GESTÃO DO CICLO DE VIDA DO EMPREENDIMENTO: ESTRATÉGIAS PARA SUA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA COM BASE NA INTERFACE OPERAÇÃO-CONCEPÇÃO

GESTÃO DO CICLO DE VIDA DO EMPREENDIMENTO: ESTRATÉGIAS PARA SUA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA COM BASE NA INTERFACE OPERAÇÃO-CONCEPÇÃO Silvio Burrattino Melhado (1); Maria Julia de Moraes Mesquita, (2) (1) Engenheiro Civil, Doutor em Engenharia Civil e Livre-Docente em Tecnologia de Processos Construtivos, Professor Associado da Escola Politécnica da USP Av. Prof. Almeida Prado – Trav. 2, 83, CEP 05508-900, São Paulo-SP e-mail: [email protected] (2) Arquiteta, MSc., Doutoranda no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Construção Civil e Urbana da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e-mail:[email protected]

RESUMO O artigo direciona a atenção a um aspecto ainda pouco estudado na gestão de empreendimentos: uma abordagem mais ampla de seus processos e agentes envolvidos. Desta forma, destaca a relevância da gestão na fase de uso e operação predial para a retroalimentação do processo de projeto e à satisfação das necessidades dos usuários de empreendimentos, bem como para seu adequado desempenho – estrutural, segurança no uso, conforto ambiental, funcionalidade e impactos econômico e ambiental. O segmento hoteleiro foi adotado em face de uma profunda relação de dependência existente entre seus edifícios e a atividade da gestão da manutenção predial, em prol do desempenho que viabiliza a operacionalidade do empreendimento. São apresentadas ponderações preconizando a eficiência e eficácia na gestão destes empreendimentos, partindo de resultados de estudos de caso, que embasam os primeiros contornos de uma ferramenta envolvendo a integração entre a gestão da tecnologia e o planejamento da qualidade, na fase de operação, para gerar retroalimentação ao processo de projeto. Para embasar a proposta, a metodologia prevê revisão teórica sobre os temas ‘desempenho’, ‘gestão e ciclo de vida de empreendimentos’, ‘gestão da tecnologia’ e ‘planejamento da qualidade’; os quais são verificados junto a estudos de caso, através da ferramenta de ‘Avaliação Pós-Ocupação’ (APO).

ABSTRACT The article focuses on a point of view seldom researched in the project management field: a wider approach of its processes and players. In this way, it highlights the relevance of manage the use, operation and maintenance phase of the project to ensure design process feedback and the users’ satisfaction, as well as for its appropriated performance – structural, safety in use, environmental comfort, functionality, economic and environmental impacts. The hospitality sector was taken due to deep interrelations between its buildings and the building maintenance management, in favor of the performance that makes possible the project operationality. Reflections are presented praising the efficiency and effectiveness in these project management, taking as basis the results of case studies that establish the briefing of a tool involving the integration between management of technology and quality planning, along its operation phase, to engender feedback for

the design process. To support this proposal, the methodology foresees theoretical revision on the subjects ‘performance’', ‘management and life cycle of projects’, ‘management of technology’ and ‘quality planning’; which are critically examined along with results of case studies carried through ‘Post-Occupancy Evaluation’ (POE) methodology. Keywords: project management, quality planning, management of technology, use, operation and maintenance of buildings; design process.

1.

INTRODUÇÃO

Considerando o paradigma contemporâneo de empreendimentos da construção e operação de edifícios, destaca-se seu novo significado, no qual passa a ser associado a um ‘investimento’, um ‘bem utilizado’ a serviço de seus usuários. Portanto, assim como qualquer outro tipo de capital, o edifício deve ser rentável e contribuir para a produtividade das organizações, pela funcionalidade, adequação dos espaços, desempenho dos sistemas prediais e facilidades, dentre outros. Em paralelo, está o atendimento a valores como durabilidade, segurança, economia de uso ao longo do tempo; acrescendose ainda a sustentabilidade. Assim, os edifícios empregam cada vez mais materiais sofisticados e um conjunto de instalações que exigem atenção contínua em toda a sua vida útil. No caso de seu indevido planejamento ou operação, tais recursos implicam em encargos que podem retardar ou paralisar as atividades realizadas no edifício e mesmo ultrapassar os recursos das organizações envolvidas, ocasionando a redução dos benefícios pretendidos com o mesmo. Desta maneira, conclui-se que não basta projetar e executar o empreendimento de maneira adequada é necessário garantir que sua utilização seja também apropriada, ou seja, planejar sua fase de operação. Paralelamente, e também como conseqüência, observa-se a necessidade de consolidar, ainda na fase de concepção, a inclusão de valores ligados à fase de operação. A consideração das informações, dos percalços e das boas práticas da fase de operação pode prover aos planejadores, projetistas e construtores um importante conhecimento para a concepção de empreendimentos, o gradativo aumento no seu desempenho, e, sobretudo a plena satisfação de seus usuários. Nesse contexto, este artigo aborda as (tênues) relações existentes entre as fases de concepção e operação de empreendimentos do segmento hoteleiro, focando a relevância da gestão da operação predial para a satisfação dos usuários e para o adequado desempenho do edifício.

2.

ASPECTOS TEÓRICOS

2.1.

Empreendimento da construção e operação de edifícios

O conceito de empreendimento da construção e operação de edifícios surge de uma analogia à definição de ‘projeto’ dos demais setores da economia, o qual representa os esforços temporários para criar um produto ou serviço único, envolvendo inovações e problemas não rotineiros que ocorrem em qualquer organização e distintos de suas atividades funcionais: operações regulares para fornecimento de bens e serviços (MAXIMIANO, 1997; PMI, 2002). Considerando a temática deste trabalho, entendemos que os empreendimentos de edifícios podem ser encarados como organizações, uma vez que configuram sistemas que englobam recursos, divisão de trabalho e processos de transformação; mas cujo objetivo é o fornecimento de um produto, o edifício, como forma de atendimento às necessidades de uma organização ou cliente. Neste sentido, o ato de empreender a edificação configura um processo complexo, caracterizado como “uma sucessão de fases, geralmente com níveis de decisão hierarquizados, grande dispersão de responsabilidades e baixo grau de integração entre os agentes” (MELHADO, 1994). Suas fases são delimitadas como a promoção e planejamento, concepção, construção, uso e operação do edifício, e redirecionamento de uso. A fase de concepção envolve as atividades de projeto e consultoria que objetivam a antecipação e delimitação das características do ‘produto-edifício’. Os responsáveis por sua condução são os projetistas e consultores, em um número cada vez maior de especialidades. O papel estratégico desta fase reside na capacidade de suas decisões repercutirem em ganhos para a operação do edifício e na capacidade de antecipar e solucionar pontos críticos na implementação de inovações.

A fase de uso e operação configura o período no qual o edifício é colocado em uso, inicialmente com as atividades necessárias para permitir sua ocupação inicial e condições adequadas de funcionamento de suas instalações e equipamentos. Esta fase delimita seu período de vida útil, cujo conceito compreende à durabilidade da construção, em termos físicos e funcionais, o que requer flexibilidade e capacidade para acompanhar a evolução das necessidades dos usuários (JOHN et al, 2001). A manutenção designa o conjunto de atividades realizadas para conservar (manutenção preventiva) ou recuperar (manutenção corretiva) a capacidade funcional inicial da edificação e de suas partes, para atender as necessidades e segurança de seus usuários (JOHN, 1989; ABNT, 1998); seus responsáveis são as equipes de gestão ou manutenção predial, que devem implementar suas respectivas ações condicionadas por uma metodologia de gestão predial (GOMES, 1992). Também atuantes nesta fase, os agentes comprador e usuário são, respectivamente, aquele que adquire o produto e o que utiliza `de fato` o edifício e que acaba por arcar com os custos de sua utilização e manutenção. As fases anteriores ao uso, naturalmente, condicionam o desempenho das fases posteriores. Assim, o desempenho em uso é delimitado a partir de decisões tomadas em projeto e execução. Evitar a ocorrência de disfunções, como patologias construtivas ou consumo excessivo de recursos, ainda na concepção custa pouco, mas, se o problema for transferido ao usuário, seu custo será muito maior. Destaca-se, com base em autores como John; Cremonini (1989), Gomes (1992) e Hendriks et al. (2000), que a preocupação dos agentes envolvidos continua centrada na busca da a resolução dos desafios inerentes às etapas de planejamento, Idealização Idealização do do Produto concepção e produção, bem como a integração, Produto Consultoria imobiliária ‘concepção-execução’. Há, entretanto, pouca Incorporador, Consultoria Empreendedor, preocupação de uma análise sistemática do técnica Projetistas Proprietário impacto das decisões tomadas em nível de projeto ou execução frente às necessidades da operação. O fim da utilização de um empreendimento determina sua fase de redirecionamento ao uso, que pode ocorrer através de demolição ou readequação ao uso (HENDRIKS et al, 2000). Com essa descrição sucinta acerca das fases e de seus respectivos agentes, percebe-se que o empreendimento pode ser comparado a um conjunto de ‘empresas’ independentes trabalhando em prol de um fim comum: a produção e manutenção de um edifício no mercado. A idéia é ilustrada na Figura 1.

Fornecedores de recursos materiais

Equipes de gestão e manutenção predial

Decorrer Decorrer do do empreendimento empreendimento

Fornecedores de serviços e assistência técnica usuário investidores

construtoras

Sub-Sub empreiteiros

Consumidor (investidor ou usuário)

Fornecedores de mãomão-de de--obra

Entrega Entrega do do Produto Produto

Figura 1: O ‘conjunto de empresas e agentes’ do

Se a estruturação dos empreendimentos for empreendimento. observada à luz das interações entre seus agentes, conclui-se que seus papéis e objetivos distintos - e muitas vezes conflitantes - ao longo do processo, representam um fator que impede a gestão eficiente e eficaz do empreendimento. Estas particularidades dão margem ao estudo de metodologias tais como o desenvolvimento de planos de qualidade de empreendimentos e da gestão da tecnologia em seus processos, com vistas a elevar o desempenho, a qualidade e a satisfação dos clientes. 2.2.

Empreendimentos do segmento da hotelaria e suas fases

O segmento da hotelaria é um subsistema do setor de turismo, que tem dentre seus integrantes a empresa hoteleira, e procura atender à necessidade de alojamento e abrigo das pessoas que estão em trânsito ou temporariamente longe de seus domicílios. Para Linzmayer (2002), o empreendimento do segmento hoteleiro delimita o produto que materializa estas várias atividades, seu espaço físico. À função hospedagem, que pressupõe apartamentos confortáveis, bem dimensionados, equipados e com ambientes agradáveis; somam-se atividades administrativas, industriais (produção de alimentos e lavanderia), comerciais (restaurantes e lojas), centrais de sistemas (água fria e quente, energia, transporte, condicionamento de ar, etc.). de manutenção, além de outras atividades relacionadas a realização de eventos, recreação e lazer.

Não se pretende abordar a totalidade de tipos de hotel, mas sim, os hotéis de negócios, cuja evolução no mercado da cidade de São Paulo. Destaca-se ainda que o perfil de seus hóspedes costuma ser exigente quanto a qualidade e conforto em suas instalações e os serviços oferecidos. Segundo Linzmayer (2002), o ciclo de vida destes empreendimentos é composto por três fases básicas: atividades preliminares, execução da construção, e, uso e manutenção. Para Petrocchi (2002), a fase de concepção representa a identificação das demandas de hospedagem; da definição do projeto; e, por fim, de sua construção. A fase seguinte, a operação, inclui a gestão de hotelaria e a prestação dos serviços de hospedagem, alimentação e demais itens relacionados. A terceira fase constitui o pósvenda, na qual se verifica a satisfação das necessidades de hospedagem. Com base nestes autores e nas fases do ciclo de vida de empreendimentos do segmento da construção de edifícios, estabeleceu-se uma síntese das fases do ciclo de vida do empreendimento hoteleiro, conforme demonstra a Figura 2. empreendimentos do segmento Segundo LINZMAYER (2002)

ATIVIDADES

11 PRELIMINARES

22

EXECUÇÃO DA CONSTRUÇÃO

USO, OPERAÇÃO

33 E MANUTENÇÃO

PÓS44 CONTROLE PÓSVENDA

Segundo PETROCCHI (2003)

. Estudos de viabilidade: técnica, econômica, mercadológica, etc. . Planejamento . Escolha e seleção de terrenos (localização) . Execução de projetos .Execução da obra: construção, montagem, instalação do edifício e seus equipamentos. . Acompanhamento . Fiscalização

da construção de edifícios (proposta do trabalho)

. Estudos de viabilidade: técnica, econômica, mercadológica, etc. . Planejamento . Escolha e seleção de terrenos (localização) . Execução de projetos Execução de obra: construção, montagem, instalação do edifício e seus equipamentos.

-

. Funcionamento e manutenção

-

PLANEJAMENTO: 11 viabilidade e planejamento CONCEPÇÃO: projetos e consultorias

22

PRODUÇÃO: 33 construção e comercialização

. Gestão da hotelar ia . Prestação de serviços de hospedagem, alimentação e demais citadas

USO, OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

44

. Verificação da satisfação dos clientes externos (hóspedes)

REDIREÇÃO DE USO

55

11

PLANEJAMENTO e CONCEPÇÃO: viabilidade, planejamento e projetos

Figura 2: as fases do ciclo de vida de um empreendimento hoteleiro adequadas ao ciclo de vida de empreendimentos da construção de edifícios.

2.3.

22

PRODUÇÃO: construção e comercialização imobiliária

fases fases de de um um EMPREENDIMENTO EMPREENDIMENTO HOTELEIRO HOTELEIRO REDIRECIONAMENTO DE USO: verificação de satisfação e readequações 4

4

33

OPERAÇÃO e MANUTENÇÃO: gestão dos serviços em hotelaria, manutenção das instalações.’

O desempenho do edifício do segmento da hotelaria

O desempenho do edifício e sua capacidade em atender às necessidades dos usuários representam as componentes essenciais para a atribuição do nível de qualidade. É, portanto, importante a satisfação das necessidades dos usuários para o desempenho dos edifícios, cuja avaliação ocorre racional e intuitivamente, no momento de sua utilização. Racionalmente, podem ser resumidas em segurança (estrutural e contra intrusões), habitabilidade, durabilidade e economia no uso, descritas na norma ISO 6241 (ISO, 1984). Intuitivamente, tem-se a conceituação de Soen (1979) para a satisfação do usuário: “uma declaração clara dos itens que o confortam, ou reclamação de problemas existentes, considerados isoladamente ou em conjunto”. O desempenho de edifícios não deve ser entendido somente a partir de uma visão estritamente técnica; uma visão sob o ponto de vista do design do edifício é também necessária, abordando-o sob um enfoque conjuntural, no qual o edifício desencadeia comportamentos e reações em seu meio. Bagatelli (2002) elucida que o desempenho está associado à edificação concebida para o conforto, produtividade, economia e segurança ao usuário, de forma integrada com a sociedade, o meio ambiente e a região onde está inserida, primando pela racionalização na utilização de todo o tipo de recursos, sejam estes renováveis ou não, num sistema que envolve todo o ciclo de vida Afirma-se que sua eficiência está relacionada à gestão da tecnologia aplicada ao longo do ciclo do empreendimento, resultando em maior desempenho na operação do edifício, com a maximização dos recursos disponíveis. A eficiência, por sua vez, aliada ao planejamento da qualidade do

empreendimento, leva à eficácia do edifício, vinculada à satisfação das necessidades de seus usuários. 2.4. A busca pelo desempenho e qualidade do empreendimento do segmento hoteleiro Ações no sentido de prover maiores desempenho e qualidade ao edifício vêm sendo tomadas, mas, representam alternativas focadas ainda nas fases de concepção e execução de empreendimentos, e que foram baseadas em lacunas identificadas sobretudo quando de sua implementação, e não em reais necessidades dos usuários que surgem no decorrer do sua operação Assim, estes estudos não contemplaram o ciclo de vida em sua totalidade, deixando abertas questões em relação ao desempenho do edifício, que, por se manifestar na fase de operação, levam à redução dos níveis de satisfação de seus clientes. Devem-se considerar: Custos de construção em relação ao custo global do edifício (GOMES, 1992); Facilidade e rapidez na execução em relação ao impacto ambiental que o edifício pode gerar, para estrutura, vedações e instalações (JOHN et al., 2001) Construtibilidade em relação ao ao adequado desempenho dos componentes ou à funcionalidade e manutenibilidade, (MESQUITA; MELHADO, 2003; BUORO et al., 2003). Por outro lado, destacamos dois importantes conceitos, já amplamente revisados, para a discussão da proposta: Qualidade e Tecnologia. Seguindo os preceitos de Juran (1992) a Qualidade deve ser entendida inicialmente como a combinação dos atributos do produto que, em um processo de melhoria contínua, apresentam adequado desempenho às funções ao qual foi proposto e superam a satisfação de seus clientes. Considera-se também o enfoque na eficiência dos processos envolvidos na sua produção e respectiva organização (GEHANY, 1998; FNPQ, 2001). Este enfoque aproxima-se do conceito de valor agregado, uma vez que imprime ao processo de produção dos produtos um conjunto de atividades, de caráter tecnológico, criadoras de valor ao produto. Neste cenário, se a meta for assegurar a qualidade do edifício, o conceito de planejamento da qualidade para o empreendimento é considerado o melhor enfoque. A aplicação do planejamento à qualidade do produto é entendida como a atividade que estabelece metas de qualidade e desenvolve os produtos e processos necessários à realização destas metas, e exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. A norma NBR ISO 10005 (ABNT, 1997) define o Planejamento da Qualidade como “ parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos”. No caso de edifícios, o Planejamento da Qualidade do Empreendimento (PQE) envolve não apenas a delimitação de metas de qualidade para o produto; mas também de metas para seus processos em todas as suas fases, que devem ser sistêmica e harmoniosamente coordenadas. Isto quer dizer, a participação integral de todos os agentes envolvidos, partindo-se do princípio de que cada componente do sistema possui um mínimo de organização. A elaboração de um PQE deve formalizar então, a “colaboração entre todos os agentes do empreendimento para a obtenção dos objetivos formulados, estabelecendo responsabilidades, procedimentos e controles específicos e provendo meios para a sua gestão, de forma a maximizar a qualidade das soluções e seus resultados medidos em termos da satisfação dos clientes”.(MELHADO, 2000). (Figura 3).

PLANO DA QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO

Colaboraç ão entre agentes

estabelecer procedimento s Mecanismos de gestão Estabelecer responsabilidad es

controle

Figura 3: Formalização de um PQE.

Quanto ao conceito de ‘tecnologia’, este significa, segundo Vargas (1991) “o saber aprender, por meios de teorias, métodos e processos científicos, como resolver um problema técnico, como criar uma nova técnica”. Este é um pensamento associado à conceituação de Ribault et al. (1995), para quem a tecnologia representa “um conjunto complexo de conhecimentos, de meios e de know-how, organizado com vista a uma produção (ou operação)”. E também aos `oito pontos da tecnologia` destacados por Gehany (1998): “produtos, processo de produção ou operação, propriedade intelectual, processamento de informação, promessa (de qualidade e confiança), pessoas e suas habilidades, projeto e planejamento, pioneirismo para ganhos financeiros”.

Nestes termos, a tecnologia aplicada à construção de edifícios deve ser entendida como referida à tecnologia de produtos (materiais, componentes e sistemas construtivos) e de processos construtivos (tecnologia para a construção), e também à tecnologia de operação predial, que compreende os sistemas prediais e facilidades junto às soluções destinadas a dotar ao edifício a maior funcionalidade e conforto a seus usuários e maior produtividade às organizações nele sediadas. Desta orientação da tecnologia surge outra questão básica que considera sua interação com os SGQs. Baseando-se no panorama levantado por Santos (2003), questiona-se se os SGQs realmente asseguram a qualidade dos edifícios como fruto da aplicação da tecnologia em seus sistemas de produção ou em sua operação. A ausência de um sistema de planejamento orientado à qualidade dos empreendimentos pode levar à desconexão entre as estruturas organizacionais das empresas de construção com a dos seus respectivos empreendimentos. Em vista da situação, é oportuno garantir a adequada apropriação dos fatores associados à tecnologia e à agregação de valor ao produto aos processos das fases dos empreendimentos. Entretanto, uma vez considerados ‘intangíveis ou abstratos’, a utilização destes valores ainda apresenta difícil gestão, o que restringe o sucesso dos empreendimentos e produtos à organização que souber tratá-los de forma eficiente. Diante deste quadro, a gestão do conhecimento tecnológico, ou, simplesmente Gestão da Tecnologia (GT), representa uma ferramenta a ser associada ao planejamento da qualidade, uma vez que estrutura a captação e utilização do conhecimento tecnológico em uma organização ou empreendimento, considerando os fatores necessários para a qualidade e sucesso de seus produtos junto aos usuários. Alguns autores compartilham este pensamento. Ribault et. al (1995) descrevem-na como “o processo de desenvolvimento, de escolhas e de difusão de tecnologia no âmbito de um processo ou empreendimento” (RIBAULT et. al.1995), e Burgelman (apud. GEHANY, 1998) como “a configuração dos sistemas de gestão, políticas e procedimentos, delineadora da estratégia e operacionalidade do empreendimento para que ele alcance seus objetivos”. A própria característica dos empreendimentos de constituírem sistemas temporais, com atividades não repetitivas, que exigem maior ou menor grau de flexibilidade, que geralmente consideram a introdução de inovações tecnológicas e que apresenta uma gama e complexidade de conhecimentos que exigem elevada multidisciplinaridade em suas equipes; acaba POLÍTICAS por embasar a necessidade de uma prática da GT em seus processos envolvidos. CONHECIMENTO Aplicadas aos Desta maneira, a Figura 4 ilustra a caracterização do universo da GT neste trabalho, a qual significa o desenvolvimento e aplicação de políticas e diretrizes para empreendimentos de edifícios, objetivando selecionar ou definir, desenvolver, aplicar e operacionalizar o conhecimento tecnológico em seus processos: A meta final deve ser a agregação de valor e qualidade aos os edifícios em face à elevação da eficácia no conhecimento envolvido na operação dos empreendimentos induzida pela Gestão da Tecnologia.

3.

PESQUISA DE CAMPO

processos envolvidos nos empreendimentos

TECNOLÓGICO Selecionar ou definir

Qualidade e valor agregado aos produtos desenvolver

difundir

aplicar operacionalizar

Figura 4: Caracterização do universo da GT.

Este item configura a apresentação de resultados parciais de estudos de caso de quatro empreendimentos, considerando o ponto de vista de seus usuários (hóspedes e funcionários). Os critérios adotados para a seleção dos casos incluiu o tempo de operação do edifício (entre dois e cinco anos); produtos de categoria econômica voltados ao turismo de negócios; enquadramento aos critérios que delimitam o desempenho mínimo aceitável ao edifício; e, amostras administradas por no mínimo três operadoras distintas. Os instrumentos envolvidos na elaboração do diagnóstico foram visitas técnicas, aplicação de entrevistas semi-estruturadas aos principais agentes envolvidos; bem como a aplicação de questionários para determinar a percepção dos hóspedes sobre o desempenho do edifício. Sua estruturação considera a elaboração de um diagnóstico preliminar - uma matriz comparativa envolvendo os dados essenciais sobre os empreendimentos, tais como sua caracterização, práticas em PQ e GT (fase de operação) e avaliação da operação do edifício por parte de funcionários e hóspedes.

São ainda expostas considerações sobre o processo de projeto, na ótica dos demais agentes: incorporadores e proprietários, gerentes de incorporação, coordenadores de projetos, gerentes de projetos e gerentes de manutenção das operadoras, projetistas de arquitetura e gerentes operacionais. 3.1. Resultados Uma breve análise sobre os dados apresentados (ver Tabela 1) leva às seguintes conclusões: A localização é fator vital para elevada taxa de ocupação dos empreendimentos, com média anual situada acima dos 70%; Empreendimentos cujos proprietários são grupos distintos de investidores envolve maior dificuldade na administração de orçamentos e decisões relativas à atividade de manutenção; Não são aplicadas, em nenhum empreendimento estudado, ferramentas que preconizam o planejamento da qualidade ou a gestão da tecnologia; Observa-se apenas que a implementação de SGQ nos empreendimentos administrados pela operadora A preconiza procedimentos relativos à manutenção preventiva e demais procedimentos para a garantia da adequada operação. Igualmente, a operadora C também desenvolveu procedimentos com essa finalidade, os quais, entretanto, não compõem um SGQ implementado; Os empreendimentos 03 e 04, que não foram incorporados por seus proprietários, sendo que eles não se envolveram na concepção, apresentam maior número de soluções inadequadas; Algumas soluções construtivas que preconizam a construtibilidade acabam por não contribuir para a manutenibilidade do empreendimento; Observou-se ainda muitas decisões relativas ao processo de projeto inadequadas ao uso, tanto para funcionários (considerando o caráter operacional do edifício), quanto hóspedes, pela inadequação do edifício às suas principais necessidades, sobretudo as relativas ao conforto ambiental. 3.2. Discussão dos resultados O sucesso dos empreendimentos estudados, considerando suas taxas de ocupação, sem dúvida está relacionado a sua localização, uma unanimidade entre todos os agentes envolvidos em sua concepção. Tabela 01: Matriz de dados relativos aos empreendimentos estudados.

operadora A

EMPREENDIMENTO 2:

EMPREENDIMENTO 1: operadora A

CARACTERÍSTICAS

PQE & GT

MANUTENÇÃO PREDIAL

A categ. econômica do hotel implica em redução das equipes de manutenção e dos investimentos envolvidos em manutenção preventiva em Localização estratégica junto a marginal contraponto a elevada demanda desta atividade do rio Tietê (SP), próximo a importantes devido às elevadas txs de ocupação da categoria. centros de convenções. Três anos e Observou-se a necessidade de critérios + meio de operação, grande porte (286 rigorosos p/ especificar equipamentos, durante Não há ferramenta específica UHs) e oferta de serviços diversificada processo (decisório) de projeto, que devem ser de para os processos em para categoria econômica: restaurante, bar, sala para Internet, salas de reuniões manutenção predial. A operadora boa qualidade em face de elevada solicitação. implementou um SGQ (ISO Algumas tecnologias construtivas q priorizam a e convenções, e lavanderia. para seus construtibilidade prejudicam a manutenibilidade O tipo de contrato é por franquia, sendo 9000:2000) empreendimentos (categoria (caixilhos lacrados, painéis pré-fabricados que de propriedade de apenas um único econômica), cujo escopo engloba trincaram) e conforto do usuário (apenas ptos investidor, responsável pela construção serviços de hospedagem e de arandela em UHs). do empreendimento. restauração. Dentre seus Soluções projetuais + adequadas à renovação de procedimentos, a gestão de ar, especificação de revestim. e localização de recursos prevê: Plano de esquadrias otimizariam as ativ. da governança. Manutenção Preventiva (PMP) Localização estratégica junto ao para edifícios; manutenção e aeroporto de Congonhas (SP), próximo a renovação de pequenos materiais IDEM EMPREENDIMENTO 01. importantes centros de convenções e Em se tratando de empreendimento de e do estabelecimento; e a comerciais. Dois anos e meio de manutenção dos equipamentos e propriedade de pool de investidores, o a tomada operação, grande porte (391 UHs) e de decisões relativa ao emprego dos recursos em softwares de processo. oferta de serviços diversificada: manutenção predial é sempre tornada mais difícil. restaurante, bar, sala para Internet, salas Soluções inadequadas de projeto: inadequação de de reuniões e convenções, lavanderia. revestimento e mobiliário (piso, paredes e móveis O tipo de contrato é por franquia, sendo que acumulam sujeira), ausência de rouparias em de propriedade de dois grupos: uma pav tipo, má disposição de elevador de serv q o construtora (responsável pela sua inutiliza, difícil acessibilidade para limpeza em construção) e um pool de 180 telhado e outras áreas, etc. investidores.

HÓSPEDES Bem avaliado, porém, embate entre requisitos imprescindíveis p/ hospedagem indica q os mesmos foram avaliados com o pior desempenho no edifício (conforto ambiental). Muita insatisfação p/ c/ renov. de ar e isolam. acústico interno. Localização é estratégica p/ elevada tx. ocup. Bem avaliado, porém, embate entre requisitos imprescindíveis p/ hospedagem indica q os mesmos foram avaliados com o pior desempenho no edifício (conforto amb. e funcionalidade). Localização é estratégica p/ elevada tx. ocup.

Não há ferramenta específica para PQ, ou GT. Existe um manual de procedimentos envolvendo todas as áreas operacionais dos empreendimentos administrados por sua operadora, englobando procedimentos de manutenção dos equipamentos do edifício.

O responsável pela gestão predial, o gerente do empreendimento, avalia como relativamente fáceis as atividades em manutenção predial. As exceções são p/ a adequação do orçamento e RH disponíveis à execução das tarefas, e algumas soluções projetuais inadequadas (especific. de equiptos. c/ Q e capacid. inferior à demanda: gerador, especificação de mat. inadequado, má disposição e dimensionamento em amb. operacionais: em 2 pav. e peq., programa de ativ. incompleto: não foi previsto local para caldeira)

Bem avaliado, sendo que o embate entre requisitos imprescindíveis p/ hospedagem indica q foram muito bem avaliados. Localização é estratégica p/ elevada tx. ocup

EMPREENDIMENTO 4: operadora C

Localizado em grande av. de São Paulo, junto a centros de compras, lazer e de negócios. Há 1 ano e meio em operação, oferece serviços básicos: restaurante, sala p/ Internet, 2 salas de reunião e pavimento de lazer, c/ piscina e sala de fitness. E edifício de uso misto, c/ acessos independentes: 10 pavimentos p/ uso comercial e 10 pavimentos p/ hotel. Hotel de médio porte (100 UHs), c/ tipo de contrato por franquia, cuja propriedade é de dois grupos, um grupo de 8 investidores, detentor de 25 UHs e outro grupo, pool de investidores, proprietário das demais 75 UHs.

Não há ferramenta própria p/ PQ e GT, apenas procedimentos p/ operação de hotéis. A operadora desenvolveu manual p/ manut. Prevent., o qual estabelece em detalhes suas boas práticas, inclusive planilhas com rotinas junto aos equiptos. Implementaram-se também programas para operação de serviços, q colaboram p/ a ativ. de manut. predial: uma espécie de auditoria diária p/ verificação do adequado funcionam. e estado de conservação de equiptos. e mobiliário.

Dificuldade na adequação do orçamento previsto a esta atividade e c/ equipe reduzida para execução destas tarefas. Soluções e decisões de projeto inadequadas tb prejudicam a execução dos serviços: revestimento externo do edifício acumula sujeira e de difícil limpeza, caixilhos em locais elevados c/ difícil acesso, ausência de elevador de serviço prejudica eficiência da equipe de governança e prejudica fluxo de hóspedes, mal dimensionamento de ambientes operacionais-pequenos, piso em área comum c/ pouca resistência ao tráfego e a produtos de limpeza, mal dimensionamento do restaurante e sua cozinha, inclusive seu layout.

Bons níveis de satisfação, destacandose apenas problemas com isolam. acústico de unidades voltadas p/ av. e c/ alguns equiptos (tel., tv, etc.). Ar-Condicionado split não renova o ar, mas muitos hóspedes não o utilizam.

3:operadora B

EMPREENDIMENTO

Localizado na cidade de Campinas (SP), junto a uma grande universidade pública e a um complexo hospitalar. Há três anos em operação, o hotel de pequeno porte (80UHs) oferece serviços básicos em hotelaria: restaurante, espaço p/ Internet, 2 salas de reunião e piscina (descoberta). O contrato é por administração, sendo de propriedade de pool de investidores.

Segundo os agentes entrevistados, a maioria das patologias apresentadas são fruto de decisões inadequadas tomadas no processo de projeto. A verificação destes “gargalos” permitiu concluir que a responsabilidade dessas decisões fica, na maioria das vezes, nas mãos do incorporador-investidor do empreendimento, sobretudo quando este não possui participação na propriedade do imóvel. Mesmo quando este agente configura o futuro proprietário e, muitas vezes, por falta de experiência em hotelaria, ele terá forte tendência de limitar os investimentos durante a construção. A preocupação de minimizar custos de construção é um fator que potencializa elevados custos para operação, ou mesmo um desempenho aquém do esperado, prejudicando a operacionalidade e levando à insatisfação dos hóspedes. Em outros casos, observa-se maior atenção do incorporador-investidor aos custos globais do empreendimento, preconizando a manutenibilidade e não aà minimização dos custos de construção; sempre realizando, entretanto, um estudo de ‘custo-benefício’ para a adoção de tais soluções. Observa-se o papel fundamental das operadoras, entidades cuja expertise envolve a operação de hotéis, para contribuir em decisões acertadas no processo de projeto e atuar como elemento que viabiliza a retroalimentação dos empreendimentos. Um fator significativo para soluções inadequadas é, segundo os gerentes de projetos das operadoras, a falta de bagagem técnica de muitos projetistas quanto a edifícios do segmento hoteleiro. Uma das soluções adotadas pela operadora A foi o desenvolvimento de um manual de diretrizes e procedimentos de projetos, considerando fatores como: viabilidade e implantação no terreno; tecnologias construtivas e especificação de sistemas prediais e equipamentos que induzem menores consumo de recursos e impacto ao meio, materiais e revestimentos que preconizam a manutenibilidade, delimitação de um programa que favoreça à operacionalidade, dentre outras medidas que preconizam a manutenibilidade e operacionalidade do empreendimento. Ainda assim, a gerência de projetos da operadora A opta em trabalhar com profissionais que possuam um certo know-how com experiências bem sucedidas em projetos para hotelaria, que acabam por configurar as equipes parceiras da empresa. Outro fator que contribui para processos de projeto eficientes e eficazes, segundo este entrevistado – e também do gerente de projetos da operadora C, é sua coordenação realizada pela própria gerência de projetos da operadora, a qual possui experiência acumulada para a delimitação das melhores práticas e soluções convenientes ao empreendimento que irão operar; além de entenderem que esta coordenação é mais transparente e com ausência de ‘ruídos’. Na operadora B, em fase inicial de operação de seus hotéis de categoria econômica, observou-se que ela ainda está organizando seus procedimentos relativos ao processo de projeto e à manutenção predial. A sua participação nas decisões de projeto é reduzida, o que não prejudica muito o desempenho de seus edifícios devido ao programa que deixa pouca margem para erros. As soluções inadequadas de projeto do empreendimento 04, administrado pela operadora C, foram fruto, segundo os arquitetos e coordenadores de projeto envolvidos, da inexperiência em coordenação do processo de projeto por parte da operadora C, época em que haviam acabado de iniciar suas atividades. Hoje o próprio diretor do departamento de suporte técnico reconhece este “gargalo”, cujo exemplo é base para elaborar suas diretrizes dos processos de projetos. Atualmente, todos os

principais agentes participam do processo, inclusive o responsável pela gerência de manutenção, que participa da especificação de materiais e equipamentos e soluções de programa e layout para a maior manutenibilidade, favorecendo a retroalimentação dos valores da fase de operação ao processo de projeto. A operadora ainda não desenvolveu um manual de diretrizes para projeto assim como o fez com a manutenção preventiva, embora seja uma meta já estabelecida. O primeiro passo dado foi redigir um programa básico para as áreas operacionais, que, segundo seu diretor, se bem resolvido, viabiliza a eficiência e eficácia das atividades e, conseqüentemente, a satisfação dos hóspedes. Com relação à avaliação pelos hóspedes, tendo em pauta o propósito da estadia (negócios), sua satisfação com o desempenho dos edifícios é considerada boa, o que pode ser observado, inclusive, através das elevadas taxas de ocupação que todos os empreendimentos apresentam. A localização é o fator que mais contribui para a escolha do hotel, enquanto requisitos como ‘conforto ambiental’ e ‘funcionalidade’, produto direto das decisões tomadas em projeto, sinalizam fatores que contribuem para a ‘fidelização’ dos hóspedes, uma vez que são estes os fatores `de fato` avaliados e levam ao retorno (ou não) ao empreendimento escolhido. É necessário ainda ressaltar o valor da prestação dos serviços para a avaliação pelos hóspedes. Nos empreendimentos 01 e 02, é latente a insatisfação com os serviços de check-in e check-out, o que implica em uma avaliação ruim ou péssima para ambientes como recepção ou lobby. Isso dá margem a duas interpretações: que a equipe envolvida com o serviço é de fato bastante reduzida em face à categoria econômica, prejudicando sua eficiência e eficácia; ou, que as condições de trabalho oferecidas pelo edifício não viabilizam a prestação do serviço (a exemplo de balcões reduzidos e poucos postos de atendimento, relatados por um grande número de hóspedes). Este exemplo é observado ainda em outros setores da prestação de serviços, como a restauração ou a governança. Destaca-se também a influência da atividade de manutenção predial para a boa prestação de serviços do empreendimento: um edifício que oferece boas condições de trabalho a seus colaboradores e funcionários favorecerá serviços eficientes e eficazes. Por fim, observou-se junto a gerentes de incorporação e de projetos das operadoras que a opinião dos hóspedes não influencia diretamente a elaboração de diretrizes de projeto, mas indiretamente, pela avaliação dos funcionários, em reuniões com gerentes de manutenção. Destaca-se a necessidade de se retroalimentar novos empreendimentos com os valores levantados em empreendimentos em operação.

4.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados dos estudos de caso em andamento vêm confirmando a hipótese inicial, de que valores relativos a seus usuários não vem sendo retroalimentados de maneira adequada, implicando na diminuição de seu desempenho. Os estudos também demonstraram a ausência de ferramentas específicas para elevar o desempenho do edifício em operação, tais como o PQE ou a GT, mas, em alguns casos, há desenvolvimento de procedimentos para a gestão da manutenção predial. Observou-se ainda que a manutenibilidade não tem sido um requisito importante a ser considerado ao longo do processo de projeto; bem como o elevado poder de decisão dos incorporadores e investidores durante a fase de concepção do empreendimento, apesar dos crescentes esforços de agentes como operadores hoteleiros em reverter esta situação. P rocedi me ntos iner en tes ao p la no d a qua lid ad e do empr ee nd ime nto

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Esta proposta, ilustrada na Figura 5, baseia-se na lógica sistêmica, na qual os processos análogos existentes entre as duas ferramentas passam por um processo de ‘fusão’, em que a sua integração se baseia nos moldes da estrutura inerente à gestão da tecnologia, cujos processos consideram cada um dos

Gestã o da

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Em face deste cenário, objetiva-se criar um modelo que permita a aplicação, ao longo da fase de operação da GT incorporada aos preceitos do PQ de sua operação, ambas entendidas como ferramentas estratégicas para elevar a capacidade operacional dos empreendimentos e que viabiliza melhor integração na interface ‘operação-concepção’.

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qualidade, reconhecimento, suces so do empreendimento

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Figura 5: Características da ‘ferramenta de ação integrada’, considerando a GT e o PQ.

processos do planejamento da qualidade. Para maior acuidade do modelo proposto, é necessário estabelecer o escopo a ser atendido pela operação do edifício, conforme a ‘voz de seus usuários’; delimitar os mecanismos de ação para alcançar os objetivos do modelo; os mecanismos de controle; aprofundar a questão da retroalimentação, que ainda serão desenvolvidas na pesquisa de doutorado que originou este artigo.

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