Gestão do Desempenho Em Organismos Públicos: Uma Comparação de Abordagens

Gestão do Desempenho Em Organismos Públicos: Uma Comparação de Abordagens

Gestão do Desempenho Em Organismos Públicos: Uma Comparação de Abordagens José Martins (*)

Tenente-Coronel de Infantaria (Mestre)

Paulo Belfo (**) Mestre

Isabel Ferreira (***) Mestre

Irapuan Noce (****) Mestre

ABSTRACT The development of public organisms constitutes a theme interested to all citizens, in any country. The efficiency, the quality and the quantity of goods and services produced by the organisms of Public Administration, that is to say, the good performance of these organisms, is a question that affects citizens and society. “Value for citizens” is defined, by the European Commission, as a vision of public management in 2020. To reach the formulated vision, governments and the respective organisms will have to create a new social and organizational environment, updating the respective management systems, where Information and Communication Technologies assume a main role in this transformation process. There are several management tools which have been used in public organisms. However, we consider that the challenge consists on the formulation of an organizational model of management that combines several tools and references (strategy, quality, human resources, technologies and information system) based on organizational competences and oriented to the mission of the organization. The nature of the problem and the need of integrating management systems in public organizations, through the conception of an organizational model that (*)

 

Docente na Academia Militar e do Instituto Superior Politécnico do Oeste. Investigador no CINAMIL, Centro Algoritmi da Universidade do Minho (UM) e UbiNET. Licenciado em Ciências Militares e em Engenharia Informática, Mestre em Sistemas de Informação (SI) e Doutorando em Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) na UM. (**)   Docente do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra (ISCAC) e Instituto Politécnico de Coimbra. Investigador no centro Algoritmi da UM. Licenciado em Engenharia Electrotécnica, Mestre em Economia Financeira e Doutorando em TSI na UM. (***)   Docente do Instituto Politécnico do Cávado e do Ave - Escola Superior de Gestão. Investigadora no centro Algoritmi da UM. Licenciada em Administração Pública pela Universidade do Minho, Mestre em Gestão Pública pela Universidade de Aveiro e Doutoranda em TSI na UM. (****)   Docente Convidado do Departamento de Sistema de Informação da UM. Licenciado em Engenharia Eletrônica, Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e Doutorando em TSI na UM.

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may be used as a base for management and performance evaluation, induced the selection of carrying out an exploratory research. This research strategy is justified in situations in which the problem has not been strongly analyzed. The question which we propose to study is, therefore, to know how to integrate the several existing management systems in public organizations, encouraging the improvement of the performance. To answer to this question, we use a research methodology, structured in two phases. In the first one, we handle a theoretical list of the existing tools, by means of a bibliographic research. In the second phase, through the use of a case study, we analyze an approach of organizational engineering, the MLearn methodology. To handle the study case, we tried to find a public organization with proved practices in processes of continuous improvement, based on the perspective of quality management. We therefore developed a study in the Geographic Institute of the Army. The case study was conducted by means of enquiries by interviews as well as documental analysis. The main results showed the importance of the most integrative vision of the organization needs, duly oriented towards the competences in order to proceed with the concretization of its mission. The MLearn methodoly may permit the strategic alignment of the several concerns of an organization oriented to proceedings. Keywords: case study, public services, strategic management, quality management, organizational development, management of organizational performance, management models. RESUMO O desempenho dos organismos públicos constitui um tema que interessa a todos os cidadãos, em qualquer país. A eficiência, a qualidade e a quantidade dos bens e serviços produzidos pelos organismos da Administração Pública, em resumo, o seu bom desempenho, é uma questão que afecta os cidadãos e a sociedade. “Value for citizens” é definido, pela Comissão Europeia, como a visão da gestão pública em 2020. Para alcançar a visão formulada, os governos e seus organismos terão de criar um novo ambiente social e organizacional, modernizando os seus sistemas de gestão, onde as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) assumem um papel central neste processo de transformação. São vários os instrumentos de gestão que têm sido utilizados em organismos públicos. Contudo, parece-nos que o desafio está na formulação de um modelo organizacional de gestão que combine vários instrumentos e referenciais (estratégia, de qualidade, de recursos humanos, de tecnologias e sistemas de informação) assentes nas competências organizacionais e orientados à missão da organização. - 72 -

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A natureza do problema abordado e a necessidade de integração de sistemas de gestão nas organizações públicas, através da concepção de um modelo organizacional que sirva de âncora para a gestão e avaliação do desempenho, induziu a escolha da realização de uma pesquisa do tipo exploratória. Esta estratégia da pesquisa justifica-se em situações na qual o problema ainda é pouco investigado. A questão que nos propomos investigar é, assim, saber como integrar os vários sistemas de gestão existentes nas organizações públicas, potenciando a melhoria do seu desempenho. Para responder a esta questão, utilizamos uma metodologia de investigação, estruturada em duas etapas. Na primeira, procedemos a um levantamento teórico dos instrumentos existentes, por meio de uma pesquisa bibliográfica. Na segunda etapa, através da utilização dum estudo de caso, analisamos uma abordagem de engenharia organizacional, a metodologia MLearn. Para a realização do estudo de caso, procuramos encontrar uma organização pública com práticas demonstradas em processos de melhoria contínua, assente na perspectiva da gestão da qualidade. Desenvolvemos assim, o estudo no Instituto Geográfico do Exército. O estudo de caso foi conduzido através de inquéritos por entrevistas e fundamentalmente por análise documental. Os principais resultados evidenciam a importância da visão mais integradora das necessidades da organização, devidamente orientada para as suas competências de forma a prosseguir a concretização da sua missão. A metodologia MLearn poderá permitir o alinhamento estratégico das várias preocupações duma organização orientada a processos. Palavras chave: estudo de caso, serviços públicos, gestão estratégica, gestão da qualidade, desenvolvimento organizacional, gestão do desempenho organizacional, modelos de gestão. 1.  INTRODUÇÃO As organizações, sejam elas públicas, privadas ou da economia social, no contexto actual, marcado pelo fenómeno da globalização, vêem-se confrontadas com uma série de desafios, de natureza económica, social, tecnológica, obrigando-as a repensar os meios utilizados para uma melhor concretização da sua missão. Adaptação à mudança, inovação, criatividade, gerir pessoas e conhecimento são palavras sucessivamente apregoadas. Para isso, as organizações, e em particular os serviços públicos, têm de pensar em novos modelos e métodos de intervenção organizacional que visem a melhoria do bem estar, quer da organização, quer das pessoas que nela trabalham, quer da sociedade em - 73 -

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geral, os “accionistas do Estado”. Neste sentido, Carvalho (2009), considera que tais intervenções organizacionais, onde as TIC assumem um papel nuclear, deve assentar, previamente, numa reflexão e avaliação do modelo organizacional e sua representação em termos de informação, bem como modelo informático. A tecnologia deve surgir, assim, como factor endógeno de mudança organizacional e não como factor exógeno, onde o mercado tecnológico surge com as suas soluções impondo as suas vontades (Carapeto e Fonseca, 2009). Para resolver os problemas da eficiência e eficácia e da efectividade organizacional, as organizações públicas dos países do sul da Europa continental, nomeadamente Portugal, a avaliar pelas várias iniciativas de modernização em curso, segundo Torres (2004) estão a promover um conjunto de iniciativas de modernização nos seus modelos burocráticos de organização, não integradas numa estratégia de reforma. Segundo o mesmo autor, essas iniciativas vão mais no sentido de fomentar o empowerment, quer dos cidadãos, quer dos colaboradores, e a qualidade de serviços, mas mantendo os seus sistemas administrativos, ou seja, o modo jurídico de estrutura e funcionamento da Administração Pública, mantendo-se praticamente os mesmos métodos de trabalho. De facto, vários têm sido os instrumentos utilizados, nomeadamente, as normas ISO, o Balanced Scorecard, o modelo da European Foundation for Quality Management (EFQM), a gestão de processos, o Common Assessment Framework (CAF), o SIADAP (Sistema de Gestão e Avaliação do Desempenho da Administração Pública), a gestão documental e workflow e o ERP (Enterprise Resource Planning), entre outros. Apesar destes esforços organizacionais, esses projectos não aparecem, na maioria das vezes, de uma forma alinhada à sua estratégia. O resultado traduz-se numa redundância de intervenção organizacional, expresso em representações diversas do conhecimento, dificultando a sua agilidade (Coelho, 2010). O principal desafio está na mudança organizacional, em termos de modelos organizacionais e métodos de trabalho, necessária para desenvolver fluxos de informação mais produtivos. Esta pressão obriga os organismos públicos a desenvolver modelos, orientando cada vez mais a sua actividade para os processos, alinhados com as suas competências organizacionais. Perante esta problematica, procura-se neste trabalho reflectir sobre como integrar os vários sistemas de gestão existentes nas organizações públicas, potenciando a melhoria do seu desempenho, através da utilização de uma metodologia de modelação das competências organizacionais, a MLearn (Coelho, 2009). Pretende-se compreender e explorar a aplicação da referida metodologia e, nesse sentido, optou-se por um organismo público, pertencente - 74 -

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à administração indirecta do Estado, reconhecido pelas suas boas práticas na concepção e desenvolvimento dos produtos cartográficos, através do uso da gestão integrada por processos, segundo a norma internacional ISO 9001, tendo já ganho prémios de mérito quer ao nível Nacional quer ao nível Internacional – o Instituto Geográfico do Exército – IGeoE. O apoio por parte deste Instituto Público foi determinante para a condução do estudo, tal como descrito no ponto um deste artigo. No ponto dois apresenta-se a estratégia de investigação. No ponto três focam-se os principais resultados da revisão de literatura realizada. No ponto quatro descrevem-se os principais resultados da aplicação da metodologia MLearn ao IGeoE. Por fim, apresentam-se as principais conclusões, limitações e contributos. 2.  ESTRATÉGIA DE INVESTIGAÇÃO A natureza do problema abordado, a necessidade de compreender a integração de sistemas de gestão nas organizações públicas, através da concepção de um modelo organizacional que sirva de âncora para a gestão e avaliação do desempenho, induziu a escolha da realização de um estudo do tipo exploratório. Essa estratégia da investigação justifica-se em situações na qual o problema ainda é pouco investigado. Assim, a questão que pretendemos estudar é: Como integrar os vários sistemas de gestão existentes nas organizações públicas, potenciando a melhoria do seu desempenho? Para responder a esta questão, utilizamos a seguinte metodologia de investigação, estruturado em três etapas. Na primeira, procedemos a um levantamento teórico dos modelos existentes, por meio de uma revisão bibliográfica (relatórios técnicos, teses, livros académicos, revistas científicas). Na segunda etapa, através da utilização da metodologia de investigação estudo de caso, comparamos uma abordagem frequentemente utilizada nas organizações públicas, a gestão da qualidade através das normas ISO, com uma abordagem mais moderna e abrangente, a metodologia de intervenção organizacional MLearn. Para a realização do estudo de caso, procuramos encontrar uma organização pública com práticas demonstradas em processos de melhoria continua, assente na perspectiva da gestão da qualidade. No caso em questão, foi escolhido um Instituto Público, pertencente, portanto à Administração Indirecta do Estado, que já possui um processo de gestão da qualidade com certificação ISO 9001:2000 - 75 -

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e internacionalmente reconhecido. Estamos, então, perante um estudo de caso único. O estudo de caso foi conduzido através de inquéritos por entrevistas (semi-estruturadas) e fundamentalmente por análise documental. Com vista à concretização da comparação das várias abordagens existentes, objecto deste estudo, desenvolvemos um diagnóstico da organização utilizando a metodologia MLearn. No final, numa terceira etapa, comparamos e analisamos as duas abordagens (gestão pela qualidade através das normas ISO e MLearn), realçando as potencialidade da metodologia MLearn como referencial para a integração dos vários sistemas e abordagens existentes nas organizações (normas ISO, EFQM, CAF, gestão estratégica, gestão de sistemas de informação, entre outras). 3.  REVISÃO DE LITERATURA A Sociedade da Informação e do Conhecimento, criada por uma dinâmica de interacção entre tecnologia e os processos sociais, promove o recorte do Estado e da sua Administração exigindo: (i) a adopção de novas estratégias, o que passará pela partilha de plataformas tecnológicas (criando redes de informação), (ii) a intercomunicabilidade e interoperabilidade organizacional, com valorização dos processos transversais, (iii) a qualificação do factor humano que neles vão intervir e (iv) a adopção de uma cultural de avaliação e gestão do desempenho (OCDE, 2001). 3.1  Os desafios da gestão estratégica nas organizações públicas O desempenho dos organismos públicos constitui um tema que interessa a todos os cidadãos e em qualquer país. A eficiência, a qualidade e a quantidade dos bens e serviços produzidos pelos organismos da administração pública são questões que afectam os cidadãos e a sociedade (Comissão Europeia, 2008). “Value for citizens” é definido, pela Comissão Europeia (2008), como a visão da gestão pública em 2020. E, neste sentido, para alcançar a visão formulada, os governos e seus organismos terão de criar um novo ambiente social e organizacional, tornando mais modernos os seus sistemas de gestão, onde as TIC assumem um papel central neste processo de transformação (Comissão Europeia, 2008). Aumentar a eficiência da gestão dos organismos públicos, resultará, imprescindivelmente, em trocar os sistemas organizacionais, já que o problema não reside nos fins, mas sim nos meios (Gore, 1994). O problema dos governos contemporâneos não reside nas pessoas, mas no sistema, estruturas, regras, procedimentos e normas que atrapalham e inibem a sua capacidade criativa. - 76 -

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Torres (2004) faz uma análise comparada entre as várias medidas de modernização da administração pública, nos países da Europa Continental, agrupando-as em torno de quatro questões chave: (i) devolução (abarca todas as formas de transferência de responsabilidades: descentralização, desconcentração e municipalização); (ii) gestão do desempenho (orientação para resultados, diminuição dos custos dos serviços e a intensificação da prestação de contas tornaram-se as chaves centrais dos processos de reforma baseados no movimento do new public management); (iii) gestão do pessoal (ênfase na produtividade e no desempenho dos colaboradores públicos e no empowerment dos mesmos); e (iv) melhoria dos relacionamentos entre governo e cidadãos (questão central na reconstrução dos processos de legitimidade governamental, devido à ênfase na transparência, abertura e accountability). A gestão por objectivos, a gestão e avaliação dos desempenhos dos serviços, dirigentes e colaboradores é determinante no contexto actual. Vários são os instrumentos de gestão que têm sido utilizados, onde destacamos, no caso português, o Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho (SIADAP), pese algumas fragilidades, mas que, de momento, não as pretendamos explorar. Parece-nos, contudo, que o desafio está na formulação de um modelo de gestão que combine vários instrumentos e referenciais orientados à missão da organização e assente nas competências organizacionais. A gestão, avaliação e medição do desempenho A gestão por objectivos na administração pública corresponde à introdução de uma nova postura comportamental dos dirigentes, funcionários, agentes e trabalhadores no seu “saber estar” (atitudes e valores) e “saber fazer” (habilidades) o que passa por um novo “saber mais” (conhecimento e formação). Estamos perante um novo paradigma da gestão das organizações públicas completamente oposto ao velho paradigma, que identifica a gestão com a aplicação de regras e regulamentos, de natureza mais jurídica. A gestão do desempenho envolve as actividades necessárias para assegurar que a missão, visão e objectivos estratégicos da organização sejam atingidos. A medição do desempenho é a parte do processo de controlo que leva à acção face ao que é medido (Sarrico, 2005). O princípio base da medição do desempenho organizacional consiste na criação de processos que originem tomada de decisão baseada em factos. Para melhorar é preciso gerir. Gerir é medir. Medir é comparar. Comparar é melhorar. E para que se possa medir é necessário a existência de indicadores de desempenho, expressos em termos de eficiência, eficácia e qualidade (Niven, 2003). - 77 -

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A abordagem dos sistemas de medição do desempenho determina que estes se concentrem na estratégia da organização, uma vez que é esta que espelha como a organização pretende criar valor sustentável para os seus accionistas, no caso das organizações públicas, os cidadãos, (Kaplan & Norton, 1996), e por meio da gestão das suas competências organizacionais (Coelho, 2010). A gestão e avaliação do desempenho podem ocorrer a diferentes níveis de uma organização (estratégico, de gestão e operacional), dando origem à gestão e avaliação do desempenho estratégico, de gestão e operacional, respectivamente. Cada um destes níveis de desempenho deve estar alinhado de modo a garantir que o desempenho operacional contribuía para o sucesso do desempenho de gestão e este, por sua vez, contribua para o do desempenho estratégico, com base nas suas competências. Em suma, todos os níveis de gestão devidamente alinhados concorrem para o êxito do desempenho organizacional. A construção de um modelo organizacional Portugal não esteve alheio a esse esforço de modernização e foi introduzindo algumas melhorias nos serviços, no sentido de resolver o problema de falta de eficiência e de baixo desempenho. Nos últimos anos constata-se um novo enfoque nos processos de mudança na Administração Pública portuguesa, traduzidos por diversos projectos de mudança e suportados por legislação já publicada, onde destacamos o Plano Tecnológico, o Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE), o SIMPLEX, o SIADAP e o Regime de Carreiras, Vínculos, Remunerações na Administração Públicas (RCVR). Todas as mudanças e esforços a realizar, independentemente do nome que lhes sejam dados, só podem estar direcionados para uma meta clara: a melhoria do desempenho dos serviços e organismos públicos, com impacto na sociedade. O desafio, por parte dos serviços e organismos públicos, neste cenário de mudança, tendo por base as atribuições definidas por lei, está na clarificação da sua estratégia e quadro de competências organizacionais, através da conceptualização de um modelo de gestão e avaliação do desempenho, que combine de forma integrada instrumentos de estratégia, de qualidade, de recursos humanos, de tecnologias e de Sistemas de Informação (SI). 3.2  Gestão estratégica pela metodologia MLearn A complexidade organizacional, a multidisciplinaridade envolvida, as preocupações com a qualidade, os recursos humanos, os SI, a gestão e avaliação - 78 -

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do desempenho têm vindo a determinar a existência de várias metodologias e métodos para implementar a abordagem da gestão estratégica. O resultado traduz-se numa redundância de intervenção organizacional, expresso em representações diversas do conhecimento organizacional, dificultando a agilidade organizacional (Coelho, 2010). Neste contexto, evidencia-se a necessidade de integração estratégica de todas estas práticas, assumindo as abordagens dirigidas para a concepção de arquitecturas empresariais, centradas no alinhamento da estratégia, um papel cada vez mais relevante. A metodologia MLearn, surgida em 1998, na sequência de práticas profissionais e académicas do seu autor, Jorge Coelho, é um referencial metodológico de intervenção organizacional que visa a melhoria do desempenho da organização por via do desempenho das suas competências (Coelho, 2010). A MLearn ajuda a clarificar a estratégia empresarial através de um processo orientado desde os objectivos de gestão de topo até o nível de tarefas, permitindo alinhar os objectivos individuais aos organizacionais. É uma abordagem top down, integrada, sistémica e orientada a processos, assente numa arquitectura de competências organizacionais. A intervenção organizacional inicia-se no “ought to be”. Com base neste cenário olha-se para o “as is”, tentando implementar um “to be”, de acordo com as capacidades da organização, mais próximo do “ought to be” (Coelho, 2009). A metodologia oferece uma linguagem e uma abordagem integrada a várias áreas organizacionais, incluindo alguns dos seus princípios orientadores, mas melhorando outros. Entre essas áreas funcionais destacamos, nomeadamente: (i) Gestão da Estratégia; (ii) Qualidade Total; (iii) Reengenharia; (iv) Controlo da gestão; (v) Gestão do Conhecimento; (vi) Gestão de Recursos Humanos; (vii) Risco Operacional; (viii) Inovação; (ix) BPM (Coelho, 2010). Quadro 1 – A rede de relacionamento da MLearn com outras áreas funcionais Princípios adoptados Princípios da análise SWOT, análise de stakeholders e outras abordagens conducentes à implementação das orientações estratégicas. Gestão da Estratégia

Contributo de melhoria

Do Balanced Scorecard desenvolveu: (i) a sua integração com a arquitectura organizacional orientada a processos e serviços, permitindo desdobrar os objectivos de forma independente do organigrama; (ii) a utilização das competências organizacionais sistémicas como critério Do Balanced Scorecard adoptou os para o desdobramento dos objectivos, princípios orientadores da clarificação assegurando a definição de objectivos não partilhados. da estratégia.

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Qualidade Total

Reengenharia

O alinhamento com a estratégia; aligeirou os sistemas de gestão (em vez do conceito de integração de sistemas Orientação da melhoria contínua, o cumpridesenvolveu um sistema único que mento de requisitos, as não conformidades, o cumpre todos os referenciais normaciclo PDCA e algumas técnicas de melhoria. tivos); tornou o sistema de gestão num instrumento útil para a gestão e actualizado permanentemente. Várias técnicas e princípios.

O alinhamento estratégico e a melhoria contínua.

Controlo da Gestão

Do custeio por actividades veio a O carácter analítico no tratamento dos geração de informação analítica para indicadores e todo o ciclo de controlo monitorizar as competências organizacionais, reforçando o alinhamento de gestão. com a estratégia.

Gestão do Conhecimento

Cuidou da gestão do conhecimento explícito, tendo presente a gestão do As ideias de Nonaka relativas às transfeconhecimento tácito na actuação através rências de conhecimento tácito em explícito de workshops interactivos sem papel e vice-versa. e com o envolvimento de dois níveis hierárquicos.

Gestão de Recursos Humanos

As preocupações com pontos de controlo e probabilidade de falha. O espírito de fazer diferente de forma simples.

O alinhamento das competências e objectivos individuais pelas competências e objectivos organizacionais e ambos pela estratégia do negócio.

Risco Operacional

As preocupações com pontos de controlo O alinhamento estratégico dos riscos e probabilidade de falha. e das medidas de mitigação.

Inovação

A inovação organizacional como forma O espírito de fazer diferente de forma de potenciar a inovação nos processos, simples. produtos e marketing.

BPM

Aproveitou a orientação a processos e as ideias de monitorização, simulação, modelação, regras de negócio e orquestração de processos. Fonte: Coelho (2010)

Em suma, a metodologia visa apoiar um novo método de intervenção organizacional, resultado da combinação de várias contribuições para introduzir ou reforçar um modelo de funcionamento e de melhoria contínua, numa perspectiva top down, integrada e sistémica, com orientação a processos e aos stakeholders, baseado no conceito de competências organizacionais (Coelho, 2010). - 80 -

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3.2.1  Objectivos da metodologia MLearn Tendo como referência os resultados que se pretendem atingir com esta metodologia, conforme mencionado no ponto anterior, a MLearn apresenta os seguintes objectivos (Coelho, 2010): (i) facilitar a explicitação, comunicação e controlo da estratégia, conferindo agilidade organizacional; (ii)

integrar os vários projectos organizacionais (estratégia, BSC, SIADAP (1,2,3), Sistema de Informação, inovação, EFQM/ CAF, ERP, plano de formação, plano de actividades, projectos de gestão documental, workflow);

(iii) criar um quadro claro de responsabilização individual e organizacional; (iv) ajudar a conceber e implementar um modelo de melhoria contínua, suporte da aprendizagem organizacional - terapia organizacional. 3.2.2  Conceitos e princípios orientadores A metodologia MLearn introduz alguns conceitos e princípios inovadores que importa apresentar e clarificar, nomeadamente: (i)  macro processo, na perspectiva de competência organizacional Uma competência organizacional traduz o que a organização tem de ser capaz de fazer para implementar a estratégia de negócio. Assume a natureza de um sistema que presta serviços a outros sistemas ou a entidades externas, os stakeholders estratégicos. Por macro processos entende-se o conjunto de recursos organizados em sistemas para assegurar as competências organizacionais. As competências organizacionais e os macro processos contribuem para o alinhamento estratégico e a clarificação de responsabilidades da Instituição e na Instituição. (ii) processo, na perspectiva de workflow A execução das competências organizacionais concretiza-se através dos processos. O processo, considerado como workflow, corresponde à camada inferior da arquitectura organizacional. Os processos são transversais aos macro processos e ao organograma. - 81 -

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(iii) referencial organizacional (ought to be) A intervenção nas organizações não se inicia pela caracterização da situação actual, normalmente designada pelo “as is”. Esta não se realiza sem primeiro se definir o âmbito de intervenção com base na arquitectura de macro processos, ou seja, o “ought to be”, a visão única da organização e da estratégia, desenvolvida em workshops com envolvimento de todos os responsáveis pela organização. Uma vez definido o “ought to be”, este orientará o “as is” e a definição do “to be”. (iv) definição de objectivos por competência organizacional Os objectivos não são definidos por processo, por pessoas, nem desdobrados pelo organigrama. Os objectivos são desdobrados pela arquitectura de competências organizacionais, sendo, posteriormente, atribuídos às unidades orgânicas e às pessoas. São definidos, assim, por competência organizacional. Os indicadores que controlam cada objectivo são definidos com base nos pontos de controlo dos macro processos, precisamente os que definem o início e fim de cada actividade. Os objectivos e indicadores definidos são a base para a definição dos critérios de avaliação de desempenho a todos os níveis da organização. (v) definição dos requisitos de informação a partir das competências organizacionais Os requisitos de informação não são identificados através de entrevistas aos utilizadores. São definidos a partir das competências organizacionais. Todo o investimento em Sistemas de Informação deve ser justificado pela sua contribuição para o cumprimento dos objectivos dos macro processos sobre os quais incide e, posteriormente, estes devem então contribuir para o cumprimento dos objectivos organizacionais. 3.2.3  Factores críticos de sucesso Tendo como referência os resultados obtidos com a aplicação da metodologia ao longo de vários anos, bem como a discussão em ambiente académico, segundo Coelho (2003) podem ser identifi- 82 -

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cados alguns factores críticos de sucesso para a implementação de um modelo de melhoria contínua dirigido para um efectivo cumprimento da estratégia: (i) a focalização na estratégia e na organização como um todo; (ii) a adopção de uma abordagem de terapia organizacional; (iii) a gestão de conhecimento; (iv) a modelação da arquitectura empresarial centrada nos macro processos de forma sistémica e orientada a objectos; (v) o desdobramento dos objectivos estratégicos com base na arquitectura de macro processos; (vi) a definição de um modelo de melhoria contínua e respectiva equipa de implementação. 3.2.4  Estrutura A metodologia MLearn assenta numa abordagem integrada e encontra-se organizada na estrutura que se apresenta no Quadro dois. Quadro 2 – Etapas principais da metodologia MLearn Pontos Principais

Etapas

Referencial organizacional estratégico



1.  Clarificação da estratégia a médio prazo: clarificar a missão, a visão e traduzir a estratégia em objectivos e indicadores a médio prazo; 1ª Etapa: Clarificação da estratégia do negócio

2.  Identificação dos modelos de contexto externo e das competências organizacionais ou macro processos de primeiro nível; 3.  Diagnóstico do desempenho da Instituição face aos stakeholders estratégicos; 4.  Clarificação da estratégia a curto prazo: identificação das preocupações a curto prazo, definição dos objectivos e indicadores a curto prazo e refinamento da consistência dos objectivos; 5.  Definição das prioridades de intervenção: elaboração da matriz de cruzamento objectivos/macro processos, identificação das prioridades de intervenção nos macro processos e definição das prioridades dos projectos e acções.

2ª Etapa: Desenvolvimento da arquitectura das competências organizacionais

1.  Explicitação da estratégia organizacional através da concepção da arquitectura organizacional definida com base em competências organizacionais (processos de 1º nível); 2.  Decomposição dos macro processos de 1º nível em sub-processos organizacionais de níveis inferiores até ao nível elementar; 3.  Para cada competência organizacional procede-se aos diagnóstico e identificação das preocupações do macro processo, definição de objectivos e indicadores e refinamento da consistência dos objectivos. Define-se as fronteiras organizacionais e respectivos protocolos e níveis de serviço. (Continuação)

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3ª Etapa: Modelação das competências organizacionais elementares

4ª Etapa: Modelação e melhoria de uma tarefa

1.  Definição de cada macro processo elementar (competência organizacional elementar); 2.  Para cada macro processo elementar identificam-se as actividades e dentro destas as tarefas; 3.  Para as actividades e tarefas são definidas as preocupações, os objectivos e indicadores. 1.  De acordo com a orientação do referencial organizacional definido nas etapas anteriores e tendo presente as prioridades definidas na estratégia, procede-se à realização dos projectos de melhoria, intervindo ao nível das tarefas; 2.  Em cada tarefa são definidas as operações, as instruções e regras de negócio retratando o “As Is”, completando-se com o levantamento de documentos e outra informação considerada necessária para os objectivos dos projectos. 1.  Os cenários são sequências de tarefas que permitirão desenhar os macro processos, através da representação gráfica das suas operações, instruções e regras;

Modelo a implementar

5ª Etapa: Desenho de cenários e processos

2.  Os processos são desenhados na perspectiva de workflow; 3.  Os cenários e os processos são ferramentas de análise destinadas a apoiar a melhoria das tarefas e a definição dos sistemas de informação; 4.  O desenho dos macro processos ajuda na identificação de melhorias e na especifição das necessidades de informação quer para implementar em ERPs, CRMs, SCMs, BPMS, quer em outras aplicações informáticas. 1.  Definição do modelo de melhoria continua;



6ª Etapa: Planeamento e controlo da implementação do modelo de melhoria contínua

2.  Definição dos gestores e coordenadores de melhoria dos macro processos; 3.  Definição do plano de melhoria; 4.  Implementação e controlo do plano de melhoria; 5.  Os projectos são alinhados pela estratégia e competências organizacionais.

1.  Identificação dos requisitos de informação; 7ª Etapa: Planeamento dos Sistemas 2.  Especificação de sistemas aplicacionais; de Informação 3.  Selecção de aplicações informáticas. 8ª Etapa: Controlo da implementação de aplicações informáticas

1.  Parameterização das aplicações informáticas; 2.  Aceitação das aplicações informáticas; 3.  Manutenção do Sistema de Informação; 4.  Formação dos utilizadores. 1.  Definição de competências e funções;

9ª Etapa: Recursos Humanos

2.  Definição dos critérios de avaliação de desempenho; 3.  Definição das necessidades de formação; 4.  Definição de cartas de compromissos de gestão.

10ª Etapa: Referenciais da qualidade e risco operacional

1.  Diagnóstico de melhorias face às normas da qualidade e do risco; 2.  Planeamento e controlo da implementação de melhorias; 3.  Adequação do manual de gestão.

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4.  ABORDAGEM PELA GESTÃO ESTRATÉGICA – METODOLOGIA MLEARN NO IGEOE Neste ponto pretendemos demonstrar sumariamente a aplicação da metodologia MLearn a uma organização pública, que aplica a norma ISO 9001, para reforçar o seu modelo de funcionamento e de melhoria contínua, numa perspectiva integrada, com orientação a processos e aos stakeholders, baseado no conceito de competências organizacionais. Para implementar a metodologia torna-se necessário, numa primeira fase, clarificar o referencial organizacional estratégico “ought to be”, para depois focando o “as is” implementar o “to be” (o modelo a implementar). A aplicação da metodologia ao IGeoE segue estas duas grandes etapas: o referencial organizacional estratégico e o modelo a implementar. 4.1  Referencial organizacional estratégico (ought to be) Para a clarificação do referencial estratégico (ought to be), de acordo com a metodologia é necessário percorrer três etapas: clarificar a estratégia de negócio; desenvolver a arquitectura de competências organizacionais; modelar as competências organizacionais elementares. 4.1.1  Clarificação da estratégia do negócio (etapa 1) Nesta etapa de clarificação da estratégia é importante clarificar a missão e a visão da organização, definir o modelo de motivações, definir o modelo de contexto externo e as competências organizacionais de primeiro nível (macro processos de 1º nível). Estas questões são importantes para a clarificação da estratégia a médio prazo. Posteriormente, há que clarificar a estratégia de curto prazo, bem como as suas prioridades de intervenção. São estes os pontos que apresentaremos de seguida. • Clarificação da missão e visão da organização O desenvolvimento da estratégia começa com a clarificação da missão e da visão e deve transmitir uma ideia clara e útil para os elementos de toda a organização. Quando comunicados para o exterior da organização devem exprimir o que a comunidade pode esperar dela. A missão da organização é “(...) a bússola interna que guia as suas acções (...)” (Kaplan e Norton, 2009, p. 28). A missão é uma afirmação breve que descreve o objectivo fundamental da organização, especialmente no que fornece aos stakeholders estratégicos. - 85 -

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Quadro 3 – Missão actual e proposta Missão actual

Missão proposta

Prover com informação geográfica o Exército, os outros ramos das Forças Armadas e comunidade civil, devendo, para tal, assegurar a Conceber, produzir e comercializar inforexecução de actividades relacionadas com a ciência geográfica, a mação geográfica técnica cartográfica e a promoção e desenvolvimento de acções de investigação científica e tecnológica, no domínio da geomática.

A visão traduz os resultados de médio prazo que a organização pretende atingir. É uma fotografia tirada hoje do futuro desejado da organização. Quadro 4 – Visão actual e proposta para o IGeoE Visão actual Ser o principal fornecedor nacional de informação geográfica base, adequada à satisfação dos clientes no respeito pela responsabilidade social e pela legislação aplicáveis, garantindo a sua viabilidade económica.

Visão proposta Ser o principal fornecedor de informação geográfica portuguesa e ser considerado uma referência a nível internacional pela qualidade do produto e do serviço prestado.

Uma vez clarificada a missão e definida a visão é necessário traduzir a estratégia em objectivos e indicadores de médio prazo. Contudo, para que tal seja possível, é necessário identificar as motivações do IGeoE para a sua existência e concretização da missão. Na Figura 1 evidenciamos o modelo de motivações do IGeoE. FINANCEIROS

SOCIEDADE

Instituto Geográfico do Exército (IGeoE)

COLABORADORES Figura 1 – Modelo das motivações do IGeoE

- 86 -

CLIENTES

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• Objectivos estruturantes (médio prazo) e seus indicadores Uma vez definida o modelo de motivações, estamos em condições de traduzir a estratégia do IGeoE em objectivos e indicadores de médio prazo, espelhando a visão da organização. Assim, no quadro 5, tendo como referência as motivações a clientes/mercados, a motivação financeira, a motivação sociedade, definimos os objectivos estruturantes, expressos, posteriormente, em indicadorfórmula, periodicidade de avaliação e tipologia. Quadro 5 – Objectivos estruturantes propostos para o IGeoE Objectivo

Indicador

Fórmula

Periodicidade

Tipo

Motivação Clientes/Mercados A.  Fidelizar os clientes

A.1.  Índice de fidelização

(%) nº clientes com duas ou + vendas Anual (jane- Qualidade nos últimos 5 anos/ n.º clientes total la temporal = 5 anos) com qualquer venda nos últimos 5 anos Anual % de aceitação / Nº total de votantes Qualidade

B.  Promover a ima- B.1.  Índice de gem do IGeoE notoriedade C.  Fornecer produtos C.1  Índice de actuali- (n.º artigos actualizados dum produto/ actualizados. zações dos artigos n.º total de artigos dum produto) nos produtos existentes (1:25000)

Anual

Qualidade

Anual

Qualidade

Anual

Qualidade

E.  Aumentar a renta- E.1.  rentabilidade das Resultados operacionais do exercício/ Semestral bilidade das venvendas (produtos volume de vendas das e prestação e serviços) de Serviços E.2.  % CMVC/vendas CMVC do exercício/ volume de vendas Semestral

Rentabilidade

F.  Aumentar as ven- F.1.  Volume de vendas Volume de vendas (n)/ volume de Semestral das e as prestae prestações de vendas (n-1) ções de serviço serviço Motivação Sociedade

Rentabilidade

D. Garantir a inova- D.1.  Índice de Número de novas gamas de produtos ção dos produto. (últimos 5 anos) diferenciação D.2.  Investimento re- Investimento em ID/ total de receitas lativo em I & D (projectos) Motivação Financeira

G.  Preservar o am- G.1.  custo de energia/ Investimento ambiental / total de biente kg de material investimento produzido

Anual

Rentabilidade

Ambiental

• Modelo de contexto externo (stakeholders estratégicos) Nesta fase da etapa de clarificação da estratégia de negócio de procura-se identificar o modelo de contexto externo, isto é identificar os stakeholders estratégicos. Por stakeholders estratégico entendem-se - 87 -

Proelium – Revista Científica da Academia Militar

todas as entidades externas que condicionam a estratégia do IGeoE e que em simultâneo podem ser influenciadas pela Instituição, no sentido de conseguir facilitar a sua estratégia (Coelho 2009). No caso do IGeoE estes serão os que se representam na Figura 2. EXÉRCITO/ CLIENTE

COLABORADORES (IGeoE)

EXÉRCITO (RH)

EXÉRCITO (Financeira)

CLIENTES

Instituto Geográfico do Exército (IGeoE)

EXÉRCITO (SI/TI)

EXÉRCITO (Engenharia)

EXÉRCITO (Equipamento)

FORNECEDORES

Figura 2 – Modelo dos Stakeholders

O Exército (e algumas das suas sub-unidades), é o principal cliente e simultaneamente o seu principal fornecedor. Os fornecedores (e.g. Intergraph) representam o fluxo de relacionamento para fornecer o material necessário à cadeia de produção do IGeoE.Quanto aos cliente, são identificados vários, como empresas, Câmaras Municipais, outras Entidades e organismos públicos. Por fim, representamos os próprios colaboradores internos ao IGeoE. • Diagnóstico do desempenho organizacional (preocupações) O passo seguinte consistiu no diagnóstico das preocupações do IGeoE relativas à implementação da estratégia a curto prazo. O Quadro 6 resume o diagnóstico efectuado no IGeoE, definindo os objectivos e indicadores a curto prazo e refinamento da consistência dos objectivos. Uma vez definidos todos os requisitos para a clarificação da estratégia de negócio, passamos, então, à etapa seguinte: desenvolvimento da arquitectura de competências organizacionais. - 88 -

Gestão do Desempenho Em Organismos Públicos: Uma Comparação de Abordagens

Quadro 6: Mapa das preocupações a curto prazo Objectivos Operacionais Impacto U 1 P 2 T 3 Preocupações Indicadores Figura 4: Modelo dos Stakeholders EXÉRCITO / CLIENTES 1.  Serviço ao cliente não 1.  Adequar o serviço ao 1.1.  Perdas de negócio 5% (perdas E T Q cliente (A,F) adequado (Cliente p o r d e s a d e q u a ç ã o de negócio estrangeiro - A, E) do serviço (A.1; F.1) / total de vendas) 1.2.  Índice de satisfação do S A Q cliente com o serviço prestado (E.1) 2.  Produtos não cum- 2.  Garantir o cumprimen- 2.1.  Custo das devoluções 5% (custos prem os requisitos to dos requisitos dos das devolu(B.1; E.1) do cliente (Cliente/B, clientes (A;B.C;D, E) ções / total C, D, E) de vendas) 2.2.  Satisfação do Cliente / Produto (Inquérito da qualidade) (A.1; B.1; E.1)) 2.3.  N.º de erros detectados / total de vistorias (A.1; B.1) 3.  Produção de bens 3.  Produzir com eficiên- 3.1.  Investimento em eficicia energética (G; E) ência energética (G.1) sem preocupações de eficiência energética (G, E) FORNECEDORES / INTERGRAPH 1 .   I n c a p a c i d a d e d e 1.  Garantir a capacidade de 1.1.  Valor gasto em formação acompanhar a evolução acompanhar a evo(C.1; D.1; D2)) tecnológica (C; D) lução tecnológica

E M

R

% A

Q

N

Q

E S R/Q

E T RH

CONCORRENTES 1.  Perda de cota no 1.  Manter cota de mer- 1.1.  Medir o diferencial de competitividade (A.1; cado (A; B; C; D; E) mercado nacional (A, B.1; C.1; D.1; E.1) B, C, D, E) 2.  Competitive Inteligen- 2.  Aumentar a compe- 2.1.  Valor gasto com segutitividade face aos ce do IGeoE abaixo rança da informação concorrentes (A; D; F) dos concorrentes (A, (A.1; D.1; F.1; D2)) D, F) COLABORADORES 1.  Colaboradores insatis- 1.  Garantir a satisfação 1.1.  Índice de satisfação do colaborador (A.1, B.1, feitos (A, B, C, D, E) dos colaboradores (A, C.1, D.1, E.1) B, C, D, E) 1.2.  Melhorias implementadas/ melhorias sugeridas 2.  Colaboradores sem 2.  Garantir adequação às 2.2.  funcionários com comcompetências necessácompetências adequapetências adequadas rias (E; G) das ao perfil desejado (funcionário e total)/ (E, G) total de investimento (G.1; 1  2  3 

U (Unidade): E (Euro), S (escala de 1 a 5), % (Percentagem), N (Número).  P (Periodicidade): M (mensal), T (trimestral), S (semestral), A (anual). T (Tipo): Q (Qualidade), R (Rentabilidade), A (Ambiental)

- 89 -

E M

R

E A

Q

E A

Q

% A

Q

E S

Q

Proelium – Revista Científica da Academia Militar

4.1.2  Desenvolvimento da arquitectura das competências organizacionais (etapa 2) Nesta etapa procuramos explicitar a estratégia de negócio através do desenvolvimento da arquitectura das competências organizacionais (os macro processos de 1º nível), entendidas como o que a Instituição tem de ser capaz de fazer para implementar a sua estratégia de negócio rumo à visão para concretizar a missão (Coelho, 2009). Assim, uma vez definidas as competências organizacionais há que decompor os macro processos de primeiro nível em macro processos organizacionais de níveis inferiores até ao nível elementar. Posteriormente, para cada competência organizacional procede-se ao diagnóstico e identificação das preocupações do processo, definição de objectivos e indicadores e refinamento da consistência entre os objectivos. Por fim, definem-se as fronteiras organizacionais e respectivos protocolos e níveis de serviço. • Modelo de competências organizacionais de 1º nível Na Figura 3 podemos identificar as principais competências (macro processos) do IGeoE, das quais para efeitos de demonstração da metodologia optamos pela análise da competência , ou seja pela obtenção do seu modelo de arquitectura de competências de nível dois.

Figura 3 – Modelo de Arquitecturas das Competências – Nível 1

- 90 -

Gestão do Desempenho Em Organismos Públicos: Uma Comparação de Abordagens

As competências organizacionais principais são as que se encontram ligadas estreitamente à cadeia de valor da Instituição e asseguram mais directamente o negócio, nomeadamente ao nível da angariação de negócio e da resposta aos compromissos assumidos com clientes (Coelho, 2009). Podemos identificá-las na Figura 3, no interior do círculo mais interno (e.g. Gerir e Promover Produto/Serviço), sendo que é mais facilmente percebida pelos clientes qualquer falha nas competências organizacionais principais do que nas de suporte (Coelho, 2009). As competências organizacionais de suporte têm como finalidade criar condições para um bom funcionamento da Instituição através da emissão de orientações e fornecimentos de recursos (Coelho, 2009). Podemos identificá-las na Figura 3, no círculo mais externo (e.g. Gerir SI/TI). • Relação dos objetivos operacionais com os estruturantes Nesta fase, pretendemos definir os objectivos operacionais, ou de curto prazo, que representam os factores críticos de sucesso, para a concretização dos objectivos estruturantes, na relação da Instituição com os stakeholders estratégicos. No caso do IGeoE sugerimos os objectivos estruturantes, os operacionais, os indicadores estruturantes, os indicadores operacionais, todos relacionados com as competências organizacionais. No Quadro 7 apresentamos o contributo de todos os objectivos operacionais em cada objectivo estruturante, numa escala de 1

A. Fidelizar os clientes 1 3 3 2 2 B. Promover a imagem 2 1 1 3 C. Fornecer produtos actualizados 3 2 2 2 D. Garantir a inovação do produto 2 3 3 E. Aumentar a rentabilidade das vendas 2 2 e prestação de Serviços F. Aumentar as vendas e as prestações 3 2 3 3 2 de serviço G. Preservar o ambiente 1 3 Prioridade Calculada

1

3

1

- 91 -

2

2

2

3

2. Garantir a formação adequada às comp. necess. (C; D, F)

1. Garantir a satisfação dos colaboradores (A, B, C, D, E, F)

2. Garantir a segur. informação (A; D; F)

1. Manter cota de mercado (A; B; C; D; F)

1. Garantir a capac. de acomp. a evolução tecnol. (C; D)

Objectivos Estruturantes

3. Produzir com eficiência energética (G; E)

1. Adequar o serviço ao cliente (A,F)

Objetivos Operacionais ==>

2. Garantir cumprimento dos requisitos dos produtos (A; B;C;E)

Quadro 7 – Mapa de Objectivos Estruturantes vs Objectivos Operacionais

2 1 3

1 2

2 1

3

3

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a 3 (1: impacto menor). Desta forma calculamos o impacto do objectivo operacional na concretização do objectivo estruturante, orientado às competências organizacionais. No Quadro 8, podemos analisar, numa escala percentual de 0 a 100, o grau de contribuição de cada indicador do objectivo operacional relativamente a cada indicador de objectivos estruturantes.



10%



























40%





50%



70%

15% 40% 15% 15% 40% 15%

40%

10%

30%

10%

40% 20% 15% 15%

2.2. Investimento em formação (funcionário e total) / total de investimento (G.1)

1.1. Índice de satisfação do colaborador (A.1, B.1, C.1, D.1, E.1)

1.1. Valor gasto em formação (C.1; D.1, D2))

3.1. investimento ambiental

2.3. N.º de erros detectados/total de vistorias (A.1; B.1)

2.2. Satisfação do Cliente / Produto (Inquérito de qualidade?) (A.1; B.1; E.1))

30%

10% 20%

2.1. Valor gasto com segurança da informação (A.1; D.1; F.1; D.2)

20%

1.1. Valor de cota de mercado (A.1; B.1; C.1; D.1; E.1) ??????

A.1.  Índice de fidelização B.1.  Índice de notoriedade C.1.  Índice de actualizações dos artigos nos produtos existentes (1:25000) D.1.  Índice de diferenciação D.2. Investimento relativo em ID E.1.  Rentabilidade das vendas (produtos e serviços) E.2.  % CMVC/vendas F.1.  Volume de vendas e prestações de serviço G.1. Custo de energia/ kg de material produzido (G.1)

2.1. Custo das devoluções (B.1; E.1)

Indicadores dos objectivos estruturantes

1.2. Índice de satisfação do cliente com o serviço prestado (E.1)

Indicadores dos objectivos operacionais

1.1. Perdas de negócio por desadequação do serviço (A.1; F.1)

Quadro 8 – Mapa de Indicadores dos Objectivos Estruturantes versus Operacionais

20%

40%

40%

20%

50% 30%

15% 15%

No Quadro 9, são definidos os objectivos operacionais determinantes para a concretização competências organizacionais. Objetivos Operacionais =>

Competências Organizacionais Conceber Novos Produtos / Serviços Produzir Cartografia Gerir SI/TI Gerir Estratégia Gerir Recursos Humanos Gerir e Promover o Produto/Serviço 4 

5 

1. Adequar o serviço ao cliente (A,F) 2. Garantir cumprimento dos requisitos dos produtos (A; B;C;E) 3.Produzir com eficiência energética (G; E) 1. Garantir a capac. de acomp. a evolução tecnol. (C; D) 1. Manter cota de mercado (A; B; C; D; F) 2. Garantir a segur. informação (A; D; F) 1. Garantir a satisfação dos colaboradores (A, B, C, D, E, F) 2. Garantir a formação adequada às competencias necessária (C; D, F)

Quadro 9 – Mapa de Competências Organizacionais versus Objectivos Operacionais



1 3 1 2 3 3 3 3 2 2 1 1 1 3 1

2 2 3 2 1 3 3 1 2 3 2 1 3

2 3 2 1 3 2 2 2 3 1

P 4  P 5

3 2 34 2 28 2 28 2 27 2 25 2 22

3 2 2 2 2 2

(Continuação)

Pontos calculados com base na soma ponderada do produto de cada importância dada a cada objectivo operacional para cada competência da organização pela prioridade calculada do Quadro 9.  Prioridade calculada com base na ordenação da pontuação calculada.

- 92 -

Objetivos Operacionais =>

Competências Organizacionais Vender Cartografia e Serviços Melhoria Continua Gerir Segurança Gerir Infra-estruturas Gerir Clientes Gerir Recursos Financeiros



1. Adequar o serviço ao cliente (A,F) 2. Garantir cumprimento dos requisitos dos produtos (A; B;C;E) 3.Produzir com eficiência energética (G; E) 1. Garantir a capac. de acomp. a evolução tecnol. (C; D) 1. Manter cota de mercado (A; B; C; D; F) 2. Garantir a segur. informação (A; D; F) 1. Garantir a satisfação dos colaboradores (A, B, C, D, E, F) 2. Garantir a formação adequada às competencias necessária (C; D, F)

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2 2 3 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 3 1 2 1 2 2 3 1 2 1

2 1 2 2 2 2

P 4  P 5

22 21 21 15 14 13

2 2 2 1 1 1

4.1.3.  Modelação da competência organizacional elementar de nível 2 “Gerir SI/ TI” (etapa 3). Por vezes, uma competência organizacional de primeiro nível poderá conter vários objectos. Isto significa que, em princípio, vai existir uma sub-competência organizacional por objecto. Quando isto acontece, cada sub-competência organizacional será responsável pelo ciclo de vida de pelo menos um objecto. Em suma, as competências organizacionais do primeiro nível que contêm sub-competências organizacionais iguais (e.g. várias competências organizacionais de compra) representam diferentes equipas com recursos e métodos de trabalho diferentes. Contudo, pelo facto de estarem debaixo da mesma competência organizacional, significa que actuam segundo as mesmas orientações (Coelho, 2009). Desta forma, da competência de primeiro nível designada por , resultaram as competências assinaladas na Figura 4 – Modelo de arquitectura das competências de segundo nível. Cada competência organizacional deve ser desdobrada nas competências mais elementares, de níveis inferiores, traduzindo-se no processo mais elementar. Ou seja, para a competência organizacional vamos definir o processo elementar. Chegamos, assim, à terceira etapa da aplicação da metodologia: modelação de competência organizacional elementar. Para efeitos de demonstração escolhemos a competência elementar . - 93 -

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Figura 4 – Modelo de Arquitecturas das Competências de 2º nível– Gerir SI/TI

Uma vez definida a arquitectura das competências organizacionais de segundo nível para a competência organizacional de primeiro nível , procuramos no Quadro 10 avaliar, numa escala de 1 a 3, o impacto das competência organizacionais de segundo nível para a concretização dos objectivos da competência organizacional “âncora” de primeiro nível. Quadro 10 – Mapa de Objectivos da Competência Organizacional de 1º Nível GSI/TIC versus Competência Organizacional de 2º Nível SI/TIC

Planear e controlar SI/TI

Responder aos pedidos

Gerir projectos

Comprar Hardware

Gerir Manutenç. (Avaria)

Gerir operações (admin.)

Gerir desenv. de software

Identificar Oportn. Tecnolog.

Competências Organizacionais (CO2)



3 3 2 2 1 3 2 1

1 3 1 1 1 1 1 1

1 3 1 1 2

2 2 1 1 2 1

1 1 1 1 1 1

3 1 2 3 2 1 2 1

3 3 2 3 2 1 3 1

2 3 2 2 3 2

3 3 3 3 2 3 1 2



1 26 2

2 20 1

22 1

1 2 19 1

3 3 47 3

2 46 3

32 2

1

P

Objectivos de Gerir SI/TI (Competência Organizacional 1º Nível)

Garantir a actualização permanente do site Garantir eficácia na segurança da informação Instalar eficazmente software Gerir Correio Electrónico Manter intranet Gerir requisitos para SI Gestão de utilizadores da LAN Eficiência energética, do consumo de água e dos resíduos produzidos Gestão de Backups Resolver avarias de HW escala: 1-3

3 2

- 94 -

48 3

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Podemos observar no Quadro 10 que: , e são as competências organizacionais mais elementares da competência de 1º nível com maior impacto na concretização dos objectivos dessa competência organizacional de 1º nível. Para modelar o processo elementar, vamos identificar as actividades e, dentro destas, as tarefas, escolhendo para demonstração da metodologia a competência de 2º nível . Assim, no ponto que se segue demonstraremos a modelação da competência organizacional elementar. • Modelação da competência organizacional mais elementar Uma vez modelada a competência organizacional de 1º nível nas competências organizacionais de 2º nível, na Figura 5, apresentamos o modelo de actividades para a competência organizacional de 2º nível . Queremos com isto dizer que, para a competência organizacional de 2º nível , vamos identificar as suas competências mais elementares ou melhor as suas actividades.

Figura 5 – Modelo de actividades da competências de 2º nível

- 95 -

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A avaliação do impacto das actividades inerentes à competência organizacional de 2º nível na concretização dos objectivos dessa competência organizacional podem ser analisados no Quadro 11. Quadro 11 – Objectivos de responder aos pedidos

Objectivos de Responder aos Pedidos (Competência Organizacional 2º Nível) Registro adequado do pedido Validar competência da entidade requisitante O pedido está enquadrado no planeamento Responder atempadamente Responder em conformidade Confirmação de que existem recursos adequados Informar sobre estado do pedido Importância (escala: 1-3)

P

3 2 2 3 1

Actividades Planear e Validar e Planear Controlar Informar Pedido SI/TI s/ Pedido 1 2 3 1 1 2 12 2

3 3 3 1 1 2 3 23 3

1 3 3 2 1 19 2

Garantir Entrega do Pedido 1

1 3

14 2

Como já mencionado, uma vez chegado à competência organizacional mais elementar, associada a ela temos um processo elementar, onde se identificam as actividades e, dentro delas, as tarefas. Para efeitos de demonstração da aplicação da metodologia, optamos pela definição da actividade . É importante salientar que, na competência mais elementar , consideramos apenas o objecto principal estruturante . Os seus atributos estão indicados no Quadro 12. Quadro 12 – Atributos do processo elementar Finalidade



Satisfazer os pedidos clientes do IGeoE.

Objecto de Negócio

Estado Inicial

Estado Final

Pedido

Pedido Recebido

Pedido executado

Critérios de Sucesso Pedido executado de acordo com os requisitos; Tempo médio de execução.

No processo elementar , considera-se fundamental a existência de um ponto de controlo para validar e informar os clientes do estado do seu pedido, antes de planear a execução do pedido. Deste modo, considera-se que existe uma actividade designada por que contém todas as tarefas a realizar desde o estado inicial do pedido até ao estado final . - 96 -

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Na actividade , consideramos apenas o objecto principal estruturante e os atributos indicados no Quadro 13. Quadro 13 – Atributos da Actividade Finalidade

Objecto de Negócio

Estado Inicial

Estado Final

Critérios de Sucesso

Validar as condições necessárias para confirmar a responsabilidade de responder ao pedido de acordo com os requisitos solicitados e regras em vigor na Instituição

Pedido

Pedido Recebido

Pedido confirmado

Confirmação correcta dos pedidos; Tempo médio de confirmação dos pedidos.

Na Figura 6 são identificadas as tarefas que representam a actividade , cuja finalidade consiste em registar o pedido e confirmar a sua execução.

Figura 6: Modelo de tarefas da actividade

Na tarefa , consideramos os atributos indicados no Quadro 14, cuja finalidade é registar o pedido e validar o seu preenchimento. - 97 -

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Quadro 14 – Atributos da Tarefa Finalidade



Registrar o pedido e validar preenchimento do pedido

Objecto de Negócio

Estado Inicial

Estado Final

Pedido

Pedido Recebido

Pedido confirmado

Critérios de Sucesso Tempo médio de validação do preenchimento dos pedidos. Validação correcta dos requisitos do preenchimento dos pedidos

De acordo com a metodologia MLearn é fundamental descrever as tarefas através das suas operações, instruções e regras. Para efeitos de aplicação da metodologia, no Quadro 15 e 16, procuramos fazer uma análise da tarefa . Quadro 15 - Operações da Tarefa Input: receber o pedido via email ou formulário. 1.  REGISTAR PEDIDO Instrução: utilizar a aplicação . NO SISTEMA 2.  VALIDAR E CONFIR- Passos: MAR COMPETÊNCIA •  Confirmar a autenticidade do cliente. •  Confirmar competência para pedido. •  Confirmar plano de actividades anual. •  A regra de negócio X é desta operação 3.  CONFIRMAR PEDIDO Passo: mudar o estado do pedido para preenchimento validado Output: pedido com preenchimento validado (confirmado só no final da actividade, na última tarefa. REGRAS DO NEGÓCIO Regra de negócio n.º X: Caso o pedido não esteja planeado, deve-se validar a capacidade da sua realização, o prazo previsto de realização e informar dentro de imediato o cliente.

Quadro 16 - Objetivos de validar pedidos Tarefas

Objectivos de Validar e Informar s/ Pedidos (Actividade) Registro adequado do pedido Validar competência da entidade requisitante O pedido está enquadrado no plane amento Responder atempadamente Responder em conformidade Confirmação de que existem recursos adequados O requisitante deve ser informado sobre o pedido escala: 1-3

P

3 2 2 2 3 3 1

- 98 -

Confirmar Receber Validar Planear o Estado do Pedido Competência Objectivo Pedido 3 3 3 1 1 3 1 1 1 3 1 3 2 3 14 11 30 14 1 1 3 1

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4.2  Modelo a implementar (to be) De acordo com o referencial organizacional estratégico definido nas etapas anteriores, e tendo presente as prioridades definidas na estratégia, a organização está em condições para iniciar a definição do modelo a implementar confrontado o “ought to be” com o “as is”. Assim, de acordo com a metodologia, na fase “to be”, a organização deve percorrer mais algumas etapas (da etapa 4 à etapa 9) estruturadas da seguinte forma: modelação e melhoria de uma tarefa; desenho de cenários e processos; planeamento e controlo da implementação do modelo de melhoria contínua; planeamento dos Sistemas de Informação; controlo da implementação de aplicações informáticas; recursos humanos; referenciais de qualidade e risco operacional. Neste artigo apenas demonstraremos a etapa 4 “modelação e melhoria de uma tarefa” e a etapa 5 “desenho de cenários e processos”. 4.2.1  Modelação e melhoria de uma tarefa (etapa 4) De acordo com o referencial organizacional estratégico e com base nas prioridades definidas na estratégia, nesta etapa a organização procede à realização dos projectos de melhoria, intervindo ao nível das tarefas. Para cada tarefa devem ser definidas as operações, as instruções e regras de negócio retratando o “as is”, completando-se com o levantamento de documentos e outras informações determinantes para a concretização dos objectivos do processo. 4.2.2  Desenho de cenários e processos (etapa 5) Um cenário são sequências de tarefas que permitem desenhar os processos, através da representação gráfica das suas operações, instruções e regras (Coelho, 2010). Um processo, de acordo com a metodologia MLearn é um conjunto de operações, instruções e regras pertencentes às tarefas de um cenário, cuja vantagem reside no seu alinhamento com a estratégia. Em termos metodológicos, segue-se a modelação dos cenários da actividade que, posteriormente, permitirá a definição de um processo ou mais processos. Os processos são desenhados na perspectiva de workflow. O desenho de cenários e processos permitem apoiar a melhoria das tarefas e a definição dos Sistemas de Informação. Por outro - 99 -

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lado, permite, também, ajudar na identificação e especificação das necessidades de informação para implementar, quer em ERPs, CRMs, BPMs ou outras aplicações informáticas. Nas Figuras 7, 8 e 9 representamos os cenários possíveis sobre as tarefas da actividade seleccionada para apresentar a metodologia. A obtenção de um processo resulta, normalmente, de um cenário transversal a macro processos e a competências organizacionais distintas, no entanto no caso dos cenários apresentados estes traduzem apenas excertos de cenários pertencentes à mesma competência organizacional GSI/TIC. Um cenário tende dar resposta completa ao estímulo.

CENÁRIO 1: Pedido existe no plano de actividades

Figura 7 - Workflow I dos Cenários da Actividade

CENÁRIO 2: Pedido não contemplado no plano de actividades, mas já anteriormente realizado (i.e. existe histórico)

Figura 8 - Workflow II dos Cenários da Actividade

- 100 -

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CENÁRIO 3: Pedido não contemplado no plano de actividades e extraordinário (i.e. não existe histórico)

Figura 9 - Workflow III dos Cenários da Actividade

5.  CONCLUSÕES A metodologia MLearn, enquanto referencial de intervenção organizacional, é resultado da combinação de várias contribuições para introduzir ou reforçar um modelo de funcionamento e de melhoria contínua, numa perspectiva top down, integrada e sistémica, com orientação a processos e aos stakeholders, baseado no conceito de competências organizacionais. Oferece uma linguagem e uma abordagem integrada a várias áreas de intervenção organizacional, nomeadamente: Gestão da Estratégia, Qualidade Total, Reengenharia, Controlo da Gestão, Gestão do Conhecimento, Gestão de Recursos Humanos, Risco Operacional, Inovação e gestão orientada a processos (Coelho, 2010). Em termos de resultados, a adopção da MLearn permite: expressar a estratégia em níveis de objectivos e indicadores, garantir o entendimento único da estratégia, o comprometimento colectivo com a estratégia, a definição das bases essenciais para o alinhamento estratégico de toda a organização e a aquisição de um olhar diferente para a organização, potenciando a inovação. Neste estudo de caso exploratório, demonstra-se a importância da adopção de um modelo organizacional, mesmo em organizações que utilizam com sucesso as normas ISO. A metodologia MLearn é eficaz no diagnóstico organizacional, capaz de promover mudanças organizacionais. Este estudo, para além dos aspectos positivos e contributos, supra mencionados, comporta algumas limitações. A primeira é a dimensão do mesmo. - 101 -

Proelium – Revista Científica da Academia Militar

Quando se iniciou o estudo empírico, pretendia-se aplicar todas as etapas a metodologia, cujo resultado se traduziria, certamente, numa investigação mais enriquecida. Contudo, tal não foi possível, pois a dimensão e a natureza dum estudo desse género não se compatibiliza com o limite temporal disponível para a realização do mesmo. Por isso, considerou-se ser mais conveniente e proveitoso centrar a análise neste estudo exploratório apenas em algumas das suas etapas (da etapa 1 à etapa 5). Apesar destas limitações, pode-se dizer que este estudo constitui um observatório de ensaio para a aplicação da metodologia, retirando daí os inputs necessários ao sucesso da sua aplicação, em futuros projectos. A criação de modelos organizacionais, criando arquitecturas referenciais que possam orientar as práticas organizacionais dos serviços públicos em Portugal é uma área que suscita investigação. Espera-se com este estudo contribuir para a implementação de um modelo de melhoria contínua que proporcione um salto qualitativo na maturidade do exercício de gestão dos serviços públicos e um aumento significativo na sua eficiência, agilidade e qualidade serviço prestado reflectindo-se no desempenho organizacional. Acrescenta-se, assim, que estes são os contributos do estudo para a área académica, suscitando interesse pelo desenvolvimento e consolidação da metodologia. Que instrumentos e referencias organizacionais são usados pelos organismos públicos em Portugal? Como estão a gerir e a avaliar o desempenho? Existem preocupações estratégicas? Como as desenvolveram? Que modelos de engenharia organizacional utilizam? São questões de exploração pertinentes para futuros trabalhos. Com este estudo pretendeu-se principalmente testar a aplicação da metodologia, validar o seu processo de implementação e dar um apoio, um contributo e uma orientação às organizações públicas que queiram iniciar-se, neste caminho de melhoria organizacional, através de processos de engenharia organizacional.

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Gestão do Desempenho Em Organismos Públicos: Uma Comparação de Abordagens

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