Gestão pela qualidade total

Instituto Politécnico de Lisboa






ISCAL

Instituto Superior de
Contabilidade e Administração de
Lisboa


Licenciatura em Contabilidade e Administração



SEMINÁRIO


A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL




Da Disciplina:


Contabilidade de Gestão




Conferência proferida pelo Prof. adjunto Júlio César Ferrolho

LISBOA, 29 de Março de 2 000
ÍNDICE
OBJECTIVOS DO SEMINÁRIO 3
PROGRAMA DO SEMINÁRIO 4
METODOLOGIA 4

CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE 6

1. Relações cliente - fornecedor 6
2. A venda como um compromisso 7
3. Cumprimento pelo fornecedor e percepção pelo cliente 9
4. Qualidade e satisfação 11
5. Qualidade e Serviço 13
6. A qualidade do serviço como vantagem competitiva. 15

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: DO CONTROLO DA QUALIDADE À SATISFAÇÃO DO CLIENTE
19

1. Controlo de Qualidade 20
2. A Garantia da Qualidade 26
3. A melhoria da qualidade 30
4. A qualidade total 33
5. Até à satisfação do cliente 36
ANEXO 40
ANEXOS: 41
EN-ISO 9001:1.994 (Índice) 41
EN-ISO 9002:1.994 (Índice) 41

SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE: 42


ISO 9000 42

1. Sistemas da qualidade 43
2. Requisitos da Norma ISO – 9001 47
EN-ISO 9001:1994 75
EN-ISO 9002:1994 76
EN-ISO 9003:1994 77













OBJECTIVOS DO SEMINÁRIO


Este módulo permite que os participantes obtenham as seguintes
competências, após as sessões de formação:

Se sensibilizem em relação à importância que para uma empresa tem a
satisfação das expectativas dos seus clientes, como único meio de
sobreviver num mercado competitivo.

Analisem e entendam os comportamentos dos clientes e dos fornecedores
nas diferentes fases que comporta uma venda, desde a oferta até à
entrega do bem comprado ou à prestação do serviço contratado.

Conheçam a evolução que sofreu o conceito da qualidade, para
compreender a importância que hoje em dia tem a gestão das empresas
competitivas.

Aprendam como implementar e certificar um sistema de Garantia de
Qualidade que permita proporcionar confiança ao cliente.

Conheçam e controlem custos da qualidade, para conseguir detectar
oportunidades de melhoria pela identificação dos custos de "não
qualidade".

Conheçam em pormenor a cultura da Qualidade Total como modelo de
gestão empresarial, os modelos de excelência europeu e americano, e os
problemas que a implementação da nova cultura pode trazer como
consequência da resistência às mudanças na organização.


DESTINATÁRIOS
Além dos estudantes dos cursos superiores de Contabilidade e Gestão
destina-se este seminário também a responsáveis de topo e gestores
intermédios de pequenas e médias empresas, especialmente executivos de topo
que sejam responsáveis pela implantação da nova cultura da qualidade no
seio da sua organização.

DURAÇÃO
Variável de acordo com os públicos e os objectivos específicos de cada
curso.



PROGRAMA DO SEMINÁRIO


Tema 1 Conceitos Básicos de Qualidade

Tema 2 Evolução do Conceito "Qualidade". Do Controlo de Qualidade à
Satisfação do Cliente.
Tema 3 Sistemas de Garantia de Qualidade. As Normas ISO 9000.








METODOLOGIA


A metodologia a seguir deve ser sempre seguida em função do público
presente no auditório, especialmente no que diz respeito aos exemplos a
apresentar, que deverão ilustrar, com um carácter mais específico possível,
a problemática do sector fabricante de bens, ou prestador de serviços, a
que pertençam.
Devido ao carácter eminentemente teórico do módulo, é conveniente a
participação activa dos assistentes nas sessões, para reflexão conjunta
acerca da aplicabilidade dos conceitos estudados e à situação concreta nas
suas empresas.
As sessões formativas deverão desenvolver-se essencialmente em
forma de debate. O monitor apresentará as diferentes teorias expostas nos
temas, e suscitará comentários dos participantes para conseguir, através do
intercâmbio e do confronto de opiniões, assegurar-se que os conceitos
básicos são compreendidos claramente pelo auditório.
No desenvolvimento detalhado de cada uma das sessões de formação
que compõem o módulo indicam-se os conceitos essenciais a apresentar e a
forma de levar a cabo o desenvolvimento de cada sessão.

Capítulo 1



Conceitos Básicos de
Qualidade






1. Objectivos
2. Temas a tratar
3. Desenvolvimento














CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE



OBJECTIVOS


O objectivo deste módulo é apresentar a origem da qualidade e permitir
compreender como nasceu o conceito de qualidade, as diferentes formas de
gerir a qualidade, os sistemas de controlar e assegurar a qualidade
conforme as normas, e finalmente a melhoria da qualidade e a busca do
caminho que nos pode levar a ser "o melhor" no mercado em que desenvolvemos
a nossa actividade.


TEMAS A TRATAR

1. Relações cliente - fornecedor
2. A venda como um compromisso
3. Cumprimento pelo fornecedor e percepção pelo cliente
4. Qualidade e satisfação
5. Qualidade e serviço
6. A qualidade do serviço como vantagem competitiva


DESENVOLVIMENTO


1. Relações cliente - fornecedor



Historicamente tem-se definido a palavra qualidade como a aptidão ou
adequação para o uso dum determinado bem. Para o homem pré-histórico um
alimento tinha qualidade quando era apto para o consumo, ou seja, tinha um
sabor "suportável" e era capaz de saciar a fome, do mesmo modo que uma arma
era de qualidade quando lhe permitia caçar para alimentar-se, e defender-
se. Os alimentos e armas que não eram aptos para nutrir-se e defender-se
eram considerados de "má qualidade" e progressivamente substituídos por
outros mais aptos e abandonados.

À medida que se foram criando comunidades humanas foi-se criando e
desenvolvendo entre os seus membros o mercado, primeiro por intercâmbio ou
troca directa e posteriormente mediante a troca de bens por dinheiro.
Nesta fase apareceram as relações entre um produtor, o fornecedor do bem, e
um receptor, o cliente.


Naqueles tempos não existiam especificações do produto, e os problemas
da qualidade podiam-se resolver com relativa facilidade já que no momento
da venda estavam presentes simultaneamente o vendedor - o fornecedor - a
mercadoria, e o comprador - o cliente. O comprador, ante a mercadoria
podia determinar em que grau a mesma era capaz de satisfazer as suas
necessidades.


À medida que os mercados cresceram e o comércio entre as comunidades
humanas se desenvolveu, os produtores foram-se afastando fisicamente dos
clientes e não é um facto garantido que no momento da venda estejam
presentes o comprador, o vendedor e o objecto da compra. Há que procurar
"algo" que permita regular as relações cliente - fornecedor sem necessidade
de levar a cabo "a reunião no mercado".

Para isso tornou-se necessário definir as "especificações" que
permitiram interpretar do mesmo modo, pelo comprador e pelo vendedor, os
atributos do "objecto" da compra, foi preciso estabelecer métodos
imparciais para medir os atributos ou propriedades do "objecto" da venda,
tiveram que arbitrar-se mecanismos que garantissem o produto por parte do
fornecedor ao seu cliente, e outras muitas actividades à volta da compra
para garantir que as relações entre o cliente e o fornecedor não
produzissem insatisfação ao primeiro.


Baseados no que anteriormente foi afirmado, falamos de qualidade dum
produto o serviço quando nos estamos referindo à capacidade que ele tem
para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente o utilizador,
cumprindo sempre as seguintes premissas:


Capacidade que tem o produto para cumprir as funções especificadas
pelo cliente, durante um período de tempo (garantia) e sem falhas


Segurança para o cliente durante a manipulação e uso do produto


Resposta do distribuidor no período pós-venda no caso de falhas do
produto.

A qualidade nasce como consequência da relação cliente - fornecedor, e a
análise desta relação e das possíveis consequências que dela se geram é o
objectivo deste módulo.



2. A venda como um compromisso



Quando compramos não estamos realmente "comprando" produtos ou
"contratando" serviços, estamos comprando ou contratando uma esperança.
Aquele que vende não vende simplesmente produtos nem serviços, vende
promessas.


Portanto, a venda nunca é o fim ou o culminar duma actividade
comercial, mas apenas o seu início. Conseguir vender é exercer influência
sobre um cliente, criando-lhe expectativas, uma vez que o fornecedor
promete satisfazer as suas necessidades melhor do que a concorrência e com
uma relação custo - beneficio favorável para ele.


O produto ou serviço objecto da venda não é pois nada em si mesmo
senão o meio para resolver um problema. Poderemos dizer que é o canal que o
vendedor utiliza para veicular a promessa que fez ao cliente. O que um
cliente espera do seu fornecedor é que ele faça o que disse que iria
fazer, ou seja, que cumpra a sua promessa.


Para ter uma visão completa do conjunto de relações fornecedor -
cliente no acto duma venda, vamos utilizar o cronograma de M. Peo que
representa o conjunto das fases por que passam as relações cliente-
fornecedor. As fases que se reconhecem na Figura 1, são nove e seguem a
mesma ordem em que se dão numa operação comercial completa.



















Investigação do mercado

Nesta fase o fornecedor pretende descobrir as necessidades e
expectativas dos clientes, normalmente perguntando a estes, mediante
inquéritos escritos, ou entrevistas pessoais.


Situação anterior ao pedido

O cliente potencial necessita dispor de informação acerca do produto
ou serviço que quer comprar ou contratar. Nesta fase o cliente também
necessita dispor de informações, ou "referências" sobre a solvência técnica
e económica do fornecedor, para se assegurar que este possui capacidade
para cumprir as suas promessas.


Compra ou encomenda (pedido)


O cliente toma a decisão de optar por uma alternativa determinada em
função da promessa global recebida daquele fornecedor que, entre todos os
possíveis, lhe oferece a relação custo - beneficio mais favorável.


Tempo entre pedido e entrega


O cliente deve receber o produto/serviço no prazo e modo prometidos.
Neste período, para mitigar a sua ansiedade, o cliente deve ser informado
pelo fornecedor acerca da situação em que se encontra o seu pedido.

Embalagem e apresentação do produto


Este aspecto acessório do produto garante a sua integridade física
durante a entrega, e o fornecedor deve assegurar que as condições de
funcionalidade e estética estão de acordo com a promessa feita ao cliente,
e de acordo com as expectativas nele suscitadas.

Entrega


Deve ser exacta, completa, e de acordo com as condições de quantidade
e qualidade, o lugar e o prazo de entrega estabelecidos.


Tratamento de reclamações


O cliente espera ser atendido com compreensão e rapidez, dado que o
que foi comprado deve ser a garantia de que o seu problema será resolvido.


Cobrança


O procedimento utilizado pelo fornecedor para a cobrança do valor
correspondente ao bem entregue, ou ao serviço prestado, deve ser razoável e
estar isento de erros, comportamentos discriminatórios, ou atitudes
prepotentes ou, de qualquer modo, desajustadas aos usos e costumes de
carácter comercial e social.


Assistência pós-venda


O cliente quando contratou um determinado serviço, que lhe foi
oferecido pelo fornecedor, espera receber coisas tais como: assistência nas
reparações, substituições de peças, assistência para o uso do bem e sua
manutenção. O serviço após venda ocupa um lugar destacado dentro da função
de marketing.

Somente quando a sequência completa destas actividades se realiza pelo
fornecedor de forma adequada este pode esperar manter uma relação
permanente e gratificante com o cliente e poderá chegar a fidelizá-lo.



3. Cumprimento pelo fornecedor e percepção pelo cliente


A história das relações fornecedor - cliente consta de três grandes
actos: o anterior à venda, a venda propriamente dita, e o após venda.
Nestes três momentos o fornecedor deve estar à altura do que o cliente
espera. Não se pode esquecer que o nível de cumprimento, em que é medido um
fornecedor, não é o que objectivamente este proporciona, mas como
subjectivamente é apreciado pelo cliente.


Na fase de pré-venda o cliente, ao perceber que o fornecedor não
compreendeu realmente o seu problema, e que dispõe para o mesmo duma melhor
solução existente no mercado, não permitirá que a relação passe à fase de
venda e procurará outro fornecedor alternativo.


No momento da venda, o cliente que não acredite que o fornecedor fez
uma promessa precisa e coerente com os termos convenientes, tratará de
romper o compromisso inicialmente adquirido.

Na fase do pós-venda, o cliente que ache que um cumprimento não está
de acordo com a promessa dada, sentir-se-á frustrado, e evitará manter
novas relações comerciais, no futuro, com esse fornecedor.


O cumprimento da promessa deve ser objectivamente correcto, mas, como
vimos, isto pode não ser suficiente, deve ser também percebido como
correcto pelo apreciador, o cliente. Do ponto de vista de marketing, é
preciso fazer notar que tudo aquilo que o cliente não é capaz de reconhecer
no produto ou no serviço, é como se nele não existisse e não acrescentasse
qualquer valor.

Em relação à percepção do cliente e à influência que tem ao tratar de
se determinar, sobretudo, as expectativas deste, a seguir se expõem uma
série de considerações que permitem valorizar na sua justa medida a
importância que tem a percepção subjectiva, dum cliente no momento de
determinar qual é a "Qualidade" que o cliente espera:


1. Não é possível provocar uma percepção positiva de forma sustentada,
acerca do rendimento dum produto ou do desempenho dum serviço, se estes
não responderem objectivamente à promessa que no momento da venda foi
feita ao cliente.

2. Na percepção do cliente influem, e portanto valem, tanto os aspectos
básicos ou substanciais da promessa feita na venda do produto ou do
serviço, como outros aspectos que a priori possam parecer secundários ou
circunstanciais.

3. Os aspectos substanciais do produto ou do serviço são os que se prestam,
em geral, a ser valorizados duma forma objectiva (o peso, a composição, a
medida, etc.). Portanto são os aspectos secundários os que possuem uma
maior capacidade de causar impacte positivo ou negativo num cliente.

4. Rega geral o cliente forma um conceito global do produto ou do serviço
recebido. Não tem tendência a valorizar em separado os aspectos básicos
e os circunstanciais.

5. A percepção negativa que no cliente produz um elemento com defeito
estende-se à totalidade do "pacote recebido" e tende a transformar-se de
forma automática à percepção global.

6. A percepção negativa produzida por um elemento com defeito somente pode
ser contrariada, pelo fornecedor, com um número muito elevado de impactos
positivos. (Segundo Normann este número de impactos positivos está
próximo de 12).

7. Quantos mais forem os elementos secundários que compõem a "promessa" de
venda, tanto maior será o risco de incorrer numa percepção negativa por
parte do cliente.

8. As promessas de produtos, em que predominam os activos tangíveis, têm um
risco menor de gerar uma percepção negativa do que os serviços, em que
predominam os activos intangíveis.

9. Quando se prestam serviços, quanto mais alto for o grau de contacto
entre fornecedor e cliente, maior será o risco de que se produza uma
percepção negativa por parte do cliente.

10. Tanto nos produtos como nos serviços, e especialmente nestes últimos,
quanto maior for a personalização e menor a padronização do produto ou do
serviço, maior será também o risco de que se produza uma percepção
negativa por parte do cliente.

11. A percepção por parte do cliente começa muito antes do momento em que
se produziu a venda. Na fase prévia à encomenda, o cliente percebe com
clareza qual dos seus possíveis fornecedores trata de ajudá-lo melhor a
resolver o seu problema, para que ele encontre a solução mais apropriada.

12. Há certas ocasiões em que o fornecedor deve ter em conta que existe
sempre um desfasamento temporário importante entre a realidade objectiva
e a percepção.



4. Qualidade e satisfação


Do que foi dito no ponto anterior pode deduzir-se sem dificuldade que
a qualidade é antes de mais nada um conceito subjectivo. A qualidade não é
propriamente, como a generalidade das pessoas pensa, a coerência entre as
propriedades dum bem e as exigências do cliente. É antes a correspondência
entre a percepção das propriedades do dito bem, e o que dele se espera.


É preciso pôr em evidência que a satisfação tem uma componente
estritamente individual (um mesmo produto ou serviço pode provocar
satisfações diferentes a dois clientes distintos), e que a manifestação que
da sua satisfação podem fazer os dois clientes também pode ser diferente.
Por esta razão não se deve cair no erro de pensar que um cliente não
crítico é um cliente satisfeito, já que é mais corrente acontecer o
contrário, ou seja, o cliente insatisfeito normalmente escusar-se a fazer
qualquer tipo de manifestação de desagrado perante o fornecedor.

Tudo isto nos conduz a duas observações práticas do maior interesse
para aquelas pessoas que desejam gerir de maneira adequada a qualidade. Em
pontos deste trabalho posteriores voltaremos a este assunto e
compreenderemos melhor o seu significado. No entanto é conveniente resumir
agora dois aspectos fundamentais:

A resposta que um fornecedor dá às necessidades de um seu cliente,
deve conter aqueles elementos que este perceba como valiosos.
Acrescentar algo mais é um desperdício que torna mais caro o produto
ou o serviço não só para o cliente como para a sociedade.


A melhoria da qualidade pode-se obter actuando não apenas sobre o bom
serviço, e sobre a percepção do cliente, mas também sobre as suas
expectativas.




Não é conveniente reduzir as expectativas dum cliente de forma
sistemática, baixando as prestações do produto ou serviço, inclusivamente
dando as oportunas explicações ao cliente. Uma estratégia deste tipo, mesmo
quando em princípio seja partilhada com o cliente, seria sumariamente débil
perante atitudes comercialmente mais agressivas por parte da concorrência.


Quanto mais se envolve um cliente no processo de design do bem ou
serviço, e inclusivamente no processo de produção dos produtos, maior será
o grau de realismo com que aquele entenderá as propriedades do bem ou
serviço. A informação anterior e posterior ao momento da venda contribui
para manter as expectativas dos clientes em níveis razoáveis. A informação
proporcionada ao cliente não deve incluir apenas aquilo que ocorreu, mas
também o que irá ocorrer de acordo com as expectativas.


É de grande utilidade assessorar o cliente no modo como este deve usar
aquilo que se lhe entrega, e sobretudo ajudá-lo a identificar de que modo
podem surgir os problemas no uso e utilização daquilo que adquiriu.


Se a qualidade percebida conduz à satisfação, esta satisfação é a que
deve influir no comportamento do cliente para efectuar pedidos futuros. Sem
satisfação do cliente não existe uma possível fidelização do mesmo. A
percepção da qualidade não se produz nunca duma forma global e única para
cada operação comercial, mas também pode ir variando o estado de
satisfação, nos diferentes momentos em que se relacionam cliente e
fornecedor ao longo da operação comercial.


Coene define os cinco possíveis estados de satisfação em que um
cliente se pode encontrar ao longo dos contactos que cliente-fornecedor
estabelecem no decurso duma operação comercial. Assim:


Cliente satisfeito: Quando as expectativas do cliente se tenham
conseguido, mas não se tenham superado. A venda do produto ou a
prestação do serviço realizou-se sem contratempos, e o nível de
esforço realizado pelo fornecedor foi o que o cliente esperava.
Cliente enfadado: A venda ou prestação dum serviço realizou-se sem
problemas aparentes, mas o comportamento do fornecedor não foi o
que o cliente tinha desejado, quer tenha sido por desinteresse em
aspectos formais da operação comercial, ou por excesso em relação a
esses mesmos aspectos formais.


Cliente insatisfeito: Quando a transacção realizada entre cliente
e fornecedor não foi capaz de cumprir as necessidades e
expectativas do cliente, ou se as cumpriu foi exigido um esforço
por parte do cliente superior ao que este esperava.


Cliente irritado: Quando a venda do produto ou prestação do
serviço não teve êxito, apesar dum esforço por parte do cliente
notavelmente superior ao esperado, ou por culpa duma falha do
fornecedor que poderia ter-se evitado.


Cliente encantado: Quando o cliente é brindado com uma surpresa
agradável, ao ver superadas as suas expectativas na compra do bem ,
ou na prestação do serviço, pelo nível de esforço realizado pelo
fornecedor.





5. Qualidade e Serviço



O exposto ao longo dos pontos deste capítulo permite ao formando
familiarizar-se quanto complexas que podem resultar as relações cliente-
fornecedor como consequência duma transacção (venda de bem ou prestação de
serviço), e permite situar o lugar que ocupa a qualidade no decurso que vai
desde a aparição da necessidade económica até à satisfação ou insatisfação
do cliente como consequência da relação comercial estabelecida.

É conveniente precisar com detalhe um conceito que cada vez se
introduz mais nas relações comerciais, e que se conhece com o nome de
"qualidade de serviço", e que não deve confundir-se com a qualidade do
produto. A qualidade de serviço é algo que o cliente espera encontrar
tanto nos seus fornecedores de bens, como nos seus fornecedores de
serviços.


Define-se "qualidade de serviço" como o conjunto de prestações
acessórias, tanto quantitativas como qualitativas, que acompanham a
prestação principal, estando a esta relacionado um bem ou um serviço.


Neste mesmo sentido, é a definição dada por M. Peo que a define como:
"as actividades secundarias que realiza uma empresa para optimizar a
satisfação que os seus clientes recebem com sua actividade principal."


É fácil compreender com o exemplo duma companhia de serviços, como é o
transporte de passageiros por via aérea. A actividade principal é
transportar o passageiro em avião desde um ponto A até um ponto B. As
actividades secundárias, que a companhia realiza para incrementar ou
optimizar a satisfação dos seus clientes, no seu conjunto se denomina
"serviço" e inclui : a facturação, a recolha de tripulação, a limpeza dos
aviões, as atenções no voo, a comodidade dos assentos, a amabilidade e o
trato do pessoal a bordo.


Do mesmo modo, quando uma pessoa utiliza os serviços dum hotel o que
fundamentalmente busca é dispor dum quarto limpo e confortável para
pernoitar, fazer a sua higiene e eventualmente permanecer trabalhando num
período de tempo determinado. Se o hotel dispõe, além disso, de
actividades secundárias como piscina, bom restaurante, atenção esmerada por
parte de todo o pessoal, etc., este hotel estará oferecendo aos seus
clientes um pacote (serviço) de prestações complementares, que cada um
deles valorizará de maneira diferente.


A banca é outro exemplo onde as prestações básicas (depósito e
crédito), se vêem complementadas por um número crescente de "serviços"
complementares, tal como a domiciliação de recibos, a emissão de cartões de
crédito ou débito, as caixas automáticos, os cheques de viajem, ou os
cofres fortes de aluguer.


Todos os exemplos anteriormente mencionados têm em comum aquilo que o
cliente percebe como valioso, além da prestação básica que é a
fundamentalmente esperada, algo adicional que pode consistir em:


Prestações adicionais à principal
Modo de entrega da prestação principal
Uma combinação das duas anteriores.

No primeiro caso o cliente encontra-se com um produto ou serviço
enriquecido quantitativamente, como é o caso da piscina no hotel, ou a
bebida gratuita no voo. No segundo caso se melhora a forma de entrega da
prestação principal, este é o caso da ausência de filas nas delegações
bancárias, a capacidade de consulta dum médico, a amabilidade da pessoa que
atende o público, etc.


Naqueles serviços que se caracterizam por um alto contacto cliente-
fornecedor e uma elevada personalização do seu conteúdo, o cliente não quer
apenas uma solução "à medida", mas também quer dispor, além disso, duma
fonte de informação, assistência, apoio, e além disso que se preocupe com
os seus problemas o fornecedor. Em definitivo espera ver resolvido não
apenas o "que" é o seu problema, mas também deseja que o "como" do processo
de solução, seja igualmente satisfatório.


Em qualquer dos casos, questões acessórias à venda do produto
(prestação do serviço principal), tal como: o contacto pessoal, as
comunicações telefónicas ou escritas, o tratamento das reclamações, ou a
gestão das relações pós-venda com o cliente, até ao momento em que se
desprende definitivamente do produto, ou se consome o serviço são vitais
para a consecução dum nível de "qualidade de serviço" adequada.


Se realizamos uma análise meticulosa da relação que deve existir entre
a prestação principal, e o "serviço", chegaremos às conclusões que a seguir
se mencionam:
serviço deve girar sempre, e inevitavelmente, à volta da actividade
principal, e como complemento dela.
Um serviço de qualidade não pode apoiar de maneira permanente um
mau produto ou serviço principal, ainda que num momento determinado
o "bom serviço" possa dissimular a qualidade do produto ou serviço
principal.
O cliente que encontra dificuldades para perceber o alcance da
prestação principal, e para compreender bem esta, tem tendência a
ser entendido facilmente pela percepção do serviço.
Naqueles mercados em que é difícil lançar produtos ou serviços
diferenciados, a diferenciação costuma dar-se pela qualidade do
serviço.
Empresas que sobressaem no mercado pela qualidade técnica de seus
produtos e serviços, e pelo nível de eficácia e produtividade, são
geralmente aquelas que também se preocupam mais por melhorar o
nível do serviço.





6. A qualidade do serviço como vantagem competitiva.



Um mercado competitivo numa situação de economia global e à medida que
as barreiras proteccionistas vão desaparecendo pouco a pouco, é um cenário
de rivalidade no que cada um dos competidores trata de dispor de armas que
lhe permitam manter uma posição de vantagem frente aos demais, ao mesmo
tempo que trata de neutralizar as vantagens do resto dos seus competidores.


Para um fornecedor ser capaz de identificar as vantagens competitivas,
que a sua empresa tem frente às demais, implica:


A necessidade de identificar correctamente quais são os factores
críticos de sucesso no mercado em que opera.
A necessidade de identificar quais são os seus pontos fortes e fracos
com relação a cada um dos factores críticos de sucesso.
A necessidade de identificar quais são os pontos fortes e fracos de
cada um dos seus competidores, com respeito aos citados factores
críticos.

Um fornecedor pode dispor de vantagem no mercado por estar dotado de
maiores e melhores capacidades e recursos do que a sua concorrência, ou
também porque esta tenha sofrido restrições de actuação, por concessão de
exploração dum monopólio, pelo acesso a ajudas privilegiadas, ou de outros
tipos. Nestes casos quase sempre se precisa da intervenção dos poderes
públicos para poder desfrutar destas vantagens.


Numa empresa todos os elementos que a compõem são susceptíveis de
apresentar vantagens competitivas num mercado, ao conseguir melhorar o
nível de serviço que o cliente percebe.


Esta diferenciação pode vir pela via da tecnologia, ao ser capaz de pôr
no mercado produtos ou serviços capazes de dar resposta às novas
necessidades dos clientes, ou pela via do marketing, ao poder identificar
facilmente os problemas de mercado, saber transmitir uma boa imagem, e
fidelizar os clientes.


Vejamos agora a forma como se pode explorar a "Qualidade de Serviço"
como vantagem competitiva. Em mercados maduros, com uma expansão muito
limitada, é impossível conservar ou ganhar quota de mercado a não ser
através duma qualidade excepcional. O que normalmente sucede é que a
generalização de altos níveis de qualidade nesse mercado, elimina as
características singulares ou diferenciais, e a qualidade da prestação
principal, seja produto ou serviço, converte-se num requisito mínimo,
perante o qual aquilo que não é capaz de alcançar o nível imposto pela
generalidade é excluído do mercado.


Quando se dá este tipo de situação as empresas devem buscar na
"qualidade de serviço" a arma que lhes permita manter-se no mercado. O
serviço aparece como uma possibilidade inestimável para elevar o nível de
percepção que o cliente tem frente à percepção básica. Se tivermos em
conta que num mercado competitivo as expectativas do cliente são geralmente
elevadas, que as diferenças nas características básicas do bem ou do
serviço não existem aos olhos do cliente, e que cada um dos fornecedores
tratará de igualar ou exceder as expectativas do cliente, a qualidade de
serviço pode ser a ferramenta que permita a um fornecedor diferenciar-se de
sua concorrência.


A qualidade de serviço pode conseguir-se aumentando o "que" damos como
prestação principal, ou melhorando "como" o fazemos. Em razão disto aparece
a diferença competência quantitativa e qualitativa.


As diferenças de quantidade conseguem-se pela via do design dum pacote
ampliado de prestações que o cliente recebe, e neste sentido melhorar a
qualidade significará aumentar as prestações secundárias que acompanham a
principal.


As diferenças de qualidade de serviço frente à concorrência podem ser
devidas a razões de índole cultural da empresa que geralmente estão
relacionadas com o comportamento dos recursos humanos da organização.
Refere-se portanto ao como fazer funcionar um determinado pacote de
serviços. A qualidade de serviço conseguida será sempre função da motivação
e comportamento da equipa. Neste caso qualidade de serviço é sinónimo de
rapidez, amabilidade, eficácia, precisão, etc.


As vantagens relacionadas com o aumento de conteúdo dos
produtos/serviços exigem investimentos pequenos, mais baixos que os
relacionados com a importação de vantagens culturais. Contudo as vantagens
quantitativas implicam sempre aumento do custo do produto/serviço, ao passo
que as vantagens culturais o reduzem.


As melhorias quantitativas são fáceis de imitar. Pelo contrário as
vantagens culturais são as mais difíceis de conseguir, e consequentemente
constituem uma barreira de difícil superação para a concorrência.


Se analisamos do ponto de vista do cliente a valorização das possíveis
vantagens, veremos que as mais apreciadas por este são as de tipo cultural,
com o agravante de que os fornecedores que querem incrementar sua vantagem
aumentando o conteúdo das prestações, sem terem alcançado um bom nível nos
aspectos culturais, podem defrontar-se com efeitos não desejados.


De tudo o que anteriormente fica exposto deduz-se que as melhores
relações valor/custo alcançam-se quando as vantagens frente à concorrência
são qualitativas, e não quantitativas.


Em todo o caso convém ter presentes os elementos chave que se definiram
neste capítulo para entender a relação cliente-fornecedor num mercado
competitivo, e que a seguir se mencionam de modo resumido:


O que é verdadeiramente determinante nas relações de um cliente com
um fornecedor, e é ponto de partida para definir uma política de
qualidade, são as necessidades, desejos e expectativas dos clientes.
Isto implica que:
- O que o cliente não deseja é supérfluo.
- As melhorias do produto/serviço que não são facilmente
percebidas pelo cliente, não existem para ele.
- As melhorias do produto ou as ampliações do pacote de
prestações (de serviços), devem ser facilmente descrimináveis e
comunicáveis ao mercado.
- As melhorias têm que ser o mais ostensíveis e tangíveis
possível e devem ser comunicadas de forma clara e visível.
As vantagens competitivas devem ser tais, não apenas do ponto de
vista da sua efectividade no mercado, mas também em referência ao
nível de rendibilidade. Consequentemente:
- O fornecedor deve analisar em primeiro lugar se os clientes,
além de perceberem claramente as vantagens frente à
concorrência, e a sua relação com a satisfação das suas
necessidades, as valorizam, e estão dispostos a pagar por elas.
- Em todo o caso o fornecedor deve realizar uma análise
custo/benefício, calcular o investimento a realizar e o modo de
recuperar esse investimento.
- Ao proceder à análise do investimento, o fornecedor deve
considerar que o possível uso alternativo dos recursos
financeiros, obriga não apenas a que os investimentos sejam
rentáveis, mas que sejam os mais rentáveis de todos.
Em qualquer actuação que um fornecedor vá realizar, e que possa
afectar as relações cliente-fornecedor, há que ter sempre em conta
como referência o comportamento da concorrência no mercado, nesse
momento. Para o que se deve proceder do seguinte modo:
- Analisar a capacidade da concorrência para copiar com maior ou
menor rapidez, os novos serviços idealizados.
- Explorar aquelas necessidades do cliente que estão sendo
cobertas de forma incompleta, ou defeituosa, pela concorrência.
- Indagar qual é a percepção que o cliente tem de nós em relação
à concorrência.
Somente será possível conseguir um conjunto de vantagens competitivas de
maneira sustentada, quando se tenham em conta todas as considerações que
previamente se expuseram, com as implicações que se referiram.














Capítulo 2



Evolução da Qualidade:
do Controlo de Qualidade à Satisfação do Cliente


1. Objectivos
2. Conteúdo e âmbito deste capítulo
3. Desenvolvimento

Anexo: Norma sobre Gestão e Garantia de Qualidade










EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: DO CONTROLO DA QUALIDADE À SATISFAÇÃO DO CLIENTE

OBJECTIVOS
Apresentar as diferentes etapas por que passou o conceito "Qualidade"
ao longo do tempo, e em especial a evolução que sofreu nos últimos anos.


Com os conceitos básicos da qualidade recolhidos no Capítulo 1 se poderá
compreender com facilidade a transformação sofrida pela Gestão da Qualidade
como função fundamental na actividade da empresa fabricante de bens ou
prestadora de serviços.

CONTEÚDO E ÂMBITO DESTE CAPÍTULO

1. Controlo de qualidade
2. A garantia da qualidade
3. A melhoria da qualidade
4. A qualidade total
5. Até à satisfação do cliente

DESENVOLVIMENTO
Durante muitos anos a "gestão da Qualidade" exerceu-se com critérios e
aplicações díspares, que obrigaram a que a sua aplicação prática fosse na
maioria das vezes ocasional e intuitiva.

É a partir da Segunda Guerra Mundial que começa a dar-se à Gestão da
Qualidade o carácter de função específica, e começa a aparecer de forma
explícita nos organigramas das empresas.

Ao tomarmos este momento como ponto de partida para a análise do
desenvolvimento sofrido pela função Qualidade, podemos distinguir cinco
etapas diferentes e sucessivas que podemos resumir nos seguintes títulos.

Etapa de controlo de qualidade
Etapa de garantia de qualidade ocasional
Etapa de melhoria de qualidade
Etapa de qualidade total
Até à satisfação do cliente

Na realidade não se pode falar de "momentos" em que claramente a
gestão da qualidade mude de forma radical, e passe de uma etapa para outra.
Trata-se antes de uma incorporação de novas ideias e conceitos para o
acervo cultural das empresas que marcam hiatos no tempo, com as lógicas
diferenças de tempo e intensidade, em função de sectores económicos e de
países.

A gestão da qualidade tem a sua pequena história. Philip B. Crosby, V.
Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, e Joseph. M. Juran são provavelmente
as figuras mais representativas e reconhecidas dessa aventura, intelectual
e empresarial, que é o domínio da qualidade.


1. Controlo de Qualidade


Nesta primeira etapa as empresas tomam a decisão de realizar
inspecções e ensaios que permitam controlar se uma determinada matéria
prima, um produto em curso de fabricação, e um produto terminado, ou um
serviço prestado, cumpre com as especificações estabelecidas previamente.

Debaixo desta óptica trata-se de um conceito pouco competitivo da
gestão da qualidade, já que as inspecções e ensaios, a que se submete o
produto ou serviço, se realizam a posteriori, quer dizer, quando a matéria
prima já se recebeu, quando o produto está no armazém de produtos
terminados, ou quando os serviços já foram prestados.

Nas empresas de serviços, esta inspecção tem lugar através da
supervisão do trabalho, que habitualmente é levada a cabo pelo chefe
imediato ou pelo chefe do chefe imediato de quem realiza o trabalho. Esta
foi a forma de trabalhar na Banca, nas Agências de Viagens, Hotéis,
Companhias Seguradoras, etc.…

A preocupação que surgia no novo movimento do "Controlo de Qualidade"
era simples. A falta de qualidade dos produtos era a causa de custos muito
elevados, e parecia possível e conveniente evitá-los. Por outro lado as
medidas que se adoptavam a esse respeito (amostragens, inspecções, etc.…)
originavam novos custos, e sempre que estes não excediam os primeiros,
resultava aconselhável levar a cabo programas tendentes a reduzir o número
de falhas.

Do ponto de vista meramente operativo a ideia central era "controlar a
qualidade". O conceito de controlo trazia à empresa um enfoque de auto-
regulação e auto-correcção adequados para assegurar determinados níveis de
qualidade. Segundo o novo sistema de controlo, a qualidade colocava-se de
acordo com a seguinte disciplina: um departamento técnico fixa padrões da
qualidade para o produto ou serviço, o departamento executante realiza a
fabricação do bem ou a prestação do serviço, um departamento de controlo
mede os atributos reais do produto ou do serviço e evidencia os desvios que
se verificaram, e finalmente há um departamento decisor que é o encarregado
de tomar as medidas pertinentes quer seja sobre o processo em si, ou sobre
as matérias primas ou auxiliares que intervêm no processo.

Baseado nestes conceitos, a "escola" do Controlo de Qualidade
desenvolveu um corpo doutrinal que em parte permanece vigente na
actualidade num grande número de empresas.

A qualidade entendia-se nesta etapa, segundo a definição da American
Society for Quality Control como "a totalidade de funções e características
de um produto que determinam a capacidade para satisfazer as necessidades
de um certo grupo de utilizadores". De maneira mais simples J. M. Juran
definiu a qualidade como "atitude para o uso", do ponto de vista do
cliente.


Falar de qualidade significava, portanto, falar de obter para cada uma
das características físicas, funcionais ou estéticas de um produto, um
determinado nível adequado às exigências do mercado, e havia que
"controlar" que este nível se conseguia, e assegurar que para o mercado
somente saíam os produtos que igualavam ou superavam o nível
predeterminado. O problema colocava-se com aqueles lotes que não
alcançavam o nível exigido e que era necessário reprocessar ou eliminar.


Nas definições dadas anteriormente adverte-se como complicada pode ser
a tarefa da qualidade, dado que é difícil precisar quais são as
necessidades ou os requerimentos do mercado, especialmente quando não se
trabalha sobre um pedido, dada a natureza subjectiva e cambiante que na
maioria dos casos apresentam os desejos do cliente.


Uma primeira aproximação para resolver esta dificuldade consistiu em
distinguir entre qualidade teórica e qualidade técnica.


A qualidade teórica conhece-se também com o nome de qualidade de
desenho ou qualidade de projecto, e define-se como a adequação das funções
e características concebidas ou desenhadas para um produto ou serviço às
exigências do mercado.


A "qualidade técnica" é a denominada qualidade de conformidade e
define-se como a adequação das características do produto fabricado ou
serviço prestado às características desenhadas.


É fácil entender que os distintos níveis alcançáveis tanto pela
qualidade de desenho como pela técnica, têm uma influência determinante nos
custos e investimento que deve realizar a empresa por um lado, e no valor
que o produto tem para o cliente e o seu preço, por outra.


Durante o período de desenvolvimento da "escola do Controlo de
Qualidade", os problemas anteriormente mencionados trataram-se mediante
simples modelos económicos, que permitiram encontrar quais eram os níveis
da qualidade óptima para o fabricante.


O conceito definido anteriormente como "qualidade de desenho", quando
aumenta, vejamos na Figura 2, como se comportam os custos da qualidade e o
valor do produto.


O modelo económico supõe que os custos da qualidade crescem
exponencialmente à medida que o produto melhora as suas propriedades. Por
outro lado, a curva de valor do produto tem um comportamento decrescente o
que quer dizer que incrementos iguais de qualidade são cada vez menos
valorizados e apreciados pelo mercado.

















Se comparamos as duas curvas entre si, o custo da qualidade de desenho
com o valor de um produto para um mercado determinado, será dada pela
diferença máxima entre as curvas de valor e de custo. Por outras palavras
o ponto em que esta diferença é máxima será o ponto da qualidade óptima
para a empresa. Aumentar a qualidade acima deste ponto significará uma
perda da diferença entre o valor do produto e o custo; a mesma situação se
daria quando não se alcançasse o ponto óptimo da qualidade de desenho.
O modelo tem algumas limitações que é fácil compreender:

É difícil medir os níveis físicos da qualidade a representar no
eixo das abcissas.
Os níveis da qualidade devem poder expressar-se na mesma unidade
que o custo (unidades monetárias), para poderem ser comparáveis.

Portanto o modelo para poder ser assumido deve partir de hipóteses
simplificadas, das quais sobressaem as seguintes:
Aumentar a qualidade implica um maior valor no mercado
Aumentar a qualidade aumenta o respectivo custo
A quantidade que o mercado pode absorver permanece constante, sendo
o preço o único factor que varia com a qualidade.

Na prática é difícil aceitar estas hipóteses simplificadas do
modelo, já que os custos não crescem sempre com a qualidade do desenho, nem
todos os clientes se apercebem, e consequentemente valorizam mais, uma
maior qualidade.

Analisa-se da mesma maneira, aplicando outro modelo entre os que foram
defendidos pela "Escola do Controlo de Qualidade", o comportamento dos
custos associados à qualidade de conformidade, o custo final de fabricação
de um produto pode-se conceber como a soma do custo estrito de fabricação
ou de prestação do serviço, mais o custo associado à qualidade. Como se
verá com mais detalhe posteriormente (Capítulo 5), o custo associado à
qualidade tem dois componentes, o custo associado às falhas (reclamações,
reprocessamento de produtos, prestação de um novo serviço, descontos,
etc.…), e o custo associado ao controlo da qualidade (ensaios, materiais,
amostragens, calibragem de equipamentos, etc.…).
Na Figura 3 representa-se a evolução dos custos das falhas e dos custos
de controlo.
Os custos das falhas diminuem à medida que diminui a percentagem de
produtos defeituosos. Este valor tende para zero quando a % de
defeituosos é zero.
Os custos de controlo crescem à medida que a qualidade aumenta,
dado que esta se consegue graças a um maior e mais custoso esforço
controlador.




















O custo total da qualidade é a soma de ambos os custos e representa-se
pela curva superior da Figura 3, no ponto mínimo desta curva estará o menor
custo da qualidade por unidade de produto aceite e consequentemente a
"qualidade óptima de conformidade". À direita deste ponto o custo de
controlo é incapaz de ser compensado pela redução das falhas, e à esquerda
os custos das falhas são superiores aos custos de controlo.


Este segundo modelo que é amplamente utilizado na actualidade, apoia-
se nas hipóteses simplificadas seguintes.


Supõe que a qualidade só se consegue incrementando a quantidade e o
refinamento das actividades de controlo.
Não valoriza a qualidade do ponto de vista do cliente final, nem o
valor que para ele tem o produto, nem o preço que está disposto a
pagar.

Como no caso dos custos associados à "qualidade de conformidade", é
difícil aceitar estas hipóteses simplificadoras, já que é facilmente
presumível que uma percentagem de falhas considerada como óptima da
perspectiva dos custos, influi tanto no preço como nos volumes de vendas
quando se transfere para o mercado. Mais difícil é aceitar que a obtenção
da qualidade somente é possível incrementando o rigor dos controlos.


Estas insuficiências e limitações deram lugar a novas ópticas da
qualidade cada vez mais enriquecedoras, e durante alguns anos, ao redor dos
conceitos básicos anteriormente expostos se desenvolveu um mundo de
técnicas estatísticas e organizativas que tem sido de uma grande utilidade
para o desenvolvimento industrial.


2. A Garantia da Qualidade


Com o desenvolvimento tecnológico e económico surgiram indústrias que
não podem permitir-se ao luxo de ter nem uma só falha da qualidade. São
indústrias como a de componentes e equipamentos para centrais nucleares, as
de fabricação de aviões, e as de material militar, entre outras.

Assume-se que é mais rentável prevenir as falhas da qualidade que
corrigi-las o lamentá-las, e incorpora-se a Prevenção e a Gestão da
Qualidade, que se desenvolve debaixo deste novo conceito nas empresas
industriais ou de serviços com a designação de "Garantia de Qualidade".


A ênfase deve pôr-se na prevenção em lugar do controlo. Alguns
especialistas falam da regra 1-10-100 como aproximação comparativa da
equivalência que poderia dar-se entre os custos de prevenção, de inspecção
e de falhas. Segundo esta teoria, cada unidade monetária investida em
prevenção da qualidade, teria os mesmos efeitos que os que produziria um
investimento de 10 unidades em controlo e inspecção, e evitaria um custo de
100 unidades monetárias produzidas com falhas. Portanto deve-se actuar
preventivamente sobre o design dos bens e serviços, e sobre as causas das
falhas potenciais de um processo produtivo ou dum de prestação de um
serviço.


A ideia central é que a qualidade não se deve controlar mas que se
deve "fabricar". A inspecção e o controlo dos produtos pode induzir
efeitos perniciosos sobre uma organização, ao associar a responsabilidade
funcional da qualidade somente aos especialistas, e fazer que as restantes
pessoas se despreocupem de conseguir qualidade. Criam-se hábitos de
convivência com a não qualidade, já que os elementos da organização pensam
que a qualidade está debaixo de controlo, e as acções de resposta à não
qualidade são tardias e lentas.
A Garantia de Qualidade é um sistema, e como tal, é um conjunto
organizado de procedimentos bem definidos e inter-relacionados
harmoniosamente, que requer recursos determinados para poder funcionar de
forma eficaz.


Nesta etapa da evolução a função qualidade enriquece-se nas empresas
industriais com competências de conteúdo mais amplo e mais criativo. O
pessoal que leva a cabo as funções de garantia da qualidade está mais
qualificado e adquire uma maior autoridade, subindo um ou dois escalões no
organigrama das empresas.


As normas ISO da serie 9000 e suas equivalentes europeias EN-ISO 9000
matizam os procedimentos a seguir para assegurar a qualidade de bens e
serviços, e estabelecem os requisitos que uma empresa deve cumprir para
considerar que dispõe de uma Gestão de Qualidade baseada no conceito de
"garantia".


A Garantia de Qualidade não substitui o Controlo de Qualidade a não
ser na parte em que o absorve e o complementa com os restantes requisitos
que posteriormente se referirão, quando se analisar com detalhe o conteúdo
da norma ISO 9001.


Outro dos avanços que em Gestão da Qualidade introduz o carácter
eminentemente preventivo da garantia, é passar-se de centrar a qualidade no
produto, a centrar a qualidade no processo. E na fase de design não apenas
se garante o do produto, como também o design do processo.


A qualidade do produto em si, no que diz respeito aos aspectos
técnicos que podem medir-se e avaliar-se objectivamente, apresenta-se como
insuficiente. As empresas devem aspirar a obter os melhores níveis da
qualidade "comercial", sobre a aptidão do produto para satisfazer as
necessidades do mercado. Dentro de uma organização industrial o Sistema de
Garantia de Qualidade aplica-se em muitos aspectos como uma ferramenta de
gestão nas relações cliente-fornecedor, que se estabelecem contratualmente.
A garantia da qualidade serve para proporcionar ao cliente confiança no
seu fornecedor.

O modelo que recolhe a norma de garantia da qualidade ISO 9000
pretende que a qualidade faça parte da estratégia das empresas industriais
e de serviços, definindo objectivos e políticas de gestão que sejam
lideradas pelos responsáveis de topo das organizações.


Como sistema que é exige à organização do fornecedor a adopção de uma
série de práticas da qualidade que se reconhecem como elementos do sistema
que o fornecedor deve implantar. O sistema que o ISO propõe compõe-se de
pessoas (aptidões e atitudes), metodologias de trabalho orientadas para o
cliente, e ferramentas que servem de suporte para a aplicação das
metodologias de trabalho.


Finalmente o sistema exige que se criem e se monitorizem mecanismos de
avaliação e controlo das pessoas, metodologias e ferramentas, aplicados e
usados de forma preventiva, que permitam detectar as não conformidades
existentes no sistema de gestão.
Cada vez se está alargando mais a necessidade de assegurar a qualidade
perante terceiros, o que obriga a certificar o sistema por um organismo
acreditado, e poder apresentar o certificado a pedido daqueles clientes que
exijam aos seus fornecedores um sistema de garantia da qualidade conforme
alguma das normas da série ISO 9000.


As empresas que decidam desenvolver e implantar um sistema de garantia
da qualidade devem recorrer, como referência, ao guia ISO 9004 para
empresas fabricantes de bens (Parte 1), ou empresas prestadoras de serviços
(Parte 2).


Nestes guias indica-se o que é que tem que se fazer, mas não como fazê-
lo, que é responsabilidade da própria organização que implanta o sistema.
O sistema que no seu conjunto formam os guias, é um sistema aberto que
favorece a criatividade no momento de definir as soluções a implantar.


O enfoque que é dado nos guias, baseia-se em que numa organização
industrial há uma série de funções: design e desenvolvimento do produto,
compra e aprovisionamento, produção, distribuição e entrega, que são as que
geram um maior valor no mercado. A organização, onde se reconhecem todas
ou algumas destas funções necessita:

Definir e estabelecer na organização uma política e uns objectivos
de gestão que, inseridos dentro de uma estratégia da qualidade
orientada para o cliente, seja um dos valores da empresa.
De disponibilidade e adequação dos recursos materiais e humanos, e
dos processos e procedimentos que regulam as actividades que a
empresa realiza, e que estão relacionadas com a qualidade dos
produtos e serviços que põe no mercado. Actualmente as
organizações industriais, principalmente, têm um interesse especial
na análise e melhoria dos processos chave do seu negócio. Pretende-
se que as organizações se concentrem na análise das suas
actividades organizadas por processos mais do que por funções ou
departamentos, como uma melhor forma de melhorar o rendimento em
qualidade e produtividade do conjunto da empresa.

O sistema dispõe de mecanismos de verificação e controlo das
actividades que conformam os processos do negócio, que permitem conhecer o
grau de funcionamento dos processos, e identificar os desvios e não
conformidades sobre os procedimentos estabelecidos.


Um sistema de gestão baseado na Garantia de Qualidade não é um
sistema estático. Ao ser um sistema que tem como fim a satisfação do
cliente deve adaptar-se às exigências deste. O mercado continuamente vai
marcando novas exigências não apenas aos produtos e serviços, mas também
em relação à forma como se deve actuar no mercado, e nas relações com o
ambiente que rodeia a empresa.

Em resumo, os princípios que regem a cultura da garantia da qualidade
são:


O fornecedor deve ver no seu cliente o ponto de referência para a
definição dos requisitos dos produtos e serviços. Devem ser as
necessidades e expectativas dos clientes as que marcam as linhas de
comportamento das empresas.
A responsabilidade da Direcção deve converter-se no factor que
desencadeia qualquer processo de melhoria. De acordo com as
exigências do sistema, deve definir a política e objectivos da
qualidade, e revisar formal e periodicamente o sistema para
analisar sua evolução, e se considera conveniente aplicar as acções
preventivas ou correctivas que sejam aplicáveis.
A motivação, formação, e treino do pessoal, e os sistemas de
comunicação da empresa devem ser potenciados para conseguir o
desenvolvimento do activo mais importante da empresa,
principalmente quando se trata de empresas de serviços.

No Anexo inclui-se um quadro que representa a estrutura reduzida da
norma ISO relacionada com a "Garantia de Qualidade".





3. A melhoria da qualidade


Enquanto que no Ocidente se desenvolve a Garantia da Qualidade, e com
ele se logra grandes avanços na "Gestão da Qualidade" nas empresas e
importantes melhorias na qualidade dos seus produtos, no Japão aplica-se um
enfoque substancialmente distinto, para alcançar o mesmo fim.


Existem diversas razões que podem justificar estas diferenças de
posição face a esta questão, e sobre tais razões se tem e se seguirá
discutindo durante muito tempo. As diferenças de posição podem-se resumir
nas três partes que a seguir se mencionam e que acolhem a opinião do
"Oriente" sobre a forma de entender a qualidade por "Ocidente".



Ocidente segue pensando em vender produtos quando o que o mercado
demanda são soluções de "problemas". Por outras palavras, os produtos
cada vez mais são acompanhados de um maior número de serviços, sem
os quais o mercado não os aceita. A qualidade de todos os serviços
que acompanham o produto na venda, não pode ser conseguido nem
controlar-se apenas pelo departamento de Qualidade, mas têm de
intervir também todas as funções da companhia.


Para melhorar a qualidade dos seus produtos o Ocidente segue
dedicando o tempo dos seus técnicos especialistas em design a
desenvolver melhorias, posteriormente dedica muito tempo a impor as
soluções encontradas por estes especialistas ao pessoal de
fabricação, que além de não estar motivado para aplicar soluções
desenhadas num despacho, descobre com frequência que não são as
melhores.


O Oriente considera que é um erro não contar desde o princípio com as
ideias do pessoal operário e básico, deste modo se enriquece a
solução adoptada como melhoria, e a sua implantação será muito mais
rápida.


O Ocidente está muito ocupado em conseguir uma qualidade determinada
dos seus produtos e serviços (supondo-a boa) com os mínimos custos
operativos. Esta é uma concepção estática da qualidade que não
coincide com a que exigem os mercados. Todos os mercados exigem hoje
mais qualidade que ontem mas menos que amanhã. Impõe-se a melhoria
da qualidade de forma contínua e sem limites, e esta circunstância,
segundo o Oriente, somente se pode dar pondo todo o pessoal da
empresa a pensar sistemática e continuamente na forma de conseguir
melhorar.



Depois da Segunda Guerra Mundial o povo japonês embarcou no projecto
de alcançar os objectivos nacionais por meio do comércio em vez de por
meios militares. O principal handicap com o que contavam era a maior
reputação da qualidade dos produtos exportados Japão antes da guerra. Com
a guerra terminada e com o objectivo de resolver os seus problemas da
qualidade, os japoneses começaram a aprender com o Ocidente, enviaram
equipas de técnicos a visitar companhias ocidentais, e convidaram
especialistas destes países a dar seminários formativos aos executivos das
suas empresas. Os japoneses basearam a sua cultura em quatro pilares, que
lhes permitiu, na década dos anos 80 passar a ser competitivos em qualidade
em vez de o serem nos preços. Mercados ocidentais nos quais o Japão
começou a competir com vantagem em qualidade foram os dos produtos
electrónicos de consumo, automóveis, aço, e máquinas-ferramentas.


Os quatro pilares básicos em que o Japão baseou a sua estratégia da
qualidade foram os seguintes:


A revolução da qualidade em todas as empresas contou com a
liderança incondicional da equipa directiva.
Todos os níveis das companhias se submeteram a planos de formação e
motivação em gestão da qualidade.
Todos os trabalhadores se organizaram em grupos de trabalho,
através dos círculos de controlo da qualidade, para levar a cabo o
programa de melhoria da qualidade.
A melhoria da qualidade dos processos e dos produtos desenvolvem-se
remeteu a um ritmo continuado e frenético, que ainda hoje
surpreende o mundo ocidental. A forma de levar a cabo a melhoria
com a participação de todos os componentes de uma organização,
permitiu aproveitar todas as pequenas ideias de melhoria que
individualmente os trabalhadores propunham para cada uma das
actividades de um processo, obtendo como resultado a soma de
pequenas melhorias uma melhoria global considerável.

A metodologia de melhoria constava de uma série de passos que sempre
se deviam seguir para assegurar o êxito dos projectos de melhoria. Estes
passos eram:


1º Estabelecer uma planificação e uma estrutura organizada que assegurasse
que todos os anos se aprovava um plano de melhoria de acordo com
responsabilidades perfeitamente estabelecidas pela Direcção.

2º Identificar aqueles projectos de melhoria que se deviam abordar ao longo
do ano. A Direcção definia claramente uma missão e uns objectivos para
cada um dos projectos.

3º Designar uma equipa de pessoas para levar a cabo cada um dos projectos,
com uma imputação clara de responsabilidades.

4º Proporcionar os meios, a formação e a motivação necessários aos membros
do grupo para os tornar capazes de levar a bom termo a missão encomendada.

As equipas que levavam a cabo projectos de melhoria podiam-se
organizar para a resolução de problemas a nível departamental, relacionados
com alguma das actividades desenvolvidas no departamento, ou para a
resolução de problemas mais complexos que implicava a presença no grupo de
representantes de vários departamentos com os quais se relacionava num
mesmo projecto uma parte importante da organização.

Aos grupos que numa empresa se constituíam a nível de departamento, ou às
vezes, apenas entre as pessoas do departamento que levavam a cabo uma mesma
actividade, se chamou "Círculos de Qualidade". Aos grupos que abordavam
projectos mais complexos, que estavam relacionados com assuntos de gestão e
organizacionais interdepartamentais se chamou "Grupos de Melhoria" e eram
compostos por pessoas de níveis hierárquicos superiores. O detalhe de como
a equipas levam a cabo o seu trabalho, e de algumas das ferramentas de
melhoria que utilizavam, será objecto de um tratamento posterior.



4. A qualidade total


Muitos pensam que os conceitos de melhoria contínua e qualidade total
são uma criação japonesa, e tal como vimos atrás ao tratarmos da melhoria
da qualidade, isto não é exacto. Convém recordar de novo que a doutrina da
qualidade, no seu conjunto, é uma criação norte-americana, e que foi Deming
o introdutor no Japão das técnicas de gestão da qualidade, e que os
japoneses foram bons alunos que elevaram os níveis reais da qualidade a
alturas jamais alcançadas pela média das empresas dos USA.


A Qualidade Total converteu-se no mundo empresarial ocidental numa
"ideia-força" capaz de mobilizar todos os esforços de uma companhia em prol
da qualidade. ¿Porque razão a palavra "qualidade total" é capaz de
impulsionar políticas e programas concretos de melhoria da qualidade?


Para começar, o conceito de "qualidade total" é de difícil definição.
O adjectivo "total" encerra uma ideia de abarcar todas as actividades até
ao mais pequeno detalhe, até ao infinito. E se o número infinito coloca
problemas aos matemáticos, o mesmo sucede com o conceito de totalidade que
estamos considerando. Umas vezes a "qualidade total" se concebe como uma
atitude intelectual tendente a mobilizar todos os recursos da empresa em
busca de uns níveis excelentes de resposta a necessidades e expectativas
dos clientes. A Qualidade Total é uma "filosofia de direcção" que implica a
participação de todas as pessoas de uma empresa, seja qual for o seu nível,
e que coloca como objectivos conseguir a satisfação do cliente, e a
melhoria contínua.


Em termos mais pragmáticos e analíticos, Stora e Montaigne consideram
que o atributo de "totalidade" que lhe acrescenta à palavra qualidade tem
o seguinte significado, que se resume em 6 pontos:

1º A Qualidade Total implica todas as funções que intervêm na vida do
produto ou serviço que uma empresa põe no mercado.


2º A Qualidade Total inclui não apenas o produto em si, mas também os
quatro elementos que sempre acompanham o produto: produto, preço,
meios de distribuição e de comercialização e promoção.


3º A Qualidade Total implica que todo o pessoal tem que estar
comprometido em levar adiante os objectivos da empresa.


4º A Qualidade Total deve sistematizar em todas as suas vertentes as
múltiplas relações cliente-fornecedor que se dão nas empresas, o que
significa que na sistematização deve implicar não apenas todos os
elementos externos à empresa e que se relacionam com ela
(fornecedores, distribuidores, concessionários, clientes) mas também
que se deve pôr especial cuidado nas relações cliente-fornecedor
internos.


5º Em Qualidade Total devem ter-se em conta a totalidade das
necessidades dos clientes, tanto as relativas à qualidade estrita dos
produtos ou serviços, como a relativa a preços, prazos de entrega e
garantia, rendimentos, etc.…


6º A Qualidade Total persegue como objectivo final a satisfação total
de todos os clientes, através da eliminação de todas as falhas.

As consequências desta forma de estabelecer a qualidade, afectam a
toda a empresa desde a sua fundação. Como consequências mais importante
podemos indicar as seguintes:

- Para conseguir uma participação positiva e espontânea de todo o pessoas,
é necessário estabelecer uma cultura empresarial baseada no respeito pela
"pessoa". Este facto evidencia-se na maior valorização das opiniões dos
empregados em matéria de melhoria, aceitação das boas ideias dadas pelas
pessoas mediante sistemas de recolha de sugestões, aumento da formação,
etc.

- Todas as funções da empresa devem melhorar, de forma contínua, a
qualidade do seu trabalho, para garantir que a empresa mantém a sua
eficiência e a sua liderança no mercado. O cliente pensa que os seus
fornecedores são pouco eficientes, e que mais cedo ou mais tarde, acabam
por criar problemas.

- A política de compras baseada em ter muitos fornecedores, muito
desconcertados da empresa é um erro. De acordo com a filosofia da
Qualidade Total é preferível ter poucos fornecedores que estejam
colaborando estreitamente nos planos de melhoria da empresa cliente.

Dado que a noção de "totalidade" não conhece limites é possível
acrescentar à enumeração anterior outras muitas consequências que no
sistema de gestão de uma empresa introduz este conceito de qualidade. A
denominada "Qualidade Total" não é um sistema como vimos nos casos de
"Controlo de Qualidade" e "Garantia de Qualidade", mas também que
poderíamos considerá-la como uma FILOSOFIA, uma ESTRATÉGIA, uma CULTURA, ou
um ESTILO DE GESTÃO. Não possui uns perfis definidos que permitam
considerá-la da mesma forma que a norma ISO 9000 demarca a Garantia da
Qualidade. Esta falta de balizas faz com que este conceito da qualidade se
entenda e aplique de forma muito diferente em empresas distintas.

5. Até à satisfação do cliente

A preocupação pela qualidade começou nas empresas de produtos e
serviços mais avançadas, primeiro integrando círculo de técnicos, e pouco a
pouco foi ganhando a atenção dos responsáveis da estratégia, do marketing,
dos recursos humanos e das finanças. Esta mudança foi produzida na mesma
medida em que se operou a mudança de ver a qualidade não apenas como um
conjunto de propriedades físico-químicas de um produto, mas como uma
circunstância diferenciada num mercado, frente à concorrência. Esta nova
visão resulta fundamental na hora de realizar as actividades de
planificação estratégica nas empresas. No caso concreto dos recursos
humanos da empresa, ao serem agentes activos da qualidade, assumem uma
importância vital todos os aspectos relacionados com a formação e a
motivação dos mesmos, principalmente nas empresas de serviços.


Esta inter-relação dos diversos factores que confluem no fenómeno da
qualidade dá lugar a representações gráficas como a que é usada no "ciclo
da qualidade" que se indica na seguinte figura.














Figura 4
Ciclo da Qualidade


Na figura realça-se a concentração no cliente como um elemento chave
do mosaico de peças que configuram a qualidade.


Não seria justo afirmar que a referência ao cliente tenha estado
afastada das posições doutrinais clássicas acerca da qualidade, que temos
vindo a referir. As necessidades do cliente incluíram-se com frequência, e
em particular, a partir da definição dos sistemas de garantia da qualidade.
Nestes a qualidade planifica-se a partir das necessidades expressas pelo
cliente num contrato. A situação nova que se apresenta na gestão das
empresas, é a ênfase que se pretende dar ao papel primordial o cliente
assume no tema da qualidade.


Em certo sentido o carácter de "totalidade", que analisamos na
"Qualidade Total", foi induzido que nas empresas líderes convirjam os
profissionais de marketing, os técnicos, os responsáveis dos recursos
humanos e financeiros, e os responsáveis de planificar a estratégia da
empresa, em situar a satisfação do cliente como o objectivo, na rota da
qualidade, ao que conduz o enfoque dado para a "Qualidade Total".


A satisfação do cliente não se deve estabelecer como uma moda
estratégica que surgiu por um capricho filosófico de alguns. É aliás uma
necessidade que, observada objectivamente, muitas empresas a percebam como
o único foro capaz de guiar a política de estas empresas no entorno
terrivelmente turbulento de uns mercados cada vez mais globalizados.


Num momento em que é impossível fazer predições com base em modelos
anteriores, aquele que dominar uma quota substancial do mercado não
significa que deva sentir estabilidade.


O cliente necessita, mais do que um fornecedor, um parceiro que possa
proporcionar-lhe assistência, formação e informação além de produtos da
mais alta qualidade. Isto implica que o fornecedor deve conhecer não apenas
as necessidades do seu cliente no momento presente mas também num futuro
que cada vez se coloca como mais amplo. Trata-se, de abrir de par em par as
portas da empresa a cada um dos seus clientes, para que estes conheçam as
capacidades, os recursos humanos e as tecnologias, o saber fazer e as
instalações que o fornecedor pode pôr ao seu serviço, para que o cliente
escolha em que medida pode o fornecedor ajudá-lo.


Um esboço do perfil que deverá ter a empresa do futuro (já presente!)
foi delineado por Tom Peters na sua obra "Na senda da excelência", com
estes oito pontos.

1) A EMPRESA DEVE SER MAIS HORIZONTAL. Terão que existir menos hierarquias
que dificultam a comunicação e diluem responsabilidades, deve dotar-se de
uma estrutura com menos níveis.


2) COMPOSTA POR UNIDADES MAIS AUTÓNOMAS. Com menos altos executivos, e mais
autoridade e recursos nas diferentes unidades empresariais, para, em cada
nível, gerir e conseguir a qualidade que o mercado lhe exige.


3) ORIENTADA PARA A DIFERENCIAÇÃO. A empresa deverá pôr os maiores esforços
em conseguir uma qualidade diferenciada da concorrência a um custo
competitivo. É preciso ser capaz de produzir produtos e prestar serviços
de alto valor acrescentado para os clientes.


4) CONSCIÊNCIA DA QUALIDADE. A direcção deve transmitir a importância da
qualidade do trabalho que na empresa se realiza, e estabelecer sistemas
que permitam conhecer a evolução em tempo real dos padrões da qualidade
estabelecidos como objectivos.


5) CONSCIÊNCIA DA NECESSIDADE DE UM BOM SERVIÇO. A qualidade do serviço e a
atenção ao cliente são atributos cada vez mais prioritários para os
clientes.


6) SENSIBILIZAÇÃO PARA AS NECESSIDADES DOS CLIENTES. A sensibilização para
satisfazer as necessidades e pedidos dos clientes, deve estender-se a
todos os níveis da companhia, porque em todos os níveis se "fabrica"
qualidade.


7) RÁPIDA INOVAÇÃO. A empresa deve ser muito mais rápida na hora de
desenhar e projectar os seus novos produtos e os seus novos serviços,
inovando de forma permanente.


8) DOTAÇÃO DE ESTRUTURA FLEXÍVEL. Que permita adaptar-se às necessidades
cambiantes do mercado e dotada de uns recursos humanos altamente
capacitados e polivalentes, consciente de que as pessoas são o meio
principal que a empresa tem para acrescentar valor aos seus produtos e
aos serviços que presta.








ANEXO



NORMAS SOBRE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE


" "VOCABULÁRIO " "
" "EN/ISO 8402 " "
" " " "
" "DIRECTRIZES " "
" "EN/ISO 9000-1 " "
" " " "
"GESTÃO DA " "GESTÃO DA "
"QUALIDADE/REGRAS " "QUALIDADE/REGRAS "
"EN/ISO 9004-1 " "ISO 9004-2 (SERVIÇOS)"


"DIST-SERV.APÓS VENDA " "PROD.-INSTALAÇÃO " "INS./ENSAIOS FINAIS "
"EN/ISO 9001 " "EN/ISO 9002 " "EN/ISO 9003 "

DESENHO/DESENVOLVIMENTO
PRODUÇÃO
INSTALAÇÃO/ENTREGA
SERVIÇO APÓS-VENDA
PRODUÇÃO
INSTALAÇÃO/ENTREGA
SERVIÇO APÓS VENDA


Capítulo 3
Sistemas de Garantia de Qualidade: Normas ISO 9000





1. Objectivo
2. Conteúdo
3. Informação Complementar
4. Desenvolvimento

ANEXOS:


EN-ISO 9001:1.994 (Índice)



EN-ISO 9002:1.994 (Índice)


EN-ISO 9003:1.994 (Índice)











SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE:


ISO 9000



OBJECTIVO

Apresentar os aspectos mais representativos de um Sistema de
Certificação de Qualidade baseado na norma ISO 9000.

Desenvolver cada um dos requisitos da norma, com o objectivo de
facilitar uma fácil compreensão que permita aplicar conceitos que sejam
utilizáveis na hora de desenhar um sistema para uma determinada empresa
quer seja de bens quer seja de serviços.


CONTEÚDO

1. Sistemas da qualidade
2. As normas da série 9000 da ISO
3. Requisitos da norma ISO 9001
4. Organização de um sistema da qualidade ISO 9000


INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR

No Anexo indicam-se os índices dos requisitos das normas ISO 9001, ISO
9003 e ISO 9003. Não se inclui a cópia das normas pelo facto da sua
reprodução estar protegida.


As pessoas interessadas podem conseguir copias no seu idioma através
do departamento de publicação dos organismos nacionais de normalização, ou
em idioma inglês directamente da International Organisation for
Standardisation ou ainda através de livrarias científicas especializadas em
normas internacionais.


Em Portugal é o Instituto Português da Qualidade (Fax 212948101) que
edita e distribui todas as normas da qualidade.










DESENVOLVIMENTO


1. Sistemas da qualidade


Sistema é definido como um conjunto de princípios, regras, acções e
procedimentos que permitem que uma empresa mantenha a sua posição no
mercado. Se o sistema funciona bem, a empresa é competitiva e sobrevive,
porém se o sistema falha a empresa desaparecerá.

Um sistema geralmente é composto de várias partes, conhecidas como
subsistemas, que trabalham de forma harmoniosa para alcançar o objectivo
comum para o qual se criou o sistema, e que no caso de uma empresa é a
sobrevivência da mesma.


Os sistemas das empresas podem funcionar bem ou mal. Para que uma
empresa seja eficiente o sistema deverá funcionar bem. Portanto, se
queremos transformar a empresa numa empresa com rendimentos positivos,
deverá criar-se um sistema adequado a esta.


Uma empresa para conseguir que cada uma das unidades organizativas
seja capaz de executar de forma correcta e atempada as tarefas que tem
encomendadas, de maneira coordenada com o resto das unidades organizativas,
e estando todas elas orientadas para o objectivo comum da competitividade,
é necessário desenhar e implantar um sistema que a partir de agora se
identificará com o nome de Sistema de Qualidade.


Quando se fala de competitividade no mercado para poder conseguir
benefícios, não só estamos falando de uma empresa com uma elevada
produtividade, temos também que falar da qualidade já que, se os produtos
que vende e os serviços que presta não são capazes de satisfazer as
necessidades do mercado, a empresa não será competitiva. Podemos definir,
resumidamente, a equação da empresa eficiente como:




PRODUTIVIDADE + QUALIDADE = COMPETITIVIDADE
LUCRO


Portanto, em primeiro lugar um bom Sistema de Qualidade deve assegurar
que se dispõe de informação exacta sobre as necessidades e expectativas dos
clientes para poder orientar todos os seus esforços e acções a produzir bem
e à primeira os produtos e a prestar bem e à primeira os serviços que os
clientes procuram. O sistema deve ser capaz de determinar a forma de
actuação de cada um dos membros da empresa, para a consecução do objectivo
comum de satisfazer o cliente com a máxima produtividade.

A norma ISO 8402 "Gestão da Qualidade e Certificação da Qualidade,
Vocabulário", define Sistema de Qualidade como "Estrutura Organizativa,
procedimentos, processos e recursos necessários para implantar a gestão da
qualidade", e define Certificação da qualidade como o "Conjunto de acções
planificadas e sistemáticas implantadas dentro do sistema de Qualidade, e
demonstráveis se necessário, para proporcionar a confiança adequada de que
o processo, o bem ou o serviço cumprirá os requisitos da qualidade".


As Normas da Série 9000 da ISO

As siglas ISO correspondem a um dos organismos das Nações Unidas
(International Organisation for Standardisation), que tem por objectivo a
normalização técnica internacional para evitar barreiras tecnológicas, que
possam impedir o desenvolvimento económico dos países em vias de
desenvolvimento.


A protecção a estes países consegue-se por meio de regras, que como
norma a seguir, servem para todos. Para que não exista discriminação de uns
em relação a outros, basta cumprir as regras do jogo estabelecidas pelas
normas ISO.

A série 9000 da ISO é uma parte das normas que este organismo
internacional edita, e trata exclusivamente de aspectos relacionados com a
qualidade, pela importância que na última década esta adquiriu nas relações
comerciais entre empresas de diferentes países, num mercado cada vez mais
globalizado.


A origem da série ISO 9000 radica em dois aspectos, embora muito
relacionados com a qualidade, mas que não foram em si mesmos de
"qualidade". O primeiro deles estava ligado à segurança das centrais
nucleares, e o segundo à fiabilidade do armamento militar.

No princípio as normas técnicas estavam relacionadas com a qualidade
intrínseca dos produtos e serviços, e limitavam-se a recolher as
propriedades que estes deviam cumprir para poderem ser utilizados em
determinado processo, ou regulavam a forma com deveria ser prestado um
determinado serviço.

No ano de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA começou a exigir que
os seus fornecedores estivessem de acordo com a norma militar MIL STD x Q –
9858 (Requisitos dos Programas de Garantia de Qualidade).


Do mesmo modo se começou a preparar as normas por parte dos países
implicados na construção e operação de centrais nucleares para garantir a
ausência de acidentes.


Com o tempo as normas nuclear e militar sofreram uma aproximação que
permitiu chegar, nalguns casos, a definir uma equivalência entre as duas
normas. Como resultado dos esforços realizados na elaboração das normas por
parte da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) nasceram as
normas AQAP. Estas normas tinham por objectivo assegurar a fiabilidade e
intercâmbio do armamento comprado pela organização militar em todo o mundo.


Já em 1979 o BSI (British Standard Institute) publicou a série de
normas BS-5750 como adequação das normas desenvolvidas pela OTAN, aos
mercados civis. Finalmente em 1987 a ISO, depois de fazer ligeiras
modificações nas normas desenvolvidas pelo BSI, publicou a série 9000 que
foi adoptada rapidamente pelo Reino Unido e pelos restantes países.


Cada país, quando adopta as normas ISO e as traduz para o seu idioma,
codifica-as e regista-as com o indicativo que levam todas as normas
aplicadas pelo organismo nacional normalizador. No caso de Portugal NP, da
Espanha UME, da França NF, da Inglaterra BS e da Europa EN. Porém não
devemos duvidar que são exactamente as mesmas normas e que no caso de
dúvida interpretativa é conveniente recorrer à fonte, que é a ISO.

As principais normas da série 9000 são as seguintes:

ISO 9000 – Norma para a gestão e garantia da qualidade.
ISO 9001 – Modelo para a garantia da qualidade no design,
desenvolvimento, produção, instalação e serviço pós-venda.
ISO 9002 – Modelo para a garantia da qualidade na produção, instalação e
serviço pós-venda.
ISO 9003 – Modelo para a garantia da qualidade na inspecção e nos ensaios
finais.
ISO 9004 – Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade.

Estas normas complementam-se com outras normas ISO relacionadas, a
saber:

ISO 8402 – Gestão da qualidade e garantia da qualidade. Vocabulário
ISO 10011 – Regras gerais para a auditoria dos sistemas da qualidade.


Para além destas normas existem outros guias que têm como objectivo
facilitar detalhes específicos sobre a implantação dos sistemas da
qualidade.


A seguir descreve-se sumariamente o conteúdo de cada uma das normas,
para que sirva de orientação às pessoas que se iniciam em temas da
qualidade.


ISO 9000 (EN NP ISO 9000)

Esta norma, na primeira parte, clarifica os principais conceitos
relacionados com a qualidade e as interacções que existem entre eles,
proporcionando assim um guia simples para a selecção de normas da família
9000, sobre gestão da qualidade e garantia da qualidade, que se aplicam a
um caso concreto.


Na parte 2 desta norma dão-se as directrizes a seguir para a
implantação das normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, sendo de especial
utilidade na fase inicial de implantação de um sistema de garantia da
qualidade.



ISO 9001 (EN NP ISO 9001)

A norma ISO 9001 é uma norma que pode utilizar-se para a garantia
externa da qualidade, mediante a qual um fornecedor demonstra a sua
capacidade para controlar os processos de design, fabrico, instalação ou
entrega e serviço pós-venda, podendo satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes evitando o aparecimento de não conformidades em
todas as fases mencionadas anteriormente.


Posteriormente, a título de exemplo, analisam-se ponto por ponto os
requisitos desta norma.


Esta norma, à semelhança da ISO 9002 e da ISO 9003, também é de
utilidade para avaliar a capacidade de um fornecedor por terceiras pessoas
(Entidades de certificação).


ISO 9002 (EN NP ISO 9002)

Esta norma deve-se utilizar em empresas que produzem bens que não
precisam de design, e portanto o fornecedor não necessita de demonstrar ao
cliente a sua capacidade para assegurar a qualidade do processo de design.
Só são aplicáveis os restantes requisitos indicados na ISO 9001, ou seja,
desde a produção até ao serviço pós-venda.


ISO 9003 (EN NP ISO 9003)

Quando o fornecedor deve demonstrar ao cliente a sua capacidade para
controlar a "qualidade" da inspecção e os ensaios finais a que submete o
produto antes da sua saída para o mercado, para poder evitar a colocação no
mercado de produtos não conformes, deve utilizar a norma ISO 9003.


Esta norma é de muito pouca utilidade prática já que os clientes
normalmente exigem aos seus fornecedores que assegurem a qualidade ao longo
de todo o processo que realizam, de forma preventiva e não apenas a
qualidade na fase final da produção.



ISO 9004 (EN NP ISO 9004)

Esta norma mostra as directrizes para desenvolver e implantar um
sistema da qualidade, e contém uma lista de elementos do sistema da
qualidade relativos a todas as fases do ciclo de vida de um produto, de
modo que ajuda uma organização a seleccionar e aplicar os elementos mais
apropriados às suas necessidades.


A norma ISO 9004 complementa-se com uma parte 2 em que se descrevem os
conceitos e elementos do sistema aplicáveis às ofertas de um fornecedor de
serviços, ou produtos que incluam uma componente importante de serviço.





2. Requisitos da Norma ISO – 9001


Nesta parte deste capítulo dão-se umas guias que permitem interpretar
facilmente cada um dos requisitos da norma ISO – 9001. Tudo isto será
aplicável também às normas ISO 9002 e ISO 9003, por estas serem menos
exigentes. Para poder elaborar a documentação de um sistema da qualidade
(regras de funcionamento) é preciso conhecer com exactidão qual é o
conteúdo dos requisitos que devemos cumprir para assegurar a qualidade dos
produtos ou serviços que fornecemos.

A explicação a que se recorre para cada um dos pontos da norma ISO
9001, tem por objectivo complementar o texto da norma incorporando aquelas
observações que permitem melhorar a compreensão e a aplicação dos mesmos.
A numeração indicada entre parêntesis é a da norma ISO 9001. Em cada uma
das partes recorre-se, em letra cursiva, ao texto da norma sem incluir
notas complementares.

RESPONSABILIDADES DA DIRECÇÃO (4.1)

Política da qualidade. A direcção do fornecedor com responsabilidade
executiva deve definir e documentar a sua política para a qualidade,
incluindo os objectivos e o seu comprometimento relativamente à qualidade.
A política da qualidade deve ser compatível com os objectivos
organizacionais do fornecedor e as expectativas e necessidades dos seus
clientes. O fornecedor deve assegurar-se de que esta política é
compreendida, implementada e mantida a todos os níveis da organização.

Organização

Responsabilidades e autoridade. A responsabilidade, a autoridade e a
relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que
influi na qualidade devem estar definidas e documentadas, particularmente
para o pessoal que precisa de liberdade organizacional e autoridade para:


a) desencadear acções no sentido de prevenir a ocorrência de não-
conformidades no produto; nos processos e no sistema da qualidade;
b) identificar e registar quaisquer problemas relativamente à
qualidade do produto, dos processos e do sistema da qualidade;
c) iniciar, recomendar o indicar soluções através das vias designadas;
d) verificar a implementação das soluções;
e) controlar o posterior processamento, entrega o instalação do
produto não- conforme até Ter sido corrigida a deficiência o
condição insatisfatória.

Recursos. O fornecedor deve identificar os requisitos de recursos, e
providenciar os meios adequados, incluindo a atribuição de pessoal treinado
para as actividades de gestão, execução e verificação do trabalho,
incluindo as auditorias da qualidade interna.


Representante da direcção. A direcção do fornecedor com responsabilidade
executiva deve designar um dos seus membros, o qual, independentemente de
outras responsabilidades, deve ter autoridade para:

a) assegurar que é estabelecido, implementado e mantido um sistema da
qualidade de acordo com esta Norma Internacional, e
b) informar a direcção do fornecedor sobre o desempenho do sistema da
qualidade para efeitos de revisão e como base para a sua melhoria.

Revisão pela direcção. A direcção do fornecedor com responsabilidade
executiva deve proceder à revisão periódica do sistema da qualidade, a
intervalos de tempo estabelecidos, suficientes para assegurar adequação e
eficácia permanentes na satisfação dos requisitos desta Norma Internacional
e da política e dos objectivos da qualidade definidos pelo fornecedor.
Devem ser conservados registos destas revisões.


As actividades relacionadas com a qualidade só se realizam
adequadamente quando se estabelecem da cabeça da organização até à base. O
compromisso da direcção é fundamental para conseguir o êxito num projecto
da qualidade.


Para tal, a direcção da empresa do fornecedor deve definir em primeiro
lugar a política da qualidade que vai dirigir a sua forma de actuar, para
satisfazer os compromissos que assume com os seus clientes. Também deve
definir os objectivos que em termos da qualidade a orienta a curto, médio e
longo prazo. Uma vez definidos a política e os objectivos deve-se documentá-
los por escrito, e transmiti-los adequadamente a toda a organização
manifestando o seu compromisso para com estes.


Outras exigências recolhidas neste ponto da norma podem-se resumir da
seguinte forma.

Deve existir um organigrama da empresa, no qual se possam identificar, de
forma clara, as dependências tanto hierárquicas, como funcionais.
Devem estar definidas por escrito as responsabilidades das pessoas que
realizam actividades relacionadas com a qualidade, assim como o seu
limite de autoridade (controlo da qualidade de produto, certificação da
qualidade do produto, aprovação do design do serviço, etc.)
Deve designar-se uma pessoa como "Gestor de Qualidade", na qual a
direcção da empresa delegue expressamente as actividades relacionadas com
o estabelecimento, a implantação e a manutenção de um sistema de acordo
com a normas aplicáveis, informando a direcção sobre o funcionamento do
sistema e possíveis propostas de melhoria. Esta pessoa pode ter também
atribuídas responsabilidades nas relações com os clientes em temas
relacionados com a qualidade dos produtos que a empresa fabrica, ou com a
qualidade dos serviços que presta e as relações com os organismos
externos de certificação.
Deve-se definir por escrito a forma como a direcção revê periodicamente a
situação do sistema da qualidade, o cumprimento dos objectivos e o grau
de satisfação dos seus clientes, medido directa ou indirectamente, e qual
a forma de registar esta revisão.
A direcção deve justificar e disponibilizar os meios humanos, técnicos e
instalações adequadas para poder desenvolver todas as actividades
relacionadas com a qualidade e assegurá-la.

SISTEMA DA QUALIDADE (4.2)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer, documentar e manter um
sistema da qualidade como meio de assegurar que o produto está em
conformidade com os requisitos especificados. O fornecedor deve preparar um
manual da qualidade que cubra os requisitos desta Norma Internacional. O
manual da qualidade deve incluir o fazer referência aos procedimentos do
sistema da qualidade e referir a estrutura da documentação usada no sistema
da qualidade.

Procedimentos do sistema da qualidade. O fornecedor deve:


a) preparar procedimentos escritos compatíveis com os requisitos desta
Norma Internacional e com a política da qualidade estabelecida pelo
fornecedor, e
b) Implementar efectivamente o sistema da qualidade e seus
procedimentos escritos.

Para os fins desta Norma Internacional, a extensão e o nível dos
procedimentos que fazem parte do sistema da qualidade devem depender da
complexidade do trabalho, dos métodos utilizados, e da aptidão e da
formação necessárias ao pessoal envolvido na realização da actividade.


Neste ponto a norma acolhe a exigência de documentar e manter em dia um
sistema da qualidade, capaz de assegurar que os produtos fabricados ou os
serviços prestados pelo fornecedor, são capazes de cumprir os requisitos e
expectativas dos clientes.

A informação acerca do sistema da qualidade deverá documentar-se no "Manual
de Qualidade", documento que aconselha o que faz a empresa fornecedora para
assegurar a qualidade, cobrindo os requisitos da norma ISO que lhe sejam
aplicáveis.

O Manual de Qualidade deve indicar uma referência de "como" a empresa
fornecedora garante a qualidade do bem que vende ou do serviço que presta,
para o qual deverá incluir uma lista dos procedimentos que são aplicáveis
ao sistema da qualidade, com uma indicação expressa da forma em que se
estrutura toda a documentação do sistema.

Como referência para a elaboração de um manual da qualidade é conveniente
utilizar as recomendações da norma ISO 10013.

Os procedimentos do sistema da qualidade devem recolher "por escrito" a
forma detalhada de levar a cabo as actividades da empresa relacionadas com
a qualidade, e as exigências da norma ISO 9001, devendo estar de acordo no
seu conteúdo com a política e objectivos da qualidade.

Planeamento da qualidade. O fornecedor deve definir e documentar o modo
como os requisitos para a qualidade serão cumpridos. O planeamento da
qualidade deve ser compatível com os restantes requisitos do sistema da
qualidade do fornecedor e deve ser documentado de forma adequada aos seus
métodos de trabalho. No cumprimento dos requisitos especificados
relativamente aos produtos, aos projectos e aos contratos, o fornecedor
deve ter em consideração, como apropriado, as seguintes actividades:


a) preparação de planos da qualidade;
b) identificação e aquisição de quaisquer meios de controlo,
processos, equipamento (incluindo equipamentos de inspecção e
ensaio), dispositivos, recursos e competências que possam ser
necessárias para conseguir a qualidade requerida;
c) assegurar a compatibilidade da concepção, do processo de produção,
da instalação, da assistência após venda, dos procedimentos de
inspecção e de ensaio e da documentação aplicável;
d) actualização, como necessário, das técnicas de controlo da
qualidade, de inspecção e ensaio, incluindo o desenvolvimento de
nova instrumentação;
e) identificação de todos os requisitos de medição que envolvam
capacidades que excedam o estado da arte conhecido, com suficiente
antecedência, para permitir o desenvolvimento das capacidades
necessárias;
f) identificação das verificações adequadas nas fases apropriadas da
realização do produto;
g) clarificação das normas de aceitação para todas as características
e requisitos, inclusive aqueles que contiverem elementos
subjectivos;
h) identificação e preparação dos registos da qualidade.

Os requisitos que a norma impõe baseiam-se na necessidade de
planificar a forma em que vamos se garante a qualidade dos bens que
fabricamos, ou dos serviços que prestamos.

A forma como vamos fazê-lo deve documentar-se por escrito e com um
formato adequado. A forma mais corrente de fazê-lo é como "Plano de
Qualidade do Produto" ou "Plano de Qualidade do Serviço" segundo proceda.
Neste documento deve-se especificar claramente como se vão levar a cabo as
actividades relacionadas com a qualidade do produto e do serviço para o
qual será necessário identificar os meios de controlo, processos de
fabricação e outros recursos necessários, identificar os equipamentos, e os
métodos de ensaio necessários para controlar a qualidade dos bens ou
serviços fabricados ou prestados, a identificação dos critérios de
aceitação e recusa na recepção de matérias primas, e no controlo de
produtos intermédios e finais fabricados. Finalmente o "Plano de Qualidade
" deve realizar-se de forma que nele se assegure que são compatíveis os
processos de design, fabricação, entrega e serviço após venda com a
documentação estabelecida e com os procedimentos de controlo da qualidade.

No "Plano de Qualidade" deve fazer-se menção expressa dos registos que
o fornecedor aporta para demonstrar que se alcançaram os níveis da
qualidade previstos no plano.


ANÁLISE DO CONTRATO (4.3)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para a revisão de contrato e para coordenação das respectivas
actividades.

Análise. Antes de apresentar uma proposta o de aceitar um contrato o
encomenda (estabelecimento de requisitos), o fornecedor deve analisar essa
proposta, contrato o encomenda para assegurar que:

a) os requisitos estão adequadamente definidos e documentados; quando
não existirem requisitos estabelecidos por escrito para uma
encomenda recebida verbalmente, o fornecedor deve assegurar-se de
que os requisitos da encomenda são objecto de acordo antes da sua
aceitação;
b) todas as diferenças entre os requisitos da encomenda o contrato e
os contidos na proposta são resolvidas;
c) o fornecedor tem capacidade para cumprir os requisitos do contrato
o da encomenda.

Emenda a um contrato. O fornecedor deve identificar como é feita uma
emenda a um contrato e como é que a mesma é correctamente transmitida às
funções a que respeita dentro da sua organização.

Registos. Devem ser mantidos registos das análises de contrato.

Um fornecedor estabelece a sua relação formal com os clientes através
da sua organização comercial, e os requisitos que o cliente solicita devem
constar claramente definidos no contrato, ou pedido, que o cliente
transmite ao fornecedor, ou na oferta que este apresenta, quando o cliente
se limita a aceitar a oferta recebida.

Por conseguinte, o êxito da política da qualidade do fornecedor, e a
capacidade de cumprir o estipulado no contrato, dependerá em grande medida
do tratamento e difusão que se dê ao conteúdo dos contratos.

Com este fim o fornecedor deverá estabelecer por escrito um
procedimento de revisão de contrato para assegurar que:

O produto ou serviço solicitado pelo cliente está claramente
referenciado, e inequivocamente definidas as especificações exigíveis.
Todos os requisitos do produto ou serviço estão suficientemente
definidos, sem existir ambiguidades ou indefinições que possam dar lugar
a posteriores dificuldades de interpretação, tanto dos requisitos da
qualidade de produto, como de serviço.
O fornecedor tem capacidade suficiente para satisfazer as necessidades do
cliente, e em caso contrario está na disposição de estabelecer os
procedimentos, e de dotar a organização dos meios necessários para
consegui-lo.

As acções que o fornecedor deve adoptar como consequência da revisão
de um contrato/pedido por um cliente, devem ser realizadas de acordo com o
procedimentos estabelecidos de forma que sejam acordados e assumidos por
todos os departamentos da organização do fornecedor implicados no
contrato/pedido.

No momento da revisão de um contrato/pedido deverão ser solicitados ao
cliente os esclarecimentos necessárias, e/ou a concessão ou derrogação das
exigências que não se possam cumprir. Tanto os possíveis esclarecimentos
como as concessões ou derrogações deverão ser incorporados no
contrato/pedido correspondente.

Qualquer modificação de um contrato/pedido, por mais pequena que seja,
deve seguir os procedimentos adoptados pelo fornecedor para a revisão.



CONTROLO DA CONCEPÇÃO (4.4)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter actualizados
procedimentos documentados para controlar e verificar a concepção do
produto, de modo a assegurar que são cumpridos os requisitos especificados.
Planeamento da concepção e do desenvolvimento. O fornecedor deve elaborar
planos para cada actividade de concepção e desenvolvimento. Os planos devem
descrever o referir essas actividades e definir responsabilidades pela sua
implementação. As actividades de concepção e desenvolvimento devem ser
atribuídas a pessoal qualificado e equipado com os meios adequados. Os
planos devem ser actualizados à medida que o projecto evolui.

Interfaces técnicas e organizacionais. As interfaces técnicas e
organizacionais entre os diferentes grupos que contribuem para o processo
de concepção devem ser definidas e a informação necessária deve ser
documentada, transmitida e regularmente revista.

Especificações para o projecto. Os requisitos a considerar no projecto,
relativamente ao produto, incluindo os requisitos legais e regulamentares
aplicáveis, devem ser identificados e documentados e a sua selecção
analisada pelo fornecedor quanto à sua adequação. Os requisitos
incompletos, ambíguos o antagónicos devem ser resolvidos com os
responsáveis pelo seu estabelecimento. As especificações para projecto
devem ter em consideração os resultados de quaisquer actividades da análise
do contrato.


Resultados do projecto. Os resultados do projecto devem ser documentados e
expressos em termos que permitam a sua verificação e validação
relativamente aos requisitos das especificações para projecto.

Os resultados do projecto devem:

a) satisfazer os requisitos das especificações do projecto;
b) conter o fazer referência aos critérios de aceitação;
c) identificar as características do projecto que sejam críticas
relativamente à segurança e ao funcionamento adequados do produto
(por exemplo, funcionamento, armazenamento, manuseamento,
manutenção e remoção do serviço)
Os documentos relativos aos resultados do projecto devem ser verificados
antes da sua emissão.


Revisão do projecto. Em fases apropriadas do projecto, devem ser planeadas
e conduzidas revisões documentadas formais dos resultados do projecto. Nos
participantes dessas análises devem estar representantes de todas as
funções relativas à fase de projecto em revisão, bem como outros
especialistas, como requerido. Devem ser mantidos registos dessas revisões.

Verificação do projecto. Em fases apropriadas do projecto deve proceder-se
à sua verificação, por forma a assegurar que os resultados dessas fases do
projecto satisfazem as especificações do projecto relativamente a essa
fase. As acções de verificação realizadas devem ser registadas.

Validação do projecto. A validação do projecto deve ser realizada como
forma de assegurar que o produto está em conformidade com as necessidades
e/o requisitos definidos pelo utilizador.

Alterações de projecto. Todas as alterações e modificações de projecto
devem ser identificadas, documentadas, verificadas e aprovadas por pessoal
autorizado antes da sua implementação.

Todos os requisitos recolhidos neste ponto da norma ISO 9001 e
correspondentes ao design do produto são os que diferenciam esta norma da
ISO 9002.

O fornecedor dos produtos que devem ser desenhados de maneira
específica para um cliente ou que, sobre um design base, devem ser
modificados em função dos clientes, devem implantar um sistema da qualidade
que assegure o design dos mesmos e portanto deverá cumprir os requisitos da
norma ISO 9001.


O fornecedor que desenha e desenvolve novos produtos deve sondar e
investigar o mercado para detectar e descobrir quais são as necessidades do
cliente-mercado em cada momento, do mesmo modo deve descobrir aquelas
alterações que sobre um produto existente no mercado deve realizar para
assegurar as melhorias que os clientes reclamam.


O departamento do fornecedor, responsável do lançamento de novos
produtos ou da modificação dos existentes, deverá:


- Elaborar o plano de desenvolvimento do novo produto ou
serviço, ou da modificação.
- Realizar ou coordenar, segundo proceda, as actividades de
design e desenvolvimento correspondentes, assim como,
verificar o seu cumprimento.
- Documentar todo o processo de design e lançamento de novos
produtos e serviços, cuidando que não existam ambiguidades
relacionadas com:


Requisitos de partida, ou bases de design.
Especificação final do produto ou serviço e de seus
componentes, que incluirá obrigatoriamente os métodos de
determinação das características críticas e dos critérios de
aceitação e recusa.
A revisão do design em cada uma das etapas.
A verificação e validação do cumprimento dos requisitos de
design.


O design de um novo produto ou serviço exigirá sempre uma planificação
que permita definir os meios e recursos necessários, e as prioridades no
desenvolvimento dos produtos ou serviços. No programa detalhado do design
de um determinado produto ou serviço se definirão sempre as actividades que
é preciso levar a cabo, e os responsáveis tanto do desenvolvimento do
produto como da revisão, verificação e validação do design.


Nesta etapa é conveniente o uso de ferramentas como o QFD (Planeamento
Avançado da Qualidade), que às vezes são exigidas pelos clientes quando
assim o requeira a funcionalidade do produto o serviço.


Durante a fase de desenvolvimento do produto o serviço é conveniente a
participação dos subfornecedores, que devem aportar soluções tecnológicas
adequadas a as necessidades dos clientes do fornecedor, naqueles produtos
(componentes, embalagens, matérias auxiliares) que este deve incorporar ao
produto.


Durante as diferentes etapas de desenvolvimento do produto ou serviço
deverá estabelecer-se de forma obrigatória pelo fornecedor a necessidade de
verificar se os resultados obtidos no final de cada uma das etapas
confirmam que se cumpriram os requisitos estabelecidos no principio desta.


Como requisito final a norma estabelece a necessidade de fazer uma
validação do design antes da sua entrada em produção, para assegurar que ao
largo das etapas do design não se modificaram os requisitos do cliente,
definidos no momento inicial, e que o produto ou serviço desenhado é capaz
de cumprir todas as exigências do cliente em matéria da qualidade.


Como continuaremos a insistir no decurso deste capítulo a necessidade
de dispor de evidencias objectivas de ter realizado todo o estipulado para
o cumprimento da norma, todas as alterações deverão documentar-se e serem
aprovadas por pessoal autorizado, antes de realizar-se. Assim mesmo,
deverão existir registos das verificações, e da validação final do design.




CONTROLO DOS DOCUMENTOS E DOS DADOS (4.5)


Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para controlar todos os documentos e dados que reportam aos
requisitos desta Norma Internacional incluindo, na extensão aplicável, os
documentos com origem externa, tais como normas e desenhos do cliente.


Aprovação e emissão dos documentos e dados. Antes da sua emissão, os
documentos e dados devem ser revistos e aprovados quanto á sua adequação,
por pessoal autorizado. Deve ser estabelecida uma lista de referência o um
procedimento equivalente de controlo dos documentos que identifique o
estado de revisão corrente dos documentos e esteja facilmente acessível
para impedir a utilização de documentos inválidos e/o obsoletos.


Este controlo deve assegurar que:


a) as edições pertinentes dos documentos adequados estão
disponíveis em todos os locais são realizadas operações
essenciais ao funcionamento eficaz do sistema da qualidade;
b) os documentos inválidos e/o obsoletos são prontamente
removidos de todos os pontos de emissão o
utilização, o de qualquer outra forma impedindo o seu uso
indevido;
c) todos os documentos obsoletos retidos por motivos legais e/o
para preservação de conhecimentos são devidamente
identificados.




Alterações/modificações dos documentos e dados. A menos que seja
especificado de outro modo, as alterações a documentos ou a dados devem ser
revistas e aprovadas pelas mesmas funções/organizações que fizeram a
revisão e aprovação originais. As funções/organizações designadas devem ter
acesso a toda a informação em que se basearam para fazer a revisão e a
aprovação.


Quando praticável, deve ser anotada no documento o nos seus anexos
apropriados a natureza da modificação.


O estabelecido neste ponto da norma para aplicar em todos os
documentos do sistema da qualidade do fornecedor. Os documentos devem ser
codificados com uma chave que os identifique inequivocamente com a norma
que desenvolve e aplica. Cada um dos departamentos do fornecedor deve ter
definida a responsabilidade de elaborar e distribuir a documentação
referente às actividades que desempenha, relacionadas com o sistema da
qualidade. Deverá ser-se cuidadoso em comprovar que:


A documentação é editada no formato adequado e devidamente
codificada.
Não existem contradições com o estabelecido noutra
documentação relacionada com ela.
Não contém instruções que venham em detrimento da qualidade
dos produtos ou serviços.
Foi sido aprovada pelo nível da organização autorizado para
ela.


É uma boa prática a seguir a elaboração de um documento que, na
organização do fornecedor, defina as responsabilidades em matéria de
aprovação de documentos e outras autorizações.


De toda a documentação emitida, o responsável pela sua gestão deverá
conservar o exemplar "mestre" com a assinatura de aprovação, e controlar a
distribuição de toda a documentação por ele gerida de acordo com uma lista
de distribuição actualizada.


A documentação de circulação restrita no interior da organização
levará sempre a identificação do seu carácter confidencial, e incluirá as
restrições de sua utilização.


Os departamentos responsáveis pela emissão e gestão da documentação
estarão sempre obrigados, nos termos indicados anteriormente, a revisar a
documentação por eles gerida quando se produzam mudanças ou modificações
nos processos, estrutura organizativa, sistema da qualidade, e na norma
externa de referência que lhes seja aplicável.
As modificações que se introduzem nos documentos do sistema aconselham
a revisão total dos mesmos ainda que para modificações menores se possa
arbitrar um sistema que permita informar por escrito aos depositários do
documento modificado da mudança produzida, e reservar as revisões do
documento para alterações de verdadeira entidade, ou quando o número de
mudanças menores aconselhe a revisão do documento em questão.
O sistema deverá estabelecer documentalmente os prazos que
regularmente se estabelecem para a revisão da documentação do sistema, para
assegurar que a intervalos regulares (P.e.: 5 anos) se revêem aqueles
documentos que não tenham sido revistos por alguma das causas mencionadas
anteriormente.


APROVISIONAMENTO (4.6)


Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para assegurar que o produto comprado está em conformidade com
os requisitos especificados.


Avaliação de subfornecedores. O fornecedor deve:


a) Avaliar e seleccionar subfornecedores com base na sua aptidão
para satisfazer os requisitos dos subcontratos, incluindo os
requisitos do sistema da qualidade e todos os requisitos
específicos da garantia da qualidade;


b) definir o tipo e a extensão do controlo a exercer sobre os
subfornecedores. Isto deve depender do tipo de produto, do seu
impacte sobre a qualidade final do produto e, quando
aplicável, dos relatórios de auditorias da qualidade e/o
registos da qualidade relativos ao desempenho e aptidão
demonstrados anteriormente pelos subfornecedores;


c) estabelecer e manter registos da qualidade dos subfornecedores
aceitáveis.


Conteúdo do documentos de compra. Os documentos de compra devem conter
dados que descrevam claramente o produto encomendado, incluindo, onde
aplicável:


a) o tipo, classe, grau o outra indicação exacta;


b) o título o outra identificação clara e a edição aplicável de
especificações, desenhos, requisitos de processo, instruções de
inspecção e outros dados técnicos relevantes, incluindo
requisitos para aprovação o qualificação do produto, dos
procedimentos, do equipamento e do pessoal envolvido;


c) o título, número e edição da Norma Internacional de sistema da
qualidade a aplicar.


Verificação de produtos comprados


Verificação, pelo fornecedor nas instalações do subfornecedor. Quando o
fornecedor se propõe verificar o produto comprado nas instalações do
subfornecedor, deve especificar nos documentos de compra as disposições a
considerar para o efeito e o método de liberação do produto.


Verificação, pelo cliente, do produto subcontratado. Quando especificado no
contrato, deve ser proporcionado ao cliente do fornecedor o ao seu
representante o direito de verificar, nas instalações do subfornecedor e
nas instalações do fornecedor, se o produto subcontratado está conforme os
requisitos especificados. Esta verificação não pode ser usada pelo
fornecedor como evidência de controlo da qualidade do subfornecedor.


A verificação pelo cliente não deve isentar o fornecedor da sua
responsabilidade de fornecer um produto aceitável, nem impedir a sua
posterior rejeição pelo cliente.


Para que os produtos ou serviços fornecidos aos clientes sejam capazes
de satisfazer as suas necessidades e expectativas, é preciso que as
matérias primas e auxiliares, que os subfornecedores trazem ao fornecedor,
sejam adequadas e sejam correctamente compradas.


O fornecedor deve estabelecer parcerias com os seus subfornecedores de
produtos ou serviços, da sua política da qualidade e do sistema que tem
estabelecido.


Os subfornecedores serão avaliados para se conhecer a sua capacidade
tanto "técnica", para fabricar os produtos ou prestar os serviços objecto
do subcontrato, como para conhecer a sua capacidade de garantir a qualidade
dos mesmos.


Em todos os casos devem ser estabelecidos com os subfornecedores
acordos claros em matéria de garantia da qualidade, de que sejam
responsáveis, e cujas cláusulas e exigências sejam proporcionais às
necessidades.


Nos documentos de compra dever-se-á descrever claramente o produto ou
o serviço solicitado, e especificamente se deve incluir aquela documentação
que permita definir com maior precisão o "objecto" de compra. Como exemplo
pode-se citar:


Planos, documentação técnica aplicável.
Especificações aplicáveis e instruções de inspecção.
Critérios da qualidade, de aceitação ou recusa, aplicáveis.


A qualidade assegurada, e às vezes certificada, pelos subfornecedores
de matérias primas, matérias auxiliares, equipamentos, componentes ou de
serviços prestados, será preciso ser confirmada mediante a realização de
ensaios de caracterização específicos a amostras representativas dos
mesmos, ou uma verificação de que se cumprem os requisitos indicados nos
protocolos de recepção.


As concessões e derrogações que seja preciso fazer sobre um bem ou
serviço, objecto de compra ou contratação, deverão realizar-se por escrito
com indicação expressa da quantidade de produto abrangida pela concessão,
ou do período de tempo que é válida a derrogação de uma determinada
característica ou exigência.




CONTROLO DE PRODUTO FORNECIDO PELO CLIENTE (4.7)


O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para
verificação, armazenamento e conservação do produto fornecido pelo cliente
para incorporação no fornecimento o actividades que lhe estão associadas.
Se qualquer desses produtos se extraviar, for danificado o não estiver em
condições de ser utilizado, isso deve ser registado e comunicado ao
cliente.
A verificação pelo fornecedor não iliba o cliente da responsabilidade de
entregar um produto aceitável.


Este critério somente será de aplicação quando o cliente entrega ao
fornecedor algum produto, componente ou embalagem que o fornecedor deve
incorporar no produto final que envia ao cliente, e regula as actividades
de recepção dos produtos, armazenamento e conservação dos mesmos. Os
procedimentos que regulam estas actividades devem estar formalizados, e é
aconselhável que sejam aprovados pelo cliente.


O fornecedor deve informar o cliente de qualquer não conformidade que
se produza tanto na recepção como durante o armazenamento, em depósito, nas
instalações do fornecedor.



IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE DO PRODUTO (4.8)


Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para a identificação do produto, por meios adequados, desde a
recepção, e durante todas as fases de produção, entrega e instalação.


Quando e na medida em que a rastreabilidade for um requisito especificado,
o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados de
identificação individual de produtos o lotes de produtos. Esta
identificação deve ser registada.


A identificação de produtos implica dispor de mecanismos (rótulos,
etiquetas, registos, localização geográfica) que permitam saber em todo
momento se um produto é matéria prima, produto intermédio ou final, para
poder investigar as causas que produzem produtos ou serviços não conformes
nem de acordo com as necessidades dos clientes. O subsistema que garante a
rastreabilidade, dentro de um sistema de garantia da qualidade, é o
equivalente à caixa negra de um avião, que permite investigar as causas dos
acidentes.


Este requisito que não é obrigatório, é de aplicação em função do tipo
de produto o serviço e pode variar muito. O cumprimento mínimo deve acolher
as exigências do cliente, e as exigências legais.


A identificação completa de um produto, ou matéria prima, passará
sempre por um conjunto de especificações técnicas e um lote de fabricação.


Existem indústrias como as fábricas de produtos de equipamento para
centrais nucleares nas quais o sistema de garantia da qualidade exige a
identificação e rastreabilidade de todos os produtos, e também a dos
componentes que os integram.


A forma de levar a cabo a identificação dos produtos, e assegurar a
rastreabilidade dos mesmos, deve recorrer a procedimentos escritos.



CONTROLO DOS PROCESSOS (4.9)


O fornecedor deve identificar e programar os processos de produção,
instalação e assistência após venda que afectam directamente a qualidade,
devendo assegurar que estes processos são conduzidos sob condições
controladas. Estas devem incluir o seguinte:


a) procedimentos documentados que definam o método de produção,
instalação e assistência após venda, sempre que a ausência de
tais procedimentos possa afectar negativamente a qualidade;


b) utilização de equipamentos adequados de produção, instalação e
assistência após venda e um ambiente adequado de trabalho;


c) conformidade com normas/códigos de referência, planos da
qualidade e/o procedimentos documentados;


d) acompanhamento e controlo de parâmetros adequados do processo
e das características do produto;


e) aprovação dos processos e dos equipamentos, se for necessário;


f) critérios de execução, que devem ser definidos da maneira mais
clara e prática possível (por exemplo, normas escritas,
amostras representativas o outras ilustrações);


g) manutenção adequado dos equipamentos para assegurar a
permanente capacidade dos processos.


Os processos cujos resultados não podem ser plenamente verificados pela
subsequente inspecção e ensaio do produto e em que, por exemplo, as
deficiências de processamento apenas se tornam evidentes depois do produto
estar em uso, devem ser executados por operadores qualificados e/o devem
requerer acompanhamento contínuo e controlo dos parâmetros dos processos
para assegurar que os requisitos especificados são cumpridos.


Os requisitos para qualquer qualificação dos processos incluindo o
equipamento associado e o pessoal devem ser especificados.


Devem ser mantidos registos dos processos, equipamento e pessoal
qualificados.


O fornecedor deve planificar em função dos produtos ou serviços que
vai fabricar ou prestar, os meios e a forma com que vai levar a cabo o
trabalho.


Para este fim é conveniente estabelecer planos de fabricação a partir
dos planos de vendas e de acordo com os planos de abastecimento de matérias
primas. Os planos de fabricação detalharão aspectos como:


Dias de funcionamento e paragem das linhas de fabricação.
Tipos de matérias primas a processar.
Código, denominação e quantidades dos produtos a fabricar.


As cópias do plano de fabricação serão distribuídas de forma
controlada entre todas as unidades organizativas responsáveis do seu
cumprimento.


As alterações tanto dos planos de fabricação ou de prestação de
serviços, como dos programas a mais curto prazo (programação mensal ou
semanal), devidas a incidências no funcionamento das unidades ou nos
abastecimentos e saídas, justificar-se-ão e documentar-se-ão por escrito
nas reuniões programadas para o seguimento da planificação.


As unidades de fabricação funcionarão, e os serviços prestar-se-ão, de
acordo com o estabelecido nos manuais, procedimentos ou instruções de
fabricação ou de prestação dos serviços, que deverão incluir aspectos
relacionados com:


Fundamentos teóricos do processo.
Descrição da operação ou do serviço.
Procedimentos de arranque das instalações, de sua paragem
programada, e paragem de emergência.
Planos de calibragem e manutenção preventiva.
Documentos e equipamentos empregados para o controlo do
processo, do produto o do serviço.


Deverão ser estabelecidas responsabilidades para estudar as propostas
de modificação das unidades de fabricação que permitam a correcção de
desvios repetitivos de rendimentos dos processos e qualidades dos produtos,
assim como de implantação, nas unidades de processo e na prestação de
serviços, dos avanços tecnológicos aplicáveis que melhorem os padrões de
funcionamento.


Com o objecto de garantir a continuidade da operação das unidades de
fabricação, e a qualidade dos produtos, o fornecedor deverá estabelecer
responsabilidades para a realização da manutenção correctiva de reparação
de equipamentos avariados, e a elaboração e execução de programas de
manutenção preventiva. Especificamente o fornecedor deverá pôr especial
cuidado na manutenção preventiva dos equipamentos críticos para a
fabricação dos produtos, o a prestação dos serviços. O mesmo tratamento
cuidadoso deverá ter na calibragem dos instrumentos que meçam variáveis que
afectam a qualidade dos produtos ou serviços que o fornecedor põe no
mercado.




INSPECÇÃO E ENSAIO (4.10)


Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para as actividades de inspecção e ensaio, de forma a
verificar o cumprimento dos requisitos especificados para o produto. As
inspecções e os ensaios requeridos e os registos a produzir devem ser
descriminados no plano da qualidade o nos procedimentos documentados.


Inspecção e ensaios de recepção. O fornecedor deve assegurar que o produto
recebido não é utilizado o processado (excepto nas circunstâncias descritas
em 4.10.2.3??) antes de ser inspeccionado o de outro modo verificada a sua
conformidade com os requisitos especificados. A verificação da conformidade
com os requisitos especificados deve ser feita de acordo com o plano da
qualidade e/o nos procedimentos documentados.


Ao definir a natureza e extensão da inspecção de recepção, deve ter-se em
consideração a extensão do controlo efectuado nas instalações do
subfornecedor e os registos fornecidos, comprovativos da conformidade.


Quando o produto recebido é liberado, por imperativos de produção, antes da
sua verificação, deve ser formalmente identificado e registado, de forma a
permitir a sua imediata recolha e substituição na eventualidade de não-
conformidades com os requisitos especificados.


Inspecção e ensaio em curso do processo. O fornecedor deve:


a) inspeccionar e ensaiar o produto de acordo com o requerido
pelo plano da qualidade e/o procedimentos documentados;


b) reter o produto até que as inspecções e ensaios requeridos
estejam concluídos o os relatórios necessários tenham sido
recebidos e verificados,, excepto quando o produto é liberado
sob procedimentos formais de recolha.

Inspecção e ensaios finais. O fornecedor deve realizar todas as inspecções
e ensaios finais de acordo com o plano da qualidade e/o procedimentos
documentados para comprovar a conformidade do produto acabado com os
requisitos especificados.


O plano da qualidade e/o os procedimentos documentados para a inspecção e
ensaios finais devem exigir que tenham sido executadas todas as inspecções
e ensaios, incluindo as especificadas para recepção do produto e em curso
de processo, e que os resultados satisfaçam os requisitos especificados.


Nenhum produto deve ser expedido sem que tenham sido satisfatoriamente
concluídas todas as actividades especificadas no plano da qualidade e/o nos
procedimentos documentados e sem que estejam disponíveis e aprovados os
respectivos resultados e documentação associada.


Registos de inspecção e ensaios. O fornecedor deve estabelecer e manter
registos que comprovem que o produto foi inspeccionado e/o ensaiado. Estes
registos devem mostrar claramente se o produto satisfez o não, nas
inspecções e/o ensaios, os critérios de aceitação definidos. Quando o
produto for reprovado em qualquer inspecção o ensaio, devem ser aplicados
os procedimentos relativos ao controlo de produto não-conforme.


Os registos devem identificar a autoridade inspectora responsável pela
liberação do produto.


A inspecção das matérias primas, matérias auxiliares, produtos
intermédios e produtos finais de fabricação, deve ser realizada sempre de
acordo com um plano de amostras de ensaios programado, cuja elaboração
corresponderá ao responsável de fabricação com a colaboração do responsável
do processo quando tal for aplicável.


O plano de amostragens e ensaios deverá especificar os seguintes
aspectos, desde que lhe sejam aplicáveis:


Nome, código e procedência das amostras a controlar ou inspeccionar.
Código do ensaio, características a determinar no produto, e o método
normalizado a utilizar para o ensaio.
Periodicidade da colheita de amostras quando se trate de fabricação em
contínuo, e não por lotes.
Recomendações a seguir na tomada de amostras representativas.


Todas as amostras se identificarão convenientemente, e se acompanharão
de uma etiqueta com informação relacionada com o nome do produto, código ou
referência, data, hora e lugar em que foi tomada, e o nome da pessoa que
tomou a amostra.


O fornecedor deverá estabelecer documentalmente as actividades que
realiza para controlar a qualidade dos produtos que fabrica, ou dos
serviços que presta. Tanto a organização e distribuição dos diferentes
tipos de inspecção ou ensaio que se levem a cabo, como a calibragem de
instrumentos e equipamentos analíticos, e a validação e comunicação dos
resultados de controlo da qualidade.


As inspecções e ensaios se realizarão por pessoa qualificada e de
acordo com procedimentos documentados baseados em métodos de inspecção e
ensaio normalizados. Quando se prever nas condições contratuais fornecedor-
cliente, poder-se-ão utilizar métodos analíticos que especificamente devem
ser referidos no contrato.


Os resultados das inspecções e análises realizadas para controlar a
qualidade dos produtos fabricados deverão conservar-se como registo da
qualidade das matérias primas e auxiliares consumidas nos processos
produtivos, os produtos em curso de fabricação e os produtos fabricados.




CONTROLO DO EQUIPAMENTO DE INSPECÇÃO, MEDIÇÃO E ENSAIO (4.11)


Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para controlar, calibrar e manter o equipamento de inspecção,
medição e ensaio (incluindo software de ensaio), utilizado para demostrar a
conformidade do produto com os requisitos especificados. O equipamento de
inspecção, medição e ensaio deve ser utilizado de forma a assegurar que a
incerteza das medições é conhecida e compatível com a capacidade de medida
requerida.


Quando são utilizados software de ensaio o referências de comparação, tais
como materiais de ensaio, como formas adequadas de , devem os mesmos ser
verificados, para comprovação da sua capacidade em verificar a
aceitabilidade dos produtos, antes de serem libertados para utilização
durante a produção, instalação o assistência após venda, devendo ser
reverificados a intervalos estabelecidos. O fornecedor deve estabelecer a
extensão e a frequência de tais verificações e manter os registos
comprovativos desse controlo.


Quando a necessidade de dispor de dados técnicos relativos a equipamento de
inspecção, medição e ensaio constituir um requisito especificado, devem
esses dados estar disponíveis quando requeridos pelo cliente o seu
representante, para verificar de que o equipamento de inspecção, medição e
ensaio funcionalmente adequado.


Procedimentos de controlo. O fornecedor deve:


a) identificar as medições a efectuar e a exactidão requerida, e
seleccionar o equipamento de inspecção, medição e ensaio com a
exactidão e classe de precisão adequadas;


b) identificar todos os equipamentos de inspecção, medição e
ensaio que podem Ter influência sobre a qualidade do produto e
calibrá-los e ajustá-los a intervalos prescritos o antes da
utilização; tomando como referência equipamento calibrado, de
rastreabilidade conhecida e válida relativamente a padrões
internacionais o nacionais reconhecidos. Quando estes não
existam, deve ser documentado o método de calibragem
utilizado;


c) definir o processo utilizado para a calibragem do equipamento
de inspecção, medição e ensaio, incluindo os pormenores do
tipo de equipamento, número de identificação, localização,
frequência e método de verificação, critério de aceitação e
medidas a tomar quando os resultados são insatisfatórios;


d) identificar o equipamento de inspecção, medição e ensaio com
uma marcação adequada o registo de identificação aprovado,
para mostrar o estado de calibragem;


e) manter os registos de calibragem do equipamento de inspecção,
medição e ensaio;


f) avaliar e documentar a validade dos resultados de inspecções e
ensaios anteriores, quando o equipamento de inspecção,
medição e ensaio é encontrado não calibrado;


g) assegurar que as condições ambientais são adequadas para a
execução de calibragens, inspecções, medições e ensaios;


h) assegurar que o manuseamento, preservação e armazenamento do
equipamento de inspecção, medição e ensaio são executados de
forma a serem mantidas a exactidão e aptidão de utilização;


i) proteger os meios de inspecção, medição e ensaio, incluindo o
material de ensaio e o software de ensaio, contra alterações
que possam invalidar as condições de calibragem.


O fornecedor, para dispor de um sistema da qualidade que cumpra com a
norma ISO 9001, deve ser capaz de garantir que todos os instrumentos de
medida que determinam variáveis críticas do processo, e os equipamentos de
inspecção e ensaio que controlam a conformidade do produto ou serviço
comprado ou contratado pelo cliente, com os requisitos especificados, se
encontram em perfeito estado de uso e dentro das medidas fiáveis entro dos
relativas a limites de tolerância prefixados.


O alcance deste ponto da norma inclui, não apenas os equipamentos de
inspecção utilizados para verificar a conformidade dos produtos finais, mas
também os utilizados no design dos produtos ou serviços, na recepção de
matérias primas e auxiliares que possam afectar a qualidade dos produtos
finais, e a dos aparelhos que medem e controlam as variáveis críticas do
processo.


Para dar cumprimento ao estipulado na norma o fornecedor deve:


inventariar numa relação os instrumentos de medida, e
equipamentos de inspecção e ensaio que devam ser calibrados.
Elaborar e manter actualizado um registo individual dos
instrumentos e equipamentos de calibragem obrigatória, de modo
que assegure a qualquer momento a rastreabilidade da
calibragem.
Estabelecer os procedimentos ou instruções de calibragem
específicos daqueles instrumentos ou equipamentos de medição e
ensaio que o fornecedor calibra internamente com os seus
meios.
Executar o Plano de Calibragem dos instrumentos e equipamentos
de medição e ensaio recolhidos no mesmo.


Os instrumentos e equipamentos de medição incluídos no plano de
calibragem, cuja medida esteja fora dos limites especificados ou tenha
caducado o prazo de validade da calibragem, se etiquetarão e identificarão
convenientemente para impedir o seu uso como equipamento de medição de
variáveis críticas do processo, ou de inspecção e ensaio de características
relacionadas directamente com a qualidade do mesmo.




ESTADO DE INSPECÇÃO E ENSAIO (4.12)


O estado de inspecção e ensaio do produto deve ser identificado através de
meios adequados, que indiquem a conformidade o não-conformidade do produto
relativamente às inspecções e ensaios realizados. A identificação do estado
de inspecção e ensaio deve ser mantida como definido no plano da qualidade
e/o nos procedimentos documentados ao longo da produção, instalação e
assistência após venda do produto, para assegurar que apenas o produto
aprovado nas inspecções e nos ensaios requeridos (o cuja liberação é
autorizada sob condições especiais) é expedido, utilizado o instalado.


O fornecedor deverá dispor de procedimentos documentados de como
identificar o estado em que se encontra a verificação da qualidade de
matérias primas e produtos em cada uma das fases do processo de fabricação.


O objectivo que persegue esse ponto da norma ISO 9001 é garantir que o
fornecedor não introduza no seu processo produtivo matérias primas cuja
qualidade não está controlada, ou que não cumpram com as especificações da
qualidade estabelecidas pelo seu fornecedor. A mesma garantia deve ter o
fornecedor com os produtos intermédios de fabricação, e em especial com os
produtos terminados para evitar a colocação no mercado de produtos não
conformes. Para conseguir o anteriormente exposto o fornecedor deve
conhecer em todo o momento se as matérias primas, e os produtos intermédios
e finais passaram os controlos da qualidade estabelecidos, tenham sido
recusados, ou estejam pendentes de inspecção. A forma de identificação
empregue pelo fornecedor deve ser clara e simples, e estar amplamente
difundida entre os operários para assegurar que não se cometem erros de
identificação sobre o estado de inspecção.




CONTROLO DO PRODUTO NÃO CONFORME (4.13)


Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para assegurar que o produto não-conforme com os requisitos
especificados é impedido de ser utilizado ou instalado inadvertidamente. O
controlo deve providenciar a identificação, documentação, avaliação,
segregação (quando praticável), destino do produto não-conforme e
notificação aos sectores envolvidos.


Análise e tratamento do produto não-conforme. Devem ser definidas a
responsabilidade pela análise e a autoridade para tratamento do produto não-
conforme.


O produto não-conforme deve ser analisado de acordo com os procedimentos
documentados, podendo ser:


a) retocado/reprocessado para cumprir os requisitos
especificados, ou
b) aceite sob condições especiais, com o sem reparação, ou
c) reclassificado para outras aplicações, ou
d) rejeitado ou eliminado.


Quando exigido pelo contrato, a proposta de utilização ou reparação de um
produto que não esteja conforme com os requisitos especificados deve ser
comunicada para aceitação sob condições especiais, ao cliente ou seu
representante. A descrição da não-conformidade que tenha sido aceite e das
reparações, deve ser registada para mostrar a condição real.


O produto reparado e/ou retocado deve ser reinspeccionado de acordo com o
plano da qualidade e/ou procedimentos documentados.


Os produtos detectados como "não conformes" durante a recepção do
fornecimento, e ao longo do processo produtivo, devem ser controlados pelo
fornecedor para evitar o seu uso nos processos de fabricação e a entrega ao
cliente de produtos ou serviços afectados por aqueles.


O controlo dos produtos não conformes inclui actividades tais como: a
marcação ou identificação do produto, quando esteja avariado, para evitar o
seu uso, ou a entrega ao cliente. Nos casos em que seja possível, os
produtos não conformes devem separar-se dos conformes e armazenar-se em
zonas ou recipientes habilitados para o efeito para evitar o seu uso por
erro ou engano.


Todos os produtos não conformes devem documentar-se com uma informação na
qual o fornecedor analisa as possíveis causas que originaram a aparição do
produto não conforme, até determinar a causa que o ocasionou. No final da
informação se deverá decidir como registo, o destino final que se dará ao
produto não conforme. A actividade de documentar as não conformidades que
se traduzem pela existência de produtos não conformes é de vital
importância para o funcionamento de um sistema da qualidade eficaz, e o
fornecedor deve pôr especial cuidado na elaboração dos registos de não
conformidade.


O destino que se pode dar a um produto não conforme é:


Utilizá-lo tal como está, quando o fornecedor considere que
não afecta a qualidade final do produto. Sempre se precisará
de uma autorização escrita, de um representante do fornecedor
com capacidade para isso, na qual se precisará o período de
validade da autorização, a quantidade de produto abrangida
pela autorização e a utilização específica a que o produto se
destina.
Quando se trata de produtos terminados a autorização deve ser dada
pelo cliente, antes da entrega, e se conhece com o nome de "concessão".
Reprocessar o produto, o modificá-lo, e verificar de novo de
acordo com as instruções, e a supervisão de responsáveis
autorizados do fornecedor.
Recusar o produto para o uso previsto, esta circunstancia se
identificará convenientemente e o produto se enviará, quando
seja possível, à área de recusados para sua tratamento
posterior, que pode passar desde a devolução ao fornecedor,
quando se trate de uma matéria prima comprada, até a
degradação do produto o sua eliminação como resíduo o sucata.


As responsabilidades no tratamento de produtos não conformes, e as
instruções operativas para levar a cabo se deverão documentar pelo
fornecedor em procedimentos escritos.


É aconselhável estender o tratamento das não conformidades, e a
análise das causas que as originam, a todas aquelas situações, nas que no
existindo produtos no conformes, existe um incumprimento do estabelecido
formalmente pelo sistema de garantia da qualidade.


ACÇÕES CORRECTIVAS E PREVENTIVAS (4.14)


Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para a implementação de acções correctivas e preventivas.


Quaisquer acções correctivas o preventivas executadas para eliminar as
causas reais o potenciais de não-conformidades devem ter o grau adequado à
dimensão dos problemas e ser proporcionais aos riscos previsíveis.
O fornecedor deve implementar e registar quaisquer alterações aos
procedimentos documentados que resultem das acções correctivas e
preventivas.


Acções correctivas. Os procedimentos para acções correctivas devem
incluir:


a) tratamento efectivo das reclamações do cliente e dos
relatórios de não-conformidade do produto;
b) investigação das causas de não-conformidade relativas ao
produto, aos processos e ao sistema da qualidade e registo dos
resultados das investigações;
c) determinação das acções correctivas necessárias à eliminação
das causas de não-conformidades;
d) aplicação dos meios de controlo para assegurar que são
desencadeadas acções correctivas e que as mesmas são eficazes.


Acções preventivas. Os procedimentos para acções preventivas devem
compreender:


a) o uso de fontes adequadas de informação, tais como processos e
operações que afectam a qualidade do produto, condições
especiais, resultados de auditorias, registos da qualidade,
relatórios de assistência e de reclamações de clientes, para
detectar, analisar e eliminar as causas potenciais de não-
conformidades;
b) a determinação dos passos necessários para lidar com quaisquer
problemas que requeiram acções preventivas;
c) o desencadeamento das acções preventivas e a aplicação dos
meios de controle para assegurar a sua eficácia;
d) a garantia de que as informações relevantes sobre as acções
desenvolvidas são submetidas à direcção para revisão.


O fornecedor deverá definir e documentar por escrito a sistemática de
comportamento para o estudo e implantação das acções correctivas que
impeçam a repetição das não conformidades, e as acções preventivas que
evitem a aparição de não conformidades potenciais. Quando do análise de
uma não conformidade se desprenda a conveniência de implantar uma acção
correctiva que evite a repetição da mesma, e elimine a causa raiz que a
originou, o fornecedor deverá propor a implantação da acção correctiva que
deverá estar convenientemente estudada e supervisada para assegurar sua
eficácia.


Quando a proposta de acção correctiva obrigue a realizar
investimentos, sua gestão e aprovação seguirão os mesmos trâmites que os
estabelecidos para outros tipos de investimento.


Quando sejam várias as unidades organizativas do fornecedor, que se
vêem afectadas pela acção correctiva proposta, é conveniente a criação de
um grupo de trabalho no qual estejam representadas as unidades o
actividades afectadas, e que coordenado pelo responsável do sistema da
qualidade analise as proposta de acção correctiva antes de sua aprovação, e
coordene a implantação da mesma uma vez aprovada.


Sempre que como consequência do estudo e análise dos registos da
qualidade do sistema, da informação de retorno que o fornecedor recebe de
seus clientes, o das actividades de supervisão do sistema realizadas pelo
fornecedor (auditorias internas) o externas (auditorias de certificação)
se detectem situações potenciais de não conformidade, o fornecedor está
obrigado pela norma a realizar estudos tendentes a determinar qual é a
acção preventiva que no futuro evite que as potenciais não conformidades se
convertam em reais.


O sistema a seguir para a proposta, aprovação, implantação e
verificação das acções preventivas é o mesmo que o utilizado pelo
fornecedor para a gestão das acções correctivas.


As acções correctivas o preventivas das que no se derivem mudanças
permanentes na organização do fornecedor, se devem implantar de imediato, e
realizar de forma coordenada a execução dos trabalhos necessários entre a
unidade responsável da não conformidade, e que assim deve constar no
informe de não conformidade, e a unidade organizativa responsável da
implantação, que muitas vezes no coincidem.


Quando a implantação de uma acção correctiva o preventiva provoque
mudanças permanentes na organização do sistema da qualidade do fornecedor o
na forma de levar a cabo as actividades relacionadas com a qualidade de
seus produtos o serviços, o fornecedor deve revisar as instruções de
trabalho, manuais de operação, especificações de produtos o serviços, e
outra norma do sistema antes de dar por finalizada a implantação da acção
correctiva o preventiva.


A seguir a uma acção correctiva o preventiva, o fornecedor é obrigado
a verificar a eficácia das mesmas mediante as técnicas que formalmente
tenha estabelecidas, se a eficácia da acção correctiva o preventiva no
permite evitar a aparição de novas não conformidades reais o potenciais o
fornecedor deverá revisar o processo de identificação de causes raízes e
propor novas acções correctivas.


Quando se produzam não conformidades na recepção de produtos o
serviços por parte do fornecedor este, na comunicação ao seu subcontratado
dos desvios encontrados no fornecimento, deverá solicitar que o informe da
causa que originou o desvio, das acções correctivas que irá a tomar para
evitar sua repetição e da data prevista para a implantação das mesmas. Se
o fornecedor realiza auditorias periódicas a seus subfornecedores deverá
verificar que as acções correctivas foram implantadas.


MANUSEAMENTO, ARMAZENAMENTO, PRESERVAÇÃO E EXPEDIÇÃO (4.15)


Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para o manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e
preservação do produto.


Manuseamento. O fornecedor deve providenciar métodos e meios de
manuseamento que evitem danos o deterioração do produto.


Armazenamento. O fornecedor deve utilizar áreas o recintos designados
para armazenamento que previnam a danificação o deterioração do produto que
aguarda utilização o expedição. Devem ser estipulados métodos apropriados
para autorizar a recepção e a expedição nessas áreas. O estado do produto
armazenado deve ser avaliado a intervalos apropriados, para detectar
deterioração.


Embalagem. O fornecedor deve controlar os processos de embalagem,
acondicionamento e marcação (incluindo os materiais usados) na extensão
necessária para assegurar a conformidade com os requisitos especificados.


Preservação. O fornecedor deve aplicar os métodos apropriados para a
preservação e segregação do produto enquanto ele estiver sob o seu
controlo.


Expedição. O fornecedor deve providenciar a protecção da qualidade do
produto depois da inspecção e dos ensaios finais. Quando especificado
contratualmente, esta protecção deve ser estendida até à entrega no
destino.


O fornecedor deverá assegurar que a qualidade dos produtos, que
consegue durante o processo de fabricação, no se deteriora durante as
actividades posteriores previas a entrega ao cliente, tais como
armazenamento, manipulação, transporte e entrega ao cliente.


Todas estas actividades deverão estar suportadas documentalmente em
manuais o procedimentos, para garantir que se levam a cabo sem produzir
deterioro da qualidade conseguida durante a fabricação do produto.


Na manipulação de produtos se deverá pôr especial cuidado, no caso de
graneis, em evitar a mistura não desejada de produtos conformes e não
conformes. É corrente que um erro na manipulação provoque a contaminação
de produto conforme com a conseguinte perda económica.


Para a manipulação de produtos será obrigado o uso dos equipamentos de
segurança e protecção pessoal requeridos pela legislação e aconselhados
pelas boas práticas de saúde laboral.


A manipulação de matérias primas, produtos intermédios e finais, se
deverá fazer sempre de acordo com os procedimentos estabelecidos pelo
fornecedor.


O armazenamento dos produtos e matérias primas se deverá realizar de
acordo com procedimentos documentados que evitem a deterioração antes da
entrega ao cliente.


O armazenamento de produtos a granel, sólidos o líquidos, se realizará
em silos o tanques perfeitamente identificados para assegurar
inequivocamente sua correspondência com as características dos produtos que
contêm.


Os produtos descarregados armazenam-se sempre em zonas especificamente
destinadas para isso e protegidas daquelas inclemências do tempo que possam
danificar a sua qualidade. Se seguirão os procedimentos e instruções de
operação estabelecidas documentalmente pelo fornecedor para a marcação,
estiva e protecção dos produtos descarregados.


Nas zonas de armazenamento que estarão perfeitamente delimitadas e
sinalizadas, existirão lugares destinados ao armazenamento de produtos não
conformes o aguardando inspecção.


Quando os produtos possam sofrer mudanças em seus características com
o decorrer do tempo, o fornecedor deverá assegurar a rotação dos armazéns
para evitar pôr no mercado produtos no conformes, do mesmo modo e quando
proceda deverá arbitrar procedimentos de análise e controlo da qualidade
nos produtos armazenados.


O envasado e etiquetado de produtos deve ser considerado pelo
fornecedor, como uma actividade mais de sua processo de fabricação e como
tal deverá estar regulada procedimentalmente, para assegurar que se cumpre
toda a regulamentação legal exigível, e que a qualidade do produto uma vez
envasado se mantém inalterável. Os materiais utilizados para a embalagem e
expedição dos produtos devem ter a consideração de produtos que afectam a
qualidade dos produtos que o fornecedor entrega e portanto devem ser
submetidos ao que estabelece o requisito 3.13 da Norma ISO 9001 "Qualidade
nas Compras".


Quando o produto que o fornecedor entrega, deve ser colocado por este
nas instalações do seu cliente, o fornecedor deve assegurar que as
condições, e os meios utilizados no transporte, no afectam a qualidade dos
produtos.


Os meios de transporte subfornecedores pelo fornecedor para a entrega
dos produtos a seus clientes, quando proceda, deverão ser inspeccionados de
acordo com procedimentos estabelecidos para assegurar que:


Está em vigor a documentação exigível que os autoriza legalmente para
o transporte do produto correspondente.
Reúnem tecnicamente as condições exigidas pela lei no caso de
transporte de produtos especiais, afectados por exigências
regulamentares.
Quando os produtos se transportam a granel em contentores ou
cisternas, o fornecedor deverá inspeccionar os meios de transporte
para assegurar a limpeza dos mesmos e evitar a contaminação dos
produtos a transportar.


A carga dos produtos se deverá levar a cabo pelo fornecedor, o
supervisada por este, para evitar qualquer deterioração dos produtos,
contaminações o derrames no caso de produtos transportados a granel, o
golpes, roturas o rasgos nas embalagens, que possam danificar a
apresentação o dificultem a identificação.


Os produtos expedidos deverão ser acompanhados de toda a documentação
que legalmente seja exigível, e daquela acordada contratualmente entre o
fornecedor e o cliente (documento de entrega, certificado de qualidade,
amostras do produto, instruções de segurança no transporte, etc.)


Quando contratualmente o exijam as relações cliente-fornecedor, este
último deverá conservar amostras invioláveis dos fornecimentos realizados
para verificação em caso de reclamação, e para a realização de ensaios para
identificar causas de não conformidades por falhas externas.


Nos produtos fabricados por lotes e embalados, deverá figurar na
embalagem sempre o número do lote a que pertence com o objecto de assegurar
a rastreabilidade e analisar em profundidade as não conformidades que se
possam produzir como consequência de reclamações dos clientes.


CONTROLO DOS REGISTOS DA QUALIDADE (4.16)


O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para
identificação, compilação, indexação, acesso, arquivo, armazenamento,
manutenção e inutilização dos registos da qualidade.


Os registos da qualidade devem ser mantidos para demonstrar a
conformidade com os requisitos especificados e a operacionalidade do
sistema da qualidade. Os registos da qualidade pertinentes, oriundos dos
subfornecedores, devem fazer parte desses dados.


Todos os registos da qualidade devem ser legíveis e devem ser
guardados e mantidos de tal forma que possam ser prontamente encontrados,
em instalações que proporcionem um ambiente adequado para prevenir danos,
deterioração e perdas. Devem ser estabelecidos e registados os tempos de
retenção dos registos da qualidade. Quando contratualmente acordado, os
registos da qualidade devem estar disponíveis para avaliação pelo cliente o
seu representante, por um período de tempo objecto de acordo.


Este ponto da norma está relacionado com a exigência ao fornecedor de
dispor de registos que permitam demonstrar que se conseguiu a qualidade
solicitada pelo cliente, como que se cumpriram todos os requisitos que o
sistema da qualidade (normas, procedimentos, instruções operativas,
manuais, etc.,) exige. Outra função muito importante dos registos da
qualidade é proporcionar informação para o estudo da qualidade real obtida,
sua comparação com a qualidade exigida, os desvios produzidos, a
necessidade de acções correctivas o preventivas, e a comprovação de sua
efectividade.


É conveniente que o fornecedor indique em cada um dos capítulos do seu
Manual de Qualidade e nos procedimentos, uma relação dos registos
considerados necessários para garantir a qualidade dos produtos o dos
serviços e o bom funcionamento do sistema de garantia da qualidade.


O fornecedor deverá pôr especial cuidado em assegurar que para cada um
dos registos da qualidade se dispõe da informação seguinte:


Identificação clara e explícita de sua objecto.
Natureza dos controlos, e observações realizados
Resultados obtidos
Data, nome o número de identificação, e firma da pessoa que preenche a
folha de registo, ou a base de dados informática.




Para cada um dos registos o fornecedor deverá nomear um responsável do
seu arquivo e conservação durante o tempo definido pelo fornecedor no seu
manual da qualidade, ou o que contratualmente haja acordado com sua
cliente. Estes registos que deverão manter-se acessíveis tanto aos
clientes como a as entidades certificadoras, deverão estar protegidos de
dano, perdas e deterioro. No caso de registos em bases de dados
informáticas se deverá manter copias de segurança.


AUDITORIAS DA QUALIDADE INTERNAS (4.17)


O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentos para o
planeamento e implementação da auditorias da qualidade internas, a fim de
verificar se as actividades relativas à qualidade e os resultados
associados estão conformes com as disposições previstas e determinar a
eficácia do sistema da qualidade.


As auditorias da qualidade internas devem ser programadas em função da
natureza e importância da actividade a auditar. Devem ser conduzidas por
pessoas independentes daquelas que tenham responsabilidade directa nas
actividades a auditar.


Os resultados das auditorias devem ser registados e levados ao
conhecimento dos responsáveis da área auditada. Os responsáveis dessa área
devem desenvolver atempadamente as acções correctivas relativamente às
deficiências detectadas na auditoria.


As actividades de seguimento das auditorias devem englobar a
verificação e o registo da implantação e da eficácia das acções correctivas
tomadas.


Este ponto da norma estabelece a necessidade de que o fornecedor
audite internamente as actividades relacionadas com a qualidade dos
produtos que fabrica o dos serviços que presta para:


Verificar que todas as actividades relativas ao sistema da qualidade
se realizam de acordo com o indicado no Manual de Qualidade e nos
procedimentos que o desenvolvem.
Assegurar que os requisitos do sistema da qualidade são os adequados a
as necessidades cambiantes dos clientes.
Detectar e identificar pontos débeis do sistema.
Verificar a eficácia das acções correctivas e preventivas implantadas
como consequência de não conformidades por reclamações de clientes, o
para eliminar as deficiências referidas em auditorias anteriores.


A responsabilidade da gestão do plano de auditorias, que é necessário
levar a cabo pelo fornecedor para dar cumprimento ao estabelecido na ISO
9001, recai no responsável designado pela direcção para a gestão do
sistema, e inclui realizar as seguintes actividades:


- Propor à Direcção o Plano Anual de Auditorias Internas para
sua aprovação
- Elaborar o programa detalhado das auditorias incluídas no
plano aprovado.
- Formar, capacitar e nomear as equipas auditoras que devem
levar a cabo as auditorias. Para auditar as actividades
desenvolvidas pelo responsável da gestão do sistema, é prática
habitual que seja a Direcção quem designe o auditor que ha de
levar a cabo a auditoria.
- Colaborar com os responsáveis das unidades organizativas
auditivas no análise das não conformidades detectadas e na
proposta das acções correctivas.
- Verificar a implantação das acções correctivas aprovadas que
evitem a repetição das não conformidades
- Distribuir à Direcção copia dos informes finais de todas as
auditorias realizadas para sua informação, e como documentação
para a revisão detalhada do sistema pela direcção, que é uma
exigência da norma ISO 9001.


Alguns casos nos que é aconselhável incluir auditorias extraordinárias
no plano anual de auditorias, são os seguintes;


Quando se tivessem realizado mudanças importantes nos
processos produtivos, ou de prestação de serviços.
Quando se produzam mudanças substanciais na organização do
fornecedor.
Quando se produzam revisões importantes da norma do sistema.


Para a realização de uma auditoria a equipa auditora elaborará uma
lista de assuntos a certificar a partir da norma que seja de aplicação à
unidade da actividade a auditar. Sempre se devem ter também em conta as
exigências expressas no Manual de Qualidade, e os desvios detectados em
auditorias anteriores que sugeriram que se procedesse à implantação de
acções correctivas ou preventivas nessa unidade organizativa, ou nessa
actividade.


Ao responsável da unidade organizativa a auditar deve-se comunicar
formalmente a data da auditoria, o alcance da mesma (norma a auditar), e o
auditor ou a equipa auditora que a vai realizar.


Uma vez finalizada a auditoria, os desvios o não conformidades
encontradas se devem comentar com o responsável da unidade organizativa o
actividade auditada, este deve propor para cada uma de elas uma acção
correctiva que a juízo do auditor evite a repetição da não conformidade em
auditorias posteriores. Se não for possível estabelecer na reunião final
de auditoria as acções correctivas, o responsável da unidade o actividade
auditada deverá comprometer-se a uma data cerrada para remitir as proposta
de acções correctivas, e sua data de implantação.


Toda a documentação relacionada com o desenvolvimento do plano anual
de auditorias se conservará pelo responsável de gerir o sistema da
qualidade, que a aportará para a revisão do sistema pela direcção.


FORMAÇÃO (4.18)


O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados
para identificar as necessidades de formação e providenciar a formação de
todas as pessoas que exerçam actividades com incidência sobre a qualidade.
O pessoal encarregado da execução de tarefas específicas deve ser
qualificado segundo uma adequada formação de base, formação complementar
e/o experiência apropriada, conforme requerido. Devem ser mantidos os
registos adequados, relativamente à formação.


O fornecedor deve assegurar a seus clientes que todas as actividades e
tarefas relacionadas com a qualidade, se realizam por pessoal devidamente
qualificado para o qual deverá ter definidos os conhecimentos básicos e
específicos destes postos de trabalho, e se procede as provas que é preciso
superar para aceder ao posto.


O fornecedor deverá planificar anualmente as necessidades de
formação do pessoal que realiza actividades relacionadas com a qualidade
dos produtos e serviços que vende o presta, e programar acções formativas
para actualização o revisão de conhecimentos técnicos, métodos de trabalho,
normas internas etc. Na elaboração do plano anual de formação se deve
incluir sempre as acções formativas recomendadas como consequência de não
conformidades.


A unidade responsável da gestão dos recursos humanos do fornecedor, será
a responsável de manter actualizada uma ficha de cada um dos membros de sua
estrutura organizativa na qual fiquem registados: diplomas, nível de
conhecimentos, trajectória profissional, formação básica e específica
recebida, e quanta informação seja necessária para acreditar
convenientemente sua qualificação.


Este registo deverá conservar-se até à finalização da vida laboral
do indivíduo.


ASSISTÊNCIA APÓS VENDA (4.19)


Quando o serviço após venda estiver especificado no contrato, o
fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para a sua
realização, verificação e informação de que o mesmo satisfaz os requisitos
especificados.


Este ponto da norma somente será de aplicar àqueles subfornecedores
que nas condições contratuais com os clientes incluem cláusulas de
assistência técnica e reparação de avarias posteriores à entrega ou
instalação de um produto.


A norma exige que nestes casos o fornecedor deve dispor de
procedimentos escritos nos quais documente a forma em que leva a cabo o
serviço após venda, e fixe as responsabilidades das unidades organizativas
que o devem realizar. Estes procedimentos devem ser auditados internamente
como mais uma actividade relacionada com a qualidade.


TÉCNICAS ESTATÍSTICAS (4.20)


Identificação da necessidade. O fornecedor deve identificar a necessidade
de técnicas estatísticas requeridas para estabelecer, controlar e verificar
a capacidade dos processos e as características do produto.


Procedimentos. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para implementar e controlar a aplicação das técnicas
estatísticas.


As flutuações na informação que dão os processos do fornecedor são
causadas por um grande número de pequenas variações ou diferenças. A
experiência demonstra que é possível descobrir e estudar estas diferenças
por meio de cálculos baseados em leis estatísticas.


O fornecedor deve utilizar estas técnicas para a análise, seguimento e
controlo das variáveis que afectam directamente a qualidade dos produtos
que fabrica o os serviços que presta. De igual modo as técnicas
estatísticas devem permitir ao fornecedor medir a capacidade de seus
processos.


As técnicas estatísticas que o fornecedor identifique como
apropriadas, dentro de sua organização, para os cometidos mencionados com
anterioridade, deverão estar documentadas tanto em sua forma de aplicação
a casos específicos, como indicados os registos a que dão origem, e as
unidades organizativas responsáveis da sua aplicação. Poderá ser exigível
contratualmente pelo cliente ao fornecedor, informação estatística que
justifique que as variáveis críticas de um processo se mantiveram sob
controlo durante o tempo em que decorreu a fabricação do produto, objecto
da entrega.

EN-ISO 9001:1994

ÍNDICE
0. INTRODUÇÃO
1. OBJECTO E CAMPO DE APLICAÇÃO
2. NORMAS PARA CONSULTA
3. DEFINIÇÕES
4. REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE
1. Responsabilidades da direcção
2. Sistema da qualidade
3. Revisão do contrato
4. Controlo do design
5. Controlo da documentação e dos dados
6. Compras
7. Controlo dos produtos fornecidos pelos clientes
8. Identificação e rastreabilidade dos produtos
9. Controlo dos processos
10. Inspecção e ensaio
11. Controlo dos equipamentos de inspecção, medição e ensaio
12. Estado de inspecção e ensaio
13. Controlo dos produtos não conformes
14. Acções correctivas e preventivas
15. Manipulação, armazenamento, embalagem, conservação e entrega
16. Controlo dos registos da qualidade
17. Auditorias internas da qualidade
18. Formação
19. Serviço após venda
20. Técnicas estatísticas

EN-ISO 9002:1994

ÍNDICE (()
0 INTRODUÇÃO
1 OBJECTO E CAMPO DE APLICAÇÃO
2 NORMAS PARA CONSULTA
3 DEFINIÇÕES
4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE
4.1 Responsabilidades da direcção
4.2 Sistema da qualidade
4.3 Revisão do contrato
4.4 Não aplicável
4.5 Controlo da documentação e dos dados
4.6 Compras
4.7 Controlo dos produtos fornecidos pelos clientes
4.8 Identificação e rastreabilidade dos produtos
4.9 Controlo dos processos
4.10 Inspecção e ensaio
4.11 Controlo dos equipamentos de inspecção, medição e ensaio
4.12 Estado de inspecção e ensaio
4.13 Controlo dos produtos não conformes
4.14 Acções correctivas e preventivas
4.15 Manipulação, armazenamento, embalagem, conservação e entrega
4.16 Controlo dos registos da qualidade
4.17 Auditorias internas da qualidade
4.18 Formação
4.19 Serviço após venda
4.20 Técnicas estatísticas

EN-ISO 9003:1994

ÍNDICE(()
0. INTRODUÇÃO
1. OBJECTO E CAMPO DE APLICAÇÃO
2. NORMAS PARA CONSULTA
3. DEFINIÇÕES
4. REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE:
1. Responsabilidades da direcção
2. Sistema da qualidade
3. Revisão do contrato
4. Controlo do design
5. Controlo da documentação e dos dados
6. Compras
7. Controlo dos produtos fornecidos pelos clientes
8. Identificação e rastreabilidade dos produtos
9. Controlo dos processos
10. Inspecção e ensaio
11. Controlo dos equipamentos de inspecção, medição e ensaio
12. Estado de inspecção e ensaio
13. Controlo dos produtos não conformes
14. Acções correctivas e preventivas
15. Manipulação, armazenamento, embalagem, conservação e entrega
16. Controlo dos registos da qualidade
17. Auditorias internas da qualidade
18. Formação
19. Serviço após venda
20. Técnicas estatísticas










(() Os números dos capítulos coincidem nas três normas EN-ISO 9001, EN-ISO
9002 e EN-ISO 9003. Os que não são aplicáveis nesta norma indicam-se
expressamente.

(() Os números dos capítulos coincidem nas três normas EN-ISO 9001, EN-ISO
9002 e EN-ISO 9003. Os que não são aplicáveis nesta norma indicam-se
expressamente.

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SITUAÇÃO
DE
PRE-PEDIDO

Compra/ pedido

Tempo entre o pedido e a entrega

Embalagem/
apresentação

Entrega

Investigação
de mercado

Informação procedente da investigação

Serviço Após-venda


Figura 1

Fases da relação fornecedor-cliente

Qualidade de Desenho
DISEÑO

Q. Óptima

VALOR
Custo







CUSTO DE
Qualidade

VALOR DO PRODUTO

Figura 2

Qualidade de desenho


Custos
totais

CUSTOS POR UNIDADE DE PRODUTO ACEITE

Custos
de falhas

Custos de
Controlo



% DEFEITUOSOS

Qualidade Óptima

Figura 3


Qualidade[1]"(./opž ¬ÊÍÐÛÜÝõö V ] ^ u
v üìáÔáÄ·©áž?á áxápiážá`QFQhÐ`-5?CJ\?aJjhÐ`-5?CJU\?aJh.
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Valor
Percebido

Qualid.diferencial Custo competitivo

Cliente satisfeito

Negocio
Maior

Qualidade da organização

Concentração no cliente

Qualidadedotrabalho