidades de desenho, instalação, operação e integração de redes de computador em qualquer área da empresa, e outra envolvendo a carga de dados para o sistema de forma segura. A figura a seguir ilustra o cronograma executado pelo programa de implementação do SINERCOMTM, lembrando que as atividades mostradas referiam-se ao preço mensal, e que as etapas de desenho e desenvolvimento foram continuadas para adequação ao preço semanal e desenvolvimento da solução final.

83

FIGURA

XV

-

CRONOGRAMA

EXECUTADO

PELO

PROGRAMA

DE

IMPLEMENTAÇÃO DO SINERCOMTM

Atividades Implantação do Sistemas de Contabilização e Liquidação Definição e Planejamento

2000 Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out 31/08

10/07

31/08

12/10

Desenho

28/10

Desenvolvimento

29/10

Teste

18/02 30/06 07/02

Teste do Produto

30/06

07/02

19/06

Teste de Integração Arquitetura Técnica Arquitetura da Aplicação Arquitetura Técnica Carga de Dados Preparação dos Dados

11/04

30/06

01/11

10/07

12/11

04/04

01/11

10/07

28/10

01/07

28/10

01/07

Preparação para Migração

15/05

01/07

Migração Final Sistema de Liquidação - CBLC Definição dos Fluxos Operacionais Definição de Limites Treinamento dos Agentes de Mercado Apresentação aos Agentes de Compensação

01/07 28/10

13/07

28/10

29/02 28/02

Contratação dos Agentes de Compensação Implantação

07/04

10/03

Treinamento dos Agentes de Compensação Definição Contratos Agentes Mercado x Agentes Compensação

24/03

17/03

31/03

07/04 03/03

14/04 31/03

31/03

05/05 04/05

13/07

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting.

Além do projeto de implantação do sistema de contabilização e liquidação do MAE, havia independentemente deste, o prog rama de implantação da medição. É preciso observar que naquele momento, com ainda atualmente, os medidores de energia pertencem às empresas que possuem os ativos de geração e transmissão. As empresas informam ao ONS e a ASMAE a sua geração para fins de otimização do despacho e cálculo do preço. Para que a ASMAE funcione como uma bolsa com a fixação de preços em regime horário, seria necessário que toda uma infra-estrutura de medição fosse implantada para que os dados fossem coletados de forma automática. Parte desde projeto teria que ser implementada no ano de 2000 para que a ASMAE entrasse em operação. Em relação às necessidades dos agentes seriam implementados dois projetos. Primeiro, o portal de informações na Internet e, segundo, a central de atendimento (help desk). Além disso, propunha-se oferecer treinamentos para que os usuários aprendessem a operar os 84

sistemas adequadamente. No caso do portal, a ASMAE ofereceria à comunidade de agentes de mercado e aqueles que estejam interessados em energia elétrica, um portal de informações (41), com objetivo de facilitar o acesso à informação e servir de acesso para a utilização do SINERCOMTM onde ocorrerão as transações comerciais. As principais características deste portal seriam: integração com sistema, o acesso a relatórios de negociações tais como relatórios de contabilização, de formação de preços, de disponibilidade por unidade de geração, de pagamento de penalidades e de detalhes contratuais; informações de interesse geral do mercado; disponibilização de um ambiente de negócios aos agentes, com leilões de contratos, leilões de equipamentos, ofertas de serviços; e informações referentes ao sistema elétrico; como condições climáticas, estatística e projeções de preço e outras. Diversos portais são utilizados no setor de energia elétrica norte-americano, como o da PJM, pool dos Estados de Pensilvânia, New Jersey e Mariland, o do power pool de Alberta, o da California ISO, o da ISO New England, e o da NYMEX. É importante ressaltar que esses são apenas alguns exemplos de interação do usuário com o Portal. De modo que, na medida em que novas demandas fossem surgindo, a ASMAE buscaria estar pronta para adaptá-lo, com o propósito de satisfazer as necessidades de seus usuários. FIGURA XVI - PORTAIS DE ENERGIA ELÉTRICA.

(41) Portal é um conceito utilizado para definir o espaço virtual interativo, em ambiente de Internet, onde usuários de comunidades específicas recebem um pacote de serviços que inclui conteúdo, comércio e ferramentas de comunicação. Os portais são voltados para o suprimento das necessidades de suas comunidades-alvo e atuam como porta de entrada para mantê-los conectados aos seus assuntos de interesse. De forma sintética, o portal é o canal de acesso à sites individuais com conteúdos complementares.

85

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999e)

A central de atendimento que funcionaria tanto por acesso telefônico quanto por e-mail consistiria em uma estrutura de atendimento oferecida pela ASMAE visando atender solicitações e responder dúvidas dos agentes, investidores, interessados, público em geral, participantes do MAE e usuários dos serviços da ASMAE. Os serviços oferecidos eram: o cadastramento e manutenção de informações dos agentes, as informações sobre treinamentos (datas e público-alvo), informações sobre o SINERCOMTM (dúvidas técnicas, de operação, de procedimentos e processos), as informações e dúvidas sobre Regras de Mercado, e quaisquer outras necessidades referentes ao MAE. Esta central trabalharia com alguns indicadores de desempenho para poder mensurar seus resultados e conduzir ações corretivas visando o constante melhoramento dos serviços prestados. Conforme os gráficos da Figura XVII, abaixo, é possível observar algumas estatísticas para o período entre fevereiro e abril de 2000, quando o serviço de help desk foi iniciado.

86

FIGURA XVII – ESTATÍSTICAS DO CALL CENTER

Frequência de assuntos Treinamento/Palestras

33

Sazonalização

155 413

Regras de Mercado Jurídico

231

Contabilização

48

188

95

Contratos Outros

Tempo para fechamento dos Chamados chamados Pendentes 30.09%

Menos de 1h

3.27% 42.39%

24.25%

Posição dos chamados 3.27% Fechados

Entre 1h e 24hs Mais de 24hs

Abertos 96.73%

Fonte: ASMAE (2000a).

Ainda em relação ao Help Desk previu-se sua reestruturação de forma a dotá-lo de uma abrangência maior de serviços prestados, a ampliação geográfica do atendimento (Mercosul), a diversificação no conteúdo das informações oferecidas, a maior integração da central com as ferramentas da internet, e o atendimento aos usuários finais de energia elétrica. Em relação à capacitação dos agentes, o principal objetivo foi garantir que eles tivessem as habilidades necessárias para operar o sistema. Os treinamentos teriam um papel importante na consolidação do SINERCOMTM e dos processos, sendo o público-alvo os usuários designados pelos agentes. Foram realizados dois ciclos intercalados pela operação experimental que permitiu aos agentes realizarem uma simulação real do ambiente de mercado com o SINERCOMTM e os processos de negócio estabelecidos. O quadro abaixo mostra apresenta o conteúdo dos treinamentos que foram ministrados.

87

QUADRO X - CONTEÚDO DOS TREINAMENTOS Módulos

Conteúdo

Visão Geral do

Tratam de conceitos de processos de negócios, funcionamento básico, definição e

Sistema

características dos módulos, visão geral de suas funcionalidades, acesso e navegação básica.

Regras de Mercado

Fornece uma visão geral do novo ambiente de mercado, que busca tornar compreensível a aplicação das Regras de Mercado, bem como a interligação entre os seus diversos componentes. O conteúdo abordará conceitos, fórmulas algébricas e aplicações práticas.

Entrada de Dados

Composto pelos módulos de Medição, Sistema Elétrico, Contratos e Ofertas. Fornece os conceitos de negócios bem como as funcionalidades necessárias para operação dos módulos.

Processamento

Composto pelos módulos de Contabilização, Pré-Faturamento e Precificação. Fornece uma visão abrangente dos processos de negócio e como eles serão operacionalizados pela ASMAE.

Relatórios

Trata dos procedimentos necessários para extração dos relatórios gerenciais do Sistema, possibilitando a análise dos dados para tomada de decisões.

Fonte: ASMAE (2000a).

A figura a seguir apresenta o cronograma do treinamento. FIGURA XVIII - CRONOGRAMA DO TREINAMENTO AOS AGENTES

Atividades Treinamentos

Nov

Dez

2000 Jan

Fev

Mar

Abr

Maio

Jun

Jul

16/02

Regras de Mercado Modelos de Preços Modelo New W ave Modelo de Preço

Ago

15/05

Out

Nov

09/06

16/02

12/05

16/02

17/03 07/04

Sistema de Contabilização e Liquidação

12/05 12/05

Visão Geral do Sistema

14/07

22/05

Visão Geral das Regras de Mercado

02/06

12/05

Módulos de Entrada de Dados

26/05

05/06

21/06

Ofertas e Contratos

05/06

21/06

Sistema Elétrico e Medição

05/06

21/06

Módulos de Processamento

26/06

07/07

Contabilização e Pré-Faturamento

26/06

07/07

Penalidades e Precificação

26/06

07/07

Módulo de Relatórios e Gestão

10/07

Emissão de Relatórios e Gestão do Mercado Sistema de Liquidação - CBLC

Set

14/07

10/07 14/03

14/07 14/07

19/04

FRERFW ERFW ERF

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting.

88

Quanto ao item operação experimental, apresentado na primeira figura intermediando as duas fases de treinamento, a atividade consistia em disponibilizar, após o treinamento, o sistema testado aos agentes para que fossem executados testes visando fortalecer os conhecimentos adquiridos no treinamento, garantindo a preparação dos usuários e certificar-se que o sistema estava em condições de implantação. A operação experimental compreendia duas etapas. Primeiro, as transações com dados fictícios de ofertas, contratos e de medição. Segundo, as transações com dados reais, com a subseqüente análise dos resultados da contabilização. Foram realizadas operações experimentais de preços e medição para os meses de setembro, outubro e novembro de 2000 com total sucesso. O programa de Comunicação e Envolvimento compreendeu ações de comunicação dirigidas à implementação do SINERCOMTM, das ferramentas de serviço aos agentes, do sistema de medição e da divulgação institucional da ASMAE. Estas ações, dirigidas ao público interno e aos agentes, tiveram como resultado: a identificação do público-alvo, a definição das mensagens ao longo do desenvolvimento do projeto, a definição dos canais de comunicação e envolvimento, a preparação dos materiais de comunicação quanto ao seu conteúdo e forma, a divulgação dos materiais, a organização e condução dos eventos de comunicação e envolvimento, e o monitoramento do nível de patrocínio, senso de propriedade e conhecimento. As etapas do projeto relacionadas às atividades de comunicação foram as seguintes: 1) comunicação na preparação do ambiente, com ações que visam transmitir informações básicas para todas as audiências envolvidas sobre os programas a serem conduzidos; 2) comunicação na preparação para os processos de capacitação; 3) comunicação na implantação da nova estrutura, visando facilitar o processo de aceitação e comprometimento com a nova estrutura; 4) comunicação no pós-implantação, no momento da entrada em operação do sistema, do funcionamento do novo mercado e do apoio ao novo ambiente em operação, visando garantir a fidelidade entre os agentes e a ASMAE; 5) comunicação constante entre ASMAE e os membros do MAE (COEX, Assembléia Geral e Comitê Técnico), onde a ASMAE atuará na interface com todos os membros do MAE, conduzindo reuniões para tomadas de decisão, treinando e informando sobre assuntos de interesse comum; 6) manutenção de estreito relacionamento com a mídia e agentes, construindo e preservando a imagem e 89

confiabilidade da ASMAE; 7) consolidação de canais de comunicação eficazes para se estabelecer e manter excelentes relacionamentos institucionais; e 8) estabelecimento uma estratégia de Marketing que envolva a comunicação de novas ações. O cronograma de atividades do programa de comunicação e envolvimento é apresentado a seguir. De uma forma geral, foi executado, tendo sido apenas o Informe ASMAE descontinuado. FIGURA XIX - CRONOGRAMA DE COMUNICAÇÃO E ENVOLVIMENTO

Atividades Comunicação e Envolvimento

2000 Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun 01/11

Eventos COEX e Comitê Técnico

15/09 13/01

Reuniões com COEX

15/09

13/01

Reuniões com Comitê Técnico

15/09

25/01

Implementação das ferramentas de Suporte aos Agentes

15/09

20/12

Implantação da Central de Atendimento

23/06

20/12

25/05

Implantação do Portal Implantação do SINERCOM

28/04

23/06

01/11

15/09

Divulgação da Operação Experimental

24/04

Divulgação sobre Segurança

23/05

06/04

Divulgação da Conectividade

25/08

25/02

Divulgação da Conversão do Sistema

24/08 22/05

Divulgação da Capacitação e Treinamento Informe ASMAE

2001 Jul Ago Set Out Nov Dez Jan

23/03 01/11

25/08 14/07 15/09

zz

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting.

O projeto de integração ASMAE e ONS tinha como objetivo viabilizar a operação de cada instituição no que dizia respeito às suas interdependências de informação e consistia em: elaborar o documento Protocolo de Cooperação ASMAE-ONS, identificar as dependências entre a ASMAE e o ONS, identificar os procedimentos para produção dos dados, adaptar os sistemas de informação para a recepção, envio e tratamento dos dados, definir um protocolo de comunicação, e construir a arquitetura técnica de comunicação. A execução do programa consistia na execução de cinco grandes atividades: 1) a implementação do sistema piloto, pois para a viabilização do projeto foi necessário montar uma estrutura de comunicação entre a ASMAE e o ONS, através de uma Linha Privada (LP) e do software de comunicação Connect Direct; 2) o desenho do sistema, onde foram identificados os dados, seus formatos, periodicidade, bem com as responsabilidades de cada uma no processo; 3) o desenvolvimento do sistema, com a codificação das especificações; 4) o teste da interface, que foi o teste isolado dos componentes, não integrado aos outros componentes do EEX; 5) o teste da interface com o sistema completo, que foi a realização do teste da interface com todo o Sistema ASMAE e ONS. Conforme mostra o cronograma a seguir. 90

FIGURA XX – CRONOGRAMA DO PROJETO DE INTEGRAÇÃO COM ONS

Atividade Programa de Integração ASMAE e ONS Desenho do Sistema Desenvolvimento do Sistema

2000 Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun

17/01

15/02 16/02

Teste da Interface

28/04 01/05

31/05

Aprovação das Atribuições e Responsabilidades

15/05

Teste da Interface com o Sistema Completo Implementação do Sistema Piloto

2001 Jul Ago Set Out Nov Dez Jan

01/06 19/01

30/06

25/02

sdfsfsdsd

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting

Para acompanhamento destas ações, o comitê de gestão do programa era um grupo composto por membros do COEX e da Direção da ASMAE com o objetivo de garantir o cumprimento de todas as metas estabelecidas dentro do padrão de qualidade esperado pela ASMAE, pelos agentes e pelo mercado como um todo. As principais responsabilidades do Comitê eram: realizar controles de prazos e produtos gerados, comparar resultado obtido com o resultado esperado, conduzir reuniões mensais de avaliação e fazer o monitoramento dos resultados. Adicionalmente, a ASMAE desenvolveu uma série de ações, visando estabelecer as condições necessárias para a estruturação e evolução do MAE. Estas ações e marcos podem ser agrupados nas seguintes categorias: 1) criação de uma nova cultura dos agentes, através da atuação junto aos agentes, através de treinamento e desenvolvimento dos quadros e suporte técnico, estabelecendo as bases para o novo quadro de um verdadeiro mercado; 2) aumentar do número de agentes, o que permitirá um ambiente de maior competição e maior liquidez aos negócios realizados; 3) criação de novos produtos, que sejam atraentes para os agentes e necessários ao gerenciamento do seu risco financeiro; 4) implantação de projetos e programas através da formalização dos processos, tecnologia e infra-estrutura; 5) implantação de um ambiente de negociação, com a criação de ambiente eletrônico, conjugada com a aprovação das alterações regulamentares necessárias ao estabelecimento do mercado, pois alguns dos instrumentos precisam ser tratados como valores mobiliários; e 6) expansão do MAE, com a entrada em novos mercados, inclusão de novos participantes e diversificação de produtos e serviços. Por fim, uma visão geral de todos estes itens descritos pode ser mostrada no cronograma a seguir. 91

FIGURA XXI – CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO (DE ABRIL DE 2000). Atividades Programa de Trabalho do MAE e COEX

1999

2000

2001

17/04

Reuniões MAE e COEX

17/04

Reuniões de Assembléia Geral

28/04

Consolidação da ASMAE

01/12

Desenho

01/12

Desenvolvimento dos Processos

01/12

14/12

14/07 11/05 10/03 09/06

Aprovação dos Processos

07/02

12/05

Desenvolver Cargos

14/02

19/05

Desenvolver Treinamento

27/03

Executar Treinamentos Desenvolvimento da Ferramenta Suporte

01/12

Gerenciamento do Projeto

06/12

Implantação dos Sistemas de Contabilização e Liquidação Definição e Planejamento

29/06

08/05

Penalidades

14/07 03/07 28/06

23/03

20/04

31/08

13/07

31/08

12/10

Desenho

28/10

Desenvolvimento

29/10

Teste

18/02 30/06

07/02

30/06

Arquitetura Técnica

01/11

10/07

Carga de Dados

28/10

01/07

Sistema de Liquidação - CBLC

28/10

13/07

Implementação das Ferramentas de Serviços aos Agentes

15/11

01/09

Projeto de Implantação da Central de Atendimento

30/11

Projeto de Implantação do Portal

15/11

31/03 30/06

Treinamento Regras de Mercado

15/05

Treinamento Ciclo 1

29/05

Operação Experimental

09/06 14/07

01/07

Treinamento Ciclo 2 Implantação do Sistema de Medição

31/08

31/07

01/09

31/01

23/12

Projeto Azul

31/01

Projeto Amarelo

31/01

08/08 20/11

Projeto Vermelho Comunicação e Envolvimento Eventos COEX e Comitê Técnico Implementaçao das Ferrramantas de Serviços aos Agentes Implantação do SINERCOM Integração ASMAE e ONS Desenho do sistema Desenvolbimento do sistema Teste da interface

10/04 01/11

23/12

15/09

13/01

15/09

17/12

23/06

01/11

15/09

14/01

30/06

14/01

15/02

16/02

28/04

01/05

Teste da interface com o sistema completo Implementação do sistema PILOTO

2003

18/08

01/12

Confirmar Direcionamento

2002

14/12

31/05

01/06 18/01

30/06

25/02

sasdasdafa

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting.

I.2.8. AS FERRAMENTAS DE CONTROLE O controle do projeto foi estruturado através de uma Central de Gestão de Projetos (Project Management Office), conforme a Proposta Técnica, envolvendo ambas as empresas participantes do consórcio. Este PMO foi estruturado durante as quatro 92

primeiras semanas de projeto, mas somente atingiu o pleno funcionamento no fim de dezembro de 1999. Durante o ano de 2000, chegou a ter sete pessoas, além de quatro outros técnicos envolvidos com o acompanhamento financeiro (42). Em termos práticos o PMO era um conjunto de documentos e bases de dados para o acompanhamento do andamento dos trabalhos. Os documentos do PMO eram: o cronograma em Microsoft Project, versão 1998, o Job Control Tracking (JCT) para custos, o relatório semanal de atividades (status report) e o relatório mensal. Quanto ao cronograma, havia arquivos MS-Project para cada uma das frentes de trabalho. Estes arquivos foram montados a partir da estimativa de recursos e atividades necessárias realizada na primeira fase do trabalho. Além disto, eles possuíam uma previsão para início e término das tarefas, e colunas de início e fim efetivo, além dos controles de evolução de tempo e evolução efetiva da tarefa. Estes arquivos eram atualizados semanalmente por cada um dos respectivos gerentes e disponibilizados em um diretório da intranet até as 14:00 de sexta-feira, sendo então reunidos automaticamente em um arquivo mestre. Já o JCT era utilizado somente internamente pela Andersen para controlar custos da equipe. A Andersen Brasil possuíam um sistema de apropriação interna de custos entre as diversas áreas de maneira muito mais detalhada que o CEPEL. Além disto, o JCT tinha a função de controlar as tarefas realizadas pelos programadores. Esta ferramenta consistia em uma planilha do MS-Excel, e informava as classes e funções da linguagem Java que precisavam ser feitas no período, em geral, uma semana, e a estimativa de horas de cada uma delas. Para tanto, o programador apenas informava a quantidade de horas que gastava na execução, e o gerente do time de desenvolvimento reunia estes arquivos, criava um relatório de situação da semana e atualizava o cronograma. Este relatório semanal de atividades era um relatório padronizado em MS-Word no qual o gerente de cada uma das frentes informava resumidamente as principais realizações e a situação geral do seu cronograma (atrasado, adiantado ou no tempo certo). Estes arquivos eram preparados semanalmente por cada um dos respectivos gerentes e disponibilizados em um diretório da intranet até as 14:00 de sexta-feira, sendo então reunidos (42) O programa chegou a ter 150 pessoas envolvidas em julho de 2000, incluindo o consórcio, a ASMAE e outras empresas terceirizadas.

93

manualmente em um único documento, enviado ao cliente (43). A figura abaixo mostra a estrutura de gestão do projeto. FIGURA XXII – ESTRUTURA PIRAMINAL DE GESTÃO DO PROJETO

Comitê Diretivo mensal

Reunião CepelAC-ASMAE semanal Reunião interna semanal

Fonte: Tabulação Própria.

As bases de dados foram criadas no software Lotus Notes (versão 4.51) e funcionavam num tripé constituído por uma base de atas de reuniões (reuniões), por uma base de atividades a serem executadas (to do) e por uma base de questões pendentes (issues), principalmente, pendências quanto à decisões a serem tomadas pelo cliente ou regulamentações externas à ASMAE (44). FIGURA XXIII – BASE DE DADOS DE REUNIÕES

(43) O Anexo VI mostra três exemplos de status report, um para a frente de especificação (design) e dois para as atividades do CEPEL. Em seguida, mostra o relatório semanal enviado ao cliente, que é composto pelos relatórios semanais, as bases de riscos e de pendências e o organograma do projeto. (44) No Anexo VII é apresentado um exemplo de uma ata de reunião.

94

Fonte: Tela de sistema.

FIGURA XXIV – BASE DE DADOS DE TAREFAS

Fonte: Tela de sistema.

95

FIGURA XXV – BASE DE DADOS DE QUESTÕES PENDENTES

Fonte: Tela de sistema.

A figura na folha seguinte mostra um exemplo da base de questões pendentes. Adicionalmente, existia a base de riscos. Mas esta base, criada para gerenciar os riscos do projeto, era muito pouco usada. Foi exportada do Lotus Notes para arquivo texto e era atualizada para ser discutida a cada reunião mensal do Comitê Diretivo do projeto. Durante o desenvolvimento do projeto foi criada uma base para que as dúvidas e soluções de programação, particularmente, quanto à linguagem de programação Java, fossem registradas. Esta base era chamada de Cheaps & Tricks e seus tópicos mais relevantes discutidos em algumas reuniões-almoço (Lunch & Learn).

96

FIGURA XXVI – EXEMPLO DE FORMULÁRIO DA BASE DE QUESTÕES PENDENTES

Base de Questões – MAE Título da questão Processo de Recebimento de dados do ONS Módulo Precificação Regras envolvidas

AMPS/LAMPS

Prazo

Impacto

Autor Jorge Freire Responsável

Ramal do Autor:

Integração Externa ONS Data

Status da Questão Pendente Prioridade da Questão Alta

Descrição da Questão: Foi questionado como será feito o processo de recebimento de dados do ONS. Estes procedimentos ainda não foram decididos. A ASMAE terá que decidir em conjunto com o ONS. Fonte: Exportação de arquivo texto do sistema em Lotus Notes

Além destas bases de dados, existia a base de riscos, que foi criada para gerenciar os riscos do projeto. Esta base foi exportada do Lotus Notes para arquivo texto e era 97

atualizada para ser discutida a cada reunião mensal do Comitê Diretivo do projeto. Durante o desenvolvimento do projeto foi criada uma base para que as dúvidas e soluções de programação, particularmente, quanto à linguagem de programação Java, fossem registradas. Esta base era chamada de Cheaps & Tricks e seus tópicos mais relevantes discutidos em algumas reuniões-almoço (Lunch & Learn). Porém esta base era muito pouco usada. Durante o projeto, todas as segundas-feiras, à tarde, era realizada uma reunião interna dos gerentes do projeto. Nesta reunião, cada um dos gerentes apresentava seu relatório semanal e as principais questões da condução do projeto eram discutidas. Por exemplo, definia-se a necessidade de alocação de mais pessoas em cada uma das frentes, ou autorizada a execução de horas extras. Discutiam-se, ainda, as dificuldades encontradas em implementar as decisões do cliente e eram passadas as principais orientações sobre o trabalho. Após esta reunião, os diversos relatórios de situação eram reunidos em um único documento, que juntamente com o cronograma consolidado era entregue ao cliente (ASMAE) na terça-feira à tarde para apresentação do andamento do trabalho. Estas reuniões semanais com o cliente serviam de subsídio para uma reunião mensal com todo a alta direção do cliente e do consórcio CEPEL-AC. As bases de dados e os relatórios funcionavam da maneira mostrada no gráfico abaixo. FIGURA XXVII – ARTICULAÇÃO ENTRE BASES DE DADOS E RELATÓRIOS

Issues Reuniões

To do Riscos

Status report e cronograma Fonte: Tabulação Própria

O controle da qualidade era realizado através de um processo interno da Andersen, no qual um sócio da empresa de outra área visita o projeto e entrevista pessoas selecionadas por ele, tanto da equipe do cliente quanto da equipe do projeto, para verificar se a 98

compreensão dos objetivos e metas está uníssono e se o clima organizacional está adequado. O relatório desta atividade era encaminhado à alta direção do cliente e do consórcio, trazendo subsídios para a gestão de riscos do projeto e para a atividade de comunicação e envolvimento, que realizou pesquisas de satisfação interna (45). Cabe ainda destacar que existia um processo específico para alteração do escopo do projeto. Caso, durante as reuniões de acompanhamento, surgisse alguma necessidade de mudança do escopo esta seria levada ao cliente que tinha que aprovar a investigação dos impactos quanto ao custo e ao tempo. FIGURA XXVIII– CICLO DAS SOLICITAÇÕES DE ALTERAÇÃO DE ESCOPO

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d).

FIGURA XIX – CONTROLE DA EXECUÇÃO DAS ALTERAÇÕES APROVADAS

(45) Pode-se citar organização ou estímulo à organização de almoços, jogos de futebol e tênis, e especialmente, uma festa de confraternização, além do apoio à algumas das ações sociais do cliente.

99

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d).

I.3. O EPÍLOGO Por último, julgou-se importante fazer uma descrição cronológica dos fatos ocorridos nos anos de 2001 e 2002 na implantação do MAE, apesar deste período ultrapassar o período do projeto analisado, para que o encerramento do projeto fosse acompanhado. Porém, esta descrição não faz distinção entre a implantação do MAE e do sistema de contabilização e liquidação porque o sistema já estava tecnicamente operacional. Conforme mencionado anteriormente, durante o ano de 1999, foi desenvolvido pela PWC, o conjunto das Regras do MAE, aprovadas pela Assembléia Geral do MAE e pelo Comitê Executivo (COEX), em fevereiro de 2000. O processo de homologação das Regras do MAE pela ANEEL foi concluído com a publicação da Resolução ANEEL nº 290, de 3 de agosto de 2000, que determinou as diretrizes básicas para a operacionalização. Entre setembro de 1999 e setembro de 2000 foi desenvolvido o SINERCOMTM, e, a partir do início da operação, foi iniciado o processo de discussão com os agentes continuou 100

visando ao atendimento das determinações da ANEEL. As Regras de Mercado resultantes receberam a codificação de Versão 2.1a, sendo seu conteúdo básico concluído em dezembro de 2000. Após a conclusão desta versão foi discutida a introdução de aperfeiçoamentos, sem violação dos preceitos definidos pela ANEEL. Essas alterações foram aprovadas na reunião do COEX de 22 de dezembro de 2000, dando origem, a Versão 2.1b das Regras do MAE. Até setembro de 2000, antes da operacionalização do MAE, os preços da energia elétrica utilizados na contabilização e faturamento da energia de curto prazo eram iguais às tarifas de energia elétrica no curto prazo, denominada Tarifa Marginal de Operação (TMO), para período de ponta e fora de ponta em cada subsistema interligado, determinados e publicados mensalmente pela ANEEL. Tais tarifas eram definidas com base no Custo Marginal Mensal de Operação calculado pelo ONS a partir do modelo Newave. A partir de setembro de 2000, a ASMAE passou a determinar os preços ex-ante. De setembro de 2000 até dezembro de 2001 a oscilação dos preços da energia comercializada no MAE variou de R$ 4,00 o MW/h, verificado no submercado Sul, até R$ 684,00, registrado nos submercados Sudeste/Centro-Oeste, Nordeste e Norte, áreas afetadas pelo racionamento. A partir do mês de setembro de 2001, houve gradativa redução do preço da energia dos submercados Sudeste/Centro-Oeste e Norte. No submercado Nordeste o preço da energia permaneceu em alta devido à escassez de recursos hídricos. Nos submercados não afetados pelas medidas de racionamento, o Preço MAE é aquele indicado na Resolução nº 49 da Câmara de Gestão da Crise Energética (GCE), de 20 de setembro de 2001, que prevê que o preço será determinado de acordo com a Resolução de 01 de julho de 2001, cabendo à ANEEL estabelecer os procedimentos necessários. Em 18 de janeiro de 2001, a ASMAE encaminhou a ANEEL, o relatório “Implantação do Mercado Atacadista de Energia Elétrica - Plano de Ação 2001”, contendo todas as atividades previstas, assim como o orçamento associado ao período. A estrutura deste plano era composta por vinte e três projetos, e embora não tivesse uma aprovação formal e a referente destinação de recursos, a sua implementação continuou. Em 05 de julho de 2001, o Conselho de Administração da ASMAE aprovou uma reformulação do plano original, o que, conseqüentemente, gerou um novo orçamento para o ano 2001, decisão referendada na Assembléia Geral da ASMAE, em 30 de agosto de 2001. As alterações aprovadas envolviam a revisão nos cronogramas das contabilizações 101

do MAE e a redução do orçamento previsto para a ASMAE, o que na prática significava o fim da contratação do consórcio CEPEL-AC, principalmente porque a ASMAE já possuía uma série de débitos com o consórcio. O aporte de recursos foi reduzido a ¼ do valor previsto para o segundo semestre de 2001, reduzindo-se para cerca de R$ 16 milhões. Além disto, em virtude da crise de abastecimento de energia foi postergada a segunda etapa de implantação do MAE, na qual o sistema seria adaptado para o preço semanal da energia. Os demais projetos previstos seriam implementados em 2002. Durante o ano de 2001 o MAE passou por várias mudanças. A principal ocorreu no dia 23 de abril, quando a ASMAE foi transformada pela ANEEL em seu agente autorizado, sujeita à regulação e à fiscalização. Em seguida, no período entre junho e julho de 2001, a ANEEL realizou um levantamento completo da gestão da empresa, incluindo a verificação da aplicação de recursos orçamentários (46). O relatório final apontou irregularidades relacionadas à remuneração da diretoria da ASMAE, gastos excessivos e contratação indiscriminada de terceiros. Também considerou que o Conselho de Administração não atuou para a alcançar os objetivos de implementar de forma eficiente o MAE com a plenitude esperada. A fiscalização da ANEEL provocou uma resposta rápida do Conselho de Administração da ASMAE, com uma intervenção na gestão da empresa. De maneira que, foi constituída uma administração interina que, no período entre julho e agosto, promoveu uma série de mudanças, tendo em vista a redução dos custos operacionais e o aumento de eficiência. Também foram contratadas duas auditorias para atender as exigências do relatório de fiscalização da ANEEL, a Trevisan Auditores Independentes, que iniciou seu trabalho em Julho de 2001 para atender, especificamente, algumas recomendações do Conselho de Administração, e a Kroll, empresa especializada em investigação financeira. Durante este período, a Diretoria Interina e o Conselho de Administração acompanharam os trabalhos das auditorias de forma rígida, reunindo-se semanalmente e direcionando os trabalhos para o atendimento das solicitações e prazos da ANEEL. (46) O trabalho foi realizado entre 18 de junho e 6 de julho de 2001. Seus objetivos foram certificar-se: do cumprimento do papel da ASMAE; que os recursos foram geridos de forma prudente e competente; que o processo de gestão de pessoal é adequado e normatizado; que o processo de contratações de terceiros é adequado e de interesse da ASMAE; que há eficiência e eficácia nos controles internos; que a ASMAE foi corretamente instituída, em relação ao exercício de suas atribuições e custos com a carga tributária. A equipe técnica foi formada pelas técnicos: Carlos Roberto Camurça Martins, Eduardo Júlio de F. Donald, Cynthia Santos Andrade e Ivone Oliveira. Adicionalmente, foi contratada a auditoria Boucinhas e Campos Auditores Independentes S/C.

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A revisão do Plano de Ação 2001, apresentada e aprovada em agosto de 2001, procurou incorporar as mudanças ocorridas, e buscou viabilizar os prazos de implementação originalmente previstos e a minimização dos custos. Este plano revisado revelou-se impossível de ser executado em sua totalidade nos prazos requeridos. Em 08 de novembro de 2001, a ASMAE demonstrou a ANEEL que a implantação da versão 3.0 das Regras de Mercado, que contempla preço em base semanal, levaria no mínimo nove meses para ser realizada. Como alternativa possível, a ASMAE propôs a continuidade da Versão 2.2a das Regras de Mercado, a partir de julho de 2001, utilizando-se preço mensal. Esta alternativa implicaria na revisão dos preços publicados pela ANEEL e foi considerada inadequada pelos representantes presentes da ANEEL e do COMAE — este órgão colegiado era constituído por cinco executivos profissionais eleitos pela Assembléia Geral (47) (ASMAE, 2002:26). Em Setembro de 2001, o Conselho de Administração da ASMAE autorizou a contratação da consultoria Monitor Group, empresa especializada em gestão (48), para cuidar da ASMAE nos meses de setembro e outubro de 2001. As primeiras providências dessa nova diretoria, que tomou posse em setembro de 2001, foram restabelecer o canal de comunicação com os órgãos deliberativos do MAE e instalar um alinhamento de ações entre a ASMAE e o COMAE, recém criado em substituição ao COEX. Simultaneamente, (47) O Conselho de Administração do Mercado Atacadista de Energia Elétrica foi criado após a intervenção da ANEEL em lugar do Comitê Executivo (COEX). O presidente do Conselho é escolhido por meio de eleição realizada pelo próprio Conselho e o mandato será de, no máximo dois anos. O mandato dos conselheiros, eleitos pela Assembléia Geral, e indicado pelo MME será de três anos, devendo a cada ano, ser realizada a substituição de pelo menos um conselheiro. O Conselho de Administração, em sua primeira composição, terá dois membros indicados pela ANEEL e o mandato destes conselheiros terá duração máxima de 12 meses. As principais atribuições são: 1) Assegurar o cumprimento das Regras e Procedimentos do Mercado; 2) Aprovar a contratação do Auditor do Sistema de Contabilização e Liquidação e do auditor das demonstrações contábeis e financeiras anuais; 3) Aprovar a adesão e o desligamento de membros do MAE, encaminhando as providências administrativas cabíveis; 4) Submeter à apreciação da ANEEL, propostas de Regras e Procedimentos do Mercado que sejam originados no MAE; 5) Analisar propostas de novas Regras e Procedimentos de Mercado; 6) Apreciar e submeter à aprovação da ANEEL os termos das Garantias Financeiras para o fiel cumprimento das obrigações financeiras associadas às transações realizadas no âmbito do MAE; 7) Eleger o Superintendente do MAE, assim como destituí-lo; 8) Organizar as Assembléias Gerais do MAE; 9) Aprovar o calendário anual de suas reuniões ordinárias; 10) Solicitar a convocação de Assembléia Geral Extraordinária do MAE; 11) Decidir, em primeira instância, os Conflitos relativos à Convenção do Mercado, às Regras e aos Procedimentos do Mercado; 12) Submeter à Assembléia Geral Ordinária os relatórios do auditor do Sistema de Contabilizacão e Liquidação, bem como as demonstrações econômicofinanceiras anuais devidamente auditadas; 13) Elaborar o cronograma de Contabilização e Liquidação das transações efetuadas no MAE, contabilizando-o com os prazos de encerramento dos ciclos contábeis dos agentes, de forma a garantir a inclusão das transações no respectivo mês de sua ocorrência. (48) Fundado em 1983, pelos professores Mark Fuller e Michael Porter, da Harvard Business School, conta com mais de 1200 profissionais presentes em 22 países, sendo uma rede de empresas ligadas por participação acionária, filosofia de gestão e ativos compartilhados, dedicada à fornecer produtos e serviços voltados para a elevação da competitividade de seus clientes. Fazem parte de seus serviços e produtos consultoria, estruturação de acordos e programas de desenvolvimento gerencial. (ASMAE, 2002:10).

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estabeleceu-se um contato com o corpo funcional para resgatar a motivação e a liderança dos quadros, iniciando a necessária reestruturação da empresa. As principais metas estabelecidas à nova diretoria foram: a) Curto Prazo - Restabelecer o fluxo das contabilizações e liquidações no MAE e solucionar as pendências de contabilizações passada; implementar sistemas, procedimentos e funções corporativas necessárias ao funcionamento de acordo com os padrões vigentes; racionalizar os custos de operação e manutenção do MAE; retificar os papéis e as atividades; rever o sistema de segurança da informação da empresa; rever e aprovar a nova estrutura de receitas da ASMAE; participar da elaboração do Plano de Ação do MAE; apoiar os agentes e o BNDES na estruturação da solução para o Anexo V; definir, com o COMAE, as Regras de Recompra; b) Médio Prazo - Estruturar a forma de atuação conjunta com o COMAE e os agentes do MAE; consolidar os relacionamentos com o Conselho de Administração e a Assembléia Geral; estabelecer as bases de relacionamento com a ANEEL no papel de agente autorizado; consolidar o Acordo Operacional com o ONS; implementar as novas funcionalidades previstas no Plano de Ação; defender a ASMAE na ação movida pelo Ministério Público; avaliar, em conjunto com o Conselho de Administração, a situação jurídica da ASMAE no contexto de governança do MAE; rever os Diplomas Legais aos quais a ASMAE está submetida; e rever o sistema de comunicação com os agentes, a ANEEL, o COMAE e a GCE. Ainda neste período, a Diretoria realizou um diagnóstico para a identificação de atitudes emergenciais. Este diagnóstico teve os seguintes resultados: 1) a reestruturação de diversas áreas da empresa; 2) a preparação para implementação do sistema de acompanhamento orçamentário por área de trabalho, aperfeiçoando os controles e criando indicadores de desempenho; 3) a revisão dos investimentos previstos, com a paralisação de diversos projetos e a negociação dos valores referentes à projetos anteriores, repercutindo na obtenção de descontos significativos; 4) a revisão do Manual de Delegação de Responsabilidade e de seu sistema de conferência, com o conseqüente aumento de rigidez no controle e redução do risco de desvio de verba; 5) a reavaliação dos espaços físicos disponíveis, reduzindo os custos anuais de locação de imóveis; 6) o levantamento e avaliação dos ativos imobilizados, com desmobilização dos itens não necessários; 7) a análise e adequação do quadro de pessoal; 8) a eliminação de privilégios 104

funcionais, como o cartão de crédito corporativo; e 9) a revisão de todos os serviços contratados, surtindo na troca de fornecedores e cancelamento de serviços não necessários. Posteriormente, o contrato do Monitor Group foi estendido até fevereiro de 2002, para que fossem executadas as ações necessárias para a consolidação das mudanças estruturais da ASMAE. A nova diretoria empenhou-se na elaboração do Plano de Ação da ASMAE, particularmente, o Plano de Ação de Curto Prazo, com a introdução do preço semanal. Para cumprir com suas obrigações, a ASMAE efetuou cobrança dos valores apresentados no Ofício 302 da ANEEL, de 05 de outubro de 2000, no montante de R$ 56,7 milhões, como antecipação de recursos no período de janeiro à junho de 2001. Embora este orçamento não tivesse uma aprovação formal, as atividades da ASMAE, para sua operação e implementação das etapas do MAE, continuaram gerando desembolsos e compromissos financeiros. Para os meses de julho e agosto de 2001, foi deliberada, na 10ª Reunião do Conselho de Administração da ASMAE, de 05 de julho de 2001, a cobrança de aportes mensais, equivalentes aos que haviam sido recolhidos no mês de junho, ainda como antecipação de recursos, perfazendo um total de R$ 18,9 milhões no bimestre. Nesta mesma data, o Conselho de Administração da ASMAE aprovou uma reformulação do plano original, o que gerou um novo orçamento para o ano 2001. Esta decisão foi referendada na Assembléia Geral da ASMAE, em 30 de agosto de 2001. O orçamento aprovado totalizava R$ 94 milhões. Para honrar os compromissos financeiros assumidos em decorrência deste orçamento, a ASMAE, respaldada na deliberação da Assembléia Geral Extraordinária, efetuou cobrança de contribuições nos meses de setembro, outubro e novembro de 2001, totalizando R$ 11,7 milhões no trimestre. Portanto, sendo R$ 87,3 milhões o total de contribuições recebidas em 2001 e o orçamento aprovado para o exercício de R$ 94 milhões, verifica-se que as receitas não seriam suficientes para cobertura dos custos incorridos no período. Porém, devido: 1) a implantação de política de redução de custos no segundo semestre; 2) a suspensão dos investimentos neste mesmo período; 3) a negociação junto as consultorias prestadoras do serviço de implementação do mercado à respeito das dívidas acumuladas no exercício; e 4) a redução do nível de inadimplência. As receitas foram suficientes para a operação da 105

ASMAE, restando ainda um saldo de caixa de R$ 14 milhões para o próximo período, mesmo após a supressão da cobrança referente à dezembro, no valor de R$ 5 milhões. Com relação ao ano de 1999, a execução orçamentária foi inferior ao valor orçado em cerca de R$ 14 milhões. Quanto ao ano de 2000, a execução do orçamento foi superior ao valor orçado em montante similar. Em 9 de fevereiro de 1999, a ANEEL, através do Ofício no 062, definiu as condições para os custos de implantação do MAE, informou que "reconhecerá os montantes despendidos a título de implantação do MAE e manutenção da estrutura de prestação de serviços do MAE, nos valores previamente aprovados". Em 24 de maio daquele ano, através do Ofício no 205, comunicou ainda que seriam incluídos nas tarifas dos agentes os valores orçados pela ASMAE, no valor de R$ 40 milhões. Em 10 de novembro de 1999, a ASMAE encaminhou a ANEEL a proposta orçamentária para o ano de 2000, solicitando autorização para arrecadar dos agentes os valores necessários à cobertura dos custos estimados para aquele ano. Porém, com o Ofício n° 942 a ANEEL reafirmou que os custos do orçamento de 1999 estavam considerados nas tarifas dos agentes e que decidiria, posteriormente, através de resolução específica, quanto à proposta orçamentária para 2000, ressaltando que o montante necessário à cobertura dos custos dos dois exercícios teria cobertura tarifária. A execução orçamentária deveria ser comprovada por meio de uma prestação de contas anual a ser submetida a ANEEL, que após análise emitiria o correspondente parecer. Com relação ao orçamento de 1999, os recursos atingiram o valor de R$ 40,5 milhões, com provisionamento tarifário a ser considerado nos reposicionamentos anuais de tarifas, autorizados em 9 de junho de 1999. Para o exercício de 2000, a ASMAE enviou proposta orçamentária no valor de R$ 59 milhões, que após análise obteve aprovação de R$ 56,7 milhões, objeto da Resolução nº 443, de 17 de novembro de 2000. Portanto, para a estruturação e operação do MAE no biênio 1999/2000, a ASMAE teve um orçamento da ordem de R$ 97 milhões, equivalentes à US$ 65 milhões. No curso da execução orçamentária de 2000, a ASMAE enviou correspondências solicitando informação quanto aos critérios utilizados para a concessão do adicional tarifário destinado a custear a implantação do MAE. Através do Ofício no 302, a ANEEL esclareceu que já havia promovido um ajuste de nível tarifário, propiciando margem para que os agentes efetuem as suas respectivas contribuições ao MAE. Em 7 de dezembro de 2000, foi submetida ao COEX a proposta orçamentária para 2001, tendo aquele colegiado 106

autorizado a ASMAE a cobrar dos agentes, a título de antecipação, os valores informados no mencionado Ofício 302, da ANEEL. No dia 11 do mesmo mês, o COEX comunicou à ANEEL a decisão tomada, esclarecendo que os agentes confirmariam os valores indicados, o que de fato ocorreu. Por sua vez, em reunião de 23 de abril de 2001, o Conselho de Administração ratificou a autorização de cobrança concedida pelo COEX. Em reunião, realizada no dia 12 de novembro de 2001, entre COMAE, ASMAE e ANEEL foram discutidas novas alternativas e a ASMAE se propôs a viabilizar a utilização das Regras de Mercado Versão 2.2a, e a conseqüente contabilização, utilizando preços semanais calculados conforme determinação da ANEEL para o período de racionamento e calculado pelo modelo DECOMP após este período. Ficou decidido que a ASMAE apresentaria um novo Plano de Ação do MAE para atingir este objetivo. O novo documento, enviado ao COMAE e à ANEEL em 26 de novembro de 2001, e aprovado em 06 de dezembro, continha a primeira versão do levantamento realizado pela ASMAE das atividades necessárias à consecução do objetivo acima descrito. A proposta consignada no novo Plano de Ação do MAE era a de utilizar o preço semanal com as regras de modulação mensal não se constituindo na configuração técnica ideal para o processo de contabilização, pois limita a capacidade dos agentes de responder adequadamente aos sinais de preço da energia spot. Entretanto, em função da necessidade de se normalizar o funcionamento do MAE e dos recursos disponíveis, a alternativa proposta era uma solução eficaz para colocar o mercado em operação. Foi emitida a Resolução nº 554, de 15 de dezembro de 2001, que estabeleceu procedimentos para que a ASMAE elaborasse um Plano de Ação detalhando prazos, valores e outros dados, para conclusão da implantação do MAE. A ASMAE elaborou e enviou o Plano de Ação no valor de R$ 18,6 milhões, que, após análise preliminar, foi aprovado com recursos a serem cobertos pelos agentes, como adiantamento. Algumas das atividades deste plano já vinham sendo executadas, como a adaptação do SINERCOMTM, a atualização dos Procedimentos de Mercado, a revisão do Acordo Operacional com o ONS e a validação do Modelo DECOMP. No que diz respeito à implementação do mercado, destaca-se a estruturação da Área de Monitoramento do Mercado e da Área de Medição/Telecomunicações.

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Os fatos referidos evidenciam a coerência do procedimento da ASMAE na elaboração das suas propostas orçamentárias, as quais tiveram como pressuposto a aceitação dos valores dos custos efetivamente incorridos na implantação do MAE. Por outro lado, não tendo havido manifestação explícita da ANEEL a respeito do Plano de Ação e do Orçamento, a decisão do COEX, de autorizar a cobrança antecipada das contribuições dos agentes, com base nos valores indicados na proposta elaborada pela ASMAE, mostrou-se legítima. Assim aquele colegiado decidiu que os custos incorridos no exercício de 2001, para a implantação do MAE, seriam aceitos pela ANEEL e incluídos nas tarifas. A ANEEL, ao analisar o Plano de Ação, detectou sérios riscos com relação a sua implementação, concluindo que os prazos constantes das diversas etapas estavam comprometidos em pelo menos sessenta dias, o que inviabilizava a conclusão na data proposta. Também foi constatado que não havia aprovação da Assembléia Geral da ASMAE ao Plano de Ação apresentado, descumprindo, portanto o inciso III do art. 16 do Contrato Social da Administradora e que o orçamento referente ao exercício de 2001 não foi aprovado pela Assembléia Geral Ordinária de 26 de abril de 2001. Em relação aos contratos para a implantação do sistema de contabilização e liquidação, o Relatório de Fiscalização da ANEEL apresentou uma descrição detalhada que apontava o descontrole financeiro como um dos problemas que paralisaram a implantação do MAE. Por meio das atas da 4º reunião do COEX, de 28 de janeiro de 1999, e da 2° Assembléia Geral Extraordinária do MAE, de 10 de fevereiro de 1999, foram aprovados o limite de custeio para implantação do sistema de contabilização e liquidação de R$ 2 milhões, dentro de um orçamento total de R$ 7,5 milhões, e o Contrato Básico de US$ 1,364 milhões com a consultoria PWC condicionados à aprovação pela ANEEL do repasse desses custos paras as tarifas. Na ata da 5º reunião do COEX, de 24 de março de 1999, a PWC informou ao Comitê a reavaliação dos custos estimados para o MAE para o desenvolvimento e implantação, tendo em vista as três fases em que o projeto se desdobraria. A PWC informou, ainda, que o custo total estimado passava a ser da ordem de US$ 57 milhões, incluindo consultoria, aquisição de equipamentos, desenvolvimento de software, hardware de telecomunicação para aquisição e transferência de dados de medição e todo suporte, não tendo sido incluído o custo dos medidores. Foi informado

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também, que o valor estimado era inferior ao verificado em processos de implantação de mercados de semelhante porte em outros países. O contrato com a PWC, assinado em 08 de abril de 1999, com prazo de quinze meses de duração, era composto de cinco ordens de serviços, com datas retroativas a janeiro de 1999, que totalizavam o valor aprovado pela Assembléia Geral do MAE. Das cinco ordens, três se referiam à composição da infra-estrutura do sistema de medição, modelagem do sistema de contabilização e liquidação do MAE e suporte à liquidação financeira do MAE. Estas ordens não tiveram continuidade de desenvolvimento pela PWC. Em 7 de maio de 1999, o valor do contrato foi alterado para US$ 6,65 milhões, sem apresentação de justificativa e antecipadamente à aprovação do orçamento para contratação de terceiros. Na ata da 7º reunião do COEX, de 29 de junho de 1999, foi deliberada a aprovação do orçamento para 1999 como limite máximo de gastos e investimentos, e que os custos referentes à consultoria deveriam ser rediscutidos, tendo sido para isso formada uma comissão integrada por Conselheiros e representante da ASMAE, para negociar junto à PWC os custos homem/hora do contrato. A partir desta reunião do COEX, não foram mais verificados, em suas atas, registros sobre a aprovação do orçamento relativo à Consultoria da PWC. Em 1º de setembro de 1999, o valor do contrato com a PWC foi acrescido de US$ 4,55 milhões, elevando o valor total para US$ 11,2 milhões, sem a apresentação de justificativa. Tal ajuste foi autorizado pelo Diretor-Presidente da ASMAE. Em 12 de maio de 2000, o valor do contrato foi novamente alterado em US$ 6,5 milhões, passando para US$ 17,7 milhões, e seu prazo foi prorrogado de 28 de janeiro de 2001 para 8 de junho de 2001. Em 1º de março de 2001, foi assinada nova ordem de alteração do contrato básico em US$ 15,3 milhões, aumentando-o para US$ 33 milhões, e prorrogando o prazo de validade para 31 de dezembro de 2001. Quando se procedeu com a associação dos produtos correspondentes a cada ordem de serviço do contrato com a PWC, constatou-se a dificuldade de identificação dos produtos. Além do fato do aditamento do valor limite do contrato ter sido realizado sem a apresentação de justificativas claras e objetivas e sem a aprovação por parte do Conselho de Administração. Constatou-se, ainda, que das cinco ordens de serviços iniciais, apenas duas linhas de trabalho, relativas à elaboração das Regras de Mercado e da estruturação 109

do MAE, perduraram. Posteriormente, foram abertas mais duas linhas de trabalho com a PWC relativas à validação dos Modelos de Preço e à Auditoria do Sistema de Contabilização e Liquidação. Em relação à participação do Centro de Pesquisa de Energia Elétrica (CEPEL) e da Andersen Consulting no projeto, no dia 30 de setembro de 1999, a ASMAE assinou uma Carta de Intenção para a implementação do sistema de contabilização e liquidação, serviço já contratado junto a PWC. No contrato firmado com o então consórcio CEPELAC existe a informação de terem sido realizados pagamentos referentes a serviços prestados previstos na Carta de Intenção anterior ao contrato, no montante de R$ 2.783.333,00. O contrato, que estipulava um valor total de R$ 20 milhões, foi assinado em 15 de janeiro de 2001, conforme já apresentado. Em 14 de julho de 2000, foi assinada uma nova Carta de Intenção com o consórcio com o objetivo de prover serviços durante a operação experimental do sistema. O novo contrato foi assinado em 9 de agosto de 2000 e foram realizados pagamentos de serviços prestados durante a vigência da Carta de Intenção o valor de R$ 190.610,00. Em 20 de setembro de 2000, foi assinada uma terceira Carta de Intenção para a manutenção e operação do SINERCOMTM, no preço estimado de R$ 6,35 milhões. Em 26 de dezembro de 2000, foi assinado um instrumento particular de destrato entre o CEPEL, a AC e a ASMAE, no valor de R$ 10,5 milhões, referente ao atraso de seis meses no pagamento de serviços prestados em atividades relacionadas às etapas de operação experimental, capacitação e suporte da ASMAE, desenvolvimento da interface com o ONS e despesas dos consultores. Na mesma data, foi assinada quarta Carta de Intenção, no valor de R$ 4 milhões, visando ao pagamento de trabalhos executados durante os meses de novembro e dezembro de 2000. No dia 23 de fevereiro de 2001, foi assinada uma Ordem de Serviço para pagamento do custo de gestão de pessoal, cobrada contratualmente pela Andersen, somando para os meses de fevereiro, março e abril de 2001 o valor de R$ 1,141 milhão. A exemplo do contrato com a PWC, não foi evidenciada nas atas de reuniões do Conselho de Administração a aprovação dos valores (49).

(49) O Anexo XV apresenta todos os desembolsos realizados pelas ASMAE e levantados pelo Relatório de Fiscalização da ANEEL.

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No período entre Julho e Dezembro de 2001, as modificações no SINERCOMTM possibilitaram a contabilização com o preço semanal baseada na Versão 2.2b das Regras de Mercado. Entre as atividades realizadas pode-se mencionar a contratação da CBLC para realizar a liquidação e a elaboração do modelo a ser adotado pelos agentes do mercado para contratação do agente de compensação. O plano da ASMAE incluiu ainda a elaboração e aprovação dos procedimentos de mercado para realização da liquidação financeira das operações, a aprovação do regulamento operacional elaborado pela CBLC e a definição do sistema de troca de informações entre a ASMAE e a CBLC. Entretanto, para que a ASMAE estivesse apta a atingir plenamente seus objetivos, era necessário que diversas pendências legais, regulatórias e técnicas fossem eliminadas. Dentre estas pendências destacavam-se: 1) a medida cautelar inominada e ação declaratória cumulada com pedido de indenização por danos morais e materiais, movidas por Furnas contra a ASMAE; 2) a medida cautelar obtida pela Eletrobras; 3) a notificação extrajudicial da CEMIG, de 26 de outubro de 2001; 4) a intimação de 04 de setembro de 2001, referente à disputa envolvendo a CEEE e a AES Uruguaiana; 5) a reformulação da Resolução ANEEL no 290, no que diz respeito à duração das etapas de implementação do MAE e artigo referente à modulação de energias asseguradas; e 6) a dispensa de auditoria do SINERCOMTM para as alterações realizadas no contexto do Plano de Ação. Adicionalmente, fez-se necessário solucionar o problema envolvendo a Nota de Liquidação das Contabilizações do Mercado de Curto Prazo (NLC), encaminhada à Secretaria da Receita Federal, para as necessárias discussões visando torná-la instrumento hábil para as transações no MAE. A Receita Federal manifestou, na ocasião, seu entendimento que a NLC não poder ser aprovada, sem que estivesse definida a tributação de tais operações quanto ao PIS e a COFINS, além da sistemática relativa ao ICMS. O COMAE decidiu suspender a aplicação das disposições da Resolução ANEEL no 161/2001 para a liquidação dos meses de setembro de 2000 a abril de 2001 e, conseqüentemente, a ASMAE liquidaria excepcionalmente estes meses sem a exigência de fornecimento de garantias por parte dos agentes. A fim de evitar possíveis contestações da decisão do COMAE, seria necessária a adequação dos termos da Resolução ANEEL no 290. Em relação a contabilização, os relatórios finais referentes as contabilizações do período entre setembro de 2000 e abril de 2001 foram publicados antes 15 de outubro de 2001, 111

conforme prazo determinado pelo COMAE, tendo sido registrados negócios de 337.452.422,43 MWh. A perspectiva era que crescimento dos volumes financeiros que transacionados no MAE chegassem a aproximadamente R$ 4,5 bilhões por ano. Desta forma, seria válido prever um aumento significativo da responsabilidade da ASMAE perante o SEB no longo prazo, pois com o fim dos contratos iniciais as operações tenderiam a ser realizadas em prazo menores, requerendo maior agilidade e precisão na divulgação das informações de contabilização e liquidação financeira. Por último dois aspectos precisam ser ressaltados. Primeiro, tanto a contabilização quanto a liquidação dos negócios não dependiam somente de uma ação da ASMAE, mas sim de uma iniciativa orquestrada dos vários participantes do processo, como empresas públicas e privadas, órgãos públicos e Governo Federal, para impulsionar o processo, que vinha sendo interrompido por ações judiciais que levantam dúvidas quanto aos critérios de negociação no âmbito do MAE. Segundo, para dar credibilidade aos resultados do sistema de contabilização e liquidação foi efetuada uma auditoria do SINERCOMTM visando verificar se este sistema cumpria integralmente as Regras de Mercado aprovadas pelos agentes e homologadas pela ANEEL. O processo foi realizado através da contratação da empresa Deloitte Touche Tohmatsu. Foram, ainda, colhidas evidências da versão do sistema e dos ambientes de testes utilizados e o processo foi documentado formalmente como prova da não violação do teste executado. Ao todo, foram realizados dezesseis roteiros de testes no SINERCOMTM para verificar a correta interpretação das Regras de Mercado, com uma duração média de quatro horas cada um. Cada roteiro de teste foi executado até a finalização para que fossem avaliadas todas as variáveis utilizadas pelo sistema. Ao longo do processo, ocorreram diversos incidentes de baixo impacto, que, em geral, referiam-se à problemas na extração dos resultados para conferência ou problemas nos dados de entrada dos testes. Segundo o relatório apresentado pelos auditores: “Todos os Roteiros de Testes aplicados resultaram na confirmação de que o sistema não apresenta divergências em relação ao conjunto de Regras de Mercado que se encontra em vigor.” Isto significava o reconhecimento que o objetivo do projeto contratado junto ao consórcio CEPEL-AC, de implantação do sistema computacional do MAE, havia sido atingido.

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CAPITULO II – A GESTÃO DE PROJETOS Neste segundo capítulo é apresentada uma revisão teórica sobre o tema gestão de projetos, com o objetivo apresentar a metodologia convencional utilizada a partir dos seguintes aspectos: a gestão, o ciclo de vida, o contexto, a metodologia de gestão e as áreas de conhecimento. Por fim comenta-se a Central de Gestão de Projetos. Em 2001, quando a realização deste trabalho estava em curso, o Project Management Institute editou o PMBOK 2000 (50). Trata-se da edição revista e atualizada do livro de gestão de projetos publicado em 1996, com o objetivo de relacionar novas práticas, ferramentas, técnicas e outros itens que passaram a ser geralmente aceitos como a boa prática de gestão de projetos. Além disto, procurou-se adicionar esclarecimentos ao texto visando torná-lo mais fácil e efetivo para os seus usuários, e corrigir erros existentes (PMBOK 2000, ix). Foi realizada uma avaliação criteriosa quanto à necessidade de se revisar o item de gestão de projetos desta tese, onde as ferramentas e técnicas de gestão de projetos são descritas. Concluiu-se que a metodologia do PMBOK 1996 seria mais conveniente por ser reconhecida no período de ocorrência do estudo de caso como o padrão aceito internacionalmente para a gestão de projetos. Desta forma, a metodologia aplicada no projeto estudado tem boa parte de seus fundamentos nas mesmas fontes que geraram o PMBOK 1996, sempre levando em conta que a organização adequa alguns processos, ferramentas e técnicas às suas necessidades. Concluiu-se que não haveria ganho efetivo para o propósito deste trabalho passar a se basear na versão 2000 do PMBOK, exceto para a Central de Gestão de Projetos designada originalmente como Project Office. O anexo I detalha as diferenças entre as duas versões do PMBOK.

(50) Project Management Book of Knowledge Guide (PMBOK). Este guia é considerado pelo Project Management Institute (PMI – www.pmi.org) como o padrão mundialmente aceito em gestão de projetos. O seu propósito é identificar e descrever a parte da gestão de projetos que é geralmente aceita, isto é, onde os conhecimentos e práticas descritos são aplicáveis à maioria dos projetos, na maioria das vezes, e que há um consenso amplamente difundido sobre seu valor e utilidade. Geralmente aceita não significa que os conhecimentos e práticas descritos são ou devem ser praticados uniformemente em todos os projetos. A equipe de gerência do projeto é sempre responsável pela escolha das ferramentas e técnicas que são mais apropriadas. Neste trabalho será feita referência a DUNCAN (1996), seu organizador. Diversas outras fontes foram consultadas mas pela abrangência do PMBOK a sua utilização foi considerada suficiente para o propósito do trabalho.

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II.1. OS PROJETOS E A GESTÃO DE PROJETOS É preciso observar que, de maneira geral, o trabalho dentro das organizações é executado por pessoas, restringido por recursos limitados, planejado, executado e controlado. Este trabalho pode ser classificado como atividades continuadas ou projetos. Enquanto um projeto termina quando os objetivos propostos são alcançados, as operações continuadas, quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. A palavra projeto é ambígua, pois se pode referir ao resultado de certo processo ou ao processo em si, o projeto é ao mesmo tempo projetar e construir um prédio: tem-se o projeto do prédio, que é sua planta, e tem-se o projeto de construção do prédio, que são as obras físicas. A ambigüidade decorre do fato do conceito de “projeto” basear-se em duas perguntas: o que deve ser feito? e como fazer? Ambas relacionadas ao objetivo do projeto e ao processo para atingir este objetivo (GELES et al., 2000, 92). O projeto é uma forma de atingir um objetivo e sempre tem um conteúdo estratégico. A estratégia e os projetos estão relacionados através de programas que transformam os objetivos das organizações em realizações com custos e tempos definidos. Neste contexto, o projeto é uma complexa e específica inter-relação entre tarefas executadas por diversas partes, às vezes não relacionadas (51) (GELES et al., 2000). Os projetos são componentes da estratégia de negócios da organização, pois procuram: desenvolver um novo produto ou serviço; implementar uma mudança organizacional ou estrutural, de pessoas ou de estilo gerencial; desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado; construir um prédio ou instalações; e implementar um novo processo ou procedimento organizacional; entre outros. Esta criticidade é que dá a relação entre o objetivo, a missão e a estrutura da organização do projeto. Como o produto de cada projeto é único, suas características peculiares devem ser progressivamente elaboradas, o que significa proceder por etapas, de forma contínua e devem ser trabalhadas de maneira cuidadosa observando cada peculiaridade. As características são definidas no início do projeto e detalhadas conforme a equipe vai

(51) Não existe consenso sobre o relacionamento entre os termos atividades e tarefas. O uso mais comum são as atividades serem vistas constituídas de tarefas, mas as tarefas podem ser compostas de atividades. A questão importante não é o termo utilizado, mas se o trabalho a ser feito está corretamente descrito e entendido por aqueles que devem fazê-lo (GELES et al., 2000, 92).

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adquirindo uma melhor percepção do produto que pretende desenvolver ou do serviço que se pretende oferecer . As partes envolvidas no projeto são indivíduos e organizações ou aqueles cujos interesses podem ser afetados no decorrer ou mesmo após a conclusão (stakeholders). Em todo projeto existem pelo menos quatro partes envolvidas principais: 1) o gerente do projeto, que é o indivíduo responsável pela realização das ações; 2) o cliente, que é o indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto, podendo existir múltiplas camadas de clientes, como os clientes de um novo produto farmacêutico que incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro saúde que pagam; 3) a organização executora, que é a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto; e 4) o patrocinador, que é o indivíduo ou grupo dentro da organização executora que provê recursos (DUNCAN, 1996, 15). Diferentes classificações podem ser usadas para caracterizar as partes envolvidas no projeto, como: interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários, e a sociedade em geral. Os papéis e responsabilidades das partes envolvidas podem se sobrepor como no caso de uma firma de engenharia que financia e desenvolve o projeto de uma fábrica. A equipe de gestão do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas, e gerenciar e influenciar estas expectativas de forma à garantir o sucesso do projeto. Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização e podem envolver uma ou várias pessoas, requerer mais ou menos horas de trabalho para serem completados e envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, através de consórcios e parcerias. De tal forma que, um projeto pode ser intuitivamente entendido como “algo que pode ser construído ou obtido” levando em conta restrições de tempo e recursos. Neste sentido, quase todas as atividades humanas, tais como: a classificação de documentos, o desenvolvimento de programas de computador, as viagens, e a organização de conferências, a elaboração de uma dissertação ou tese. De maneira análoga, algumas atividades rotineiras, tais como elaborar um relatório, publicar um jornal ou revista 115

podem ser vistos como projetos. Enquanto a publicação do periódico é um esforço continuado, a geração de cada exemplar individual é um projeto. Todas estas atividades serão completadas de forma mais eficiente se suportadas pela metodologia de projetos. De uma forma simplificada, os projetos distinguem-se como temporários e únicos (DUNCAN, 1996, 18). Projetos temporários são aqueles que têm começo e fim bem definidos, ou seja, sua duração é finita, independente de ser curta ou longa. O fim do projeto ocorre quando os seus objetivos são alcançados ou quando não poderão mais ser atingidos. É preciso observar que o termo temporário não se aplica ao produto ou serviço criado pelo projeto, pois a maioria dos projetos são empreendidos para criar um resultado duradouro. A natureza temporária dos projetos aplica-se também a outros aspectos, como: a oportunidade ou os nichos de mercado; o tempo limitado para produzir seus produtos e serviços; e a equipe do projeto, que, normalmente, é desmontada após o mesmo. Único significa que o produto ou serviço produzido é diferente de todos os outros produtos ou serviços, mesmo que envolva o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes ou algo que seja semelhante a outros produtos, pois a presença de fatores repetitivos não muda a característica de unicidade do esforço global. Por exemplo, um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma série de protótipos; um projeto para liberação à população de um novo medicamento pode requerer milhares de doses da droga para testes clínicos; a construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades individuais. Cada uma destas unidades tem características únicas (DUNCAN, 1996, 4 e 5). Os projetos podem ser organizados em um programa ou divididos em componentes menores, chamados de subprojetos. Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, a fim de se obter benefícios que de forma isolada não seriam obtidos. Podem incluir alguns elementos de atividades continuadas, como no caso de empresas de equipamentos eletrônicos que têm gerentes de programas responsáveis pelo desenvolvimento das versões de um produto individual, que são projetos, e pela coordenação ao longo do tempo dessas diversas versões do produto, que são serviços continuados. Os programas podem ainda envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, como nos serviços de infra-estrutura, que utiliza o termo programa de 116

construção, que pode ser anual ou qüinqüenal, o que significa uma operação continuada regular, que envolve muitos projetos (52). Os subprojetos podem ser contratações ou terceirizações de outras empresas ou de outra unidade funcional dentro da mesma organização. São subprojetos típicos a instalação de acessórios hidráulicos ou elétricos em um projeto de construção e os testes de programas de computadores em um projeto de desenvolvimento de software. Do ponto de vista da organização que desenvolve o projeto, o subprojeto pode ser considerado muito mais um serviço do que um produto, e este serviço são únicos. Assim, os subprojetos podem ser referenciados como projetos e gerenciados como tal (DUNCAN, 1996, 10). Em suma, segundo o PMBOK um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único (DUNCAN, 1996, 4). De forma similar, GELES et al. (2000, 92) define o projeto como um processo temporário para entregar uma ou poucas unidades de um único produto ou serviço com recursos limitados. Do ponto de vista de sua operacionalização, além dos recursos financeiros, humanos e técnicos, os projetos envolvem estruturas organizacionais específicas. Assim, a gestão de projetos (53) pode ser definida como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para organizar as atividades de forma que a atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas quando aos resultados do projeto. Este ato envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes, como escopo, prazo, custo e qualidade, além de diferentes expectativas e necessidades concretas das partes envolvidas (DUNCAN, 1996, 1). O termo gestão de projetos é ainda utilizado para descrever uma abordagem (52) Um exemplo, é a Consulta Pública n.º 273, de 15 de Dezembro de 2000, da Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), que define: 1) programa, como o instrumento de organização da atuação governamental, constituído de ações continuadas, visando à concretização dos objetivos pretendidos, sendo mensurado por indicadores e metas de qualidade e de produtividade a serem atingidas em prazo definido e estabelecidas no Plano Plurianual; 2) projeto, como o instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo; e 3) atividade, como o instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais resulta um produto necessário à manutenção da ação do Governo. (53) A gestão de projeto é relativamente nova como profissão. Nos Estados Unidos, existem trinta e dois mil profissionais certificados pelo Project Management Institute contra oito mil da década de oitenta. Não há ainda um total consenso quanto aos termos utilizados, embora haja uma razoável concordância sobre as atividades realizadas. Como qualquer outra profissão o conjunto de conhecimentos baseia-se na contribuição daqueles profissionais que os aplicam no dia à dia e inclui tanto os conhecimentos comprovados através de práticas tradicionais que são utilizadas, assim como conhecimentos de práticas mais inovadoras e avançadas.

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organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gestão de projetos (54). II.1.1. O CICLO DE VIDA DE PROJETOS Em organizações que desenvolvem projetos, estes são divididos em várias etapas ou partes, denominadas fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. O conjunto destas fases é definido como ciclo de vida do projeto, em que os subprodutos do projeto compõem uma seqüência lógica pelas fases, criada para assegurar uma definição coerente do produto do projeto (55). Como os projetos possuem um caráter único, trabalhar em fases ou etapas é uma forma de gerenciar a incerteza (DUNCAN, 1996, 11). O ciclo de vida define o trabalho técnico a ser realizado em cada fase e quais recursos estarão envolvidos. Em geral, quando uma organização identifica uma oportunidade, a tomada de decisão a respeito do projeto a ser realizado internamente ou da contratação de terceiros, baseia-se em estudos de viabilidade técnica e econômica. O ciclo de vida do projeto determina, por exemplo, se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte. As fases podem ser denominadas de levantamento de necessidades, desenho ou especificação (design), implementação ou construção, documentação (text), implantação ou inauguração (start-up), manutenção (turnover) e outros. A conclusão de uma fase é marcada pela revisão dos principais subprodutos (deliverables) e pela avaliação do desempenho do projeto, visando determinar se o mesmo deve continuar na sua próxima fase e detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Estas revisões de fim de fase são denominadas saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points) e incluem um conjunto de resultados específicos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial adequado. Os subprodutos de uma fase são aprovados antes do início da próxima fase, pois, em geral, são insumos para as atividades da fase nova. Contudo, (54) Para DUNCAN (1996, 6) parece óbvio que o conhecimento de gerência de projetos é essencial para uma organização que aplica a gestão por projetos, uma discussão detalhada dessa abordagem, está fora do escopo deste trabalho, visto que a administração geral trata do assunto. (55) Um subproduto é um resultado do trabalho (work product), tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, uma especificação detalhada ou um protótipo.

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quando os riscos são pequenos, a fase subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente (56). A definição do ciclo de vida do projeto determina, ainda, os procedimentos de transição para o ambiente de operação continua que serão incluídos ao final do projeto e envolvem a transferência de tecnologia (hands-off), não somente no sentido de transferir conhecimentos sobre a operação do produto, mas transferir a responsabilidade, substituindo, por exemplo, um consultor externo por um recurso efetivo da empresa. As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser genéricas ou detalhadas, contendo uma série de formulários, diagramas e listas de itens (checklists) para prover estrutura e consistência. Estes formulários e listas apresentam características em comum, tais como: 1) o custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto, crescem no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu término é vislumbrado; 2) no início do projeto, o risco e a incerteza são altos, mas à medida que o projeto caminha em direção ao seu término a probabilidade de sucesso vai aumentando; 3) a capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do projeto é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto; e 4) o custo de mudanças e correção de erros aumenta à medida que o projeto se desenvolve, pois aumenta o retrabalho. É preciso ainda distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Um projeto para lançar no mercado um novo computador de mesa é uma fase ou estágio do ciclo de vida deste produto. Embora a maioria dos projetos tenha quatro ou cinco fases, alguns chegam a ter nove ou mais, e mesmo em uma área de aplicação semelhante podem-se ter variações significativas. O ciclo de vida para desenvolvimento de um programa de computador pode ter uma única fase de especificação ou pode apresentar duas fases, uma para especificação funcional e outra para especificação detalhada. Os subprojetos também podem ter ciclos de vida separados dos seus respectivos projetos, como no caso de uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios, que estará envolvida, quando da elaboração do projeto, com a fase de definições do contratante, e com o suporte à construção, na fase de implementação. No (56) Esta prática de sobreposição de fases é chamada de fast tracking. Ocorre também como medida de compressão do tempo de execução do projeto.

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entanto, o projeto de desenho arquitetônico terá sua própria série de fases, desde a especificação conceitual, passando pela definição e implementação até o encerramento, podendo o arquiteto tratar o projeto do prédio e o suporte à construção como projetos separados com suas próprias fases (DUNCAN, 1996, 13) (57). Por exemplo, em projetos de desenvolvimento de software, o PMBOK apresenta um modelo espiral com quatro ciclos inseridos em quatro quadrantes: 1) o ciclo de prova de conceito (proof-of-concept), onde é capturado o requerimento de negócio, definido os objetivos para a prova de conceito, produzido um desenho conceitual do sistema, projetada e construída a prova de conceito, produzidos os planos de teste de aceitação, conduzida as análises de risco e feitas as recomendações; 2) o ciclo de implementação, onde se produz os requerimentos do sistema, definem-se objetivos para a primeira implementação, produz-se o desenho lógico do sistema, projeta-se e constrói a primeira implementação, produz-se planos de teste do sistema, avalia-se a primeira implementação e faz-se recomendações; 3) o segundo ciclo de implementação, onde se produz os requerimentos dos subsistemas, define-se os objetivos para a segunda implementação, produz-se o desenho físico do sistema, constrói-se a segunda implementação, produzemse os planos de teste do sistema, avalia-se a segunda implementação e fazem-se recomendações; e 4) o ciclo final, onde se completa os requerimentos, produz-se o desenho final do sistema, constrói-se a implementação final, e conduzem-se os testes de unidade, de subsistema, de sistema e de aceitação.

(57) O PMBOK descreve o ciclo de vida para diversos tipos de projetos. Em projetos de construção civil pode-se encontrar quatro etapas: 1) a viabilidade, onde é feita a formulação do projeto, estudos de viabilidade, formulação e aprovação da estratégia, e tomada a decisão de continuidade (go/no-go) do projeto; 2) o planejamento e projeto, envolvendo o projeto básico, o custo e cronograma, os termos e condições contratuais, e o planejamento detalhado, além do fechamento do contratos; 3) a produção, que é composta pela fabricação, entrega, obras civis, instalação e teste, de forma que as instalações estão substancialmente completas ao final desta fase; e 4) a adaptação e lançamento do produto, onde as instalações são colocadas em plena operação. Em projetos de desenvolvimento de um novo produto farmacêutico, pode-se destacar como etapas: 1) a investigação e a seleção, que incluem a pesquisa para a identificação de candidatos para testes pré-clínicos; 2) o desenvolvimento pré-clínico, que inclui testes de laboratório e animal para determinar a eficácia e segurança da droga, além da preparação e o registro junto ao órgão responsável pelo controle de remédios (Federal and Drug Administration - FDA); 3) o desenvolvimento dos registros, que inclui os testes das fases clínicas I, II e III, assim como a preparação e registro do pedido de nova droga (New Drug Application - NDA); e 4) a atividade pós-submissão, que inclui o trabalho adicional necessário para suportar a revisão do NDA pelo FDA.

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II.1.2. O CONTEXTO DO PROJETO Assim como em outras áreas, o conhecimento necessário ao gerenciamento de projetos possui várias especificidades, e em grande medida possui um elevado conteúdo tácito, pois se fundamenta em habilidades pessoais. Tais habilidades necessárias aos gerentes de projetos fundamentam-se em aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa (58), e estão bem documentadas na literatura sobre ciência da administração (CERTO, 1999). Por um lado existem certos tipos de habilidades gerenciais que são relevantes apenas em determinadas áreas, tais como conseguir a adesão de um conjunto de pessoas à procedimentos relacionados à segurança no trabalho em projetos de construção civil. Por outro lado tais habilidades mostram-se menos relevantes no contexto de projetos de desenvolvimento de software. Algumas habilidades genéricas, como liderança e influência na organização, capacidade de comunicação, capacidade de negociação e de solução de problemas são discutidas pelo PMBOK e consideradas relevantes neste trabalho. Enquanto a gerência se preocupa em produzir resultados que atendam às principais expectativas das partes envolvidas, a liderança envolve: 1) estabelecer a direção, desenvolvendo uma visão de futuro e as estratégias para atingir esta visão; 2) comunicar uma visão de futuro através de palavras e ações; e 3) motivar as pessoas para que se atinjam os objetivos vislumbrados na visão. Em um projeto espera-se que o gerente do projeto seja o líder, mas liderança não é limitada ao cargo, pode-se manifestar em outros indivíduos, em diferentes situações, e em diversos aspectos do projeto, seja como liderança do projeto com um todo, liderança técnica, ou liderança de equipe (DUNCAN, 1996, 20). A capacidade de liderança também tem papel importante na habilidade de influenciar a organização, pois o entendimento das estruturas formais e informais, e o entendimento dos mecanismos de política e poder das organizações envolvidas no projeto. A maioria das organizações desenvolveu cultura única e própria, que está refletida nos seus valores,

(58) Como: contabilidade e finanças, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição; planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional; estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios, e planos de carreira; gerência das relações de trabalho, através de motivação, delegação, supervisão, desenvolvimento de equipes, gerência de conflitos e outras técnicas.

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normas, crenças e expectativas; nas suas políticas e procedimentos, e em sua visão das relações de autoridade (59). A comunicação envolve a troca de informação, onde o emissor é responsável pela clareza, coerência e amplitude, permitindo que o receptor entenda a informação da maneira mais correta possível. A habilidade de comunicação, descrita na administração geral, é similar à gestão de comunicações do projeto descrita pelo PMBOK, pois é mais abrangente e não limitada ao contexto de projeto. Observa-se ainda que a comunicação possui diversas dimensões: oral e escrita, falada e ouvida; interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, etc); formal (relatórios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas, etc); vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares); e outras. (60). De uma maneira bastante sucinta, o ato de negociar significa: conversar com outras pessoas visando chegar a um acordo. As negociações ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e em vários níveis do projeto. Por exemplo, a equipe do projeto costuma negociar questões como: objetivos de escopo, custo e cronograma, mudanças de escopo, termos e condições contratuais, e recursos. A capacidade de negociar também envolve uma capacidade em solucionar problemas, que envolve, sua vez, o processo de tomada de decisões, ao contrário da gestão de risco que trata de problemas potenciais (61). O processo de tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar as possíveis soluções e em seguida fazer a escolha dentre as mesmas, e possui forte relação com o tempo, visto que a decisão certa pode não ser a melhor se for tomada e implementada em momento errado.

(59) DUNCAN (1996, 24) faz referências à Pfeffer que define poder como “a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façam coisas que de outra forma não fariam”; e à Eccles que afirma que “política é conseguir ações coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. É ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa”. (60) A gerência de comunicações do projeto é a aplicação destes conceitos abrangentes às necessidades específicas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem informar e reportar o desempenho do projeto. (61) Os problemas podem ser internos, como um funcionário que foi designado para outro projeto, ou externos, como uma solicitação para início do trabalhos não respondida, tendo as seguintes naturezas: 1) técnica, como diferenças de opiniões sobre a especificação de um produto; 2) gerencial, quando um grupo funcional não está produzindo de acordo com o plano; e 3) interpessoal, quando ocorrem confronto de estilos, culturas e personalidades.

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Além das habilidades gerenciais, fundamentais ao longo de um projeto, é preciso também reconhecer que existem influências organizacionais sobre os projetos, tais como a estrutura da empresa e a sua cultura. Isto porque, os projetos se inserem em um ambiente mais amplo — isto é, fazem parte de uma organização, sejam empresas, agências do governo, organizações de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros — e a equipe de gestão deve compreender este contexto, de forma que é preciso compreender que a gerência das atividades diárias do projeto embora seja necessária, mas não é suficiente para o seu sucesso. Mesmo que o projeto seja a criação de uma organização, ele ainda é influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceram (DUNCAN, 1996, 17). De maneira análoga, a cultura da organização também influencia diretamente um projeto. Por exemplo, é possível que uma organização com cultura empreendedora seja mais favorável ao desenvolvimento de uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco; ou que um gerente de projeto com estilo participativo seja capaz de encontrar problemas numa organização hierárquica rígida, enquanto um gerente de projeto com estilo autoritário será igualmente desafiado numa organização participativa. II.2. A GESTÃO DE CONHECIMENTOS EM PROJETOS A gestão de projetos pode ser entendida como a gestão de diversos aspectos, o que envolve a uma série de conhecimentos como: escopo, integração, custo, tempo, risco, qualidade, recursos humanos, comunicação, aquisições e outros. No contexto de projeto, o termo escopo refere-se tanto ao conteúdo do produto, isto é aos seus aspectos e funções, que devem ser incluídos no produto ou serviço, quanto ao conteúdo do projeto, isto é, a quantidade de trabalho que deve ser realizado com a finalidade de entregar um produto de acordo com as funções especificadas (DUNCAN, 1996, 47). A gestão do escopo compreende definir e controlar o que está ou não incluído no projeto, tendo em vista a elaboração progressiva das características do produto. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto deve permanecer constante, ainda que os detalhes do produto possam ser alterados. Deste modo, a gestão do escopo do projeto abrange os processos para assegurar que no projeto esteja contemplado todo o trabalho 123

necessário para atingir de forma bem sucedida o objetivo almejado. Os principais processos da gestão do escopo do projeto são: 1) a iniciação, que é comprometimento da a organização com o início do projeto ou de sua a próxima fase; 2) o planejamento do escopo, que é o desenvolvimento de uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto; 3) o detalhamento do escopo, que é a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes mais facilmente gerenciáveis; 4) a verificação do escopo, que é a formalização da aprovação do escopo do projeto; e 5) o controle de mudanças do escopo. Os processos, ferramentas e técnicas utilizados para gerenciar o escopo do produto variam conforme a área de aplicação e são definidos como parte do ciclo de vida do projeto. Um projeto consiste em um único produto, mas esse produto pode incluir elementos subsidiários, cada um deles com seu próprio, distinto, mas com escopo interdependente. Um sistema de telefonia, por exemplo, inclui elementos como: hardware, software, treinamento e implementação. A gestão do tempo do projeto está relacionada aos processos necessários para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto. Os processos principais são: 1) as definições de quais atividades específicas devem ser realizadas para se produzir os diversos subprodutos do projeto; 2) a seqüência das atividades para identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades; 3) a estimativa de duração das atividades para estimar o período de tempo necessário para a implementação de cada atividade; 4) o desenvolvimento do cronograma, para analisar a seqüência, a duração e os requisitos de recursos das atividades; e 5) o controle do cronograma, para controlar as mudanças no cronograma (DUNCAN, 1996, 59). A gestão do custo do projeto refere-se aos processos necessários para assegurar que as atividades sejam realizadas dentro do orçamento aprovado. A gestão do custo do projeto deve considerar os efeitos das decisões do projeto no custo final do produto, como, por exemplo, limitar o número de revisões visando reduzir os custos. Os principais processos são: 1) o planejamento dos recursos para determinar quais recursos (humanos, materiais e tecnológicos) e suas quantidade serão necessárias para executar as atividades do projeto; 2) a estimativa dos custos da utilização destes recursos ao longo do processo; 3) a preparação do orçamento, visando alocar as estimativas de custos globais aos itens 124

individuais de trabalho; e 4) o controle dos custos, para realizar a verificação de conformidade e controlar as mudanças no orçamento (DUNCAN, 1996, 73). Em uma visão mais ampla é possível denominar a gestão do custo do projeto como gestão do custo do ciclo de vida, em muitas áreas de aplicação esta previsão e análise da perspectiva de desempenho financeiro do produto são feitas fora do ambiente do projeto. Quando estão incluídas no projeto são utilizadas técnicas como fluxo de caixa (cashflow), taxa interna do investimento (TIR), análise de pagamento (payback), entre outras. A gestão de risco do projeto inclui os processos envolvidos na identificação, análise e resposta aos riscos do projeto, buscando a maximização dos resultados de eventos positivos e minimização das conseqüências de eventos negativos. Os processos principais são: 1) a identificação dos riscos, isto é, listar quais os riscos são mais prováveis de afetar o projeto e documentar as características de cada um; 2) a quantificação dos riscos, que é avaliar os riscos e suas interações no sentido de avaliar possíveis conseqüências; 3) o desenvolvimento das respostas aos riscos, visando definir as melhorias necessárias para o aproveitamento de oportunidades e respostas às ameaças; e 4) o controle das respostas aos riscos, para responder à sua evolução no decorrer do projeto (DUNCAN, 1996, 111). Diferentes áreas de aplicação usam nomes distintos para os processos descritos neste item, como: 1) análise de risco ou avaliação de riscos, onde a identificação dos riscos e a quantificação dos riscos podem ser tratadas como um processo único; 2) planejamento de respostas ou redução de riscos; 3) gerência de riscos, com o desenvolvimento e controle de respostas. A gestão da qualidade do projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto porque, entende-se que a qualidade é a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades, sejam estas declaradas ou implícitas. A gestão da qualidade, no contexto do projeto, é a necessidade de traduzir as necessidades implícitas em necessidades declaradas, através da gestão do escopo do projeto (DUNCAN, 1996, 83). Assim, a gestão da qualidade do projeto abrange atividades da gerência geral, que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades, e a implementação destes, por meio de planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade. Os principais processos de gestão da qualidade do projeto são: 1) o planejamento da 125

qualidade, que visa identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfazê-los; 2) a garantia da qualidade, que visa avaliar o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade; e 3) o controle da qualidade, para monitorar os resultados específicos do projeto e determinar se eles estão de acordo com os padrões e identificar as formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. Além disto, a gestão da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para a gerência do projeto quanto para o produto do projeto. O fracasso em se atingir os requisitos de qualidade em qualquer das dimensões, pode trazer conseqüências negativas sérias para as partes envolvidas no projeto (62). A abordagem da gestão da qualidade descrita no PMBOK procura ser compatível com os padrões da International Organization for Standardization (ISO), com as abordagens recomendadas por Deming, Juran, Crosby e com o conceito de Gerência da Qualidade Total (Total Quality Management). De tal modo, a gestão moderna da qualidade complementa a moderna gestão do projeto, pois ambas reconhecem a importância de aspectos, como: 1) a satisfação do cliente, que é entender, gerenciar e influenciar as necessidades do cliente, combinando conformidade com especificação, isto é, o projeto deve produzir o que foi dito que ele produziria; 2) a prevenção ao invés de inspeção, pois o custo destinado à evitar erros é sempre menor que o custo para corrigi-los; 3) a responsabilidade da gerência, pois o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas a responsabilidade em fornecer os recursos necessários para se ter êxito é da gerência; e 4) os processos dentro de fases, como o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act - PDCA) que tem certa similaridade com a combinação de fases e processos de gerência dos processos do projeto. As iniciativas de melhoria da qualidade desenvolvida pela organização executora podem influir tanto na gerência do projeto quanto na qualidade do produto do projeto. Contudo, a natureza temporária dos projetos sugere que os investimentos na melhoria na qualidade do produto, como prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da organização executora, uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas. (62) Qualidade (quality) não deve ser confundido com graduação (grade). A graduação é uma categoria atribuída à entidades que possuam a mesma utilização funcional com diferentes exigências de qualidade. Uma qualidade baixa é sempre um problema enquanto que uma baixa graduação pode não ser. Um software pode ser de alta qualidade e com baixa graduação, isto é, um número limitado de características, ou de baixa qualidade e uma alta graduação. Determinar e entregar os níveis requeridos de qualidade e graduação são as responsabilidades da equipe da gestão do projeto.

126

A gestão dos recursos humanos do projeto inclui os processos requeridos para possibilitar a participação efetiva das pessoas envolvidas, como: 1) o planejamento organizacional, para identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos dentro do projeto; 2) a montagem da equipe, para alocar os recursos humanos necessários; e 3) o desenvolvimento da equipe, para desenvolver habilidades individuais e do grupo visando melhorar o desempenho do projeto (DUNCAN, 1996, 93). De acordo com a literatura existem sobre como lidar com pessoas no contexto produtivo e operacional, os principais aspectos gerenciais incluem: 1) liderar, comunicar, negociar e outros; 2) delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assuntos relacionados ao trato com indivíduos; 3) formar equipes,

tratar conflitos e outros assuntos relacionados ao

tratamento com grupos; e 4) avaliar o desempenho, recrutamento, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à administração da função de recursos humanos. Contudo, deve-se ter sensibilidade quanto à forma de aplicação destes conhecimentos no projeto. Isto porque, a natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam mais dinâmicas, pois o número de interessados no projeto se altera ao longo do ciclo de vida, de forma que as técnicas que são efetivas numa fase podem não ser em outra. Por fim, é preciso observar que embora as atividades administrativas de recursos humanos não sejam, normalmente, uma responsabilidade direta da equipe de gerência do projeto, esta deve estar atenta aos requerimentos administrativos para assegurar conformidade com os objetivos do projeto. A gestão das comunicações do projeto abrange os processos requeridos para garantir a apropriada coleta, distribuição, armazenamento e controle das informações do projeto. Esta gestão fornece, ainda, ligações críticas entre pessoas, idéias e informações, que são necessárias para o sucesso, onde todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto (DUNCAN, 1996, 103). Uma visão geral dos processos principais é a divisão nas seguintes etapas: 1) o planejamento das comunicações, onde se determinam as informações, seus emissores e receptores e comunicações necessárias para os interessados, isto é, quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido; 2) a distribuição das informações, que visa disponibilizar as informações necessárias através do meio mais adequado; 3) o relato de desempenho para coletar e disseminar as informações de desempenho, que inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões; 4) o 127

encerramento administrativo para gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. Conforme já mencionado, as habilidades de comunicação da administração geral estão relacionadas com a gerência das comunicações do projeto, mas não são a mesma coisa. A comunicação tem um contexto mais amplo e envolve um corpo de conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto, como: modelos emissor-receptor, escolha de meio de comunicação (escrito ou oral, informal ou formal), estilo de redação (voz ativa ou voz passiva), técnicas de apresentação e técnicas de gerência de reuniões. A gestão de aquisições do projeto diz respeito aos processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização executora. Os principais processos são: 1) o planejamento das aquisições, para determinar o que contratar e quando; 2) a preparação das aquisições, para documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais; 3) a obtenção de propostas, visando obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação); 4) a seleção de fornecedores, para escolher entre os possíveis fornecedores; 5) a administração dos contratos, com o intuito de gerenciar os relacionamento com os fornecedores; e 6) o encerramento do contrato, para completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente (DUNCAN, 1996, 123). Esta modalidade de gestão é, em geral, discutida do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor, podendo existir em diferentes níveis do projeto. O fornecedor irá gerenciar o seu trabalho como um projeto, o que implica na possibilidade de assumir duas características. Primeiro, o comprador torna-se o cliente e é, portanto o proprietário chave (stakeholder) para o fornecedor. Segundo, os termos e as condições do contrato tornam-se um insumo para os processos do fornecedor, pois podem conter o escopo da compra, com os principais subprodutos, marcos chaves, objetivos de custo, ou podem limitar as opções da equipe do projeto, através de dispositivos diversos, como a aprovação do comprador sobre as decisões de alocação de pessoal. A gestão da integração abrange os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados visando atingir os objetivos do projeto. Os principais processos de integração são: 1) o desenvolvimento do plano do projeto, visando agregar os resultados dos outros processos de planejamento, construindo 128

um documento coerente e consistente; 2) a execução do plano do projeto, que visa levar à cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas; e 3) o controle geral de mudanças, para coordenar as mudanças através do projeto inteiro (DUNCAN, 1996, 39). Esta modalidade de gestão é necessária, por exemplo, quando se precisa de uma estimativa para um plano de contingência ou quando os riscos associados com várias alternativas de recursos humanos precisam ser definidos. É preciso ainda que haja integração entre o projeto e as operações continuadas da organização executora, do escopo do produto e do escopo, dos subprodutos de diferentes especialidades funcionais, e, por fim, a gestão das expectativas daqueles envolvidos no projeto (stakeholders), o que pode ser uma tarefa complexa, pois cada parte pode ter visões e objetivos diferentes e conflitantes. De modo que, encontrar soluções apropriadas para tais divergências, em geral a favor do cliente ou do objetivo comum do projeto, pode tornar-se um dos principais desafios do gerente de projetos. II.3. A METODOLOGIA PADRÃO DE GESTÃO DE PROJETOS De acordo com a metodologia padrão de gestão de projetos, estes podem ser decompostos em fases, que podem decompostas em processos, que por sua são definidos como uma série de atividades que geram um resultado e que podem ser classificados em duas categorias: 1) processos da gestão de projetos, que se relacionam com a descrição e a organização do trabalho do projeto; e 2) processos facilitadores ou orientados ao produto, que se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto, e variam de acordo com o ciclo de vida e a área de aplicação. Conceitualmente, os processos são elementos discretos com interfaces bem definidas, mas, na prática, existe uma interação, uma interdependência e uma sobreposição entre os processos, independente do tipo. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem o conhecimento de como o produto deve ser criado. Analogamente, cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos, pode ocorrer pelo menos uma vez em cada fase do projeto e interagem com outros processos, criando relações de dependências. Os processos de gestão de projetos podem ser organizados em cinco grupos, que podem ou não se confundir com as fases do projeto, cada um deles contendo um ou mais processos: 1) os processos de iniciação visam identificar se um projeto ou fase deve 129

começar; 2) os processos de planejamento envolvem planejar e manter um esquema de trabalho organizado para se atingir os objetivos que determinam a existência do projeto; 3) os processos de execução envolvem coordenar pessoas e recursos para realizar o plano; 4) os processos de controle, monitoramento e avaliação do progresso asseguram que as metas do projeto estão sendo atingidas; 5) os processos de encerramento formalizam a aceitação do projeto ou fase e encerram-no de forma organizada (DUNCAN, 1996, 28). FIGURA XXX – OS GRUPOS DE PROCESSOS DE UM PROJETO

Iniciação

Planejamento

Controle

Encerramento

Desenvolvimento

FONTE: DUNCAN (1996).

A repetição dos processos de iniciação, na abertura de cada fase, auxilia a manter o projeto com o foco nas necessidades de negócio que justifica a sua existência e garante seja interrompido, caso tais objetivos não mais existam ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfazê-los. Os processos de planejamento devem fornecer detalhes do trabalho a ser feito na fase corrente, para assegurar a correta execução, e fornecer ou melhorar a descrição do trabalho a ser desenvolvido nas fases subseqüentes em um processo de planejamento por ondas sucessivas (do termo em inglês rolling wave planning). Estes são processos dinâmicos sujeitos à alterações antes da complementação do plano. Por exemplo, se a data inicial prevista para o término for inaceitável, os recursos do projeto, o custo, ou mesmo o escopo podem necessitar de redefinição. Alguns resultados dos processos podem ser definidos como restrições, como, no exemplo anterior, a data de término pode ser fixa, ao invés de determinada pelo processo de planejamento. Os processos de planejamento têm relacionamentos entre si, que podem ser assumidos como prioridades ou dependências bem definidas, que fazem com que eles sejam 130

executados na mesma ordem, na maioria dos casos, por exemplo, o escopo das atividades deve ser definido antes do estabelecimento do cronograma e do custo. Estes processos de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto e incluem: 1) o planejamento do escopo, que visa desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para futuras decisões no projeto; 2) o detalhamento do escopo, para subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e melhor gerenciáveis; 3) a definição das atividades, para identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos; 4) o seqüenciamento das atividades, para identificar e documentar as dependências entre as atividades; 5) a estimativa da duração das atividades, que estima o trabalho e os prazos que serão necessários para completar as atividades individuais; 6) o desenvolvimento do cronograma, para criar o cronograma do projeto a partir da análise da seqüência das atividades, suas durações e as necessidades de recursos; 7) o planejamento dos recursos, para determinar as pessoas, equipamentos e materiais necessários e em que quantidades; 8) a estimativa dos custos, que desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto; 9) o orçamento dos custos, que aloca a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais; e 10) o desenvolvimento do plano do projeto, que agrega os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. FIGURA XXXI – OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO PROJETO Planejamento do Escopo

Sequenciamento das Atividades Definição das Atividades

Detalhamento do Escopo Planejamento dos Recursos

Desenvolvimento

do Cronograma Estimativa de Duração das Atividades Estimativa dos Custos

Orçamento dos Custos

Desenvolvimento

do Plano do Projeto

FONTE: DUNCAN (1996).

131

O grupo de processos de controle abrangem os seguintes processos: 1) o controle geral de mudanças, para coordenar as mudanças através de todo o projeto; 2) o controle de mudanças do escopo, que controla as mudanças no escopo do projeto; 3) o controle do cronograma, para controlar as mudanças no cronograma do projeto; 4) o controle dos custos, que controla o orçamento do projeto; 5) o controle da qualidade, para monitorar resultados específicos do projeto para determinar se eles atingem padrões adequados de qualidade, e agir para neutralizar as causas de desempenhos insatisfatórios; 6) o relato de desempenho, para coletar e divulgar informações de desempenho, o que inclui relatórios de andamento, medidas de progresso e novas estimativas do projeto; e 7) o controle das respostas aos riscos, para monitorar os riscos durante o curso do projeto. FIGURA XXXII – OS PROCESSOS DE CONTROLE DO PROJETO Relato de Desempenho

Controle Geral de Mudanças

Controle de Mudança do Escopo

Controle da Qualidade

Controle do Cronograma

Controle de Resposta ao Risco

Controle dos Custos

FONTE: DUNCAN (1996).

Os processos de encerramento podem ser entendidos como dois processos concomitantes: 1) o encerramento administrativo, que gera, reúne e dissemina informações para formalizar o término da fase ou projeto; e 2) o encerramento dos contratos, para completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente. FIGURA XXXIII – OS PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Encerramento Administrativo

Encerramento Administrativo

FONTE: DUNCAN (1996).

Os processos identificados e as interações entre eles se aplicam à maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Contudo, nem todos serão necessários e nem todas as 132

interações se aplicam a todos os projetos. A equipe de gestão deve identificar e gerenciar todos os processos que são necessários para assegurar o sucesso do projeto. O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para se identificar as variações do plano visando evitar desperdício de recursos e tempo. Estes desvios são analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento e os ajustes são realizados através da repetição dos processos de planejamento que identifica com clareza a necessidade de se fazer uma mudança. Por exemplo, manter a data de término de uma atividade que está em atraso, pode requerer aumento da equipe ou a necessidade de horas extras, o que impacta o orçamento do projeto (DUNCAN, 1996, 32). Mas se o projeto possuir um maior grau de complexidade, será necessário gerenciar uma maior gama de elementos como, exemplo, a questão do risco. A identificação de riscos, por exemplo, pode ser subdividida para focalizar os riscos de custo, de prazo, de problemas técnicos e de qualidade. Em subprojetos e projetos menores, se gasta um pequeno esforço nos processos cujos resultados tenham sido definidas ao nível do projeto ou em processos que tenham apenas uma utilidade marginal. Além dos processos de gestão, existem, ainda, os processos facilitadores que, apesar de não estarem diretamente relacionados com a gestão, devem ser realizados em paralelo à ela. Os processos facilitadores do planejamento são: 1) o planejamento da qualidade para identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazêlos; 2) o planejamento organizacional para identificar, documentar e atribuir papéis, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto; 3) a montagem da equipe para conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto; 4) o planejamento das comunicações para determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à informação e comunicação; 5) a identificação dos riscos para determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada um; 6) a quantificação dos riscos para avaliar os riscos, suas interações e o conjunto de possíveis conseqüências; 7) o desenvolvimento das respostas aos riscos para definir os passos necessários para o aproveitamento de oportunidades e respostas às ameaças; 8) o planejamento das aquisições para definir o momento das aquisições; e 9) a preparação das aquisições para documentar os requisitos dos produtos e serviços a serem adquiridos e as fontes possíveis de fornecimento.

133

FIGURA XXXIV – OS PROCESSOS FACILITADORES DO PLANEJAMENTO Planejamento da Qualidade

Planejamento Comunicações

Planejamento Organizacional

Montagem da Equipe

Planejamento de Aquisições

Identificação dos Riscos

Qualificação dos Riscos

Desenvolvimen to de Respostas

Preparação das Aquisições

FONTE: DUNCAN (1996).

Os processos facilitadores da execução são: 1) a verificação do escopo para aceitação formal dos resultados do projeto; 2) a garantia da qualidade para avaliação regular do desempenho geral, com o objetivo de prover confiança de que o projeto satisfaz os padrões estabelecidos de qualidade; 3) o desenvolvimento da equipe para desenvolver habilidades das pessoas e da equipe enquanto grupo, com o objetivo de melhorar o desempenho; 4) a distribuição das informações para disponibilizar as informações necessárias para as partes envolvidas no momento adequado; 5) o pedido de propostas para obter, conforme apropriado à cada caso as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços pretendidos; 6) a seleção de fornecedores para escolher entre os possíveis fornecedores; e 7) a administração dos contratos para gerenciar os relacionamentos com os fornecedores. FIGURA XXXV – OS PROCESSOS FACILITADORES DA EXECUÇÃO Obtenção de Propostas

Seleção de Fornecedores

Administração de contratos

Verificação de Escopo

Desenvolvimento da equipe

Distribuição de Informações

Garantia da Qualidade

FONTE: DUNCAN (1996).

Embora seja possível fazer uma delimitação entre os grupos de processos da gestão de projetos, estes são, no entanto, articulados e contínuos, acontecem várias vezes durante o 134

projeto. De forma que, as atividades e os processos se sobrepõem, ocorrendo em intensidade variável ao longo de cada fase do projeto, formando grupos de processos, onde os processos individuais são ligados por seus insumos e resultados. Considerando estas ligações, pode-se descrever cada processo em termos de: 1) insumos, como documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo; 2) ferramentas e técnicas, como mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas; e 3) resultados, como documentos ou itens documentáveis resultantes do processo. A interação entre os processos pode ser direta e clara, ou incerta e sutil. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto, mas pode ou não afetar o moral da equipe e a qualidade do produto. Portanto, uma gestão de projetos satisfatória requer a identificação efetiva dessas interações de forma balanceada visando atingir os objetivos do projeto. Entre os grupos de processos da gestão de projetos, as ligações são diretas, como no caso do planejamento, que alimenta a execução através de um plano inicial do projeto e subseqüentes atualizações na medida em que o projeto progride. As interações entre os grupos perpassam as fases, como na finalização de uma fase de especificação que requer a aceitação pelo cliente do documento resultante e que define a descrição do produto para a fase de implementação posterior. As duas figuras, a seguir, mostram a relação entre os grupos de processos. Primeiro, de uma forma esquemática e simplificada, apresentam-se as atividades, processos e fases, enquanto que o segundo, detalhada pelos eixos virtuais tempo e completude. Mas esta relação ocorre internamente a cada fase do projeto, de maneira que se podem ter processos de execução da fase de especificação em paralelo com os processos de execução do desenvolvimento e, ainda, os processos de iniciação dos testes de produto. Porém, não estão representados os processos facilitadores, mas registra-se que cada fase tem seu grupo associado. O anexo II apresenta um quadro elaborado pelo Chapter do PMI de Minas Gerais que mostra graficamente como o PMBOK está organizado.

135

FIGURA XXXVI – HIERARQUIA ENTRE ATIVIDADES, PROCESSOS E FASES

A

A

A

A

A

A

A

P

A

A

P FASE 1

A A

A A

A

A

P

A

P

Fase 2

PROJETO Fonte: Elaboração Própria

136

FIGURA XXXVII - AS FASES DE UM PROJETO Tempo

migração e suporte iniciação

encerra mento

controle

planeja mento

desenvol vimento

testes iniciação

controle

planeja mento

encerra mento

desenvol vimento

desenvolvimento iniciação

controle

planeja mento

encerra mento

desenvol vimento

especificação iniciação

controle

planeja mento

encerra mento

desenvol vimento

identificação iniciação

controle

planeja mento

encerra mento

desenvol vimento

Completude do projeto

Fonte: Elaboração Própria

II.4. A CENTRAL DE GESTÃO DE PROJETOS Considerando-se que esta tese trata do desenvolvimento tecnológico em organizações de pesquisa decidiu-se incorporar ao texto a visão conceitual sobre Project Management Office (PMO), que nesta tese será traduzido como Central de Gestão de Projetos (CGP). Trata-se de um grupo (célula, núcleo, departamento ou outro), formado por profissionais que visam atender as necessidades de gestão de projetos da organização tanto em termos 137

de conhecimento quanto de prática. As atribuições e funções variam de organização para organização, mas algumas características comuns podem ser identificadas. As centrais de gestão de projetos costumam reunir as seguintes funções: 1) Oferecer suporte à equipe do projeto, pois as pessoas alocadas na CGP podem tornar a vida dos demais membros do projeto mais fácil, assumindo: tarefas administrativas, como prestação de contas, convênios e outras facilidades; a formatação de cronogramas, relatórios de atividades; além da manutenção da visibilidade do projeto; 2) Prover à organização especialistas no tema que podem ser mentores em projetos trazendo sua experiência de projetos anteriores; 3) Desenvolver estudos e aplicação das ferramentas, e manter padronização e harmonização da metodologia de gestão de projetos em toda a organização; 4) Prover treinamento em gestão de projetos, incluindo material técnico de referência; e 5) Prover gerentes de possam ser deslocados para executar os projetos, isto é, prover gerentes experientes que possam intervir na falta de um gerente com perfil adequado ou em caso de problemas na condução do projeto (BLOCK & FRAME, 1998). Se uma organização desenvolve projetos ocasionalmente não há necessidade de desenvolver uma capacidade sistemática para tal. Contudo, se a organização dirige seus esforços a partir da estruturação de projetos, uma abordagem não profissional leva à ineficiências que trazem desperdícios de recursos e riscos desnecessários para a sustentação da organização no longo prazo. De forma que, quanto maior o número de projetos, torna-se mais visível a necessidade de um central de gestão de projetos. Segundo VARGAS (2002), “o escritório do projeto é um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É também um local onde se pode ter uma visão global e panorâmica de todo o projeto sem se perder em detalhes. É o centro de informações e controle. Ele também é a casa do time do projeto, onde todo o suporte está disponível.”

Existem três tipos de CGP, o projeto autônomo, o project support office (PSO) e o enterprise project support office (EPSO). O primeiro tipo pode ser descrito como: “escritório de projeto separado das operações da empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso do projeto é do PMO”.

Por outro lado, o PSO é um escritório que pode ser definido como: 138

da “...esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros. Também pode fornecer recursos técnicos, metodologia de gerenciamento de projetos, metodologia de gestão do conhecimento, interfaces organizacionais, tornando-se um centro de competência em projetos”.

Já o EPSO é: “escritório de projetos da esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Suas principais funções são o planejamento estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a gestão do conhecimento empresarial em projetos, além de representar a interface entre os envolvidos no projeto”.

BARCAUI (2001) também apresenta uma tipologia com três categorias de CGP, com a mesma noção de agregação de competências. Na primeira categoria o CGP funciona como um suporte administrativo. Na segunda categoria é adicionada a gestão dos conhecimentos do projeto através de todo o esforço de treinamento, capacitação e suporte na metodologia. O estágio três é a inserção do CGP na estratégia da empresa. Um outro conceito importante é o de CGP virtual, que funciona sem nenhum espaço físico pré-definido para trabalho, possibilitando ao time o trabalho distribuído, porém com resultados integrados. Este tipo de CGP é apoiada por uma forte infra-estrutura de tecnologia da informação, baseado em software de gerenciamento de projetos, fluxo de trabalho workflow e trabalho colaborativo, como o Microsoft Project Central e no

Autodesk Buzzsaw. Estes programas de gerenciamento têm como objetivo centralizar

as informações, ser um centro de apoio ao time, oferecer um ambiente de discussões entre o time e o cliente, representar o repositório de informações no projeto e permitir o trabalho fisicamente distribuído, dentro de um ambiente voltado para responsabilidade e comprometimento, onde o trabalho é administrado por resultados, com menos hierarquia e mais flexibilidade. Em linhas gerais estes tipos de CGP podem ser consolidados conforme a figura a seguir, original de Casey e Peck e adaptado por RODRIGUES et al. (2002). O esquema abaixo trata da evolução de acordo com o foco para o CGP e para a organização. Se existem diferentes tipos de relatórios elaborados por diversos gerentes, com jargões variados a solução seria a de “Estação Meteorológica”, que apenas informa o andamento dos projetos, mas não tem como influenciá-los. Se a organização tem problemas de 139

treinamento de pessoas, metodologias caras, baixa difusão interna dos conceitos, troca constante de ferramentas e outros problemas, a “Torre de Controle” mostra-se uma solução mais adequada, pois estabelece a metodologia, define os papeis e responsabilidades, além dos processos internos. O estágio mais avançado, para organizações cujo negócio é fazer projetos, é necessário um “Pool de Recursos”, no qual a CGP oferece aos gerentes as condições e recursos para gerenciar o projeto levando em conta a habilidade e perfil de cada um.

FIGURA XXXVIII – MODELOS DE CENTRAIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FONTE: RODRIGUES et al. (2002)

Quando uma CGP é estabelecida, pode-se desenvolver uma abordagem mais consistente para implementar projetos, pois no médio prazo, boa parte das questões que a organização precisa responder já foram atendidas em algum momento e formatadas em projetos. A importância de uma CGP torna-se ainda mais central na medida em que ela serve à organização como um todo , pois pode ser um importante fator de integração. Além disto, há a questão do foco profissional, como cada projeto tem seus objetivos e metas claras, diferentemente de boa parte dos departamentos das empresas, fica mais fácil para o funcionário se sentir engajado e manter o foco. Pode-se citar, ainda, como benefícios progressivos: o reconhecimento global; o incremento da lucratividade; o aumento da produtividade das equipes; a evolução organizacional; a mudança da cultura 140

para projetos; o aumento do profissionalismo e do envolvimento; a previsibilidade; e a reutilização das ferramentas e técnicas. Em suma, a implantação de CGP atende as mais amplas necessidades da organização, pois eles não são estabelecidos para atingir objetivos específicos e pontuais, mas sim conduzir diversos projetos e a organização como um todo, fazendo o elo entre os projetos e as atividades contínuas. II.5. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ATRAVÉS DA METODOLOGIA CONVENCIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS Conforme apresentado na Proposta Técnica o projeto de implantação do sistema de contabilização e liquidação do MAE era, conceitualmente, um programa dividido em duas etapas: a primeira para definição do trabalho e a segunda para a implantação do sistema em si. Do ponto de vista da gestão do projeto, este consistiu em diversos subprojetos realizados em várias fases, sendo que o controle do projeto esteve presente em todas as etapas e fases. A primeira parte do programa, denominada Etapa de Definição, foi uma auditoria do trabalho realizado pela PWC, a respeito dos requisitos técnicos e institucionais para a implantação do mercado. A PWC foi contratada pela ASMAE entre abril e 15 de setembro de 1999, para implementar o sistema computacional do MAE até 1º de outubro de 1999. No período entre abril e setembro de 1999, elaborou parte de especificação do sistema, devido à diversas indefinições quanto à implantação do MAE, particularmente, a aprovação das Regras de Mercado. Este trabalho inicial de especificação levou ao todo seis semanas, pois após as duas semanas iniciais, verificou-se que a PWC não havia iniciado a fase de desenvolvimento do sistema, levando a necessidade de reavaliar conjuntamente algumas decisões que haviam sido tomadas pelo cliente por sua orientação, como, por exemplo, a especificação dos servidores e demais equipamentos de arquitetura técnica que haviam sido solicitados e parcialmente comprados. Não obstante os esforços da PWC para reverter o processo do seu afastamento do desenvolvimento do projeto, a ASMAE decidiu por afastar a PWC do projeto e por contratar o consórcio formado pelo CEPEL e a Andersen Consulting para dar prosseguimento ao projeto.

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É importante destacar que o consórcio CEPEL-AC havia iniciado suas atividades em 7 de julho de 1999 quando começou a elaborar uma Proposta Técnica para a ASMAE. Além disto, o CEPEL já estava envolvido com o projeto de implantação do MAE desde abril de 1999, prestando serviço de apoio à aprovação das Regras de Mercado e prestando serviços para PWC relativos à adaptação dos modelos de preço. No final de duas semanas o consórcio Cepel-AC foi informado que assumiria o desenvolvimento do programa, de forma que os entendimentos sob o contrato e a etapa de planejamento foram iniciados. Contudo, foram necessárias mais quatro semanas para que se chegasse a um mapeamento completo da situação e para que fosse realizado um diagnóstico a respeito deste projeto inicial. Assim, o consórcio CEPEL-AC assumiu o a responsabilidade pelo desenho e desenvolvimento do projeto e a PWC ficou responsável pela proposição das Regras de Mercado e pala auditoria do sistema. Esta primeira etapa dividiu-se em dezenove atividades que podem ser classificadas de acordo com as fases de gerenciamento de projetos, conforme o quadro a seguir. QUADRO XI – ATIVIDADES DA ETAPA DE DEFINIÇÃO Tema

Planejamento

Execução

Plano de

Entender o plano atual

Definir requisitos técnicos

trabalho

Avaliar o andamento do plano

Definir requisitos institucionais

Controle

atual Estimar prazo de implantação da

Definir impactos e selecionar cenário

primeira fase Estimar esforço de implantação da Definir estratégia de faseamento primeira fase Comunicação

Levantar expectativas dos

Definir público-alvo de

envolvidos

comunicação

Definir o que comunicar

Executar comunicação imediata

imediatamente Definir estratégia de comunicação Executar plano de comunicação para Setembro /Outubro

para Setembro/Outubro

Definir plano de comunicação para Setembro/Outubro Regras

Identificar aspectos firmes das

Definir o que implantar na

Identificar alternativas para

Regras

primeira fase

os aspectos não-firmes das regras

Submeter regras para a primeira fase

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d). Elaboração Própria.

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FIGURA XXXIX - CRONOGRAMA DO PROJETO DIVIDIDO POR FASES

Atividades Identificar Alterações

7 1/2 meses para a Conversão 1 1/2 mês de suporte Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Construir e Testar os Componentes Planejar Teste Integrado Executar Teste Integrado Confirmar Arquitetura Técnica Montar e Testar Arquitetura Técnica Acompanhar o Fornecimento Adaptar Procedimentos Adaptar Material de Treinamento Programar e Executar Treinamento Preparar Migração Migrar Processos

Especificação

Desenvolvimento

Testes

Migração

Suporte Operação

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É importante ressaltar que este cronograma foi proposto visando colocar o sistema em operação no dia 15 de julho de 2000. Porém, isto só ocorreu no dia 1º de setembro de 2000, de forma que o prazo da etapa de desenvolvimento foi estendido em dez semanas. De maneira análoga, a etapa de especificação não foi encerrada como previsto, tendo sido mantida uma equipe de revisão da especificação, denominada de ongoing design. Tais fatos deveram-se, principalmente, às várias mudanças nas Regras do Mercado e à demora na aprovação destas pela ANEEL, que decidiu submetê-las à uma Audiência Pública, realizada em junho de 2000. Apesar das alterações nos prazos fixados inicialmente, do ponto de vista da metodologia utilizada para gerenciar o projeto, é possível observar, conforme mostra a figura abaixo, que o fluxo de processos do cronograma anterior que constava da Proposta Técnica, mostrava uma abordagem de implantação muito consistente com a metodologia convencional de gestão de projetos. FIGURA XL - METODOLOGIA DE INTEGRAÇÃO DE NEGÓCIOS Planejar Teste Integrado Identificar

Construir eTestar

Alterações

os Componentes

Executar Teste Integrado

Adaptar

Programar e Executar

Procedimentos

Treinamento Preparar

Adaptar Material

Migração

de Treinamento

Simular

Migrar

Suportar

Mercado

Processos

Pós-Migração

Preparar Suporte Pós-migração

Confirmar Arquitetura

Montar e Testar a Arquitetura Técnica

Técnica Acompanhar o Fornecimento

Adaptar Plano

Executar Plano de Comunicação e Envolvimento

de Comunicação e Envolvimento

Coordenar Contatoscom Usuários e Agentes

Gerenciamento e Integração Principais Pontosde Validação e de Aprovação Formal

Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999e).

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Na segunda etapa, subdividida em dois projetos, foram implantados os módulos da solução núcleo, que incluía os processos de precificação, ofertas, aquisição de dados de medição, registro e contabilização, além dos projetos de comunicação e envolvimento, e do serviço de suporte pós-migração. Esta segunda etapa foi dividida em cinco fases: especificação ou desenho, desenvolvimento, testes, migração e suporte à operação. Cada uma destas cinco fases possuía, respectivamente, processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Conforme cronograma geral de execução do projeto apresentado na Figura XLI, abaixo, observa-se a evolução do trabalho conforme o andamento das etapas do projeto. Somente as atividades de desenvolvimento do sistema de contabilização e liquidação estão apresentadas. A etapa de controle que permeia todo o projeto através do PMO não foi incluída e as atividades de implantação do MAE não estão representadas neste cronograma.

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FIGURA XLI – CRONOGRAMA GERAL DO PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE CONTABILIZAÇÃO E LIQUIDAÇÃO DO MAE

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

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Os cronogramas apresentados nas paginas seguintes, detalham o cronograma geral para cada uma das fases, tendo sido, na medida do possível, identificado os processos destas fases, de acordo com o PMBOK. Enquanto o desenho/especificação e o processo de planejamento foram executados parcialmente pela equipe do PMO, processo de controle foi realizado integralmente pelo PMO. Desta forma, no quadro da página seguinte, mostra apenas a execução do projeto, onde há um necessário detalhamento do projeto, pois cada um dos componentes tem um grau dificuldade e uma necessidade de recursos específicos. Isto fica mais evidente no gráfico Gantt que mostra diversas datas de início e fim. Foi necessário, ainda, separar a validação das interfaces, as modificações nos componentes e as mudanças de escopo decorrentes das diversas mudanças nas Regras de Mercado.

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FIGURA XLII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE ESPECIFICAÇÃO DO SISTEMA

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

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Em relação ao projeto de desenvolvimento, o controle também foi feito pelo PMO, incluindo-se uma etapa que poderia ser classificada como planejamento, pois se trata da revisão da documentação originada na etapa de especificação, e um processo contínuo do suporte e desenvolvimento que atuava no planejamento da infra-estrutura técnica e no atendimento de necessidades não rotineiras da equipe. De tal forma que, a etapa de execução da fase de desenvolvimento foi dividida de acordo com os componentes do sistema, da mesma forma que havia sido feito a fase de especificação. Todavia, houve uma separação entre a parte do programa que se relacionava com o usuário final, denominada entrada de dados (front-end), e a parte do programa utilizado para o processamento matemático (batch ou back-end). Conforme mostra a figura abaixo, as atividades de começo e término do projeto não podem ser claramente identificadas. Foi possível observar que isto se mostrou uma constante durante todo o programa, devendo-se essencialmente ao paralelismo e complexidade das atividades executadas. É importante ressaltar que a extrema instabilidade do ambiente no qual o programa estava sendo desenvolvido, seja pelo fato da pequena e recente estrutura do cliente, seja pelo conturbado processo de implantação do mercado de energia elétrica, dificultou o gerenciamento do programa impactando seriamente o cronograma e a alocação de recursos humanos.

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FIGURA XLIII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA

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Um outro aspecto a ser observado é que a interface com o ONS constituía um subprojeto a parte, e não estava incluído originalmente no Contrato, tendo sido adicionado através de uma Ordem de Serviço. Esta interface dizia respeito à forma como as informações seriam trocadas entre o ONS e o MAE. Contudo, com o escopo que foi definido das Regras de Mercado, sem o módulo de Penalidades e parte do módulo de Encargos de Serviços do Sistema, somente os dados para os modelos de preço foram efetivamente implantados. A Figura XXXXXVIII, a seguir, apresenta as fases de especificação, desenvolvimento e gestão para o projeto do ONS. O primeiro período selecionado no Gantt representa a gestão do projeto e as diversas negociações realizadas entre a ASMAE e o ONS, nos quais a equipe do consórcio deu suporte ao cliente visando definir condições para que os dados necessários fossem disponibilizados, mas os quais não foram executados diretamente pelo PMO. O segundo período, selecionado em azul, o projeto piloto é, o que em termos de metodologia de gestão de projetos pode ser considerado um subprojeto, com especificação, desenvolvimento e teste, sendo também gerenciada pela equipe alocada ao projeto Interface ONS. Na terceira parte, selecionada em vermelho, apresenta-se a etapa de especificação, que consistiu no desenvolvimento das interfaces, com a busca de dados para cada um dos componentes do sistema, e, por fim, os testes.

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FIGURA XLIV - CRONOGRAMA DO PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE INTERFACE DE DADOS COM O ONS

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

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Quanto à fase de testes do sistema, é preciso esclarecer alguns pontos. Primeiro, quanto ao conceito de teste. Segundo a metodologia de desenvolvimento de sistemas da Andersen Consulting existem várias etapas de teste. A primeira etapa ocorre logo ao fim da codificação, ainda na fase de desenvolvimento, sendo realizada pelo próprio programador para verificar se o código por ele criado atende as necessidades especificadas. Um segundo teste, mais aprofundado, chamado de teste de produto, verifica se as diversas funções de um componente funcionam em conjunto de forma coerente. No caso do programa estudado, este teste era realizado em cada um dos componentes nos quais o sistema foi dividido, como a interface com o ONS e o desenvolvimento do sistema ENCAD. Além disto, cabe observar que ou este teste compunha uma fase ou era um teste executado na fase de desenvolvimento, logo após a etapa de execução, sendo possível considerá-lo um processo de controle da fase de desenvolvimento. No que se refere ao teste integrado, também apresentado na figura a seguir, demonstra a comunicação entre os diversos componentes que compunham o sistema, principalmente, entre as plataformas com sistemas operacionais distintos. Existia, ainda, um período de teste definido de desempenho, que tinha como objetivo melhorar o desempenho do sistema como um todo, principalmente, em relação ao processamento das atividades, ao aproveitamento da capacidade de processamento dos servidores e da otimização do processo de criação e escrita de tabelas, e à realização de operações no banco de dados. Estes três testes podem ser vistos como uma fase de testes ou como três fases separadas. Aqui neste trabalho, entretanto, prefere-se considerar que os testes compunham uma fase única reconhecendo que os processos eram repetidos três vezes, com insumos, ferramentas e resultados diferentes. O primeiro período de testes, feito em 1999, consistiu efetivamente em um período de planejamento, tendo sido perdido com as diversas modificações pelas quais as especificações dos componentes passaram. O teste do sistema foi realizado durante o ano 2000, sendo descrito como teste de produto. A grande extensão deste teste deveu-se ao fato da fase de desenvolvimento em nenhum momento ter sido finalizada adequadamente, seja pelas diversas mudanças de escopo seja pelas conseqüentes mudanças nos componentes. No que se refere ao teste integrado e ao teste de desempenho, pode-se notar em ambos, processos de planejamento e de execução, sendo a etapa de controle de responsabilidade do PMO. Em relação à operação experimental, esta consistiu na instalação do sistema no ambiente de produção, ou melhor, nos servidores aonde o 153

sistema iria funcionar. Esta etapa pode ser considerada como parte da fase de migração, fazendo parte deste projeto outras etapas como o “Teste de Mercado”, tendo como subprojeto, em paralelo, a criação do “Portal de Acesso pela Internet”.

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FIGURA XLV - CRONOGRAMA DO PROJETO DE TESTE INTEGRADO DO SISTEMA

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

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Quanto à conversão de dados, tratava-se de uma ação onde era realizada a transição entre o Teste de Produto e o Teste de Integração, pois só era possível realizar um teste integrado, simulando condições reais de funcionamento, se existisse no banco de dados uma massa mínima de dados que possibilitasse isso. Além disto, existiam, ainda, diversas informações que deviam fazer parte do banco de dados, denominadas variáveis de sistema, que eram necessárias ao seu correto funcionamento, como, por exemplo, toda a modelagem física do sistema elétrico (ou sua topologia) com os nós de rede, os geradores e os centros de carga. Contudo, a conversão não é entendida como um processo da fase de testes, mas como uma nova etapa, juntamente com a migração do sistema para o servidor de aplicação e os testes de mercado. A fase de conversão estava dividida em cinco partes. A primeira foi realizada no ano de 1999 e pode ser considerada como um processo de planejamento, onde foi feita a

identificação das variáveis relevantes no processo. Em 2000, as

atividades englobadas na Conversão de Dados, selecionadas no primeiro quadrado vermelho, envolviam: um período de planejamento, onde as informações coletadas no ano anterior foram revisadas e detalhadas, inclusive através da revisão da modelagem do sistema elétrico; e onde as ferramentas necessárias foram desenvolvidas, além de detalhamento do plano de carga dos dados, isto é, em que ordem os dados seriam colocados no banco; e a execução, dividida em alguns ciclos de coleta de dados das diversas fontes e a sua validação. No segundo conjunto de tarefas selecionadas, são apresentadas três etapas que na verdade eram referências para outros pontos do cronograma, isto é, a partir do momento e que os dados estavam na base era possível a realização do teste integrado. Após a realização do teste ainda no banco de dados de desenvolvimento era possível realização da migração do sistema e dos dados para a plataforma de operação. Por fim, a última etapa consistia na colocação do sistema em operação, prevista no cronograma abaixo para 23 de agosto de 2000, ocorrendo efetivamente alguns dias depois.

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FIGURA XLVI - CRONOGRAMA DO SUBPROJETO DE CONVERSÃO DE DADOS

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O Portal de Acesso pela Internet foi um subprojeto similar ao da interface com o ONS, pois não constava do contrato original, apesar de ter sido identificada sua necessidade, e com o amadurecimento do programa foi incorporado através de uma Ordem de Serviço, tendo seu escopo bastante ampliado em relação à estimativa inicial. Para este trabalho, este subprojeto é considerado o como fazendo parte do programa de implantação do MAE e não como parte integrante do sistema computacional. Isto porque, o portal apesar de ser tecnicamente um desenvolvimento que necessitava tanto de plataforma operacional quanto de linguagem de programação, como o desenvolvimento do sistema computacional, utilizava esses instrumentos de forma diferente, apoiado em um conteúdo muito mais relacionado com mercado, como, por exemplo, informações institucionais tipo a estrutura organizacional, e informações para comunicação com os agentes de mercado, sendo a sua relação com o sistema apenas uma questão endereçamento entre páginas de rede. Da mesma forma, o projeto de teste de mercado (market trial), era mais um ensaio geral de como os agentes de mercado deveriam se comportar, que um teste do sistema computacional em si. Como o resultado desta atividade pouco influenciava o desenvolvimento do sistema, estando relacionado aos procedimentos de mercado aos procedimentos internos da administradora do mercado, este projeto não foi analisado sob a ótica da gestão de implantação do sistema computacional.

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FIGURA XLVII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO PORTAL DE ACESSO VIA INTERNET

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

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FIGURA XLVIII - CRONOGRAMA DO PROJETO DE MARKET TRIAL

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

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No que se refere à arquitetura técnica do sistema, isto é, ao conjunto de equipamentos e softwares que possibilitam a execução de uma determinada atividade, em uma infraestrutura para desenvolvimento, é necessário uma série de máquinas ligadas em uma rede interna e um servidor de aplicação com excelente desempenho para que possam ser criados inúmeros ambientes para cada um dos componentes em desenvolvimento. No caso de uma infra-estrutura para o teste integrado era necessária uma simulação parecida com o ambiente de operação, mas não necessitando do mesmo de desempenho. Em uma infra-estrutura para operação na Internet com alto desempenho há uma gama de equipamentos incluindo o servidor de aplicação (application server), o seu back-up, que podia funcionar em paralelo (cluster), o sistema de armazenamento (storage), o servidor do banco de dados, o servidor de segurança (firewall), a rede interna, o servidor de e-mail e possivelmente outros. De modo que, a atividade de estruturação da arquitetura técnica estava intimamente ligada à fase de desenvolvimento do sistema, podendo ser considerado um projeto relacionado ou um subprojeto de suporte, pois nenhum desenvolvimento, teste ou operação podem ser executados sem a adequada infraestrutura. Assumindo que fosse um projeto, observam-se claramente três subprojetos, cada um relacionado com um estágio do desenvolvimento do sistema. Mas se considerar a arquitetura técnica como subprojeto do projeto de desenvolvimento, podem ser identificadas duas fases distintas com diversos blocos de tarefas. Porém, independente do entendimento, pode-se identificar a arquitetura de aplicação como uma fase de especificação dos requerimentos do sistema, incluindo a preparação para os testes da arquitetura. Em seguida, identifica-se a execução através da construção dos diversos ambientes, para desenvolvimento, para testes, para operação experimental e para operação real.

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FIGURA XLIX - CRONOGRAMA DO PROJETO DE ARQUITETURA TÉCNICA

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II.6. INADEQUAÇÃO DA METODOLOGIA PARA AS ATIVIDADES DO CEPEL As atividades desempenhadas pelo CEPEL no programa podem ser classificadas de duas formas. Primeiro, pela periodicidade do cálculo de preço (mensal, semanal e diário). Segundo, pela plataforma de desenvolvimento e operação (EeX ou ENCAD). Uma terceira forma seria pelo foco de utilização do componente (operação ou estudo), porém não se considerou que esta fosse uma forma relevante para este estudo. No primeiro caso, em relação ao preço, os modelos matemáticos tinha por objetivo executar cálculos do custo marginal de operação para os períodos mensal, semanal e diário. Estes modelos participavam em diferentes estágios do projeto. É importante frisar que o desenvolvimento dos modelos de preço eram executados pelo CEPEL nos seus laboratórios, e não fazia parte do programa, mas da adequação desses modelos e a comunicação entre eles, chamado de encadeamento, o qual era o ajuste nos formatos dos arquivos de saída de cada um dos modelos de forma que os resultados de uma etapa servissem como dados de entrada no modelo da etapa seguinte. A segunda forma de classificação, relacionada à plataforma computacional, é também uma divisão relacionada à alocação de recursos humanos. O CEPEL era responsável pelo desenvolvimento do sistema de encadeamento dos modelos de preço e pela adequação dos componentes de medição e de interface de preços no Energy Exchange. O primeiro desenvolvimento era realizado na linguagem Visual Basic para uma plataforma Wintel (63), enquanto que o segundo desenvolvimento era realizado na linguagem Java e seria operado em uma plataforma Sun-Unix (hardware da Sun Microsystems com sistema operacional Unix). Os programadores responsáveis pelo desenvolvimento na linguagem Java ficaram sob gerência técnica da Andersen Consulting, sendo o trabalho totalmente realizado em São Paulo, enquanto que o desenvolvimento realizado na linguagem Visual Basic, ficou sob responsabilidade técnica e gerencial do CEPEL e parte considerável foi realizada no Rio de Janeiro. Quanto ao foco de utilização do componente, esta classificação somente era aplicável ao sistema de encadeamento dos modelos matemáticos. Tratava-se da utilização das facilidades das interfaces gráficas do padrão Windows para realização de simulações a (63) Termo mercadológico utilizado para identificar o processador Intel e os softwares padrão Windows da Microsoft.

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partir dos casos reais de cálculo de preço para o mercado de energia elétrica. Estas facilidades para a realização de simulações, que poderiam ser a variação do nível de afluência nos reservatórios ou o número de máquinas em operação, por exemplo, foram reunidas no módulo chamado ENCAD estudos. Enquanto a operação oficial de cálculo do preço fazia parte do módulo ENCAD operação, sendo chamada também de servidor de preços, que forneceria o preço para o componente Interface de Preços, em Java e este encaminharia para contabilização da compra e venda de energia. De uma forma geral, pode-se entender a ação do CEPEL como um projeto separado da “Solução Núcleo”, o que efetivamente ocorreu em determinados momentos, o que também gerou desconforto entre as equipes e desconexão entre os cronogramas. Não obstante, as atividades do CEPEL também poderiam ser compreendidas como um componente da “Solução Núcleo”, procurando compatibilizar as ações de P&D com as ações de customização da Andersen. Do ponto de vista do produto a ser entregue, o cronograma a seguir, constitui em um resumo das atividades, sendo que sua utilidade era a de ser facilmente incorporado ao cronograma geral do programa. Neste momento, ainda prevalecia a decisão do cliente do sistema ser colocado em operação em julho de 2000, com preço semanal ex-ante, e implantar, em seguida, o preço semanal ex-post e o preço diário. Este cronograma foi abandonado em torno de março de 2000 quando ficou evidente que não seria possível utilizar o preço semanal ex-ante, devido a falta de tempo hábil para a validação do modelo de preço semanal DECOMP, e devido ao desenvolvimento do modelo diário DESSEM estar sem cronograma definido.

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FIGURA L – VISÃO DO PROJETO A PARTIR DO PRODUTO A SER ENTREGUE OU PERIODICIDADE DO COMPONENTE

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

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O cronograma apresentado acima reforça uma estruturação de atividades orientada pela periodicidade do cálculo dos preços, visto que existiam tarefas para preço semanal e diário. Neste formato não foi possível realizar uma análise em termos do seu enquadramento na metodologia convencional de gerenciamento de projetos, pois não havia sido estruturado de forma que as atividades fossem detalhadas. Este cronograma era apenas um computo geral de horas e de execução física. O cronograma a seguir, apresenta o cronograma geral que foi implantado pela equipe de gerenciamento do projeto do CEPEL alocada em São Paulo. Este cronograma considerava as atividades realizadas em ambas as plataformas e atividades realizadas no Rio de Janeiro. FIGURA LI – VISÃO GERAL DAS FASES DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project.

Detalhando este cronograma, o primeiro grupo de tarefas destacado no Gráfico de Gantt da próxima página apresenta as atividades de gerenciamento do projeto no período entre agosto de 1999 e julho de 2000. Apesar deste cronograma ser de maio de 2000 estas atividades ainda eram chamadas de tarefas relativas ao preço semanal. Estas tarefas estavam divididas em: negociação do projeto, realizada a partir Rio de Janeiro pela diretoria do CEPEL, e tarefas de acompanhamento da execução, realizada pela gerência instalada em São Paulo. Estas tarefas são um extrato das tarefas do PMO, tendo sido adicionadas algumas tarefas administrativas do CEPEL. Existiam ainda outras tarefas 166

relacionadas à novas oportunidades de negócios e ao envolvimento com outras ações do projeto. Em seguida, um segundo grupo de atividades selecionado correspondia à fase de planejamento das atividades do projeto, onde a ação necessária em cada um dos módulos e dos modelos matemáticos foi detalhada. Já o terceiro grupo de atividades não foi considerado para a análise, pois a atividade de desenvolvimento dos modelos de preços não fazia parte do programa do mercado de energia elétrica, e sim, de outros projetos próprios do CEPEL, que deveriam ter seus cronogramas acoplados à este. Estas atividades eram apenas marcos para sinalizar à equipe do CEPEL a necessidade de acelerar o desenvolvimento dos modelos de preço. Houve, ainda, período de testes e correções, que consistia na cópia das atividades realizadas no subprojeto Testes e não fazia sentido separar essa atividade por componente ou plataformas. Isto porque, apenas se copiava a atividade neste cronograma para que se analisasse se o desenvolvimento seria concluído a tempo. De uma forma geral, pode-se dizer que existiu um projeto com uma construção especificação-desenvolvimento-teste sob um constante controle, mas também seria possível uma análise como um subprojeto inserido com os processos de planejamentoexecução-controle. Cabe destacar por último a respeito do cronograma acima, que, apesar de estarem neste cronograma, não foi feita a análise das atividades de implantação do preço diário, pois estas atividades foram parcialmente executadas, em detrimento das atividades de testes, market trial e operação assistida já analisadas no item anterior.

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FIGURA LII – CRONOGRAMA DO PROJETO DO CEPEL POR FASES (CONTROLE E ESPECIFICAÇÃO).

Fonte: PMO do projeto. Arquivo MS Project

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FIGURA LIII – CRONOGRAMA DO PROJETO DO CEPEL POR FASES (TESTES)

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No caso do cronograma acima, tem-se o planejamento e as diversas etapas de execução. O teste unitário foi excluído por ser o teste básico das funcionalidades realizado pelo programador para conferir se sua tarefa foi executada, portanto, não sendo necessário planejá-lo. As apresentações podem ser entendidas como marcos de encerramento da fase. Os cronogramas apresentados demonstram a dificuldade de se encaixar a atividade realizada pelo CEPEL, que envolvia tarefas administrativas do projeto e de adaptação e/ou adequação (customização), com as atividades de pesquisa e desenvolvimento. Isto porque, existiam conflitos na forma de trabalho das equipes envolvidas que eram refletidos na dificuldade de se construir um cronograma realista. A grande fonte destes conflitos era o perfil das empresas participantes do consórcio, onde a primeira era uma consultoria internacional, com os seus métodos e ferramentas bem codificadas, enquanto a outra organização era um centro de pesquisas, no qual o acúmulo do conhecimento científico e tecnológico era mais prioritário do que o produto ou o método. Um outro aspecto relevante consistia no fato que a estrutura das duas organizações pode ser vista como uma primeira fonte de diferenciação. A consultoria estava estruturada para atender o cliente no local, enquanto que o centro de pesquisas teve muita dificuldade em alocar equipe técnica no escritório do cliente. Isto se deveu à divisão de trabalho e à especificidade dos recursos disponíveis em cada uma das organizações. A consultoria utiliza seus métodos de gerenciamento para dividir o trabalho em pequenas partes de modo que possa ser executado sem a necessidade de um especialista, bastando conhecimentos básicos das ferramentas e do tema. Esta estrutura de divisão do trabalho possibilita que os recursos humanos sejam alocados em um único projeto e que dentro deste possam assumir distintas tarefas durante o tempo de desenvolvimento do trabalho. Por outro lado, no caso do centro de pesquisas, a situação é distinta, pois a maior parte do trabalho realizado exige o apoio de outros recursos não humanos, como processamento de alto desempenho e ensaios laboratoriais, significando que boa parte do trabalho não pode ser desenvolvido no cliente, mas somente dentro da organização. Para reforçar o argumento que o CEPEL não estava preparado organizacionalmente, pode-se fazer referência à política de despesas de cada uma das organizações. A consultoria trabalhava com valores mais atualizados e estava acostumada a negociar no bojo do projeto o reembolso das despesas pelo cliente. Já o centro de pesquisas seguia a

política da sua principal mantenedora, uma empresa pública federal, com valores defasados, e uma política de prestação de contas burocrática. Um outro exemplo, que indica a coordenação deficiente do projeto, era que os membros da equipe que participavam da reunião interna semanal não eram os mesmos que participavam da reunião semanal com o cliente nem da reunião mensal. Tal fato gerava assimetrias de informação dentro do PMO. Foi possível observar que estas questões organizacionais influenciaram na postura da equipe perante o cliente. A consultoria, por exemplo, tinha mais facilidade em tomar decisões, pois contava com um diretor e diversos gerentes experientes integralmente dedicados ao projeto. Por outro lado, o centro de pesquisas teve que constituir uma equipe de consultores terceirizados, que não faziam parte do quadro da empresa, e alocar alguns funcionários, sem afastá-lo das suas atividades originais. Um outro exemplo mais complexo está relacionado ao tipo de trabalho realizado. A partir do modelo de divisão de trabalho utilizado pela consultoria, os recursos humanos se tornavam muito mais intercambiáveis dentro de suas competências básicas. No centro de pesquisas este modelo não poderia ser implantado, pois devido a necessidade de conhecimento específico para manusear equipamentos, tecnologias e métodos científicos, há uma excessiva especialização. De tal forma que, a organização conta com poucos especialistas nas diversas áreas necessárias e, assim, aquele recurso especializado é alocado parcialmente em diversos projetos onde seu conhecimento é necessário. Esta ação, coerente com a lógica de funcionamento centro de pesquisas, torna-se conflitante com a necessidade de trabalhar nas instalações do cliente. Desta forma, o CEPEL tentou durante boa parte do projeto trazer o trabalho para suas instalações no Rio de Janeiro, o que gerou diversos conflitos com o parceiro e com o cliente. Somente a partir de uma imposição do cliente em dezembro de 1999, é que foi constituída uma equipe fixa em São Paulo. Mas como esta equipe não tinha o mesmo grau de liberdade para tomar decisões havia perda de tempo e problemas de comunicação com o parceiro e com o cliente na tomada de decisões. A própria incorporação das ferramentas de gestão de projetos foi uma imposição do cliente, para a qual a resposta da

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empresa foi a alocação de um técnico terceirizado (64) para atendê-la. Este técnico buscou entender a metodologia da consultoria e implantá-la no CEPEL. Contudo, diversas adaptações foram necessárias. Por exemplo, no caso dos cronogramas observou-se que não havia necessidade de se atualizar o cronograma semanalmente, o que pode ser exemplificado acompanhando o cronograma do projeto do CEPEL por fases (Controle e Especificação), onde as atividades tinham em média uma duração maior que as atividades da consultoria. É possível que isto se deveu ao próprio desconhecimento dos técnicos do centro de pesquisas sobre metodologia de gerenciamento de projetos, de forma que não conseguiam construir uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP) condizente com a necessidade de acompanhamento do projeto (65). Desde o início do projeto, com a constituição da parceria, havia um interesse do CEPEL em aprender a forma como consultoria trabalhava e incorporar estas técnicas ao cotidiano da organização. Contudo, o foco inicial desse aprendizado era técnico, relacionado à linguagem de programação Java e às ferramentas de desenvolvimento como a plataforma Corba (framework). Ao longo do projeto, tornou-se claro que o diferencial da consultoria era a metodologia de gerenciamento de projetos, particularmente, as ferramentas que permitiam que o cliente tivesse noção do real em andamento e dos problemas encontrados e a forma de comunicação estabelecida entre a consultoria o cliente. A partir da instalação de uma equipe do centro de pesquisas na ASMAE, mostrou-se necessário ao CEPEL incorporar as mesmas ferramentas utilizadas pelo parceiro, a Andersen Consulting. Isto foi feito através da constituição da Central de Gerenciamento do Programa (CGP) em conjunto. No que diz respeito à participação do CEPEL na CGP, o centro contava com três pessoas, sendo que dois eram funcionários do centro efetivos — e assumiram responsabilidades técnica e gerencial —e um era terceirizado — responsável pelo controle financeiro e o acompanhamento da execução física do projeto das atividades do CEPEL e de todo o projeto. Foi possível observar que este arranjo foi razoavelmente eficaz para a realização do projeto, pois ao incorporar algumas ferramentas de gestão de projetos, foi possível melhorar o controle das atividades (64) Terceirizado era o termo utilizado pelo CEPEL para designar funcionários que não faziam parte do quadro de efetivos da empresa. O CEPEL seguia as regras da Eletrobras para contratação, fazendo-o apenas por concurso público. A forma de lidar esta limitação e obter recursos humanos de acordo com as necessidades dos projetos era através da contratação direta de empresas que terceirizavam o serviço. (65) Em desenvolvimento de software, onde existem diversas atividades em paralelo, parece ser comum que os desenvolvedores apenas focalizem o caminho crítico do desenvolvimento, não levando em consideração atividades complementares, que exigem quantidade relevante de recursos, como ajustes em banco de dados, plataformas e testes.

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realizadas. Mas como para que isto ocorresse foi necessário o aprendizado prático, período no qual a consultoria tomou a liderança técnica do projeto. Em janeiro de 2000, por pressão do cliente foi necessária a elaboração de um cronograma para as atividades realizadas pelo centro de pesquisa. Assim, foi elaborado o cronograma por produto a ser entregue, tendo como foco o desenvolvimento das interfaces gráficas dos modelos matemáticos que possibilitariam o cálculo do preço da energia elétrica. Este cronograma, ainda que se possa dizer que não tenha sido eficiente em retratar a situação real do trabalho, é extremamente útil para mostrar diversas incoerências na gestão das atividades realizadas pela equipe de desenvolvimento alocada nas instalações do centro de pesquisas, e que a gerência do projeto e a direção da organização interferisse nos rumos do trabalho, saindo de uma situação de descontrole para uma situação de cumprimento dos prazos e requisitos técnicos. De tal forma que, de uma forma empírica e relativamente complicada foi possível desenvolver uma sistemática na implantação da gestão de projetos pelo CEPEL, envolvendo: reuniões com o parceiro para entendimento da metodologia, principalmente, de desenvolvimento e testes; o estudo de documentação de abordagem de cada uma das fases e processos (document approach); a preparação do cronograma preliminar com a estrutura do projeto; a entrevista com cada membro da equipe para entendimento das suas atividades possibilitando a construção da EAP; a validação com a equipe e a gerência; a implantação de planilha de controle de horas (time-sheet); a implantação de planilhas de acompanhamento da execução financeira; a definição de procedimentos de cobrança e de prestação de contas. Porém, não foi possível modificar os processos da equipe alocada no Rio de Janeiro, pois a gerência do projeto em São Paulo não tinha comando sobre este grupo, o que gerava constantes atritos com a Coordenação do Programa de Pesquisas em Sistemas Energéticos (PEN). Além disto, conforme destacado anteriormente em relação ao desenvolvimento dos modelos de preço, o fato deste desenvolvimento estar inserido em outros projetos desta coordenação também gerava assimetria de informações, de tal modo que o único ponto de contato era a coordenadora do PEN. Tendo em vista a análise apresentada torna-se necessário entender melhor a atividade de pesquisa e desenvolvimento desempenhada pelo CEPEL para se pensar de que forma ela poderia ser gerenciada.

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CAPÍTULO III - A GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA O terceiro capítulo aborda o tema inovação tecnológica, em particular no que tange a evolução das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), a tecnologia e a inovação tecnológica, e a gestão de projetos de P&D. As especificidades de um projeto de P&D&I implicam na necessidade de se examinar mais detalhadamente este tipo de projeto, pois se observa uma nova dimensão da gestão, distinta e específica, que lida com o novo. Neste capítulo são examinadas estas características através da definição de alguns conceitos básicos relacionados ao tema e através do estudo da evolução da gestão das atividades de P&D. III.1. A TECNOLOGIA E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: CONCEITOS A teoria econômica ortodoxa, ou economia neoclássica, com seus pressupostos de maximização dos lucros, comportamento racional, acesso igual à informação, tratava a tecnologia como um fator exógeno, não havendo explicação racional para a inovação tecnológica feita via P&D, pois seus custos diminuem os lucros no curto prazo. O primeiro autor, a romper com esta visão e a tratar do assunto, foi Joseph Schumpeter, no livro Teoria do Desenvolvimento Econômico, de 1912. Seu trabalho dá origem a uma escola teórica, os neo-schumpeterianos ou evolucionistas (66), que desde o fim da década de sessenta estuda o processo de inovação tecnológica. Destacando o papel da empresa industrial, como o locus onde a inovação tecnológica ocorre, o processo de inovação é definido, de forma abrangente, como: 1) a introdução de um novo bem ou de uma nova qualidade ou na utilização de um bem; 2) a introdução de um novo método de produção ou uma nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria; 3) a abertura de um novo mercado; 4) a conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de semimanufaturados; e 5) o estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria na criação ou na quebra de um monopólio (SCHUMPETER, 1912). Todas estas formas de inovação podem ser atingidas através de projetos. A tecnologia pode ser definida como um conjunto ferramentas, dispositivos e conhecimentos que mediam as entradas (inputs) e os resultados (outputs), no caso de (66) Este grupo de autores é formado entre outros por Cristopher Freeman, Richard Nelson, Sidney Winter, Giovanni Dosi, Keith Pavitt e Nathan Rosemberg entre outros.

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tecnologias de processo, e/ou que criam novos produtos ou serviços (ROSENBERG, 1982). Posto isto, pode-se dizer ainda que a tecnologia é formada por conhecimentos práticos e teóricos, know how, métodos, procedimentos, experiências de sucessos e fracassos, e, também, espaço físicos equipamentos (DOSI, 1982:151). De tal forma que, uma trajetória tecnológica consiste no acúmulo destes conhecimentos através dos direcionamentos econômicos e tecnológicos definidos por paradigmas tecnológicos. Estes últimos definem as oportunidades tecnológicas dentro de uma trajetória, e caminhos para explorá-las, canalizando esforços em determinadas direções DOSI (1988: 224). Além da natureza material, o conceito de tecnologia pode também abranger as organizações e os ambientes legal e socio-político, de maneira que a mudança tecnológica significa mudança no conhecimento, na experiência, na aprendizagem, no desenvolvimento das máquinas, no desenvolvimento organizacional, e mudanças sócioculturais (HALL, 1994). A evidência empírica tem mostrado que a mudança tecnológica procede de maneiras diferentes em termos de taxa, tipo e direção, e em termos de efeito sobre o desenvolvimento da indústria. Esta diversidade refere-se às fontes de inovação, à organização das atividades inovativas, e ao conjunto de competências envolvidas no processo de inovação (MALERBA & ORSENIGO, 1996:58). Um outro conceito relevante é o de paradigma tecno-econômico, definido como uma combinação inter-relacionada de inovações de produto, de processo, técnicas, organizacionais e gerenciais, representando um salto expressivo na produtividade potencial para toda ou quase toda a economia e abrindo variadas oportunidades de investimento e rentabilidade. De maneira que, uma mudança de paradigma implica em uma combinação de vantagens técnicas e econômicas. Além disto, cada paradigma possui um conjunto de fatores-chave que preenchem as seguintes condições: queda lenta e rápida de custos relativos claramente perceptíveis; disponibilidade aparentemente ilimitada da oferta por longos períodos; e potencial claro para o uso e a incorporação do novo fator-chave em vários produtos e processos por toda o sistema econômico (FREEMAN & PEREZ, 1986). Segundo DOSI et al. (1988), a mudança tecnológica pode ser entendida como o processo de transformação de um conjunto de conhecimentos, que leva ao rompimento de um

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paradigma tecnológico vigente através da mudança de trajetória, através do surgimento ou do desenvolvimento de novas tecnologias. De maneira que o processo de mudança tecnológica é cumulativo apesar de ser caracterizado por descontinuidades pontuais e avanços maiores, que refletem alterações na relação preço/desempenho das tecnologias existentes. Cada paradigma tecnológico com suas formas de conhecimento específico gera padrões cumulativos e irreversíveis relativamente ordenados de mudança técnica, que também são específicos a cada local. O processo que envolve o desenvolvimento de novas tecnologias pode ser definido também como inovação, onde a relação capital e trabalho são alterados e os resultados econômicos, isto é, o produto passa a ser maior, o que significa que são mais eficientes que os processos anteriores (FREEMAN & PEREZ, 1986) (67). A inovação é um processo criador de assimetrias em uma indústria, de maneira endógena, através de agentes, que motivados pelo lucro, buscam se apropriar dos benefícios econômicos de seu sucesso inovativo. Como características gerais pode-se citar: 1) os graus específicos de apropriabilidade e níveis de oportunidade de mudança tecnológica, que variam com o setor; 2) o caráter tácito do conhecimento tecnológico; 3) a variedade na base de conhecimento e procedimentos de pesquisa para inovação; 4) a incerteza técnica e de mercado; 5) a irreversibilidade dos avanços tecnológicos, isto é, dominância inequívoca de novos processos e produtos em relação aos anteriores; 6) a endogeneidade das estruturas de mercado associadas à dinâmica da inovação; e 7) a existência permanente de assimetrias e variação entre firmas e países em suas capacidades inovativas, eficiência dos insumos, tecnologias de produto, e regras e comportamentos estratégicos. (DOSI et al., 1988:15) A inovação compreende a busca, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento e a adoção de novos produtos, novos processos de produção e novas configurações organizacionais. Em geral, os resultados técnicos e comerciais dos esforços inovativos não podem ser conhecidos à priori e a realização de atividades inovativas por agentes (67) A produção é uma relação entre capital e trabalho: Y (produto) = a.K + b.L, onde a+b=1. Por capital entende-se equipamentos (ativos fixos) e a tecnologia está embutida nestes ativos. Contudo, pode-se perceber alguns elementos de tecnologia no trabalho (HALL, 1994). O Manual Frascatti (OCDE, 1989), é um documento chave na definição dos termos relacionados com inovação tecnológica. Ele define inovação de processo como o desenvolvimento de novos métodos de produção visando aumento da produtividade e queda dos custos e inovação de produto como o desenvolvimento de novas mercadorias visando aumento da qualidade e/ou a queda dos preços.

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envolve alguma forma de percepção de oportunidades técnicas e econômicas ainda inexploradas, que poderá resultar em lucro. Há um elemento de incerteza, que não é a ausência das informações relevantes sobre a ocorrência dos eventos conhecidos, mas a existência de problemas tecno-econômicos cujos procedimentos de solução são desconhecidos e a impossibilidade de rastrear as conseqüências (DOSI, 1988). O ato de inovar é, essencialmente, a habilidade de gerenciar conhecimento de forma criativa para atender as demandas do mercado e outras necessidades sociais (OCDE, 1999b). A inovação é quando a empresa produz um novo bem ou serviço, ou utiliza um método, ou insumo (inputs) que são novos para ela, realizando uma mudança técnica. A primeira empresa a fazer isto é a inovadora e sua ação a inovação (HALL, 1994). Assim sendo, pode-se dizer que o investimento em inovação tecnológica está compreendido na estratégia da firma de criar assimetrias e estabelecer uma vantagem competitiva, que se caracteriza por criar um diferencial em relação à concorrência potencial, ao alterar as condições econômicas de competição (HALL, 1994:192). Do ponto de vista da busca pelo entendimento da relação entre ciência, tecnologia e inovação, existem duas correntes que procuram explicá-lo. A primeira baseia-se no argumento que o processo de inovação tecnológica pressupõe um modelo linear de inovação, originado na ciência e direcionado à tecnologia comercial (ou modelo science push, onde a busca pela inovação começa no momento da invenção e segue até a difusão da nova tecnologia. A inovação tecnológica ocorre em resposta à uma combinação de necessidades práticas, idéias, tecnologias, processos, infra-estrutura, problemas e/ou possibilidades, apoiada pelo investimento em pessoas e ferramentas para encontrar novos conhecimentos, que são transformados em novas capacidades e entregues na forma de novas tecnologias. O objetivo é prover novos valores aos consumidores e criar ou melhorar a vantagem competitiva da firma no mercado. O termo invenção descreve o momento chave de criação e o conceito de idéia e criação que isto evoca. A inovação tecnológica é o processo de transformar uma invenção em algo comercialmente útil e com valor. Já a difusão tecnológica é o domínio do mercado por uma nova tecnologia. Enquanto a invenção ocorre de forma imprevisível, inovação e a difusão são gerenciáveis como um dos processos de um negócio. O investimento em inovação é requerido para o uso mais eficiente dos recursos, melhorando a produtividade, os negócios e aumentando

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a riqueza individual e agregada que os membros da sociedade experimentam através da melhoria dos padrões de vida. (MILLER & MORRIS, 1999:2). A impressão de linearidade do processo (invenção→ inovação → difusão) implica na existência de uma lógica causal que não dá conta da dinâmica do processo de inovação. Também no caso da identificação dos estágios no processo de inovação é preciso ter cuidado ao enquadrar os eventos em cada estágio de maneira inequívoca, pois a atividade de imitar freqüentemente envolve elementos de inovação (HALL,1994:21). Todavia, este modelo mostra-se inadequado, pois a mudança tecnológica compreende diversos elementos e não necessariamente implica em uma relação unidirecional e em etapas subseqüentes de busca e seleção. A segunda baseia-se no pressuposto que o processo de inovação é direcionado pelo mercado (market-driven ou market-pull). Porém, o que se tem observado é que ambas dimensões não devem ser consideradas como mutuamente excludentes. Tendo em vista a dicotomia originada por estes dois modelos, KLINE & ROSENBERG (1986) propuseram o modelo de inovação chamado de chain-linked, no qual identificam-se cinco caminhos através dos quais o fluxo de informação pode ocorrer. Tal modelo reconhece que toda inovação resulta tanto da oportunidade tecnológica, que emerge da invenção, quanto da atividade de pesquisa das necessidades do mercado. Diversos autores, com o objetivo de melhor entender o processo de inovação, propuseram classificações variadas, tais como o conceito de inovação fundamental e incremental (FREEMAN, 1974) ou como o conceito de cinco estágios de desenvolvimento da P&D (ROTHWELL, 1990). No primeiro caso, a inovação incremental refere-se a processos associados à mudanças nas escalas das plantas ou melhorias na qualidade dos produtos e serviços para uma variedade de aplicações específicas, não necessariamente resultantes de esforços de P&D, mas que ocorrem mais ou menos continuamente em cada segmento industrial, dependendo da combinação de pressões de demanda, fatores sócio-culturais, oportunidades e trajetórias tecnológicas. Por outro lado, a inovação radical refere-se a eventos descontínuos resultantes de atividades de P&D desigualmente distribuídas entre setores e no tempo, que podem envolver uma inovação de produtos processos e organizacional combinada, sendo importantes para o crescimento de novos mercados (FREEMAN & PEREZ, 1988: 45).

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Em um primeiro momento, em particular nos primeiros estágios de consolidação do modo capitalista de produção, entre os séculos XVI e XVIII, as atividades de busca e seleção de métodos, produtos, procedimentos e processos assemelhavam-se mais a um processo aleatório e casual, que vez ou outra levava ao surgimento de novas tecnologias. Mas com o aumento do nível de complexidade da sociedade industrial, mostrou-se necessária que tais processos fossem organizados através da sistematização de atividades de pesquisa e desenvolvimento no interior das organizações. A pesquisa pode ser definida como a indagação ou busca minuciosa para averiguação da realidade ou a investigação e estudo, minudentes e sistemáticos, com o fim de descobrir ou estabelecer fatos ou princípios relativos à um campo qualquer do conhecimento. O desenvolvimento, por sua vez, está relacionado com o adiantamento, o crescimento, o aumento e o progresso, além do estágio econômico, social e político de uma comunidade, caracterizado por altos índices de rendimento dos fatores de produção. As atividades técnico-científicas, como as atividades de P&D, abrangem decisões sobre seleção, prioridade, interação e transferência, e é composta de três elementos principais: as pessoas ou os grupos responsáveis pela condução das atividades de pesquisa e geração de conhecimento técnico-científico, os recursos financeiros e a fonte proveniente, e os potenciais usuários dos resultados das atividades de pesquisa (HASENCLEVER, 1996:4). As atividades de P&D&I podem ser empreendidas tanto por organizações diretamente ligadas ao governo, como por universidades ou centros de pesquisa independentes, ou ainda por empresas, sendo que o conhecimento tecnológico e a causa do sucesso do processo de inovação variam entre os setores industriais de acordo com a fonte de tecnologia, os requerimentos dos usuários, a possibilidades de apropriação e as características organizacionais da empresa. Existem, ainda, diferenças devido o grau de institucionalização da pesquisa, as distintas características industriais e o grau de complexidade tecnológica (PAVITT, 1984). Do ponto de vista de uma empresa que realiza atividades de P&D, a missão estratégica destas atividades muda em função do ciclo da indústria em que a empresa compete (68). (68) O ciclo industrial apresenta quatro fases: 1) embrionária, com ênfase em P&D radical de modo a estabelecer vantagens competitivas através de novos processos ou produtos; 2) crescimento, com ênfase em P&D incremental visando ampliar a variedade de produtos e melhorar a competitividade; 3) maturidade,

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Assim, administrar estrategicamente a P&D&I significa integrá-la na base tecnológica existente e na estratégia de negócios, incluindo suas ligações através de toda a empresa. Deste modo, as atividades de P&D podem ter como objetivo: apoiar negócios atuais, modificando os produtos para melhorar a aceitação do cliente ou adaptá-los a diferentes padrões de mercado ou regulamentações, usando matérias-primas diversificadas e/ou melhorias nos processos produtivos; impulsionar novos negócios, criando oportunidades para novos negócios usando tecnologias novas ou já conhecidas; e ampliar e aprofundar as capacidades tecnológicas, que pode referir-se a um negócio atual ou novo, dependendo da oportunidade percebida e da posição competitiva da empresa (ROUSSEL et al., 1992). Pode-se, ainda, dividir a P&D em três partes: 1) Pesquisa Básica - Trabalho teórico ou experimental empreendido primordialmente para a aquisição de uma nova compreensão dos fundamentos subjacentes aos fenômenos e fatos observáveis, sem ter em vista nenhum uso ou aplicação específica, como, por exemplo, o estudo da absorção de radiação eletromagnética por um cristal, com a finalidade de se obter dados sobre a estrutura de seu anel de elétrons; 2) Pesquisa Aplicada - Investigação original concebida pelo interesse em adquirir novos conhecimentos, sendo primordialmente dirigida em função de um fim ou objetivo prático específico. No setor empresarial, a distinção entre pesquisa básica e aplicada é freqüentemente marcada pela criação de um novo projeto para explorar os resultados promissores de um programa de pesquisa básica. Por exemplo, o estudo da absorção de radiação eletromagnética pelo cristal sob condições variáveis (temperatura, impurezas, concentração) com a finalidade de se obter certas propriedades de detecção de radiação (sensibilidade, rapidez); 3) Desenvolvimento Experimental – É o trabalho sistemático, delineado a partir do conhecimento pré-existente, visando a comprovação ou demonstração da viabilidade técnica ou funcional de novos produtos, processos, sistemas e serviços, ou ainda, no substancial

aperfeiçoamento

dos

dados

já

produzidos

ou

estabelecidos.

Sinteticamente, prepara o produto, testando sua viabilidade, como na preparação de um dispositivo que use os cristais com a finalidade de se obter melhores detectores de radiação do que os já existentes;

onde os gastos com P&D são reduzidos e o produto gera mais lucros; e 4) envelhecimento, com ênfase em manter a lucratividade e na procura por renovação de produto ou de tecnologia via investimentos em P&D fundamental.

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A pesquisa básica tem como objetivo principal obter um entendimento mais completo diferentes questões, podendo ser vistas como pura curiosidade ou como uma atividade estratégica. A curiosidade corresponde à idéia da pesquisa acadêmica conduzida para a produção de novo conhecimento. A pesquisa estratégica, por outro lado, é conduzida como a expectativa de que irá produzir uma base de conhecimento mais ampla, para solução de problemas reconhecidos ou futuros. A pesquisa aplicada é direcionada para um objetivo prático específico ou para o encontro de usos possíveis para a pesquisa básica. O desenvolvimento experimental envolve trabalho técnico sistemático, mas não rotineiro, direcionado à produção de novos ou melhorados materiais, bens e serviços incluindo o desenvolvimento de processos e protótipos (HALL, 1994:20). Uma outra delimitação das atividades de P&D pode ser feita com referência a três diferentes ênfases: 1) P&D de caráter incremental, onde a meta são pequenos avanços tecnológicos, fundamentados numa base estabelecida de conhecimento científico e de engenharia; 2) P&D de caráter radical, que realiza a descoberta de novos conhecimentos com a meta explícita de aplicá-los a um propósito útil através do aprendizado de coisas ainda não conhecidas; e 3) P&D de caráter fundamental, que é um salto científico e tecnológico para o desconhecido. (ROUSSEL et al., 1992). Portanto, uma empresa que decide empregar recursos físicos, humanos e financeiros em atividades de P&D tem, em geral, como objetivo melhorar sua tecnologia corrente a partir da idéia de que preexiste um conjunto de possibilidades tecnológicas (trajetória) e a firma está engajada na exploração deste conjunto. Esta conotação parece natural, por exemplo, quando a pesquisa se destina a procurar sementes com certas variedades ou propriedades ou componentes químicos com certas características. Contudo, parece menos natural quando a pesquisa se destina a atividades de especificação (design), como no caso da construção de um novo avião. De tal forma que, a inovação tecnológica pode ser vista como a criação de algo que não existia antes e, certamente, a pesquisa moderna com sementes híbridas e produtos farmacêuticos envolve mais a criação do que a descoberta (NELSON & WINTER, 1982, 210). O começo de uma indústria é caracterizado por uma inovação radical, em geral, uma inovação de produto. Neste período inicial, a competição é intensa e a turbulência é alta. O estímulo inovativo vem tanto dos usuários quanto da ciência. As barreiras à entrada são baixas e as necessidades de P&D e capital é limitadas. Muitas firmas, principalmente

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pequenas, entram em um estágio inicial, introduzindo e produzindo novos produtos. As plantas são de escala reduzidas e localizadas perto dos principais usuários ou das fontes de tecnologia. A seguir, emerge um padrão dominante, que bloqueia o desenvolvimento de produtos futuros e origina uma trajetória de inovações de processo que tornam o processo de produção mais flexível e ao mesmo tempo mais eficiente. A escala das plantas torna-se crescentemente elevada, os equipamentos tornam-se especializados e os produtos padronizados. Neste estágio, a competição muda do desempenho funcional do produto para o preço e a diferenciação do produto. A concentração industrial aumenta porque as barreiras à entrada aumentam e a seleção elimina os produtores existentes que não se adaptaram rapidamente ao padrão dominante. A fase final, de maturidade da indústria, é caracterizada por pequenas inovações incrementais, principalmente de processo, alta concentração e a possibilidade de colusão entre as firmas estabelecidas (69) (UTTERBACK & ABERNATHY, 1978). III.2. A EVOLUÇÃO DA P&D&I Os pensadores do período Renascentista tiveram a oportunidade de redescobrir o método científico, que se tornou dominante no mundo europeu durante a Idade Média. Leonardo da Vinci foi o primeiro praticante sistemático da pesquisa e desenvolvimento, no sentido contemporâneo do termo, e sua pesquisa a respeito da natureza levou-o à criações que vão desde máquinas voadoras até submarinos. Durante os três séculos seguintes, o avanço contínuo da ciência e suas aplicações em tecnologias de sofisticação crescente acarretaram o início da era industrial (MILLER & MORRIS, 1999:11). Antes de tratar propriamente da evolução da P&D&I, mostra-se relevante explicar de maneira sucinta a evolução da prática gerencial na era industrial, visto que a P&D resulta (69) A generalização do modelo para qualquer indústria apresenta diversos problemas: 1) é possível que o modelo esteja tratando de um produto e não de uma indústria, em sentido mais amplo; 2) a seqüência de inovações de produto seguidas por inovações de processo não se adequam à indústrias capital intensivas; 3) o modelo de ciclo de vida associa uma descontinuidade maior inicial à inovação de produto líder de mercado, seguida pela emergência e consolidação de um padrão dominante, isto não é, necessariamente, verdadeiro para todas as indústrias e processos de inovação; e 4) em geral, se pressupõe a existência de um inovador principal, sendo seguido por novos entrantes. O argumento de Malerba é que o tamanho, capacidade, comportamento estratégico e grau de internacionalização das firmas, assim como as características da demanda e padrão de competição, a base de conhecimento e a natureza do progresso tecnológico, afetam a forma como as empresas se organizam para a atividade inovativa e para a comercialização de novas tecnologias. Essas diferenças têm implicações não só para as empresas, em termos das estruturas e padrões de concorrência, mas também para o estabelecimento de políticas.

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em novos produtos que afetam a forma de fabricação e a sua gestão. Segundo MILLER & MORRIS, 1999, a evolução da prática gerencial pode ser explicado em quatro fases subseqüentes e concorrentes. A primeira fase é iniciada quando uma abordagem sistêmica para a manufatura foi definida, por Eli Whitney, em 1800. Esta abordagem conceitual tratava a manufatura como um conjunto de processos que podem ser particionados e as ferramentas como compostas por peças intercambiáveis. A divisão dos processos permitiu a gestão das tarefas industriais e constituiu a principal arquitetura do industrialismo. Na segunda fase, melhorias essenciais foram introduzidas na capacidade industrial, nos sistemas de medida e nas ferramentas. O marco desta fase foi a invenção do micrômetro, em 1830, por Joseph Whitworth, que tornou possível a precisa aplicação da nova arquitetura de intercambialidade. Na terceira fase, ocorreu o progressivo desenvolvimento da capacidade produtiva na forma de máquinas-ferramenta, no modelo da fábrica, no uso de materiais refinados e no sistema de distribuição. Iniciando com o torno mecânico (turret lathe), usado pela primeira vez em 1855, passando por inovações críticas, como a máquina de moenda (universal milling) desenvolvida, em 1862, condutores elétricos, em 1873, até a linha de montagem Fordista, de 1914, o sistema just-in-time, da década de setenta, e os atuais sistemas ágeis de manufatura. A quarta fase é marcada pelo desenvolvimento da capacidade de gestão a partir da reunião de conhecimentos das áreas de finanças, contabilidade, organização, marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, suporte administrativo e sistemas de informações. Os métodos derivados destes conhecimentos foram essenciais para os dois séculos de progresso e incluem a qualidade total, o processo de engenharia e reengenharia, os times de projeto, as alianças globais e as organizações virtuais. De Henry Ford até Jack Welch, passando por Frederick Taylor e Alfred Sloan, gerações de gerentes aperfeiçoaram a abordagem industrial. O avanço da era industrial foi afirmado, em 1865, quando a Guerra Civil Americana terminou com a vitória dos Estados do Norte,. Ficou evidenciado que a capacidade industrial superior do Norte foi fator fundamental na decisão do conflito social e cultural entre os Yankees e os Sulistas. Do ponto de vista da realização sistemática de atividades de P&D, em geral toma-se como marco inicial, o estabelecimento pela empresa química alemã BASF em 1867 do primeiro centro de pesquisa e desenvolvimento industrial para desenvolver novas

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tecnologias para tintas e corantes. Em 1876, Thomas Edison estabeleceu um laboratório de pesquisa, em Menlo Park, New Jersey, que se tornou o modelo de pesquisa corporativa da era industrial. Seguindo os sucessos de Edison, laboratórios de P&D foram estabelecidos pelas corporações em todos os EUA, como os da General Electric, em 1900, da Bell Telephone, em 1911, e da Kodak, em 1913. De tal forma que, a institucionalização das atividades de P&D&I nas empresas também se traduziram em algumas destas empresas em fonte de vantagem competitiva e estabelecimento de posições de liderança industrial, comercial e tecnológica. Isto porque, estas empresas foram bem sucedidas em dominar a metodologia de pesquisa, combinando-a com uma grande e, provavelmente, intuitiva compreensão do processo de desenvolvimento do mercado, habilitando-se a transformar inovações advindas da pesquisa em grandes sucessos comerciais. A pesquisa era gerenciada por cientistas que selecionavam e conduziam projetos que levavam a descobertas significativas e resultavam em produtos importantes e lucrativos. Um dos laboratórios mais bem sucedidos foi operado pela Du Pont, onde um projeto do químico Wallace Carother levou a invenção do nylon, em 1939. Durante os cinqüenta anos seguintes, o nylon trouxe para a Du Pont lucros em torno de vinte bilhões de dólares. Estes laboratórios, gerenciados por cientistas, podem ser chamados como de primeira geração. Durante o século XX, a pesquisa industrial passou a ser realizada em grande parte dentro das empresas, e o papel dos laboratórios independentes foi diminuindo. Desta forma, a pesquisa internamente à empresa tornou-se o modo dominante de pesquisa corporativa na América, tanto nas pequenas quanto nas grandes organizações (TEECE, 1986, 258). Neste período, a eclosão da Primeira Guerra Mundial tem sido vista como um poderoso catalisador para as atividades de P&D&I, pois o desenvolvimento de tecnologias industriais mais avançadas levou à geração de diversos produtos. Por exemplo, o avião e o tanque de guerra mudaram de forma irreversível a natureza das batalhas, mostrando que a guerra no século XX se tornou mais uma questão de tecnologia e produção do que características nacionais ou o número de soldados. Como ilustrativo desta crescente dependência de novos e mais poderosos instrumentos de guerra, nos anos trinta, a Alemanha investiu pesadamente no desenvolvimento de novas tecnologias militares que deram a Hitler uma vantagem sobre os demais países no início da Segunda Guerra

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Mundial. A capacidade alemã em ótica, por exemplo, avançou muito, criando vantagens para seus tanques e aviões. Paralelamente, a gestão da pesquisa industrial também fez avanços significativos durante a década de 1930. Como exemplo, um projeto iniciado por Maurice Holland, no Conselho Nacional de Pesquisa dos EUA (US National Research Council), levou, em 1938, ao estabelecimento de um instituto para aperfeiçoar a gestão da pesquisa, denominado Industrial Research Institute (IRI). Sendo uma associação internacional de organizações de P&D, o IRI contribuiu para o desenvolvimento da gestão da pesquisa, o que ajudou aos cientistas ingleses e americanos no rápido desenvolvimento de capacidades comparáveis às alemã (MILLER & MORRIS, 1999, 13). A realização de atividades de P&D&I em diversos projetos durante a Segunda Guerra Mundial foi sem precedentes e o desenvolvimento de tecnologias nas áreas de mecânica e de eletrônica para aviação, de armamento e radar, e das tecnologias químicas em corantes, combustíveis e borracha sintética foram fatores fundamentais dos dois lados do conflito. Um evento importante, durante a Segunda Guerra Mundial, na evolução das atividades de P&D&I, em particular no tocante ao gerenciamento destas atividades, está relacionado ao desenvolvimento da bomba atômica, envolvendo milhares de cientistas e técnicos trabalhando em diversas frentes e áreas tecnológicas em vários laboratórios secretos espalhados através do Estados Unidos. Deste modo, a importante contribuição dada pelas atividades de P&D&I associadas aos esforços de guerra, durante o segundo armistício mundial, tornou-se uma experiência convincente para algumas empresas da necessidade de se investir em P&D, cujos gastos cresceram continuamente depois da guerra. Em 1946, cerca de 2000 laboratórios estavam em operação e ainda mais outros foram estabelecidos no pós-guerra. Depois de quase um século de progressos contínuos, a prática da P&D sistemática estava firmemente estabelecida como uma das funções centrais da moderna corporação industrial. Contudo, os gerentes corporativos reconheceram que deveriam gerenciar seus laboratórios com o foco em projetos que atendessem as necessidades do seu negócio, e desta forma, eles aplicaram e estenderam as práticas da gestão de projetos que foram desenvolvidas durante a guerra. Esta forma de pesquisa foi denominada como a segunda geração de P&D (MILLER & MORRIS, 1999, 15).

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Porém, a escala da P&D corporativa continuou a crescer acompanhando a sofisticação da tecnologia, resultando em um substancial aumento dos custos da pesquisa. Além disto, o risco do investimento em P&D&I passou a ser parte significativa da exposição financeira das empresas. Se por um lado parte do sucesso de longo prazo está relacionada aos resultados advindos das atividades de P&D&I, por outro lado, o trabalho de pesquisa é imprevisível e não se pode fixar quando os resultados estarão prontos para o mercado. Assim, para moderar o crescimento da exposição financeira, os investimentos de P&D passaram a ser avaliados através de ferramentas similares as usadas em outros investimentos. Neste contexto, o conceito de portfólio ou carteira de pesquisa surge com um método de balancear atividades de alto risco, que podem oferecer importantes descobertas no longo prazo, com atividades de baixo risco, que apresentam potencial comercial no curto prazo. Deste modo, os projetos de pesquisa passaram a ser analisado na família de matrizes envolvendo vantagem competitiva, risco, ciclo de vida, momento da tecnologia, coesão com a estratégia da empresa, recursos disponíveis e outros, tudo em conjunção com a probabilidade de sucesso técnico e de mercado. Os modelos de gestão da P&D&I também passaram a se preocupar em reconhecer os impactos de mudança que as tecnologias poderiam ter nos vários estágios do ciclo de vida de um produto, tais como: a tecnologia que inicialmente transforma o mercado e, em seguida, é assimilada pelos outros participantes do mercado e perde sua diferenciação, pois os competidores irão copiá-la ou encontrar outras formas de atingir o mesmo resultado. Neste sentido, o desenvolvimento de metodologias de mapeamento ou previsão tecnológica também auxiliou a relacionar a evolução da tecnologia com os produtos e serviços de cada tipo de negócio. Tendo em vista as transformações na prática da gestão da tecnologia no contexto do risco financeiro, do planejamento estratégico e mapeamento tecnológico, (MILLER & MORRIS, 1999) denominaram esta fase como a terceira geração, onde a gestão da P&D&I procura conjugar a dinâmica da inovação e a responsabilidade pela aquisição de conhecimento entre o marketing, que determina as necessidades do consumidor através de estudos de demanda do mercado consumidor, e o departamento de P&D, que fornece a tecnologia. Neste processo, somente as necessidades bem articuladas dos consumidores são atendidas. Todavia, estas necessidades explícitas constituem somente a parte visível e

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consciente das necessidades, uma vez que uma boa parte das necessidades é apenas latente e, não necessariamente será satisfeita. Para estes autores, a inovação construída a partir da parte explícita do desejo do consumidor somente pode ser incremental, isto é, quando pequenas melhorias são aplicadas em mercados existentes através do desenvolvimento de produto. Neste ambiente, os consumidores devem supor quais produtos, serviços e infra-estruturas estarão disponíveis no futuro, visto que seu próprio planejamento não é acurado sobre investimentos e capacidades que eles gostariam de desenvolver ou que irão requerer. Os vendedores também precisam adivinhar sobre a demanda de mercado para novos produtos e serviços. Uma alternativa para tal limitação é o compartilhamento de conhecimento obtido através de experimentos com vendedores, consumidores e outros participantes (stakeholders). Este compartilhamento pode ser colocado em prática quando um novo produto é testado por todos os participantes do processo, que não precisarão fazer suposições. Tal estratégia expõe as necessidades latentes que poderão servir para outras inovações descontínuas porque indivíduos de diferentes tipos de comunidades e organizações participarão conjuntamente no processo de aprendizado sobre o que é possível e o que funciona para cada um deles. O processo de aprendizagem deve, por definição, ser sem restrição ou limites (openended), de outra forma não é aprendizado. E como a inovação é baseada no conhecimento, a inovação é, por conseqüência, um processo aberto, irrestrito. Contudo, em muitos dos métodos organizacionais as decisões são guiadas a partir de uma racionalidade, baseada na utilização do conhecimento explícito, que é limitado e limitante. Por exemplo, as práticas financeiras aceitas são derivadas de noções matemáticas como taxas de retorno, que não podem ser calculadas para a maior parte dos investimentos em inovação porque o resultado da P&D não pode ser previsto antes que ocorra. Logo, a metodologia das finanças corporativas deve ser mudada se a inovação vai ser levada em conta no balanço das empresas. Estas novas práticas, que constituem mudanças significativas na condução da P&D, devem liderar o processo de determinação de como os novos conhecimentos científicos e técnicos podem ser usados para identificar e satisfazer as necessidades latentes dos consumidores.

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Este modelo de gestão de P&D é denominado de quarta geração, pois se baseia na concepção que as necessidades dos consumidores e capacidades tecnológicas evoluem relacionadas umas com as outras em um processo de aprendizado mutuamente dependente, e, portanto, na qual capacidades e conceitos tecnológicos são acessados e refinados no contexto das reais necessidades (70). De tal forma que, a prática da quarta geração da P&D define uma ampla missão para a atividade como líder de inovações tecnológicas descontínuas. Para executar esta missão, uma nova gestão da P&D é necessária. A relevância desta abordagem vem da determinação cuidadosa de como o mercado está evoluindo e qual capacidade é requerida para sustentar a competitividade, considerando que o desenvolvimento de produtos e serviços é baseado nas capacidades organizacionais que uma empresa pode dispor na perseguição de seus objetivos estratégicos. Em suma, pode-se afirmar que a gestão de P&D esteve mais relacionada com as etapas do processo de inovação (pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental) do que com as fases de um projeto (identificação, especificação, desenvolvimento, teste). Este fato gerou um distanciamento entre as metodologias de gestão de projetos de uma forma geral da gestão de projetos P&D&I. Isto porque, entre outros motivos, segundo GELES et al (2000, xi), os cientistas tendem a não respeitar a gestão como um campo científico similar às ciências duras ou à sociologia ou economia. Porém, a partir da década de noventa esta distância vem diminuindo, pois o resultado do projeto de pesquisa, essencial para o desenvolvimento da empresa, deixa de ser feito de forma independente e passa a ser feito de forma integrada à estratégia da organização dentro de uma ótica de terceira e quarta gerações de P&D (71). Desta forma, as (70) Arie de Geus, o chefe do planejamento de cenários da Shell, expressou a importância deste aprendizado mutuamente dependente: “Aprender mais rápido que os seus competidores talvez seja a única vantagem competitiva sustentável. Entretanto, é importante qualificar que nem todo o aprendizado é igual, pois o importante é o que você aprende” (MILLER & MORRIS, 1999). (71) NELSON (1993), observa a emergência de um corpo teórico, ainda não formalizado, sobre as capacidades dinâmicas das firmas, em que se pode destacar: estratégia e estrutura, baseadas em Chandler, e capacidades essenciais (core capabilities). A estratégia é um conjunto de comprometimentos mais amplos feitos por uma firma, que define e racionaliza seus objetivos e como perseguí-los. A estrutura envolve a forma como a firma é organizada e dirigida, e como as decisões são tomadas e realizadas, e determinam o que a firma realmente faz, dada uma estratégia mais ampla. A estrutura e as capacidades essenciais definem a relativa estabilidade da firma e modelam as capacidades organizacionais. A importância da inovação tecnológica tem a ver com capacidades essenciais em P&D. Estas são definidas e limitadas pela qualificação, experiência e conhecimento do pessoal do departamento de P&D, pela natureza dos grupos e procedimentos existentes para formação de novas equipes, pela características do processo de tomada de

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metodologias de gestão de projetos de P&D&I necessitaram incorporar de elementos da metodologia convencional de projetos. III.3. A GESTÃO DE PROJETOS DE P&D&I Apesar das duas últimas seções terem focalizado a indústria como principal locus da inovação, é possível extrapolar as observações feitas também aos centros de pesquisa que não estão instalados na indústria. Principalmente nos países em desenvolvimento, onde, segundo RUSH et al. (1996), a pesquisa industrial foi em parte substituída pelo esforço dos centros públicos de P&D ligados às empresas estatais. Nesta seção será utilizado como referência o trabalho de GELES et al. (2000), que procuram enfocar a gestão interna e mais especificamente os projetos de P&D. Sendo importante ressaltar a importância do ambiente no qual o projeto e as organizações estão inseridos. Segundo estes autores, de uma forma geral, as funções da gestão do laboratório ou centro de pesquisas (72) podem ser resumidas em: 1) estratégias de relação com o mundo externo (político, industrial e regional), 2) competição por recursos financeiros; 3) o estudo do impacto e conseqüências das suas decisões de pesquisa; e 4) o ajuste do sistema interno de gestão. Os princípios e abordagens da gestão de projetos convencional foram criados para setores caracterizados pelas tarefas repetitivas e pela produção de massa, porque os erros podem ser multiplicados, ampliando os efeitos sobre tempo e dinheiro. Porém, o foco dos laboratórios científicos é a P&D, o ambiente que precisa ser gerenciado está relacionado com a P&D. Não obstante, na medida em que os laboratórios foram adquirindo maior escala, ainda que tenha se reduzido a diferença prática da gestão da ciência em relação aos negócios, persistem várias particularidades na gestão da P&D que merecem destaque. Por exemplo, mudanças nas linhas de produção são críticas na indústria, enquanto no ambiente da ciência, as mudanças tendem a ser refletidas em atualizações, novas facilidades e na introdução de novas tecnologias. Embora, em ambos os casos, a

decisão, e pelas ligações entre P&D, produção e marketing. Onde as estratégias das empresas e capacidades forem significativamente diferentes, seus padrões de inovação tendem a ser igualmente diferentes. Como algumas destas estratégias se mostrarão melhores que outras, o mercado, de certa forma, está selecionando estratégias e companhias, assim como novas tecnologias. (72) Estes autores utilizam o termo laboratório como uma forma de focar a atividade de pesquisa de bancada. Conforme citado, neste trabalho, será utilizado o termo organização de P&D&I.

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demanda pela mudança deva guiar a gestão, as duas formas de gestão são distintas (GELES et al., 2000, xi). Um outro aspecto diz respeito à forma através da qual se percebe e se avalia o desempenho. Enquanto nos negócios o que se avalia em última instância é o retorno ao investimento em termos de dinheiro (lucro), em organizações de P&D&I o que existe não é um critério, muito embora alguns modelos tenham procurado implantar metodologias para medir o lucro ou o valor agregado por estas atividades à industria. Isto porque, os laboratórios científicos são organizações de produção de conhecimento, e para se manterem na liderança tecnológica, os projetos de sua pesquisa seguem a cultura intrínseca destas organizações. A criação de uma nova organização de P&D&I ocorre quando a ambição científica converge com os interesses econômicos e políticos, e representa um investimento feito por uma comunidade nacional ou internacional (73). As habilidades gerenciais e influências organizacionais, sociais, econômicas e políticas descritas para a gestão de projetos também estão presentes na gestão de projetos de P&D&I. Contudo, a forma como afetam o projeto é distinta, pois, na verdade, afetam a organização como um todo (GELES et al., 2000,10). Independente da razão de ser de uma organização cientifica, as relações externas com outras organizações e as relações internas são elementos fundamentais para a gestão da P&D&I neste tipo de organização. A condição e o comportamento em relação ao seu ambiente físico e em relação ao ambiente institucional precisam ser analisados cuidadosamente. Os responsáveis pela gestão de uma organização de P&D&I são também responsáveis pelas relações com outras organizações. Principalmente, para lidar com colaborações e parcerias, que são formas de se obter recursos. Além disto, tem se observado um maior interesse da sociedade no acompanhamento de como as decisões são tomadas e implementadas, seja no âmbito científico, político ou industrial, pois nos últimos anos, o monitoramento sobre os gastos públicos com pesquisa passou a ser mais rígido, exigindo que uma gestão mais profissional das organizações de P&D&I .

(73) GELES et al. (2000) relacionam as organizações de P&D com organizações sem fins lucrativos, para eles uma organização sem fins lucrativos recebe dinheiro de alguma origem e dá um resultado que é difícil de medir em termos de dinheiro.

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A estrutura de uma organização de P&D&I pode ser definida a partir de quatro atividades chaves: i) a pesquisa, os instrumentos para pesquisa, ii) o suporte técnico, iii) a logística geral e iv) a administração. Esses grupos têm funções operacionais organizadas de forma hierárquica e em equipe. A forma de organizar as atividades e funções gera a estrutura da organização, que pode ser desde uma estrutura em linha até uma estrutura matricial, com nuances intermediárias. A estrutura dos laboratórios científicos é, provavelmente, o elemento mais sujeito à mudança, tendo em vista que em geral são observadas mais mudanças na estrutura interna do que descobertas científicas. De tal forma que, é importante tanto analisar como as estruturas internas se relacionam com as estruturas externas, quanto analisar se influências pessoais ou mudanças de gerentes exercem impactos nesta estrutura interna. Muitas vezes a alteração da estrutura é feita para atender problemas individuais e não problemas estruturais, indicando ambigüidades internas (GELES et al., 2000). Independente da estrutura escolhida para a organização, sua eficiência será evidenciada através do sucesso da atividade de pesquisa, que, em geral, não depende da estrutura adotada, e através da qualidade das pessoas nos cargos, o que costuma não depender dos cargos (GELES et al., 2000). É importante comentar que o conceito de sucesso pode ser entendido de forma bastante distinta, indo desde um pequeno avanço em alguma técnica até o retorno um amplo retorno comercial desta. Os canais de comunicação são essenciais na gestão de uma organização de P&D&I, pois permitem tanto promover quanto proteger as organizações, tornando a abordagem corporativa importante para preservar a unicidade da comunicação, que pode ser oral ou escrita, formal ou informal, vertical ou horizontal, e compreende não apenas a circulação de informação ou de instruções através dos níveis hierárquicos, mas também a transmissão de pressões oficiais ou extra-oficiais do governo ou de grupos estabelecidos. Segundo GELES et al. (2000), quatro tipos de comunicação podem ser identificados: 1) a comunicação vertical fora da organização de P&D&I, que além dos objetivos técnicos e científicos, envolve interesses políticos e financeiros, sendo ideal que exista uma estratégia corporativa para lidar com estes interesses; 2) a comunicação horizontal fora da organização de P&D&I, onde há a comunicação com o seu ambiente, isto é, a região onde está instalada, as indústrias e associações, os usuários e outros laboratórios, sendo, se bem gerenciado, é a melhor ferramenta para criar grupos de suporte político-

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institucional, o que pode ser conseguido através de visitas e eventos para o público em geral; 3) a comunicação vertical dentro do laboratório, onde a hierarquia tem a responsabilidade primária pela organização da comunicação, em uma abordagem de cima para baixo, podendo ser utilizado meio eletrônico ou boletins internos, ou criando fóruns internos como espaço de diálogo, ou ainda criando canais de comunicação para fluir a informação; e 4) a comunicação horizontal dentro do laboratório, que é certamente o mais desenvolvido, pois é comum entre cientistas e técnicos a realização de seminários e workshops, além de conversas informais na cafeteria ou no corredor, sendo os meios não oficiais de informação muito eficientes, mas quanto mais são formalizados mais ineficientes se tornam. As políticas de recursos humanos devem ser conseqüência direta das propostas e dos objetivos do laboratório. A partir deste direcionamento são necessárias políticas para recrutar, manter e desenvolver uma equipe de alta qualidade, cujos principais componentes são: o planejamento e a antecipação das necessidades futuras de pessoal; a procura por pessoas nos padrões requeridos pelas atividades; o melhor uso das competências técnicas, científicas e gerenciais da equipe; o provimento das melhores condições de trabalho, compatíveis com os objetivos e recursos e condições do mercado de trabalho; e o auxílio à solução de problemas de natureza pessoal, profissional e social. A questão é que as características e comportamento das pessoas em um laboratório científico diferem significativamente de outros tipos de organizações. Existem ainda algumas habilidades da administração geral, como a liderança e gerência, a influência sobre a organização, que envolve a habilidade de liderança, a comunicação, negociação e a tomada de decisão, que não serão discutidas; e as influências sócioeconômicas, como a regulamentação e a padronização de produtos e processos, o processo de globalização e internacionalização das economias nacionais, e as influências culturais. Diferente do caso da gestão de projetos convencionais, na gestão de P&D&I, a maior parte do conhecimento necessário para gerenciar projetos está relacionado com a área de conhecimento do projeto. Na gestão de uma organização de P&D&I deve-se levar em conta uma singular combinação de academia e negócios, situada no meio caminho entre o campus universitário e a planta industrial. Deve-se ser responsável por operar complexos instrumentos científicos, desenvolver novas tecnologias e idéias para

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sustentar seu propósito primário de produzir novo conhecimento científico, e deve-se manter aberto ao mundo externo, física e culturalmente. Faz parte, ainda, da gestão: operar laboratórios, construir projetos com a pesquisa apropriada, responder e aconselhar a comunidade científica, responder ao governo pelos seus recursos e pela significância dos seus resultados e manter e educar o pessoal para realizar estas tarefas. É importante também ter clareza do fato que a maior parte das atividades das organizações de P&D&I são orientadas à projetos. Um experimento é um projeto, e, mais genericamente, qualquer investimento ou construção de uma facilidade também é um projeto. De tal forma que os projetos são tão inerentes à organizações de P&D&I, que gerenciar um laboratório é equivalente a gerenciar projetos. Além disso, é comum que para tarefas ou estudos sejam designados equipes, que, dependendo da sua missão, são chamadas de: grupos de trabalho, força-tarefa, equipe de estudo, painel ou outros. Estas equipes de trabalho estão voltadas para um único produto: seja ele uma investigação exploratória, uma análise, uma recomendação, um conselho ou um protótipo, em um limitado período de tempo e com limitados recursos. Estas características se adequam à definição de projeto. Para que qualquer uma destas tarefas seja completada com sucesso é recomendado que o processo de execução seja gerenciado. Apesar de projetos serem realizados há muito tempo, as teorias de gestão de projetos surgiram entre a Segunda Guerra Mundial e a década de 1960. Desde então, acumulou-se experiência e foi formado um vasto corpo de conhecimento, conforme visto no item I.1, que indica a necessidade conferir à gestão de projetos um espaço crescente dentro da gestão convencional de projetos. Entre outros motivos é possível destacar: 1) a gestão de projetos tem um componente estratégico, incluindo o planejamento estratégico, o planejamento de recursos e a coordenação da implementação; 2) o desempenho técnico, o tempo e as restrições de custo específicas de projetos requerem atenção especial dos gerentes; e 3) as funções gerenciais clássicas de monitorar os recursos humanos, a cadeia de fornecedores, os sistemas de informação e outras funções são também importantes aspectos da gestão de projetos. A noção de estratégia de negócios está relacionada à identificação de uma situação presente ou um indício de uma situação futura que não é considerada adequada pelos responsáveis pelo negócio, que induz, por contraste, à formação da situação considerada ideal. Para transitar da situação não agradável para a desejada é requerida a

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implementação de uma mudança, chamada de idéia de negócio. A solução para uma situação inadequada passa pela identificação do problema, pela definição da situação considerada adequada, pela determinação do meio para se chegar a esta situação, que é a estratégia em si, e pela reunião dos meios para que isto seja feito. Logo, uma estratégia é baseada em um diagnóstico da situação atual, em uma visão de futuro e em uma trajetória ou meio para que a situação de hoje se torne a de amanhã (GELES et al., 2000, 63). Seja uma organização como um todo ou um projeto, ambos passam por este caminho para definirem sua estratégia. Algumas vezes, este processo, ao nível corporativo, leva à constituição de subprojetos como o local de reunião dos meios para que a execução ocorra. Independente disto, todo o projeto deve ter seu objetivo e missão compatíveis com a estratégia geral da empresa. O diagnóstico da situação atual, por exemplo, pode ser feito previamente ao projeto e ser o elemento que o motiva ou pode ser a primeira etapa do projeto (identificação). A visão de futuro, normalmente, é definida externamente ao projeto, pelo cliente deste, que no caso de uma organização de P&D&I pode ser a própria direção da organização ou um esforço de monitoramento das trajetórias tecnológicas. A estratégia deve ser proposta pela equipe do projeto e confirmada, de comum acordo com a visão do cliente do projeto, que se baseia em disponibilidade de recursos. Os processos de gestão envolvidos na gestão da P&D&I podem ser classificados em seis fases genéricas que interagem durante a vida do projeto, são elas as fases de: 1) requerimentos, onde se definem o objetivo e o escopo do projeto; 2) especificação, onde é feita a concepção dos componentes do projeto; 3) planejamento, onde são feitos o cronograma, os recursos e o plano de atividades; 4) desenvolvimento, com construção, fabricação e montagem dos componentes do projeto; 5) controle, com a garantia da integridade técnica e do negócio; e 6) resultado, que é a entrega do produto final. Dependendo da complexidade e do tamanho do projeto pode ser apropriado dividi-lo em subprojetos, que são mais adiante reunidos para formar o objeto final. O estágio final, de montagem, por exemplo, é um subprojeto chamado de instalação, e inclui testes de integração e comissionamento. Quando a instalação é completada, o projeto de construção está encerrado e inicia-se a operação. A preparação para a operação pode ser vista como um subprojeto ou como um novo projeto, dadas as considerações sobre o

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impacto no projeto e seu ambiente interno e externo (GELES et al., 2000, 94). Estes processos interagem na forma mostrada a seguir. FIGURA LIV – PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS DE P&D&I Requerimentos Especificação Controle

Planejamento Desenvolvimento Resultado

FONTE: GELES et al. (2000, 93).

A decisão de constituir o projeto de P&D&I é derivada das considerações estratégicas baseadas na: 1) identificação de um problema como uma questão científica ou uma necessidade dos usuários; 2) mudança dirigida pela sociedade, como regulações e outras; 3) oportunidade de mercado; e 4) identificação dos problemas que clamam por solução. A partir de um contexto estratégico, pode-se derivar um curso de ações com os seus riscos relativos para a seleção de um processo com uma solução e o rascunho da estratégia de implantação. Um estudo de viabilidade, por exemplo, é a proposição e verificação de uma solução estratégica do ponto de vista técnico, financeiro e operacional. Este estudo é a base para seleção e recomendação justificada de uma solução e a identificação das funções técnicas essenciais através das quais as principais interfaces internas e externas serão descritas. O objetivo inicial é reafirmado em função da solução estratégica adotada e a sua compatibilidade com a política geral da organização é verificada. Baseado nesta solução, o financiador do projeto de P&D&I decide pelo seu início. A decisão é comunicada ao contratado na forma de uma carta de intenções, da definição de missões ou de uma requisição chamada de requerimento de projeto, que especifica: 1) as metas e objetivos do projeto; 2) os produtos ou resultados específicos esperados pelo

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contratante; 3) os custos e tempo estimados; e 4) as responsabilidades técnicas e financeiras das partes envolvidas. Quando um acordo formal é necessário, o requerimento de projeto de P&D é colocado em forma de um contrato, memorando de entendimentos ou outro tipo de instrumento formal endossado pelo patrocinador e pelo contratado. O requerimento de um projeto de P&D especifica o quê o projeto será, e é a informação de entrada da fase de especificação. Na fase de especificação, as soluções técnicas identificadas pelas especificações do requerimento do projeto são determinadas. Esta fase tem dois passos sucessivos: o estudo do projeto e a definição do projeto. Na fase de estudo do projeto, o documento de requerimentos do projeto é interpretado em termos de especificações funcionais, resultando nos parâmetros dos produtos finais e na descrição geral da sua configuração. Estimativas de custo preliminares e cronogramas são preparados e, quando necessário, estudos de impactos ambientais. O estudo do projeto é documentado em um relatório específico (GELES et al., 2000, 95). A fase de definição do projeto é a fase estratégica da especificação do projeto. Esta fase consiste na transformação do estudo do projeto em objetivos operacionais, onde os elementos a serem produzidos e as suas formas de obtenção são definidos. Em geral, compreende: 1) a concepção do produto final, aonde as soluções técnicas que vão de encontro às especificações são desenvolvidas; 2) as realizações que ocorrem em paralelo com a etapa anterior e define os processos centrais para a realização dos produtos; 3) identificação dos recursos necessários para a realização do projeto, e dos sistemas de controles necessários para o monitoramento do desenvolvimento do projeto, o que pode incluir a identificação da necessidade de pesquisa adicional. O produto final desta fase é um documento de definição de projeto que é a base para a fase de planejamento. O propósito da fase de planejamento é preparar e organizar a implementação da solução técnica concebida no estágio de especificação e o seu resultado provê a base para o futuro controle e monitoramento. Nesta fase, a equipe deve elaborar as definições do projeto levando em conta as restrições de precedência, isto é, qual a ordem das atividades, a disponibilidade dos recursos e a capacidade produtiva, resultando em um compreensivo e coerente modelo do trabalho a ser feito, que engloba: a sucessão lógica das tarefas para a

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produção dos resultados, os recursos necessários para completar cada tarefa, e o agendamento das tarefas em relação as restrições de tempo, disponibilidade de recursos e capacidade produtiva. O estágio de planejamento é um passo crítico por ser a interface entre a especificação, a execução e o controle. A ligação entre a especificação e a execução é obtida pelo plano de gestão do projeto, que provê um entendimento comum sobre o trabalho a ser feito, enquanto que a ligação com a fase de controle é baseada em um monitoramento elaborado. Uma tarefa agendada, com os seus recursos providos, é chamada de atividade. A realização de uma atividade ou de um grupo delas deve ser delegada a um supervisor responsável, que será o controlador de desempenho, ou seja, se ela será terminada a tempo, dentro dos custos e com as especificações corretas. A divisão em componentes, na fase de planejamento, é crucial porque sistemas complexos precisam ser divididos em unidades menores e gerenciáveis, visando manter uma visão geral do trabalho. A divisão é seguida pela agregação das peças em estruturas apropriadas que refletem as dependências entre os componentes, isto é, planos gerais são refinados em planos esquemáticos, que são desenvolvidos em planos globais de trabalho, para mais adiante serem quebrados em planos detalhados. Desta forma, é comum a distinção de dois níveis de planejamento: 1) o planejamento das metas, que detalham que resultados do projeto devem ser entregues; 2) o planejamento das atividades, que descreve a seqüência das atividades. Ambos são desenvolvidos progressivamente. O produto final desta fase é uma série de planos de gestão de projetos que completam a descrição técnica pelo atendimento dos seus componentes econômicos, o que inclui as referências (baselines) contra as quais o progresso do projeto será mensurado. A fase de desenvolvimento é o estágio de implementação dos planos da gestão de projetos. Podendo ser divididos em etapas, cada uma representando uma parte significativa dos processos, que são específicos ao projeto, mas se referem à manufatura ou à obtenção de produtos, sua integração em um sistema montado e o monitoramento destes processos (GELES et al., 2000, 96).

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Os produtos são quaisquer dos objetivos do projeto, e todos os estágios planejam produtos, que podem ser de três categorias: 1) os equipamentos principais, cujas características técnicas são relacionadas com os objetivos do projeto e são identificadas no início do ciclo do projeto; 2) os equipamentos padrões ou secundários, necessários para ligar ou suportar os equipamentos principais; e 3) o trabalho, que é uma combinação de força humana, máquinas e ferramentas, e materiais, que permitem a fabricação ou a montagem dos equipamentos e materiais comprados ou fabricados separadamente. A fase de controle providencia os meios para assegurar a integridade técnica e financeira do projeto, através da atenção plena do progresso durante o período de desenvolvimento e realiza a demanda para que ações corretivas sejam tomadas quando problemas ocorrerem ou quando desvios do plano original forem identificados. Esta fase consiste em: capturar informações relevantes sobre a aderência ao cronograma, custos e desempenho técnico planejado; visualizar de forma clara a variação entre o estágio atual e os objetivos planejados; e preparar ações corretivas ou para, quando

necessário,

modificar e atualizar os objetivos originais (GELES et al., 2000, 97). Embora o líder do projeto seja o responsável pelo desempenho deste último, pelos custos e pelo tempo, o controle requer a implementação de um sistema formal em diversos níveis e apoiado por documentação apropriada. Outro objetivo do sistema de controle é ter certeza de que a documentação técnica é consistente com o projeto, feito através da identificação e documentação do conjunto de características funcionais e físicas; do controle das mudanças nestes itens e na documentação associada; e da informação do estado das mudanças nestes itens. Logo, a excelência técnica do objeto do projeto se baseia no eficaz desempenho do processo envolvido na sua operacionalização, o que é a tradução da correta gestão (GELES et al., 2000, 111). O projeto é comandado por um comitê diretivo (board ou steering committee) que representa os interesses dos patrocinadores do projeto. Este comitê recebe informações relevantes sobre o progresso do projeto e a partir disto decide e arbitra as questões chaves. De uma forma esquemática cada uma das seis fases genéricas, descritas acima, podem ser entendidas como um projeto em si mesma, visto que satisfazem a definição sobre o que é um projeto. De forma isolada, cada fase genérica é um projeto constituído por seis

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subfases genéricas. Esta estrutura recursiva sempre atenta para: os objetivos e especificações

gerais

(requerimentos),

a

concepção

da

solução

estratégica

(especificação), a modelagem do esforço (planejamento), o desenvolvimento e implementação da solução (desenvolvimento), e a garantia da integridade técnica e do negócio (controle) e a entrega do produto (resultado). A figura a seguir mostra o fluxo interno e o fluxo entre as fases. FIGURA LV – O FLUXO INTRA E ENTRE AS FASES DE UM PROJETO

Requerimentos

Especificação

Controle

Planejamento

Desenvolvimento

Resultado

FONTE: GELES et al. (2000, 115).

A integração entre as seis fases genéricas pode ser entendida pela evolução seqüencial da documentação. Na primeira fase, o requerimento inicial é transformado em especificação (project requirement) e em seguida enviado à fase de especificação. Então, o requerimento do projeto é transformado em definição do projeto (project definition), que

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é documento de entrada da fase de planejamento. Da fase de planejamento, o resultado final são as referências (project baseline), que são usadas na fase de execução. Em suma, através das fases há a progressiva elaboração das especificações. Existem ainda processos auxiliares, em geral, relacionados com os conhecimentos da administração, como: o planejamento dos recursos humanos, as aquisições, a negociação de contratos, a garantia da qualidade e a logística. O planejamento dos recursos humanos necessários deve ser a realizado antes de qualquer ação ser tomada. Existem duas formas de definir necessidades: determinar uma função requerida e, a seguir, recrutar uma pessoa adequada a executá-la, ou então, identificar e recrutar boas pessoas e depois decidir o que fazer com elas. Existem duas formas de proceder: fazer uma precisa e exaustiva análise das funções e uma cuidadosa avaliação dos candidatos ou fazer uma revisão das necessidades e uma avaliação superficial ou mais sentimental dos candidatos. Deve ser ainda determinado quais as tarefas devem ser desempenhadas para atender o projeto, que conhecimentos profissionais são requeridos para desempenhar cada atividade específica e quantas pessoas de cada tipo de conhecimento são necessárias, em que momento e por quanto tempo. Porém, tem se observado que a gestão não planeja seriamente a sua necessidade até que seja requisitada uma redução do pessoal envolvido no projeto. Em geral, as equipes são constituídas em torno dos especialistas já presentes nas organizações. Contudo, certa subjetividade para o mapeamento de capacitações é inevitável com a equipe já existente. A função do gestor é montar a equipe, a partir das pessoas disponíveis e das necessidades de conhecimento futuras que são possíveis de se delinear, e ajustar periodicamente a partir da evolução do projeto, diante da complexidade e incerteza intrínseca aos projetos de P&D&I. Assim, o planejamento dos recursos humanos não deve ser integrado tardiamente no planejamento científico e financeiro. Porém, também tem se observado que os supervisores tendem a superestimar suas necessidades e o gestor deve reduzir estas estimativas para níveis reais. Um último aspecto a ser considerado é que cada projeto é único e não pode depender apenas de produtos padronizados encontrados no mercado. Os equipamentos padrões e o trabalho precisam ser procurados em fontes externas especializadas. Desta forma, as aquisições são uma atividade central durante a fase de desenvolvimento. A logística, isto

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é, transporte, entrega, armazenamento de materiais e a escolha de fornecedores adequados devem ser antecipadas e gerenciadas como atividades que contribuem diretamente para o projeto. O local onde o projeto está sendo desenvolvido também deve ser gerenciado, como uma facilidade integrante do projeto de desenvolvimento. A complexidade legal e estrutura regulatória com as quais os contratos são feitos requerem que os gerentes de projeto entendam os fundamentos do processo de contratação, que não diferem dos processos normais de compra da organização. Porém, existem problemas na elaboração de contratos de P&D visto que a atividade inovativa envolve um elevado grau de incerteza, gerando contratos incompletos, pois a especificação dos termos de um contrato se torna imprecisa. Contudo, para grandes projetos, com contratos de longo prazo e investimentos financeiros significativos, é de crítica importância pré-determinar ou acordar um mecanismo de compensação de variação de preço ou conteúdo para evitar reivindicações de final de contrato (TEECE, 1988). De maneira análoga, o processo de garantia de qualidade também deve ser parte integrante do desenvolvimento. A qualidade dos produtos comprados ou produzidos deve ser garantida em termos de desempenho técnico e satisfação de consumidor, o que requer inspeção e teste de produtos finais, coleta de dados de desempenho e comparação com dados padrões. Assim, é necessário um mecanismo de avaliação para assegurar que ações corretivas são tomadas quando um desvio é identificado. III.4. CONSIDERAÇÕES SOBRE A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE P&D EM PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO Nesta seção, procura-se apresentar de forma sucinta o processo de transformação que teve início na década de 1990 nas organizações de P&D nos países em desenvolvimento. Esta análise será feita a partir da ótica dos centros de P&D&I brasileiros, particularmente, o CEPEL, instituição participante do estudo de caso desta tese. Para isto, com base em trabalho anterior (AMARAL, 1999) é feita uma breve descrição sobre o processo de transformação dos centros internacionais, seguida de comentários sobre a transformação nos centros nacionais. A experiência dos países industrializados é a pesquisa industrial privada. Segundo a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), cerca de 70% da P&D&I nos países desenvolvidos é realizada pelo setor industrial privado (BELL & PAVITT, 1993). Os centros de P&D&I atuam de forma incremental, ou especificamente

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para determinados setores, como: o aeroespacial, o militar e o de telecomunicações, ou para pequenas e médias empresas (PMEs). Estes institutos, situados em países desenvolvidos, sofrem diversas dificuldades, como a desconexão das reais necessidades. Mesmo assim, o seu bom desempenho é creditado à percepção que o desenvolvimento de inovações e sua difusão é em grande parte uma tarefa da indústria, cabendo a estas instituições atividades complementares (RUSH et al., 1995). A maior parte dos países têm institutos de pesquisa tecnológica, que constituem uma parte importante da infra-estrutura de C&T. Entretanto, existem poucos estudos sistemáticos sobre a sua conduta e sobre o que constitui a melhor estratégia para eles. Diversos estudos examinaram os sistemas de inovação, mas poucos olharam criticamente os motivos, os objetivos, as ferramentas, os problemas, as oportunidades e as estratégias dos modernos institutos de tecnologia. Outros trabalhos avaliaram a eficiência e a efetividade destes institutos no contexto de privatização e liberalização que vem ocorrendo em muitos países desde os anos oitenta e noventa (74) (RUSH et al., 1995). Embora a P&D&I realizada nestes centros seja distinta entre si, um meio de compará-los é através de suas carteiras de projetos, buscando identificar tendências. Observando que o processo de P&D&I não tem uma trajetória linear, a cadeia de inovação, apresentada a seguir, por ARNOLD & GUY (1992) apud RUSH et al. (1995), é uma forma interessante de identificar categorias de atividades desenvolvidas. Esta classificação propõe quatro categorias nas quais os projetos de P&D&I podem ser qualificados, além da pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental: 1) Engenharia de Desenvolvimento - Envolve a engenharia de projeto e de aplicações com o objetivo de gerar novos projetos e protótipos. Trabalha sobre a teoria, demonstrando princípios e experiências visando novos produtos ou processos, ou identificar e eliminar problemas técnicos. Em suma, minimizar as deficiências do produto ou protótipo; 2) Serviços Técnicos - Cobrem um vasto escopo de atividades de suporte que tem demanda ocasional por um equipamento ou técnica específica, como: prototipagem, planta piloto, equipamentos especialistas (microscópio, espectroscópio, CAD) e (74) O artigo citado aqui é um resumo sobre um trabalho mais amplo, conduzido pelo Instituto Venezuelano de Engenharia, no ano de 1993, que analisou os institutos mais bem sucedidos de oito nações visando mostrar o que eles fazem e como fazem. O objetivo é identificar como os institutos líderes contribuíram para o seu sistema nacional de inovação.

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facilidades em escala. Sua função é atender a ocasional e especializada natureza da demanda que não torna economicamente para o cliente investir no equipamento, gerando renda extra para a instituição prestadora do serviço; 3) Padronização e Certificação – Organizada, em geral, em instituição que trata exclusivamente deste assunto, para evitar conflitos de interesse entre pesquisadores e certificadores quando do teste da qualidade dos produtos gerados internamente. Envolvem treinamento de qualidade, normas e padrões técnicos, aconselhamento técnico e teste de equipamentos; e 4) Difusão - Extensivos esforços para a constituição esquemas de transferência de tecnologia, incluindo procura de especificação, auditoria tecnológica, consultoria, treinamento generalista e participação em congressos, feiras e exposições. FIGURA LVI - CADEIA DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA pesquisa básica______

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pesquisa aplicada

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desenvolvimento experimental

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engenharia de desenvolvimento (eng. de projeto e de aplicações) serviços técnicos padronização e certificação difusão

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Pode-se fazer um paralelo com as definições tradicionais da OCDE e entender a pesquisa básica e aplicada como a pesquisa (P), o desenvolvimento experimental como o desenvolvimento (D) e a engenharia de desenvolvimento, os serviços técnicos, a padronização e certificação, e a difusão como integrantes da engenharia (E), no caso, não rotineira (OCDE, 1989). A maior parte dos institutos de tecnologia nos países economicamente e tecnologicamente desenvolvidos estão situados entre as empresas e as universidades, não apresentando tendências em escolha tecnológica ou posicionamento. Alguns adotaram o foco regional, outros estão concentrados em tipos particulares de firma. Contudo, a tendência à especialização não é universal. Muitos dos projetos estão próximos ao mercado, inclusive projetos de pesquisa aplicada articulados como uma colaboração entre consórcios de firmas com ativa participação e coordenação da instituição hospedeira.

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Em relação ao financiamento, podem ser citadas três categorias: 1) dotação direta do governo ou contratos de pesquisa genéricos, onde os centros recebem o financiamento público como doação direta e este dinheiro suporta todas as atividades de manutenção, chamadas de despesas básicas de operação; 2) programas governamentais ou projetos de pesquisa específicos, que são resultado de necessidades competitivas; e 3) prestação de serviços, onde os centros investigados tiveram graus diferenciados de sucesso na comercialização. Alguns incubaram novas firmas e setores industriais, outros geraram novos centros. A tendência geral é a pesquisa colaborativa, que em uma fase précompetitiva é encorajada pelos governos, devido aos custos crescentes e altos riscos da P&D. Além disto, todos os institutos de tecnologia estão envolvidos com produção de serviços técnicos leves, que incluem especificações, procuras, auditorias tecnológicas, consultorias e treinamento. Certamente, o grau de financiamento do governo tem influência na estratégia tecnológica dos centros. Os contratos públicos de pesquisa, por exemplo, são resultados de decisões governamentais de fazer P&D em determinadas áreas do conhecimento (RUSH et al., 1995) Muitas das dificuldades nas trajetórias destes institutos tecnológicos, durante as décadas de 1980 e 1990, repetiram-se em centros em diversos países. Pode-se citar: 1) O risco natural da inovação – Dado que naturalmente nem todos os projetos são destinados ao sucesso, os institutos da amostra procuraram reduzir o risco através o uso de equipes de trabalho envolvendo pessoas com habilidades técnicas, e industriais e organizacionais, em todos os casos, o gerenciamento e monitoramento de projetos aumentaram as chances de sucesso; 2) O balanço entre pequenos e grandes consumidores - Um exemplo, é que todos os centros estudados têm programas especiais para pequenas empresas, pois elas precisam de mecanismos específicos de suporte tecnológicos; 3) O balanço entre os tipos serviços - Muitas firmas, principalmente as pequenas, têm fraquezas gerenciais e organizacionais que impedem ou atrasam a inovação, a pesquisa demonstrou que o simples reconhecimento de problemas técnicos não são suficientes para a sua solução, e sim, uma estratégia de negócios original combinada com tecnologia e serviços, como consultoria, assistência de qualidade e padronizações, são condições necessárias para inovar;

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4) A contribuição para o sistema de inovação - O vasto escopo de atividades desempenhadas pelos institutos cria dificuldades, requerendo uma estratégia com bastante foco nos resultados e o gerenciamento criativo das idéias, sendo preciso pensar, por exemplo, em como recrutar novos clientes não envolvidos na cadeia de processo; 5) O balanço entre fundos públicos e privados - Em muitos países os institutos estão sendo atingidos por cortes dos fundos governamentais, tendo então, que encontrar outras alternativas para geração de recursos, realçando o problema do balanceamento entre os interesses e metas da pesquisa pública e privada; os centros estudados recebem fundos governamentais, sejam rendas diretas, editais ou chamadas ou contratos competitivos, sendo que vários deles estão aptos à aumentar o financiamento privado, a visão é de que o governo deve continuar exercendo seu papel nos objetivos políticos de médio e longo prazo; e 6) A liderança e políticas de gestão de recursos humanos - Embora existam condições atrativas, como salários competitivos e treinamento efetivo, para manutenção de pessoal de alta qualidade, um certo grau de rotatividade é inevitável e até desejável, porque estas vagas serão preenchidas por pessoas com novas idéias que irão reavivar tecnologicamente a instituição. A reestruturação e a mudança são fatos que entraram no contexto da maior parte dos institutos tecnológicos. Um planejamento de negócios efetivo, por exemplo, tornou-se vital para habilitar a organização para sobreviver às mudanças e progredir, mesmo sob incerteza. As ferramentas de planejamento estratégico passaram a ser utilizada sistemática e regularmente, como parte do cotidiano institucional. RUSH et al. (1995) concluem que não existem regras para a melhor prática para os centros de P&D&I. Os centros bem sucedidos construíram caminhos diversos, cada um procurando enfrentar suas fraquezas e explorar seus potenciais. Além disso, cada um opera em ambiente distinto (75). Na realidade, os centros estudados fazem pouca (75) O trabalho aponta e qualifica os fatores de sucesso dos institutos estudados como forma de tentar traçar um comportamento genérico a ser seguido. Estes fatores estariam divididos em três grupos: 1) fatores internos: liderança, estratégia definida, estrutura flexível, treinamentos, competência técnica, gerenciamento de projetos, gerenciamento pessoal, boa comunicação, procura tecnológica; 2) fatores externos: entrada no setor industrial, responsabilidade de mercado, rede de trabalho, aprendizado pelas firmas, ligações com os policy makers, ligações com as universidades, imagem e qualidade (procura pela); e 3) os fatores negociáveis: política estável, financiamento consistente, demanda dos usuários, apoio governamental, crescimento macroeconômico, desenvolvimento industrial.

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pesquisa, em contraste com a missão de alguns deles, de gerar inovações para serem transferidas. Segundo estes mesmos autores, os institutos bem sucedidos e os grupos mais bem sucedidos dentro destas instituições desenvolvem ferramentas técnicas altamente especializadas e serviços que assistem à indústria nas suas atividades inovativas. Raramente, a oferta de tecnologia foi a atividade mais importante destes institutos, que tendem a complementar o trabalho das firmas através da exploração de suas vantagens competitivas e das sinergias daí resultantes, como: a capacidade de criar grupos especialistas dedicados durante longo tempo para a resolução dos problemas técnicos e a capacidade de assistir pequenas firmas à encontrar suas necessidades técnicas. Finalmente, as atividades tecnológicas leves e os serviços complementam e difundem as atividades pesadas na maior parte das instituições. Estas atividades leves, como: os testes, a difusão de programas, a consultoria, a detecção de problemas ou falhas, a assistência técnica, os seminários, o treinamento e em alguns casos a padronização e certificação, são usadas para expandir o número de clientes e para gerar renda adicional. Alguns centros organizam consórcios de firmas para conduzir projetos de P&D aplicados, enquanto outros desenvolvem projetos nacionais em largo espectro. De um modo geral, os institutos suportam e melhoram a estrutura nacional de C&T, desenvolvendo ferramentas que ninguém antes havia desenvolvido e ajudando firmas a realizarem uma aproximação estratégica com a tecnologia. Segundo SALLES et al. (2000:45 e 50-52): “Embora não haja um padrão de reorganização predominante, há dimensões comuns, independentemente da área disciplinar e temática, permitindo a identificação dos principais elementos que estão sendo alvo de mudanças, que são: 1) a diversificação das fontes e mecanismos de financiamento da pesquisa; 2) a redefinição dos atores, seus espaços e seus papéis; 3) a interação e coordenação e outros atores; 4) a compreensão um das dinâmicas setoriais e disciplinares; e 5) a reconciliação do compromisso público e novas relações contratuais com Estado. .................................................................................................................................................... Alguns países vêm substituindo as verbas de orçamento alocadas diretamente para uma instituição pelo estabelecimento de fundos competitivos, na esperança de que essa forma seja mais eficiente na alocação de recursos. A busca de recursos, via captação ou geração,

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não implica na perda de autonomia da instituição (76). Excetuando-se a dotação orçamentária direta, existe a captação de recursos disponíveis em diversas fontes públicas e privadas e a geração de recursos próprios. No primeiro caso há uma multiplicidade de alternativas de maior ou menor impacto, em função do país e da área de pesquisa e estão relacionadas à capacidade em obter recursos por meio de projetos próprios ou sob sua condenação e à participação em projetos de terceiros, atuando como co-executor das atividades. Quanto à gerar recursos, trata-se de vender produtos e serviços no mercado e aí há aspectos que efetivamente precisam ser alvo de planejamento da instituição, pois pode significar entrar em mercados específicos que podem ou não estar sendo ocupados por outros agentes econômicos, o que exige o esforço de conhecer a especificidade desses mercados. Adicionalmente, mecanismos de apropriação do conhecimento, estratégia de vendas, política de marketing e outros, são exigidos para que a geração de recursos seja uma fonte de financiamento institucional (77).

Em relação aos centros de P&D&I brasileiros é preciso ter em mente o contexto da política industrial brasileira, que na década de 1990 se deslocou da expansão da capacidade produtiva, da substituição das importações e da formação de um parque industrial amplo, prevalecentes nas décadas de sessenta e setenta, para a competitividade, gerando mudanças de instrumentos e priorizando a difusão e absorção de tecnologia, abandonando o projeto de desenvolvimento autônomo (AMARAL, 1998b). Esta reformulação das atividades de pesquisa teve impacto significativo sobre a capacidade de desenvolver e difundir novas tecnologias sendo preciso uma ação mais proativa e mais próxima do setor produtivo (RIBEIRO, 1995). Assim, tornou-se necessária uma mudança (76) O que pode ocorrer a patir da conjugação de três fatores: 1) o grau de especificidade do produto esperado pela fonte financeira, pois quanto mais específico maior o risco de direcionamento; 2) o grau de independência da instituição em relação às fontes, visto que quanto mais dependente de uma única fonte, maior o risco de perda de autonomia das aparentes; e 3) o poder de negociação da instituição, pois quanto menor a credibilidade e a legitimidade, maior o risco de direcionamento externo. Por tudo isso, introduzir rotinas de busca de financiamento exige uma estratégia específica, que na verdade atinge todas as instâncias institucionais. É um novo ethos organizacional que recriar planejamento e treinamento. (77) A questão da identificação das competências essenciais, defendida por Prahalad & Hamel, 1998, é um elemento orientador da reorganização institucional da pesquisa de uma maneira geral. A boa definição da competência essencial permite chegar aos produtos e processos fundamentais para os quais uma instituição deve criar suas competências e, destes, derivar os produtos finais. Uma rotina de busca por recursos, que parte da pergunta "o que temos em nossa instituição que pode ser vendido para gerar receitas?", geralmente leva à configuração de resultados perversos, pois a receita se obtida, no mais das vezes, de curto prazo, sem fôlego para sustentar a organização no longo prazo e, ainda pior, com alto potencial de precarizar as condições operacionais e a própria capacidade da organização de se sustentar e crescer no futuro próximo. As experiências nacionais e internacionais bem-sucedidas sugerem a inversão da equação de que o valor partir da identificação das competências essenciais que devem ser desenvolvidas para posteriormente se chegar aos produtos essenciais e finais. Pode-se sintetizar as premissas para a busca dessa competência em três eixos fundamentais: a clara identificação das competências essenciais; o conhecimento dos mercados com os quais a instituição se relaciona; e o conhecimento dos tipos de usuários e clientes e suas características específicas.

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na gestão do sistema nacional de C&T, visando inseri-la num conjunto de mudanças de nível mundial, através de uma reorientação da política brasileira. Estas mudanças retratam a redefinição do papel do Estado, atuando sobre várias dimensões da gestão pública, como: 1) fontes e modalidades de financiamento e alocação dos recursos; 2) definição de projetos, planejamento e priorização das pesquisas; 3) avaliação das atividades, de desempenho; 4) classificação dos produtos das pesquisas; 5) modalidades de contratação; e 6) relações interinstitucionais. Esta transformação pressupõe o desenvolvimento de um novo padrão de relações com a indústria, requerendo novos mecanismos de transferência de tecnologia, para que se possam assumir critérios de desempenho e privilegiar as atividades de pesquisa. (MACULAN & MELLO, 1997). Para aqueles envolvidos com a ciência e a tecnologia, as novas dimensões concorrenciais e o acirramento do processo de globalização colocaram três desafios principais: 1) a necessidade de considerar benefícios intangíveis, como o aprendizado; 2) a busca de formas de contornar instabilidade e as condições adversas, que pode ser obtido ao adotar o organização e redes; e 3) o cultivo de competências, por meio da busca de eficiência e de maior técnico-científica e organizacional. Ou seja, o que se destaca são os aspectos da flexibilidade para o aprendizado. Os três centros das grandes empresas estatais de infra-estrutura brasileiras – CENPES, CPqD e CEPEL (78) –, apesar de terem sido originados pela mesma política, guardam diferenças entre si, dado as distinções setoriais. Enquanto a Petrobras, uma empresa industrial, e a Telebras, uma prestadora de serviços com forte conteúdo industrial, gozavam de relativa autonomia financeira e coordenavam os seus respectivos setores por força de monopólios legais, a Eletrobras, uma holding de empresas regionais praticamente independentes, dependia de recursos extra-setoriais, nacionais e internacionais, além de não lhe ter sido atribuída a coordenação total do setor, que ficava com o Ministério das Minas e Energia (MME). No plano interno das empresas, há que considerar que, tanto o CENPES quanto o CPqD integram a estrutura organizacional de suas empresas mantenedoras. Enquanto que o CEPEL foi constituído com personalidade jurídica própria, sob a forma de

(78) CENPES: Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo A. Miguez de Mello, situado no campus da UFRJ, na Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro. Trata-se de um departamento da Petrobrás. CPqD: Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, situado em Campinas/SP foi criado pela Telebrás para dar suporte ao desenvolvimento tecnológico do setor de telecomunicações.

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sociedade civil sem fins lucrativos, tendo como fonte de financiamento contribuições dos sócios (ERBER & AMARAL, 1996). O setor de energia elétrica expandiu-se à taxas elevadas, com grande demanda de bens e serviços integrantes de seu processo produtivo. Até 1979, o setor se caracterizava pela predominância da energia de origem hidráulica, com tecnologia de domínio nacional; pela estabilidade econômica do setor, com acesso ao crédito externo; e pelas políticas governamentais de proteção à indústria nacional. A Eletrobras não só tinha uma orientação política menos definida, como se encontrava à disposição o setor uma tecnologia já amadurecida em termos internacionais, levando-a a concentrar suas atividades em desenvolvimentos tecnológicos adaptativos às características e especificidades brasileiras, tais como geração hidroelétrica e transmissão em longas distâncias, entre outras. A Petrobrás, diferentemente, buscou de maior autonomia tecnológica em função da inexistência de oferta de tecnologia para extração de petróleo em águas profundas, através do Programa de Capacitação em Águas Profundas (PROCAP), e a Telebras, por ser as telecomunicações consideradas uma questão de segurança nacional, partiu para um programa de capacitação tecnológica através de investimentos pesados em P&D&I, visando acompanhar a fronteira tecnológica, como, por exemplo, com o projeto TRÓPICO, para o desenvolvimento de centrais de comutação. Na década de setenta e oitenta, o CEPEL firmou-se internacionalmente como centro de excelência na área de tecnologia de sistemas elétricos. Neste período, este centro começou a obter resultados dos seus investimentos em P&D&I, disponibilizando para o setor novas tecnologias, por ele criada ou adaptada. Apesar de procurar atender às necessidades do setor, com amplo foco nas áreas de materiais, de sistemas, de análise de redes elétricas, de informática industrial, de automação e de ensaios de equipamentos, a articulação direta com a cadeia produtiva, que são as indústrias fornecedoras de equipamentos e as concessionárias de energia elétrica, foi menos desenvolvida. Além disto, quando conseguiu resultados significativos na fabricação local de equipamentos e materiais de interesse do setor, não houve, em relação ao desenvolvimento e difusão de novas tecnologias de processos e produtos, os mesmos resultados. Esta desconexão devese ao fato que embora tivesse como objetivo central a melhoria da qualidade e a redução relativa do custo do serviço de energia elétrica, para os quais dedicava a maior parte de seus esforços, acabou se engajando, da mesma forma que a Eletrobras e as grandes

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concessionárias, em programas de adaptação e desenvolvimento da indústria fornecedora de bens e serviços de sua cadeia produtiva, principalmente aos que utilizavam novas tecnologias de forma mais intensa, para os quais talvez não estivesse preparado. Em geral, os pesquisadores tiveram ampla autonomia para definir projetos de pesquisa, freqüentemente distanciada das necessidades operacionais da Eletrobras, de forma que a atuação do centro não foi plenamente desenvolvida, no sentido de promover e estimular uma maior interação com as concessionárias e com fabricantes de equipamentos, visando a coordenação das atividades de P&D&I. Deste modo, apesar dos esforços, o CEPEL acumulava, no final da década de 1980, diversos problemas de ordem técnica, administrativa e financeira, que podem ser atribuídos: 1) ao modelo institucional do setor não ser monopolizado, o que dificultou bastante a adoção de uma postura uniforme por parte das concessionárias; 2) à Eletrobras, que como empresa holding não exerceu a função de agente de planejamento das atividades de P&D&I do setor e nem atribuiu ao CEPEL o papel de órgão coordenador e difusor de P&D&I, tornando sua atuação dispersa, orientada para o atendimento de necessidades mais imediatas das concessionárias em detrimento de programas de mais longo prazo e visão; e 3) ao próprio CEPEL, que não priorizou uma gestão científica e tecnológica que definisse critérios de seleção de projetos para otimizar os recursos, assim como, difundir, para todo o SEB as tecnologias desenvolvidas, gerando na própria organização uma cultura que privilegiou a capacitação tecnológica, ao invés de orientar-se de forma mais pragmática e empresarial (ERBER & AMARAL, 1996). Assim, seria possível dizer que os principais problemas na atuação dos institutos tecnológicos a partir de 1980 estavam relacionados a: 1) dependência dos recursos dos mantenedores, seja o Estado ou empresas públicas; 2) dispersão das áreas de conhecimento; e 3) baixa vinculação com os setores produtivos, representados pela pequena quantidade de resultados absorvidos. Além disto, outras questões como a definição da estratégia, a avaliação dos resultados das pesquisas e até mesmo a preservação no âmbito da privatização, também passaram a ser importante. (TEIXEIRA et al. 1995). Segundo SALLES et al. (2000): “Diante destas transformações várias instituições têm procurado interagir com o seu entorno, adotando estratégias que variam desde a privatização de ativos à mudança de

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formato jurídico, de organogramas e à implementação de políticas explícitas de relacionamento com o meio onde estão inseridas. Essas diferentes estratégias indicam que não existe um padrão único ou mesmo padrões de organização da pesquisa.”

Os autores identificaram as transformações no papel do estado, as mudanças técnicocientíficas e os novos padrões concorrenciais dos mercados como elementos que alteram as relações entre os modelos de instituições públicas de pesquisa vigentes e o ambiente da inovação tecnológica. Os desafios pelos quais estas organizações têm enfrentado nos últimos anos não se resumem à restrição de recursos financeiros: em muitos casos, estas organizações não monitoraram de forma eficiente as mudanças no ambiente para as novas tecnologias e não cuidaram da requalificação dos seus pesquisadores. Além da falta de recursos financeiros e da miopia institucional, existia rigidez institucional, que não permitiu a canalização de recursos para novas áreas de pesquisa (79). Para enfrentar a restrição orçamentária, diversas instituições reativaram ou iniciaram vendas de serviços, buscaram parcerias e a identificação de recursos financeiros em fontes não governamentais. Estas organizações também têm enfrentado maiores pressões diante na necessidade de se subordinar às demandas de segmentos da sociedade civil mais do que às demandas advindas da lógica interna corporativa de seus funcionários; e introduzir critérios de gerência técnica de planejamento que as aproximem das formas mais eficientes de gestão. Em suma, os centros públicos de P&D&I localizados nos países em desenvolvimento foram constituídos na esfera governamental nas décadas de 1960 e 1970 como grandes laboratórios centralizados, com a missão de fomentar o desenvolvimento econômico pela geração de ciência e tecnologia (C&T). Esta ação foi baseada na concepção de ser possível substituir a P&D industrial, e, num segundo momento, gerar inovações para a indústria local explorar. Porém, por diversos motivos, o resultado foi a desconexão entre a P&D&I e a produção ou a constituição de estruturas dualísticas e paralelas de P&D&I, no governo e nas empresas. Na década de 1990, passou-se a perceber a consolidação de

(79) O surgimento de novas tecnologias, de novas disciplinas e de novos temas de pesquisa, como biotecnologia, microeletronica e meio ambiente, entre outros, vem dando origem a formas complexas de organização de pesquisa, redefinindo critérios de alocação de recursos e de financiamento de pesquisa, critérios esses que têm impactos expressivos nos modos de fazer P&D. Muda a concepção de projeto e muda a forma como a instituição participa na condução dos projetos. Certas atividades são realizadas por outras instituições em parcerias ou consórcios e o espaço de atuação torna-se crescentemente internacional.

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uma nova visão na qual seria preciso melhorar a ligação entre os centros existentes e a indústria, com intuito de tornar a transferência de tecnologia mais efetiva. Assim, os centros públicos de P&D&I buscaram adotar um novo modelo de gestão adaptado às mudanças estruturais em andamento, levando em conta a problemática da integração ao sistema de inovação, o impacto das mudanças no cenário internacional e a intensidade e a abrangência das mudanças tecnológicas (AMARAL, 1999). Na análise de como a P&D realizada nos centros brasileiros, em particular no CEPEL, estava se adaptando às mudanças que ocorreram no país e no mundo, foram observadas quatro dimensões: 1) a consolidação de um novo modelo de gestão adaptado às mudanças estruturais em andamento; 2) a definição de estratégias de médio e longo prazo, principalmente em face às privatizações; 3) a introdução de indicadores de desempenho; e 4) a definição de instrumentos de geração de recursos, estratégia de exploração e valorização dos resultados. A partir destas considerações é possível esboçar uma periodização para o processo de reestruturação dos centros públicos de P&D no Brasil, que pode ser resumida em: 1) visão de que os centros públicos podem substituir a P&D industrial; 2) falência deste modelo; 3) procura de um novo papel para os centros; e 4) focalização em um novo modelo e reestruturação setorial. É possível concluir, a partir das transformações relatadas acima, que o CEPEL está seguindo a mesma tendência dos centros de P&D internacionais, se reestruturando para exercer um novo papel. Esta conclusão se deve à: 1) consolidação de um novo modelo de gestão, através da implantação de uma nova estrutura organizacional (estrutura matricial) e por uma gestão com um foco mais empresarial; 2) definição das estratégias através de parcerias com as empresas do setor através do Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial - PDTI e com a Universidade; 3) introdução de indicadores de desempenho; e 4) definição de instrumentos de financiamento, com a criação da carteira de projetos institucionais e a criação de novas categorias de sócios financiadores (AMARAL, 1999). Segundo WILLIAMSON (1996) apud SALLES et al. (2000) : “Deve-se, ainda, recordar que não apenas as organizações de pesquisa sofreram alterações em seus papéis nos últimos anos. As universidades, as empresas privadas e o governo alteraram as suas formas de organização interna e, também, as suas relações com outras instituições. A diferença de atuação entre universidades e organizações de pesquisa passa a ser mais tênue e as pautas de pesquisa mais semelhantes. Além disso, num ambiente em constante mudança, caracterizado pela emergência de novos atores, pela transformação

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do papel de velhos atores e, portanto, pela redefinição de espaços, os mecanismos de coordenação são essenciais para manter a ordem a funcionalidade numa relação no qual os conflitos potenciais ameaçam destruir oportunidades de ganhos mútuos.” .................................................................................................................................................. “Examinando as experiências de reestruturação das organizações de pesquisa no Brasil e em vários países é possível concluir que um dos aspectos mais importantes para estabelecimento de um novo contrato entre Estado e organização de pesquisa é justamente a revisão do compromisso público, tanto no seu conteúdo quanto na sua forma. No conteúdo, porque houve um descolamento progressivo entre o mandato inicial das organizações e as demandas públicas originárias. Desta forma, os critérios de avaliação e controle sobre a execução da função pública deixaram de ser funcionais. Criou-se assim o círculo vicioso do descompromisso mútuo. De um lado o Estado, pressionado por uma enorme crise financeira, fiscal e política, e preocupado com procedimentos do controle burocráticos, via pouca utilidade naquelas instituições. De outro lado, as organizações de pesquisa vendo-se desamparadas, limitavam-se a reclamar da falta de apoio e das restrições orçamentárias e administrativas. Nem um nem outro procuraram recuperar o compromisso público. Em suma, esse descompromisso deu-se pelo descolamento entre demandas públicas e a missão institucional. Não é por acaso que a maioria das organizações empreendeu, entre o final da década de 1980 e início da década de 1990, processos de planejamento estratégico, visando a revisão de mandatos e missões. Entretanto, a revisão dos mandatos tem de ser acompanhada por outra, mais difícil e duradoura, que a revisão das práticas gerenciais: mudar rotinas. Tal tarefa é mais difícil de ser implementada porque não se resume à explicitar uma nova trajetória institucional, mas em executá-la, o que afeta profundamente a cultura institucional” (SALLES et al., 2000:67-68). .................................................................................................................................................. “De tal modo que as instituições têm trajetórias evolutivas que se definem segundo trade-offs permanentemente colocados. Dessa forma, as tensões são constantes. Como? Para onde? Por que? Indicando um processo ativo de busca e de decisões institucionais. Estas instituições evoluem junto com as suas trajetórias tecnológicas, o ambiente social, as regras e os comportamentos. Por conta disso, elas são obrigadas à conviver com a tensão entre explotar aquilo que sabem fazer melhor e explorar novas oportunidades indicadas no ambiente técnico, econômico e concorrencial em que se encontram. Daí a necessidade de aprender e evoluir e, portanto, de criar e manter competências.”

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III.5. A ANÁLISE DA METODOLOGIA CONVENCIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS PARA PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Este item foi estruturado de acordo com os cinco grupos de processos de uma fase de um projeto. Seu objetivo é generalizar a visão das incompatibilidades da aplicação da metodologia convencional de gestão de projetos, verificadas no caso estudado, para a organização de P&D como um todo. Em projetos de P&D&I, a iniciação costuma ser informal e tende a levar em conta, como insumos, o objetivo do projeto e informações históricas, organizados, em geral, em estudos e documentos, realizados pela própria organização ou por consultores externos. Quanto mais próximo à pesquisa básica, mais comum que este estudo seja resultante de um trabalho de pós-graduação de um pesquisador. Existem modelos de montagem de carteira de projetos, no âmbito da gestão da organização, pois recursos são cada vez mais limitados e o processo seletivo deve privilegiar projetos mais focados com a estratégia da organização. Contudo, os pesquisadores e chefes de departamento têm bastante flexibilidade para criar ou encerrar projetos de pesquisas, enfrentando alguns entraves burocráticos, em geral, relacionados à sistemas computacionais inadequados. Recomenda-se que a iniciação de um projeto tenha uma proposta técnica associada, incluindo todo os insumos e resultados (descrição do produto, plano estratégico, critérios de seleção do projeto e informações históricas) e que seja escolhida a ferramenta adequada à complexidade do projeto. Quanto a iniciação de uma fase, basta que a documentação seja atualizada. O processo de planejamento de uma fase de um projeto envolve dez processos básicos, mais nove processos facilitadores. Os processos básicos são: 1) o planejamento do escopo, 2) o detalhamento do escopo, 3) a definição das atividades, 4) o seqüenciamento das atividades, 5) a estimativa da duração das atividades, 6) o desenvolvimento do cronograma, 7) o planejamento dos recursos, 8) a estimativa dos custos, 9) o orçamento dos custos, e 10) o desenvolvimento do plano do projeto. Os processos facilitadores são: 1) o planejamento da qualidade, 2) o planejamento organizacional, 3) a montagem da equipe, 4) o planejamento das comunicações, 5) a identificação dos riscos, 6) a quantificação dos riscos, 7) o desenvolvimento das respostas aos riscos, 8) o planejamento das aquisições, e 9) a preparação das aquisições.

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Para projetos que resultem em inovação tecnológica, o planejamento do escopo não costuma ser realizado na forma como apresentada pelo PMBOK, nem na inicialização do projeto, muito menos na inicialização de uma fase. As informações costumam estar disponíveis nos documentos e estudos que dão origem ao projeto e os resultados costumam ser implicitamente do conhecimento da equipe. Sugere-se que um documento seja constituído pelos gerentes e a partir deste, uma apresentação para os demais membros da equipe, como forma de fixar os conceitos do projeto. Este documento pode ser integrado à proposta técnica associada, na forma de um sumário executivo ou de detalhamento dos objetivos. Em projetos de P&D&I não se costuma usar a Estrutura Analítica de Projetos (EAP). Na proposta técnica costumam ser listados os subprodutos, quando existentes. Isto ocorre não por incapacidade gerencial ou técnica, mas sim, porque quanto mais próximo da pesquisa básica mais difícil listar todos os subprodutos, as atividades a serem realizadas e estimar seus tempos. Exemplificando, a partir de GELES et al. (2000), a equipe que procura a cura da AIDS não pode prever todas as atividades que serão necessárias e nem quanto tempo cada uma demorará. O que é comum é a decomposição dos principais subprodutos em partes menores possibilitando detalhes suficientes para suportar as atividades do projeto até um certo momento. Este esforço, dependendo do porte do projeto, costuma ser feito manualmente. Sendo que em alguns casos todo o processo de montagem do cronograma, do preço e da alocação das pessoas acontece simultaneamente e de forma paralela. Recomenda-se que todas as entradas sejam usadas (as declarações do escopo, as restrições, as premissas, as saídas de outro planejamento, e as informações históricas) e que haja um esforço da equipe para construir a EAP, mesmo que mão se consiga um nível amplo de detalhes na primeira iteração. Este esforço, que deverá ser repetido etapa após etapa e que será mais bem sucedido quanto mais próximo do desenvolvimento experimental. Recomenda-se também a utilização de técnicas de brainstorm, consulta à especialistas e pesquisa bibliográfica, para que o máximo de atividades possa ser identificado, e de softwares para organização da EAP. Ambas as recomendações procuram evitar a necessidades de reorientações do projeto de P&D&I, em momento futuro, quando os gastos e o estágio dos trabalhos podem comprometer todo o projeto.

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Em relação à definição das atividades, em projetos de inovação tecnológica costuma-se listar uma série de itens ou passos genéricos para a execução do projeto. Isto ocorre porque não costuma existir um exemplo de um projeto anterior e mais difícil é listar todas as atividades à serem realizadas e estimar seus tempos. Conforme citado no item anterior que trata da EAP, o comum é a decomposição dos principais subprodutos em componentes menores possibilitando o mínimo de detalhes para suportar as atividades do projeto até um certo momento. Este esforço, dependendo do porte do projeto, costuma ser feito manualmente e em conjunto com o processo de montagem do cronograma, do preço e da alocação das pessoas. Recomenda-se que todos os insumos sejam utilizados (a EAP, a declaração do escopo, as informações históricas, as restrições, e as premissas) e que haja um esforço da equipe para construir a lista das atividades, mesmo que não se consiga estimar a necessidade de recursos de algumas delas. Este esforço, que poderá ser feito em conjunto com a EAP, será mais bem sucedido quanto mais próximo do desenvolvimento experimental e deverá ser repetida etapa após etapa visando aprimorar o controle. Para projetos de P&D&I de menor porte praticamente não há paralelismo e as atividades são realizadas de forma seqüencial, não sendo necessárias as técnicas de seqüenciamento das atividades apresentadas. Em projetos de maior porte o diagrama de redes é feito de forma manual ou são utilizados de diagramas de precedência de softwares de gestão de projetos, como MS Project. Recomenda-se que a EAP e a lista de atividades sejam colocadas em um software de gestão de projetos de forma que seja possível construir o diagrama de precedência (Precedence Diagramming Method - PDM). No caso de projetos de inovação tecnológica as estimativas de duração das atividades costumam ser muito imprecisas por diversos motivos, como a própria natureza da atividade, que impede a exatidão da definição e descrição da atividade a ser executada. Em um processo onde se procura a solução de um problema técnico, há uma total dependência da criatividade do pesquisador, que não pode ser estimada com exatidão. Há uma questão que, ocorre de uma forma geral, não só em projetos de P&D&I, que é a produtividade. As pessoas têm produtividades distintas de acordo com o seu estágio na curva de aprendizagem da atividade e a sua familiaridade com as técnicas e ferramentas em uso. Este problema é mais grave em atividades de P&D&I que requerem grandes estoques de conhecimento incorporado nas pessoas. Além disto, não é comum a disponibilidade da informação sobre a produtividade de pesquisadores.

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Uma outra questão é quem faz a estimativa. O gerente com a sua visão ampla do projeto diminui o tempo das atividades para deixar folga no final do projeto, caso ocorram problemas. Os técnicos aumentam o tempo das tarefas visando não serem cobrados por atrasos. A solução é que quem estima a tarefa deve ser um gerente que conheça a atividade técnica. Uma outra solução é coletar as estimativas de ambos – gerente e técnico – e definir o ponto médio. Mas se este processo não for bem conduzido deixará ambos insatisfeitos. De qualquer maneira, é importante que o técnico seja informado o motivo do prazo. É preciso que ele tenha noção das dependências entre as tarefas. Os dois fatos ocasionam problemas de cumprimento de prazos, que se tornam mais comuns, com a inserção dos institutos de pesquisa na prestação de serviços técnicos e de consultoria à empresas. Qualquer recomendação de metodologia de gestão de projetos de P&D&I a ser feita torna-se falaciosa ao dizer somente que todo o processo descrito para as atividades de gestão de projetos devem ser aplicados. Em muitos casos não é possível a aplicação. Pode-se sugerir que disciplinadas e intermitentes ações gerenciais, como a montagem cuidadosa da EAP, da lista de atividades e a alocação das pessoas mais capacitadas e adequadas para as atividades específicas, certamente ajudará a minimizar o risco de atraso de um projeto. Mas em alguns casos não o evitará, o que exige um controle cuidadoso do cronograma. Usa-se de forma simplificada o método de caminho crítico (Critical Path Method - CPM), que passa a ser feito em software, conforme o aumento da complexidade e do porte do projeto. Incluindo simulações de cenários apoiados pelo nivelamento heurístico e pela compressão. A recomendação deste trabalho é que todo o processo, que inicia na EAP, passa pela lista de atividades, seqüenciamento, duração, até a montagem do cronograma, seja feito diretamente em um software adequado e devidamente monitorado. Em projetos de P&D&I o planejamento de recursos não costuma ser feita de forma eficaz. Primeiro, pela dificuldade em se construir a EAP. Segundo, porque, em geral, existem apenas os custos das pessoas, que estão na folha de pagamento, e os custos dos laboratórios, que estão na manutenção da infra-estrutura da organização. Terceiro, porque é comum a alocação das pessoas em vários projetos, sem levar em conta a sobrecarga das mesmas, até porque, em muitos casos, é o único especialista do assunto disponível. Recomenda-se que haja diálogo entre a equipe de gestão do projeto e os coordenadores das áreas de conhecimento, isto é, os pesquisadores líderes dos grupos de pesquisa, para

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obter as estimativas de cada grupo e saber a capacidade de execução. É fundamental que a organização tenha algum sistema de controle de horas em projeto e que os funcionários o utilizem. Pode ser desde uma planilha preenchida a mão pelo pesquisador até um sistema na rede interna (intranet), depende da aceitação dos pesquisadores e da cultura da organização. A estimativa do custo é utilizada somente como base para o cálculo do preço, onde o chamado overhead, ou taxa de lucro, é suficientemente grande para cobrir erros de estimativas. É comum a utilização da técnica de analogia, referenciando-se à memória de cálculo de projetos anteriores. Recomenda-se que, a partir do cronograma, se definam perfis adequados para as atividades e que sejam definidas patamares de taxas por hora a serem cobradas. Esta taxa deve ser um reflexo dos salários dos pesquisadores e consultores mais uma fração das despesas de laboratório e administrativas adicionada uma margem de lucro, que embute o risco de erro. Para projetos de inovação tecnológica não costuma ser feita a preparação do orçamento dos custos pelos diversos motivos já descritos, como a dificuldade em controlar e alocar custos internos, pelo fato dos custos estarem na estrutura da organização, a dificuldade em se detalhar as atividades, e a falta de diálogo entre a gestão do projeto e das pessoas. Recomenda-se que os gerentes do projeto elaborem o orçamento e participem do seu controle. Em projetos desta natureza existe a atividade de desenvolvimento do plano do projeto, centralizada na figura do gerente do projeto, não havendo metodologia de planejamento de projetos. Na verdade o plano do projeto é o documento da proposta técnica. Contudo, em projetos de grande porte este documento é resultado de uma etapa de identificação do serviço, onde os processos anteriores de planejamento são executados sob uma carta de intenções e um preço fixo. Em projetos de consultoria de menor porte ou em projetos de P&D&I não se faz uma etapa de identificação. A sugestão deste trabalho é que seja feita, isto é, que todos os processos sejam incluídos na fase de requerimentos, de modo que o plano de projeto seja uma evolução da proposta técnica. Não costuma existir um processo de planejamento da qualidade exclusivo e interno dos projetos de P&D&I. Como os projetos envolvem pesquisa científica para a criação de novos produtos ou processos supõem que a questão da qualidade esteja embutida na

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superioridade deste novo produto ou processo em relação ao existente. É difícil também tratar de qualidade no caso de desenvolvimento de processos, porque normalmente não há uma produção em série e em alguns casos o produto não é tangível, é conhecimento. O conceito de qualidade só faz sentido se for associado à satisfação do cliente. Mesmo assim, é um processo não mensurado de forma organizada pelas organizações. Existe sim, implantação de ISO e das mais diversas técnicas e procedimentos padronizados (padrões, regulamentos e outros), certificados e normalizados na gestão de laboratórios para a realização de testes e ensaios. Mas não em projetos. Dos insumos descritos inexiste a política de qualidade, os padrões e processos, exceto em caso que envolva a realização de ensaios. Recomenda-se que os integrantes da equipe de gestão de projetos sejam treinados em qualidade para implantar seus princípios no projeto. Sugere-se ainda que a organização tenha uma equipe de qualidade na sua administração que seja responsável por este treinamento e pelo processo de garantia da qualidade dos projetos. Da mesma forma, não se realiza no âmbito do projeto o planejamento organizacional. Em geral, o projeto é a menor unidade no organograma da organização. Contudo, por não se ter claramente as necessidades de pessoal e as interfaces organizacionais, técnicas ou interpessoais é comum a confusão nas relações de comando, principalmente em estruturas matriciais, o que leva a situações de falta e/ou desperdício de recursos. Também é comum que o gerente do projeto seja o responsável por tudo perante o restante da organização. Recomenda-se que seja feito um organograma interno do projeto incluindo as relações com o resto da organização. Também não é costume que seja feito um planejamento de comunicação estrito ao projeto. Normalmente, utilizam-se as tecnologias existentes na organização, como e-mail ou softwares de comunicação instantânea, como icq e messenger. O gerente costuma difundir a informação verbalmente em reuniões e há, é claro, uma troca de informação natural entre as equipes. Devem existir procedimentos estabelecidos para a comunicação interna das áreas de conhecimento e da administração e entre estas áreas. Sugere-se que todos os insumos e resultados sejam produzidos de forma que os canais e as formas de comunicação dentro do projeto fiquem evidentes para toda a equipe. É muito importante que toda a documentação seja guardada, principalmente, se utilizado meios eletrônicos, como bases de dados. Se a organização implantar ferramentas de gestão de informação,

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como o Gerenciamento Eletrônico da Informação (GED) ou

sistema de gestão do

conhecimento melhor ainda. Não faz sentido o processo de montagem da equipe para projetos de P&D&I nos moldes propostos pelo PMBOK porque os recursos são extremamente específicos. Dificilmente existirão dois especialistas em análise de sinais ou em soldagem subaquática ou em linguagem de programação javascript na mesma organização. Desta forma, não existem as entradas citadas, mas a negociação entre departamentos e a contratação são técnicas utilizadas. É comum que as organizações de P&D&I por não poderem internalizar a vasta gama de conhecimentos da sua área de atuação operem em parceria com universidades e outras organizações, subcontratando parcelas do projeto. Recomenda-se que as áreas de conhecimento sejam responsáveis por fornecer a descrição do quadro de pessoal e o mapeamento de quais organizações pode fornecer aquele tipo de conhecimento. O departamento de RH da organização deve ter um banco de currículo de profissionais e candidatos, e ter os procedimentos de contratação estruturados. Em projetos de P&D&I, as causas potenciais de risco têm origem em fatores internos e externos. Cada atividade deve ser analisada em termos do risco técnico e econômico, como tecnologias não funcionais, a não aceitação pelo mercado e a não aceitação pela opinião pública. Normalmente, estes riscos são conhecidos da gestão do projeto, mas não são sistematicamente gerenciados. Somente há uma preocupação da organização com a comunicação externa para evitar um desacordo com alguma organização de suporte à organização ou com a sociedade de uma forma geral. Sugere-se que todos os membros do projeto identifiquem os riscos em um banco de dados. A equipe de gestão deve classificálos (técnico, econômico, interno ou externo), hierarquizá-los, analisar seus possíveis impactos e prover soluções. Os riscos são até conhecidos, mas não são sistematicamente quantificados gerenciados pela gestão do projeto. Sugere-se que sejam utilizadas ferramentas valor monetário esperado, simulação e árvores de decisão, visando estimar o impacto de custo e tempo da ocorrência de determinadas situações identificadas. Quando não for possível quantificar os impactos, sugere-se a utilização da avaliação especializada. Nestes projetos, o gerente utiliza a ferramenta compras e aquisições não como gestão de risco, mas para obter ganhos tecnológicos, diferentemente dos projetos convencionais.

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No sentido de não desperdiçar tempo e esforço de desenvolvimento de uma solução que já está pronta no mercado. Em contrapartida, existem casos onde a equipe do projeto resolve desenvolver soluções que tem similares no mercado devido à alguns fatores, como a discordância com o preço da solução, o livre acesso à tecnologia (tecnologia aberta) e o não atendimento de todos os requerimentos técnicos. Sugere-se que um dos consultores do projeto seja o responsável pela base de dados de risco de forma que possa subsidiar à equipe de gestão com as possíveis sugestões de contingência, compra ou proteção. O plano de minimização do risco ou de contingência precisa ser desenvolvido levando em conta o que pode dar errado (riscos esperados) e que ações de redução ou eliminação são necessárias. Ampliar o conceito de risco para erros de engenharia e problemas de implementação é fundamental para a abrangência do plano de contingência. Para projetos científicos, onde as questões técnicas não são de natureza comum, os fundos de contingência podem ser estimados em 20% do total dos custos são comuns (GELES et al., 2000, 104). A equipe de gestão do projeto não se costuma fazer o planejamento das aquisições em projetos de P&D&I. Normalmente, os pedidos de compra são remetidos para o departamento de compras da organização e todas as aquisições são centralizadas neste departamento, que, por estar distante do cotidiano do projeto, aumenta a quantidade de riscos, principalmente relacionado ao atraso da chegada destas compras e à conformação da especificação. Sugere-se que uma pessoa do departamento de compras da organização seja incorporada à equipe do projeto e seja o interlocutor entre o projeto e este departamento. No caso de P&D&I, é preciso que as organizações conheçam seu ambiente competitivo, as características de seus mercados, enfim tudo o que envolve o processo produtivo, inovativo, organizacional e concorrencial. Somente com essa percepção a instituição poderá decidir sobre qual estratégia adotar quando tiver que decidir sobre fazer ela própria ou contratar as atividades de P&D e prestação de serviços. Tal preocupação se relaciona à discussão sobre os limites das instituições: o que produzir, trabalhar e desenvolver sob seu controle, e o que buscar fora, junto à seus parceiros ou até mesmo junto à seus concorrentes. Relaciona-se também a capacidade da organização em coordenar atividades que estão sempre sujeitas à mudanças ao longo do tempo, através de inovações institucionais, inovações tecnológicas, pressão do ambiente ou outros

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(SALLES et al., 2000:82). No caso da organização decidir fazer a compra sugere-se que este trabalho seja trazido para dentro do projeto visando acelerar o processo. O departamento de compras da organização costuma ter seus procedimentos de preparação para aquisição que podem ser incorporados ao projeto. O processo de controle de uma fase de um projeto envolve as seguintes atividades, com suas respectivas ferramentas e técnicas: 1) o relato de desempenho, 2) o controle geral de mudanças, 3) o controle de mudanças do escopo, 4) o controle do cronograma, 5) o controle dos custos, 6) o controle da qualidade, e 7) o controle das respostas aos riscos. Não é costume fazer o relato de desempenho de forma tão estruturada. Em geral, são feitos relatórios parciais com o andamento do projeto, que quando muito apresentam um cronograma atualizado. Recomenda-se que seja feito pela equipe de gestão um grande esforço para coletar e consolidar as informações sobre o projeto. Este esforço envolve a atualização das informações e deve ser focado na análise do valor do trabalho realizado, isto é, o cronograma e os custos incorridos. Ações estas descritas nas recomendações dos itens. As informações sobre as tarefas executadas e as tarefas em execução devem ser fornecidas juntamente como tempo estimado para o encerramento de todas as tarefas. Em relação ao controle geral de mudanças, raramente a gestão da mudança é bem organizada. Normalmente, os gestores do projeto incorporam as requisições feitas pelo cliente sem alterar a documentação de escopo, que em geral não existe, ou o preço. Somente quando há o evidente desequilíbrio econômico-financeiro do contrato é que o gerente leva o problema à administração da organização visando a repactuação do contrato. Recomenda-se que todos os passos deste processo sejam implantados. Deve existir uma base de dados com sugestões das alterações do escopo. Estas sugestões devem ser discutidas com o cliente, de tempos em tempos, em reuniões do comitê de mudança, onde o cliente autoriza a investigação do custo da mudança e, em outra rodada, autoriza a mudança. Em projetos de P&D&I o controle de mudança de escopo costuma estar centralizada na pessoa do gerente ou líder técnico do projeto, através do reconhecimento de que as atividades que constituem uma certa abordagem não estão tendo o efeito desejado, o que geralmente acontece de forma tardia, havendo uma perda de recursos. Uma outra fonte são alterações feitas a pedido do cliente, que direcionam para este os recursos

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desperdiçados. Recomenda-se a utilização do processo de identificação de risco e seu gerenciamento através de uma base de dados (pode ser em Word ou em Lotus Notes) como fontes de questões pendentes (issues) que precisam ser gerenciados. Todos os membros da equipe podem levantar questionamentos e a equipe de gestão deve tratá-las, se possível com a participação do cliente. Este processo deve ser feito de forma intermitente e quase paranóica visando manter o escopo atualizado e evitando o desperdício de recursos. Toda a documentação deve ser mantida atualizada e a memória técnica das mudanças deve estar disponível nesta base de dados. Neste tipo de projeto, é comum que quando o cronograma e o planejamento do projeto como um todo é feito, parte do trabalho já está sendo executada informalmente. Recomenda-se que o gerente do projeto assuma o controle do trabalho tentando entender e ordenar as atividades junto aos pesquisadores, sempre com a postura de ser um facilitador dos trabalhos ao invés de um controlador. Desta forma, o controle das atividades de projetos de P&D&I deve ser feito através do andamento das atividades e não pela carga horária alocada. Com o andamento dos trabalhos, deve ser criada de tempos em tempos, por exemplo, semanalmente, dependendo do período de informe ao cliente, uma nova versão cronograma, onde as datas originais são mantidas (baseline), o trabalho executado em horas e em percentual é adicionado e as datas de início e fim, caso haja alteração, são ajustadas. É possível ainda calcular as estimativas de duração como forma de analisar os impactos sobre a data final do projeto, sempre discutindo as possibilidades técnicas com a equipe. Estas alterações de cronograma devem ser catalogadas em bases de dados. O processo de gestão de risco e de pendências (issues) é fundamental para identificação das reais causas dos problemas e sua solução. O custo não costuma ser controlado por atividade de forma eficaz em tais projetos. Conforme citado, em geral, existem apenas os custos das pessoas, que estão na folha de pagamento, e o dos laboratórios, que já estão nos custos operacionais da organização. É comum que projetos sem sustentação financeira fiquem em operação durante anos, porque envolvem o trabalho de apenas um ou de uma pequena equipe de pesquisadores. Este tipo de projeto, em geral, está ligado as aspirações de ciência do pesquisador. Algumas organizações adotam a separação de laboratórios em unidades de negócios visando ter melhor controle dos custos. A implantação de sistemas gerenciais também tem ajudado à uma melhor alocação dos custos. Contudo, a falta de conhecimentos

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contábeis e administrativos costuma criar uma série de apropriações erradas. Além disso, raramente requisições formais de mudança estão disponíveis e são utilizadas para uma atualização dos custos do projeto. Neste processo identifica-se um dos grandes problemas da gestão convencional das organizações, pois muitas delas, apesar de atuarem por projetos, estão estruturadas para tarefas rotineiras. Há um certo desinteresse e até desapreço dos pesquisadores em fazer este tipo de controle de custos, de forma que, cabe ao gerente de projeto escolher uma maneira através da qual pesquisadores informem o andamento das atividades, por exemplo, em percentual completado e as horas necessárias para completar, e que ele calcule os custos. A gestão de projetos tem o papel de quebrar esta cultura. Caso a produtividade seja abaixo do esperado ou a atividade necessite de mais horas que o estimado, o gerente de projeto deve conversar com o pesquisador líder de forma a direcionar melhor o trabalho. Recomenda-se que junto ao controle do cronograma seja feito o controle dos gastos do projeto e o cálculo do custo para ser terminado. Desta forma, o gerente do projeto e os pesquisadores líderes sempre poderão reportar à administração da organização o estado do projeto. Não se devem abrir questões de orçamento e custo para os pesquisadores de linha e os demais executores de um projeto. Estas questões devem ser restritas à equipe de gestão. Mas os executores do projeto devem saber claramente e serem semanalmente lembrados, dos objetivos do projeto, da lista das atividades que serão feitas, das dependências entre elas e do tempo disponível. É importante que conversas individuais e informais sejam feitas com os executores do projeto para que a equipe de gestão sinta se o projeto que está sendo executado é o mesmo que está sendo controlado. Além disto, é inútil querer que as pessoas responsáveis pela execução do projeto preencham detalhadamente burocráticas planilhas de controle. Nestas conversas individuais a equipe de gestão ou somente o gerente de projeto deve colher a informação necessária. Somente em projetos que utilizem trabalhos laboratoriais têm-se os controles de qualidade. A partir da recomendação que seja implantado o planejamento da qualidade e que seja criado um time de qualidade institucional, estabelece-se a possibilidade do controle da qualidade, que seria um monitoramento do estado do projeto, feito a partir de entrevistas individuais com pessoas-chave da equipe e do cliente, baseadas em um questionário padrão. Este questionário também deve levar em conta a gestão do risco. Ao

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invés da entrevista com a equipe ou como uma ferramenta auxiliar pode-se usar uma caixa de sugestões para que o autor fique anônimo. O resultado desta auditoria de qualidade deve ser enviado à equipe de gestão, ao cliente e a administração da organização. Os riscos do projeto normalmente são conhecidos, mas não são gerenciados pela equipe de gestão do projeto, enquanto que os riscos tecnológicos são gerenciados através da própria solução. O que costuma ocorrer é que quando um destes fatos acontece ou está iminente a equipe de gestão de projetos reúne-se com a administração da organização para procurar uma solução, uma atitude não exatamente preventiva. Reitera-se a sugestão de uma ação pró-ativa onde um dos consultores do projeto, como o responsável pela base de dados de risco, de forma que possa subsidiar a equipe de gestão com as possíveis sugestões de contingência, compra ou proteção. Esta base deve identificar e descrever os riscos e suas contingências em todas as fases do projeto. O processo de execução de uma fase de um projeto envolve as seguintes atividades, com suas respectivas ferramentas e técnicas: 1) a execução do plano do projeto, 2) a verificação do escopo, 3) a garantia da qualidade, 4) o desenvolvimento da equipe, 5) a distribuição das informações, 6) o pedido de propostas, 7) a seleção de fornecedores, e 8) a administração dos contratos. Em projetos que resultam em inovação tecnológica as informações contidas nos insumos do processo de execução do plano do projeto aqui citados estão presentes, mas não organizados desta forma. As ferramentas são aplicadas. Sugere-se que um consultor seja responsável pela atualização do cronograma e outro seja responsável pela atualização dos documentos, que devem estar disponíveis em uma base de dados. Outros consultores ou pesquisadores, não necessariamente uma pessoa por atividade, devem ser responsáveis pela base de dados de riscos, de pendências, de tarefas a serem feitas e de atas de reunião. Normalmente os projetos são internos à organização, de forma que a verificação do escopo não ocorre. O cliente, quando há, está preocupado com o resultado da pesquisa e não com as lista das atividades a ser executada. A única necessidade deste cliente é saber se o pesquisador é capacitado para encontrar a solução. Quando existe alguma exigência de descrever as atividades, segue na carta de aceite ou algum tipo de descrição breve das atividades, como anexo de Contrato, em geral, acompanhando as memórias de cálculo,

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para justificar os custos. Nas etapas intermediárias, é comum ser remetido ao cliente ou a direção da organização um relato sobre o andamento das atividades (relatórios parciais). Recomenda-se que em projetos de P&D&I seja remetida de tempos em tempos uma especificação técnica das atividades, ou quando o projeto requerer, sejam feitas auditorias pré-definidas com presença do cliente, como contrapartida de aceitações formais. Somente em projetos de P&D que utilizem trabalhos laboratoriais é que se tem o controle de qualidade, mas não da forma descrita no PMBOK. Foi sugerido que seja implantado o planejamento da qualidade e que seja criado um time de qualidade na organização que visite os projetos para fazer auditorias (quality assurance) pré-definidas. Neste tipo de projeto não ocorre a atividade de desenvolvimento da equipe. É comum a organização ter um plano de treinamento ou de capacitação das equipes. Mesmo quando não tem, por tratar-se de P&D&I, há uma capacitação natural através da relação com organizações de pós-graduação. Todo o processo de integração das equipes ocorre sob a responsabilidade do gerente de projeto e é muito comum o conflito entre os egos e vaidades dos pesquisadores e conflitos entre pesquisadores e gerentes, seja pelo uso não reconhecimento do mérito de comando do gerente pelos pesquisadores, ou seja, pelo estilo arbitrário do gerente. Sugere-se que este item seja minuciosamente seguido como descrito no PMBOK, o que significa a implantação de sistemas de avaliação dos pesquisadores e consultores e o atrelamento desta avaliação à remuneração. Sugere-se ainda que sejam planejadas, pela equipe de gestão do projeto, atividades de integração entre a equipe do projeto, principalmente, se no projeto participam elementos do cliente e de parceiros. Deve-se reservar uma pequena parcela do lucro (overhead) da organização (entre 1 e 2%), para realização de atividades como um jantar, um happy hour ou um jogo de futebol. Durante o andamento do projeto, o gerente de projetos deve avaliar o momento de dar algum tipo de compensação à equipe. Pode, por exemplo, ser após o atingimento de alguma meta importante. Da mesma forma, não há a distribuição sistematizada das informações. Segue a sugestão do item anterior de que este processo seja cuidadosa e rotineiramente executado. Um bom modo é que o gerente de projetos nas suas conversas rotineiras com a equipe vá difundindo a informação ou utilize o e-mail. Não deve ser passado aos pesquisadores grandes documentos ou muitos detalhes. Deve-se dar apenas uma idéia em um nível mais agregado do projeto.

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O departamento de compras da organização costuma ter seus procedimentos de obtenção de propostas. Sugere-se que este trabalho seja trazido para dentro do projeto visando acelerar este processo, que em geral é lento, principalmente se a organização tem alguma ligação coma administração pública, pois o procedimento de compra segue a Lei de Licitações. Este departamento costuma ter uma lista de fornecedores credenciados, para facilitar o processo de aquisição, devido as exigências de documentação dos processos de licitação, como certidões negativas, por exemplo. Neste processo também vale a sugestão de que o técnico que realizará o trabalho seja trazido para dentro do projeto visando acelerar este processo. Este técnico terá mais contato com as necessidades do projeto, sabendo priorizá-las, e terá conhecimentos de aquisições, de forma à negociar diretamente com empresas ou à fornecer informações à equipe de gestão de projetos gerenciar os riscos. Esta pessoa também deverá fazer o contato com o departamento jurídico da organização visando obter apoio de um advogado especialista em contratos, que de forma similar, deverá ser alocado ao projeto. A equipe de gestão do projeto deve procurar formas de facilitar o processo. No caso de P&D&I, a administração dos contratos não costuma ser feita pela equipe do projeto em relação aos fornecedores, mas sim, em parte, em relação ao cliente, mesmo assim sem a sistematização proposta aqui. A partir da confecção da proposta técnica, a equipe de gestão do projeto negocia o contrato e envia o documento ao departamento jurídico para verificação da legalidade das cláusulas, onde é comum existir incompreensões de linguagem técnica que atrasam a negociação. O que reforça a necessidade de que um advogado do departamento jurídico da organização participe do projeto, entendendo o seu escopo e acessando os documentos. O processo de encerramento das fases de um projeto é feito com duas atividades: o encerramento do contrato e o encerramento administrativo. Encerrar um projeto de inovação tecnológica é uma ação muito delicada. Em projetos convencionais, como é mais fácil ter uma visão clara de todas as atividades necessárias para atingir o objetivo, sabe-se exatamente em que estágio o projeto se encontra e se ele falhou em atingir seus objetivos ou perdeu o foco ou estourou os custos. Em projetos de P&D&I o encerramento pode ocorrer exatamente no momento em que uma solução pode estar prestes a ser encontrada através da mudança no rumo das atividades ou da abordagem do problema técnico. Normalmente, há uma reunião do acervo do projeto. Recomenda-se que seja

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feito um plano de encerramento, isto é, em quais condições o projeto deve ser encerrado. Este plano faz parte da gestão de riscos. Em relação as fases sugere-se aplicar as ferramentas descritas. Em relação ao projeto todo não há ação que possa ser sugerida além de bom senso. Normalmente, não há um documento final de aceitação do projeto e sim o encerramento do contrato a partir do faturamento do pagamento e de um entendimento tácito comum que o projeto foi realizado. Recomenda-se que o encerramento do contrato seja inserido no plano de encerramento. Um advogado do departamento jurídico da administração da organização deve apoiar tal ação.

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CAPÍTULO IV – GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Este capítulo está estruturado em seis seções. A primeira seção apresenta discute de uma forma ampla as incompatibilidades observadas na aplicação da metodologia do PMI para projetos de P&D&I, deixando clara a necessidade de uma metodologia específica. A segunda seção discute a utilização da metodologia de gestão de projetos em centros de P&D&I e propõe uma visão para a gestão de projetos destas organizações, baseada na revisão teórica sobre gestão da inovação tecnológica. Em seguida, a terceira seção apresenta uma proposta inicial de metodologia para gestão de projetos de inovação tecnológica. A quarta seção analisa as potencialidades e limitações desta metodologia inicial. A quinta seção revê a proposta metodológica e faz comentários sobre a sua aplicação. Por fim, é comentada a aplicação desta metodologia para projetos de pesquisa financiados com recursos públicos. IV.1. PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DE P&D&I Em primeiro lugar cabe diferenciar as organizações quanto à sua orientação e estrutura. Isto porque, dependendo das características de cada tipo de organização os desafios colocados à gerência de projetos adquire uma natureza particular, e a orientação e estrutura afetam a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. De uma forma sucinta, as organizações podem ou não ser orientadas a projeto. As organizações orientadas a projeto são aquelas cujas operações e sistemas estão preparados para contabilizar, acompanhar e relatar múltiplos projetos. Estas organizações podem ser dividas em: organizações cujas receitas se originam do desenvolvimento de projetos para terceiros, tais como empresas de arquitetura, empresas de engenharia, consultores, empreiteiros, outras; e organizações que adotaram o modelo de gerência por projeto. Por outro lado nas organizações não orientadas a projeto raramente existem sistemas de gestão preparados para suportar as necessidades dos projetos de forma efetiva e eficiente, dificultando a tarefa de gestão de cada projeto. Em alguns casos, estas organizações têm departamentos ou algumas unidades administrativas operando por projetos com sistemas de suporte adaptados.

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Do ponto de vista da estrutura, a clássica organização é possui uma estrutura funcional hierárquica, na qual os empregados têm um superior bem definido e são agrupados por especialidade. Este tipo de organização pode também ter projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou de marketing. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto tem plena autoridade quanto à definição de prioridades e à administração das pessoas alocadas para trabalhar no projeto. Se na fase de especificação de um projeto surgirem questões sobre a manufatura, estas questões seguem na estrutura hierárquica até a chefia do departamento, que consulta a chefia do departamento de manufatura e retorna aos técnicos. Um outro tipo de estrutura organizacional é a estrutura por projetos, na qual os membros das equipes oriundos de diversas áreas trabalham juntos num mesmo local físico. Neste tipo de estrutura, a maioria dos recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projeto têm grande autoridade e independência. As organizações com estrutura por projetos possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, que fornecem serviços de suporte aos diversos projetos existentes. Existem, ainda, as organizações com estrutura matricial que não possuem nem as características da estrutura funcional e nem as da estrutura por projetos. Este tipo de estrutura pode ser definida ainda em duas variantes: estruturas matriciais fracas e estruturas matriciais fortes. Enquanto as estruturas matriciais fracas mantêm muitas características da organização com estrutura funcional e o papel do gerente de projeto é mais o de um coordenador ou despachante do que o de um gerente propriamente dito. Já nas estruturas matriciais fortes os gerentes de projeto dispõem de considerável autoridade e de pessoal alocado em tempo integral ao projeto. Apesar das diferenças observadas acima, na maioria das organizações existem combinações de todos estes tipos de estruturas, em diferentes níveis. Em uma organização com estrutura funcional, por exemplo, pode ser necessário criar uma equipe para empreender um projeto de caráter crítico, com muitas das características de um projeto numa organização por projetos, como, incluir pessoal em tempo integral proveniente de diferentes departamentos funcionais, desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais, e trabalhar fora do padrão hierárquico estabelecido. De modo que, a equipe de gestão do projeto deve estar bastante consciente da forma como os

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sistemas da organização afetam o projeto. Por exemplo, se a organização recompensa seus gerentes funcionais pelas horas de sua equipe alocadas a projeto, as equipes do projeto podem precisar implementar controles que assegurem que as pessoas alocadas ao projeto estão trabalhando efetivamente (DUNCAN, 1996, 18 a 20). Além dos aspectos como estrutura e orientação, a equipe de gerência do projeto precisa lidar com outras questões como, por exemplo, aquelas relacionadas aos aspectos sócioeconômicos, regulatórios, e institucionais que também afetam os projetos. Entre outros aspectos, podem ser destacados: as políticas de regulamentação e de padronização de produtos e processos; o processo de globalização e internacionalização das economias nacionais; e as influências culturais (80). Por último, cabe observar que quanto mais amplo o escopo geográfico de atuação das organizacionais, mais amplo tornam-se os seus projetos. De forma que, aos conceitos de escopo, custo, tempo, qualidade e outros, a equipe do projeto deve considerar as diferenças de fuso horário, feriados nacionais e regionais, viagens, comunicação à distância e as diferenças culturais, sociais, religiosas, profissionais e políticas (81). Tendo em vista as seções II.6 e III.5, que abordam a limitação da metodologia convencional de gestão projetos preconizada pelo PMI para projetos de P&D&I e organizações de P&D&I, esta seção sugere a estruturação das organizações, visando a maior eficácia em projetos, a partir de três tipos de atividades: as atividades administrativas, as atividades relacionadas às áreas de conhecimento e as atividades de projetos. As atividades administrativas concentram todas as tarefas de infra-estrutura e suporte à atividade fim da organização, como recursos humanos, almoxarifado, secretariado, manutenção de equipamentos, limpeza, segurança, compras, contabilidade e outros. Estas (80) Segundo a International Organization for Standardization (ISO) regulamentos diferem de padrões. Um padrão é um documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória. Um regulamento é um documento que estabelece características de produtos, processos e serviços, incluindo condições administrativas aplicáveis, cuja obediência é obrigatória. Para muitos projetos, regulamentos e padrões são bem conhecidos e os planos de projeto podem levar em conta suas considerações. Em outros casos, a influência é desconhecida e incerta. (81) Cultura é a “totalidade dos padrões de comportamento transmitidos socialmente, artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e pensamento humano”. Todo projeto deve funcionar dentro do contexto de uma ou mais normas culturais. Esta área de influência inclui práticas políticas, econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas, e outras áreas de costumes, crenças e atitudes que afetam a forma como as pessoas e organizações interagem (DUNCAN, 1996, 25).

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atividades devem ser executadas por especialistas em suas áreas e técnicos, não necessitando conhecimentos da função da P&D&I, em si, assunto no qual podem ser treinados internamente. A função destas pessoas é criar facilidades para os pesquisadores. Estas atividades administrativas concentram ainda, o mais alto nível hierárquico na gestão e a comunicação externa. As diretrizes da organização e o planejamento estratégico são definidos por este grupo, que deve ser formando por especialistas em gestão de C&T e P&D e por pesquisadores experientes. A organização pode formar estes especialistas e deve formar os pesquisadores. Conselhos consultivos, com membros de notório saber, são também úteis na incorporação de uma visão externa à da organização. Uma sugestão de estrutura envolve: uma assembléia geral, um conselho fiscal, diretoria geral e uma diretoria executiva para as áreas administrativa, de conhecimento e de projetos. As áreas de conhecimento são os departamentos aonde os pesquisadores são alocados de acordo com as suas capacitações. Nesta área são constituídos os grupos ou células de pesquisa onde os pesquisadores são organizados através de uma leve hierarquia, relacionada com o grau de formação acadêmica e o tempo de experiência científica. O mais importante é o constante mapeamento e aperfeiçoamento das capacitações dos pesquisadores, por exemplo, através de parcerias com universidades ou cursos internos. Estas células ou grupos não têm atividades fim, e realizam estudos ligados ao processo de capacitação dos pesquisadores. Desta forma, não é necessária a criação de cargos de chefia em número excessivo, sendo suficiente coordenadores de grupos, respondendo ao diretor executivo da área. Um conselho dos pesquisadores experientes, formados pelos coordenadores de grupos deve auxiliar à diretoria a traduzir o planejamento estratégico da organização em planejamento operacional. É importante, um plano de gestão ativa do conhecimento, de gerenciamento de documentos e de divulgação de informações. As áreas de projeto devem, por natureza, ser mais flexíveis, pois os projetos são elaborados de acordo com as necessidades e os interesses envolvidos. Todo o projeto deve ser encabeçado por um gerente de projetos que é o responsável pela venda. Este gerente tem o perfil bastante amplo, o que inclui fortes conhecimentos gerenciais, bom conhecimento técnico e habilidade de negociação. De maneira que, não se recomenda que tais profissionais sejam pesquisadores de carreira.

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As equipes de projetos devem ser formadas por consultores, isto é, profissionais com conhecimento sobre gestão de projetos, e por pesquisadores. O pesquisador experiente ou os pesquisadores, no caso de mais de um grupo de pesquisa envolvido, são os gerentes técnicos do projeto e são co-responsáveis do gerente de projetos. Em geral, os trabalhos de P&D têm tarefas bem específicas dependendo da sua etapa, o que será refletido no balanceamento da equipe. Um projeto de pesquisa básica, em cooperação e apoiado pelo governo terá quase que na totalidade pesquisadores, e poucos consultores que cuidarão da documentação, como contratos e prestação de contas. Já um projeto de pesquisa aplicada, que envolva trabalho de bancada e leve a um protótipo, será realizado, na sua maior parte, por pesquisadores e técnicos. Por outro lado, um projeto de desenvolvimento de um novo produto ou processo para um cliente, será feito na primeira parte, durante a pesquisa, pelos pesquisadores e, na segunda parte, durante a implantação na planta do cliente, pelos consultores. Finalmente, um projeto de customização de um software, em geral, terá poucos pesquisadores e muitos consultores, que provavelmente realizar o trabalho nas instalações do cliente. De uma forma sucinta, os pesquisadores são responsáveis pelo trabalho core, enquanto os consultores são responsáveis pelo trabalho de levantamento de informações, venda, customização, implantação e suporte operacional. O trabalho administrativo, como redação contratos, controle financeiro, apoio de secretaria e outros, deve ser feito por técnicos da organização, integrantes da área administrativa, mesmo que isto envolva deslocamento para o local do cliente. Na relação entre as áreas de conhecimento e atividades administrativas ocorre o processo de capacitação da organização. A direção da organização define as diretrizes sobre as áreas de atuação e, conseqüentemente, as capacitações necessárias, o que deve corresponder a estrutura dos grupos de pesquisa. Novas diretrizes representam novos grupos. Podem-se ainda ter grupos multidisciplinares. Na relação entre os projetos e áreas de conhecimento tem-se uma matriz que representa a atividade fim da organização, isto é, em que projetos que pesquisadores estão alocados. Na relação entre os projetos e as atividades administrativas tem-se uma relação de suporte, visando a facilitação das atividades fim e a economia de recursos, pois as horas dos pesquisadores são mais caras e a disponibilidade de pessoas com um determinado conhecimento é menor.

233

O resultado destas relações entre os elementos: projetos, áreas de conhecimento e atividades administrativas, é uma matriz tridimensional, através da qual devem ser aplicados os métodos de gestão adequados à organização. FIGURA LVII – MATRIZ TRIDIMENSIONAL Áreas de Conhecimento

Projetos

Administração FONTE: Elaboração Própria.

A gestão das atividades administrativa e na relação entre a administração e as áreas de conhecimento, os procedimentos de gerência advindos da administração de empresas devem ser utilizados, visto que estas atividades são as atividades rotineiras da organização. A teoria e a prática da administração de empresas está bastante evoluída e tem sido intensamente discutida, de forma que não foi incluído neste trabalho o tratamento do tema. Na gestão da área de conhecimento, e na relação entre esta e a área de projetos, em geral, faz-se uma gestão de P&D tradicional, dividindo os projetos em pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental, e gerenciando-os conforme e discutido no capítulo III, item 3, a partir das considerações de GELES et al. (2000).

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FIGURA LVIII – PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS DE P&D

Requerimentos Especificação Controle

Planejamento Desenvolvimento Resultado

FONTE: GELES et al. (2000, 93).

A grande lacuna existente é na gestão de projetos e na gestão da relação entre a administração e os projetos, que dependendo da história e cultura da organização ou se tem a utilização da administração convencional, o que gera projetos excessivamente burocráticos, ou a utilização da gestão de P&D, acarretando um controle de projeto inadequado. Mais recentemente, tem surgido a incorporação das ferramentas da gestão de projetos, contudo, sem levar em conta as especificidades do projeto de P&D. A proposta desta tese é que se faça uma gestão de projetos e das relações entre a área de conhecimentos e de projetos, e da relação entre a administração e os projetos que aplique as ferramentas e técnicas de gestão de projetos de forma coerente com o estágio da P&D, conforme o esquema gráfico a seguir.

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FIGURA LIX – GESTÃO DE PROJETOS E DAS RELAÇÕES ENTRE A ÁREA DE CONHECIMENTOS E DE PROJETOS

Áreas de Conhecimento

Áreas de Conhecimento

Gestão da organi zação

Gestão de P&D

⇒

Gestão da organi zação

Projetos

Administração

Gestão de P&D

Gestão de projetos de P&D

Projetos

Administração

FONTE: Elaboração Própria.

IV.2. PROPOSTA INICIAL O objetivo desta tese é a proposição de uma metodologia de gestão de projetos de inovação tecnológica, a partir, da escolha utilização adequada de ferramentas e técnicas de gestão de projetos levando em conta o estágio do processo de P&D. O quadro a seguir sumariza a análise das ferramentas e técnicas envolvidas na gestão de projetos, realizada no item III.5, e a compara com o referencial teórico apresentado nos capítulos II e III.

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QUADRO XII - ANÁLISE DAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS Ferramentas e técnicas Gestão de Projetos (Código PMBOK)

Gestão da P&D

Gestão de Projetos de Inovação Tecnológica

Costuma ser informal

Proposta técnica associada

Processos de Iniciação Iniciação (5.1)

Reconhecimento formal que um novo projeto ou fase existe

Processos de Planejamento Planejamento do escopo (5.2)

Identificar os objetivos e Não costuma ser feita, é principais subprodutos de conhecimento implícito

Integrado à proposta técnica associada

Definição do escopo (5.3)

Subdivisão dos subprodutos do projeto em componentes menores (EAP)

Construir a EAP, mesmo que com poucos detalhes

Não se costuma usar a EAP, na proposta técnica lista-se os subprodutos

Definição das atividades Identificar e documentar Lista de itens ou passos (6.1) as atividades genéricos

Construir a lista das atividades, mesmo sem estimar todos os recursos

Seqüenciamento das atividades (6.2)

Identificar as relações de Feito de forma manual ou com softwares de dependência entre as atividades gestão de projetos

A EAP e a lista de atividades devem ser feitas em software de gestão de projetos

Estimativa de duração das atividades (6.3)

Extrapolar a quantidade de períodos de trabalho

Imprecisas pela própria natureza da atividade

Controle cuidadoso do cronograma

Desenvolvimento do cronograma (6.4)

Determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto

Utiliza-se de forma simplificada o PERT

Processo, de escopo e tempo deve ser feito em software e controlado

Planejamento dos recursos (7.1)

Determinar quais recursos físicos e em quais quantidades

Não costuma ser feita de Diálogo entre a equipe forma eficaz de gestão do projeto e os coordenadores das áreas de conhecimento

Estimativa dos custos (7.2)

Identificação e consideração de várias alternativas de custo

Como base para o cálculo do preço, incluindo o overhead, com margem de erro

Definir perfis adequados para as atividades e patamares de taxas por hora

Preparação do orçamento dos custos (7.3)

Alocar as estimativas globais aos itens individuais de trabalho

Não costuma ser feita esta etapa

Gerentes do projeto devem elaborar o orçamento e participar do seu controle

Planejamento da qualidade (8.1)

Identificar quais padrões Não há esta etapa de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los

Recomenda-se treinamento em qualidade para a equipe de gestão e que a organização tenha um time de qualidade

Desenvolvimento do plano do projeto (4.1)

Reúne os processos de planejamento criando documento para guiar a execução e o controle

Plano de projeto deve ser uma evolução da proposta técnica

É o documento da proposta técnica, Centralizado na figura do gerente do projeto

237

Planejamento organizacional (9.1)

Identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos dentro do projeto

Não se faz esta atividade Fazer um organograma interno do projeto incluindo as relações externas com a organização

Montagem da equipe (9.2)

Alocar os recursos humanos necessários

Não faz sentido este item porque os recursos são extremamente específicos

Planejamento das comunicações (10.1)

Determinar informações e comunicações necessárias para os interessados

Não se faz. a informação Canais e as formas de é difundida verbalmente comunicação dentro do projeto fiquem evidentes para e equipe

Identificação dos riscos (11.1)

Determinar quais os riscos podem afetar o projeto

Riscos são conhecidos, mas não gerenciados sistematicamente

Membros do projeto identificam os riscos em um banco de dados

Quantificação dos riscos Avaliação dos riscos, (11.2) suas interações e impactos

Riscos são conhecidos, mas não sistematicamente gerenciados

Estimar o impacto da ocorrência de determinadas situações identificadas

Desenvolvimento das respostas aos riscos (11.3)

Definir os passos necessários para o aproveitamento das oportunidades e respostas às ameaças

Utilizam-se compras e Preparar plano de aquisições não como minimização do risco ou gestão de risco, mas para de contingência obter ganhos tecnológicos

Planejamento das aquisições (12.1)

Identificar as necessidades do projeto

Pedidos de compra são remetidos para o departamento de compras da organização

Preparação das aquisições (12.2)

Preparar os documentos Departamento de necessários para suportar compras costuma ter o processo de licitação seus procedimentos

Este trabalho deve ser trazido para dentro do projeto

Controle geral de mudanças (4.3)

Gerenciar as mudanças no momento em que ocorrem

Raramente a gestão da mudança é bem organizada

Base de dados com sugestões e reuniões do comitê de mudança

Controle de mudanças do escopo (5.5)

Gerenciar as mudanças reais

Centralizada na pessoa do gerente ou líder técnico do projeto

Gerenciamento através de uma base de dados

Controle do cronograma (6.5)

Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma

O trabalho já está sendo executado informalmente

Controle do trabalho executado e não somente pela carga horária alocada

Controle dos custos (7.4) Influenciar os fatores que criam as mudanças de custo e gerenciar as mudanças reais

Não costuma ser controlado de forma eficaz

O controle dos gastos do projeto e o cálculo do custo para ser terminado

Controle da qualidade (8.3)

Somente em laboratórios Implantar a auditoria da qualidade e criar um time de qualidade institucional

A área de conhecimento deve fornecer a descrição do quadro de pessoal e o mapeamento de organizações

Uma pessoa do departamento de compras deve ser incorporada à equipe

Processo de Controle

Monitorar os resultados para determinar a sua conformidade com os padrões de qualidade

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Relato de desempenho (10.3)

Coletar e disseminar informações de como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto

Controle das respostas aos riscos (11.4)

Envolve a execução do Os riscos são plano de gestão de riscos conhecidos, mas não gerenciados sistematicamente

Não se costuma fazer Coletar e consolidar as este reporte de forma tão informações sobre o organizada projeto, focado na análise do valor do trabalho realizado Ação pró-ativa com a criação de uma base de dados de risco

Processo de Desenvolvimento Execução do plano do projeto (4.2)

Processo básico de realização do plano do projeto

As informações estão presentes, mas não organizadas

Sugere-se controle sistemático das bases de dados e atividades

Verificação do escopo (5.4)

Processo de formalização do aceite do escopo do projeto pelas partes envolvidas

Em geral, esta etapa não ocorre

Atualização da especificação técnica das atividades e auditorias pré-definidas

Garantia da qualidade (8.2)

Atividades sistemáticas dentro do sistema de qualidade

Somente em projetos que utilizem trabalhos laboratoriais

Implantar planejamento da qualidade e criar um time de qualidade

Desenvolvimento da equipe (9.3)

Crescimento individual e A organização costuma da capacidade da equipe ter plano de treinamento de funcionar como time ou capacitação

Implantar sistemas de avaliação da equipe e o atrelar à remuneração

Distribuição das informações (10.2)

Disponibilizar as informações necessárias para os interessados

O gerente de projeto nas conversas rotineiras com vai difundindo

Obtenção de propostas (12.3)

Obtenção de informação O departamento de dos fornecedores compras costuma ter potenciais seus procedimentos

Este trabalho deve ser trazido para dentro do projeto

Seleção de fornecedores (12.4)

A recepção de coletas de preços ou propostas e a aplicação dos critérios de avaliação

Departamento de compras tem lista de fornecedores credenciados

O técnico que realizará o trabalho seja trazido para dentro do projeto

Administração dos contratos (12.5)

Assegurar que o fornecedor está adequado aos requerimentos

Não costuma ser feito em relação aos fornecedores, mas sim, em relação ao cliente

Advogado designado departamento jurídico da organização acompanhe o projeto

Encerramento administrativo (10.4)

Verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto

É uma ação muito delicada, pois é difícil saber em que estágio o projeto se encontra

Fazer um plano de encerramento como parte da gestão de riscos

Encerramento do contrato (12.6)

Envolve a verificação do produto, isto é, se o trabalho foi completado de forma satisfatória

Inserido no plano de É uma ação delicada, encerramento pois não é fácil ter-se uma visão do estágio em que o projeto se encontra

Não há a distribuição sistematizada das informações

Processo de Encerramento

FONTE: Elaboração Própria.

Em seguida, a partir da análise das ferramentas e técnicas aplicadas à projetos de P&D&I, é apresentado um fluxo de processos .

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FIGURA LX – PROPOSTA FLUXO DOS PROCESSOS DE UM PROJETO Iniciação Iniciação

Planejamento do Escopo

Planejamento Detalhamento do Escopo

Definição das Atividades

Seqüência das Atividades

Estimativa de Duração das Atividades

Planejamento dos Recursos

Estimativa dos Custos

Orçamento dos Custos

Desenvolvimento

Planejamento da Qualidade

Planejamento Organizacional

Montagem da Equipe

Desenvolvimento

Identificação dos Riscos

Quantificação dos Riscos

Desenvolvimento

Planejamento Comunicações

Planejamento das Aquisições

Preparação das Aquisições

Controle de Cronograma

Controle do Desempenho

Controle de Custos

Controle de Riscos

Controle do Escopo

Controle Geral de Mudanças

Execução do Plano

Verificação do Escopo

Garantia da Qualidade

Distribuição da Informações

Obtenção de Propostas

Seleção de Fornecedores

Administração de contratos

Desenvolvimen to da equipe

do Cronograma

do Plano do Projeto

de Respostas

Controle Controle de Qualidade

Desenvolvimento

Encerramento Encerramento Administrativo

Encerramento Administrativo

240

Este fluxo de gestão de projetos de inovação tecnológica, por ser originário da gestão de projetos, é perfeitamente compatível com a estrutura dos processos de gestão de projetos apresentada, ou seja, é possível organizar estas ferramentas e técnicas de uma fase sob a mesma lógica de iniciação → planejamento → controle → desenvolvimento → encerramento. FIGURA LXI - A LÓGICA DOS PROCESSOS DE UM PROJETO

Iniciação

Encerramento

Controle

Planejamento

Desenvolvimento

FONTE: DUNCAN (1996).

Caso somente os detalhes das aplicações das ferramentas e técnicas em cada uma das fases diferenciassem os tipos de projetos, não faria sentido a proposição de uma nova metodologia específica para inovação tecnológica, mas a estruturação das fases e a repetição destes processos pelas fases se dão de forma distinta. Adotando o modelo de fases apresentado no item de gestão de projetos de inovação tecnológica, pode-se propor que os processos sejam repetidos sob esta nova seqüência de fases.

Portanto,

ao

invés do

faseamento

identificação

→ especificação

→

desenvolvimento → testes → migração, por exemplo, é adequado seguir o modelo requerimentos → especificação → planejamento → desenvolvimento → controle → resultado, apresentado na página seguinte. É importante ainda considerar que em uma fase de requerimentos, por exemplo, o processo de planejamento pode requerer ou não a utilização de uma determinada ferramenta. Ou ainda que, mesmo em dois processos de planejamento de fases distintas requeiram a utilização de uma ferramenta, o conteúdo dos insumos e resultados é distinto. Além disso, a necessidade de ferramentas é função direta do porte e da complexidade do projeto.

241

Em projetos menores, o seqüenciamento das atividades, a estimativa da duração das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo. Contudo, metodologicamente, eles são processos distintos porque as ferramentas e técnicas são distintas. FIGURA LXII – AS FASES E PROCESSOS DE UM PROJETO DE P&D

Requerimentos iniciação

controle

planeja mento

encerrame nto

desenvol -vimento

Especificação iniciação

controle

planeja mento

encerrame nto

desenvol -vimento

Planejamento

Controle iniciação planeja mento

controle

iniciação

encerrame nto

desenvol -vimento

planeja mento

controle

encerrame nto

desenvol -vimento

Desenvolvimento iniciação

controle

planeja mento

encerrame nto

desenvol -vimento

Resultado iniciação planeja mento

controle

encerrame nto

desenvol -vimento

FONTE: Elaboração própria.

242

IV.3. COMENTÁRIOS Primeiramente, é importante retomarmos alguns conceitos, como inovação tecnológica e mudança tecnológica. Para tal, a figura abaixo foi desenhada com o objetivo de apoiar o entendimento do dinamismo do ambiente aonde tais projetos se inserem. Em um momento inicial (T0) há uma tecnologia dominante no mercado para a fabricação de um determinado produto, por exemplo. Em seguida ocorre uma mudança tecnológica decorrente da introdução de uma inovação. Tal inovação tecnológica se difunde intrasetorialmente e muitas vezes extra-setorialmente, alterando a relação capital/trabalho do produto e levando o processo produtivo a um novo patamar de produtividade. Desta forma, a tecnologia dominante foi alterada (T1). A inovação tecnológica introduzida no mercado é resultante da atividade de P&D&I, organizada em projetos e realizada dentro de uma organização especialista em tal atividade de pesquisa que gerencia uma ampla carteira de projetos e que busca atender demandas latentes e descobrir necessidades não reveladas dos consumidores.

FIGURA LXIII – MODELO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Tecnologia (T0)

Mudança tecnológica

Tecnologia (T1)

Inovação tecnológica P&D Projetos Organizações de P&D Fonte: Elaboração Própria.

Assumindo que é desta forma que a quarta geração de P&D&I se organiza, fica evidente, a esta altura do estudo, que se trata de uma ação presunçosa a proposição de um modelo único para a gestão de projetos tão complexos, sempre tendo em vista que os projetos são tão distintos entre si e que pela própria definição de projeto são considerados únicos. A influência de fatores como a complexidade e o dinamismo do ambiente também precisam

243

ser levados em conta na construção deste modelo que procure retratar a realidade, assim como, no caso de projetos de P&D&I o estágio do desenvolvimento tecnológico. Pode-se supor que conforme o estágio da inovação tecnológica, mais fácil será utilizar a metodologia para gerenciar o projeto, pois diminui a incerteza técnica envolvida e aumenta a acurácia ou a previsibilidade na determinação da duração e da seqüência das atividades a serem desenvolvidas. No estudo de caso apresentado, o Energy Exchange já era um produto padronizado e estável que estava sendo localizado (82), enquanto o ENCAD e os modelos matemáticos que o compõem estavam entre o estágio de pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. O gráfico abaixo exemplifica esta argumentação. FIGURA LXIV - ESTÁGIO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA X PREVISIBILIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS

pesquisa aplicada desenvolvimento experimental engenharia de desenvolvimento____ serviços técnicos padronização e certificação

Previsibilidade

pesquisa básica______

difusão__________

Quanto aos fatores complexidade e dinamismo, BLOCK & FRAME (1998) argumentam que o ambiente aonde os projetos são desenvolvidos atualmente está repleto de processos desagregadores como downsizing, outsourcing e reengenharia que são confrontados com a necessidade de se ter foco no consumidor e de encontrar soluções cooperativas para problemas complexos, principalmente, agregando conhecimento de várias disciplinas. A simples proposta de um modelo que adeque as ferramentas e técnicas em um fluxo que é uma adaptação dos modelos existentes não seria suficiente para satisfazer a necessidade (82) Localização é a terminologia utilizada para adequação de um software às condições do local aonde ele será utilizado, o que significa, a tradução dos termos, no caso de inglês para português; a adequação de telas, janelas e barras aos novos termos e ao costume de navegação; o desenvolvimento de relatórios e outros ajustes.

244

de gestão de projetos de inovação tecnológica, pois estaria levando em conta apenas os elementos internos do projeto, sem balancear corretamente as influências que elementos organizacionais e extra-organizacionais têm em um projeto deste tipo. O projeto dentro da organização tem dois níveis de abordagem: o interno e o externo ao projeto. No nível interno, a metodologia proposta no item anterior é suficiente para o tratamento adequado, onde temos fases, processos e ferramentas e técnicas. No nível externo ao projeto, temos os temas relacionados por GELES et al. (2000) no contexto da administração de uma organização de P&D&I. Em suma, podem-se caracterizar os níveis interno e externo ao projeto da seguinte forma: 1) nível interno do projeto (gestão do projeto) – fases (requerimento, especificação, planejamento, desenvolvimento, controle e resultados), processos (iniciação, planejamento, controle, desenvolvimento e encerramento) e ferramentas e técnicas de cada processo. 2) nível externo ao projeto: a) nível da organização (relação entre projeto e administração): razão de ser, estrutura organizacional, estratégia, planejamento, sistema de tomada de decisão, política de recursos humanos, fontes de recursos (financial statement), cadeia de fornecedores (supply chain), serviços gerais e outros; b) nível humano ou das capacitações (relação entre projeto e áreas de conhecimento) – desempenho, conhecimento, cultura, liderança e outros. As figuras a seguir exemplificam as incapacidades da metodologia, seja a do PMI ou a proposta até este momento, em lidar com a prática da gestão de projetos conforma o aumento da complexidade. A primeira figura mostra um projeto composto de uma única fase, onde se identificam os cinco processos e suas atividades. Por simplificação assumese que o controle é feito por um PMO. Para os demais processos assume-se que um só se inicia ao término do anterior. A codificação dos processos segue a estrutura do PMBOK e pode ser acompanhada no quadro do item VI.3. Para simplificar somente os processos principais são mostrados.

245

FIGURA LXV - VISÃO SIMPLISTA DO PROJETO - PROJETO DE FASE OU OBJETIVO ÚNICO PROCESSOS

Iniciação

5.1

Planejamento

5.2 5.3

Execução

6.1

7.1

6.2

7.2

6.3

7.3

6.4

4.1 4.2

Encerramento

12.6 10.4

Controle

10.3 4.3 FASE

Fonte: Elaboração Própria

No caso de um projeto com várias fases, pode-se presumir que cada uma delas somente será iniciada ao término da anterior. A título de exemplificação assumiu-se como padrão três fases, uma de entendimento do problema e especificação da solução, outra de execução da solução especificada e a última de entrega para o cliente (83).

(83) Estas fases podem ser denominadas em inglês como Design, Development e Delivery, e o modelo constituído à partir delas de Triple D Model.

246

FIGURA LXVI - PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS SEQUENCIAIS PROCESSO Iniciação Planejamento

5.1 5.2 5.3 6.1

7.1

6.2

7.2

6.3

7.3

6.4

4.1

Execução

4.2

Encerramento

12.6 10.4

Controle

10.3

4.3

5.1 5.2 5.3 6.1 7.1 6.2 7.2 6.3 7.3 6.4 4.1 4.2 12.6 5.1 10.4 10.3

4.3

5.2 5.3 6.1 7.1 6.2 7.2 6.3 7.3 6.4 4.1 4.2 12.6 10.4 10.3 4.3 FASE

Especificação

Execução

Entrega

Fonte: Elaboração Própria

A prática da gestão de projetos e o caso apresentado neste estudo mostram que os processos têm um grau de superposição, como na figura a seguir, onde atividades de execução são iniciadas ainda quando as ações de planejamento não se encerraram, como foi comum durante o projeto de implantação do SinercomTM tanto nas fases de

247

especificação quanto na de desenvolvimento devido à divisão do sistema em diversos componentes e devido as mudanças nas Regras de Mercado. FIGURA LXVII - VISÃO SIMPLISTA DO PROJETO - PROJETO DE FASE OU OBJETIVO ÚNICO COM PROCESSOS DINÂMICOS PROCESSOS

Iniciação

5.1

Planejamento

5.2+5.3+6.1 +6.2+6.3+ 7.1+7.2+7.3 =4.1

Execução

4.2

Encerramento

12.6 10.4

Controle

10.3

4.3 FASE

Fonte: Elaboração Própria

No caso de projetos com diversas fases, a figura a seguir mostra a visão que uma fase só iniciaria ao término da anterior, mesmo que internamente os processos apresentem paralelismos. Apesar de ser lógica está visão é bastante irreal, a não ser que exista algum impedimento técnico que não permita o início da fase subseqüente.

248

FIGURA LXVIII – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS SEQUENCIAIS COM PROCESSOS DINÂMICOS. PROCESSO

Iniciação Planejamento

5.1

5.2+5.3+ 6.1+6.2+ 6.3+7.1+ 7.2+7.3 =4.1

Execução

4.2

Encerramento

Controle

10.3 4.3

12.6 5.1

5.2+5.3+

10.4

6.1+6.2+ 6.3+7.1+ 7.2+7.3 =4.1 4.2

10.3 4.3

12.6 5.1

5.2+5.3+

10.4

6.1+6.2+ 6.3+7.1+ 7.2+7.3 =4.1 4.2 12.6 10.4 10.3 4.3

FASE

Especificação

Execução

Entrega

Fonte: Elaboração Própria

O que seria mais realista é a superposição entre as fases, onde a execução de atividades de uma dada fase continua durante o planejamento e até da execução da fase seguinte. Exatamente, como ocorreu entre as fases de especificação e desenvolvimento do SinercomTM, particularmente exemplificado pelo Ongoing Design. Desta forma há, uma

249

certa confusão normal entre os resultados (outputs) de uma atividade predecessora e os insumos (inputs) de uma atividade posterior. FIGURA LXIX – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS ATROPELADOS PROCESSO

Iniciação Planejamento

5.1 5.2 5.3 6.1

7.1

6.2

7.2

6.3

7.3

6.4

4.1

Execução

4.2 5.1

Encerramento

12.6 5.2 10.4 5.3

Controle

10.3 4.3

6.1

7.1

6.2

7.2

6.3

7.3

6.4

4.1 4.2 5.1 12.6 5.2 10.4 5.3 10.3 4.3

6.1

7.1

6.2

7.2

6.3

7.3

6.4

4.1 4.2 12.6 10.4 10.3 4.3

FASE

Especificação

Execução

Entrega

Fonte: Elaboração Própria

250

Contudo, esta visão é baseada em uma compartimentação entre as atividades que não é nem um pouco evidente em um projeto, principalmente os mais complexos. A visão mais adequada é a mostrada em seguida, onde se tem um PMO contínuo durante o projeto e as atividades são organizadas com foco no resultado principal do projeto e, por fim, os processos e as fases se interpõem. FIGURA

LXX – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS

ATROPELADOS COM PROCESSOS DINÂMICOS PROCESSO

cronograma e Iniciação Planejamento

5.1

custo para

5.2+5.3+6.1

assinatura ou

+6.2+6.3+7.

ajuste do contrato

1+7.2+7.3= 4.1 Execução

4.2

Encerramento

10.4 5.1 5.2+5.3+6.1 +6.2+6.3+

revisão do cronograma

7.1+7.2+7.3

e detalhamento para

=4.1

a respectiva fase 4.2 10.4 5.1

5.2+5.3+6.1 +6.2+6.3+ 7.1+7.2+7.3 =4.1 4.2 12.6 10.4

Controle

10.3

4.3

10.3

4.3

10.3

4.3 FASE

Especificação

Execução

Entrega

Fonte: Elaboração Própria

251

IV.4. PROPOSTA FINAL A partir do último quadro proposto no item anterior pode-se sugerir uma simplificação no modelo originalmente proposto, sendo então formado por três grandes fases, cada uma com quatro processos: iniciação, planejamento, execução e encerramento, conforme mostrado nas três figuras a seguir que apresentam Estruturas Analíticas de Projeto (EAP) genéricas para um projeto fictício de desenvolvimento de um software. Adicionalmente, deve-se constituir uma CGP para gerir o projeto ou os diversos projetos que utilizem recursos similares ou resultem em produtos similares. FIGURA LXXI – PROCESSOS DA FASE DE ESPECIFICAÇÃO

Fonte: Elaboração Própria.

252

FIGURA LXXII – PROCESSOS DA FASE DE DESENVOLVIMENTO

Fonte: Elaboração Própria

253

FIGURA LXXIII – PROCESSOS DA FASE DE ENTREGA

Fonte: Elaboração Própria

Cada uma das fases leva em conta os quatro grupos de processos: início, planejamento, execução e encerramento, e detalhas as atividades a serem realizadas. O plano do projeto, por exemplo, leva em conta as atividades, os recursos, a equipe, os riscos, a qualidade, a comunicação e as aquisições, conforme as áreas de conhecimento do PMBOK, mas sob o enfoque de uma organização de P&D&I. Uma estilização do modelo levando em conta as fases como triângulos, como apresentado na figura a seguir, permitem enxergá-lo como um conjunto de três triângulos interligados, que pode ser denominado Modelo Triplo Triangular para gestão de projetos, sendo a linha de base a gestão do projeto (CGP). Esta figura também é sugestiva em relação ao ciclo de vida do projeto, principalmente quanto aos recursos requeridos, pois na fase de especificação há um aumento da necessidade de recursos, conforme o projeto vai sendo especificado e as atividades de execução vão se iniciando. Em seguida há uma estabilização da necessidade de recursos, decorrente do encerramento de processos de especificação e do início de outros processos de execução até que a especificação se encerra e processos da entrega do produto são iniciados. Até o momento em que o

254

desenvolvimento termina e apenas processos de entrega estão ocorrendo, o que vai exigindo cada vez menos recursos. FIGURA LXXIV - MODELO TRIPLO TRIANGULAR (3D MODEL)

inicio

fim planejamento execução

planejamento

planejamento execução

execução inicio

fim

inicio

fim

Fonte: Elaboração própria.

Nos quadros que ocupam as próximas páginas são apresentadas duas versões de um projeto fictício de desenvolvimento de um software onde se pode acompanhar a estrutura sugerida de um projeto (template) baseado na teoria do PMI e no modelo 3D. Estes exemplos foram criados no MS Project 2002 e convertidos para planilhas Excel para que os comentários das atividades fossem visualizados. Tais projetos apresentam a comercialização e o desenvolvimento do produto. Tal padrão de cronograma (template) pode ser útil para projetos de pequeno porte onde o desenvolvimento de software é realizado para provas de conceito (proof of concept) ou projetos-piloto que visem comprovar a eficácia de uma alternativa técnica visando desenvolver a soluções maiores. Nota-se que apesar de ambos os projetos terem o mesmo período de execução (42,6 dias) há um gasto adicional de horas do projeto gerido sob o modelo 3D (2% a mais), o que mostra a capacidade da metodologia em lidar com o paralelismo de atividades. Contudo, deve-se ressaltar que as 56 horas de controle deixariam de fazer parte do projeto em si passando para a CGP. Caso a organização tenha uma CGP estabelecida para estes projetos e que muitos projetos similares estejam em execução há uma grande possibilidade de ganhos de escala na gestão. Por exemplo, se

255

existem três provas de conceito em curso, é perfeitamente possível o ganho de 1/3 do tempo alocado à gestão de projetos, o que significaria uma economia em torno de 5% do tempo para cada projeto. Tal economia não ocorreria caso o modelo 3D não fosse aplicado porque as EAPs não seriam adequadas aos projetos realizados e caso a CGP não seja unificado. Em suma, presume-se que o modelo 3D seja capaz de encurtar o prazo de execução por melhorar o controle realizado sobre as atividades. Enfim, ser mais eficaz no atingimento dos objetivos do projeto levando em conta as especificidades do processo de desenvolvimento tecnológico. Adicionalmente, é possível que em outras atividades, como compras ou preparação de contratos, o tempo gasto seja reduzido com o aumento do volume de projetos.

256

QUADRO XIII – ESTRUTURA SUGERIDA DE UM PROJETO BASEADO NA TEORIA DO PMI ID

Name

Scheduled _Work

Duration

1 2

Projeto com modelo PMI

357 hrs

42,66 days

Fase 1 – Comercialização

57 hrs

17,5 days

3

Início

14 hrs

7 days

4

Planejamento

25 hrs

2,5 days

1 hr

0,13 days

Notes

consultoria para implantação de sistema

Start_Date

Finish_Date

10/2/2003 08:00

9/4/2003 14:17

10/2/2003 08:00

5/3/2003 12:00

equipe de vendas faz contato com cliente, recebe sinalização positiva de interesse com descrição de produto, define restrições e premissas para preparar proposta técnica-comercial

10/2/2003 08:00

18/2/2003 17:00

19/2/2003 08:00

21/2/2003 12:00

é feita análise da descrição de produto tendo com resultado a descrição do escopo

19/2/2003 08:00

19/2/2003 09:02

Predecessor s

5

planejamento do escopo

6

detalhamento do escopo

1 hr

0,13 days

montada a wbs

19/2/2003 09:02

19/2/2003 10:05

5

7

Definição das atividades

1 hr

0,13 days

wbs é decomposta na lista de atividades

19/2/2003 10:05

19/2/2003 11:07

6

8

sequenciamento das atividades

1 hr

0,13 days

as atividades são ordenadas no diagrama de rede

19/2/2003 11:07

19/2/2003 13:10

7

9

estimativa de duração das atividades

1 hr

0,13 days

a duração das atividades é estimada

19/2/2003 13:10

19/2/2003 14:12

8

10

desenvolvimento do cronograma

1 hr

0,13 days

o cronograma é montado

19/2/2003 14:12

19/2/2003 15:14

9

11

planejamento dos recursos

1 hr

0,13 days

a partir da wbs são detalhados os recursos requeridos

19/2/2003 10:05

19/2/2003 11:07

6

12

estimativa dos custos

1 hr

0,13 days

são identificados os custos

19/2/2003 11:07

19/2/2003 13:10

11

13

orçamento dos custos

4 hrs

0,5 days

faz-se um orçamento mais detalhado

20/2/2003 08:00

20/2/2003 12:00

12

14

desenvolvimento do plano do projeto

4 hrs

0,5 days

reúne o cronograma com os custos formando o plano do projeto, este plano reunido com os detalhes técnicos seriam uma proposta técnico-comercial

21/2/2003 08:00

21/2/2003 12:00

10;13

15

processos facilitadores

9 hrs

1,26 days

20/2/2003 08:00

21/2/2003 10:05

16

planejamento organizacional

0 hrs

0 days

20/2/2003 08:00

20/2/2003 08:00

11

17

montagem da equipe

2 hrs

0,25 days

20/2/2003 08:00

20/2/2003 10:00

16

18

identificação dos riscos

1 hr

0,13 days

20/2/2003 08:00

20/2/2003 09:02

10

19

quantificação dos riscos

1 hr

0,13 days

20/2/2003 09:02

20/2/2003 10:05

18

20

desenvolvimento de respostas aos riscos

1 hr

0,25 days

20/2/2003 10:05

20/2/2003 13:05

19

não ocorre

3

21

planejamento da qualidade

1 hr

0,13 days

plano de qualidade

21/2/2003 08:00

21/2/2003 09:02

12

22

planejamento das comunicações

1 hr

0,13 days

plano de comunicação

21/2/2003 08:00

21/2/2003 09:02

12

23

planejamento das aquisições

1 hr

0,13 days

declaração com especificação dos itens

21/2/2003 08:00

21/2/2003 09:02

12

1 hr

0,13 days

editais e critérios de avaliação

21/2/2003 09:02

21/2/2003 10:05

23

16 hrs

7,5 days

21/2/2003 08:00

4/3/2003 12:00

24 25

preparação das aquisições Execução

26

execução do plano do projeto

14 hrs

7 days

27

atividades de suporte

2 hrs

7,5 days

entrega da proposta ao cliente e negociação

21/2/2003 13:00

4/3/2003 12:00

21/2/2003 08:00

4/3/2003 12:00

28

verificação do escopo

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

29

garantia da qualidade

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

30

distribuição de informações

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

31

obtenção de propostas

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

32

seleção de fornecedores

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

preparação do contrato e ajustes

33

administração de contratos

2 hrs

2 days

34

desenvolvimento da equipe

0 hrs

0 days

35

4/3/2003 12:00 21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

0 hrs

0 days

36

relato de desempenho

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

37

controle geral de mudanças

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

38

processos facilitadores

0 hrs

0 days

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

39

controle de mudança do escopo

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

40

controle da qualidade

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

41

controle do cronograma

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

42

controle de resposta ao risco

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

43

controle dos custos

0 hrs

0 days

não ocorre

21/2/2003 08:00

21/2/2003 08:00

2 hrs

1 day

4/3/2003 13:00

5/3/2003 12:00

44

Controle

28/2/2003 13:00 21/2/2003 08:00

Encerramento

45

encerramento administrativo

0 hrs

0 days

não ocorre

4/3/2003 13:00

4/3/2003 13:00

46

encerramento do contrato

2 hrs

1 day

assinatura do contrato de trabalho

4/3/2003 13:00

5/3/2003 12:00

300 hrs

25,16 days

5/3/2003 13:00

9/4/2003 14:17

0 hrs

0 days

5/3/2003 13:00

6/3/2003 12:00

47

Fase 2 – Execução e entrega

48

Início

49

Planejamento

kick-off do projeto

14

26FF

33

46

16 hrs

1,4 days

6/3/2003 13:00

7/3/2003 16:12

50

planejamento do escopo

0,5 hrs

0,06 days

revisão e detalhamento

6/3/2003 13:00

6/3/2003 13:29

48

51

detalhamento do escopo

0,5 hrs

0,06 days

revisão e detalhamento

6/3/2003 13:29

6/3/2003 13:58

50

52

definição das atividades

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

6/3/2003 13:58

6/3/2003 15:00

51

53

sequenciamento das atividades

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

6/3/2003 15:00

6/3/2003 16:02

52

54

estimativa de duração das atividades

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

6/3/2003 16:02

7/3/2003 08:05

53

55

desenvolvimento do cronograma

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 08:05

7/3/2003 09:07

54

56

planejamento dos recursos

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 09:07

7/3/2003 10:10

55

57

estimativa dos custos

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 10:10

7/3/2003 11:12

56

58

orçamento dos custos

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 11:12

7/3/2003 13:14

57

258

59

desenvolvimento do plano do projeto

1 hr

0,13 days

60

processos facilitadores

7 hrs

0,9 days

61

planejamento organizacional

0 hrs

0 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 08:00

7/3/2003 08:00

48

62

montagem da equipe

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 08:00

7/3/2003 09:02

61

63

identificação dos riscos

0,5 hrs

0,06 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 09:02

7/3/2003 09:31

62

64

quantificação dos riscos

0,5 hrs

0,06 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 09:31

7/3/2003 10:00

63

65

Desenvolvimento de respostas aos riscos

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 10:00

7/3/2003 11:02

64

66

planejamento da qualidade

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 11:02

7/3/2003 13:05

65

67

planejamento das comunicações

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 13:05

7/3/2003 14:07

66

68

planejamento das aquisições

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 14:07

7/3/2003 15:10

67

69

preparação da aquisições

1 hr

0,13 days

revisão e detalhamento

7/3/2003 15:10

7/3/2003 16:12

68

208 hrs

20,53 days

7/3/2003 09:02

4/4/2003 14:17

70

Execução

revisão e detalhamento

7/3/2003 14:17 7/3/2003 16:12

Execução do plano do projeto

160 hrs

20 days

72

processos facilitadores

48 hrs

20,53 days

73

verificação do escopo

2 hrs

0,25 days

74

garantia da qualidade

10 hrs

20 days

75

distribuição de informações

10 hrs

20 days

reuniões de informação

7/3/2003 14:07

4/4/2003 14:07

67

76

obtenção de propostas

4 hrs

2 days

lançamento de edital ou carta-convite

7/3/2003 16:12

11/3/2003 16:12

69

77

seleção de fornecedores

4 hrs

7 days

tempo para receber propostas

11/3/2003 16:12

20/3/2003 16:12

76

tempo para contratação

20/3/2003 16:12

31/3/2003 16:12

77

7/3/2003 09:02

4/4/2003 09:02

62

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

administração de contratos

8 hrs

7 days

79

desenvolvimento da equipe

10 hrs

20 days

80

Controle

59 71FF

reuniões tipo lunch & learn

relatórios semanais

8 hrs

20 days

reunião semanal

40 hrs

20 days

controle geral de mudanças processos facilitadores

84

controle de mudança do escopo

8 hrs

20 days

85

controle do cronograma

8 hrs

86

controle dos custos

8 hrs

87

controle da qualidade

88

controle de resposta ao risco Encerramento

7/3/2003 16:17 4/4/2003 14:17

20 days

83

89

7/3/2003 14:17 7/3/2003 14:17

20 days

82

59

aceitação pelo cliente do escopo

8 hrs

relato de desempenho

4/4/2003 14:17 4/4/2003 14:17

auditoria da qualidade realizada em cada subproduto

56 hrs

81

7/3/2003 14:17 7/3/2003 09:02

58

71

78

execução do plano

7/3/2003 13:14 7/3/2003 08:00

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

acompanhamento do escopo

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

20 days

acompanhamento do cronograma

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

20 days

acompanhamento da planilha e custos

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

8 hrs

20 days

relatório de qualidade

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

8 hrs

20 days

documentação das ações realizadas caso os riscos ocorram

7/3/2003 14:17

4/4/2003 14:17

4/4/2003 14:17

9/4/2003 14:17

71SS

20 hrs

3 days

90

encerramento administrativo

16 hrs

2 days

entrega do produto ao cliente

4/4/2003 14:17

8/4/2003 14:17

71

91

encerramento do contrato

4 hrs

1 day

recebimento da parcela final do pagamento

8/4/2003 14:17

9/4/2003 14:17

90

259

QUADRO XIV – ESTRUTURA SUGERIDA DE UM PROJETO BASEADO NO MODELO 3D ID

Name

Scheduled_ Work 365 hrs

Duration

Notes

1

Projeto baseado no modelo 3D

2

42,6 days

consultoria para implantação de sistema

Fase Especificação do Projeto

48 hrs

16,28 days

3

Início

14 hrs

7 days

4

Planejamento

16 hrs

1,8 days

5

desenvolvimento do plano do projeto

Start_Date

Finish_Date

Predecessors

10/2/2003 08:00

9/4/2003 13:46

10/2/2003 08:00

4/3/2003 10:14

equipe de vendas faz contato com cliente, recebe sinalização positiva de 10/2/2003 08:00 interesse com descrição de produto, define restrições e premissas para preparar proposta técnica-comercial 19/2/2003 08:00

18/2/2003 17:00

20/2/2003 15:24

14 hrs

1,8 days

preparação da proposta comercial

19/2/2003 08:00

20/2/2003 15:24

6

Atividades

7 hrs

0,9 days

ocorrem simultaneamente

19/2/2003 08:00

19/2/2003 16:12

7

Planejamento do escopo

1 hr

0,13 days

é feita análise da descição de produto tendo com resultado a descrição 19/2/2003 08:00 do escopo

19/2/2003 09:02 3

1 hr

0,13 days

montada a wbs tentativa

19/2/2003 09:02

19/2/2003 10:05 7

8

detalhamento do escopo

9

definição das atividades

1 hr

0,13 days

wbs é decomposta na lista de atividades preliminar

19/2/2003 10:05

19/2/2003 11:07 8

10

sequenciamento das atividades

1 hr

0,13 days

as atividades são ordenadas no diagrama de rede

19/2/2003 11:07

19/2/2003 13:10 9

11

estimativa de duração das atividades

1 hr

0,13 days

a duração das atividades é estimada

19/2/2003 13:10

19/2/2003 14:12 10

o cronograma é montado superficialmente

12 13

desenvolvimento do cronograma

2 hrs

0,25 days

4 hrs

0,51 days

planejamento dos recursos estimativa dos custos

1 hr 1 hr

0,13 days 0,13 days

orçamento dos custos

2 hrs

0,25 days

1 hr

0,13 days

Recursos

14 15 16 17

Equipe

18

planejamento organizacional

0 hrs

0 days

19

montagem da equipe

1 hr

0,13 days

1 hr identificação dos riscos

1 hr

22

quantificação dos riscos

0 hrs

23

desenvolvimento de respostas

0 hrs 0 hrs

0 days

20 21

24 25 26 27

Riscos

Qualidade planejamento da qualidade Comunicações planejamento das comunicações

19/2/2003 14:12

19/2/2003 16:12 11

19/2/2003 16:12

20/2/2003 11:17

a partir da wbs são detalhados os recursos requeridos são identificados os custos

19/2/2003 16:12 20/2/2003 08:14

20/2/2003 08:14 12 20/2/2003 09:17 14

faz-se um orçamento mais detalhado

20/2/2003 09:17

20/2/2003 11:17 15

20/2/2003 11:17

20/2/2003 13:19

20/2/2003 11:17

20/2/2003 11:17 16 20/2/2003 13:19 18

0,13 days

lista-se os principais recursos envolvidos, a estrutura organizacional do 20/2/2003 11:17 projeto e a governança 20/2/2003 13:19

0,13 days

não ocorre, no máximo algum comentário sobre

20/2/2003 13:19

20/2/2003 14:22 19

0 days

não ocorre

20/2/2003 14:22

20/2/2003 14:22 21

0 days

não ocorre

20/2/2003 14:22

20/2/2003 14:22 22

20/2/2003 14:22

20/2/2003 14:22

0 hrs

0 days

1 hr

0,13 days

1 hr

0,13 days

não ocorre

não ocorre

informa-se como a informação será organizada

20/2/2003 14:22

20/2/2003 14:22

20/2/2003 14:22 23

20/2/2003 14:22

20/2/2003 15:24

20/2/2003 14:22

20/2/2003 15:24 25

260

28 29

Aquisições planejamento das aquisições

0 hrs

0,77 days

20/2/2003 08:14

20/2/2003 15:24

0 hrs

0 days

não ocorre

20/2/2003 15:24

20/2/2003 15:24 27

não ocorre

20/2/2003 08:14

20/2/2003 08:14 14

30

preparação das aquisições

0 hrs

0 days

31

formatação da proposta comercial

2 hrs

0,25 days

20/2/2003 08:14

20/2/2003 10:14 30

16 hrs

7 days

20/2/2003 10:14

3/3/2003 10:14

32

Execução

33

execução do plano do projeto

14 hrs

7 days

34

processos facilitadores

2 hrs

2 days

35

verificação do escopo

0 hrs

0 days

não ocorre

3/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

33

36

garantia da qualidade

0 hrs

0 days

não ocorre

3/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

35

37

distribuição de informações

0 hrs

0 days

não ocorre

3/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

36

38

obtenção de propostas

0 hrs

0 days

não ocorre

3/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

37

39

seleção de fornecedores

0 hrs

0 days

não ocorre

3/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

38

preparação do contrato e ajustes

40

administração de contratos

2 hrs

2 days

41

desenvolvimento da equipe

0 hrs

0 days

42 43

Encerramento encerramento administrativo

entrega da proposta ao cliente e negociação

2 hrs

1 day

0 hrs

0 days

não ocorre assinatura do contrato de trabalho

44

encerramento do contrato

2 hrs

1 day

45

Fase Desenvolvimento - Development

186 hrs

25 days

46

Início da fase de desenvolvimento

2 hrs

0,25 days

47

Planejamento

14 hrs

1,54 days

14 hrs

1,54 days

revisão e detalhamento ocorrem simultaneamente

48 49

desenvolvimento do plano do projeto

3/3/2003 10:14 3/3/2003 10:14

31

27/2/2003 10:14

3/3/2003 10:14

39FF

3/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

40

3/3/2003 10:14

4/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

3/3/2003 10:14

40 43

3/3/2003 10:14

4/3/2003 10:14

27/2/2003 08:31

3/4/2003 08:31

4/3/2003 10:14

4/3/2003 13:14

4/3/2003 13:14

6/3/2003 08:31

4/3/2003 13:14

6/3/2003 08:31

6 hrs

0,77 days

planejamento do escopo

0 hrs

0 days

51

detalhamento do escopo

1 hr

0,13 days

wbs é revisada

4/3/2003 13:14

4/3/2003 14:17

50

52

definição das atividades

1 hr

0,13 days

lista de atividades é detalhada

4/3/2003 14:17

4/3/2003 15:19

51

53 54

sequenciamento das atividades estimativa de duração das atividades

1 hr 1 hr

0,13 days 0,13 days

as atividades são ordenadas no diagrama de rede a duração das atividades é estimada

4/3/2003 15:19 4/3/2003 16:22

4/3/2003 16:22 5/3/2003 08:24

52 53

desenvolvimento do cronograma

2 hrs

0,25 days

o cronograma é montado para o PMO

54

1 hr

0,13 days

1 hr 0 hrs

0,13 days 0 days

56 57 58

Recursos planejamento dos recursos estimativa dos custos

59 60

orçamento dos custos Equipe

0 hrs

0 days

0 hrs

0 days

a partir da wbs são detalhados os recursos requeridos não ocorre não ocorre

4/3/2003 13:14

5/3/2003 10:24

4/3/2003 13:14

4/3/2003 13:14

44

50

55

Atividades

kick-off do projeto

20/2/2003 10:14 27/2/2003 10:14

46

5/3/2003 08:24

5/3/2003 10:24

5/3/2003 10:24

5/3/2003 11:26

5/3/2003 10:24 5/3/2003 11:26

5/3/2003 11:26 5/3/2003 11:26

55 57

5/3/2003 11:26

5/3/2003 11:26

58

5/3/2003 11:26

5/3/2003 11:26

261

61

planejamento organizacional

0 hrs

0 days

não ocorre

5/3/2003 11:26

5/3/2003 11:26

59

62

montagem da equipe

0 hrs

0 days

não ocorre

5/3/2003 11:26

5/3/2003 11:26

61

63

3 hrs

0,38 days

5/3/2003 11:26

5/3/2003 15:29

64

identificação dos riscos

1 hr

0,13 days

análise dos perigos

5/3/2003 11:26

5/3/2003 13:29

62

65

quantificação dos riscos

1 hr

0,13 days

quantificação, se necessário

5/3/2003 13:29

5/3/2003 14:29

64

1 hr

0,13 days

cenários e respostas

65

0 hrs

0 days

66 67

Riscos

desenvolvimento de respostas Qualidade

68

planejamento da qualidade

0 hrs

0 days

69

comunicações

1 hr

0,13 days

70 71

planejamento das comunicações Aquisições

72

planejamento das aquisições

73 74

preparação das aquisições Execução

1 hr

0,13 days

3 hrs

0,64 days

1 hr

0,13 days

especificação das aquisições

2 hrs

0,25 days

cotação de preços

168 hrs

25 days

75

Execução do plano do projeto

120 hrs

15 days

76

processos facilitadores

48 hrs

25 days

77

verificação do escopo

2 hrs

0,25 days

78

garantia da qualidade

10 hrs

20 days

79

distribuição de informações

10 hrs

20 days

80

Obtenção de propostas

4 hrs

81

seleção de fornecedores

4 hrs

82

administração de contratos

8 hrs

desenvolvimento da equipe

83 84

Encerramento

85

encerramento administrativo

execução do plano

5/3/2003 15:29

5/3/2003 15:29

5/3/2003 15:29

5/3/2003 16:31

66

5/3/2003 15:29

5/3/2003 16:31

5/3/2003 11:26

6/3/2003 08:31

68

5/3/2003 16:31

6/3/2003 08:31

70

5/3/2003 11:26

5/3/2003 14:26

57

27/2/2003 08:31

3/4/2003 08:31

6/3/2003 08:31

27/3/2003 08:31 48

27/2/2003 08:31

3/4/2003 08:31

aceitação pelo cliente do escopo

6/3/2003 08:31

6/3/2003 10:31

auditoria da qualidade realizada em cada subproduto

27/2/2003 08:31

27/3/2003 08:31 75FF

reuniões de informação

6/3/2003 08:31

3/4/2003 08:31

2 days

lançamento de edital ou carta-convite

6/3/2003 08:31

10/3/2003 08:31 75SS

7 days

tempo para receber propostas

10/3/2003 08:31

19/3/2003 08:31 80

7 days

tempo para contratação

19/3/2003 08:31

28/3/2003 08:31 81

10 hrs

20 days

reuniões tipo lunch & learn

6/3/2003 08:31

3/4/2003 08:31

2 hrs

0,13 days

26/3/2003 16:29

27/3/2003 08:31

75SS

75SS

75SS

2 hrs

0,13 days

26/3/2003 16:29

27/3/2003 08:31 75FF

9,53 days

27/3/2003 08:31

9/4/2003 13:46

Início

2 hrs

0,25 days

27/3/2003 08:31

27/3/2003 10:31 85

Planejamento

7 hrs

1,28 days

27/3/2003 10:31

28/3/2003 13:46

7 hrs

1,28 days

revisão e detalhamento

27/3/2003 10:31

28/3/2003 13:46

ocorrem simultaneamente

27/3/2003 10:31

27/3/2003 16:38

não ocorre

27/3/2003 10:31

27/3/2003 10:31 87

lista de atividades é revista

27/3/2003 10:31

27/3/2003 11:34 91

Fase Entrega - Delivery

87 88

90

plano de comunicações para PMO

5/3/2003 15:29 5/3/2003 15:29

75 hrs

86

89

plano de qualidade para PMO

5/3/2003 14:29 5/3/2003 15:29

desenvolvimento do plano do projeto

5 hrs

0,64 days

91

Atividades planejamento do escopo

0 hrs

0 days

92

definição das atividades

1 hr

0,13 days

validado o teste do produto

262

93

sequenciamento das atividades

1 hr

0,13 days

as atividades são ordenadas no diagrama de rede

27/3/2003 11:34

27/3/2003 13:36 92

94

estimativa de duração das atividades

1 hr

0,13 days

a duração das atividades é estimada novamente

27/3/2003 13:36

27/3/2003 14:38 93

desenvolvimento do cronograma

2 hrs

0,25 days

detalhado o cronograma de entrega

1 hr

0,51 days

planejamento dos recursos estimativa dos custos

1 hr 0 hrs

0,13 days 0,13 days

a partir do cronograma são ajustados os recursos requeridos não ocorre

orçamento dos custos

0 hrs

0,25 days

não ocorre

0 hrs

0 days

95 96

Recursos

97 98 99 100

Equipe

27/3/2003 14:38

27/3/2003 16:38 94

27/3/2003 16:38

28/3/2003 11:43

27/3/2003 16:38 28/3/2003 08:41

28/3/2003 08:41 95 28/3/2003 09:43 97

28/3/2003 09:43

28/3/2003 11:43 98

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43

101

planejamento organizacional

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43 99

102

montagem da equipe

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43 101

0 hrs

0 days

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43

104

identificação dos riscos

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43 102

105

quantificação dos riscos

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43 104

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43 105

0 hrs

0 days

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43

103

106 107 108 109 110 111 112 113 114

Riscos

desenvolvimento de respostas Qualidade planejamento da qualidade Comunicações planejamento das comunicações Aquisições planejamento das aquisições preparação das aquisições Execução

0 hrs

0 days

1 hr

0,13 days

1 hr

0,13 days

0 hrs

0,51 days

0 hrs

0 days

0 hrs

0 days

46 hrs

5 days

não ocorre

informa-se como a informação será organizada

28/3/2003 11:43

28/3/2003 11:43 106

28/3/2003 11:43

28/3/2003 13:46

28/3/2003 11:43

28/3/2003 13:46 108

28/3/2003 08:41

28/3/2003 13:46

não ocorre

28/3/2003 13:46

28/3/2003 13:46 110

não ocorre

28/3/2003 08:41

28/3/2003 08:41 97

28/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

115

execução do plano do projeto

40 hrs

5 days

116

Processos facilitadores

6 hrs

5 days

execução da implantação no cliente

28/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

28/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

89

117

verificação do escopo

2 hrs

0,25 days

aceitação pelo cliente do escopo

28/3/2003 13:46

28/3/2003 15:46 115SS

118 119

garantia da qualidade distribuição de informações

2 hrs 2 hrs

5 days 5 days

auditoria da qualidade realizada em cada subproduto reuniões de informação

28/3/2003 13:46 28/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46 4/4/2003 13:46

120

obtenção de propostas

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 13:46

28/3/2003 13:46 115SS

115FF 115SS

121

seleção de fornecedores

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 13:46

28/3/2003 13:46 120

122

administração de contratos

0 hrs

0 days

não ocorre

28/3/2003 13:46

28/3/2003 13:46 121

não ocorre

123 124 125

desenvolvimento da equipe Encerramento encerramento administrativo

0 hrs

0 days

28/3/2003 13:46

28/3/2003 13:46 115SS

20 hrs

3 days

4/4/2003 13:46

9/4/2003 13:46

16 hrs

2 days

4/4/2003 13:46

8/4/2003 13:46

128

263

126 127

encerramento do contrato Controle - PMO

4 hrs

1 day

8/4/2003 13:46

9/4/2003 13:46

56 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

125

128

controle do cronograma

8 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

129

relato de desempenho

8 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

46SS;11 5FF 128SS

130

controle dos custos

8 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

128SS

131

controle da qualidade

8 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

128SS

132

controle de resposta ao risco

8 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

128SS

133

controle de mudança do escopo

8 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

128SS

134

controle geral de mudanças

8 hrs

20 days

7/3/2003 13:46

4/4/2003 13:46

128SS

264

Seria possível para um PMO criar uma tipologia levando em conta, por exemplo, o perfil do cliente (interno ou externo), porte do projeto e tipo de financiamento (concorrencial, venda de serviço, contratação direta), produzindo um padrão (template) para cada tipo de projeto e aumentando a possibilidade de ganhos de escala, mesmo em se tratando de projetos de inovação tecnológica. Uma sugestão é apresentada no quadro a seguir e alguns exemplos são comentados no próximo item. QUADRO XV – TIPOLOGIA DE PROJETOS Tipo de financiamento

Perfil do Cliente Interno (I)

Concorrencial (licitação ou edital público) – E

Venda de serviço (identificação da necessidade) – V

Contratação Direta (demanda espontânea) - C

-

Externo (E) -

Projeto pequeno (P)

Projeto grande (G)

(EEP)

(EEG)

Projeto pequeno (P)

Projeto grande (G)

Projeto pequeno (P)

Projeto grande (G)

(VIP)

(VIG)

(VEP)

(VEG)

Projeto pequeno (P)

Projeto grande (G)

Projeto pequeno (P)

Projeto grande (G)

(CIP)

(CIG)

(CEP)

(CEG)

Fonte: Elaboração própria.

Por fim, sugere-se que a implantação de uma estrutura para gestão de projetos, ou Enterprise Project Management (EPM), seja realizada por uma empresa externa ou por um núcleo externo ao projeto, e que seja dividida em duas fases, seguidas de um processo rotineiro de auditoria, conforme a seguir: A Fase 1 seria constituída por sete atividades: - Reunião comercial com o cliente onde a metodologia e os custos serão apresentados; - Preparação do cronograma preliminar com a estrutura do projeto; - Início do projeto com a presença, dependendo do porte, de toda a empresa ou dos gerentes para apresentar e explicar o trabalho, visando a sensibilização dos envolvidos e minimização das inseguranças e resistências; - Preparação do cronograma detalhado de trabalho;

265

- Entrevista individual, no local de trabalho, com cada funcionário para mapeamento dos processos, tanto de negócios quanto administrativos, ou com as menores células de processo identificadas; - Palestras de mobilização sobre processos e constituição de Grupo Gestor representativo para a análise; - Cada área ou célula identifica e documenta os seus processos; e - Reuniões de análise dos processos e validação. Esta fase seria regida por um preço formado de uma parte fixa mais um adicional por funcionário envolvido no processo. A Fase 2 envolveria: - Reunião comercial com o cliente para apresentação e validação do cronograma preliminar e da abordagem de implantação da Estrutura de Gerenciamento de Projetos; - Implantação das ferramentas, principalmente compra e instalação de software; - Desenvolvimento das soluções adequando as ferramentas aos processos; - Otimização dos processos através de da criação de uma Central de Gerenciamento de Projetos (PMO) e reorganização dos processos e de toda a organização, se for o caso, voltando-a para uma estrutura orientada à projetos; - Treinamento nos novos processos e nas ferramentas; e - Encerramento do projeto (delivery) através de relatório final e da entrega da do sistema de PMO ao Grupo Gestor. Esta fase seria cobrada baseada em horas envolvidas mais o custo de compra ou de desenvolvimento das ferramentas. Finalmente, o processo de auditoria, que é composto pelas seguintes fases: - Reunião comercial com o cliente onde a metodologia e os custo são apresentados; - Início do projeto com apresentação do cronograma e método de trabalho; - Entrevista individual, no local de trabalho, para mapeamento dos processos com funcionários selecionados; - Reuniões para análise e confrontação dos processos documentados com os processos mapeados pela auditoria, envolvendo o Grupo Gestor e os departamentos ou áreas mapeadas;

266

- Ajustes nos processos e ou novo treinamento nos processos e ferramentas; e - Relatório final de conformidade entregue ao Grupo Gestor. Esta atividade de acompanhamento seria cobrada com um preço formado por um custo mínimo mais um valor por funcionário envolvido e deveria ser feito pelo menos semestralmente.

267

CAPÍTULO V – CONCLUSÃO O presente trabalho teve como objetivo central a proposição de uma metodologia de gestão de projetos adequada as necessidades das organizações que desenvolvem novas tecnologias. Para tal foi selecionado uma organização de P&D&I, o Centro de Pesquisa de Energia Elétrica (CEPEL), e um projeto de inovação tecnológica, o Projeto de Implantação do Sistema Computacional do Mercado Atacadista de Energia Elétrica (MAE), denominado SinercomTM e também conhecido como Sistema de Contabilização e Liquidação e sistema de e-commerce B2B. A introdução fez uma contextualização do MAE dentro do Setor Elétrico Brasileiro SEB, apresentando a sua organização e reestruturação recente, que incluiu a criação do MAE e a necessidade do desenvolvimento e implantação de um sistema computacional para operacionalizá-lo. Tal atividade foi desenvolvida no âmbito de um projeto tendo o CEPEL como um dos atores, particularmente, no desenvolvimento do módulo de preços a partir de atividades modelagem e otimização matemática que podem ser consideradas pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Para a plena compreensão do trabalho foi importante separar o processo de implantação do MAE da implantação do sistema computacional para contabilização e liquidação dos contratos de energia elétrica. Este estudo se ateve à implantação do sistema computacional. Um segundo lugar, é importante notar que neste sistema computacional existem atividades de customização e atividades de P&D. A metodologia a ser proposta neste trabalho tem como foco tais atividades de P&D. Contudo, considerando que a metodologia convencional atende as necessidades de um projeto de customização e que as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica (P&D&I) são mais específicas que as atividades de customização é razoável supor que a metodologia especifica para projetos de P&D&I conterá as atividades de customização. No trabalho optou-se por apresentar todas as atividades desempenhadas, primeiro por ser um relato histórico do projeto, que ficaria incompleto caso apenas as atividades de P&D fossem descritas, segundo para mostrar os conflitos na utilização da metodologia convencional para as atividades de P&D. A introdução resgata a conclusão da dissertação de Mestrado que a precedeu, onde se constatou, a partir do caso do CEPEL, que os institutos de P&D&I, sejam eles centros públicos ou centros vinculados à empresas públicas, como o CENPES e CPQD, têm 268

procurando desde a década de noventa, um novo modelo de gestão adaptado às mudanças estruturais em andamento, como a integração com os sistemas de inovação, o impacto das mudanças no cenário internacional e a intensidade e abrangência das mudanças tecnológicas num contexto de privatização e liberalização. Estas transformações são: 1) a consolidação de um novo modelo de gestão, 2) a definição de estratégias de médio prazo, 3) a introdução de indicadores de desempenho; e 4) a definição de instrumentos de financiamento; também se refletem na gestão dos projetos de desenvolvimento tecnológico, através da incorporação ou da adaptação de métodos e ferramentas utilizados pelas empresas privadas na gestão de projetos, especificamente, consultorias. Tais constatações foram extrapoladas para as demais organizações brasileiras que atuam no desenvolvimento tecnológico, como as Universidades e outros tipos de institutos de P&D, como o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), o Instituto de Engenharia Nuclear (IEN), o Centro de Tecnologia Mineral (CETEM), a Fundação Instituto Oswaldo Cruz (FIOCRUZ), o Instituto Nacional de Tecnologia (INT) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agrícola (EMBRAPA); como os formados em parceria universidade-empresa (incubadoras tecnológicas); e as organizações de apoio setorial (SENAI). Se o objetivo da Tese era a proposição de uma metodologia de gestão de projetos de inovação tecnológica, esta escolha é conseqüência da delimitação do objeto de estudo em projetos de P&D&I. Tal delimitação surgiu a partir do questionamento de quais ferramentas e técnicas gerenciais seriam adequadas à gestão de tais projetos envolvendo estas atividades. Este questionamento justifica hipótese adotada que os conhecimentos do campo de gestão de projetos podem ser aproveitados e adaptados à gestão de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica, a partir da identificação do estado da arte em cada campo e da avaliação da adequação das ferramentas e técnicas perante as exigências da gestão de projetos P&D&I. Porém, é preciso considerar que algumas destas ferramentas e técnicas são inadequadas devido as características do processo e ao estágio da P&D, se pesquisa básica ou aplicada ou desenvolvimento experimental. O Capítulo I apresentou em partes o estudo de caso de implantação do sistema de comércio eletrônico entre empresas (business to business) denominado SinercomTM. A primeira parte apresentou os antecedentes históricos do projeto de implantação do

269

sistema computacional do MAE (I.1.1) e os atores envolvidos no projeto (I.1.2): CEPEL, Andersen Consulting e ASMAE. A segunda parte detalha as etapas do projeto com base na descrição cronológica do período entre setembro de 1999 e dezembro de 2000. Esta parte foi organizada seguindo a lógica de fases de processos do PMI baseada nos documentos do projeto: 1) iniciação, etapa de definição (I.2.1), implantação da solução núcleo (I.2.2), proposta técnica e comercial e contrato (I.2.3); 2) planejamento (I.2.4 e I.2.5); 4) execução (I.2.6 e I.2.7); e 5) controle (I.2.8). A parte final (I.3) teve por objetivo cobrir o período de encerramento do projeto entre dezembro de 2000 e julho de 2001. No Capítulo II foi feita uma revisão teórica sobre o tema gestão de projetos, com o objetivo apresentar a metodologia padrão utilizada a partir dos seguintes aspectos: a gestão, o ciclo de vida, o contexto, a metodologia de gestão, as áreas de conhecimento e a Central de Gestão de Projetos. Deste capítulo, são importantes os seguintes pontos: - Recuperar as definições de projeto do PMBOK, onde um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único, e de GELES et al. (2000, 92), que define o projeto como um processo temporário para entregar uma ou poucas unidades de um único produto ou serviço com recursos limitados; - O conceito de ciclo de vida do projeto, que é a definição do trabalho técnico a ser realizado em cada fase e quais recursos estarão envolvidos; - Os projetos são realizados em organizações e devem levar em conta sua estrutura e cultura; - A gestão de projetos pode ser entendida como a gestão de diversos aspectos ou conhecimentos, como: escopo, integração, custo, tempo, risco, qualidade, recursos humanos, comunicação, aquisições e outros; - Estes conhecimentos são aplicados através de atividades ou processos organizados em grupos processos e que podem ser classificados em duas categorias: 1) processos da gestão de projetos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), que se relacionam com a descrição e a organização do trabalho do projeto; e 2) processos facilitadores ou orientados ao produto, que se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto, e variam de acordo com o ciclo de vida e a área de aplicação.

270

- Os grupos de processos da gestão de projetos são articulados e contínuos e acontecem várias vezes durante o projeto. As atividades e os processos se sobrepõem, ocorrendo em intensidade variável ao longo de cada fase do projeto, formando grupos de processos, onde os processos individuais são ligados por seus insumos e resultados; - Cada processo/atividade pode ser descrita em termos de: 1) insumos, como documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo; 2) ferramentas e técnicas, como mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas; e 3) resultados, como documentos ou itens documentáveis resultantes do processo; - Os processos identificados e as interações entre eles se aplicam à maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Contudo, nem todos serão necessários e nem todas as interações se aplicam a todos os projetos; e - O conceito de Central de Gestão de Projetos (Project Management Office), que se trata de um grupo (célula, núcleo, departamento ou outro), formado por profissionais que visam atender as necessidades de gestão de projetos da organização tanto em termos de conhecimento quanto de prática cujas atribuições e funções variam entre organizações A figura abaixo, retirada do PMBOK resume os conceitos trabalhados neste capítulo. FIGURA LXXV – OS GRUPOS DE PROCESSOS DE UM PROJETO

Iniciação

Planejamento

Controle

Encerramento

Desenvolvimento

FONTE: DUNCAN (1996).

Em seguida, nos itens II.5 e II.6 realizou-se uma análise da aplicação das ferramentas de gestão aplicadas a estes tipos de projetos. Primeiro foi realizada a análise do estudo de caso através da metodologia convencional do PMI. Conforme apresentado na Proposta Técnica o projeto de implantação do sistema de contabilização e liquidação do MAE era um programa dividido em dois grandes projetos: a primeira para definição do trabalho (entre 15 de setembro e 15 de outubro de 1999) e a segunda para a implantação do 271

sistema em si (entre outubro de 1999 e julho de 2000). Do ponto de vista da gestão do projeto, a implantação do sistema consistiu em diversos subprojetos realizados em várias fases, sendo que o controle do projeto esteve presente em todas as etapas e fases. A parte final deste capítulo discute as inadequações da utilização da metodologia convencional do PMI para as atividades desempenhadas pelo CEPEL. Ambos os itens foram baseados nos cronogramas (Gráficos de Gantt) reais do projeto e mostram a aderência entre as atividades executadas pela Andersen Consulting com a metodologia de gestão de projetos do PMI. Adicionalmente, ficou evidente uma grande dificuldade em se acompanhar o andamento das atividades desempenhadas pelo CEPEL, tanto pela pouca experiência no uso de ferramentas e técnicas de controle de projeto quanto pela inadequação destas ferramentas e técnicas às atividades desempenhadas. Os cronogramas apresentados demonstraram a dificuldade de se encaixar a atividade realizada pela Andersen que envolvia tarefas administrativas do projeto e de adequação, com as atividades de pesquisa e desenvolvimento desenvolvidas pelo CEPEL. Isto porque, existiam conflitos na forma de trabalho das equipes envolvidas que eram refletidos na dificuldade de se construir um cronograma realista. A grande fonte destes conflitos era o perfil das empresas participantes do consórcio, onde a primeira era uma consultoria internacional, com os seus métodos e ferramentas bem codificadas, enquanto a outra organização era um centro de pesquisas, no qual o acúmulo do conhecimento científico e tecnológico era mais prioritário do que o produto ou o método. Um outro aspecto relevante a ser considerado é a estrutura das duas organizações. Conforme a análise realizada, a consultoria estava estruturada para atender o cliente no local, enquanto que o centro de pesquisas teve muita dificuldade em alocar equipe técnica no escritório do cliente. Isto se deveu à divisão de trabalho e à especificidade dos recursos disponíveis em cada uma das organizações. Há uma prática de dividir o trabalho em pequenas partes de modo que possa ser executado sem a necessidade de um especialista, bastando conhecimentos básicos das ferramentas e do tema. Situação distinta a do CEPEL onde a maior parte do trabalho realizado exige o apoio de outros recursos como processamento de alto desempenho, pesquisa em livros e ensaios laboratoriais, significando que parte considerável do trabalho só pode ser desenvolvido dentro da organização.

272

Uma outra análise realizada relacionada ao tipo de trabalho foi realizada. A partir do modelo de divisão de trabalho utilizado pela consultoria, os recursos humanos se tornavam muito mais intercambiáveis dentro de suas competências básicas. No centro de pesquisas este modelo não poderia ser implantado, pois devido a necessidade de conhecimento específico para manusear equipamentos, tecnologias e métodos científicos, há uma excessiva especialização. Este tipo de organização conta com poucos especialistas nas diversas áreas necessárias e, assim, aquele recurso especializado é alocado parcialmente em diversos projetos onde seu conhecimento é necessário. Esta ação, coerente com a lógica de funcionamento centro de pesquisas, torna-se conflitante com a necessidade de trabalhar nas instalações do cliente. O Capítulo III abordou o tema inovação tecnológica, em particular no que tange a evolução das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), a tecnologia e a inovação tecnológica, e a gestão de projetos de P&D. As especificidades de um projeto de P&D&I requerem um exame mais detalhado este tipo de projeto, pois se observa uma nova dimensão da gestão, distinta e específica, que lida com o novo. Neste capítulo são examinadas estas características através da definição de alguns conceitos básicos relacionados ao tema e através do estudo da evolução da gestão das atividades de P&D. As principais noções que apóiam este trabalho são: - A própria definição de SCHUMPETER de inovação tecnológica (a introdução de um novo bem ou de uma nova qualidade ou na utilização de um bem) que permite enquadrar o desenvolvimento do SINERCOMTM e do ENCAD como tal; - A existências de estágios do desenvolvimento tecnológico, a saber: pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento experimental, e etc; - A evolução do processo de inovação tecnológica que pela sua complexidade técnica para ser organizado na atividade de pesquisa e desenvolvimento e em organizações voltadas para tal atividade; - A evolução da atividade de pesquisa e desenvolvimento que na sua terceira e quarta gerações são fortemente organizadas em projetos; - O esforço de alguns autores (GELES et al.) que buscam uma metodologia para gerenciar projetos de P&D sem se afastar muito dos padrões do PMI.

273

O penúltimo item deste Capítulo (item III.4) discorreu sobre as instituições de pesquisa brasileiras como forma de contextualizar o Centro de Pesquisas de Energia Elétrica (CEPEL), um dos atores do estudo de caso. O item final do Capítulo III (item III.5) discutiu de uma forma ampla as incompatibilidades observadas na aplicação da metodologia do PMI para projetos de P&D&I, evidenciando a necessidade de uma metodologia específica. O Capítulo III pode ser resumido, na figura a seguir, que é apresentada a seguir, e que foi criada com o objetivo de apoiar o entendimento do dinamismo do ambiente aonde os projetos de inovação tecnológica se inserem. Em um momento inicial (T0) há uma tecnologia no mercado para a fabricação de um determinado produto, por exemplo. Em seguida ocorre uma mudança tecnológica decorrente da introdução de uma inovação. Tal inovação tecnológica se difunde intra-setorialmente e muitas vezes extra-setorialmente, alterando a relação capital/trabalho do produto e levando o processo produtivo a um novo patamar de produtividade. Desta forma, a tecnologia foi alterada (T1). A inovação tecnológica introduzida no mercado é resultante da atividade de P&D, organizada em projetos e realizada dentro de uma organização especialista em tal atividade de pesquisa que gerencia uma ampla carteira de projetos e que busca atender demandas latentes e descobrir necessidades não reveladas dos consumidores.

FIGURA LXXVI – MODELO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Tecnologia (T0)

Mudança tecnológica

Tecnologia (T1)

Inovação tecnológica P&D Projetos Organizações de P&D Fonte: Elaboração Própria.

274

O Capítulo IV, estruturado em quatro seções, propôs uma abordagem teórica específica para tratar as organizações que realizam P&D&I e uma metodologia para a gestão de projetos de inovação tecnológica. A primeira seção discutiu a utilização da metodologia de gestão de projetos em organizações de P&D&I e propôs uma visão para a gestão de projetos nestas organizações, baseada na revisão teórica sobre gestão da inovação tecnológica. Esta seção sugeriu: 1) a estruturação das organizações a partir de três tipos de atividades visando a maior eficácia em projetos: as atividades administrativas, as atividades relacionadas às áreas de conhecimento e as atividades de projetos; 2) o tipo de conhecimento gerencial a ser utilizado em cada uma destas atividades; 3) as interfaces entre estas atividades; e 4) reforça a necessidade da utilização de uma metodologia de gestão de projetos. A proposta desta tese é que se faça uma gestão de projetos e das relações entre a área de conhecimentos e de projetos, e da relação entre a administração e os projetos que aplique as ferramentas e técnicas de gestão de projetos de forma coerente com o estágio da P&D, conforme o esquema gráfico a seguir. FIGURA LXXVII – GESTÃO DE PROJETOS E DAS RELAÇÕES ENTRE A ÁREA DE CONHECIMENTOS E DE PROJETOS

Áreas de Conhecimento

Gestão da organi zação

Gestão de P&D

Gestão de projetos de P&D

Projetos

Administração

FONTE: Elaboração Própria.

Em seguida, a seção IV.2 apresentou um quadro comparativo entre a metodologia convencional do PMI, a metodologia apresentada em GELES et al. (2000) e a análise do item III.5, que resume uma proposta inicial de metodologia para gestão de projetos de 275

inovação tecnológica. A síntese deste item foi a proposição de um modelo, mostrado na figura a seguir, que aproveitou a estrutura de fases apresentada por GELES et al. (2000) e os grupos processos apresentados no PMBOK após uma reorganização dos processos que compõem cada grupo. FIGURA LXXVIII – AS FASES E PROCESSOS DE UM PROJETO DE P&D

Requerimentos iniciação

controle

planeja mento

encerrame nto

desenvol -vimento

Especificação iniciação

controle

planeja mento

encerrame nto

desenvol -vimento

Planejamento

Controle iniciação planeja mento

controle

iniciação

encerrame nto

desenvol -vimento

planeja mento

controle

encerrame nto

desenvol -vimento

Desenvolvimento iniciação

controle

planeja mento

encerrame nto

desenvol -vimento

Resultado iniciação planeja mento

controle

encerrame nto

desenvol -vimento

FONTE: GELES et al. (2000, 93).

A terceira seção analisa as potencialidades e as limitações desta metodologia inicial levando em conta o estágio da P&D, o contexto e o ambiente onde o projeto se insere e a

276

prática de gestão do autor. O resultado foi a revisão da proposta com o número de fases enxugadas para três, sendo mantido os grupos de processos e levando em conta a superposição entre os processos. A exemplificação deste projeto é denominada projeto complexo, pois tem muitas fases, ou ainda, projeto com objetivos atropelados e com processos dinâmicos. FIGURA LXXIX – PROJETO COMPLEXO - MUITAS FASES OU OBJETIVOS ATROPELADOS COM PROCESSOS DINÂMICOS PROCESSO

cronograma e Iniciação Planejamento

5.1

custo para

5.2+5.3+6.

assinatura ou

1+6.2+6.3

ajuste do contrato

+7.1+7.2+ 7.3=4.1 Execução

4.2

Encerramento

10.4 5.1 5.2+5.3+6.1

revisão

+6.2+6.3+

cronograma

7.1+7.2+7.3

e detalhamento para

=4.1

a respectiva fase

do

4.2 10.4 5.1

5.2+5.3+6.1 +6.2+6.3+ 7.1+7.2+7.3 =4.1 4.2 12. 6 10. 4

10. Controle

3

10. 4.3

3

10. 4.3

3

4.3 FASE

Especificação

Execução

Entrega

Fonte: Tabulação Própria

277

A quarta e última seção reviu a proposta metodológica e fez comentários sobre a sua aplicação. Sugeriu-se que o modelo fosse formado por três grandes fases, cada uma com quatro processos: iniciação, planejamento, execução e encerramento, conforme mostrado nas três figuras que apresentaram as respectivas Estruturas Analíticas de Projeto (EAP) genéricas para um projeto fictício de desenvolvimento de um software. Adicionalmente, sugeriu-se a constituição de uma Central de Gestão de Projetos para gerir o projeto ou os diversos projetos que utilizem recursos similares ou resultem em produtos similares. Uma estilização deste modelo proposto levando em conta as fases como triângulos foi apresentado, permitindo enxergá-lo como um conjunto de três triângulos interligados, que pode ser denominado Modelo Triplo Triangular para gestão de projetos, sendo a linha de base a gestão do projeto. Esta figura também é sugestiva em relação ao ciclo de vida do projeto. FIGURA LXXX - MODELO TRIPLO TRIANGULAR (3D MODEL)

inicio

fim planejamento execução

planejamento

execução

execução inicio

planejamento

fim

inicio

fim

Fonte: Tabulação própria

Em seguida foram apresentadas duas versões de um projeto fictício de desenvolvimento de um software onde foi possível acompanhar a estrutura sugerida de um projeto (template) baseado na teoria do PMI e no modelo 3D. Presume-se que tal modelo seja capaz de encurtar o prazo de execução por melhorar o acompanhamento das atividades. Enfim, ser mais eficaz no atingimento dos objetivos do projeto levando em conta as especificidades do processo de P&D&I. Adicionalmente, é possível que em outras

278

atividades, como compras ou preparação de contratos, o tempo gasto seja reduzido com o aumento do volume de projetos. Foi sugerido ainda que uma Central de Projetos pode criar uma tipologia levando em conta, por exemplo, o perfil do cliente (interno ou externo), porte do projeto e tipo de financiamento (concorrencial, venda de serviço, contratação direta), produzindo um padrão (template) para cada tipo de projeto e aumentando a possibilidade de ganhos de escala, mesmo em se tratando de projetos de inovação tecnológica. Por fim, o trabalho apresenta uma sistemática para a implantação da gestão por projetos, ou Enterprise Project Management (EPM), a partir do estudo de caso, envolvendo: reuniões com o parceiro para entendimento da metodologia, principalmente, de desenvolvimento e testes; o estudo de documentação de abordagem de cada uma das fases e processos; a preparação do cronograma preliminar com a estrutura do projeto; a entrevista com cada membro da equipe para entendimento das suas atividades possibilitando a construção da EAP; a validação com a equipe e a gerência; a implantação de planilha de controle de horas; a implantação de planilhas de acompanhamento da execução financeira; a definição de procedimentos de cobrança e de prestação de contas. A principal conclusão do trabalho, baseada no estudo de caso, é que a utilização de técnicas e ferramentas da metodologia convencional de gestão de projetos para gerenciar projetos que têm como objetivo o desenvolvimento de uma nova tecnologia pode representar avanços em relação à situação de não utilização de nenhuma técnica ou ferramenta, caso comum até meados da década de noventa e como ocorrido no estudo de caso apresentado. Entretanto, a falta de uma visão sobre o estágio da P&D ou no qual se encontram os projetos provavelmente engessará o seu potencial inovador ou gerará um conjunto de conflitos internos e externos ao projeto como comentado na análise feita no item II.6. Sendo assim, determinadas ferramentas e técnicas, a estrutura geral de processos e o conceito de fases podem ser aproveitados na construção de uma metodologia mais adequada, denominada “modelo Triplo Triangular” ou “modelo 3D”. Tal generalização está baseada nas etapas que a equipe de gestão do CEPEL vivenciou durante o projeto. Inicialmente não dispunha de nenhuma metodologia e ferramenta. Em seguida passou a dispor das ferramentas do parceiro, mas sem a metodologia adequada, o que gerou inúmeros conflitos e inadequações. Por fim, houve um esforço de adequação

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de algumas destas ferramentas à realidade da organização. Tal ação levou ao aumento da eficácia do projeto e sugere que com uma metodologia adequada há a propensão de ser muito mais eficaz. O trabalho não tinha como objetivo comprovar a eficácia de um modelo, mas sim fazer uma proposta. Desta forma, a conclusão que tal modelo proposto é mais adequado é apenas teórica. Por fim, é importante lista o conjunto de contribuições originais deste trabalho. Primeiramente, é proposta uma nomenclatura única para tratar as organizações de P&D&I, que parte do específico para o geral pode ser proposta: 1) laboratório: unidade de execução de atividades de P&D em uma única área de conhecimento específica; 2) centro de pesquisa: a reunião de laboratórios dentro de uma área de conhecimento genérica; 3) instituto de pesquisa: a reunião de laboratórios dentro de mais de uma área de conhecimento genérica, isto é, a reunião de vários centros de pesquisa. Em segundo lugar, houve um importante esforço de reconstituir através de documentos o projeto e de descrever o ambiente onde ele estava inserido tanto no contexto micro (o MAE) quanto no contexto macro (o SEB). A terceira contribuição é a elaboração de um material sobre gestão de projetos em português, em particular sobre o Project Office, visto que esta profissão ainda é incipiente no Brasil e como tal existe pouca literatura acessível sobre o tema. A quarta contribuição é a forma de análise da aderência ou não do projeto à metodologia de gestão através da análise gráfica de cronogramas (Gráficos de Gantt). A quinta contribuição é o modelo esquemático para o entendimento do modelo de inovação tecnológica. Tal modelo busca suprir uma lacuna de literatura acessível e didática buscando disseminar de forma mais ampla a gestão da inovação tecnológica. A sexta contribuição é a proposta de uma abordagem para a gestão de organizações de P&D&I. Tal modelo cúbico ou tridimensional é um passo importante para a diferenciação destas organizações em relação as demais e a evidenciação da necessidade de uma metodologia específica para gerir os seus projetos. Desta forma, a criação nomenclatura gestão de projetos de inovação tecnológica é uma contribuição significativa para a criação de uma linha de pesquisas. Por fim, o modelo 3D é uma contribuição inicial, a ser validada, aprofundada e melhorada, e, certamente, um pequeno, mas importante para o avanço para a consolidação da linha de pesquisa denominada gestão de projetos de inovação tecnológica.

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Livraria

http://www.amazon.com

Associação Brasileira de Engenharia de Produção

Associação

http://www.producao.ufrj.br/abepro/index.h tml

Association of Science Technology Centers

Associação

http://www.astc.org/index.htm

Association of University Technology Managers

Associação

http://www.autm.net/index_n4.html

Barnes & Noble

Livraria

http://www.barnes&noble.com

Business Research in Information and Technology

Notícias

http://www.brint.com/

Centro de Gestão e Estudos Estratégicos

Organização Social

http://www.cgee.org.br

Ciência Hoje

Revista

http://www.ciencia.org.br/

Danish Research Unit for Universidade Innovation and Development

http://www.business.auc.dk/druid/

Departo de Política Científica e Tecnológica da Unicamp

Universidade

http://www.ige.unicamp.br/cursos/dpct/prin cipal.htm

Elsevier

Editora

http://www.elsevier.com

Eng de Produção da UFSC

Universidade

http://www.eps.ufsc.br/

Financiadora de Estudos e Projetos

Governo Federal

http://www.finep.gov.br/

Gazeta Mercantil

Jornal

http://www.gazetamercantil.com.br

Guia de Fontes de Financiamento à C&T

Guia

http://www.cnpq.br/guia9/guia.html

Harvard Bussiness Review

Revista

HSM Management

Revista

http://www.hsmmanagement.com.br/ e http://www.intermanagers.com.br/

Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology

Universidade

http://www.merit.unimaas.nl/index.php

306

Ministério da Ciência e Tecnologia

Governo Federal

http://www.mct.gov.br/

Nações Unidas

Organização internacional

http://www.un.org

National Science Foundation_ Office of Science and Technology Infrastructure

Örgão de fomento dos EUA

http://www.nsf.gov/od/osti/start.htm

International Association of Management of Technology

Associação

http://www.iamot.org/iamot/index.html

Núcleos de Informação Tecnológica

Artigos

http://www.ibict.br/nucleos/

Program of Research in Economics, Science and Technology

Universidade

http://les.man.ac.uk/PREST/

R&D Management

Revista Científica

http://www.blackwellpublishing.com/journa l.asp?ref=0033-6807

R&D Management Centre

Universidade

http://www.cranfield.ac.uk/sme/rdman/

Research & Policy

Revista Científica

http://www.elsevier.com/locate/issn/004873 33

Science and Public Policy

Revista Científica

http://ninetta.ingentaselect.com/vl=1572412 /cl=71/nw=1/rpsv/cw/beech/03023427/cont p1.htm

Science and Tecnology Dynamics

Universidade

http://www.chem.uva.nl/sts/loet/index.htm

Social and Policy Research Unit

Universidade

http://www.sussex.ac.uk/spru

Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciencia

Associação

http://www.sbpcnet.org.br/

State University of New York

Universidade

http://www.suny.com

Strand Bookstore

Livraria

http://www.strandbookstore.com

Techman

Site com artigos e documentos

http://www.techman.org

The Economics Club

Associação

http://montego.umcc.umich.edu/~sham/eco nclub.html

UFRJ/COPPE

Universidade

http://www.coppe.ufrj.br

307

ANEXO I – COMPARAÇÃO ENTRE AS VERSÕES 1996 E 2000 DO PMBOK Salienta-se, a partir do prefácio desta nova edição, as mudanças que foram incorporadas, que são: 1- Através de todo o documento foi clarificado que os requerimentos da gestão de projetos são decorrentes das necessidades e expectativas dos envolvidos no processo, principalmente do cliente; 2- Foram fortalecidas as ligações da gestão de projetos com a estratégia organizacional; 3- Foi dada maior ênfase à elaboração progressiva do projeto; 4- Foi incorporado a central de gestão do projeto (Project Management Office - PMO); 5- Foram adicionados referencias à gestão de projetos em economias em desenvolvimento, assim como, impactos sociais, econômicos e ambientais; 6- Foi dado tratamento expandido ao conceito de gestão por valor adicionado (Earned Value Management) nos capítulos quatro, sete e dez; 7- Foi rescrito o capítulo onze que trata de gestão de risco, que passou a conter seis processos no lugar dos quatro processos da versão 1996; 8- O processo de verificação do escopo foi movido da etapa de execução para a etapa de controle; 9- O nome do processo overall change control foi alterado para integrated change control para enfatizar a importância deste processo no projeto como um todo; 10- Foi adicionada uma figura que mapeia os trinta e nove processos, os cinco grupos de processos e as nove áreas de conhecimento; 11- O termo supplier foi trocada por seller em todo o documento; 12- Algumas ferramentas e técnicas foram incorporadas como: - capítulo 4 (integração) – Earned Value Management, preventive action - capítulo 5 (escopo) – scope stetement updates, project plan e adjusted baseline - capítulo 6 (tempo) – duração quantitativa (quantitatively based duration), tempo de contingência (reserve time), conding structure, variance analysis, metas (milestones), activity attributes, ferramentas computacionais - capítulo 7 (custo) – estimating publications, Earned Value Measurement - capítulo 8 (qualidade) – custo da qualidade - capítulo 10 (comunicação) – relatórios, apresentações e encerramento (closure)

308

ANEXO II - MAPA DE PROCESSOS A figura na próxima página mostra o mapa de processos do PMBOK 2000 produzido pelo Chapter de Minas Gerais do PMI com todos os detalhes de entradas, saídas e ferramentas.

FIGURA LXXXI – OS 39 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMBOK 2000)

309

310

ANEXO III - ORDEM DE SERVIÇO

Ordem de Serviço Número 1: Implementação da Solução Núcleo

Aprovamos os termos constantes deste Anexo (numerados da pág. 1 até a pág. 16) ao contrato de prestação de serviços assinado em 10/01/2000

ASMAE – Administradora de Serviços do Mercado Atacadista de Energia Elétrica

________________________ Mitsumori Sodeyama ________________________ Eduardo José Bernini

CEPEL – Centro de Pesquisas de Energia Elétrica

________________________ Luiz Alberto Pilotto

________________________ Xisto Vieira Filho

Andersen Consulting do Brasil Ltda.

________________________ Aloysio Carmo Lopes Pontes

Esclarecimentos Gerais: a) Por Contrato-Mestre, entenda-se o Contrato de prestação de serviços celebrado entre a ASMAE e o CEPEL-AC, datado de 10/01/2000, ao qual este Anexo se subordina. b) Todos os valores monetários constantes deste Anexo são em reais e líquidos de impostos, os quais devem ser adicionados ao valor final faturado, segundo as condições do Contrato-Mestre, a não ser que definido de outra forma neste Anexo. c) Por “Documento de Escopo”(ANEXO 9) entenda-se o documento “Escopo e Abordagem para os Projetos” de 11 de Dezembro de 1999, firmado pela ASMAE em 15 de Novembro de 1999. d) Por “Premissas Gerais” entenda-se o documento de Premissas Gerais (ANEXO 10). 1. Objeto O objeto da contratação relacionado à Ordem de Serviço 1 consiste da implantação da Solução Núcleo tal como descrito no Documento de Escopo. 2. Forma de contratação Homem-hora X

Empreitada, baseada em marcos contratuais

3. Escopo Detalhado No Documento Escopo as informações de detalhamento de escopo contidas na seção 1.1 do capítulo 1 fazem uso dos termos “Versão Primeira” e “Versão Final” devem ser ambos entendidos como “Versão Única”. Já o termo “Não Aplicável” deve ser entendido como Não Aplicável. O escopo da Solução Núcleo é o descrito capítulo 1 do Documento de Escopo, com a seguinte ressalva: Como resultado de entendimento entre a ASMAE e a CEPEL-AC, motivados pelas indefinições ainda existentes em relação à interface com o ONS e em conformidade com o item 7, da seção III, do Documento de Escopo (página 8), o item P.3 do Escopo Funcional do Componente Modelo de Preços (páginas 44 e 45) não consta do escopo. 4. Participação da Equipe da ASMAE Frente de Trabalho Arquitetura Técnica Desenvolvimento Treinamento Desenho e Teste Conversão

Número de Pessoas Equivalente 1 2 2 3 1

5. Produtos a Serem Gerados

Observações Refere-se ao administrador UNIX.

− − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − −

Escopo do trabalho definido Desenhos funcionais finalizados Planejamento da arquitetura de execução Arquitetura de execução finalizada Planejamento da arquitetura de desenvolvimento Arquitetura de desenvolvimento implementada Componentes front-end desenvolvidos Componentes back-end desenvolvidos Entrega dos modelos de preço (softwares e interfaces) Plano de teste de desempenho preparado Plano de teste de produto preparado Plano de teste de regressão preparado Plano de teste de integração preparado Teste de desempenho finalizado Testes de produto finalizados Market trial realizado Abordagem de conversão e coleta de dados definida Treinamento de coleta de dados aos agentes conduzido Coleta de dados finalizada Dados de conversão carregados e validados Estratégia de treinamento aos agentes finalizada Análise das necessidades de treinamento aos agentes Materiais de treinamento aos agentes desenvolvidos (etapa final) Treinamento aos agentes finalizado Migração do sistema para produção finalizada

6. Cronograma 1. Preços R$ 9.682.824,15 (Nove milhões, seiscentos e oitenta e dois mil, oitocentos e vinte e quatro reais e quinze centavos) 8. Cronograma de Faturamento Nov/99 Dez/99 Jan/00 Fev/00 Mar/00 Abr/00 Mai/00 Jun/00 Jul/00

R$1.583.333,00 R$1.300.000,00 R$1.100.000,00 R$1.100.000,00 R$1.000.000,00 R$1.000.000,00 R$1.000.000,00 R$1.000.000,00 R$ 599.491,15

9. Premissas Específicas a esta Ordem de Serviço

− Aplicam-se todas as premissas do Documento de Escopo, a não ser que definido de outra forma neste Anexo. − Aplicam-se as Premissas constantes do Documento de Escopo, item 1 – Solução Núcleo, subitem 1.1 – Escopo Geral, páginas 8 e 9, premissas 1 a 16. − Aplicam-se as premissas constantes do Documento de Escopo, item 1 – Solução Núcleo, subitem 1.15 – Escopo Funcional Genérico, páginas 192 e 193, de 12.1 a 12.9. − Aplicam-se o Processo de Coleta de Dados, o Desenvolvimento de Ferramentas para Coleta, o Treinamento para “Coletadores”, a Modelagem do Sistema Elétrico e as Premissas e Considerações, constantes do Documento de Escopo, item 1 – Solução Núcleo, subitem 1.16 – Conversão, páginas 197 a 200, especificamente os números 2.1.3, 2.1.5, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 3, 4, 5, 6. − Aplicam-se as Definições de Escopo e as Premissas constantes do Documento de Escopo, item 1 – Solução Núcleo, subitem 1.17 – Arquitetura Técnica, página 215, número 1 a 10, e página 216, números 1 a 6. − Aplicam-se as definições de Escopo e Responsabilidades constantes do Documento de Escopo, item 1 – Solução Núcleo, subitem 1.18 – Treinamento dos Agentes, página 217. − Aplicam-se as definições de Premissas constantes do Documento de Escopo, item 1 – Solução Núcleo, subitem 1.18 – Treinamento dos Agentes, página 218. − Consideramos que as atividades de depuração e padronização de informações de dados cadastrais, bem como conversões manuais desses dados, serão executadas pela ASMAE, ou pelos agentes coordenados por ela, sendo a ASMAE a responsável pela integridade e qualidade das informações. − Deverão ser cumpridas em sincronismo com o desenvolvimento do Projeto as atividades necessárias para depurar, gerar e validar os dados para conversão conforme layout a ser fornecido pela equipe do projeto (inclusive eventuais conversões manuais) e minimizar a quantidade de dados que serão convertidos (históricos, contas consolidadas, transações em aberto) − As interfaces deverão ser em modo batch (a estratégia e abrangência das Interfaces e Conversões deverão ser confirmadas ao final Etapa de Avaliação e Planejamento). 10. Marcos para faturamento

Período

Itens de controle

Nov/99

- Escopo definido - Planejamento da arquitetura de execução - Planejamento da arquitetura de desenvolvimento - Abordagem de conversão e coleta de dados definida - Arquitetura de desenvolvimento implementada

Dez/99 Jan/00 Fev/00

Mar/00

- Desenhos funcionais finalizados - Estratégia de treinamento aos agentes finalizada - Análise das necessidades de treinamento aos agentes - Componentes front-end 50% desenvolvidos - Constituição do ambiente prático de treinamentos aos agentes

Abr/00

Mai/00

Jun/00

Jul/00

- Plano de teste de produto - Ciclos preparados - Componentes front-end 100% desenvolvidos - Componentes back-end 50% desenvolvidos - Planejamento da logística de treinamento aos agentes - Materiais de treinamento aos agentes desenvolvidos - Coleta de dados finalizada - Market trial planejado - Componentes back-end 100% desenvolvidos - Plano de teste de desempenho preparado - Arquitetura de execução finalizada - Dados de conversão carregados e validados - Testes de produto - Ciclos executados - Teste de desempenho finalizado - Dados de conversão validados - Teste de integração executado - Migração do sistema para produção finalizada - Treinamento aos agentes finalizado - Entrega dos modelos de preço (softwares e interfaces)

ANEXO IV – ANÁLISE DOS ITENS DAS REGRAS INCLUÍDO NO ESCOPO FUNCIONAL QUADRO XVII - ESCOPO FUNCIONAL DAS VERSÕES Regra

No escopo?

Versão

Comentário Capítulo 2 – Dados de Entrada

2.1 2.2 2.3.1 2.3.2 2.3.3

Sim Sim Sim Sim Sim

Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira

2.3.4

Sim

Primeira

2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9 2.3.10 2.3.11

Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira

2.3.12

Sim

Primeira

2.3.13 2.3.14 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8.1a 2.8.1 b

Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim Sim

Primeira Primeira Não aplicável Final Final Final Final Primeira

2.8.1 c

Sim

Primeira

2.8.1 d 2.8.1 e

Sim Sim

Final Final

Custo Incremental (INC) Custo de Partida e Custo Sem Carga

2.8.2 a 2.8.2 b

Sim Sim

Final Primeira

Geração Irrestrita Ex-post (XP_U) Fluxo de Programação Ex-post Inter SubMercados (XP_SMF). Deverá ser implementado no Modelo de Preço

2.8.2 c 2.9 2.10 2.11.1

Sim Sim Sim Sim

Primeira Final Final Primeira

Penalidades Preço de Capacidade Fatores de Perda

2.11.2

Sim

Primeira

Fatores de Perda

2.11.3

Não

Não aplicável

Tamanho Relativo do Ponto de Medição (RMS)

A regra deverá ser implementada nos Modelos de Preço

Ofertantes de Redução de Demanda Interconectores Internacionais Previsões de Demanda Software de Otimização Programação Ex-ante Irrestrita Fluxo Ex-ante programado inter submercados (XA_SMF) Deverá ser implementado no Modelo de Preço

Regra 2.12 2.13 2.14

No escopo? Sim Sim Sim

Versão Primeira Primeira Primeira

Comentário

2.15

Sim

Primeira

2.16 2.17

Sim Sim

Primeira Primeira

2.18.1 2.18.2 a 2.18.2 b 2.19 2.20

Sim Sim Não Sim Sim

3.1.1a 3.1.1b

Sim Sim

Primeira Final

Precificação

3.2 3.3 3.4 3.5.1 3.5.2 3.5.3

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Final Final Final Final Final Final

Precificação Precificação Precificação Precificação Precificação Precificação

3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7

Sim Sim Sim Sim

Final Final Final Final

Precificação Precificação Precificação Precificação

3.5.8

Sim

Primeira

3.5.9

Sim

Primeira

Preço de Importação de um SubMercado Não Ajustado (U_SIP) Será implementado nos Modelos de Preço Preço de Importação de um SubMercado Não Ajustado(U_SIP) Será implementado nos Modelos de Preço Precificação

Final Final Serviços Anciliares Não aplicável Ofertantes de Redução de Demanda Primeira Primeira Capítulo 3 – Precificação

3.5.10

Sim

Final

3.6 3.7 3.8

Sim Sim Sim

Final Final Final Capítulo 4 – Medição

4.1

Sim

Primeira

4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7.1 4.7.2 4.8

Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira

4.9

Sim

Primeira

Precificação Precificação Precificação

Regra

No escopo?

5.1 5.2

Sim Sim

5.3

Sim

Final

Penalidades

5.4 5.5

Sim Sim

Final Final

Penalidades Penalidades

5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Final Final Final Final Final Final

Penalidades Penalidades Penalidades/Pagamento por capacidade Penalidades/Pagamento por capacidade Penalidades Penalidades

5.12 5.13

Sim Sim

Final Final

Penalidades Penalidades

5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Final Final Final Final Final Final

Penalidades Penalidades Penalidades Penalidades Penalidades Penalidades

6.1 6.2

Sim Sim

6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

6.8

Sim

Versão Capítulo 5 – Penalidades Final Final

Comentário Penalidades Penalidades

Capítulo 6 – Encargos de Serviços Primeira Primeira Será usado um algoritmo simplificado na primeira versão do sistema em vez da descrita em 6.2. Final Final Penalidades sobre falsa declaração de disponibilidade Final Serviços Anciliares Final Custos de Capacidade Final Ofertante de Redução de Demanda Bidding Final Penalidades Final

Somatório dos Encargos

7.1

Sim

Capítulo 7 – MRE Primeira

7.2 7.3 7.4

Sim Sim Sim

Primeira Primeira Primeira

7.5 7.6 7.7 7.8 7.9

Sim Sim Sim Sim Sim

Primeira Primeira Primeira Primeira Primeira

7.10

Sim

Primeira

Ainda será definido o método de modulação da Energia Consulte o anexo para obter uma descrição desta regra.

Regra

No escopo?

8.1 8.2

Sim Não

Versão Comentário Capítulo 8 – Surplus Primeira Será utilizado o método 8.1.3.b Não aplicável Método alternativo de cálculo do surplus

8.3

Sim

Primeira

8.4 8.5

Não Sim

Não aplicável Primeira

8.6 8.7

Sim Sim

9.1 9.2 9.3

Sim Sim Sim

Primeira Primeira Capítulo 9 – Contabilização Primeira Primeira Final Pagamentos por Capacidade

9.4 9.5

Sim Sim

Primeira Final

9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Primeira Primeira Primeira Primeira Final Primeira

9.12

Não

10.1 10.2

Sim Sim

10.3

Sim

10.4

Sim

11.1

Não

Não aplicável

11.2 11.3

Não Não

Não aplicável Não aplicável

11.4 11.5

Não Não

Não aplicável Não aplicável

Método alternativo de cálculo do surplus

Penalidades

Estímulo de Capacidade

Não aplicável Holdings Capítulo 10 – Interconectores Final Não é regra – apenas um comentário Final Não é regra – apenas um comentário Final

Alteração da regra 2.5 para interconectores internacionais. Final Alteração da regra 2.5 para interconectores internacionais Capítulo 11 – CCC

11.6 Não Não aplicável Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d)

Ajustes para CCC serão feitos com uma abordagem alternativa ou separada

ANEXO V - ESCOPO FUNCIONAL DOS COMPONENTES MODELOS DE PREÇO E INTEFACE DE PREÇOS

ESCOPO FUNCINOAL DO COMPONENTE MODELO DE PREÇO ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO POR: Req. Escopo Funcional Original

Versão

Tipo

P.1 - Sistema de Encadeamento dos Modelos do CEPEL P.1.1 Editor gráfico de casos Primeira Novo

Complexidade

Descrição da Modificação

Muito complexo

Permite criar grupos de casos afins, permite criar, apagar, copiar e importar casos, permite ativar as interfaces gráficas de cada modelo ou programa, permite rodar os modelos ou programas Permite configurar e visualizar o encadeamento dos modelos, gerenciando a cópia e a conversão dos arquivos necessários à sua execução Permite que as informações necessárias à execução dos modelos sejam editadas em diálogos apropriados Permite que as informações necessárias à execução dos modelos sejam editadas em diálogos apropriados Permite exportar os arquivos dos casos criados, de forma que possam ser utilizados fora do sistema Permite traçar gráficos e construir tabelas com os resultados da execução dos modelos Permite traçar gráficos e construir tabelas com os resultados da execução dos modelos

P.1.2

Encadeamento dos Modelos

Primeira Novo

Muito Complexo

P.1.3

Configuração de casos para os modelos NEWAVE, SUISHI-O e DECOMP

Primeira Novo

Muito Complexo

P.1.4

Configuração de casos para os modelos DESSEM, CONFINT e programa CONTAB Incluir a facilidade de exportação de casos no editor gráfico de casos

Final

Novo

Muito Complexo

Final

Novo

Média

Rotinas para interpretação dos resultados para os modelos NEWAVE (NEWDESP e NWLISTOP) Rotinas para interpretação dos resultados para os modelos DECOMP, DESSEM, CONFINT e o programa CONTAB Rotinas para alteração dos dados de entrada do modelo DECOMP de forma a refletir a informação ex-post Rotinas para alteração dos dados de entrada do modelo DESSEM de forma a refletir a informação ex-post

Primeira Novo

Muito Complexo

Final

Novo

Muito Complexo

Final

Novo

Média

Final

Novo

Média

P.1.5

P.1.6

P.1.7

P.1.8

P.1.9

STATUS: CONCLUÍDO Questões / Comentários

A alternativa seria editar vários arquivos do tipo texto, tomando cuidado com o formato e a consistência das informações A alternativa seria editar vários arquivos do tipo texto, tomando cuidado com o formato e a consistência das informações

A alternativa seria examinar uma série de arquivos do tipo de texto. A alternativa seria examinar uma série de arquivos do tipo de texto.

P.1.10

Preparação do sistema de encadeamento Final Novo para operação em rede no modo estudos P.2 - Interface com o Energy Exchange P.2.1 Servidor de Preços Primeira Novo

Média

Permite executar os modelos de preço a partir de uma requisição remota. Permite executar o processo de busca de arquivos do ONS Inclui funcionalidade de retornar ao EeX o resultado das operações Permite requerer arquivo de bids do Energy Exchange Permite requerer informações sobre carga do Energy Exchange Permite obter arquivo de vazões Permite criar arquivo histórico com toda a informação necessária para executar novamente um caso.

Deverão haver telas para o usuário iniciar o processo de cálculo de preços

Muito Complexo

Permite estabelecer comunicação com o ONS através da Internet (utilizando o protocolo FTP) para busca e envio dos arquivos necessários aos modelos de preço

Primeira Novo

Média

Permite calcular uma assinatura digital única para cada arquivo existente no diretório

Esta solução depende da configuração dos roteadores do ONS e da ASMAE para implementar mecanismos de segurança (VPN) O ONS deverá disponibilizar um serviço de FTP para que esta solução funcione O ONS deverá definir um procedimento interno para disponibilização desta informação Este programa deverá ser executado no ONS

Primeira Novo

Média

Arquivos para preço dos submercados e para valor da água

Muito Complexo

P.2.2

Interface com o Energy Exchage

Primeira Novo

Média

P.2.3

Controle de Versões

Primeira Novo

Média

P.3 - Interface com o ONS P.3.1 Programa para busca e envio de arquivos Primeira Novo do ONS

P.3.2

Programa para cálculo de assinatura digital

P.4 - Alterações nos modelos e novos programas P.4.1 Geração de arquivos específicos no modelo DECOMP

Deverá haver a funcionalidade para armazenar e para recuperar este arquivo

Anteriormente estas informações estavam em relatórios Os preços serão fornecidos com duas casas decimais

322

P.4.2

Geração de arquivo específico no modelo DESSEM

P.4.3

Modificação dos formatos de entrada do modelo DECOMP

P.4.4

P.4.5

P.4.6 P.4.7

P.4.8

Novo

Média

Arquivos para preço dos submercados e para valor da água

Primeira

Novo

Média

Separação da informação de bidding em arquivo específico

Modificação dos formatos de entrada do modelo DESSEM

Final

Novo

Média

Separação da informação de bidding em arquivo específico

Desenvolvimento de programa de contabilização para teste das regras algébricas (programa CONTAB) Desenvolvimento de programa para cálculo de encargos de capacidade Programa para cálculo final do preço dos submercados, incluindo declarações de inflexibilidade e adicional de preço de ponta

Primeira

Novo

Muito complexo

Final

Novo

Final

Novo

Muito Complexo Muito complexo

Primeira

Novo

Média

Permitir rodar sem restrições de transmissão no submercado

Final

Novo

Média

Permitir rodar sem restrições de transmissão no submercado

Alteração no código do modelo DECOMP para compatibiliza-lo com a operação do MAE P.4.9 Alteração no código do modelo DESSEM para compatibiliza-lo com a operação do MAE Fonte: CEPEL & Andersen Consulting (1999d).

Final

Utiliza os resultados da cadeia NEWAVE/SUISHI-O/CONFINT Definir o preço inicial do MWh por usina térmica considerando a declaração de inflexibilidade de cada usina e o despacho ex-post (itens 3.3 e 3.4 das regras algébricas); definir o preço do MWh por usina térmica considerando os adicionais do preço de ponta (itens 3.5 e 3.6 das regras algébricas); Determinar o preço do MAE ex-post (itens 3.7 das regras algébricas)

Anteriormente estas informações estavam em relatórios Os preços serão fornecidos com duas casas decimais Anteriormente a informação de bidding estava colocada juntamente com dados provenientes do ONS Anteriormente a informação de bidding estava colocada juntamente com dados provenientes do ONS Desenvolvido sob orientação de Grupo de Trabalho específico

Obter do módulo de bidding os valores de inflexibilidade (MRL), de custo incremental (INC), de máxima taxa de variação (RUR e RDR); obter do módulo de sistema elétrico os custos de partida, o custo sem carga (NL) e o custo percentual de partida (SUS); obter do módulo de interface com o ONS o valor de XA_SLF; determinar substituição da regra 3.6(g) posto que o cálculo do valor de RMS foi excluído do escopo

323

ESCOPO FUNCINOAL DO COMPONENTE INTERFACE DE PREÇO Última Atualização por: Req. Escopo Funcional Original No. Interface com Modelos de Preços 3.1 Obter os preços por submercado, por patamar, Ex-ante e ExPost que foram calculados pelos modelos NEWAVE/DECOMP

Versão Tipo

Status: Completo Comple- Descrição da Modificação xidade

Novo

Média

3.2

Obter os preços por submercado, por hora, Ex-ante e ExPost e disponibilizá-los para o componente de Contabilização, Encargos de Serviços e Surplus.

Novo

Média

3.3

Realizar “split” do preço semanal em período horário por patamar

Novo

Média

3.4

Disponibilizar o Preço de Compra do MAE para Encargos, Surplus e Contabilização

Novo

Simples

Manter

Simples

3.5

Permitir alterar o preço MAE

3.6

Visualização de Preços

Novo

Média

3.7

Visualização dos Preços com dados históricos (gráficos, telas, etc)

Novo

Média

3.8

Obter o preço medido por usina (GMP) calculado pelos modelos NEWAVE/ DECOMP e disponibilizá-lo para o componente Encargos de Serviços

Novo

Média

Deve ser feita uma interface com os módulos NEWAVE/DECOMP. A informação será disponibilizada em um arquivo (flat file), que deverá ser lido para permitir a extração dos preços Ex-ante e

Questões / Comentários

Verificar se o arquivo do DECOMP pode ter um campo com a informação que identifique o tipo de preço (Ex-ante ou Ex-post) Os preços devem possuir 2 casas

Deve ser desenvolvido um programa para converter preços semanais em período de contabilização Popular a tabela de Preços O preço MAE será alterado através da tela “Administered Price” que deverá ser acessada na primeira página e não através do ícone de Contabilização. A visualização dos preços Ex-ante e Expost por data/hora de início e de término será feita através do Portal .

O detalhamento do tela/relatório a ser exibida no Portal será feito posteriormente com o usuário.

O GMP das usinas térmicas virá do componente de bidding. O GMP das usinas hidroelétricas será o valor da água fornecido pelos modelos

324

ANEXO VI – RELATÓRIOS DE ATIVIDADES SEMANAIS

PARA OS MODELOS DE PREÇO E STATUS REPORT SEMANAL ENVIADO AO CLIENTE

ASMAE – [Cepel Team] Weekly Status Report

Prepared By : Date :

Marcelo Amaral

File :

03/11/2000

Page :

326 of 350

Project – ASMAE Systems Implementation

Team: Modelos de Preço – CEPEL Project Status: On Schedule

Behind

Ahead

Major Accomplishments: Versão 1.2´ − Realizado suporte a operação para cálculo do preço de novembro. − Recalculado o preço de outubro devido à ajustes nos dados no ONS e a mudança do patamar (horário de verão). − Planejada para 7/11 a carga do URA, do XAU e do INC referentes a setembro no sistema. Versão 1.3´ − Apresentado Change Request para execução do preço semanal a partir do Newdesp. Auditoria − Auditoria paralisada em virtude de possíveis alterações das regras. Key Issues:

Urgent

•

(Preventing Progress)

Important (Will Prevent Progress Soon)

Minor/No Issues (Not Preventing Progress)

Definição de quando será a entrada do preço semanal

Version: DRAFT

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ASMAE – [Communication Team] Weekly Status Report

Prepared By : Date :

Marcelo Amaral 12/05/2000

File : Page :

Project – ASMAE Systems Implementation

Team: Modelos de Preço – CEPEL Project Status:

On Schedule

Behind

Ahead

Major Accomplishments: − Atualizado o cronograma. − Iniciado planejamento do teste de produto do ENCAD e validação dos arquivos de entrada dos modelos − Em andamento o teste unitário dos scripts entre ENCAD e EeX. − Finalizada a colocação da versão 8.0 do Newave e do Suishi-O no ENCAD Estudos. − Finalizado desenvolvimento das rotinas do Newave no ENCAD Operação. Faltam testes. − Continua sem aprovação o Decomp Ex-post (motivo do alerta vermelho) Key Issues:

Urgent

•

(Preventing Progress)

Fill up light of chosen option

Important (Will Prevent Progress Soon)

Minor/No Issues (Not Preventing Progress)

00292 Definição de perfil de patamares 00293 Transferência dos arquivos de preço com o ONS 00299 Informação sobre medição 00333 Disponibilização para os modelos do arquivo vindo do ONS por via alternativa

Version: DRAFT

WEEKLY STATUS REPORT – 03/11/2000

Status do Projeto

Principais Questões

Solução Núcleo Test & Fix

No Cronograma

Atrasado Adiantado

DLS Teste da Store Procedure de DLS ainda não foi finalizado e devido às novas Change Requests, a prioridade deste teste passou a ser baixa. Teste de Produto CR 1896 – Iniciadas as alterações no simulador para o próximo Product Test Change Requests – Versão 1.3 CR 1860 – Valor Líquido de Contrato Modulado – Concluídos desenho e o desenvolvimento. O Teste só se iniciará quando finalizar o CR 1861. CR 1861 – Alterações na Modulação – O desenho já está finalizado. O desenvolvimento será iniciado na segunda dia 06/Nov. CR 1895 – Validações de Contratos Iniciais – O desenho está finalizado. O desenvolvimento será iniciado na segunda dia 06/Nov. CR 1897 – Validação do TVC – Foi alterado o escopo deste CR para se realizar o desenho completo e evitar outras alterações no banco de dados. Status: Desenho concluído. Desenvolvimento começará na segunda, 06/Nov. CR 1783 - Energia em teste – Os desenhos dos componentes Medição e Contabilização foram concluídos. O desenvolvimento das duas alterações será iniciado na segunda, 06/Nov. Outros Change Requests Estão sendo concluídas as estimativas para os Change Requests de Preço Semanal Estão sendo estimadas as alterações necessárias para o Change Requests de criação de telas na Contabilização para evitar entrada de dados direto no Banco. Está sendo criada uma Change Request para Teste de Performance. Esta CR é necessária devido às alterações realizadas em Contabilização e na Modulação.

WEEKLY STATUS REPORT – 03/11/2000

Status do Projeto

Principais Questões

Solução Núcleo Arquitetura Técnica

No Cronograma

Atrasado Adiantado

Modelo de Preços

No Cronograma

Atrasado Adiantado

Desempenho Os parâmetros na Base de Dados de produção, que estavam causando erros na execução do Settlement, foram extornados e não causaram mais erros. Foi identificado degradação de performance no Second Update Model que foi solucionado tirando-se Multi-Threads, tendo ganho substancial de 12 horas para 1 hora de processamento. Serão incluídas mais dois loops (Third and Fourth Update Model), por causa dos Change Requests, que farão com que tenhamos perda de performance. Tempo atual do Settlement, incluindo Aggregate e Settlement Preparation está em 16:30 h Suporte a Produção Completada construção do servidor para hospedar internamente as páginas acessíveis. Completado teste de desempenho do servidor web público. Realizada reunião para identificar lacunas de conhecimento na área de IT Versão 1.2´ Realizado suporte a operação para cálculo do preço de novembro. Recalculado o preço de outubro devido à ajustes nos dados no ONS e a mudança do patamar (horário de verão). Planejada para 7/11 a carga do URA, do XAU e do INC referentes a setembro no sistema. Versão 1.3´ Apresentado Change Request para execução do preço semanal a partir do Newdesp. Auditoria Auditoria paralisada em virtude de possíveis alterações das regras.

WEEKLY STATUS REPORT – 03/11/2000

Status do Projeto

Principais Questões

Auditoria do Sistema

No Cronograma

Atrasado Adiantado

Criados quatro registros de incidência de teste (TIF), detalhando inconsistências nos dados de entrada dos cenários 2.1, 6.1 e 12.1. Re-executado cenário 6.1 devido a falha na entrada de dados no sistema. Os resultados do cenário 6.1 foram conferidos, com o simulador desenvolvido pelo time de auditoria, não apresentando nenhuma discrepância. Em andamento estudo sobre a necessidade de alterar o tamanho dos campos do sistema, prevendo que variáveis possam ultrapassar o valor de 1 bilhão de reais. Análise do documento de auditoria do sistema preparado pela ASMAE.

Principais pontos para discussão

Solução e recursos para Energia de Teste Decisões e impacto para a solução de Recompra Solução de recontabilização Sobrecarga do ambiente de desenvolvimento Solução para preços semanais. A data de início da auditoria e oficialização a seqüência e duração da auditoria final.

Task Name

Jul

Desenho e Teste Desenho geral

Aug

Sep

Oct

Nov

2000 Jan Feb

Dec

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

29/10 29/10 13/12

Teste do Sistema 2000

23/12 13/01

30/06

Teste inicial do ambiente

13/04

Execução

17/05 08/05

Teste Integrado

30/06

29/05

Planejamento

14/07

29/05

Execução

16/06

19/06

Desenvolvimento

06/12

Entrada de Dados

09/12

Processamento

07/12

14/07

17/05 24/04 17/05

Ajustes e Correções

25/04

17/07

Modelos de Preços

29/09

Tarefas Relativas Decomp Ex-ante

29/05

Tarefas Relativas ao Decomp Ex-post

25/04

16/06

Tarefas Relativas ao Dessem

29/09

Interface ONS

04/01

Implementação do Sistema Piloto

10/07

19/01

Desenvolvimento da Interface

Arquitetura Técnica

Treinamento Preparação do Treinamento

03/07

15/11

10/04

01/11

03/07

09/11

21/07

09/11

29/02

23/11

25/04 24/03

Desenvolvimento Material de Treinamento

Preparação para a Migração

05/05

06/12

16/05

Executar Treinamentos

Carga Inicial (fase B)

09/06

01/11

Base de Dados de Treinamento

Carga Inicial

22/05 13/03

Logística de Treinamento

Coleta de Dados para Conversão

25/02

01/02

Teste do Produto

Arquitetura de Aplicação

Oct

09/02

Teste do Sistema 1999

Arquitetura Técnica

Sep

25/07

13/03

21/07

27/10 27/10

13/07 23/12 07/02

13/07 15/05

01/07

Nov

Dec

ANEXO VII – EXEMPLO DE ATA DE REUNIÃO

Base de Reuniões - MAE LOGISTICA Título da Reunião 1a. Reunião de Contabilização Sala da Reunião Sala do Projeto Início 16:00 Término 17:30 Data 26/10/99 Forum AC/CEPEL Convocada por: Jorge Freire Convidados

OBJETIVO Descrição Estruturar o Andamento do Projeto e Iniciar o Levantamento Funcional Agenda Lista de Produtos Esperados

ATA Assunto

Ação

Definição da Definir e treinar os recursos CEPEL para equipe de equipe de Desenho e Desenvolvimento Desenho / Desenvolvimento

Definição de uma Agenda de Reuniões Definição do Cronograma Agenda dos Recuros CEPEL

Foi definido que haverá reuniões de Contabilização todas as quartas Realizar estimativas para as fases de desenho, codificação e teste

Responsável

Prazo

CEPEL

27/10/99 - para participar do treinamento ministrado pela Nancy 08/11/99 - iniciar o desenvolvimento AC/CEPEL Já decidido

AC/CEPEL 27/10/99 - na 2a. reunião de Contabilização CEPEL 27/10/99 - na 2a. reunião de Contabilização

Definir quantos dias os recursos CEPEL trabalharão na ASMAE e quanto dias no CEPEL (RJ). Caso os recursos trabalhem no Rj, será necessário instalar o Java, o EEX e o Banco de Dados no CEPEL Obter Elvira vai fornecer a versão antiga dos CEPEL Fluxos Detalhados do sistema. (A diferença documentação dos sistemas da para a versão nova corresponde ao Método de MRE utilizado). Macciola CEPEL entregou a documentação de Entradas e Saídas do Módulo de Contabilização Obter uma cópia Elvira vai verificar junto ao Dourival, Piloto CEPEL e João Carlos se existe algum problema de do sistema no instalar uma cópia do sistema no projeto e ambiente do de fornecer uma cópia do programa fonte. projeto e uma cópia impressa do Caso não haja probelma algum em instalar código o sistema, Jorge contactará a equipe técnica do projeto para identificar junto com o CEPEL os requerimentos necessários para instalação

27/10/99 - na 2a. reunião de Contabilização Macciola já entregou a documentação 27/10/99 - na 2a. reunião de Contabilização

Caso seja aprovada a instalação do sistema, obter dados para poder executar Interfaces Necessárias do Componente Contabilização

Elvira vai verificar junto ao Dourival, Piloto CEPEL e João Carlos se existe algum problema de fornecer os dados de teste utilizados no CEPEL

Dados a serem fornecidos pela ONS

Foi identificado que a planilha que contém os dados de input/parâmetros ONS não possui os dados de entrada para os Modelos de Preço. Jorge ficou de verificar junto aos responsáveis pela planilha porque os dados de entrada de Precificação não estão incluídos e caso necessário incluir comentários na planilha para melhor explicações Elvira e Macciola afirmaram que não será necessário nenhuma conversão de dados referentes ao Componente de Contabilização

27/10/99 - na 2a. reunião de Contabilização

Foram identificados 2 dados a serem AC/CEPEL Já decidido obtidos da ONS para o processamento da Contabilização : 1 - Energia Assegurada 2 - Disponibilidade de Energia Já decidido Dados de Entrada Macciola entregou um documento CEPEL para o detalhando todas as entradas e saídas do Componente Componente. Quanto aos dados de entrada do Componente de Precificação, terá que ser AC/CEPEL Prazo Indefinido (dependente da realizada uma análise dos arquivos de equipe de entrada dos Modelos de Preço do CEPEL Precificação) para identificar os dados necessários para a ASMAE

Conversão de Dados

Versões Futuras do Sistema

DECISÃO

AC/CEPEL

CEPEL

Já Decidido

Macciola levantou uma questão : AC/CEPEL Esta Issue será Como será feita a manutenção de registrada na Base de diferentes versões quando mudar alguma Issues regra de mercado, visto que a ASMAE será obrigada a reprocessar tudo sempre que o agente solicitar (no prazo de um ano) com a versão do sistema correspondente a data dos dados